Embed Size (px)
Citation preview
Focus op resultaat! ikv PTOW
HR-deelnetwerk PTOW 12 maart 2015
Programma 9u – 12u: Focus op Resultaat!
• Kadering binnen plaats- en tijdsonafhankelijk werken (PTOW)Gerda Serbruyns (AgO) [email protected]
• Hoe de focus op resultaat meten? Indra De Pelsmaeker (dMOW) [email protected] Gerda Serbruyns (AgO) ) [email protected]
• Ervaringen met prestatiemeetsystemen: Helena De Clercq (dBZ) [email protected]
Guy Geerens (Kind en Gezin) [email protected]
Pieter Deturck (ANB) [email protected]
• Hoe evidence based is performance measurement? Maxime Loose (AgO) [email protected]
• Vervolgtraject
• Varia
Kadering PTOW-deelnetwerk* hr-netwerk 18 juni: toelichting omzendbrief ptow.
http://www.bestuurszaken.be/hr-deelnetwerk-18-juni-plaats-en-tijdsonafhankelijk-werken
3D-netwerk afdelinsghoofden: 23 september: thema: Het Nieuwe Werken in de praktijk.Contactpersoon: [email protected]
hr-seminarie 17/10: hr als business partner in PTOWhttp://www.bestuurszaken.be/programma-hr-seminarie
* hr-deelnetwerk: 3 december: business case PTOW.http://www.bestuurszaken.be/ptow-alles-start-met-een-goede-business-casehttp://www.bestuurszaken.be/toolbox/plaats-en-tijdsonafhankelijk-werken/stappenplan
PTOW: een verhaal van … 7 B’s
BricksBytes
(Brains &) Behaviour
Bills
Business
Buy-in
Benefits
Een verhaal van … P & T
5
Verschillende toepassingen:
Plaatsonafhankelijk werken:Kantoor + Telewerken prestaties + +Tijdsonafhankelijk werken: Tijdsregistratie + Tijdsonafhankelijk werken prestaties
Een projectmatige aanpak
Kadering PTOW binnen HNW
• Visienota:http://www.bestuurszaken.be/het-nieuwe-werken-hnw
• Omzendbrief PTOW:http://www.bestuurszaken.be/plaats-en-tijdsonafhankelijk-werken
Wat staat in de PTOW-omzendbrief ?
• Bij tijdsonafhankelijk werken zijn niet de uren waarop het personeelslid werkt van belang, maar wel het resultaat dat wordt behaald.
• Voordelen voor de organisatie zijn dat er efficiënter en resultaatgerichter wordt gewerkt.
• Tijdsonafhankelijk werken kan leidinggevenden aanmoedigen om te evolueren naar prestatiebeoordeling van hun personeelsleden.
• De personeelsleden zelf krijgen meer flexibiliteit en ze worden beoordeeld op basis van resultaten en de manier waarop die bereikt worden.
• De afspraken die leidinggevenden en medewerkers daarover maken vallen onder het entiteitsspecifieke beleid.
Ondersteuning door AgO
• Toolbox: stappenplan: http://www.bestuurszaken.be/toolbox/plaats-en-tijdsonafhankelijk-werken/stappenplan
• Advies en begeleiding pilootprojecten [email protected]
• Ondersteuningsaanbod voor medewerkers en leidinggevenden:
18/11/2014 Inspiratiedag Leg de Link
Ondersteuning door AgO
Toelichting: Patricia Van den Bossche:[email protected]
• geplande opleidingen – aanbieders nog niet gekend• Opleidingen te organiseren in open aanbod, en ‘in
house’ – in entiteit• PTOW komt vooral aan bod in
prestatiemanagement en resultaatgericht leidinggeven
Prestatiemanagement
Doelgroep: leidinggevenden van alle niveaus
Doelstellingen: deelnemers kennen de principes van prestatiemanagement en kunnen deze toepassen in de verschillende een-op-een gesprekken uit de prestatiemanagementcyclus. Zij kunnen prestatiemanagement inzetten om de resultaten te behalen.
Peoplemanagement
• Leidinggeven aan een team: teamontwikkeling en teamdynamiek,
werkverdeling op teamniveau, teamvergaderingen
• Resultaatgericht leidinggeven, resultaten halen met beschikbare mensen, leiding geven op afstand, leiding geven aan telewerkers Doelstelling: deelnemers kunnen de individuele competenties van de teamleden en de collectieve competenties van het team identificeren en deze inzetten om de resultaten te behalen. Zij kunnen omgaan met verschillende generaties op de werkvloer, en kunnen hun leiderschap toepassen in een context van plaats- en tijdsonafhankelijk werken: sturen op resultaat, leidinggeven op afstand en aan telewerkers.
Organisatieontwikkeling
• leidinggeven in verandering: de deelnemers kunnen verandermanagement toepassen in
het eigen team, en een verandering op orga ni satieniveau implementeren in het eigen team. Zij kunnen de verschil len de actoren begeleiden bij hun engagement en een interactie- en com municatieplan voor alle betrokken actoren op stellen. Zij weten hoe ze rekening moeten houden met de verschillende belanghebbenden bij de verandering.
• Ondernemerschap/innoveren: deelnemers weten om te gaan met de paradoxen ruimte geven aansturen, controle vertrouwen. Zij ondersteunen en stimuleren het innoverend vermogen van zichzelf, het team en de medewerkers.
• Doelstellingenmanagement: Deelnemers kunnen de strategische doelstellingen vertalen (doelstellingencascade) én vanuit de praktijk input leveren voor het beleid. Zij kennen de principes van belanghebbendenmanagement en weten deze hierbij gepast in te zetten.
• Werken aan een waardengedreven organisatie: deelnemers kennen de waarden van de Vlaamse overheid en weten hoe ze deze inzetten om te werken aan een waardengedreven organisatie
Intervisie voor ervaren leidinggevenden
Doelgroep: ervaren leidinggevenden, ingedeeld per niveau. Voor ope rationeel leidinggevenden wordt de intervisie op entiteitsniveau geo r ganiseerd, voor lager- en middenkader op niveau Vlaamse overheid.
Doelstelling: deelnemers bespreken eigen cases rond leiderschap, zij leren van elkaar, verhogen het lerend vermogen van zichzelf en de or ga nisatie
Vragen• Behaviour: Ook kader, met extra aandacht voor overgangsfase.
Hoe maak je personeelsleden (en leidinggevenden) daar klaar voor?
• Behaviour: Ondersteuning door HR van de leidinggevenden bij leidinggeven op afstand.
• Behaviour: Hoe leidinggevenden ontwikkelen in het leidinggeven in een PTOW-omgeving?
Zie AgO-aanbod. Ook op maat van entiteiten. • Bytes: Mogelijkheden op vlak van multimedia: vergaderen via
Skype enz.. Ook: ICT platform zodat kan 'ingelogd' worden op de werkplaats en zodat men 'virtueel' zichtbaar is voor het personeel op kantoor.Op te nemen in PTOW-netwerk rond thema Samenwerken.
Vragen• Tijdsregistratie: Afschaffen prikplicht: Wat wordt er gedaan met
mensen die overuren presteren en met recup werken? (bij seizoensgebonden werk). Info op pagina’s PTOW. Suggestie om netwerk te organiseren ivm tijdsonafhankelijk werken.
• Tijdsonafhankelijk werken: Er is uitdrukkelijk sprake van plaats- én TIJDSonafhankelijk werken, maar in welke mate wordt er in realiteit TIJDSonafhankelijk gewerkt? Wat m.b.t. het respecteren van stamtijden? Het verzekeren van de dienst tijdens de diensturen?
Suggestie om netwerk te organiseren specifiek over tijdsonafhankelijk werken.
Hoe de focus op resultaat meten?
Indra De Pelsmaeker (dMOW)Project Het Nieuwe Werken
Gerda Serbruyns (AgO)P&O-traject VAC Brussel
Project “Het Nieuwe Werken”
Departement Mobiliteit en Openbare Werken
12.03.2015
Aanpak• Diverse werkgroep samengesteld
• Toolbox PTOW
• Stap 1: analyse van de huidige situatie op de deelfacetten van PTOW en HNW ~ maturiteitsscan
• Aan de hand van een vragenlijst en interviews met alle afdelingshoofden
Vragenlijst PTOW Kantooromgeving
Plaatsonafhankelijk werken (telewerken)
Prikklok, tijdsregistratie en tijdonafhankelijk werken
Resultaatgericht werken
IT-middelen, digitalisering en archivering
Resultaatgericht werkenVraag:
Bestaat er momenteel binnen uw entiteit een cultuur van “resultaatgericht werken”?
Waarom ? Waarom niet ?
“Resultaatgericht werken” Vragen:
1. Worden doelstellingen geformuleerd voor elk personeelslid? Zo ja, welke doelstellingen (ontwikkelingsgerichte, resultaatgerichte…)?
2. Worden de resultaten/doelstellingen van de personeelsleden, naast PLOEG, nog op andere manieren (formeel) opgevolgd? Zo ja, welke?
3. Vindt u PLOEG een handig en nuttig instrument om doelstellingen op te volgen? Voor wat gebruikt u PLOEG voornamelijk?
4. Vindt u het voor elke functie even gemakkelijk/moeilijk om de resultaten/doelstellingen te formuleren èn op te volgen? Zijn de gebruikte systemen even gemakkelijk voor elk personeelslid?
“Resultaatgericht werken”6. Worden de resultaten (doelstellingen) anders opgevolgd bij een telewerkdag
dan bij een werkdag op kantoor? En hoe anders?
7. Om de hoeveel tijd worden de resultaten van de personeelsleden opgevolgd (dagelijks, wekelijks, maandelijks, jaarlijks of andere)?
8. Krijgen personeelsleden scores op de beoordeelde competenties en doelstellingen?
Algemene bevindingen• Er is een cultuur van resultaatgericht werken aanwezig, maar kan nog
geoptimaliseerd worden
• Naast het formele evaluatiesysteem PLOEG, worden er ook andere opvolgingstools gebruikt (Excel, tijdsregistratiesystemen, doelstellingscascade, regelmatige face-to-face gesprekken, teamoverleg, …)
• PLOEG = eerder instrument om het globaal presteren van een personeelslid te beoordelen, maar is minder geschikt om korte termijn doelstellingen op te volgen
• Leidinggevenden zijn zoekende naar de juiste balans tussen ‘vrijheid en autonomie’ geven en ‘controleren, opvolgen van resultaten’
• Resultaten worden op een telewerkdag vaak anders (meer) opgevolgd dan op een gewone werkdag op kantoor
Wat we leerden? Specifiek
wat betekent nu eigenlijk resultaatgericht werken?
Algemeen zeer nuttig om een huidige analyse te doen op
PTOW
Verfijning vragenlijst is nodig
Dient voornamelijk als input om de kloofanalyse te maken
P&O-traject VAC Brussel
• P&O-werkgroep VAC Brussel: voorbereidend PTOW-traject.
Traject 2014 – 2017: AS IS-situatie PTOW verhuizende entiteiten:
Excel-maturiteitscheck. Light versie.
Maturiteitschecklist (1)• Identificatieluik:
• PTOW: – PTOW-toepassingen: 4 toepassingen open kantoor / telewerken / tijdsregistratie / tijdsonafhankelijk werken
– Het Nieuwe Werken in het algemeen:• Wat realiseren ?
– Klantgerichtheid– Resultaatgerichtheid– Personeelsgerichtheid (samenwerken)– Andere
• Hoe realiseren ? – Leidinggeven– Medewerkers– Cultuur en Waarden– Efficiëntie– Digitalisering / IT– Budgetten– Andere
Maturiteitschecklist (2)
Resultaatgerichtheid:
• Wordt er gewerkt met een doelstellingenmanagement? (Is dit doorvertaald naar een teamniveau / functieniveau en/of individueel niveau?)
• Wordt er gewerkt met een vorm van prestatiemanagement (bv. PLOEG)?
• Worden de resultaten opgevolgd en hoe wordt daarover gerapporteerd? Op de verschillende niveaus?
Bevindingen (1)16 verhuizende entiteiten gevraagd om Exel-maturiteitschecklist in te vullen. Experiment !
Bevindingen:- Helft van entiteiten heeft ingevuld- Bedoeling bevraging is onduidelijk ! - Vorm: excel-kolommen zijn te klein, want het is niet steeds een ja /
neen-verhaal- Invullers staan er weigerachtig tegenover, sommigen willen niet
invullen of vullen het anders in dan bevragers het zien,...- Moeilijk om in te vullen door entiteiten in transitie: fusie, inkanteling …
Bevindingen (2) Identificatieluik:Suggestie: niet manueel invullen. Personeelsgegevens: terug te vinden in Vlimpers. Eenmalig rapport te trekken vanuit Vlimpers.
PTOW-luik:Liever vertrekken vanuit AS IS van de 4 PTOW- toepassingen.
Antwoorden ivm Resultaatgerichtheid:- doelstellingenmanagement: ja - Prestatiemanagement / PLOEG: ja - Opvolging / rapportering: - ad hoc- Pita / MODO; Traject; Jira.
Voorbeeld uitgebreide checklist (1)• Heeft de entiteit een missie / visie / waarden ? • Is er een beheersovereenkomst / managementovereenkomst ? • Zijn er jaarondernemingsplannen ?• Zijn doelstellingen SMART geformuleerd ? • Zijn er kwantitatieve en kwalitatieve indicatoren bepaald per
doelstelling ?• Zijn er te behalen resultaten bepaald ? • Zijn er opvolgingssystemen / rapporteringssystemen per
resultaat ? Op organisatieniveau ? afdelingsniveau ? teamniveau ? functieniveau ? (bv. PITA/MODO ?)
• Wat zijn kernprocessen van de entiteit ? • Is er een kerntakenplan ? • Zijn de processen in kaart gebracht en tot op detailniveau
(functieniveau) beschreven ?
Voorbeeld uitgebreide checklist (2)
• Is er een cascade van doelstellingen (doorvertaling tot op functieniveau en individuele doelstellingen) ?
• Zijn er up to date functiebeschrijvingen voor alle personeelsleden ?
• Is er een prestatiemanagementcyclus (cfr. PLOEG)? • Wordt die ook toegepast ?• Is er ondersteuning / opleiding voor de
leidinggevenden / medewerkers bij toepassing van die cyclus ?
• Is er kwaliteitsbewaking op de toepassing van de prestatiemanagementcyclus ?
Conclusies ?
* Voor P&O-werkgroep VAC Brussel: als werkdocument werkte deze maturiteitschecklist niet.
* Vervolg: • alternatieven voor bevraging via checklist:
bv. opmaken SWOT in een workshopformule
• checklist: - inhoud: - verder te verfijnen op maat van Vlaamse overheid.
- afstemming met TPOW readiness cockpit (ism Antwerp Management School)
- vorm: digitaal ? Interviews ?
Ervaringen met prestatiemeetsystemen:
Helena De Clercq (dBZ)Resultaatgerichtheid
Guy Geerens (Kind en Gezin)Teamevaluaties en Planning
Pieter Deturck (ANB)Vereenvoudiging PLOEG voor groenarbeiders
12 MAART 2015
HELENA DE CLERCQ
HTTP://WWW.BESTUURSZAKEN.BE/GOEDE-PRAKTIJKEN-PLOEG
HR-deelnetwerk PTOWResultaatgerichtheid
Agenda
38
• Hoe weten personeelsleden wat van hen verwacht wordt?• Hoe weten personeelsleden wat prioritair is binnen hun
taken?• Hoe kunnen ze aankaarten dat er iets mis aan het lopen is?
• Met een systeem?
Doelstellingen ?! – Indicatoren ?!
Functiebeschrijving/PLOEGVlaamse Regering:- regeerakkoord- beleidsnota- beleidsbrieven- beslissingen VR
Doelstellingen om het departement en de eigen afdelingte organiseren
Ad hoc opdrachten
KernprocessenVlaamse administratie- omzendbrieven- beslissingen horizontale werkgroepen/overlegfora
Orde brengen in al wat op personeelsleden afkomt…
Projecten
SLA’s
Wat wilden we bereiken?
40
• Een systeem bouwen dat resultaatgerichtheid ondersteunt• Cascade van doelstellingen:
• Operationele indicatoren• Projecten
• Op vlak van organisatie en op vlak van individu• SMART plannen• Resultaten opvolgen in 1 systeem• Ondersteuning van PLOEG: plannen, opvolgen en rapporteren• Ondersteuning van rapportering over de entiteit
• … en tijdschrijven mogelijk maakt
Hoe pakten we het aan?
41
• Inhoudelijk uitdenken van systeem
• Technisch uitwerken
• Gebruikers informeren
Impact op resultaatgerichtheid?
42
• Heel nuttig van in groep te plannen:• Bijdrage aan geheel werd beter zichtbaar• Uitersten werden afgevlakt• Samenwerking werd zichtbaar• Overlappingen kwamen aan het licht• SMART plannen, maakt goede afspreken
• Maar goed plannen is slechts opstapje:• Er moet een echte cultuur van PLOEG zijn, anders
momentopname• Opvolgen moet kans bieden tot bijsturen
Impact op resultaatgerichtheid?
43
• Leiderschap …• Leidinggevenden moeten in ‘SMART’ geloven• Planning moet gedurende jaar aangepast worden• Info uit ‘tijdschrijven’ moet gebruikt worden
• Systeem maakt het gemakkelijk of juist niet?:• Niet voldoende gebruiksvriendelijk, dan ziet men er tegen op• Gebruiken voor wat het dient• Technisch systeem of papieren sjabloon, het kan maar hulp-
middel zijn, de impact zit hem in de cultuur en het bespreken
Wat waren hinderpalen?
44
• Technisch: systeem kon gebruiksvriendelijker (2 systemen)
• Individu: what’s in it for me?
• Leidinggevende: moetroutine worden… eerstveel inspanning, dan pas resultaat
Conclusie
45
• Eigenlijk bestaan er veel systemen en procedures• Eigenlijk gaat het allemaal binnen de huidige regels
• MAAR: • Zowel leidinggevende als personeelslid moet het DOEN• Iedereen • Telkens weer• En tot in de juiste mate
(niet te weinig, maar ook niet te veel)
Deelnetwerk HRM 12 maart 2015Guy Geerens
PTOWteamevaluaties en -planning
KlantenMaatschappij
PolitiekTechnologie
Personeels-leden Waarden
brains
bricksbites
Mentale omgeving‘cultuur’
Fysieke omgeving‘kantoor’
Virtuele omgeving‘processe’
brainsafspraken
Waarden en
omgangs-vormen
Focus op resultaat
Overleg-vormen
zelfsturingLeider-schap
Focus op resultaten
MissieVisie
WaardenStrategie
OndernemingsplanAfdelingsplan
ProjectenDienstverlening
AfdelingsvisieTeamcharterWaardenTeamplan dashboardsDienstverlening S.L.A.’s
Teamplanning en -evaluatieIndividuele
plannenAfdelings-
planTeam-charter Teamplan Zelf-
evaluatie
Projecten / dashboardDienstverlening / S.L.A.’s
Waarden / charterExtra’s
Op voorhandFeitelijke
teams Draaiboek Proces-begeleider
Info verzamelen
Kwalitatiefen kwantitatiefDe grote lijnen
Waarderende benadering
Wat deden we goed?Welke resultaten hebben we toch maar mooi gehaald?Waar waardeerden we elkaar?Waar hadden we elkaar nodig?
Ev. Wanneer zag ik je floreren? Wanneer heb ik je erg gewaardeerd?
+-
+/-
Dromen en wensen
Waar kunnen we winnen?Wat zou nu eens geweldig zijn?Daaraan heeft onze klant nood!
Ik droom van ….
Wat wil jij daarvoor geven?Wat heb je nog nodig?
Wie vraag je daarbij welke steun?
Nieuwe plannen
Nieuwe actiesNieuwe projectenAndere diensten
Noodzakelijke teamcompetenties
Wie wil wat trekken?Wie springt mee op de kar?
Welke bijdrage kan je geven?
AMORE
Zelforganisatie
Afronden
Prestatiemanagement
ProjectoverlegWeekplanningAfdelingsvergaderingDashboardsOpen agendaDagplanning bij PTOW
Wanneer individuele evaluaties ?
Op vraag van personeelslidOp vraag van leidinggevendeBij afwezigheid op de teamevaluatie en -planningBij (dreigend) onvoldoende presterenBij andere periodes
Wat we leerden ?
Evaluatie:65% Gemakkelijk en met vertrouwenSluit aan bij gebruik / geen verzetOndersteuning minimaal: opleiding, buddies, intranet, inspiratieboxSteun van sociale partnersGeen juridische problemen (VPS deel IV, hfd 1 en 2)Voorbereiding ½ dag tot 2 uurtjes
Aandachtspunten: AMORE en SMART Benoemen van problemen Individuele nuances
Vereenvoudiging ploeg voor groenarbeiders
63
HR netwerk, maart 2015
TTheorie
64
Missie
Resultaatgerichte doelstellingen medewerkers ANB (PLOEG)
Regeerakkoord/Beleidsnota/ Meerjaren-
begroting/ Milieubeleidsplan
Strategische organisatiedoelstellingen
Beleidsbrief/ Begroting/ Milieujaarprogramma
Operationele organisatiedoelstellingen
Processen en Projecten
Visie
Missie
Resultaatgerichte doelstellingen medewerkers ANB (PLOEG)
Regeerakkoord/Beleidsnota/ Meerjaren-
begroting/ Milieubeleidsplan
Strategische organisatiedoelstellingen
Beleidsbrief/ Begroting/ Milieujaarprogramma
Operationele organisatiedoelstellingen
Processen en Projecten
Visie
Missie
Resultaatgerichte doelstellingen medewerkers ANB (PLOEG)
Regeerakkoord/Beleidsnota/ Meerjaren-
begroting/ Milieubeleidsplan
Strategische organisatiedoelstellingen
Beleidsbrief/ Begroting/ Milieujaarprogramma
Operationele organisatiedoelstellingen
Processen en Projecten
Visie
competenties
resultaatgebiedenfunctioneren
Ontwikkelen
Plannen &beoordelen
Belonen
RekruterenRESULTAAT
STRATEGIE
competenties
resultaatgebiedenfunctioneren
Ontwikkelen
Plannen &beoordelen
Belonen
RekruterenRESULTAAT
STRATEGIE
Praktijkjaarlijks ritueel was demotiverend en contraproductiefveel administratieop het terrein werd anders gepland:
weekplanningdigitale opvolging viaPlanning en Opvolging BeheerWerken (POBW)functioneren, fierheid en specialisatie als groep hangt samen met resultaat
65
Wetenschap
resultaten van prestatiemanagement ??focus op externe bijdrage
harde indicatoren als doelstellingmaar wel beïnvloedbaarwordt vertaald in taken/opdrachten
duur cycli en frequentie opvolging zijn afhankelijk van soort functie
66
Ploeg als groepHoe
directe feedback van ploegbaas en collega’swekelijks wordt de planning voor de komende week besprokenploegbaas onderhandelt met opdrachtgeversOpvolging gebeurt digitaal
Waaromploeg heeft invloed op de opdrachtEen ploeg die aan elkaar hangt presteert beter cycli en terugkoppeling aangepast aan functie
67
Zelfsturing …
Feedback & monitoringOnmiddelijk
heeft de groep de weekplanning gehaald? Redenen van overtreffen of niet halen van weekplanning worden collectief besproken. competenties: directe feedback is het schouderklopje en meer, maar ook de correctieve feedback
Monitoringdigitaal systeem voor opvolging
68
Gericht op bijdrage
Individuele klemtonenHoe
2 keer per jaar gesprek van ½ uurBeperkt verslag: 2 alinea’s, later te recupereren voor eindverslag
Waaromgelegenheid geven om dingen bespreekbaar te maken die moeilijker in groep aangekaart kunnen worden individuele ontwikkeling
69
BaanboetserenTalent
Verslagresultaten
globale evaluatie per ploeg via een score. De score weerspiegelt het al dan niet halen van de opéénvolgende weekplanningen. motivering: zie POBW. als er meer of minder dan verwacht gescoord wordt, moet de globale score expliciet worden toegelicht.
competenties: globale evaluatie per individu en niet per competentie of per ploeg. in het verslag worden de korte verslagjes uit de individuele gesprekken opgenomen
70
ProbleemsituatiesHR ondersteunt
individueleevaluatie
weekplanning
71
Groep Bilateraal ondersteuning
erns
trgra
ad
Meer informatie?Website AgO, samenvatting Helena De Clercq
http://www.bestuurszaken.be/goede-praktijken-PLOEG
72
Toch nog even overOutput, outcome, prestatie en resultaat
Prestatie: Wat je doetVb. Kilometer weg leggen
Output: wat het gevolg is van wat je doet, zaken die we produceren
Vb. een bijkomend kilometer wegOutcome: De bredere impact van wat je gedaan
hebt, de voordelen die klanten krijgen door de output
Vb. Betere doorstroom van verkeerResultaat: output & outcome?Moeilijk onderscheid
Output of outcome, afhankelijk aan wie je het vraagt
Prestatiemanagement & -evaluatie
Is relevant en belangrijk:Motiveren van medewerkersBeoordelen en evalueren van medewerkersSturen in de ‘juiste’ richtingInschatten klaar voor een stap hogerop, een grotere uitdaging?Inschatten nood aan ontwikkelen competenties….
Prestatiemanagement & -evaluatie
Is niet gemakkelijkEn gebeurt in de praktijk vaak niet goed
Prestatiebeoordeling is het zwarte schaap van HRM90% van de prestatiebeoordelingssystemen functioneren niet goed
Er is geen “heilige graal” van prestatiemanagement
Er zijn wel manieren om het beter te doen
Prestatiemanagement2 hoofdprocessen
Goede en juiste informatie verzamelen over de prestaties van een medewerker
De prestatiebeoordeling communiceren zodat de medewerker beter kan presteren
Informatie verzamelenDit maakt het beter:
Definieer de verwachte job prestaties:Afgestemd op de doelen van de organisatie
Verwacht gedrag en output moet bijdragen aan de strategische doelstellingen van de organisatie
Taakvereisten zijn belangrijkMaar ook de waarden van de organisatie
Welk gedrag verwachten we (organisational citizenship behaviour)Wat willen we zeker niet zien (counter productive work behaviour)
Goede definitie, maakt een evaluatie op basis van volledige informatie mogelijk
Informatie verzamelenDit maakt het beter:
Vaststelling:U bent een slechte beoordelaarIk ook trouwens
Vaststelling:Als iemand je mening vraagt over een filmIs het moeilijk iets zinvol te zeggen als je hem niet gezien hebt
Vaststelling:Hoe langer de tijd tussen geobserveerd gedrag en de beoordeling ervanHoe minder accuraat de beoordeling
Informatie verzamelenDit maakt het beter:
Observeer en noteer regelmatigMaak prestatiecategorieën, helpt bij het organiseren en structureren van observatiesHou een log/dagboek bij met opvallende positieve/negatieve gebeurtenissen
Gebruik meerdere feedback bronnenMaar ook zij zijn slechte beoordelaars20 a 30% van de variatie in oordelen is te wijten aan de beoordeelaar
Informatie verzamelenDit maakt het beter:
Gebruik beoordelingsinstrumenten gebaseerd op gedrag
Heldere omschrijvingen van verwacht gedragMet een duidelijke beoordelingsschaalMaak het instrument samen met de stakeholders
…Eventueel aangevuld met resultaatsbeoordelingMaar niet eenvoudig: beschrijven van duidelijke resultaten waar de medewerker zelf volledig controlle over heeft.
Train beoordelaarsGeef regelmatig informeel feedback
Creëer een ondersteunende feedback-omgeving
Voorzie de mogelijkheid tot feedback over het bereiken van het doel
CommunicerenOm de prestaties te verbeteren
Goal settingPrestatiebeoordeling wordt meer effectief als nadien doelen worden gesteld
Doelstelling die werkt
Het is duidelijk wat te bereiken is De doelstelling
is uitdagend, moeilijk te realiseren
Creëer betrokkenheid van uitvoerders op de doelstelling
Eenvoudig en niet in conflict met andere doelen
CommunicerenOm de prestaties te verbeteren
Wederzijdse communicatieGeef de medewerker de kans om de relevante prestatiedimensies te kennenGeef mee dat de beoordeling gebaseerd is op een representatief ‘staal’ van gedragingenVoorzie de mogelijkheid tot input van de medewerker zelf
Als positief, leg uit waarom dit bijdraagt aan de doelstellingen van de organisatie. Focus op acties en gedrag, niet op persoonlijkheidAls negatief, als de doelstelling niet behaald werd, vraag waaromEr zouden geen verrassingen mogen zijn
CommunicerenOm de prestaties te verbeteren
Vraag een zelf-beoordelingIdeaal gebeurt deze op dezelfde manier als de beoordeling door de managerKan misverstanden uitklarenHeeft gevoel van ‘fairness’
De manager als coachDe manager zou op een continue basis medewerkers van feedback moeten voorzien en coachen in de ‘juiste’ richting
Samengevat
Prestatiemanagement is niet gemakkelijkEr is geen beste aanpakMaar wel manieren om het beter te doenDoor goed informatie te verzamelen
Prestaties definiëren, regelmatig observeren en noteren, meerdere bronnen in schakelen, gedrag gebaseerde instrumenten, eventueel resultaatsgericht, beoordelaars trainen en een ondersteunende feedbackomgeving.
En goed te communicerenDoelen stellen, wederzijds communiceren, zelfbeoordeling, de manager als coach
Meer lezen?Handboek Human resources Management, Filip Lievens ,p255
en volgendeHandbook principles of organisational behavior, indespensable
knowledge for evidence based management, Locke, p85 en volgende en p161 en volgende
"In evaluatie werken best practices niet", peoplesphere n°81, januari 2014, Frederik Anseel
http://fanseel.be/wp-content/uploads/2014/01/PS81_Anseel.pdf
"Most HR-data is bad data", Harvard Bussiness Review, 9 february 2015, Marcus Buckingham
https://hbr.org/2015/02/most-hr-data-is-bad-data/"Een ondersteunende feedbackomgeving leidt tot meer
jobtevredenheid" , Over.Werk, Steunpunt WSE, Frederik anseel & Filip Lievens, , 2007
http://www.steunpuntwse.be/system/files/overwerk_2007_3-4_23.pdf
Vragen (1)• Hoe resultaatgericht sturen zonder in louter controle te vervallen? Zie presentatie Maxime voor theoretisch kader en cases PLOEG voor voorbeelden. De acceptatie ligt ook grotendeels in buy-in van de personeelsleden. Zij hebben vaak ook behoefte aan goede afspraken wat er van hen verwacht wordt.
• Hoe reageren medewerkers op een prestatiemeetsysteem: ervaren ze minder of net meer controle?
(is niet echt aan bod gekomen). Wel ervaren ze vaak een toegenomen administratieve werklast als zij moeten rapporteren. Vraag is echter waarom ze meer moeten rapporteren als ze volgens PTOW werken, dan als ze op kantoor zijn. Weten we nu waarmee ze zich bezighouden en tot welke resultaten dit leidt? In principe zou de resultaatgerichtheid ook zonder PTOW moeten benadrukt worden.
Vragen (2)• Klasse werkt momenteel al sterk volgens de principes van resultaatgericht
werken. Vooral het zorgen voor realistische takenpakketten is echter vaak een uitdaging. Hoe zorg je ervoor dat mensen niet overbelast worden? Hoe maak je het vaststellen van (over)belasting zo objectief mogelijk (want werkbelasting is ook vaak een individuele en dus subjectieve beleving)? Hoe meet en volg je dit op?
(is niet aan bod gekomen, behalve het positief effect van de groepsdruk)
• Binnen AWV vraagt het management in het kader van de invoering van PTOW naar 'meetfactoren' om te 'meten' of iemand zijn job goed uitoefent. Voor een aantal functies (bv. dossiersbehandelaars) is het haalbaar om effectief te behalen cijfers (x dossiers op ... tijd) voorop te gaan stellen. Voor een heel aantal functies ligt het echter wel wat moeilijker... Hoe hieraan te beginnen?
O.a. via projectopvolging (opvolgen van de vooropgesteldetimings).
Vragen (3)
• Hoe wordt resultaat gedefinieerd? Zie presentatie Maxime.
• Hoe kan je het best resultaten meten? Komt aan bod in een volgende sessie – zie ook presentatie Maxime. Deze sessie gaf ook hoe je met personeelsleden afspreekt welke resultaten je van hen verwacht en hoe deze ook kunnen opgevolgd worden. Er kwam kort aan bod op welke manier PLOEG kan bijdragen aan deze opvolging.
• Hoe weten we zeker dat wat we meten, het juiste is? Komt aan bod in een volgende sessie – zie ook presentatie Maxime.
• Welke outcome meten en op welke manier? Komt aan bod in een volgende sessie – zie ook presentatie Maxime
Vragen (4)• Ik ben geïnteresseerd in het zo systematisch mogelijk opvatten van prestatiemeting. De
PLOEG-cyclus is in zekere zin systematisch, maar op jaarbasis. PTOW vereist een prestatiemeting die de vinger aan een relatief sneller kloppende pols kan houden.
Zie presentaties Helena, Guy en Pieter voor link tussen PLOEG en tussentijdse opvolging van prestaties. PLOEG sluit immers niet uit dat mensen tussentijds opgevolgd worden. Het is zelfs beter dat de leidinggevenden de vinger aan de pols houden en dit meenemen in PLOEG. Dit kwam ook tot uiting in de uiteenzetting van Maxime.
• Wat met functiehouders die omwille van functie-inhoud niet kunnen deelnemen aan PTOW? ik denk hier aan arbeiders, onthaalbedienden, modelbeproevers,... zijn er incentives mogelijk om ook voor deze mensen een of andere vorm van flexibiliteit aan te bieden?
Zie presentatie Pieter voor voorbeeld hoe andere groepen op een andere manier kunnen plannen. Zij kunnen bijvoorbeeld ook starten met zelfroosteren, en meer zelfsturend werken, waardoor ze zelf meer impact hebben op hun werktijden.
• Waar kan ik naast praktische kennis ook de theoretische kennis terugvinden mbt dit thema? Zie presentatie Maxime, theoretische basis over de case MODO/PITA gebracht door Helena is ook bij haar of bij [email protected] op te vragen.
Conclusie ?
Vervolgtraject (1)
• Verwerken input uit PTOW-deelnetwerk 12/03
• Capteren goede praktijken, o.a. via evaluatieformulier ? Bv. Ontwerp-draaiboek PLOEG (+ PTOW?). Feedback tegen 30 maart. Wordt opgevraagd via evaluatieformulier.
• Verwerken documenten in PTOW-toolboxLinken naar presentaties en bijkomende info.
Vervolgtraject (2)• Thema volgend netwerk: juni 2015 ?
– Vervolg Focus op Resultaat ? Hoe resultaten meten ?Voorstel om dit eventueel samen op te nemen met netwerk Organisatiebeheersing, vanuit organisatieperspectief.+ goede praktijken (VLM ? Toerisme Vlaanderen?)
- Andere thema’s ? Andere initiatieven ? suggestie: PTOW en integriteit (+ netwerk integriteit?)
wordt opgevraagd via evaluatieformulier.
Varia
