Upload
docong
View
220
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
15/01/2016
1
Fondamenti di Organizzazione Aziendalee e
Modelli organizzativi per l’innovazione
1
Principali contenuti del modulo
1. Le Teorie Organizzative
2. Strutture organizzative formali
3. Strutture organizzative per l’Innovazione
4. L’Organizzazione “a Matrice”
5. Il Project Manager
2
j g
15/01/2016
2
1. Le Teorie Organizzative
OrganigrammaCriticità
Il Project Manager
Organizzazione
L’organizzazione: definizioneProprietà caratteristica degli individui per mezzo della quale un individuo esplica la propria esistenza in funzione di un organismo superiore che lo comprende
l’unione fa la forza
di t
4
coordinamento
divisione dei compiti
controllo
15/01/2016
3
Le Teorie organizzative
La Rivoluzione Industriale innesca l’inizio della La Rivoluzione Industriale innesca l’inizio della Organizzazione d’’Impresa
Smith (1776) – La produttività dell’operaio aumenta con la suddivisione del lavoro e con la specializzazione
Babbage (1832) – Vantaggi derivanti dalla divisione del lavoro (tempi d’apprendimento, sprechi, abilità)
5
( p pp , p , ) Ure (1835) – sistema di fabbrica come integrazione di
‘sistema di individui’ e ‘sistema di macchine’ Marx (1867) – impresa come sistema integrato di
macchine (macchinismo).
Le Teorie organizzative
XX sec – nuove e grandi invenzioni
N i i li i i ti Nuove esigenze: razionalizzazione organizzativa
Taylor, 1895 – Organizzazione scientifica del lavoroObiettivo: aumentare l’efficienza del sistema
produttivo
Task Management standardizzazione
6
Task Management - standardizzazione
Organizzazione: da gerarchica a funzionale
15/01/2016
4
Le Teorie organizzative
Fayol, 1908 – le funzioni aziendaliTecniche commerciali finanziarie di sicurezzaTecniche, commerciali, finanziarie, di sicurezza,
contabili e amministrativeAmministrazione: gestione (pianificazione,
organizzazione, comando, controllo, coordinamento)
Mayo, 1924 – aspetti sociali nell’ organizzazione aziendale
Weber Burocrazia e organizzazione formale
7
Weber - Burocrazia e organizzazione formale Simon, 1957 – Informazione e decisione
Le Teorie organizzative
Woodward, 1965 – Impresa come sistema aperto adattamento alle situazioni tecnologicheaperto – adattamento alle situazioni tecnologiche produttive
Ashby (1956) e Beer (1972) – fronteggiare la complessità attraverso:Ridurre la complessità, semplificarla, renderla
più ordinata
8
più ordinataAumentare la capacità di controllo, di
comprensione, di regolazione
15/01/2016
5
Elementi caratteristici dell’impresa
L’organizzazione: tecnicamente è un insieme di persone che si distribuiscono stabilmente mansioni, compiti,attività per conseguire uno scopo comune
Elementi caratteristici dell’impresa
Obiettivo
Risorse umane
Risorse materiali
Organizzazione
9
Ris. e Ob. sono elementi collegati da un insieme di attività interdipendenti, che devono essere ben definite nelle modalità di svolgimento
Perché l’azione del sistema impresa sia efficace occorre progettare una struttura organizzativa
Organizzazione
Complesso delle modalità
secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e viene realizzato il coordinamento fra tali
compiti (Mintzberg, 1985).
10
15/01/2016
6
Organizzazione
Compiti
Individui
Organizzazione formaleInsieme delle relazioni ufficiali e documentate tra i ruoli dell’organizzazione
Organizzazione informale
Organizzazione
11
Individui Organizzazione informaleInsieme dei rapporti non ufficiali che si creano all’interno di un gruppo di lavoro
Organizzazione formale
L’organizzazione formale è l’insieme di ruoli di
Compiti
Individui
Organizzazione formale
Organizzazione informale
Organizzazione
Elementi progettuali dell’organizzazione formale:Ruolo
L organizzazione formale è l insieme di ruoli, dinorme e di procedure che costituiscono lastruttura organizzativa
12
RuoloRelazioni
DelegaNorme Procedure
15/01/2016
7
Il fondamento dell’organizzazione formale
Suddivisione del lavoro (in funzione degli obiettivi da Suddivisione del lavoro (in funzione degli obiettivi da raggiungere)
Conseguente specializzazione Ruoli e funzioni
Norme e procedure che regolano il coordinamento
Scomposizione di azioni organizzative in attività più semplici –più facilmente attuabili e controllabili –
13
Aggregazione funzionale delle attività ed assegnazione di esse ad uno o più soggetti organizzativi Specializzazione
Livelli di complessità differenti
RuoloRuolo: comportamento atteso da chioccupa una posizione, in un contestoorganizzativo; posizione alla quale sonoattribuiti determinati compiti da svolgere(mansione) intrattenendo precisirapporti gli con altri ruoli.
L’autorità di ruolo: o formale, è il potere legittimo a svolgere le mansioni peresso previste e che consente di decidere, operare nell’azione pratica econtrollare i risultati prodotti
14
La responsabilità è la conoscenza dei problemi insiti nei compiti che siassumono, volontà di risolverli, necessità di dover dar conto del propriooperato
15/01/2016
8
Considerazioni sul ruolo formale
Autorità formale: ufficialmente imposta e delegabiledelegabileAutorità informale (o carismatica): insita
nella personalità dell’individuo Importanza dell’allineamento tra autorità
formale e informale (risultato: leadership –id i t tt t
15
una guida pienamente accettata e condivisa)
difformità risultanti
Delega = trasferimento del diritto ad operare
Processo di delega
Delegante Delegato
delega (trasferimento di autorità e responsabilità),
controllo sugli obiettivi
nel controllo
Delegato 1Ampiezza di controllo
16
Delegante
Delegato 1
Delegato 2
Delegato 3
capacità delegante
tipo autorità
relazioni tra i delegati
Numero dei rapporti
subordinati controllabili da
ciascun superiore diretto
15/01/2016
9
Norme e procedure
Norme e procedure: insieme di vincoli chelimitano l’azione dei ruoli e la loro autorità. Lenorme sono vincoli statici, mentre le proceduresono vincoli dinamici
Esempio norma: in ambito universitario, obbligodi richiedere l’autorizzazione al direttore deldipartimento prima di effettuare una missione
17
Esempio procedura: in ambito universitario,richiedere l’anticipo delle spese prima di effettuareuna missione
2 Le Strutture organizzative2. Le Strutture organizzative formali
Strutture ClassicheOrganigrammi
Strutture Differenziate
15/01/2016
10
Relazioni formali
Le relazioni formali sono le dipendenze li it t d fi it d id i t llesplicitamente definite ed evidenziate nella
organizazione per consentire il coordinamento ufficiale
Importanza della rappresentazione comprensione chiaradiffusione a tutti i livelli
19
Modelli relazionaliStrutture formali classiche
Gerarchiche, FunzionaliStrutture formali differenziate
Dipartimentali, Divisionali
Organigramma
Rappresentazione grafica della struttura organizzativa che evidenziagli organi aziendali e le relazioni che legano gli stessi
Diagramma a blocchi
gli organi aziendali e le relazioni che legano gli stessi
20
Evidenzia ruoli, scale gerarchiche di dipendenza, livelli di autorità,ampiezze di controllo
15/01/2016
11
area dove inserire
ruoli omogenei
-organigramma lineare verticale -
-organigramma lineare orizzontale -
21
orizzontale
Le norme dell’AFNOR specificano contenuti erappresentazione grafica degli organigrammi
Vantaggi
rappresentazione sintetica e immediata della realtà aziendale
i
rappresentazione statica di una realtà dinamica (necessità di aggiornamento)
Svantaggi
consente, in un certo momento dell’evoluzione del sistema, la visualizzazione dei collegamenti esistenti tra le varie posizioni
evidenzia i livelli di autorità e
agg o a e to)
non evidenzia relazioni tra gli organi diverse da quelle gerarchiche
non dà indicazioni sufficienti riguardo ai
22
responsabilità, le linee gerarchiche di comando e i loro canali di comunicazione
gcompiti svolti da ogni organo
15/01/2016
12
Strutture organizzative Differenziate
Struttura Dipartimentale (anche detta funzionale)
Struttura Divisionale Struttura Divisionale
Per prodotto
Per mercato o area geografica
Per progetti
……
Struttura organizzativa dipartimentale
DirezioneDirezione Generale
Struttura organizzativa dipartimentale
Unità funzionali
Direzione Personale
Oper.1
Direzione Produzione
Direzione Acquisti
Direzione Vendite
Oper.2 Oper.3 Oper.4
24
Unità operative
p p p p
Funzione aziendale = unità organizzativa che raggruppa tutti i problemi e le attività che investono la stessa area di gestione
15/01/2016
13
VANTAGGI
n chiarezza dei rapporti tra i diversi organi aziendali
n controllo dei costi delle diverse f i i
SVANTAGGI
n inadeguatezza a far fronte ad un aumento delle dimensioni aziendali
i id di t hifunzioni
n promozione di elevata specializzazione
n larga divisione del lavoro a livello direttivo
n rigido ordinamento gerarchico e forte accentramento decisionale
n rischio di eccessiva specializzazione
25
STRUTTURA ORGANIZZATIVA DIVISIONALE
Divisioni = combinazioni
3 criteri per il raggruppamento delle attività
produttive
26
gruppo di clientiprodotto
area geografica
15/01/2016
14
STRUTTURA ORGANIZZATIVA DIVISIONALE PER PRODOTTO
Direzione GeneraleDipartimenti funzionali Alta direzione
Divisione Prodotto A
Marketing Marketing
DivisioneProdotto B
Vendite
Promozione
Vendite
Promozione
Direzione divis.
27
Progettazione
Vendite
Progettazione
Vendite
Unità operative
Direzione generale
STRUTTURA ORGANIZZATIVA DIVISIONALE PER AREA GEOGRAFICA
g
Divisione Mercato 1 Divisione Mercato 2
Produzione Produzione
28
Produzione
Progettazione
Vendite
Produzione
Progettazione
Vendite
15/01/2016
15
Direzione generale
definisce strategie globali alloca risorse tra divisioni coordina pianifica e valuta le
Alta direzione
Divisione prodotto A
Produzione
Progetta ione
coordina, pianifica e valuta le divisioni
si occupa dell’amministrazione globale dell’azienda
verifica il rispetto dei limiti di autonomia finanziaria
controlla che le singole direzioni operino per il raggiungimento
29
Progettazione
Vendite
operino per il raggiungimento degli obiettivi loro assegnati
delega
Direzione generale
Divisione A definisce strategie di divisione di i ifi l t i
Direzioni divisionali
Divisione A
Produzione
Progettazione
Vendite
coordina, pianifica e valuta i dipartimenti funzionali
si occupa dell’amministrazione della divisione
dirige nel rispetto dei limiti imposti dalla direzione generale
viene delegata
30
Vendite “quasi impresa” data la sua autonomia decisionale
Divisioni funzionali o dipart. Operano all’interno delle deleghe
Coordinano, pianificano e valutano le unità operative
15/01/2016
16
in presenza di produzione diversificate, è una struttura ottimale
Vantaggi Svantaggi
maggiore possibilità che insorgano situazioni di conflittoottimale
maggiore flessibilità in aziende di grandi dimensioni (frammentazione in tante sub-aziende con propria autonomia)
sviluppa nei dirigenti capacità
conflitto
maggiori costi
necessità di potenziare il sistema informativo aziendale (elemento di supporto al decentramento decisionale e all’attività di
31
sviluppa nei dirigenti capacità gestionali globali
consente al vertice aziendale di concentrarsi sulle decisioni strategiche
decisionale e all attività di coordinamento)
3 Strutture organizzative per3. Strutture organizzative per l’innovazione
Strutture ClassicheOrganigrammi
Strutture Differenziate
15/01/2016
17
STRUTTURE ORGANIZZATIVE PER L’INNOVAZIONE
Task forceStruttura
organizzativa per progetto
Struttura organizzativa
33
Struttura organizzativa per matrice
Task force
temporanea temporaneacostituita da specialistiattivata in presenza di un
problema/obiettivo ben determinatoriduce i conflitti, mediante focalizzazione
34
sull’obiettivosmobilitata al conseguimento
dell’obiettivo
15/01/2016
18
Struttura organizzativa per progetto
Frequente ricorso a strutture di tipo task force
Struttura organizzativa per progetto
35
Progetto di dimensione economica e temporale notevole
Organizzazione per progetto
Top management
Finanza Marketing Produzione Project Management
p g
36
Unità di progettoTemporanea, di composizione variabile
15/01/2016
19
Struttura organizzativa per matrice
Programmi e progetti
produzioni con problemi unici e non ripetibili
Programmi e progetti complessi
37
organizzazione strutturata a matrice
Struttura organizzativa per matrice
manager funzionali
potere di gestione delle risorse
aziendali
Direzione generale
funzionali Direzione Generale
Commerciale Amministrativa Produzioneproject
manager
potere di coordinamento, controllo, programmazione dei progetti
servizi di staff
38
Direzione Progetti
Progetto 1
Progetto 2
15/01/2016
20
4. Organizzazione a Matrice
OrganigrammaCriticità
Il Project Manager
Inadeguatezza dell’organizzazione funzionale (dipartimentale) alla gestione per
Organizzazioni di progetto
( p ) g pprogetti
Operare per obiettivi e non per standardStruttura organizzativa “a matrice”Manager “di linea” e manager “di progetto”
Ing. Roberto Linzalone ®
15/01/2016
21
Dir. R&S
Dir. Progettaz.
Dir. Commerc.
Dir. Acquisti
Dir. Produzione
Dir. Ris.Umane
Dir. ……..
“Matrice debole” Dir. Generale
Manager Progetto 1
Manager Progetto 2
Manager Manager Progetto 3
Manager Progetto 4
Tratto continuo: autorità gerarchica
Tratteggio: sola influenza
Dir. R&S
Dir. Progettaz.
Dir. Commerc.
Dir. Acquisti
Dir. Produzione
Dir. Ris.Umane
Dir. ……..
Dir. Generale
“Matrice forte”
Manager Progetto 1
Manager Progetto 2
Manager Manager Progetto 3
Manager Progetto 4
Tratto continuo: autorità gerarchica
Tratteggio: sola influenza
15/01/2016
22
- “forte”:
• Concorrenza di più progetti sulla stessa risorsa
Criticità dell’organizzazione a “matrice”
• Necessità di un multi-project manager o dell’intervento della direzione generale.
- “debole”:
• Ambiguità del ruolo di project manager: responsabile unico del progetto, senza autorità f
Ing. Roberto Linzalone ®
formale
• Il ruolo del project manager è basato sull’influenza e non sul comando
Condizioni di successo della “matrice”
Condizioni socio-organizzative per un efficace impiego dell’organizzazione a matrice:impiego dell organizzazione a matrice:
• elevata comunicazione
• propensione al lavoro di gruppo
• capacità di operare per obiettivi (supportata da un sistema di ricompensa basato sul risultato)
Ing. Roberto Linzalone ®
• diffusione della delega e autonomia individuale
• approccio proattivo all’innovazione e al cambiamento
15/01/2016
23
Dir. R&S
Dir. Progettaz.
Dir. Commerc.
Dir. Acquisti
Dir. Produzione
Dir. Ris.Umane
Dir. ……..
“Matrice classica (Galbraith)Dir.
Generale
Manager Progetto 1
Manager Progetto 2
Manager
Direttore Progetti
Manager Progetto 3
Manager Progetto n
Tratto continuo: autorità gerarchica
Tratteggio: sola influenza
5. Il Project Manager
15/01/2016
24
Il Project manager: le attività
Individua, impegna e coordina le risorse
Ha la responsabilità del progetto ed è il “capo” del Ha la responsabilità del progetto ed è il capo del team di progetto (con o senza autorità formale)Organizza e sceglie il personale del gruppo di progettoPianifica le attivitàControlla lo svolgimento delle attivitàValuta il livello di raggiungimento degli obiettivigg g gDirige gli sforzi di tutti verso un’unica direzione (il raggiungimento degli obiettivi)
Ing. Roberto Linzalone ®
Il Project manager: le competenze
Ing. Roberto Linzalone ®
15/01/2016
25
duplice autorità dei responsabili di funzione e dei responsabili di progetto sugli
specialistispecialisti
49
coinvolgimento dello specialista in più progetti
Componenti di un’organizzazione che lavora per progetti
50
15/01/2016
26
Un progetto ha sempre bisogno di qualcuno che...
Il responsabile di progetto
• Organizzi e scelga il personale del gruppo di progetto• Pianifichi le attività• Controlli lo svolgimento delle attività• Valuti il livello di raggiungimento degli obiettivi• Diriga gli sforzi di tutti verso un’unica direzione (il raggiungimento degli obiettivi)
51
… dal momento iniziale fino al completamento...
La figura del project manager
52