Upload
shelflife-publishing-bv
View
252
Download
8
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Onafhankelijk maandblad voor managers in de levensmiddelenhandel en -industrie.
Citation preview
C1000-kandidaten: Bain, BC en Edeka ● Stads-
Deka naast Dirk/Bas/Digros ● Duurzaam vlees in
2020: zwart op wit, toch gedonder ● De nieuwe
C1000-folder ● Delhaize mislukt in Duitsland, leerstof
voor AH ● Carrefour Planet redt Carrefour niet
11
KATE BULL, van de volkssupermarkt
01 Cover 1 07-11-2011 14:11:59
Zorg dat u kunt voldoen aan
de vraag van de shopper en
laat Duyvis Tijgernootjes
Russian Roulette® van het
schap springen!
Eind augustus hebben wij Duyvis Tijgernootjes Russian
Roulette® geïntroduceerd: een uniek Tijgernootje met de
heerlijke smaak Nacho Cheese. Wat dit product extra bijzonder
maakt, is dat er naast de gewone Tijgernootjes® ook enkele
extreem pittige nootjes in de zak zitten*.
Het spannende is dat de consument niet kan zien welke de
pittige zijn. Maar hij proeft het wel! Dit spannende Tijgernootje
zal nieuwe kopers, met name jongeren en huishoudens met
kinderen, naar uw Pinda’s- en Notenschap trekken. Wij onder-
steunen Duyvis Tijgernootjes Russian Roulette® groots op tv,
via social media en bij u op de winkelvloer.
Meer informatie? Bel ons (030) 247 3811.
TIP
Deel de ambitie
“Meer spanning in het schap, meer kansen voor omzet…”
(Tessa van Breugel, Marketeer Duyvis)
*Ongeveer 10% van de nootjes is pittig, dit kan per zak verschillen.
02 Adv 2 07-11-2011 09:29:00
3FoodPersonality november 2011
INHOUD
4 Deze maand
5 Hoofdredactioneel: Leuren met C1000
7 Personality’s
8 Formulecijfers GfK
11 Met Pim op straat
11 Superkijken: Harm Jan van Dijk (Landmarkt)
12 Dirk/Bas/Digros en dan ook DekaVers in de stad?
15 EFMI: Hoe ver wil AH gaan?
16 Wat C1000 met die twee folders wil
18 Overeenkomst duurzaam vlees, toch gedonder
21 Ruzie met Rutte: Jonge werknemers en de bonden
22 Kate Bull begon met Th e People’s Supermarket
26 Delhaize mislukt in Duitsland, leerstof voor AH
28 Komt er ooit weer een Albert Heijn Bank?
29 Verberne: Bezieling versus begroting
26 Het nieuwe Heinz-onderzoekscentrum: ook voor de
handel
37 Formule-atlas: Albert Heijn
38 Bij Evelyn aan tafel: Dennis Teeken (Haribo)
44 De Oerse Molenbakker, hele keten ineen
47 Ammerlaan: Tuincentrum als nieuwe concurrent
52 Formules & Hemmes: El Corte Inglés, Lissabon
56 ‘Carrefour Planet gaat niet ver genoeg’
60 Supermarktrijken in de Quote
61 Locatienieuws
62 Suzette’s TM: Martijn de Bruijn (Red Bull)
64 Vleursvloer: Gooodyfooods in Zaandam
65 Productnieuws
12
30
16
28
22
44
03 inhoud 3 07-11-2011 15:54:52
4FoodPersonality november 2011
DEZE MAAND
recteur Ton van Veen onlangs - op het Nationaal
Food Congres - nog voor.
Ook Sligro heeft nog niet zo lang geleden te ken-
nen gegeven een volledige overname van C1000
niet te zien zitten. Er zou wel interesse in een deel
van het winkelbestand bestaan. Toch worden
nu zowel Jumbo als Sligro genoemd als serieuze
bieders op heel C1000.
Edeka En dan is er sprake van een serieus bod van
Edeka, de coöperatieve supermarktorganisatie die
met de formules Edeka, Netto en Spar marktlei-
der in Duitsland is. Het is voor het eerst sinds
het afscheid Tengelmann uit Nederland (met de
verkoop van A&P aan Schuitema, het huidige
C1000) dat er vanuit Duitsland weer belangstel-
ling bestaat voor de Nederlandse markt. Nou ja,
Ava probeerde het ook even, met de vestiging van
Megamarkt in Heerlen. Bovendien heeft Edeka,
afgezien van de Deense activiteiten, de afgelopen
jaren een punt gezet achter veel buitenlandse
avonturen (onder meer in Rusland, Polen, Tsje-
chië, Frankrijk en Oostenrijk). Dat maakt een
eventueel Nederlands avontuur des te opmerke-
lijker.
Wie willen C1000 hebben?
De strijd om C1000 woedt in volle hevigheid.
Jumbo, Sligro, het Duitse Edeka en investerings-
maatschappijen BC Partners en Bain Capital
zouden in de race zijn voor de overname van
C1000. Andere geïnteresseerde partijen - ge-
noemd zijn Sperwer en het Belgische Delhaize
- zouden al zijn afgevallen, doordat zij in de ogen
van eigenaar CVC een te laag bod zouden hebben
uitgebracht.
Jumbo/SligroDe uitgebrachte biedingen zouden rond de € 600
miljoen liggen, terwijl CVC eerder te kennen
heeft gegeven te mikken op een verkoopprijs
van circa € 1 miljard. Jumbo, inkooppartner
van C1000 door het lidmaatschap van Bijeen,
is een veelgenoemde kandidaat. C1000 zou in
Jumbo kunnen opgaan, maar zou ook als tweede
formule naast Jumbo uitkomst kunnen bieden
in marktgebieden waar Jumbo’s EDLP-aanpak te
hoog gegrepen is. Evenwel heeft Frits van Eerd in
de media een overname van C1000 eerder deze
maand nog als ‘niet realistisch’ gekwalificeerd.
Jumbo heeft de handen nog vol aan de Super
de Boer-ombouw. Je kunt als bedrijf ook te veel
willen. Daar waarschuwde Jumbo’s financieel di-
Wie zijn Bain en BC eigenlijk?
Sperwer/DelhaizeOpmerkelijk is ook het voortijdige afhaken van
Sperwer. Dat wil zeggen, naar verluidt is er een
bod van Sperwer geweest, maar zou CVC dit
niet serieus nemen. Zoiets zou ook Delhaize zijn
overkomen. Ahold zou vanwege mededingings-
overwegingen geen bod hebben uitgebracht,
maar loeren op de mogelijkheid om via een
omweg alsnog vestigingspunten te bemachtigen
door deze van de kopende partij over te nemen.
Die mogelijkheid staat ook Sperwer nog open.
En ook Delhaize zou zich in een later stadium bij
de nieuwe eigenaar kunnen melden voor C1000’s
in het zuiden des lands, al was het maar om het
Albert Heijn in eigen land lastig te maken.
Bain, BC Die nieuwe eigenaar zou dus ook zomaar een
nieuwe financiële partij kunnen zijn. Maar liefst
twee private equity bedrijven hebben immers
interesse in C1000. Bain Capital is een grote in-
ternationale speler met een slordige € 50 miljard
aan investeringen in portefeuille, waaronder de
speelgoedketen Toys ‘R’ Us.
De andere investeerder, BC Partners, opereert
vooral op Europees niveau en beheert zo’n € 10
miljard aan investeringen, waaronder Spotless
(van Vim-schuurmiddel en Ballerina-doekjes)
en de Turkse supermarktketen Migros Türk (het
Zwitserse Migros trok zich terug daar en verkocht
dat aan BC).
De vraag is vooral wat deze partijen na CVC nog
aan C1000 kunnen toevoegen. Kan C1000 nog
verder ‘geleveraged’ worden? Of schatten deze
partijen in dat C1000 in delen meer waard kan
zijn dan in zijn geheel en houden ze straks uitver-
koop voor Ahold, Sperwer, Jumbo…
De vraag is ook wat voor de C1000-ondernemers,
ook als aandeelhouders, het beste scenario is.
Vooralsnog worden zij niet bij het biedingen-
proces betrokken. Vanwege hun aandelenbelang
(minimaal 10%) kunnen zij op een later moment
echter nog een belangrijke rol gaan spelen. Naar
verwachting wordt de fase van biedingen voor het
einde van het jaar afgerond waarbij we de komen-
de weken waarschijnlijk een verdere uitdunning
van de groep bieders zullen zien.
Bain, BC, Edeka…
Veel actie altijd bij C1000. Maar nu is C1000 zelf in de actie.
04 Deze Maand.indd 4 07-11-2011 17:33:44
5FoodPersonality november 2011
Gé Lommen, [email protected]
Commissaris te huurZe staan zomaar opeens in NRC Handelsblad, eind vo-
rige maand. Marjanne Sint, voormalig PvdA-voorzitter,
Winnie Sorgdrager, voormalig minister van Justitie
(D66), Henk van Hoof, ex-staatssecretaris Sociale Zaken
(VVD), en Pauline Meurs, hoogleraar Erasmus Univer-
siteit.
Maar ook: Jaap Lagerweij, voormalig Sperwer-directeur
en sinds een tijd partner in Motus Retail (organisatie-
advies, dat trouwens onlangs weer is overgenomen door
concurrent Qwynt).
En twee koppen naast Lagerweij zien we Jeroen Smit,
journalist, presentator, schrijver van Het Drama Ahold
(over het Ahold-boekhoudschandaal) en De Prooi (over
ABN-Amro).
En: Jeroen Smit en Jaap Lagerweij kennen elkaar van het
Nationaal Food Congres, waar de een voorzitter is van de
raad van advies en de ander de presentator/dagvoorzitter.
Deze mensen bieden zich via Instituut voor Financieel
Onderzoek (IFO) aan als ‘gastcommissaris’. Dat gastcom-
missariaat moet volgens het IFO een antwoord zijn op
situaties waarin bedrijven kampen met commissaris-
sen die niet genoeg thuis zijn in met name financieel
toezicht. Sint, Smit, Sorgdrager, Lagerweij, Van Hoof
en Meurs komen dan een dag of dagdeel met de com-
missarissen meevergaderen. Initiatiefnemer hiervan is
Jaap ten Wolde, ooit ‘forensisch accountant’ en ‘integri-
teitsadviseur’ bij KPMG. Hij heeft bij IFO zo’n twintig
gastcommissarissen. Hij zegt juist mensen te hebben
gezocht ‘buiten het gebruikelijke kringetje om’. Dat zegt
hij als antwoord op de vraag dat de lijst ‘een beetje als een
veredelde lijst van gastsprekers’ oogt, en de tarieven ook.
Ten Wolde benadrukt dat het om iets anders gaat dan het
gastsprekerscircuit.
Bij Lagerweij staat ‘€ 2.500,-‘, bij Smit ‘€ 4.250,-‘. Op
de een of andere manier hadden we dat andersom ver-
wacht.
V.l.n.r.: Sint, Smit, Sorgdrager, Lagerweij, Van Hoof en Meurs.
Leuren met C1000De kogel is door de kerk: C1000 wordt te koop aangeboden, via een veiling,
aan belangstellenden. De namen die je op grond van hun overnamehonger
kunt verwachten, behoren tot de gegadigden: Jumbo, Sligro, Sperwer, en
wellicht wil Ahold weer een plukje vestigingen, maar dan hebben we het
weer over de verdere herkaveling, want in dat geval kunnen we alweer aan
‘meer Lidls erbij’ denken. Er worden ook andere namen genoemd, investe-
ringsmaatschappijen Bain en BC en de Duitse marktleider Edeka.
Met deze verkoopwens komt er – zoals het er nu naar uitziet – een einde
aan de periode C1000-CVC. En dat is eigenlijk niet zo erg. Het zou jammer
zijn als C1000 opnieuw onderdeel wordt van een investeringsmaatschap-
pij. Waarom? Dat heeft te maken met de mate waarin de activiteit van het
bedrijf samenvalt met de activiteit van degene die het bedrijf in handen
heeft. Voor CVC is C1000 geen middel tot continuïteit van dezelfde activitei-
ten, terwijl het dat voor Sligro, Jumbo en Sperwer wél is. Een investerings-
maatschappij is het om het even of het nu een supermarktketen heeft, een
zoetwarenfabrikant, een hakkenbar of een automatiseerder. Een investe-
ringsmaatschappij zoekt bedrijven, bepaalt wat het met die bedrijven kan
en zit daar verbeterpotentieel in, dan koopt het dat. Om het vervolgens na
enkele jaren met winst weer te verkopen. Het aankoopobject is eigenlijk
willekeurig, het gaat om het patroon van goedkoper inkopen en duurder
verkopen. Is dat bezwaarlijk? Nee, voor de levensmiddelenbranche op
zichzelf niet; want supermarkten kopen ook eten en drinken goedkoper in
om die duurder te verkopen. Maar die vergelijking is hier niet belangrijk, het
gaat erom dat beter zou zijn voor een supermarktketen om bezit te zijn van
een bedrijf of aantal personen die die keten koesteren. Die het als hun grote
dagelijkse bezigheid zien. Uiteraard, ook met als doel om er beter van te
worden, maar niet om er na verloop van tijd mee te gaan leuren, zogezegd.
De Nederlandse supermarktsector kent nogal wat familiebedrijven. De band
tussen deze familiebedrijven en de families zelf is groot, het is hun grootste
goed en ze doen er alles aan om het bedrijf te kunnen continueren. Maar
ook ketens in handen van een detailhandelsbedrijf hebben een langere en
soms onscheidbare relatie met hun eigenaar. Voor Karel van Eerd betekent
Jumbo veel meer, voor Ahold betekent AH veel meer, dan C1000 dat voor
CVC betekent. Bij de band AH-Ahold is de moeder zelfs geboren uit de
dochter.
Het opkopen en doorverkopen van bedrijven is niet per definitie minder-
waardig. Maar het is een tijdelijk bezit en daarmee een tijdelijke verbintenis.
Eigendom en eigenaar weten van elkaar dat het tijdelijk is. Langetermijn-
strategie wordt uitgesteld. Veelal volgen eerst de ingrijpende maatregelen.
Die kunnen soms goed zijn, daar niet van. Maar baanbrekende innovatie
kan van die tijdelijke bezitter niet als vanzelf verwacht worden, ook niet van
de huurling die enkele jaren het bedrijf moet saneren of leiden.
C1000 is de organisatie voor C1000-ondernemers. Ondernemers die wél
met ziel en zaligheid voor hun supermarkt strijden. Nóg een keer een tijd
afhankelijk zijn van een investeringsmaatschappij zou voor hen geen optie
moeten zijn.
04 Deze Maand.indd 5 07-11-2011 17:35:24
06 ADV 6 07-11-2011 09:30:44
DEZE MAAND
7FoodPersonality november 2011
Wortelboer, Henkel, BickeryHans Wortelboer (40) is sinds deze maand sales manager retail bij Bickery Food Group. Wortelboer is afk omstig van Henkel-onderdeel Schwarzkopf & Henkel, waar hij elf jaar werkte. Bickery vermeldt ook dat de nieuwe merkendirecteur Henk Wielinga is. Hij is de opvolger van Joost Manassen. Die is daar niet weg, maar die is adviseur en commissaris bij Bickery. Maar dat schijnt oud nieuws te zijn, want Bickery zegt erbij dat Wielinga in juni dit jaar Manassen is opgevolgd. Beter laat dan nooit gemeld, moeten we maar denken. Wielinga is afk omstig van Amsterdam RAI, maar werkte daarvóór onder andere bij Bols en FrieslandCampina. ■
Personality’sWie wat waarheen en waarvandaan, in de personaliarubriek
van FoodPersonality.
Mailen? [email protected]
Zwaving, Sorbo, Villa Chocola
Riko Zwaving en zijn vrouw Karin runnen sinds eind vorige maand een chocoladewinkel, Villa Chocola, in Apeldoorn. Zwaving was veertien jaar lang Sorbo-man. Op het laatst was hij er commercieel directeur, tot mei dit jaar. En daarvóór, maar dan hebben we het echt over jaren terug, werkte hij bij L’Oréal. Van fabrikant tot retailer dus. Maar in dit geval zelfs: van fabrikant tot specialist. Want Villa Chocola is specialist in de betere chocola. Zwaving: “Er is geen enkele retailer die met choco-lade iets bijzonders doet, wij wel.”Nou, dat ligt er maar aan of hij daarmee de Aldi bedoelt, of Puc-cini in Amsterdam... Hoe dan ook, ergens zal Villa Chocola zijn plekje
Lustig, Westland, VleemsCor Lustig is als algemeen directeur van Vleems Groep aan de slag gegaan. Lustig vertrok afgelopen voorjaar bij Westland, na daar jarenlang te hebben gefungeerd als algemeen directeur. We meldden in april dat hij eerst een sabbatical zou pakken voor een paar maanden. Die sabbatical is nu kennelijk gedaan. Met ‘Vleems Groep’ moeten we eigenlijk vooral wijzen naar Vleems Food. Dat is voor de Nederlandse supermarkten een grote aanbieder van voorverpakte koelverse snackproducten als cheeseburgers, chickenburgers en hotdogs. Verder levert Vleems Foods belegde broodjes. ■
advertentie
moeten vinden tussen Jamin, Leoni-das en noem ze maar op.Villa Chocola biedt natuurlijk prachtige chocola, maar de grootste prestatie is vooral: in oktober open. Zwaving: “We wilden eigenlijk begin volgend jaar starten. Maar we beseft en al snel dat we haast moesten maken. Als je een chocoladewinkel hebt, móet je het juist vooral van november en december hebben. Het winterseizoen is meer een chocola-seizoen dan de zomer en we zouden anders de feestdagenverkoop van Sinterklaas en Kerstmis missen.”Zwaving wil behalve de consumen-tenmarkt ook de zakelijke markt op en hij wil chocola via internet gaan verkopen. ■
Gwilliam, PepsiCoVanaf 2012 is de Brit David Gwilliam (41) ‘chief fi nancial offi cer’ bij PepsiCo in Nederland. Hij volgt Bruno Boucquillon op, die onlangs cfo voor PepsiCo West-Europa is geworden. Gwilliam was hiervoor ‘senior director’ voor strategie en fusies en overnames in Europa. Volgens PepsiCo-directeur Richard den Hollander is Gwilliam sterk in ‘talentontwikkeling’ en in ‘het ontwik-kelen van bekwame teams’. ■
Slechts één telefoontje verwijderd van detachering van Space Managers, Category Managers, Trade Marketeers, Account Managers en Sales Managers van het allerhoogste niveau.
Hebben? Bellen!
Evelyn van Leur 06 - 30 35 21 47Tijn Bresser 06 - 12 47 65 36
07 Deze Maand 7 07-11-2011 17:27:36
8 FoodPersonality november 2011
GfK-formulecijfers DEZE MAAND
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
Albert Heijn 65,6 64,9 64,4 66,6 64,8 65 63,8 64,1 63,9 62,6 63,3 66,8 64,7 64,4 63,8 64 66,6 64,5 63 62,5 62 62,8 63,1 64 65,2 64,8C1000 30,4 29,1 30,7 33,8 30,2 30,1 30,9 31,9 30,7 29,5 30,9 31,1 31,4 35,4 33,9 34,2 34,3 35,9 33,1 32,5 33,7 33,6 32,1 31,8 36,1 33,1Super de Boer 17 16,3 16,3 17,5 17 16,1 15,3 14,6 14,3 13,7 14,1 14,2 13,7 12,2 10,7 10,3 10,7 9,4 9,5 8,4 7,4 6,7 6,4 5,8 5,2 4,5Dirk-formules 15,8 15,3 15,6 14,9 16,1 15,4 15,5 16,1 15,1 15,4 15,6 15 15,3 15,6 14,9 14,9 15,4 14,6 14,7 14,5 13,9 13,7 13,7 14,3 14 14Aldi 36,1 35,7 35,4 34,3 34,6 36,3 36,1 34,9 34,8 34,4 34,3 34,5 34,3 34,2 34,8 33,7 33,5 34,5 34,6 34,1 34 33,7 34,4 34,1 33,7 33,5Lidl 33,2 32,7 33,4 31,4 31,8 34 33,4 33,6 33,5 33,7 35 33,4 33,3 33 33,7 33,9 34,6 35 35,5 36,9 34,1 35,4 35,2 37,2 35,8 36,3Jumbo 15,1 15 14,5 14 13,9 15,5 15,6 16 15,6 16,3 17,3 17,5 17 18 18,3 18 18,1 18,9 19,5 20,7 20,4 20,7 20,7 21,4 21,5 22,3Plus 15,2 14,4 14,3 14,8 14,2 14,2 14,6 15,3 14,8 14,2 13,4 14,9 14 14,4 14,6 13,8 14,7 14,6 14,6 13,7 14,5 14,8 13,8 14,3 14,6 14,3
P11 P12 P13 P01 P02 P03 P04 P05 P06 P07 P08 P09 P10 P11 P12 P13 P01 P02 P03 P04 P05 P06 P07 P08 P09 P10
In FoodPersonality maandelijks de penetratiecijfers van 8 landelijke supermarktformules van
onderzoeksbureau GfK. Penetratiecijfers - het percentage huishoudens dat een bepaalde formule
bezoekt - laten zich lezen als een verkapt marktaandeel (omdat bestedingen en bezoekfrequentie
- de factor klantentrouw in feite - ontbreken) maar brengen, gevolgd over een langere periode,
het switchgedrag van de consument tussen AH, C1000, Super de Boer, de Dirk-formules, Aldi, Lidl,
Jumbo en Plus in kaart. Deze maand periode 10 (week 37 tot en met week 40).
Penetratiecijfers t/m periode 10C1000 kan de forse penetratiestijging van periode 9 niet
vasthouden. Hoewel de stijging niet volledig ongedaan
wordt, is de daling (-3) toch bijzonder stevig te noemen.
C1000 is hiermee met afstand de grootste daler van
deze periode.
Uiteraard daalt ook Super de Boer (-0,7) verder (zie
ook de onderste grafi ek op deze pagina) gevolgd door
Albert Heijn (-0,4), Plus (-0,3) en Aldi (-0,2).
Tegenover de lichte daling van Aldi staat een plus van
Lidl (+0,5) waardoor de afstand tussen de discounters
weer groter wordt. Sinds eind vorig jaar heeft Lidl nu
onafgebroken een grotere klantenkring dan Aldi.
Maar Lidl is niet de grootste stijger van deze periode.
Dat is toch Jumbo (zie eveneens de onderste grafi ek).
De Dirk-formules zijn stabiel, terwijl Plus een kleine veer
moet laten (-0.3). Opvallend hoe de klantenkringen van
Plus en Dirk met elkaar verstrengeld lijken; noch Dirk
noch Plus komen qua omvang van hun klantenkring
strucureel van hun huidige plaats (maar dalen dus ook
niet).
Ontwikkeling klantenkringen Super de Boer vs. JumboIn de maand dat Jumbo zijn 250e vestiging opent
(begin deze maand in Amsterdam), kijken we weer eens
naar de ontwikkeling van de klantenkringen van de
ombouwpartijen.
Hoezeer de penetratie van Super de Boer en Jumbo
communicerende vaten zijn, mag uit de grafi ek
hiernaast wel blijken. Te zien is de ontwikkeling van de
klantenkringen van beide formules sinds de overname
van Super de Boer door Jumbo in oktober 2009. Na een
jaar van voorbereiding, is de afbouw van Super de Boer
en de gelijktijdige uitbouw van Jumbo evident. Jumbo
groeit hard in penetratie, Super de Boer daalt hard.
De laatste stand van zaken (periode 10) is dat Jumbo’s
penetratie op 22,3% uitkomt en die van Super de Boer
op 4,5%.
Penetratie t/m periode 10
500.000
550.000
600.000
650.000
700.000
2010 595.818 586.348 607.299 608.091
2011 615.377 615.388 613.686 610.291
week 37 week 38 week 39 week 40
3,3% 5,0% 1,1% 0,4%
Supermarktomzet, P10 (x 1.000)
0
5
10
15
20
25
P10 P11 P12 P13 P01 P02 P03 P04 P05 P06 P07 P08 P09 P10 P11 P12 P13 P01 P02 P03 P04 P05 P06 P07 P08 P09 P10
Super de BoerJumboReeks3
Ontwikkeling klantenkringen Super de Boer vs. Jumbo,
okt. 2009 - okt. 2011
08 Formule cijfers 8 07-11-2011 09:31:36
NIEUWE RUSTLERS INNOVATIE- & MARKETING CAMPAGNE TER STIMULERING VAN DE VERKOOP VAN DE SNACK CATEGORIEVernieuwer op het gebied van de warme snacks, Kepak Convenience Foods (KFC), blijft de verkoop in deze categorie stimuleren dankzij de enorme groei van het merk Rustlers. Met zijn aanhoudende focus om de categorie verder te laten groeien, door consumenten te attenderen op de toegevoegde waarde van dit segment, ziet Kepak Convenience Foods de voortgang tot dusver gemaakt slechts als eerste stap om een markt met een grote toegevoegde waarde voor gekoelde snacks te creëren. Rustlers heeft de markt veranderd door de verwachting te overtreffen in een sector waar consumenten traditioneel gezien een afweging moesten maken tussen gemak en smaak. Het assortiment van Rustlers kent een dergelijk compromis niet en biedt consumenten een foodservice concept die ze thuis kunnen consumeren.
Rustlers betrad vier jaar geleden de Nederlandse markt en deze lancering is uitermate succesvol geweest, zoals de laatste Nielsen cijfers ook laten zien. Hieruit blijkt dat Rustlers het snelst groeiende merk is in de categorie Amerikaanse snacks*. De Rustlers Quarter Pounder Burger is het best verkochte product in het segment gekoelde snacks. * John Armstrong, Marketing Director van Rustlers, merkt op dat “We kunnen uit de
analyse van de GFK- opmaken dat de Nederlandse consument overstapt op de Rustlers kwaliteit, dat heeft geleid tot een ongekende groei van de verkopen in deze categorie.”
Om haar positie verder te versterken en nieuwe consumenten naar de categorie te trekken, heeft Rustlers een aantal innovaties gelanceerd.
Het nieuwe assortiment aan producten omvat een “Meat ball Sub”, “Chilli Burger” en “Twin Pack Cheese burgers”. Alle producten worden met de vlam gegrild en voorzien van sauzen zoals de consument die kent uit Foodservice Fastfood kanaal.
De nieuwste introductie wordt ondersteund door een volledig geïntegreerde marketingcampagne, die gericht is om probeer aankopen te stimuleren onder haar doelgroep. Rustlers investeert in het verder ontwikkelen van de categorie met haar belangrijkste retail partners in 2011 met een sampling promotion onder 100.000 consumenten op de plaats van aankoop en een regulier programma aan promoties. Dit is een aanvulling op het marketingplan dat een tv commercial bevat met een bereik van meer dan 400.000 consumenten, een joint on pack promotion met Warner Bros en andere belangrijke game partners, naast een speciale www.rustlers.nl website en een online campagne.
John Armstrong vraagt retailers dan ook om Rustlers in het schap op te nemen en zo te profiteren van de verkoopgroei van het merk. “Het moge duidelijk zijn dat Rustlers vernieuwing heeft gebracht en een nieuwe bron van winst in de categorie van warme snacks, niet in de laatste plaats omdat ze retailers in staat hebben gesteld effectiever tegen foodservic outlets te concurreren.”
*Nielsen; American Snacks (Burger in Bun & Hot Dog)
omzet MAT t/m week 32, 2011
09 Adv 9 07-11-2011 16:09:29
10FoodPersonality november 2011
Wat zien we hier? Een beeld dat je niet zo snel in een AH of een Jumbo zult tegen-
komen. Je ziet het als je als klant de By the Grape-winkel in Velp binnenloopt. By
the Grape? Winkel in Velp? Ja, By the Grape is sinds enkele jaren een internetwijn-
winkel. Van de ondernemers Bart van den Brink en Derrick Neleman, die eerst
elkaar jarenlang probeerden af te troeven, want de een was commercieel directeur
van wijngroothandel zus (Coenecoop) en de ander commercieel directeur van
wijngroothandel zo (Lovian). Allebei met biologische, biologisch-dynamische of
DEZE MAAND
Door de druif fairtrade-wijn. Daarna vonden ze elkaar, in een gezamenlijk plan. By the Grape, alles over
wijn, op internet. Mét verkoop, uiteraard. En nu… hebben ze een ongebruikelijke stap
gezet: van ‘alleen clicks’ naar ‘clicks en nu ook bricks’. Nou ja, één winkel… nee, het is de
bedoeling dat er meer komen. Bij By the Grape staat géén fles van onder de € 3,50 en de
duurste is € 40. Goedkoper dan € 3,50? Dat mag de klant bij AH, Jumbo, C1000, Aldi, Lidl,
Gall & Gall etc. halen. En By the Grape biedt alleen biologische of fair trade-wijn. Volgende
maand komen we uitgebreid terug op het bijzondere verhaal van By the Grape.
Foto: Voermans Van Bree
10 Deze Maand 10 07-11-2011 15:42:48
11FoodPersonality november 2011
DEZE MAAND
‘Superkijken’‘Superkijken’: hoe bekijken mensen uit de branche
supermarkten? Waar letten ze op, wat bepaalt
hun oordeel? Deze maand: Harm Jan van Dijk,
van Landmarkt. Nee, niet op verzoek van Henk
Gerbers van Bio+, vorige maand.
Henk Gerbers noemde vorige maand Robert
Lifmann, van Cêla Víta. Die was niet te pakken
te krijgen. Bel dan Cindy van de Velde, van The
Greenery, zei Gerbers. Die kon niet deze maand.
Dan maar zelf iemand kiezen… dat werd Van
Dijk, oprichter van het opmerkelijke Landmarkt.
Met welk doel stap je een supermarkt binnen?“Valt er iets op?, dat is mijn vraag bij binnen-
komst. Mijn focus: innovaties. Vooral de vraag of
die gaan werken. Ook wil ik weten wat ik er kan
leren en wat er anders is dan anders. Vooral ook
om er achter te komen hoe een winkel erbij staat.
Waarom die loopt of niet loopt. Waarom een
formule ergens iets introduceert en op een andere
locatie juist niet. Het levert veel denkwerk op.”
Waar let je op en waar baseer je je oordeel op?“De medewerkers. Het zijn de mensen die het
verschil maken. Groeten ze mij als klant en hoe?
Hebben ze plezier in hun werk en stralen ze dat
uit? Welke energie komt er vrij in de winkel?
Het is een moeilijk beheersbare factor, minder
voorspelbaar ook. Goed voorbeeld is de visboer
in de Twijnstraat in Utrecht waar ik op zaterdag
met mijn twee jongens van vier kom. De man-
nen roepen bij de deur al dat ze haring willen.
De verkopers in de winkel reageren daar altijd
leuk op en ja, soms krijgen de jongens haring.
Het gaat om de verbinding die zij met ons
maken. Hoe ze met ons omgaan. Dat maakt dat
ik er met plezier kom. Dat is ook waar wij met
Landmarkt mee bezig zijn: betrokken, gepassi-
oneerde medewerkers verzamelen die verbin-
dingen kunnen leggen. Verbazingwekkend hoe
dat soms binnen winkels van dezelfde formule
kan verschillen. Ik praat er wel eens over met
mensen van hoofdkantoren: ‘Hoe kan het dat
het op de ene locatie totaal niet werkt en vijf ki-
lometer verderop wél? En: wat doe je eraan, hoe
voorkom je zo’n verschil?’ Verder heb ik vooral
een conceptuele blik – ik let bijvoorbeeld totaal
niet op tht-data – en baseer mijn oordeel op het
buikgevoel dat ik heb als ik uit de winkel kom.”
Wat zie je níet in een supermarkt?“Techniek.”
Zie je of een supermarkt winst maakt of verlies lijdt?“Ja, al moet ik er dan wel een aantal keren op
verschillende tijden zijn geweest.”
Welke supermarkt of levensmiddelenwinkel in het buitenland maakte een bijzondere indruk?“Natural Kitchen in Londen. Veel vers, ze combi-
neren horeca en retail en je loopt er met een heel
fijn gevoel rond. Verder: Stew Leonard’s in de VS.
Dat ademt ondernemerschap en echtheid uit. Bij-
zonder zijn ook de overdekte markten in Spanje
met kleine bedrijfjes die vaak van generatie op
generatie zijn overgenomen. Echte oprechtheid
met 100% passie.”
En in ons land?“De revival van de speciaalzaken. Overal – of dat
nu in de Haarlemmerstraat in Amsterdam of de
Twijnstraat in Utrecht is – zie je interessante, echt
bijzondere zaken ontstaan. Dat gevoel dat je daar
krijgt, dát werkt.”
Gewoonlijk vragen we ‘wie hij/zij graag de vol-
gende keer in de rubriek ziet’, maar wij gaan nu
volgende maand verder met Cindy van de Velde,
van The Greenery. ■
“We zien hier rechts Cartouche Veenbrink, de
eigenaar van Kingsalmarkt, in Amstelveen, die zijn
vader Ton eens goed vastpakt.
Kingsalmarkt is vernieuwd.
Misschien wel een van de beste supermarkten in
Nederland. Supermarkt? Speciaalzaak?
Eind vorige maand opende deze topwinkel zijn
deuren na een verbouwing van 2,5 week.
Komt dat zien! Smaak is hier smaak. Meer dan
lekker.
Op 800 meter ervandaan heeft Super de Boer een
Met Pim op straatElke maand een foto uit de collectie van Pim van
den Berg, ‘straat-o-loog’ bij zijn eigen bedrijf Pim
van den Berg Perspectives. Van den Berg kijkt
naar ‘alles’ in de detailhandel, waar dan ook.
Jumbo-jas gekregen. Benieuwd. Maar het kan
allemaal wel… goeie wijk. Goeie koopkracht. Veel
buitenlandse invloed.
Cartouche Veenbrink is de 3e generatie van een
bijzondere foodfamilie.
Hij vroeg de huisbankier, ‘dé Bank’, die jarenlang
goed geld had verdiend aan zijn winkel, om een
lening. Om zijn gedreven koopmanschap nieuw
leven in te blazen.
De Zalm was met andere voeding bezig. Niet met
ondernemen of koopmanschap, maar met het
spenderen van miljoenen aan boodschappen die
volgens mij nooit worden waargemaakt.
Maar… die andere bank, de coöperatieve met een
‘triple A’-status, had er wel oren naar. Geen pro-
bleem. Toch wel anders schaken met zo’n coöpera-
tieve gemeenschap. Net een familiebedrijf.
En: deze Kingsalmarkt was eigenlijk al door zijn
assortiment een goed voorbeeld van een ‘next step’
in de levensmiddelenhandel. Nu nog meer.
U kunt er wellicht ook van smullen. Met of zonder
Zalm.” ■
11 Pims en Superkijken 11 07-11-2011 09:41:39
12FoodPersonality november 2011
Stadssuper? Terwijl je ook Dirk/Bas/Digros al hebt? DekaMarkt heeft eind vorige maand een DekaVers geopend, in Alkmaar. Impressies van de
winkel zagen we al in Distrifood en de Levensmiddelenkrant. Maar toch, ernaartoe. Ook al
omdat we deze stap van DekaMarkt vreemd vonden.
Door: Gé Lommen Foto’s: Ron Offermans
VAN DEKAMARKT NAAR DEKAVERS
12 DekaVers 12 07-11-2011 15:41:45
13FoodPersonality november 2011
DekaVers is een stadssupermarkt, met producten
die de consument direct tot ongeveer 36 uur na
aankoop gaat nuttigen. Met andere woorden, het
accent ligt op het eten en drinken thuis of onder-
weg. Maar daarmee is DekaVers nog lang geen
kopie van Spar Express en AH To Go, verzekert
marketing- en communicatieverantwoordelijke
Aldo Breed. DekaMarkt zal niet zomaar een con-
frontatie aangaan met vooral AH To Go om een
slag om de ‘directe opeter en -drinker in de grote
stad of in stations’. Voor een groot deel voldoet
DekaVers aan ongeveer dezelfde behoefte. Maar
voor een ander deel ook weer niet: een uitgebreid
aanbod vers, bijvoorbeeld agf, brood, kaas, vlees
en vleeswaren. Anders dan Spar Express of Spar
City of AH To Go, vindt Breed.
“Wij zien steeds meer de behoefte aan gemak
opkomen. Niet alleen kant-en-klare of gemak-
kelijk te bereiden producten, maar ook: snel iets
kunnen kopen onderweg of dicht in de buurt is
Dé blikvanger van DekaVers is het delicatessen-meubel midden in de DekaVers. Zo’n beetje als het verscarré van DekaMarkt, maar dan in het klein met een rond decor aan het plafond. ‘Proef ‘t verschil’ is de benaming van DekaMarkt voor alle premiumverswaren. De vier koelingen omvatten kaas, tapas, tapenade, olijven, vleeswaren. “Vers doen we in deze winkel breed en diep, dkw alleen breed”, aldus Aldo Breed. (Drie keer breedwaarde.) Ook opvallend hieraan; verderop vind je ook nog kaas en vleeswaren, maar dan niet ‘Proef ‘t verschil’.
dan een uitkomst. Daarbij denken we vooral aan
locaties in binnensteden. Locaties die niet echt
een volle, grote supermarkt kunnen omvatten,
maar die wij wél willen gebruiken. En daarvoor
hebben we deze formulevariant ontwikkeld,
voor beperkte ruimtes in binnensteden, voor
omwonenden, voor mensen die in die omgeving
werken en die er winkelen.”
Al wil DekaMarkt zich zo ver mogelijk van Spar
City (toevallig, een Spar Express ligt hier, in
Alkmaar, nog geen kilometer ervandaan) en van
AH To Go vandaan houden, feit blijft dat Deka-
Markt wil testen of het in de binnenstad uit de
voeten kan. DekaMarkt wil leren. Kennis opdoen
over de stadssuper. Breed wijst in dit verband op
Sainsbury Local, Delhaize City en Proxy, Tesco
Express en Tesco Metro, Carrefour Market en
noem de vele initiatieven op dit punt maar op.
Met, afhankelijk van de locaties en het mogelijke
publiek, verschillen in ‘voor nu’, ‘voor later’. En
aanbodverschillen in ready to eat, ready to heat
en ready to cook.
Maar hier doet zich iets raars voor. DekaMarkt,
met z’n 86 filialen in Noord- en Zuid-Holland,
Gelderland, Flevoland, Overijssel, Friesland en
Drenthe, is vooral een wijkverzorger, met her en
der een uitzonderlijk groot filiaal met regionale
aantrekkingskracht. En soms een kleine winkel
voor de buurt, zoals eentje in Haarlem. Maar
de echte stadssupermarkten, dat zijn de nieuwe
pleegzusters van DekaMarkt: Dirk, Bas en Digros.
Jullie gaan toch niet met Dirk in Amsterdam concurreren? Dat lijkt wel het láátste?Breed: “Dirk, Bas en Digros in de grote steden
zijn geen stadssupermarkten zoals wij dat hier
bedoelen. Ze vervullen vooral de rol van super-
markt voor de grote boodschappen, net als wij
in Wormerveer, om maar een voorbeeld van ons
zelf te noemen. Wij doen goede zaken op grotere
metrages. Maar we willen ook op kleinere locaties
goed uit de voeten kunnen. En als onderdeel van
Detailresult zijn wij de partij die een stadsformule
in deze vorm willen ontwikkelen. Kijk, dit hier is
nog altijd 700 m2 vvo, maar je moet je voorstel-
len dat wij ook op 500 m2 vvo willen kunnen
opereren. Dat is een andere winkel dan een Dirk,
Bas of Digros – of de DekaMarkt zoals de mensen
ons kennen.”
Detailresult wil een groep van familiebedrijven in supermarktketens zijn. Maar zit een Poiesz of een Jan Linders dan op zo’n stadssupermarktidee te wachten?Breed: “Los van de namen die jij suggereert, in
Leeuwarden, Kerkrade of Vlissingen zijn ook
locaties van 500 of 600 m2 vvo, die zich voor
een vergelijkbaar concept lenen. Wij zijn bij
Dekamarkt en Detailresult bezig om onze eigen
formule van servicesupermarkt steeds weer te
verbeteren en steeds aantrekkelijker te maken
voor onze klanten.”
12 DekaVers 13 07-11-2011 15:41:47
14FoodPersonality november 2011
Er was een eerdere test in Haarlem.“Ja, in ons kleine filiaal aan de Rijksstraatweg
hebben wij al eerder getest hoe we op minder me-
ters uit de voeten konden. Maar hier in Alkmaar
is de echte test. Alkmaar is echt nieuw voor ons.”
Alkmaar is: nogal veel Vomar en Deen…“Ja. Wij zaten hier alleen maar in het noorden
van de stad, met één filiaal. Met de andere twee
zijn wij de regionale formules, maar in Alkmaar
hadden we tot nu toe geen vooraanstaande
marktpositie.”
Wanneer komt de tweede DekaVers?“Hebben we nog niet. Eerst leren.”
En als er geen nieuw familiebedrijf bij Detailre-sult bij komt en Dirk, Bas en Digros de steden vol laten lopen?“Dan nóg hebben wij nu de tijd genomen om te
ervaren hoe een stadssupermarkt succesvol moet
worden.”
Dit is het horecapunt. Meteen rechts. Verse jus van een sinaas-
appelpersmeubel dat wij in de branche vooral van Plus kennen,
koffie in verschillende varianten uit een stevig WMF-apparaat,
broodjes en bolletjes worden door de dames gesneden, belegd
en verpakt (dus op bestelling en ze worden ook in een koeling
gepresenteerd). En gegrilde kip.
Een ‘mealdeal’, op een bord op een
van de koelingen met maaltijden en
componenten. Pasta + saus + rucola
+ dressing voor 4 euro. En vlees
(of vis) dan? Dat zit in die gevulde
pasta, in dit geval.
Nog een soort ‘mealdeal’, maar dan anders. Links de receptenkaarten, rechts de bankarella
(of is dat nog altijd een Zaanse term?) met eendeborstfilet, bietjes en bijpassende wijn.
Voor het recept van deze week, carpaccio van eendenborstfilet en bietjes in sinaasappel-
marmelade.
DekaVers biedt ook maaltijden in meer prijs-kwaliteitsegmen-
ten. Boerenkoolstamppot bijvoorbeeld van het Superunie-merk
Daily Chef, Unox boerenkool met worst, Bio+ boerenkool met
worst. En ‘als hoogste’ in prijs-kwaliteit dit emmertje boeren-
koolstamppot van ‘Maître André, uit Oude Tonge. Op de site
zegt deze meester echter dat ook ‘goedkoop’ voor zijn aanbod
een belangrijke trend is. Kwestie van nog even consistent posi-
tioneren bij André.
€ 3,69 en twee voor
zes euro. Dit is sinds
een tijd de reeks
verse maaltijden van
DekaMarkt, in een
wisselend aanbod,
afhankelijk van onder
meer de seizoenen. Die
kunnen niet ontbre-
ken in de stadssuper
DekaVers.
‘Appel, wortel, brood’, die drie vormen de vaste icoontjes van het beeldmerk van DekaVers.
Zoals op dit bord met DekaVers als Facebook-, QR-code- en Twitter-suggestie en zoals op
de wand bij de agf.
12 DekaVers 14 07-11-2011 15:41:57
15FoodPersonality november 2011
Brood: een deel komt voorverpakt en gesneden binnen, een an-der komt ongesneden binnen en dat snijden ze in de DekaVers. En weer een ander deel bakken de dames van het horecapunt in de oven, zoals kleinbrood, Italiaanse broodsoorten en andere luxe broden. Ongeveer 33-33-33% verhouding. Doordat die ovens bij het horecapunt horen, krijgt DekaMarkt een operatio-neel stramien waarbij brood en horeca één geheel vormen.
De agf-afdeling is vrij traditioneel, en dat onderscheidt zich van de twee andere bekende gemaks-/stadsformule Spar City en AH To Go. Maar, blikvanger van de agf-afdeling is dit koeleiland met koelplaat, met gesneden fruit, fruitsalades en zacht fruit als bramen, frambozen en rode bessen.
Hoe ‘ver’ durft AH te gaan?Albert Heijn nadert in het Nederlandse supermarktkanaal stilaan de grenzen van zijn groei. Hoewel de Zaankanters bij de aanstaande verkoop van C1000 ongetwijfeld een gooi gaan doen om via een back-deal een plukje winkels naar zich toe te trekken, zal de NMa een grote supermarktovername door AH in Nederland niet toestaan. In zijn groei-ambities wordt Albert Heijn min of meer gedwongen om andere wegen in te slaan. Wat in de groeiplannen tot dusverre opvalt, is dat AH gedegen, zonder al te veel risico’s, te werk gaat.Zo is de toetreding tot de Belgische markt met de Albert Heijn-formule inmiddels een feit. Hoewel de eerste supermarkt in Brasschaat ongekend veel media-aandacht heeft gekregen en de omzetontwikkeling boven verwachting is, is het Belgische avontuur voorlopig zeer marginaal. En dat verandert niet als AH eind 2012 acht winkels heeft en op termijn ‘winkel voor winkel’ naar vijftig supermarkten zou doorgroeien. Het tweede groeipad dat Albert Heijn heeft aangekondigd, is de expansie van AH To Go in Nederland en onze buurlanden. Niet verrassend, omdat het gemaksconcept ongekend hoge omzetten per vierkante meter realiseert en met een winstmarge van ruim 11% buitengewoon rendabel is (die 11% haal ik uit het jaarverslag van Stationsfoodstore, dat de AH To Go’s op de NS-stations exploiteert). Dat zijn natuurlijk prachtige cijfers, maar een kritische blik leert ook dat de groei van AH To Go tot dus-verre een proces van de lange adem is. Het aantal Nederlandse vestigingspunten ligt 12 jaar na de opening van de eerste To Go nog steeds ‘maar’ net boven de 50, waarbij 34 van die vestigingen ‘bemachtigd’ zijn door een slimme samenwerking met Servex/Stationsfoodstore. Albert Heijn focust zich in zijn groeiplannen tot dusverre op een geleidelijke uitbrei-ding met bewezen succesvolle formulevarianten. AH speelt relatief op safe en onder-neemt met de handrem erop. Niks mis mee, natuurlijk, maar een gezamenlijke studie van Roland Berger Strategy Consultants en EFMI laat zien dat Albert Heijn daarmee een belangrijke (zo niet dé belangrijkste) langetermijngroeikans laat liggen. Hoewel AH met Albert.nl nog steeds mijlenver voorloopt op de collega-retailers in Nederland, is het teleurstellend dat de online-boodschappendienst op jaarbasis nog steeds maar circa 170 miljoen euro omzet. Kijkend naar de consument van (over)morgen, wordt het in mijn ogen tijd dat AH eindelijk écht werk maakt van zijn online activiteiten. Een overname van een grote online non-food retailer als Wehkamp zou in dat kader een strategische meesterzet zijn. Albert Heijn krijgt in één klap toegang tot de non-foodmarkt en trekt 450 miljoen euro aan online-consumentenbestedingen, die ook in economisch onzekere tijden blijven doorgroeien, naar zich toe. Een overname van Wehkamp zou ook een oplossing zijn voor de dure ‘laatste kilo-meter’ die altijd als belangrijkste hobbel wordt beschouwd bij de thuisbezorging van boodschappen door Albert.nl. Het laten mee bezorgen van een plasma-tv en laptop door de Albert-bestelwagen zorgt namelijk voor een aantrekkelijker verdienmodel en dat zou een verdere doorontwikkeling van Albert.nl kunnen versnellen. Bijkomend voordeel is dat je een online-retailconcept relatief gemakkelijk naar het buitenland kunt exporteren. Dat vergt uiteraard forse investeringen in dc’s en de logistieke infrastructuur, maar is goedkoper en sneller dan ‘winkel voor winkel’ distri-butie opbouwen. Gezien het bovenstaande vraag ik me af waarom Albert Heijn tot op heden online niet ‘doorpakt’. Is AH niet doordrongen van de urgentie of ontbreekt het aan durf? Eén ding weet ik zeker: aan de oorlogskas ligt het niet, die is goed gevuld.
EFMIMarcel van Aalst, Irene van Berlo,
Koen Hazewinkel en Melanie Murk wisselen elkaar af als columnist.
Deze maand Marcel van Aalst.
Reacties: [email protected]
12 DekaVers 15 07-11-2011 15:42:02
16FoodPersonality november 2011
De nieuwe C1000-folderC1000 foldert voortaan
twee keer per week. Maar
wat wil C1000 daar nou
precies mee?
Door: Marieke Venbrux Foto: C1000
C1000 heeft z’n folderbeleid op de schop gegooid.
Sinds 24 september krijgen huishoudens in de
marktomgeving van een C1000 wekelijks twee
C1000-folders in de bus:
1) een folder op de dinsdag, met daarin de
weekaanbiedingen, geldig van woensdag t/m
dinsdag.
2) een folder op de zaterdag, met vier aanbiedin-
gen ‘dagelijkse boodschappen’ die geldig zijn
op maandag en dinsdag
De reden voor het nieuwe folderstramien:
* Meer voordeel voor de klant.
* Meer rust op de winkelvloer: werd de winkel
voorheen op zaterdag of zondag (afhankelijk
van de openingstijden) klaargemaakt voor de
nieuwe aanbiedingenweek, nu gebeurt dat op
dinsdag, een rustiger dag.
* Een betere beschikbaarheid van promotiear-
tikelen: het weekend valt nu ‘midden in’ de
actieweek.
Marketingdirecteur Bas Verheijen van C1000:
“Eerst hadden we een dikke folder op zater-
dag, met een looptijd van maandag tot en met
zaterdag, nu hebben we een dunne folder met
aanbiedingen voor maandag en dinsdag en een
dikke folder met aanbiedingen voor woensdag tot
en met de dinsdag daarop. De dikke folder heeft
twee aanbiedingen minder dan voorheen, maar
daar tegenover staan vier aanbiedingen extra op
maandag en dinsdag; die worden in Amersfoort
vastgesteld en zijn voor het hele land dezelfde.
Door de kortere looptijd van de vier extra aan-
biedingen is de totale actie-omzet net zo groot als
voorheen.”
‘Pilot Zwolle succesvol’C1000 heeft het nieuwe folderbeleid sinds het
begin van dit jaar getest in de C1000 van André
Mulder in Zwolle. We hebben André Mulder
gebeld, maar die liet weten ‘geen behoefte te
hebben aan publiciteit’. Volgens Bas Verheijen
is de pilot ‘naar volle tevredenheid verlopen’.
“Consumenten waarderen de stap, omdat er geen
vulploegen meer bezig zijn in de actiestraat op de
drukke zaterdag. Daarnaast is de promotionele
out-of-stock significant gedaald. Voorheen moest
het actie-aanbod op zaterdag ook echt ‘op’ zijn,
om plaats te maken voor nieuwe producten; onze
magazijnen zijn niet van elastiek. Om overschot-
ten te voorkomen, was er af en toe juist op de
zeer drukke zaterdag al voor sluitingstijd geen
actieproduct meer voorradig.”
Hoe zit het met de logistiek: is die met een dub-
bele actiefolder niet extra gecompliceerd? Nee,
zegt Verheijen. “Doordat we het leeuwendeel
van de aanbiedingen nu op doordeweekse dagen
kunnen uitrijden, is de logistiek juist minder
ingewikkeld.”
Risico is wel dat klanten door de bomen het bos
niet meer zien en op woensdag een promotie-
artikel menen te kopen, dat inmiddels geen
promotie-artikel meer is (dat was het alleen
op maandag en dinsdag) of zich op maandag
(voorheen de eerste aanbiedingsdag) afvragen:
hoe kan het dat sommige actieproducten ‘al’ op
zijn? Verheijen: “We hebben in Zwolle geleerd
daar duidelijk over te communiceren. Tijdens de
introductiefase zit er om alle dikke folders een
outsert met daarop de looptijd van de acties. De
dunne folder is nieuw vormgegeven en heeft een
duidelijk ‘maandag/dinsdag logo’. Onze ervaring
is dat de klant heel snel gewend is – het bereik
van de folder is net zo hoog als voorheen – en dat
de verandering het grootst is voor de onderne-
mer die met nieuwe aflevermomenten te maken
krijgt.”
Ja, wat vindt die C1000-ondernemer eigenlijk van
het nieuwe folderbeleid?
We belden er een paar:
Hans van Well, C1000-ondernemer in
Woerden en voorzitter van de C1000-onderne-
mersvereniging.
“Ik vind het te kort om al iets over de resultaten
van het nieuwe folderbeleid te zeggen, zowel als
voorzitter, als als ondernemer.”
George Verberne, C1000-ondernemer in
Driebergen en columnist in dit blad:
“De twee grootste voordelen: 1) klanten komen
nu twee keer naar de winkel en 2) voorheen zat
het weekend aan het eind van de actieweek en
zagen de schappen er minder mooi uit, nu heb-
ben we in het weekend volle actiekoppen. Het
uiteindelijke doel is klanten ‘voller maken’.
Qua extra logistiek valt het mee, al is het even
schakelen, maandag en dinsdag in de tweede
week overlappen de aanbiedingen als het ware.
Nieuwe acties vallen nu aan het eind van een ac-
tieweek, daardoor zullen klanten eerder overgaan
tot het aankopen van die nieuwe actieproducten.
Wel zijn de maandag en ook de dinsdag nu nog
iets rustiger. Eerst kwamen de ‘koopjesjagers’ op
maandag, nu op woensdag. Met de vier aanbie-
dingen op maandag en dinsdag probeert C1000
de omzet op deze dagen op peil te houden. Die
aanbiedingen mogen daarom nog wel scherper,
het moeten echte fietsspringers zijn. Denk aan
boerenkool met worst of kipfilet. Laatst stond
shoarmavlees in de maandag- en dinsdagfolder,
‘Folder goed voor 29% winkelomzet’
Is de ‘dubbele folder’ van C1000 een goede zet? We vroegen dat ook aan DDMA, de branchevereniging voor dia-
loogmarketing. Afgaand op hun gegevens zouden we kunnen concluderen: ja. Want, de gemiddelde levensduur
van een folder neemt de afgelopen jaren af tot net iets meer dan twee dagen, aldus Yme Pasma, voorzitter van
de DDMA. “De klantactivatie stijgt in de eerste dagen en neemt daarna weer af.” Ofwel: twee keer per week een
folder, betekent per saldo ‘meer levensduur’ en twee keer in plaats van één keer stijgende klantactivatie (dit zegt
uiteraard nog niets over omzet).
Waar C1000 echter kiest voor ‘midden/begin-van-de-week-verspreiding’, ziet Pasma de vraag naar eindeweeks-
verspreiding juist groeien als gevolg van de afnemende levensduur van de folder. “Vooral bij detailhandelspar-
tijen die voor hun omzet afhankelijk zijn van de weekendomzet. Denk aan de woningbranche, mode en doe het
zelf, maar ook food, waar je in het weekend meer op gezelligheid zit en eerder in de week op boodschappen.
Het is een soort permanente klantactivatie. Of klanten daar gek van worden, zal de tijd leren. Vooralsnog zien wij
de waardering van de folder stijgen en weten we uit recent onderzoek dat folders gemiddeld 29% van de omzet
van de detailhandelomzet genereren.”
16 C1000 16 07-11-2011 09:45:34
17FoodPersonality november 2011
maar dat is een weekendproduct. Wat dat betreft,
is het nog een beetje zoeken.”
Jan Altenburg, C1000-ondernemer in
St. Nicolaasga:
“Ondanks dat wij positief zijn over de wijziging
in het folderbeleid, is de termijn nog te kort voor
een uitgebreide reactie.”
Jan Daamen, C1000-ondernemer in
Harderwijk en Almere:
“De nieuwe folder geeft vooral meer rust. Voor-
heen moest midden in alle zaterdagdrukte de
winkel actieklaar gemaakt worden, ik heb nooit
begrepen waarom. Het kwam soms voor dat op
maandagochtend om 8.00 u de eerste klanten
binnenkwamen en nog niet alles goed stond, nu
is er veel meer tijd om daar wél voor te zorgen,
aangezien de dinsdagavond veel rustiger is. De
maandagomzet loopt wel wat terug, maar dat
is logisch, dat was voorheen de startdag van de
aanbiedingenweek.”
Bas Verheijen bevestigt dit. “De actie-omzet om
maandag en dinsdag is inderdaad stukken lager
dan voorheen. Maar in de tweede helft van de
week gaat de actie-omzet juist omhoog en dat is
wat we wilden: een dikke folder dichter op het
weekend en dán de grote weekendboodschap-
pentrip. In Zwolle is de totale omzet, actie en
regulier, over de hele week gemeten gestegen.”
Volgens Daamen moet de consument nu nog
even wennen aan het nieuwe folderstramien,
maar ook dat vindt hij logisch. “Als je iets wat
meer dan tien jaar hetzelfde is, ineens verandert,
is dat altijd schakelen. Dat was met de ruimere
openingstijden ook zo.”
Moet hij zelf wennen aan de nieuwe aanlevermo-
menten? “Nee, je weet van tevoren wanneer de
nieuwe vracht komt, dus je zorgt dat je dan in de
winkel bent om die aan te nemen.”
En de vier aanbiedingen op de extra folder,
scherp genoeg? “Die folder ligt intern en bij
ondernemers onder de loep, vooral ook omdat-
ie nieuw is, maar ik zelf heb er geen negatieve
emoties bij. Ik ga ervan uit dat er goed over wordt
nagedacht en dat de gekozen aanbiedingen geen
toevalligheden zijn.”
Naast C1000-ondernemers belden we wat andere
supermarktformules. Ondernemers van die an-
dere formules zeiden eerder in Distrifood:
dat wat C1000 doet, gaat ons hoofdkantoor vast
ook ooit doen. Zien die hoofdkantoren inder-
daad heil in een folderbeleid, zoals C1000 dat
hanteert? Niet echt, zo blijkt (maar al zouden ze
dat zien, dan zouden ze het ons ongetwijfeld niet
vertellen….).
Een greep uit de reacties:
Albert Heijn “AH brengt elke dinsdag de Bonus-folder; de
aanbiedingen gelden vanaf de voorgaande
maandag tot en met de opvolgende zondag”,
aldus woordvoerder Jan Christiaan Hellendoorn.
“Op de voorafgaande zaterdag is de Bonus-folder
al verkrijgbaar in de winkel, ‘s zondags staan de
aanbiedingen ook op AH.nl. Afwijkende situaties
komen voor. Zo verspreiden we onze Bonus-fol-
der ook wel eens op zaterdag of vervangen deze
door een ‘Hamsterkrant.”
Twee keer folderen, ook voor AH een optie?
“Over mogelijke veranderingen in de toekomst in
ons folderbeleid doen we geen uitspraken.”
Deen “Wij kiezen niet voor twee keer folderen, aldus
woordvoerster Else Miek Deen. “Op zaterdag
ontvangen 580.000 adressen een huis-aan-
huisfolder, onze actieweek loopt van zondag t/m
zaterdag. De medewerkers zijn erin geoefend
het ‘ombouwproces’ goed te laten verlopen en in
principe zijn actieartikelen de hele week verkrijg-
baar. Mochten wij verrast worden door de vraag,
dan ontvangt de klant een reclametegoedbon.”
Hoogvliet “Twee folders is niet iets wat wij overwegen, wij
zijn tevreden met het huidige folderbeleid”, zegt
woordvoerster Anneke van Kempen.
De wekelijkse Hoogvliet-folder loopt van
woensdag tot en met dinsdag. “De folder wordt
huis-aan-huis verspreid op maandag, dinsdag en
woensdagochtend. Het actieklaarmaken van de
winkel gebeurt op dinsdagavond, niet de drukste
dag van de week. Actieproducten worden door-
besteld, dus ook op dinsdag, de laatste actiedag,
is er in principe nog voldoende verkrijgbaar zijn.”
Uitgezonderd de op=op-artikelen. “Maar die wor-
den in de reclamefolder altijd aangegeven.”
Coop “Voor al onze formules hanteren we een week-
folder, huis-aan-huis-verspreiding, geldig van
zondag t/m zaterdag”, aldus Yvonne van Asselt,
woordvoerder Coop. “We zien nu geen aanleiding
om twee keer te folderen, het actieklaarmaken
van de winkel en de beschikbaarheid van promo-
tieartikelen is over het algemeen prima geregeld.”
Dekamarkt“Onze actieweek start dinsdags”, aldus Aldo
Breed, woordvoerder Dekamarkt. “Op maan-
dagmiddag en -avond worden de actietafel en de
versdisplays omgebouwd. Naast de weekfolder
communiceren we acties via andere media. Zo
hebben we dit jaar hebben bijvoorbeeld bijna
wekelijks geadverteerd in de huis-aan-huisbladen
– op woensdag en donderdag, met daarin extra
acties in de loop naar het weekend. Ook sturen
we twee keer per week een nieuwsbrief.”
Kortom, ook Dekamarkt ziet geen aanleiding om
de stap van C1000 te volgen. ■
De nieuwe folder van C1000, met daarin de extra vier aanbiedingen van de maandag en de dinsdag.
16 C1000 17 07-11-2011 09:45:37
18FoodPersonality november 2011
VERBOND VAN DEN BOSCH
Alle supermarkten duurzaam vlees in 2020. O ja?Nederlandse supermarkten verkopen in 2020 alleen nog duurzaam vlees. Daar
hebben ze onlangs voor ‘getekend’; daar heeft oud-Vion-topman Daan van Doorn
voor gezorgd. Maar: wat was er te tekenen en hoe duurzaam is dat, wat daar stond?
En waarom zijn Aldi en Lidl overgeslagen? “Supermarkten is het mes op de keel
gezet.” Dat klinkt eerder als een rituele slachting.
Door: Marieke Venbrux Foto’s: archief FoodPersonality
Trots presenteerde de commissie-Van Doorn
– genoemd naar de voorzitter van de commis-
sie: oud-Vion-topman Daan van Doorn – begin
september het ‘Verbond van Den Bosch’. De com-
missie – naast Van Doorn bestaande uit onder
meer Felix Rottenberg, Ab Klink en Pieter Winse-
mius – was door de provincie Noord-Brabant
gevraagd onderzoek te doen naar en aanbevelin-
gen te geven over de toekomst van de intensieve
veehouderij en de megastallen in Noord-Brabant.
In haar eindrapport stelt de commissie niet
zozeer concrete maatregelen voor, maar wil het
vooral ‘een proces tot samenwerking om meer
dierenwelzijn te bewerkstelligen op gang brengen’.
Ook stelde de commissie het ‘Verbond van Den
Bosch’ voor, een afspraak. Nee, een ‘inspannings-
verbintenis’ – noemt commissievoorzitter Daan
van Doorn het. Een ‘intentieverklaring’ – noemt
Marc Jansen van het CBL het. Een ‘nikszeggend
vod dat bij het oud papier kan’ – noemt Sjoerd
van de Wouw van
Wakker Dier het.
Het verbond is
ondertekend door
supermarkten,
partijen uit de vee-
sector, maatschap-
pelijke organisa-
ties en overheden,
die er samen
voor gaan zorgen
dat Nederlandse
supermarkten in
2020 alleen nog
duurzaam vlees verkopen; supermarkten spelen
hierbij een ‘voortrekkersrol’, aldus het verbond.
Zowel het rapport als het bijbehorende verbond
oogstte echter meteen na verschijnen veel kritiek.
De Dierenbescherming, Stichting Natuur en
Milieu en de Brabantse milieufederatie weigerden
het verbond te ondertekenen, omdat de commis-
sie geen concrete criteria geeft over grenzen aan
dierenaantallen en de manier waarop de veehou-
derij precies duurzaam moet worden.
Volgens Wakker Dier hadden veel supermarkten
het verbond dan wel ondertekend, zo niet Aldi
en Lidl (terwijl juist Lidl zich steeds meer als
‘duurzame discounter’ profileert: met MSC-vis,
weidemelk en krantenadvertenties over energie-
besparing in de filialen, MV). Bovendien produ-
ceert ruim driekwart van de veeboeren voor de
export, aldus Wakker Dier, en ‘laat de commissie
dus driekwart van de 60 miljoen vleeskippen en
12 miljoen varkens in de steek’.
Ook het CBL kwam met een kritische noot. “Wij
ondersteunen de ambitie en willen ons sterk ma-
ken voor de doelen die in het verbond opgeno-
men zijn. Maar dat kan de retail niet alleen, zoals
het rapport suggereert.”
‘Mes op de keel’Ruim twee maanden na de totstandkoming van
het verbond is het laatste woord er nog lang niet
over gezegd. Dat blijkt wel als we bellen met
CBL-directeur Marc Jansen. “Het eindrapport
van de commissie-Van Doorn en het verbond
zijn op een buitengewoon onzorgvuldige manier
tot stand gekomen. Gedurende haar onderzoek
heeft de commissie ook een aantal retailmensen
geïnterviewd. Die gesprekken duurden amper een
uur. Vervolgens heeft de commissie maandenlang
niets van zich laten horen. Eind augustus lag er
ineens een rapport op de burelen van de geïnter-
viewde retailers en is hen min of meer het mes op
de keel gezet om dit twee dagen later te onderte-
kenen, niet-tekenen zou voor hen nadelig kunnen
uitpakken. Er zijn namen van retailers op de lijst
blijven staan, die nooit ondertekend hebben. En
sommige partijen zijn überhaupt niet benaderd.”
Lidl: verbond niet ver genoegZoals Aldi en Lidl. “Toen wij hoorden van het
verbond, was dit al ondertekend”, aldus Marianne
Ostendorf namens de Lidl-directie. “Maar ook
achteraf hebben we ons niet bij het verbond aan-
gesloten. Want de ambitie ‘alle vlees duurzaam in
2020’ onderschrijven wij – het is een goede zaak
om gezamenlijk te werken aan een duurzamer
veehouderij met beter dierenwelzijn, minder anti-
bioticagebruik, et cetera; begin 2012 zal 65% van
ons assortiment varkensvlees 1 ster van het Beter
Leven-kenmerk dragen – maar wij vinden dat
in het verbond niet genoeg is uitgewerkt hoe je
die ambitie kunt realiseren. Als het om concrete
richtlijnen voor dierenwelzijn gaat, vinden wij
overigens dat de basisprincipes van het Beter
Leven-kenmerk van de Dierenbescherming vol-
staan. Die zou je als uitgangspunt moeten nemen
bij de verdere concretisering van de plannen.”
Ook Aldi is niet bij het verbond betrokken
geweest. De Aldi-directie laat echter weten niet te
willen ingaan op het hoe en wat.Marc Jansen (CBL)
18 Aldi-Lidl-vlees 18 07-11-2011 09:47:34
19FoodPersonality november 2011
‘Negeren Aldi en Lidl toeval’Waarom zijn Aldi en Lidl niet bij het verbond
betrokken? Volgens commissievoorzitter Daan
van Doorn ‘berust dit op een toevalligheidsfac-
tor’. “Het was geen bewuste keuze. We hebben
gesproken met de topmannen van Nederlandse
retailers. De bestuurders van Aldi en Lidl zaten
daar niet bij, maar dat geldt voor meer partijen
uit de primaire en secundaire sector.”
Uitgerekend met de twee Duitse discounters is
niet gesproken; hoe toevallig is dat? Van Doorn:
“De topmannen van de andere retailers ken ik
goed, vandaar dat ik die als eerste heb gespro-
ken. En ineens zit je dan in de laatste week voor
verschijnen van
het rapport, ben
je van 7.00 tot
19.00 uur bezig
met van alles en
nog wat en blijken
Aldi en Lidl niet
benaderd te zijn.
Maar nogmaals,
dat is toeval. Wel
is het vleesaanbod
van Aldi en Lidl
iets anders dan dat
van de fullservice-
formules: versvlees
zijn ze niet leading
in Nederland. Gaan ze die kant op, dan zul-
len ook zij zich aan het verbond committeren,
verwacht ik.”
‘Flutrapport’Volgens Sjoerd van de Wouw van Wakker Dier
hoeven Aldi en Lidl er niet rouwig om te zijn
dat ze niet bij het verbond betrokken zijn. Het
rapport van de commissie is volgens hem ‘een
flutrapport dat linea recta de prullenbak in kan’.
Ook het verbond voegt niets toe. “De commissie
is gevraagd concrete beleidspunten te geven om
megastallen tegen te gaan, maar ze kwam met een
rapport met vage vergezichten. Het ‘concrete feit’
dat supermarkten de ambitie uitspreken om in
2020 alleen nog duurzaam vlees in de schappen
te hebben, zegt mij niet zoveel. Supermarkten
hebben in het verleden ook verschillende keren
beloofd een x percentage biologische producten
in hun assortiment te hebben. Die biologische
convenanten zijn meerdere malen verlengd, om-
dat het percentage niet werd gehaald.”
Neemt niet weg dat hij ‘bij supermarkten zeker de
laatste paar maanden wel een heel gunstige ont-
wikkeling ziet’. “Vlees was lang een traffic builder
en bulkproduct, waarbij alleen op schaalgrootte
en prijs werd geconcurreerd. Maar als mensen
massaal bereid zijn om twaalf euro per week uit
te geven aan blikjes Sheba voor de kat, waarom
zouden ze dan niet vier in plaats van drie euro
willen betalen voor een duurzaam stukje vlees
voor zichzelf. Concurreer op kwaliteit, niet op
prijs. Geleidelijk zien we dat ook meer gebeu-
ren. Kijk naar de Beter Leven-producten van
de Dierenbescherming en zo zijn er nog meer
varianten. Supermarkten doen dus best van alles.
Het Verbond van Den Bosch doet daar niets aan
af, maar voegt daar zeker ook niets aan toe.”
CBL-directeur Marc Jansen is het wel met hem
eens: “Het rapport benoemt een aantal onderwer-
pen nog eens en legt de vinger op de zere plek,
maar wie er nieuwe dingen in ontdekt heeft, heeft
de afgelopen jaren onder een steen gelegen.”
‘Inspanningsverbintenis’Daan van Doorn vindt het echter ‘logisch dat
de maatregelen die genomen worden nog niet
concreet zijn, aangezien partijen gezamenlijk tot
2020 gaan kijken welke stappen in de praktijk
mogelijk zijn, ook qua NMa-problematiek’. “In
2020 moet al het vlees in de Nederlandse super-
markten duurzaam zijn en dat is een heel con-
crete doelstelling, die allerminst vrijblijvend is.
Het is een inspanningsverbintenis die de super-
markten zijn aangegaan; alle topmannen hebben
eigenhandig getekend, ik heb ze persoonlijk in de
ogen gekeken en dat vind ik heel wat. Kijk naar
Unilever: de topman daar heeft duurzaamheid op
hetzelfde niveau gezet als aandeelhouderswaarde.
Als een topman dat zegt, gaat het lukken. Als het
ergens in de organisatie gezegd wordt, of indirect
door een club, gaat iedereen achterover leunen.”
Dat het verbond juridisch niet waterdicht is, daar
hecht Van Doorn niet zo veel waarde aan. “Als
een supermarkt onverhoopt zegt ‘het lukt toch
niet’, zal die de consument tegen zich krijgen,
zeker als andere formules er wél mee doorgaan.
Dat wil niemand zich veroorloven.”
Marc van der Lee, woordvoerder van Vion, dat
het verbond ook ondertekend heeft, is het met
Van Doorn eens. “Het feit dat zowel supermark-
ten, vleesproducenten, als de mengvoedersector
hebben ondertekend en dat niet het CBL, maar
supermarkten individueel hun handtekening
hebben gezet, geeft aan dat zij het verbond heel
serieus nemen en dat partijen niet zomaar over
acht jaar zullen zeggen: ‘we wisten het niet’, of ‘we
hebben onvoldoende nagedacht over de impact’.”
Duurzaam folietje voldoende?Dan iets anders. Want: in 2020 verkopen super-
markten alleen nog duurzaam vlees, maar hoe
duurzaam is duurzaam? Daar laat de commissie-
Van Doorn zich niet over uit. Draagt tegen die
tijd al het vlees 3 sterren van de Dierenbescher-
ming? Dat gaan we nooit meemaken, denkt Marc
van der Lee. “De vleesproductie zal altijd gedif-
ferentieerd blijven. ‘Al het vlees 3 sterren’, dus
biologisch, hoeft ook geen doel op zich te zijn,
maar ‘1 ster’ is al wel het basisproduct bij AH
en dat is een duidelijk signaal dat het vleesschap
verder differentieert. Tegelijkertijd moeten we ons
er rekenschap van blijven geven dat voeding voor
sommigen een gewoonteproduct is en dat niet
iedereen altijd ongeacht
de prijs het duurdere
sterrenvlees koopt. De
markt geeft aan tot
wanneer een bepaalde
ontwikkeling gewenst is,
verduurzamingsslagen
moeten door de markt
gewaardeerd worden om
te bestaan en te werken.
Dat uitgangspunt heeft
in het verbond vorm
gekregen.”
Van de Wouw is scepti-
scher. “Strikt genomen
voldoet een supermarkt
al aan zijn ambitie als het een duurzaam folietje
over z’n verder geenszins duurzame kipfilet trekt.”
Maar daar komt een supermarkt volgens Van
Doorn niet mee weg. “Het duurzaamheidscriteri-
um in het verbond is gebaseerd op kwaliteitssyste-
men die geborgd gaan worden, het zit steviger in
elkaar dan menigeen denkt. Een eerste duidelijke
stap is dat vanaf 1 januari 2012 het preventief
gebruik van antibiotica wordt stopgezet en al het
vlees antibiotica-gezond is. Zo zullen er meer
stappen volgen. Precies hier komt het CBL om de
hoek kijken: die gaat met de primaire en verwer-
kende industrie invulling geven aan het begrip
en de realisatie ervan, op een wijze die praktisch
toepasbaar is.”
Volgens Marc Jansen (CBL) valt dat te bezien.
“Door de onzorgvuldige manier waarop het rap-
port en verbond tot stand gekomen zijn, voelt
niemand zich probleemeigenaar, er is geen regie
op het proces. Het is een complexe problematiek
die complexe oplossingen vereist. Het rapport en
verbond leggen een onevenredig grote rol bij de
supermarkten neer. Alsof die even alle problemen
van de intensieve veehouderij gaan oplossen en de
sector zijn legitimiteit teruggeeft, dat is althans de
suggestie wordt gewekt. Maar zo werkt het niet.
Het kan niet zo zijn dat supermarkten straks gaan
aanwijzen waar de stallen gebouwd gaan worden
en hoe groot die moeten zijn. Maar binnenkort
hebben we een gesprek met de commissie-Van
Doorn. We zullen zien wat daar uitrolt.” ■
Sjoerd van de Wouw (Wakker Dier)
Daan van Doorn (commis-sie voorzitter en ex-Vion)
18 Aldi-Lidl-vlees 19 07-11-2011 09:47:35
Bel Nederland | www.belgroup.nl | 0345 64 86 00
Elk zintuigontwaakt
Bel Nederland | www.belgroup.nl | 0345 64 86 00
Boursin Vijgen & Noten
Boursin Cuisine Tomaat & Mediterrane Kruiden
Ondersteuning
met TV
campagne Vijgen met stukjes noot
Variatie in het schap
Variatie in het schap
Ontdek de smaak van de zon Tomaat &Mediterranekruiden
voel de rijkeingrediënten
Herhaling succesvolle promotie met
multimediale ondersteuning!
Win elke dag
zinnenprikkelende inkopen
bij de Bijenkorf
t.w.v. € 100,-
Bijenkorf-actie prikkelt
tot extra aankopen
herkenBoursin
geurvan Normandië
hoorde Buzz
proefde variatie
de
20 Adv 20 07-11-2011 09:48:16
21FoodPersonality november 2011
Maak van 16-jarigen geen kasplantjes
Geloof me, ik ben een groot voorstander van
vakbonden. Werknemers moeten zich kunnen
organiseren en werkgevers moeten blij zijn dat er
een georganiseerd orgaan is om afspraken mee te
maken. Anders komt er nooit een cao en wordt
het een bende in Nederland. En dat is het met
die banken en verzekeraars van tegenwoordig al
genoeg, dus laten we in deze branche blij zijn met
de georganiseerde chaos. Lang leve de CNV en
FNV dus!
Supermarktbedrijven in Nederland zijn – als we
het over personeelsbeleid hebben – raar bezig.
Niemand investeert in de kwaliteit van mensen.
Niemand heeft het lef om de loonkosten te laten
oplopen en de prijzen een beetje te verhogen.
Daardoor wordt het een armoedige boel op de
winkelvloer. De overheid zou rechtop moeten
gaan staan en iedereen moeten verplichten meer
oudere werknemers in dienst te nemen. Super-
markten dwingen dus, anders gebeurt er niets.
Vakbonden echter moeten ook hun verant-
woordelijkheid nemen en visie en lef voor de
toekomst tonen. Zij zijn medeverantwoordelijk
voor de opvoeding van de jeugd. De vakbond wil
vooral de positie van jongeren, veelal werkzaam
als vakkenvuller, verbeteren, melden de media.
De vakbonden komen op voor de rechten van
16-jarigen, laat me nou toch even niet lachen. In
mijn ogen maken ze watjes van die hangjongeren
van tegenwoordig. Ze maken kasplantjes van
Sjon en Sjaak. Ik geef toe, zelf doe ik het thuis
niet veel beter met die drie apen van mij. Maar ja,
ik ben die man die op zondag het vlees snijdt. En
dat komt weer omdat ik in de supermarktwereld
opereer waar de marges laag zijn. Zielig verhaal
dus, ook ik word uitgeknepen. Veel voor weinig.
Nog veel zieliger vind ik die jongeren die onder de
betutteling van onze vakbonden groot worden en
zo hun toekomst in moeten.
Kijk, werken tot je pensioen bij dezelfde werkgever
in dezelfde of vergelijkbare functie is niet meer
van deze tijd. Ook als jongere moet je daarom zo
vroeg mogelijk al verschillende ervaringen opdoen
in verschillende functies. Het liefst bij meerdere
werkgevers. En dan lekker vaak onderuit gaan. Op
school leer je tegenwoordig niets meer, beter is
het om de praktijk op te zoeken. Stagiaires komen
binnen als onbeschreven bladen, de ijverigen en
leergierigen gaan naar buiten als ervaren tijgers.
Leerkrachten herkennen ze vaak niet meer.
De vakbonden moeten dat ook weten en de jon-
geren niet als een kasplantje behandelen, dat gaat
hen in een verdere carrière echt niet helpen. Het
is logisch dat je als 16-jarige eerst eenvoudig werk
wilt doen, zoals vakken vullen in de supermarkt.
Maar ben je 18 of ouder, dan is het tijd om uit je
schulp te kruipen en bijvoorbeeld bij een telecom-
of modewinkel verkoper te worden. Een baan in
de horeca, ook prima. Of waarom niet zelf een
bedrijfje beginnen? Jongeren met een beetje oplei-
ding horen gewoonweg niet meer op de winkel-
vloer. Atheneum- en gymnasiumklanten? D’ruit.
Ook vmbo’ers moeten doorstromen naar andere
branches. Om meer ervaring op te doen, om meer
te leren.
Bij mij in de straat was er een student met een pri-
ma bijverdienste: auto’s wassen en schoonmaken,
15 euro per auto in nog geen uur. En ik ken een
student die succesvol is met z’n eigen sushibezorg-
bedrijfje. Veel succesvolle internetondernemers
zijn jong begonnen. Er is overal zoveel meer werk.
Meer dan vakken vullen en kantines schoonma-
ken. Blijft stom werk. Voor dommen. Vulploeglei-
der worden kan natuurlijk altijd. Voor een beperkt
aantal is dat prima. Ook al omdat deze mensen
vaak doorstromen naar het kader. Dat is keihard
nodig. Maar zet de jeugd vanaf 18 jaar vooral ook
aan het echte werk, haal ze uit hun ‘comfort zone’
van het eenvoudige baantje en hun digitale wereld.
Sleep ze de echte wereld in. Uiteindelijk hebben ze
daar zelf ook alleen maar profijt van. En de vakbon-
den uiteindelijk ook, het zijn immers de leden van
de toekomst. En concentreer je als vakbond op de
mensen waar het echt om gaat. De mensen die het
werken in de supermarkt echt als een baan zien.
Gerard, ‘voor dommen’, zullen we die uitspraak maar weghalen?“Nee joh, lekker laten staan, anders is er niets meer
om je over op te winden.”
Concentreer je als vakbond op de jongeren die veel ervaring opdoen? En op de mensen die werk in de supermarkt als een baan zien. Ehhh?“Concentreer je niet op die jongeren die meteen
weer weg zijn, carrière maken, maar op de jongeren
die later het kaderpersoneel zijn en de jongeren die
als personeel zullen blijven.”
En eh… snij jij op zaterdag geen vlees?“Nee, dan ben ik aan het vakken vullen, om mijn
omzet een beetje op te krikken, veldonderzoek
dus.”
* Gerard Rutte is onafhankelijk, maar niet altijd
even objectief, zeker niet als het om Plus en Deka-
markt gaat, want dat zijn klanten van hem. En sinds
kort ook C1000.
met Rutte!
Gerard Rutte* gooit weer eens de knuppel in het
branchehoenderhok. (En wij reageren daar eventueel
weer op, om schandalen te voorkomen.)
RUZIE
21 Rutte 21 07-11-2011 09:48:57
22FoodPersonality november 2011
22 Bull 22 07-11-2011 09:49:46
23FoodPersonality november 2011
Kate Bull van The People’s Supermarket:The People’s Supermarket is een consumentencoöperatie met als slogan ‘Voor de mensen,
door de mensen’. “Wég met het kil najagen van aandeelhouderswaarde”, zegt initiatief-
neemster Kate Bull. “Het gaat erom dat je maatschappelijke meerwaarde creëert.”
Door: Pascal Kuipers Foto’s: Richard Faulks
De supermarkt is bekend terrein voor Bull, die
jarenlang als commercieel manager bij Marks &
Spencer heeft gewerkt. Dat ze samen met twee
anderen het initiatief heeft genomen om de
supermarkt daadwerkelijk een sociaal betrokken,
menselijk gezicht te geven, komt voort uit pure
woede. Woede over de werkwijze van supermark-
ten. Woede die weer opborrelt, die dag dat ze
over The People’s Supermarket spreekt. Ze heeft
een artikel uitgeknipt uit de krant van die dag. De
dag dat marktleider Tesco moest melden dat het
marktaandeel met ‘maar liefst’ 0,4% was terug-
gelopen, tot 30,4%. Ze wijst op het artikel en zegt:
“Tesco wil met prijsverlagingen herstel van het
marktaandeel afdwingen. Tesco zegt in dit artikel
dat het de prijs van losse wortels verlaagt naar
slechts 14 pence (16 eurocent, PK) per kilo. En
Tesco noemt dit ook nog eens een eerlijke prijs!
Hier kan ik me enorm kwaad over maken. Als dit
zo’n eerlijke prijs is, waarom heeft Tesco die dan
niet eerder gevraagd? En voor wie is die prijs eer-
lijk? Ook voor de telers? Alle supermarkten klop-
pen zichzelf op de borst en zeggen stuk voor stuk
dat ze eerlijke prijzen betalen. Maar wat is een
eerlijke prijs? Het is volksverlakkerij, misleiding
van consumenten. Feit is dat niet Tesco, maar
de telers deze prijsverlaging betalen. Nu vindt
de worteloogst plaats, dus de prijs was hoe dan
ook gedaald. Supermarkten hebben geen respect
meer voor hun klanten. Noch voor hun leveran-
ciers. Ze verkopen geen voeding, maar zijn kille
procesoperators bij de verkoop van goederen. En
laat dat nou toevalligerwijs voedsel zijn, dat ze
verkopen. Maar het had willekeurig welk product
kunnen zijn, dat ze op een onpersoonlijke manier
verkopen. En waarmee ze plaatselijke bakkers,
slagers en groentespeciaalzaken ook nog eens
uit het straatbeeld verjagen met hun unfaire
praktijken. Vaak protesteren bewoners ook tegen
de komst van een nieuwe supermarkt in hun
woongebied, maar daar hebben de supermarkt-
bedrijven lak aan. Alleen winst en marktaandeel
tellen. The People’s Supermarket daarentegen
toont aan dat de verkoop van voeding wél op een
respectvolle wijze kan gebeuren. Met oog voor de
ontwikkeling van lokale markten tóch een com-
mercieel interessante organisatie opzetten. Weg
met het kil najagen van aandeelhouderswaarde.
Het gaat erom dat je maatschappelijke meer-
waarde creëert.”
Maar de mensen die protesteren doen vervolgens wél hun boodschappen in die vervloekte win-kels… Ze kunnen zo´n nieuwe supermarkt toch ook gewoon links laten liggen?“Dat gebeurt nu ook. Waarom denk je dat Tesco’s
marktaandeel van 30,8 naar 30,4% is gedaald?
Omdat mensen Tesco niet meer willen. Of
een van de andere grote retailers. Tesco is de
grootste en staat model voor de manier waarop
supermarkten je leven beheersen. Wij bieden
de mensen een goed alternatief. We geven al die
protesterende consumenten een stem. Vandaar
ook, dat we The People’s Supermarket heten. We
willen een voorbeeld zijn, om de managers van
supermarktorganisaties de ogen te openen. We
willen het bestaande systeem beïnvloeden. Super-
markten zullen niet verdwijnen, maar ze moeten
veranderen. Op dit moment zijn supermarkten
als banken. Niet te stoppen organisaties waarvoor
wij allemaal nu moeten betalen. Dat moeten we
ook voor de werkwijze van supermarkten. Kijk
naar de kosten voor volksgezondheid en naar
het milieu. In het huidige systeem wordt jaarlijks
liefst 6,7 miljoen ton aan voeding verspild.
Supermarkten zijn er alleen maar op uit om
zoveel mogelijk te verkopen. Neem al die kant-
en-klaarmaaltijden en diepvriespizza’s. Gemak
zonder voedingswaarde. Supermarkten bieden
die ongezonde voeding aan, drie voor de prijs van
één. En dan ook nog zeggen dat dit ‘good value’
is! Het is ongehoord!”
Maar die ongezonde pizza’s verkoopt The People’s Supermarket ook…“Klopt. We moeten nu eenmaal accepteren dat
consumenten producten willen kopen van Nestlé,
Kellogg’s, Heinz, Coca-Cola en anderen. Wij
bieden het aan omdat we een geloofwaardig al-
ternatief willen zijn voor de grote supermarkten.
Hier staan ook de bekende merken in het schap,
maar niet dominant opgekochte schapruimte.
Nee, hier staat het A-merk naast twee alterna-
tieven en vervolgens is de keuze aan de klant.
Die kan in dkw uit drie mogelijkheden kiezen:
twee merkartikelen – een leidend A-merk en
een goedkoper huis- of B-merk – en een product
dat strookt met onze waarden lokaal, duurzaam,
gezond, minder conserveringsmiddelen of van
een startende leverancier die we ondersteunen. In
vers kijken we naar de seizoenen en naar locatie.
‘Supermarkten hebben geen respect meer voor hun klanten en leveranciers. Het zijn
kille procesoperators’
The People’s Supermarket?
Vorige maand gaven we een beeldimpressie van
The People’s Supermarket. Een supermarket van
een stichting, ergens in Londen. Waar je als con-
sument lid van kunt zijn. Consumenten kunnen
lid worden uit een soort overtuiging, je krijgt 10%
korting, maar daar staat wel tegenover dat je min-
stens vier uur per week vakken vult, ladingen lost
en registreert, de administratie doet, aan de kassa
helpt en maaltijden, taarten, pizza’s etc., etc. bakt
in de keuken (die gaan dan in de koeling in).
Deze maand het vervolg: initiatiefneemster Kate
Bull legt uit wat zij ermee wil.
22 Bull 23 07-11-2011 09:49:46
24FoodPersonality november 2011
Als appels bijvoorbeeld niet in Europa te krijgen
zijn omdat het een seizoensproduct is, gaan we ze
niet vanuit Chili of Nieuw-Zeeland importeren.
Buiten het appelseizoen zijn er genoeg alterna-
tieven. Nectarines, pruimen, peren uit Italië. We
kopen alle vers als het even kan in het Verenigd
Koninkrijk of anders in Europa. Buiten Europa
kopen we niets, met uitzondering van fair trade-
bananen. Zelf besteden we veel aandacht aan de
inkoop van lokale en regionale producten die ge-
zond en duurzaam zijn. En we kopen in via Nisa
Today, een inkooporganisatie voor het zelfstandig
kleinbedrijf.”
The People’s Supermarket zet zich sterk af tegen
de gevestigde handel. NisaToday behoort ook tot
dit establishment. Tast dit jullie geloofwaardig-
heid niet aan?
“Nee, zeker niet. Wij doen wat consumenten
willen, dat is ook: merkartikelen verkopen. Die
kopen we in via de organisatie die het beste bij
ons past. NisaToday is net zoals wij een coöpe-
ratie. Ook delen we dezelfde waarden als het om
duurzaam en ethisch zaken doen gaat. Aanvan-
kelijk zouden we 3500 pond sterling (circa 4000
euro, PK) lidmaatschapsfee moeten betalen, maar
dat geld hebben we niet. Nu zijn we voor een
aanzienlijk lager bedrag tóch lid geworden. Onze
samenwerking gaat verder dan alleen inkoop.
Volgende week worden alle koelingen vervangen
door tweedehands koelingen die we via Nisa
krijgen. Maakt me niet uit dat het tweedehands
is. Alle inventaris is gekregen of gedoneerd. Nisa
traint onze mensen om beter en goedkoper in
te kopen. We hebben ook 38 kleine leveranciers,
meestal lokale aanbieders. Een goed voorbeeld is
Franco uit Essex – zo’n 20 mijl van Londen – die
ons gekrulde komkommers levert. Door hun
afwijkende vorm willen de reguliere supermark-
ten die niet afnemen, maar wij wel. En we kopen
van hem ook andere groenten en fruit die de
gevestigde supermarkten afwijzen, omdat ze een
enigszins afwijkende vorm hebben. Alles tegen
een écht faire prijs. Want we kennen de marktprijs
en weten waarvoor we het kunnen verkopen. Je
bent verbaasd hoe goedkoop die groenten zijn.
Onze aardappelleverancier stelde 14 pence per
kilo voor. Inclusief transport. Dat is een faire prijs,
zo stelde hij. De reguliere supermarkten zijn niet
bereid om meer dan 4 pence per kilo te betalen.
Met zo’n prijs zeg je eigenlijk dat die aardappelen
geen waarde hebben. Wij betalen 14 pence de kilo
en nóg verkopen wij de aardappelen goedkoper
dan de reguliere supermarkten. Zij vragen liefst
75 pence per kilo. Kun je nagaan, bij 4 pence per
kilo inkoopprijs! Bij ons kosten de aardappelen 50
pence per kilo.”
Jullie zijn bezig met een tweede winkel. Waar? En
hoe betalen jullie dat?
“We willen een tweede People’s Supermarket
openen in Hackney, een wijk in Londen waar
eerder dit jaar veel rellen zijn geweest. Eerst laten
we onderzoeken of een winkellocatie commercieel
haalbaar is. Dat doet een bureau dat in financieel
en demografisch marktonderzoek gespeciali-
seerd is. Vervolgens gaan we de wijkbewoners
vragen of ze ons wel in hun wijk willen. Dat is
een randvoorwaarde. We hebben de steun van
lokale mensen nodig. Als klanten uiteraard, maar
ook als medewerkers. Zonder leden die jaarlijks
een lidmaatschapsfee van 25 pond (circa 29 euro,
PK) betalen en elke maand minstens vier uur bij
ons komen werken, kunnen we de winkel niet
rondrekenen. Daarvoor krijgen ze wel korting op
hun boodschappen en hebben ze inspraak in het
beleid. Als een sociaal verantwoordelijke coöpe-
ratie verdien je nu eenmaal geen grote sommen
geld. Een nieuwe supermarkt kost tussen de 750
duizend en 1 miljoen pond. De eerste winkel hier
in Bloomsbury hebben we pas na een periode
van zo´n negen maanden onderhandelen kun-
nen kopen. Het pand stond leeg en was te huur.
Uiteindelijk is de eigenaar ons financieel heel ver
tegemoet gekomen. Zelf heb ik al 2,5 jaar geen
salaris ontvangen en veel van mijn spaargeld in
dit project geïnvesteerd. Ook ontvangen we bij-
dragen van liefdadigheidsinstellingen. Met onze
eerste winkel maken we nu winst, waarmee we de
tweede winkel kunnen financieren. Onze winst
gaat niet naar aandeelhouders. We beoordelen
onszelf niet in cash, maar in wat we bijdragen aan
de ontwikkeling van de lokale markt.”
Deze eerste winkel is ruim een jaar geleden, in
juni 2010 geopend. Wat hebben jullie bereikt?
“We hebben 19 banen gecreëerd, allemaal voor
mensen die daarvoor werkloos waren en weinig
perspectief hadden op betaalde arbeid. We heb-
ben meer dan duizend leden, vrijwilligers die
voor ons werken. Vaak mensen die voorheen niet
meededen in de maatschappij. Kwetsbare mensen
krijgen bij ons een kans. Ex-verslaafden met een
verleden in alcohol of drugs. Mensen met menta-
le problemen. Maar ook een hoogbejaarde dame
en een rechter doen mee. Allemaal vrijwilligers,
van wie driekwart in de directe omgeving van de
winkel woont. Ze zijn allemaal gelijk, zodra ze dat
gele T-shirt van ons aantrekken. Afkomst maakt
niet uit, het gaat erom wat je samen bereikt. Als
je alles alleen aan geld afmeet, gaat dat ten koste
van de samenleving. We hebben ook minstens
één winkel hier in de straat voor een faillissement
behoed. Dat is de bloemist die nu in de kelder
van onze winkel de bossen bloemen opmaakt
die boven bij de ingang worden verkocht. Ook
bespaart onze keuken – The People’s Kitchen –
voor tonnen aan afval, door maaltijden te maken
van verse producten die anders zouden worden
weggegooid.”
Regelgeving voor voedselveiligheid zijn strikt.
Zijn de medewerkers en vrijwilligers voldoende
getraind?
“De medewerkers krijgen een training in voedsel-
‘Supermarkten verkopen ongezonde voeding, drie voor de prijs van één. En dan ook nog zeggen dat dit ‘good value’ is!’
The People’s Supermarket
72-78 Lamb’s Conduit Street, WC1N3LP Londen
vvo: 210 m2
Kassa’s: 3
Weekomzet: € 6.900,-
Medewerkers: 19 (full- & parttimers)
Leden: 1132 (leden die elk maandelijks minimaal
4 uur meewerken)
Open: ma t/m vrij: 08.00 tot 22.00 uur;
zat. &zon. 10.00 tot 22.00 uur
www.thepeoplessupermarket.org
22 Bull 24 07-11-2011 09:49:47
25FoodPersonality november 2011
bereiding en hygiëne. Er is altijd een medewerker
aanwezig die alle noodzakelijke trainingen heeft
gehad en de verantwoordelijkheid draagt voor het
correct en veilig omgaan met voedingsmiddelen.”
Wordt The People’s Supermarket door een
tweede winkel te openen, niet een soort van
franchise?
“Ik heb moeite met het woord franchise. Eigenlijk
is het een sociale franchise. We moeten er nog
een goede term voor bedenken. Net zoals we het
supermarktmodel hebben ontmanteld en vervol-
gens opnieuw opgebouwd als een commerciële
zaak die veel meer deel uitmaakt van de sociale
omgeving, doen we dat ook met het franchise-
model. Dat hebben we ook uit elkaar gehaald, het
goede behouden en het slechte verwijderd.”
Wat is er slecht aan reguliere franchising?
“De dwang als het gaat om wat en waar je
inkoopt en hoe je winkel er uitziet. De meeste
franchises gaan over de vraag of de winkels wel
in de juiste kleuren zijn geverfd en aan uniforme
rendementseisen voldoen. Daar hou ik niet van.
Belangrijk zijn waarden, ethische normen, het
‘Future Minds Award’Kate Bull toont de grote oorkonde die ze in september in ontvangst mocht nemen in Frankfurt. Daar won The People’s Supermarket de ‘Future Minds Award’. Een be-
kroning voor het beste en creatiefste idee voor de leefbaarheid van binnensteden (zie ook www.smart-urban-stage.com). De prijs is een elektrische auto, waarmee The
People’s Supermarket boodschappen gaat thuisbezorgen.
Een van de initiatieven die op stapel staan is ‘The People’s Delivery Service’, boodschappen die medewerkers per bakfiets thuisbezorgen. Dat kan in de toekomst dus ook
met deze elektrische auto.
gevoel waarmee je in de lokale markt opereert.
Dat is moeilijker vast te leggen en na te maken.
Wij zijn een coöperatie die volledig zelfsturend
is, en waarbij de leden inspraak hebben in het
beleid. Onze basis is onze visie: we willen een
commercieel duurzame en sociaal verantwoor-
delijke onderneming zijn. Die zijn groei- en
winstdoelstellingen realiseert door waarden aan
te houden, zoals bijdragen aan samenhang en
ontwikkeling van de lokale markt. Vervolgens
is het aan het management in de winkel om dit
naar eigen inzichten goed in te vullen. We heb-
ben een strategisch vijfjarenplan opgesteld, dat
door de leden goedgekeurd is. Om onze doelen
te verwezenlijken moeten we geld verdienen. We
zijn dus een commercieel bedrijf. Maar niet ten
koste van alles. Zo verkopen we geen sigaret-
ten. Dat is een financiële klap, want veel klanten
komen juist daarvoor naar de winkel en het levert
veel rendement op. We hebben liefst vier keer
vergaderd alvorens de knoop door te hakken. Het
gezondheidsargument was het sterkst, ondanks
de omzetderving van 5% die dit besluit betekent.
We verkopen ook geen goedkope alcoholische
dranken. Dit helpt aanzienlijk in het drukken
van de misdaadcijfers. Ook verkopen we slechts
een miniem assortiment vlees, om een slager hier
in de straat geen concurrentie aan te doen. Die
slager wilde zijn producten niet via onze winkel
verkopen. Dat respecteren wij. Omdat meer win-
kels in de straat openblijven, is de leefbaarheid in
de veiligheid verbeterd.”
Hoe wordt deze winkel gefinancierd?
“Verderop zul je een bord van de Metro Bank
zien. Dat is de nieuwste commerciële bank in dit
land en de enige bank waarbij we een rekening
konden openen. Alleen een bankrekening, we
mogen geen geld lenen. Daarvoor zien banken
ons als: té riskant. Omdat we volgens hen niet
genoeg cash genereren. Elke week zetten we zo’n
6.000 pond (€ 6.800, PK) om en zo’n 70% van de
klanten keert geregeld naar ons terug. We zijn
een commercieel bedrijf, maar banken stellen
geen prijs op onze positieve sociale en milieu-
effecten. Zelfs de Triodos-bank wilde geen zaken
met ons doen. De meeste banken denken dat het
niet werkt. Wellicht vinden supermarktbedrijven
dat ook. Het zal nog wel even duren voordat we
bij Tesco op de radar verschijnen.” ■
22 Bull 25 07-11-2011 09:49:49
26FoodPersonality november 2011
Aholds Duitse degelijkheidAhold wil in Duitsland met AH To Go voet aan de grond krijgen. De winkels worden
vanuit de bestaande logistieke operatie beleverd. Net zoals Delhaize tijdens het
Duitse experiment van 2003 tot 2008. Toch pakt Ahold de Duitse markttoetreding
totaal anders aan dan Delhaize.
Door: Pascal Kuipers Foto: archief FoodPersonality
Zijn er voor Ahold lessen te trekken uit de erva-
ringen van Delhaize in Duitsland? Immers, Del-
haize richtte zich met twee Delhaize City-winkels
nadrukkelijk op gemak. “Die winkels waren veel
groter dan wat Ahold met AH to go van plan is”,
zegt Mike Dawson van het Duitse Lebensmittel-
Zeitung. “Het waren kleine supermarkten. Bijna
de helft van de Duitse levensmiddelenomzet
gaat via de hard discounters. Hoewel de Duitse
consument de gemaksbenadering van Delhaize
op prijs stelde, zijn ze decennialang op prijs
geconditioneerd. Ze vonden de Delhaize-winkels
gewoonweg te duur.”
Kleine winkels, snelle uitrolDelhaize exploiteerde vier vestigingen, twee
gemakswinkels, ‘City’s’, en twee supermarkten
die naast gemak met gastronomie en gezondheid
het verschil moesten maken. “Als er één les is die
Ahold uit de ervaring van Delhaize kan trek-
ken, dan is het wel dat ze er geen supermarkten
moeten gaan exploiteren”, zegt professor Gino
van Ossel van de Vlerick Management School in
Gent/Leuven. “Ook zullen ze in lokale assor-
timentsaanpassingen verder moeten gaan dan
Delhaize deed. De kleine AH To Go’s rol je sneller
uit, tegen veel lagere kosten dan een reguliere
supermarkt. Met dezelfde ict-systemen, logistieke
belevering, geen folder. Duitsland is een giganti-
sche markt, met veel grote steden. Ik geloof meer
in het succes van AH To Go in Duitsland dan in
het succes van de Albert Heijn-supermarkten in
België.”
‘AH To Go in a box’“We hebben bewust voor AH To Go gekozen en
gaan niet concurreren met de Duitse supermark-
ten”, zegt Ahold-woordvoerder Jochem van de
Laarschot. “We zoeken locaties en onderhandelen
met vastgoedeigenaren in de grote stedelijke ag-
glomeraties in de deelstaat Noordrijn-Westfalen.
Kan AH een beetje instore-marketing-Duits? Jazeker. In winkels nabij de Duitse grens leert AH Duits.
Zoals in Venlo en hier, in Roermond, met in die plaatsen een AH van maatje XL. Grote winkels voor grote
Duitsers.
To Go is een ander Duits hoofdstuk. ‘Zum Gehen’? Dat hoeft niet. Retailreus Rewe noemt zijn gemaks-
Rewe ook ‘Rewe To Go’. Van AH gepikt. In Duitse vakbladen en andere media was te lezen dat Rewe met
de start van Rewe To Go goed naar ‘initiatieven in het buitenland’ had gekeken.
Doet een beetje denken aan de fiets die wij, Nederlanders, nou eindelijk wel eens terug willen. Maar kom,
kruideniers jatten ideeën en concepten bij het leven, dat is bekend.
26 AH_Delhaize_Du 26 07-11-2011 09:51:13
27FoodPersonality november 2011
Alles vanuit de Nederlandse logistieke operatie.
Het ‘To Go’-format is heel flexibel. Intern noe-
men we dat ‘AH To Go in a box’.We kunnen het
zó oppakken en elders weer neerzetten. Met een
gestandaardiseerde back-office en een front-office
die zoveel mogelijk aan alle specifieke klantwen-
sen tegemoet komt.”
In die front-office ligt de uitdaging voor AH,
zeker als het gaat om de typisch Duitse assor-
timenten. “AH To Go zal rechtstreeks concur-
reren met de bakkerswinkeltjes die je overal in
Duitsland aantreft op stations en drukbezochte
locaties”, zegt Jürgen Elfers, retailanalist van
Commerzbank. “Duitsers zijn dol op brood. In
die bakkerijwinkeltjes zijn specifieke broodsoor-
ten verkrijgbaar, met allerlei soorten beleg. Dit is
cultuurgoed in Duitsland. Grotere stations heb-
ben wel vijf of zes van die bakkerijtjes. Ze hebben
een groot voordeel boven alle andere aanbieders:
het ruikt er veel lekkerder.”
‘To Go = foodservice’Met alleen voorverpakte etenswaren staat AH To
Go dus meteen op achterstand in de concurrentie
met de Duitse bakkers. Of AH To Go ook versbe-
reide broodjes en andere voeding gaat aanbieden?
“AH To Go is tien jaar oud en moet worden
opgefrist”, zegt Van de Laarschot. (Belangrijk
in dit verband, begin 2012 begint AH met de
tweede generatie AH To Go, in Nederland, red.)
“Met een nieuw design, nieuwe services zoals
onze Appie-app en mogelijkheden om met je
smartphone te betalen, en uiteraard ook met een
vernieuwd assortiment. Dat zal nog veel meer
voor directe consumptie zijn en meer opties voor
een gezonde lunch. Die vernieuwde AH To Go
zal in de tweede helft van 2012 naar Duitsland
worden uitgerold.”
Van Ossel ziet AH To Go steeds meer direct te
consumeren producten aanbieden. “De omzet-
verhouding tussen ‘voeding voor nu’ en ‘voeding
voor later’ is extreem in het voordeel uitgekomen
van ‘voor nu’. AH To Go is een echte foodser-
vicewinkel geworden. Bovendien kannibaliseren
de ‘voor later’-assortimenten in de AH’s To Go
buiten de treinstations op de omzet van nabijge-
legen AH-supermarkten. De klanten van de AH
To Go nemen niet de moeite om door te lopen
naar de AH-supermarkt. Door AH To Go veel
meer op ‘voor nu’ te richten, lost Albert Heijn dit
probleem op.”
InkooppartnerDelhaize werkte voor de levering van het ty-
pisch Duitse assortiment samen met de Duitse
marktpartij Tegut. Of Ahold hiervoor een Duitse
partner zoekt, wil Ahold/AH-woordvoerder Jan
Christiaan Hellendoorn niet zeggen. Hij wil wel
toelichten hoe Ahold dat in België aanpakt. “In
onze twee Belgische winkels is 10% van het as-
sortiment – zo’n 1.400 tot 1.700 sku’s – Belgisch.
We betrekken dat bij diverse leveranciers die
dat aanleveren aan ons dc in Tilburg, waar we
een aparte ruimte hebben voor dit assortiment.
Van daaruit wordt dit assortiment meegeno-
men in de reguliere stroom, zowel in vers als in
houdbaar.”
Zelf inkopen is dus nadrukkelijk een optie
voor AH voor Duitsland, want van de Euro-
pese inkoopalliantie AMS hoeft Ahold niets
te verwachten. Omdat er geen Duitse retailer
of inkooporganisatie bij AMS is aangesloten.
Wel is het zo dat het Deense AMS-lid Dansk
Supermarked in Duitsland met 333 Netto-
discountwinkels opereert. Gezien de gebrekkige
synergie tussen discount en de foodservice-
achtige gemakspropositie van AH To Go is deze
kans puur theoretisch.
Rewe To Go, Edeka-gemakAhold vermijdt met AH To Go weliswaar de
concurrentie met de Duitse supermarkten. Maar
de bestaande Duitse retailers zoeken Ahold wél
op. Zo exploiteert Rewe in hartje Keulen sinds
april dit jaar Rewe To Go (130 m2 vvo, 1.000
sku’s). En: zo opende Edeka afgelopen juni op
het centraal station van Hamburg een gemaks-
winkel van 475 m2 vvo, en: met maar liefst
10.000 sku’s(!). Deze is van dezelfde franchiser
– Lars Tamme – die ook al een Edeka op de
Hamburgse luchthaven heeft.
Edeka stelt dat ondernemer Lamme zeer tevre-
Opportunistisch Delhaize versus behoedzaam AH
Delhaize sprak in de jaarverslagen tussen 2003 en 2008 steevast over het ‘aftasten’ van de Duitse
markt. Ahold heeft het over het ‘verkennen’ van deze markt.
Delhaize bouwde geen logistieke infrastructuur, maar liet z’n vrachtwagens gewoon iets verder oost-
waarts doorrijden. Dat gaat AH ook doen.
Toch ziet Vlerick-professor Gino van Ossel een fundamenteel verschil in marktbenadering. “Delhaize
koos in 2003 voor een ‘quick and dirty’ manier om in Duitsland te starten. Met een City-winkel die
heel veel op de Belgische City-winkels leek. Delhaize opende de eerste City in Duitsland op basis van
buikgevoel, enkele gesprekken met leveranciers en wat kleine aanpassingen. Om vanzelf te merken of
het haalbare kaart zou zijn. Dat is een veel goedkopere benadering dan markttoetreding op basis van
uitgebreid marktonderzoek zoals Ahold nu doet. Ahold neemt de tijd. Maar ja, je kunt niet álles via
onderzoek te weten komen. Delhaize opereerde veel sneller, pragmatischer, opportunistischer.”
Delhaize zelf wil geen commentaar geven op het gesloten Duitse boek. Aholds woordvoerder Van de
Laarschot benadrukt het solide karakter van de Duitse markttoetreding. “Wij doen geen ‘hit and run’.
Dit is geen probeersel. Onze eisen voor nieuwe activiteiten zijn altijd hoog.”
den is, maar wil niets kwijt over verdere plannen.
Met een veel groter vvo en een omzetaandeel van
vers van slechts 38% lijkt de gemaks-Edeka eigen-
lijk veel minder op AH To Go. Dan komt Rewe
To Go veel dichter in de buurt .“We zijn zeer
tevreden over onze Keulse testwinkel en zullen
op meer locaties Rewe To Go’s gaan openen”, zegt
Rewe-woordvoerder Raimund Esser. “Op plekken
met veel publiek zoals luchthavens, treinstations
en drukke voetgangerszones. Over omzetten en
aantallen laat ik me verder niet uit.”
Echt succes hiervan moet nog blijken. Dawson
heeft zo zijn bedenkingen: “Net zoals in andere
internationale markten is ook de Duitse consu-
ment geïnteresseerd in kleine gemakswinkels,
maar die interesse is minder sterk. ‘Gemak? Ja!
Maar alleen tegen Aldi-prijzen.’ Dát is het devies
van de Duitse consument.”
‘Spielerei’Ahold betreedt de grote Duitse markt in een
niche met een nagenoeg verwaarloosbaar omzet-
aandeel. Waar weliswaar dikkere marges tegen
hogere kosten moeten opwegen, met name voor
de locaties. En met een uiterst bedachtzame con-
sument. AH To Go zal nooit de omzetbasis geven
waarmee Ahold een toonaangevende rol kan
vervullen in Duitsland. Feitelijk is die gemaksni-
che – op z’n Duits gezegd – slechts ‘Spielerei’.
“Ik sluit niet uit dat we meer kunnen doen dan
alleen convenience”, zegt Van de Laarschot
(Ahold). “Ahold is bekend om het succesvol ont-
wikkelen van formats. Een positie opbouwen kost
tijd. Wij nemen die tijd. Op termijn willen we in
Duitsland een partij van belang zijn.” ■
26 AH_Delhaize_Du 27 07-11-2011 09:51:13
28FoodPersonality november 2011
Komt er ooit weer een Albert Heijn-bank?Carrefour wil in Italië als bank starten. Waarom heeft
Nederland nog steeds geen ‘supermarktbank’?
Door: Gé Lommen Foto: Ron Offermans
De financiële en monetaire crisis heeft de levens-
middelensector nog nauwelijks beïnvloed. In
andere detailhandelssectoren houdt een wantrou-
wende, afwachtende consument de hand op de
knip, maar eten en drinken is elke dag weer nodig
en het gaat om andere bedragen dan de aanschaf
van een auto. Maar op een andere manier is de
levensmiddelensector wel degelijk met die finan-
ciële crisis bezig. Zo’n twee maanden geleden
werd bekend dat grote bedrijven niet meer hun
geld bij hun gebruikelijke bank willen stallen,
maar banken zoeken die minder kwetsbaar lijken,
sommige bedrijven stallen hun geld direct bij
de Europese Centrale Bank zelf. Dat kóst geld,
in plaats van dat je rente krijgt, zo bleek. Enkele
grote bedrijven stopten hun bank bij de Rabo-
bank, die door zijn coöperatiestructuur de dans
van de kredietcrisis het beste leek te ontspringen.
Ze betaalden daarvoor ‘negatieve rente’. En het
gaat nog verder: autofabrikanten en technologie-
reus Siemens bleken hun geld deels bij de ECB
te hebben staan. Kost ook geld, maar dan ben je
zeker dat je miljoenen of zelfs miljarden kasgeld
niet zomaar verdwijnen als een bank failliet is. Er
werden namen genoemd van Tesco en Carrefour.
De Carrefour-bank Een paar weken geleden maakte Carrefour be-
kend te willen gaan bankieren in Italië. Dat roept
nogal wat vragen op, omdat Italië na Griekenland
het kwetsbaarste euroland is. Nu biedt Carrefour
in meer landen financiële diensten aan, ook in
Italië, maar daar wil het bedrijf een bankvergun-
ning hebben. De gedachte daarachter: Italia-
nen zullen niet zomaar geld op hun Italiaanse
rekeningen willen laten staan, dus bieden wij ons
aan. Bovendien, Carrefour verkeert in de nodige
problemen. Reden te meer om vooral niet nog
iets anders erbij te gaan doen, maar Carrefour zit
het als een kans in plaats van een bedreiging.
Detailhandelsbedrijven die de consument finan-
ciële diensten aanbieden zijn niks nieuws. Ook in
Nederland kan de consument iets verzekeren bij
Kruidvat. Bij V&D. Bij Hema. Er gaat het gerucht
dat Ikea zinspeelt op bank- en verzekerdiensten.
En we hebben natuurlijk: Tesco Bank en Sains-
bury Bank in Engeland, al jaren. Ze leveren Tesco
en Sainsbury elk tientallen miljoenen winst per
jaar op. Dan hebben we het niet over bankgebou-
wen, maar over een dienstverlening die aan de
klantenkaart gekoppeld is, een internetkwestie.
De AH-bankAlbert Heijn had jaren geleden de AH-bank.
Aegon was de uitvoerende, het was gekoppeld
aan de klantenkaart, de klant kon sparen en kreeg
extra AH Vaste Klantenfonds-punten. Er kwamen
spaarzuilen in de AH’s. Het was een opzet voor
extra financiële armslag voor Ahold, dat met dat
geld kon ‘spelen’, in de periode dat Cees van der
Hoeven buitenlandse supermarktketens opkocht.
Maar AH stopte ermee. Officieel omdat De
Nederlandsche Bank in 2004 de regels zo aan-
scherpte dat AH veel meer in die dienst moest
investeren en er maar van afzag. Maar kennen we
de werkelijke reden? Mocht de AH-bank perspec-
tief bieden, waarom zou je als AH dan niet meer
investeren? Ook is onduidelijk of het boekhoud-
schandaal ermee te maken had, die bom onder
Ahold ontplofte een jaar eerder immers.
Het gerucht gaat dat AH vorig jaar opnieuw heeft
nagedacht over een soort AH-bank. Ahold heeft
inmiddels veel geld in kas, en dochter AH moet
uitbreiden. Naar andere landen, België, Duits-
land, maar ook in aanbod: zoals non-food. Uit-
breiden met financiële diensten past in dat beeld.
Volgens het gerucht is het plan echter afgeschoten
door de leiding van ofwel AH, ofwel Ahold.
We hebben dit voorgelegd aan Zaandam. Het
commentaar: momenteel zijn het geen plannen
Op de vraag of AH vorig jaar met dit plan bezig
was, wil het geen commentaar leveren.
Nou is er onlangs een boek uitgekomen van
retailadviseur Hans Eysink Smeets: ‘Porn for
bankers’. Eysink Smeets adviseert sinds jaren
detailhandelsbedrijven in Europa, zoals su-
permarktketens, maar ook: banken. ‘Porn for
bankers’, waarom die titel? Omdat bij het woord
porno andere belletjes gaan rinkelen dan bij
‘organisatieverbetering’. Maar het heeft ook een
inhoudelijke reden: Eysink Smeets betoogt dat
bankiers de laatste jaren hebben laten lopen wat
andere sectoren niet hebben laten lopen. De por-
no-industrie is grotendeels overgestapt van print
naar internet en kennelijk kan die industrie op
internet verdienen. In die sector zijn talloze nieu-
we bedrijven opgestaan, terwijl oudere bedrijven
op de fles zijn gegaan, de sexshops bijvoorbeeld.
‘Van winkel in de straat naar winkel op de pc’, dat
zien we ook bij de verkoop van muziek, boeken,
reizen. Of een mix: huizen, auto’s, kleding. Maar,
zegt Eysink Smeets, in de porno-industrie was
deze omwenteling het meest ingrijpend.
Revoluties en failliete partijen: dát kun je van de
bankensector niet zeggen, zelfs niet als we DSB,
Icesave en Lehman Brothers erbij halen. Veel is
bij het oude gebleven, ondanks een bankencrisis.
Sterker nog, ABN-Amro, ING en in België Dexia
Hans Eysink Smeets en zijn boek ‘Porn for bankers’ en het afzonderlijke deel ‘Porn for retailers’. Met achter hem een winkel die in zijn ogen op sterven na dood is, de niet-virtuele sexshop.
28 Bankieren 28 07-11-2011 15:03:59
29FoodPersonality november 2011
Beleving versus begrotingPassie en beleving zijn woorden die iets zeggen over iemand. Of: over een
bedrijf, een organisatie. Vaak zie je het ‘heilige vuur’ in iemands ogen als hij of
zij praat over zijn hobby, partner, kinderen etc. Ik heb de indruk, helaas, dat
dat steeds minder voorkomt als het om werk gaat. Ik vraag me steeds vaker
af hoeveel mensen en organisaties ervoor zorgen dat medewerkers echt met
plezier naar hun werk gaan. Iets wat ik volstrekt niet kan begrijpen, zeker met
een einddatum van 65+ in het vooruitzicht. Het lijkt me vreselijk om elke dag,
soms wel vijf dagen in de week, te werken zonder passie en beleving. Voor
mij waren dit essentiële afwegingen om niet voor een werkgever te gaan
werken, maar juist als ondernemer aan de slag te gaan. Uiteraard besef ik dat
dit misschien wel erg kort door de bocht is. Maar het is wel een boodschap
waar medewerkers in een supermarkt eens over mogen nadenken.
Iedereen kan elke dag zelf beslissen of hij/zij er een leuke dag van gaat ma-
ken en het leuke is dat je dan, soms zonder dat je het doorhebt, ook invloed
hebt op je werk/omgeving. Mijn moeder hield me altijd dit voor: ‘Wie goed
doet, goed ontmoet.’
Toch is het zo dat wij als werkgevers, maar ook de medewerkers, in proces-
sen, structuren, productiviteit, loonkosten etc. denken, waardoor wij ons
enthousiasme voor de consument dreigen te verliezen. Betekent dat dat dan
ook dat het onderscheidend vermogen van winkels verdwijnt? Of liggen hier
nu juist de kansen in de markt om dit uit te voeren?
De hele consolidatieslag richt zich puur op de vergroting van het markt-
aandeel, inkoopvoordeel, kostenbesparing etc., iets wat niet meer weg te
denken is in ons huidige Nederlandse supermarktlandschap. Formules als
Marqt, Landmarkt en Ecoplaza en GooodyFooods proberen er op hun manier
een draai aan te geven: lokaal, biologisch, fair trade en persoonlijke aandacht
voor de consument. Maar het is moeilijk voor deze formules om de balans
te vinden; wanneer en voor welke klant is het fair trade genoeg, biologisch
genoeg, aandachtig genoeg en lokaal genoeg? Of: voor welke klant is het
nu juist te veel van het goede? Laat ik vooropstellen dat ik het geweldig vind
wat ze doen, maar zijn wij Nederlanders wel bourgondisch genoeg en willen
wij wel betalen voor deze beleving en bewustwording?
Laten we gewoon met z’n allen plezier in ons werk houden, en anders:
krijgen, en eraan werken dat elke klant met een lach (én natuurlijk een volle
kar, zo commercieel moeten we blijven) de winkel verlaat. Weg met het door-
rekenen van omzetten, omzet per gewerkt uur, loonkostendruk. Weg met
de dwangmatige, obsessieve angst voor een keer extra kosten. De touwtjes
eens laten vieren, daar krijg je meer voor terug. Hoeven we ook niet steeds
over nieuwe cao-verhogingen te stoeien, want dan komt ook dit vast en
zeker goed.
Ach ja, soms moet je een beetje dagdromen om een ideaalbeeld te schetsen
en te beseffen dat we het lang zo slecht nog niet hebben, ook al zorgen de
media met hun voortdurende nieuwsgaring voor telkens nieuwe ontevre-
denheid en ongerustheid.
Met wat meer passie en beleving wil je langer blijven werken dan die 65+.
Toch?
De mening van George Verberne,
C1000-ondernemer in Driebergen.
VERBERNEzijn gered door de overheid. (Bij een voedselcrisis
gaan we toch ook niet Unilever en Albert Heijn
redden?, zei ooit een hardliner onder politici.)
Eysink Smeets haalt ook retailers erbij. Ban-
kiers zouden ook kunnen leren van AH, Jumbo,
Migros, Tesco, Walmart et cetera. Want, de
supermarktsector is zó concurrerend dat je altijd
de klant voorop moet stellen. Klantvriendelijk-
heid is geen onderscheidend element, eerder een
absolute voorwaarde. Eysink Smeets heeft aan
zijn boek een supplement toegevoegd met het
tegenovergestelde: wat kruideniers van bankiers
kunnen leren. Banken hebben internet aangegre-
pen om filialen te sluiten. Los van wat gekrakeel
over weinig aanbod in ontvolkte gebieden is de
consument daar nu aan gewend. Zou je hem vra-
gen voor elk wissewasje naar de bank te moeten
of betalingsopdrachten op de post te doen, dan
zou hij dat nu klantonvriendelijk vinden. In dat
supplement vertelt Eysink Smeets ook waarom
financiële diensten van supermarktketens vaak
bijzaak blijven (terwijl het om forse bedragen
kan gaan). Het blijft hangen, als een extraatje
bij de kernactiviteit (van Hema, Kruidvat etc.).
Waarom? Of waarom stopt men er soms mee?
* Te weinig lange adem (geen geduld met wach-
ten tot er volume werd gemaakt).
* Te veel neergelegd bij de financiële man van
het bedrijf. Fout, zegt Eysink Smeets, dat is nou
vaak net de persoon binnen het supermarkt-
bedrijf die klantvriendelijkheid nooit nodig
heeft gehad om te overleven. Die heeft andere
kwaliteiten, credit- en debetkwaliteiten.
Heeft Eysink Smeets een tegenvoorbeeld? Ica, de
Zweedse marktleidende franchisersketen heeft
Ica Bank. Die kwakkelde jarenlang, geen enkele
financiële manager kreeg dat omgebogen. Sinds
een tijd zit er iemand op die groot is geworden in
de supermarkt. En sinds een tijd draait de bank
beter. Ica Bank heeft nu 19.000 deposito’s, lenin-
gen en hypotheken uitstaan, behaalt € 67 miljoen
omzet en € 10 miljoen bedrijfsresultaat. Geen
ABN-Amro of Rabo, maar een aardige bijver-
diensten voor een kruideniersbedrijf. En: wellicht
pas het begin…
Wie in Nederland Ica zegt, zegt Ahold. Ahold-
topman Dick Boer, is degene die begon met ‘meer
dan eten en drinken’. Die duwde AH richting
non-food. Richting België. Straks komen er AH
To Go’s in Duitsland. Ofwel: Ahold wil de natuur-
lijke grenzen van AH, kruidenieren in Neder-
land, doorbreken. Eigenlijk moeten we niet gek
opkijken als AH weer een soort AH Bank begint.
Of juist niet. Omdat de Ahold-leiding het niet
ziet zitten. Zou de AH Bank te veel zijn voor de
consument? Eten en drinken van AH, en ook een
AH-pensioen, -lening, of zelfs -hypotheek? De
vraag is of de consument weifelt bij een kruide-
nier (‘ik sluit geen hypotheek af daar waar ik eten
koop’), of dat die consument AH juist veel meer
vertrouwt dan ING, ABN-Amro et cetera. Daar is
het laatste woord nog niet over gesproken. ■
28 Bankieren 29 07-11-2011 15:04:00
30FoodPersonality november 2011
Esther Strijdveen en Bas Boswinkel.
30 Heinz 30 07-11-2011 09:52:31
31FoodPersonality november 2011
HEINZ OVER HET NIEUWE ONDERZOEKSCENTRUM
Gerard van Dulmen, je bent welkomHeinz gaat in 2013 een groot onderzoekscentrum openen in Nijmegen. En wat gaat
de branche daarvan merken? Esther Strijdveen en Bas Boswinkel leggen het uit.
Door: Gé Lommen Foto’s: Rias Immink
Het haalde meteen de landelijke media: een nieuw onderzoekscentrum, in Nijmegen, open in 2013. Dat was weer eens goed nieuws.Hoe anders dan de sluiting van Organon bijvoor-beeld, vorig jaar. Zoiets zorgt altijd voor tumult. Vakbonden op hun achterste poten, werkgevers, ondernemers, wetenschappelijke instellingen en economen die erop wijzen dat het bedrijfsleven zich uit Nederland terugtrekt. En dan opeens een jaar later komt Heinz met het bericht dat in Nijmegen het Europese research- en deve-lopmentcentrum komt te staan. Hoogwaardige activiteiten, hoogwaardige banen. Iedereen weer even opgelucht. Met de komst van het research- en development-centrum in Nijmegen wordt Heinz aanzienlijk groter in Nederland. Heinz Benelux is gevestigd in Zeist, ernaast is Heinz Continentaal Europa gevestigd, en dan is er nog in de buurt van Nij-megen, in Elst, de fabriek waar Heinz z’n ketchup maakt, voor de hele Europese markt. Waarom dat nieuwe onderzoekscentrum in Nijmegen? Hoeveel mensen gaan er werken? Wat blijft er in Zeist? Wat houdt het in, zoals in het persbericht stond, dat de shopper ervan gaat profiteren? En wat merkt de Nederlandse super-marktsector er eigenlijk van? Vragen te over. We stellen ze aan verkoopdirec-teur Esther Strijdveen algemeen directeur Bas Boswinkel van Heinz Benelux.
Wat blijkt? In Nijmegen komt hét Europese onderzoekscentrum voor Heinz, en dat is het op een na grootste van Heinz in de wereld – het grootste staat uiteraard in de VS, waar Heinz vandaan komt. Maar: in Nijmegen stáát al iets, een kleiner onderzoekscentrum van Heinz, in de buurt van waar tot een jaar terug nog de aloude Honig-fabriek te vinden was. Alle medewerkers van dat huidige innovatiecentrum zullen naar het nieuwe gebouw overgaan. Daarnaast zal de kwa-liteitsafdeling van Heinz van Elst naar Nijmegen
verhuizen. In totaal zullen bij de opening zo’n 100 medewerkers in het gebouw gaan werken. Het onderzoekscentrum zal uiteindelijk zo’n 200 personen kunnen huisvesten. Heinz wil dat het nieuwe centrum een ontmoetingsplaats wordt voor marketeers, toeleveranciers, klanten en consumenten.Bas Boswinkel: “Er werken niet alleen maar Ne-derlanders, integendeel. Er zullen ontwikkelaars van alle nationaliteiten werken. We ontwikkelen ook producten voor andere markten, dan is het belangrijk dat we mensen hebben die de lokale smaak kennen, consumentenwensen kunnen herkennen en doorvertalen en de taal spreken.”
‘Dicht bij Schiphol’Dat Heinz voor Nijmegen heeft gekozen, heeft niet alleen te maken met de voormalige Honig-fabriek daar. Of omdat het huidige R&D-centrum voor de Nederlandse merken en Heinz-ketchup nu al in Nijmegen staat. Boswinkel: “Nijmegen heeft een universiteit, en niet zo ver ervandaan ligt Wageningen, ook met een universiteit. En dan zit je meteen ook in de buurt van Food Valley. Allemaal hoogwaardig arbeidspotentieel. De afstanden tussen Elst, Wageningen, Zeist en Nijmegen zijn klein. Bovendien, in de ogen van onze Amerikaanse collega’s ligt Nijmegen dicht bij Schiphol.”Maar in Zeist verandert ook iets. Daar komt de nieuwe Europese ‘supply chain’-organisatie van Heinz erbij. Esther Strijdveen: “Om onze inno-vatie beter te kunnen ondersteunen en om onze producten concurrerend op de markt te kunnen brengen, zullen we de Europese planning, inkoop, voorraadmanagement en logistiek centraal vanuit één locatie leiden. Op termijn zal deze organisatie met de mensen die daar al in deze functies zitten, kunnen uitgroeien tot zo’n 130 medewerkers.”Boswinkel: “De supply chain hub is een stap vooruit voor ons, op zoek naar het beste produc-tieproces. Nu werken mensen op verschillende
manieren op verschillende locaties – vaak in onze fabrieken – aan onze producten. Die fabrieken blijven gewoon produceren, maar de supply chain hub moet gaan zorgen voor de meest efficiënte productie-aansturing in termen van inkoop, planning en logistiek. Je moet het zo zien: de makers van Heinz-pastaus in bijvoorbeeld Spanje maken die saus anders dan de makers in Polen. Dat kan met lokale smaakvoorkeur te maken hebben, en dat is de bedoeling geweest, maar ook het productieproces of de kosten kunnen – onbedoeld – verschillend zijn. De supply chain hub gaat uit al die verschillen de beste manier vinden. En dat dan bij de productielocaties waar dat nodig is, toepassen. Je denkt wellicht eerst aan kostenreductie, maar dat is niet het hoofddoel. Hoofddoel is: sneller en beter producten op de markt brengen De beste ex-factory-uitlevering.” Strijdveen: “Dat wil echter niet zeggen dat we op zoek gaan naar hét Europese product. Heinz-ket-chup smaakt overal hetzelfde. Maar veel andere producten van ons hebben een smaak, textuur, beet etc., die zoveel mogelijk op een bepaald land is afgestemd. Als we daarmee de consument in dat ene land beter kunnen bedienen, zullen we dat niet nalaten. En dat geldt dus ook voor Euro-pese smaakverschillen.”
Terug naar Nijmegen, waar dat onderzoeks-
centrum komt. Goed voor de werkgelegenheid,
maar heeft ook de Nederlandse supermarktsec-
tor er voordeel bij?
Ja, vindt Strijdveen. “Onze afnemers en wij heb-ben een gezamenlijk doel: om de consument het beste product met de beste kwaliteit, in de beste verpakking, en de beste presentatie te bieden. We zullen veel paneltests uitvoeren, maar ook: hoe reageert de shopper in een bepaalde situatie, staand voor een schap? Waardóór of waaróp reageert hij of zij? Wat vindt de consument lek-kerder? Al dat soort zaken komen bijeen in dat nieuwe onderzoekscentrum, en daarbij: we bie-
30 Heinz 31 07-11-2011 09:52:31
Intuïtieve
32 Adv 32 07-11-2011 09:53:20
33FoodPersonality november 2011
den de retailers plaats om mee te denken. Over
product, promotie, presentatie.”
Maar is het dan de bedoeling dat retailers naar Nijmegen komen?Strijdveen: “Ja, dat is uitdrukkelijk de bedoeling.
Het wordt dus ook een ontmoetingsplaats om
van gedachten te wisselen over de producten die
we bedenken en over de categorieën waar we in
opereren.”
Maar stel, ik ben Gerard van Dulmen, directeur inkoop van Superunie. Ik heb dan helemaal geen tijd en ik zeg dan: ‘Ik naar jullie komen? Komen jullie maar hierheen.’Strijdveen: “Wij gaan het R&D-centrum zo
vormgeven dat retailers, inkopers, unit managers
of category managers er tijd voor willen nemen.
Het wordt een inspirerend kenniscentrum, waar
we onze klanten graag ontvangen.”
Maar het gaat niet om private labels, want voor zover ik weet, maakt Heinz die niet.Strijdveen: “Daar gaat het ook niet om. We willen
juist de innovatie van onze nationale merken
versterken.”
Boswinkel: “Het moet relevant zijn en het moet
inkopers, unit managers, category managers iets
bieden, iets wat hen in hun dagelijkse werk voor-
uit helpt. Dus, Gerard van Dulmen is van harte
welkom om in Nijmegen onze nieuwe producten
te proeven en te beoordelen. Maar meer nog om
te discussiëren over hoe onze innovaties het best
op de formuledoelstellingen van zijn leden kun-
nen aansluiten. En met dat oordeel houden we
rekening. Gerard van Dulmen denkt dus mee bij
de ontwikkeling van een nieuw product. Maar hij
komt ook onze nieuwe soep proeven, die we voor
foodservice hebben. En hij mag ons vertellen
of hij die soep als supermarktartikel ziet zitten
of niet. En een andere keer komt hij cupcakes
bakken.”
Strijdveen: “Met andere woorden, in dat centrum
doen we van alles, van shopperkennis vergroten
tot aan alle onderdelen van ‘new product deve-
lopment’, en in samenspraak met onze afnemers.”
En shopper-onderzoek? Jullie gaan bijvoor-beeld ook bekijken hoe shoppers op een schap reageren?Strijdveen: “Ja, eye tracking en al die onderzoe-
ken die ons helpen beter te begrijpen hoe een
shopper in een supermarkt boodschappen doet
en aankopen doet. We hebben een verpakking
met het beeld van een bord met eten erop. Maar:
is dat beeld van dat bord eten wel prikkelend ge-
noeg? Genereert het de impulsen die wij beoog-
den? Ook als het hierom gaat, is iedere partner
welkom. En niet alleen Nederlandse retailers,
maar ook die van Europa, want Heinz levert ook
aan Britse, Franse, Duitse of Italiaanse retailers.”
Betere producten, betere processen, betere resul-
taten, daar is het Heinz om te doen. “Kijk hier”,
zegt Boswinkel. En hij wijst op Karvan Cévi-
tam, in een fles. “Zo fruitig heb je het nog nooit
gedronken, althans niet als frisdrank. We komen
met Karvan Cévitam-frisdrank, een heldere fris-
drank met het pure van fruit en een lichte bubbel
van bruisend water. Karvan Cévitam KC is fris en
prikkelend, maar vooral de allerfruitigste, want:
gemaakt met maar liefst 75% fruit. Daarmee is
het niet alleen razend lekker, maar ook een ver-
antwoord drankje. Het is een nieuw product van
Heinz, waarmee we in een nieuwe categorie stap-
pen. Van sappen en siropen naar frisdranken.”
Strijdveen en Boswinkel wijzen erop dat de
productvernieuwing van de laatste tijd bij Heinz
vooral gericht is en was op: bestaande producten
verbeteren.
Boswinkel: “Ook wij hebben in het verleden wel
eens een riskantere stap gezet en niet altijd is alles
een instant succes. Daar hebben we van geleerd.
Wij zijn ervan overtuigd dat je niet meer zomaar
een volstrekt nieuw product met genoeg succes in
de markt kunnen zetten, in een categorie waar je
tot dan toe niet in opereerde. Ik ga niet plechtig
beloven dat we dat nooit meer doen, maar we
zijn er wel voorzichtig mee geworden. We hebben
ons de laatste tijd juist op bestaande producten
gericht. Meer verantwoorde cacao in de choco-
ladehagel en de vlokken van De Ruijter en straks
ook Venz en Kwatta. Meer vezels in de Honig-
pasta. Dát is eigenlijk een betere vorm van intro-
ducties op de markt zetten, minder opvallend,
maar het is naar ons idee een betere mogelijkheid
om marktgroei te realiseren. En daardoor: een
betere manier om de retailer een goede marge te
bezorgen.”
Strijdveen: “We zijn ook anders gaan werken.
Voorheen had iedereen zijn eigen afgebakende
taak binnen een discipline, maar vandaag de
dag is er veel meer interactie tussen marketeers,
consumenten, accountverantwoordelijken,
voedingskundigen en productontwikkelaars. Zij
zitten vaker bij elkaar om samen die markt te
laten groeien, in een projectmatige opzet.”
Boswinkel wijst verder op De Ruijter Royale
Hagelslag, met veel meer cacao. En met het Utz-
logo, want Heinz wil bijdragen aan de aankoop
van verantwoorde cacao. “We doen niet aan
duurzaamheid náást ons dagelijks werk. We
proberen duurzaamheid en mvo toe te passen in
de dagelijkse praktijk. Dus: Utz Certified bij de
cacao-aankoop. Maar ook bij de teelt van onze
tomaten hebben we stappen gezet, bijvoorbeeld
door minder water en zo weinig mogelijk gewas-
beschermingsmiddelen te gebruiken. We nemen
deel aan het project ‘green order’-logistiek,
waarbij verschillende fabrikanten gezamenlijk
plannen hoe hun producten zo efficiënt en zo
weinig milieubelastend mogelijk bij de dc’s van de
retailers terecht komen. Vandaag de dag past elke
marketeer een vorm van duurzaamheid toe bij
een activiteit van ons, die direct aan die activiteit
of dat product gekoppeld is. Met andere woor-
den, we werken aan betere producten en betere
processen, we gaan zo stap voor stap vooruit. En
met het nieuwe onderzoekscentrum kunnen we
dat nog verder verbeteren.” ■
30 Heinz 33 07-11-2011 09:52:34
Libresse maandverband, inlegkruisjes en tampons
Plenty huishoud-papier
TENA Lady incontinentieproducten
Libero Up&Go luierbroekjes
Edet toiletpapier
Tempozakdoekjes
Het resultaat van...jarenlang
2007Introductie Edet Easypull
en relaunch van keukenpapier
2008Winnaar FoodAward
categorie papierwaren
34-35 Adv 34 07-11-2011 09:54:38
Plenty Easypull is voor de derde keer beloond met een
FoodAward. Dit is het resultaat van jarenlang reageren
op de marktwerking. Het blijven innoveren én het samen -
werken met de handel. Gewoon blijven poetsen dus!
Vandaar dat wij u hartelijk willen bedanken voor het ver-
trouwen in Plenty Easypull. De komende jaren zullen wij
deze lijn doorzetten en u proberen te verrassen met
nieuwe initiatieven op Plenty Easypull.
www.plenty-online.com
Om de merkbekendheid verder te verhogen en (herhalings)
aankopen te stimuleren introduceert Plenty een grote
merkcampagne: Plenty Prijzen Poetsen. één miljoen online
krasloten worden gedistribueerd via het gehele Plenty
assortiment. De campagne loopt van juli tot december.
www.prijzenpoetsen.nl
Plenty Easypull 3de keerwinnaar FoodAward Plenty Prijzen poetsen
n...blijven poetsen!
2009Edet wordt Plenty
Introductie Plenty Active Wipe
Plenty Easypull wint
1e FoodAward Ster
2010Plenty Easypull
Plenty Easypull wint
2e FoodAward Ster
2011Relaunch Plenty Easypull
Plenty Easypull wint
3e FoodAward Ster
34-35 Adv 35 07-11-2011 09:54:38
Zaken doen in de Efteling?
Alleen al de sfeer in deze Wereld vol Wonderen is een
ongekende inspiratiebron. De Wereld van de Efteling biedt
ruim 25 unieke locaties die inzetbaar zijn voor bijvoorbeeld
vergaderingen, congressen, trainingen en productpresentaties.
De locaties bevinden zich niet alleen in het Efteling Park, maar
ook op het Efteling Golfpark, in Theater de Efteling, het Efteling
Hotel en vakantiepark Efteling Bosrijk.
In de Efteling vindt u een ijzersterke balans tussen de formele en
informele invulling van uw zakelijke bijeenkomst. Laat uw gasten
inspireren, uitdagen en verwonderen…
[email protected] EFTELING.COM +31 (0)416 - 288 111
36 Adv 36 07-11-2011 09:55:31
37FoodPersonality november 2011
AH op de kaart
AH is er verder in geslaagd de witte vlekken op te vullen. Eigenlijk is het
allemaal wel vol, zó. Noord-Brbant en Limburg Noord-Brabant zijn weer
een stukkie blauwer. Alleen het oosten van Noord-Holland, plukjes Betuwe,
Overijssel, Drenthe, Groningen en Friesland zijn her en der wit. Tja, tijd om
naar België te gaan, naar Duitsland straks. En tijd om andere categorieën
te starten zoals non-food. Want op = op en vol = vol (al klinkt dat nogal
Wildersiaans).
FORMULEATLAS: ALBERT HEIJN
850 vestigingen heeft AH tegenwoordig: 767 AH’s, 30 AH XL’s en 53 AH To
Go’s. In juni 2007 hadden we AH ook al in deze rubriek. Toen stond de teller
op 703. Wat zijn de grote stijgers van de recente jaren? De Konmars had AH
toen al grotendeels omgebouwd. In de jaren daarna kwamen er nog bijna
60 C1000’s bij. AH wist in dat jaar met die C1000’s zelfs 100 nieuwe winkels
te openen, me dunkt. En dan nóg zijn er bijna 50 andere bijgekomen in de
afgelopen jaren. De groei zit niet zozeer in de To Go’s, in de Formule-atlas
van maart 2009 had AH 46 To Go’s, daar zijn er 7 bijgekomen.
De ‘Formule-atlas’: welke formule heeft vestigingspunten in welke marktgebieden
en met welke kenmerken? Met gegevens van geografisch marktonderzoeksbureau
Locatus. Deze maand: Albert Heijn.
AH’s grootste concurrenten
Locatus definieert een supermarkt als concurrent van een AH als die super-
markt is gevestigd in hetzelfde postcodegebied van vier cijfers (zonder de
letters).
* totaal aantal concurrerende supermarkten: 1.274
* gem. aantal concurrenten per vestigingspunt: 1,5
Tegen wie knokt AH het vaakst?
1) Aldi: 223 x
2) Lidl: 160 x
3) C1000: 125 x
4) formuleloze supermarkten: 113 x
5) Jumbo: 100 x
alle andere formules: 553 x (maar nooit meer dan 58 x van dezelfde formule).
Commentaar: Discounter nummer 1 als meest voorkomende concurrent, dan discounter
nummer 2. Daarna C1000, dat van de fullservicejongens de meeste vesti-
gingen heeft. Dan volgen de ‘andere winkels’, zoals de allochtonenwinkels
in grote steden. En dan, op plaats vijf, zien we Jumbo al staan. Jumbo is in
Locatus-termen uitgedrukt al opgeklommen tot ‘de vijfde concurrent’ van
AH.
Portemonnee AH-klant: +5%
Locatus vergelijkt de gemiddelde socio-demografische kenmerken van de
buurten waar een AH is gevestigd met het gemiddelde van Nederland. Het
resultaat op inkomen is (geïndexeerd): 105. De huishoudens in de ‘AH-buur-
ten’ hebben dus 5% meer inkomen dan de huishoudens landelijk gemid-
deld. Voor de branche geen verrassing.
Kengetallen AH
(per 29 oktober 2011)
* aantal vestigingen: 850 (767 AH’s, 53 AH To Go’s, 30 AH XL’s)
* gem. vvo: 1.213 m2
* grootste vestigingspunt: AH XL, Kronenburgpassage, Arnhem, 4.012 m2
* kleinste vestigingspunt: AH To Go, Nieuwendijk, A’dam, 35 m2
* gem. aantal kassa’s per vestigingspunt: AH 7,4, AH XL 15,9, van AH To Go
meet Locatus het aantal kassa’s niet.
Commentaar: De allereerste AH XL is nog steeds de grootste. De kleinste is een niet al te
oude AH To Go aan de Nieuwendijk in A’dam. Verder: AH blijft een relatief
groot aantal kassa’s inzetten per winkel
2011
Bron: Locatus, 2011
37 Formule Atlas 37 07-11-2011 09:56:12
38FoodPersonality november 2011
Bij Evelyn aan tafelDoor: Evelyn Günther Foto: Jan Willem Houweling
Dennis, wat is je achtergrond?Ik ben opgegroeid in Blaricum en op mijn acht-
tiende ben ik naar Amsterdam verhuisd voor
mijn opleiding aan de Middelbare Hotelschool.
Daarna heb ik een jaar een commerciële oplei-
ding gevolgd en deelcertificaten in marketing en
sales gehaald. Werken in de horeca bleek ‘niet
mijn kopje thee’ en ik wilde me verder ontwik-
kelen. Zo ben ik bij British American Tobacco
terecht gekomen.
Om er veertien jaar later pas weer weg te gaan…Ja, ik heb er verschillende functies gehad. Ben ge-
start in de buitendienst, toen trade development,
account manager petrol, toen werd ik gevraagd
voor supply chain management, wat niet bepaald
mijn eerste keus was, maar ook daar was een
interessant project voor mij. We gingen toen onze
voorraden meer naar voren in de keten plaatsen
en fabrieken de verantwoordelijkheid over die
voorraden geven. Daar heb ik wel geleerd om
procesmatig te denken en een team op afstand te
leiden. Mijn voorwaarde bij het aannemen van
die functie was wel dat ik de mogelijkheid zou
krijgen om post-hbo commerciële bedrijfskunde
te volgen, wat ik ook gedaan heb. Na vier jaar
werd ik gevraagd om de migratie van Barclay
naar Kent te regelen, omdat we alle nationale
merken voor de internationale markt bij grotere
merken onder wilden brengen. Daar kreeg ik veel
met het politieke spel te maken. De laatste drie
jaar zat ik in de directie en was ik verantwoorde-
lijk voor sales en trade marketing met zes man
direct en 100 man indirect.
Waarom ben je weggegaan?Destijds was ik 39 jaar, inmiddels net 41. Ik noem
het een heroriëntatie op het tweede deel van mijn
leven. Maar ik snap je vraag wel, het comfortabele
pluche van een multinational als BAT… Ik had
mezelf daar al bewezen en ik had een prima toe-
komst voor me, met vooruitzicht op een functie
in het buitenland. Maar ik miste het ondernemer-
schap en de politiek maakte het stroperig, en dit
ging me na een aantal jaren als management-
teamlid wel tegenstaan. Misschien is het naïef,
maar ik had meer handelingsvrijheid verwacht.
Ik was steeds meer bezig met interne politiek en
stakeholders, terwijl ik liever samen met een team
een concept in de markt zet en snel tot resultaten
kom. Ik werkte ook al veertien jaar bij BAT en na
een paar jaar buitenland leek het me moeilijker
om eruit te stappen, vandaar die keuze.
En als je je minder van de politiek had aange-trokken?Ik heb ervaren dat de a-politieke houding van mij
absoluut niet op prijs werd gesteld. Van nature
ben ik best eigenwijs, wat bij een multinational
lang niet altijd van pas komt. Achteraf denk ik ook
dat ik opgeslokt werd in het systeem waar ik in
zat. Het is dan lastig om je eigen dingen te doen
en anders aan te pakken. Een voorbeeld. Ik had
een zetel in het bestuur van tabaks- en gemakske-
ten Primera, waar BAT 32% van de aandelen van
bezat. Iedere maand hadden we bestuursoverleg
en elke keer kwam naar voren dat Primera meer
wilde groeien, maar dat in de eigen winkels
moeilijk kon doen. Een servicecorner in een
supermarkt was toen het idee, maar de uitvoering
daarvan verliep zo stroperig. Echt innoveren in
een groot internationaal bedrijf bleek lastig.
Heb je met anderen overlegd voordat je het besluit nam?Ja, met verschillende mensen. Uiteindelijk heeft
iemand me gevraagd wat ik nou belangrijker
vond: status, geld, familie, vrienden, privé…
Ik kwam erachter dat ik niet alleen het politieke
gedoe beu was, maar ook mijn balans tussen
werk en privé beter wilde hebben. Ik wilde din-
gen doen waar ik me beter bij voelde: me ontwik-
kelen en meer tijd aan mijn dochter besteden.
Wilde je niet ook een goede partner zijn… in plaats van alleen een goede vader?Als ik om acht uur ’s avonds thuis kom, ga ik
met mijn vriendin eten en dan hebben we dus
tijd voor ons samen. Mijn dochter zag ik ook als
ik iets eerder thuis kwam, maar ja, dan was ze
natuurlijk moe. Nu ben ik een leukere vader en
ook een leukere man.
Wat heeft de overstap naar Haribo jou gebracht? De balans tussen werk en privé is veel beter. Een
van mijn passies is koken, bijvoorbeeld, en nu
heb ik een kookclub opgericht met nog veertien
andere mannen. Ik wil gewoon meer tijd hebben
om dingen te doen waar ik naast mijn werk ook
energie van krijg. We koken acht keer per jaar
met elkaar, onder begeleiding van een kok. De
volgende keer staat wilde eend op het program-
ma: plukken, fileren en dan bereiden.
En dat kon niet tijdens je vorige baan? Die verandering ligt niet aan het bedrijf, maar
aan mezelf, omdat ik nu duidelijke keuzes
gemaakt heb en er consequent naar handel. Het
was een proces waar ik doorheen moest. Ik maak
nu ook lange dagen, omdat ik nu ook veel bij
onze fabrieken in België of het Groningse Hoo-
gezand ben, maar ik hou energie over. Haribo
is een fantastische organisatie om de dingen
te doen waar ik naar op zoek was: er is meer
vrijheid en ondernemerschap. Wij sponsoren
bijvoorbeeld The Voice of Holland, daar kan ik
echt van genieten.
Evelyn Günther van People Select Executive Search interviewt managers uit de branche
over hun waarden/normen, werk/privé, uitdagingen/ergernissen en ‘leermomenten’.
Deze maand Dennis Teeken, commercieel directeur bij Haribo Nederland
38 Bij Evelyn 38 07-11-2011 09:56:49
39FoodPersonality november 2011
Hoe groot is Haribo Nederland?In de Benelux zijn we met 180 mensen, in Breda
met 32 en dan vormen we eigenlijk de hele
organisatie: klantenservice, financiën, sales,
marketing en trade marketing. Dat we zo klein
zijn, dat bevalt me juist zo goed.
Nu loop je mee met de algemeen directeur van de Benelux die volgend jaar met pensioen gaat, om hem dan op te kunnen volgen?Ja, dat klopt. Vandaar dat ik nu ook meer naar
onze locaties in België en Groningen ga. In
België zitten de fabriek en de commerciële kant
op één locatie en in Nederland zijn die twee
gescheiden. Maar het is allemaal commercieel,
want Haribo zit zo in elkaar dat iedere locatie
zijn eigen broek op moet houden. Straks is het
mijn taak om de mensen daarbij te helpen,
dus dan ben ik ook verantwoordelijk voor de
productie.
Hoe geef jij leiding?Ik geef veel vrijheid, denk ik. Mensen moeten
zelf hun oplossingen bedenken. Ik help hen niet
verder als ik hen het antwoord in de mond leg.
‘Wat zou je zelf doen?’, vraag ik altijd. Ik werk
hier nog maar negen maanden, dus ik ga er niet
van uit dat ik alles weet. Voor de een werkt die
aanpak heel goed, voor de ander minder. Niet
kunnen vind ik niet erg, want dan kan ik helpen,
maar niet willen vind ik wel erg.
Wat is je belangrijkste managementprincipe?Dat mensen altijd bij me binnen mogen lopen.
Ik wil benaderbaar zijn en niet degene die de
bevelen geeft, maar iemand die samen met zijn
team mooie dingen voor elkaar wil krijgen. Soms
moet je wel je autoriteit laten gelden, er moet
gewoon iemand zijn die de beslissingen neemt,
maar ik geloof in het loslaten van je mensen. Ik
ben ook best wel goed in loslaten. Mijn achilles-
hiel is alleen dat ik ongeduldig en geïrriteerd raak
van mensen die daar niet goed mee om kunnen
gaan. De eerste maanden bij Haribo moest ik een
versnelling terugschakelen. Ik heb inmiddels wel
geleerd dat je als organisatie niet altijd in z’n zes
hoeft te rijden, maar dat het ook goed is om een
moment van consolidatie in te bouwen.
Wat zijn je andere valkuilen? Bij de operationele kant verlies ik vaak de aan-
dacht. Ik ben meer van de grote lijnen en denk
graag vooruit. Daarom verzamel ik mensen om
me heen die op details letten en weten hoe de
uitvoering in elkaar steekt. Dat werkt goed, dus
op zich heb ik geen last van dat zwakke punt.
Ik zou nog wel willen leren om sneller tot de
kern te komen. De algemeen directeur die ik ga
opvolgen loopt bijvoorbeeld door de fabriek, ziet
iets en kan de oorzaak van het probleem direct
achterhalen. Ik zou sneller de vinger op de zere
plek willen leggen, maar misschien is dat ook een
kwestie van ervaring. Daarom vind ik het fijn om
iemand bij me te hebben die wel op de details let.
Je kunt ook maar beter open zijn over je eigen
tekortkomingen. Daar heb ik ook niet zo veel
moeite mee. Een ander zwak punt van mezelf is
dat ik iemand heel moeilijk een tweede kans kan
geven en opnieuw kan vertrouwen, als hij mij één
keer teleurgesteld heeft. Dat is te hard, denk ik
wel eens.
Waar erger jij je aan?Ik erger me aan mensen die zich heel snel bij
een negatieve situatie neerleggen en niet willen
werken om die situatie te verbeteren. Toen ik hier
net een paar weken was, vroegen de mensen mij
hoe we de neerwaartse spiraal van te lage prijzen
konden doorbreken. Ik vond dat we een prijsver-
hoging door moesten voeren, maar toen gingen
velen bij de pakken neerzitten, omdat ze dachten
dat niemand daarmee akkoord zou gaan. Daar
kan ik niet tegen. Inmiddels beseft iedereen wel
dat het niet anders kan en dat de grondstofprijzen
bijvoorbeeld heel snel stijgen. Nu gaat de discus-
sie er niet meer over óf er een prijsverhoging
moet komen, maar wannéér en voor hoevéél.
En als de grondstofprijzen zouden dalen, verla-gen jullie ze dan ook?Voorlopig zit een prijsdaling er niet in. Het gaat
niet alleen om de grondstofprijzen. We willen
inzetten op meer innovatie en aandacht in de
media en daar is geld voor nodig. ■
‘Ik vond dat we een prijsverhoging moesten doorvoeren, maar toen gingen
velen bij de pakken neerzitten’
38 Bij Evelyn 39 07-11-2011 09:56:53
40FoodPersonality november 2011
VANDRIE GROUP:
Gegarandeerd dierenwelzijn helpt kalfsvleesDe consumptie van kalfsvlees groeit stevig. Dat was een paar jaar terug nog wel
anders, toen vlees van kalveren maatschappelijk onder vuur kwam te liggen. VanDrie,
de grootste kalfsvleesleverancier ter wereld, maakte van die bedreiging echter een
kans door de introductie van het Beter Leven-kenmerk van de Dierenbescherming.
De eigenschappen van kalfsvlees - lekker, licht verteerbaar en vetarm - spreken
daardoor weer een groeiende groep consumenten aan.
Met indexen die variëren tussen de 120 en 160
groeit de consumptie van kalfsvlees bovenge-
middeld. Uit recent onderzoek van de Stichting
Promotie Kalfsvlees onder 1.038 respondenten
blijkt dat 12% van de consumenten eens per
week kalfsvlees eet, 33% zegt kalfsvlees eens per
maand op het menu te zetten. Als redenen om
voor kalfsvlees te kiezen, noemen consumenten
de lekkere smaak, het licht verteerbare karakter
van het vlees en het lage vetpercentage (zo’n 2%,
red.). Daarbij komt dat kalfsvlees voor veel con-
sumenten ook ‘iets extra’s’ biedt. Het onderzoek
zegt ook dat 48% van de consumenten aangeeft
goed geïnformeerd te zijn over het product. “Dat
laatste is belangrijk”, zegt Henny Swinkels, direc-
tor Corporate Affairs bij VanDrie Group. “Dat
relatief hoge percentage zegt me dat een groot
deel van de consumenten bewust voor kalfsvlees
kiest, dus dat de maatschappelijke acceptatie van
kalfsvlees groot is. Tegelijkertijd betekent het dat
steeds meer mensen voor kalfsvlees kiezen omdat
ze de eigenschappen kennen en deze tegemoet
komen aan hun behoeften.”
Vetarm, licht verteerbaar vlees sluit goed aan bij
een bewuste leefstijl. VanDrie is zich daarvan
bewust en zet daar bij de productontwikkeling
dan ook volop op in. “Bijvoorbeeld wanneer we
marinades toevoegen, dan zorgen we ervoor dat
de calorische waarde laag blijft en zijn we uiterst
terughoudend met allergenen. Tegelijkertijd is het
zaak volop te blijven investeren in voorlichting,
ook voor slagers en supermarkten als wederver-
kopers. Dat doen we dan ook, ter plaatse of hier
op het bedrijf met kookdemo’s.”
Beter Leven, Safety GuardDat de consumptie van kalfsvlees zich zo positief
ontwikkelt, lag een paar jaar geleden nog niet
zo voor de hand. Maatschappelijke organisaties
namen kalfsvlees op de korrel op het punt van
dierenwelzijn, waarbij Wakker Dier in haar
acties het verst ging door ook supermarkten
rechtstreeks op niet mis te verstane wijze aan te
spreken. Die bedreiging wist VanDrie wonderwel
echter om te buigen tot kans door in samen-
werking met de Dierenbescherming het Beter
Leven-kenmerk te ontwikkelen, compleet met
certificeringsysteem waarmee het dierenwelzijn
gegarandeerd wordt. Zowel de Dierenbescher-
ming als VanDrie staken daarmee hun nek uit,
omdat het keurmerk de toets der kritiek van zelfs
de meest kritische NGO’s zou moeten doorstaan.
“Als je het Beter Leven-kenmerk op je product
mag plakken, dan wil dat echt iets zeggen. Beter
Leven is een succes, omdat het enerzijds inhoud
heeft en zich anderzijds tot ‘must’ ontwikkelt. De
behoefte aan gegarandeerd dierenwelzijn wordt
steeds groter. Zowel dier als mens varen er op die
manier wel bij.”
Dat VanDrie bereid en in staat was Beter Leven in
relatief korte tijd tot stand te brengen, heeft ook
te maken met het geloof van het bedrijf in kwali-
De omkeer in de maatschappelijke acceptatie van kalfsvlees betekent dat een groeiende groep consumen-ten kalfsvlees weet te waarderen. Het aanbod in de supermarkten sluit daar nog onvoldoende op aan.
40 Advo VanDrie Groep 40 07-11-2011 09:57:49
41 FoodPersonality november 2011
teitsstandaarden. In zekere zin heeft het in eigen
beheer ontwikkelde voedselveiligheidssysteem
Safety Guard de weg bereidt voor Beter Leven.
“Safety Guard hebben we geïmplementeerd rond
de tijd van het BSE-schandaal. Daarmee waren
nut en noodzaak in feite meteen bewezen.”
Safety Guard is een op ISO 22.000 gebaseerd
kwaliteitssysteem dat door Lloyd’s gecertifi ceerd
wordt. Het systeem garandeert niet alleen de
kwaliteit, het stelt VanDrie tevens in staat uiterst
nauwkeurig aan tracking & tracing te doen,
tot op het niveau van het individuele kalf. Ook
Beter Leven is in Safety Guard opgenomen. Daar
wordt dus ook door Lloyd’s op toegezien. Lloyd’s
rapporteert daarover ook aan de Dierenbescher-
ming, terwijl de Dierenbescherming daarnaast
ook onaangekondigd eigen controles mag houden
(zie ook het kader over VanDrie’s MVO-beleid).
“Voedselveiligheid is een harde eis, van ons en
onze afnemers, terwijl dierenwelzijn veeleer een
emotionele behoeft e is. Die behoeft e wordt in
steeds meer landen gevoeld. Vandaar dat we het
op deze omvattende manier oppakken. Ik durf te
stellen dat we met Safety Guard een behoorlijke
concurrentiële voorsprong hebben genomen.
Want implementeren is één, onderhouden vereist
het uiterste aan discipline van een organisatie.”
VliegwielNaast VanDrie’s inspanningen op het gebied
van kwaliteitssystemen en dierenwelzijn, is
er uiteraard ook de reguliere ‘handel’, waarbij
VanDrie maximaal wil inspelen op de wensen
van de retail. “Voor Nederlandse supermarkten is
kalfsvlees een klein maar hoogwaardig product
waarmee het klanten iets extra’s kan bieden.
Zeker omdat kalfsvlees qua producteigenschap-
pen en bijvoorbeeld ook bereidingsgemak zo bij
de consument van deze tijd past, liggen hier voor
supermarkten kansen.”
Tegelijkertijd constateert Swinkels dat het aanbod
in supermarkten nog te wensen overlaat. “Een
kalfssaucijs kan overal liggen. Sterker nog, we
gebruiken voor onze kalfssaucijs een schapen-
snaar (schapendarm, red.) waardoor het product
zelfs halal is en dus voor een brede doelgroep
toegankelijk.”
De behoeft e bij de consument is er, nu het aanbod
in de supermarkt nog. Te beginnen bij de kalfs-
saucijs als instapproduct, gevolgd door de kalfs-
oester, de kalfsschnitzel, het kalfsgebraad en de
luxe ovenschotels voor de feestdagen als sluitstuk.
“Aanbod doet in het geval van kalfsvlees kopen.
Er moet een vliegwiel op gang komen. Draait dat
eenmaal, dan moet je er steeds een tandje bijzet-
ten en het assortiment optimaliseren.”
VanDrie heeft zijn verpakkingslijnen zo inge-
richt dat maximaal aan de wensen op het gebied
van samenstelling, portionering, verpakking en
etikettering kan worden voldaan. “We kunnen
relatief kleinere batches draaien zonder dat de
effi ciency in het gedrang komt. Dat betekent dat
we een hoge mate van fl exibiliteit tegen scherpe
kosten realiseren.” Swinkels realiseert zich echter
dat daarmee de inspanningen voor het super-
marktkanaal niet gedaan zijn. “Het is nooit ‘af ’.
Er liggen voor ons in de supermarkt nog genoeg
uitdagingen. Bovendien zijn er steeds nieuwe
invloeden die op de consument inwerken en
daarmee ook invloed hebben op de categorie
waarin wij opereren. Je mag nooit op achterstand
raken en dus zitten we er bovenop.”
Drie p’sDe omkeer in de maatschappelijke acceptatie
van kalfsvlees blijft intussen opmerkelijk, al blijft
Swinkels er nuchter onder. “Mijn stelling is dat
tegenstrijdige belangen samenwerking niet uit
hoeven te sluiten. Daarbij komt dat de rol van
maatschappelijke organisaties steeds belang-
rijker wordt.” En, voegt Swinkels eraan toe, de
mensen achter organisaties als Wakker Dier
zijn geen extremisten, ze zijn wel uiterst kritisch
en actiegericht. Hij waarschuwt supermarkten
daarom nooit voor goedkope façade-oplossingen
te kiezen, of het nou om dierenwelzijn, bio,
eerlijke handel, gezondheid of wat voor claims
dan ook gaat. “Levensgevaarlijk. Claims die je
niet hard kunt maken komen als een boemerang
terug.” Gelukkig ziet Swinkels positieve ontwik-
kelingen, zoals die rond het MSC-keurmerk op
het gebied van vis of de uitbreiding van het Beter
Leven-kenmerk naar varken en kip. “Uiteraard
heeft dierenwelzijn zijn prijs, maar de consument
vraagt erom en een houdbaar MVO-beleid omvat
drie p’s, dus ook die van profi t.” ■
Maatschappelijk verantwoord ondernemen
Dat VanDrie maatschappelijk verantwoord ondernemen serieus neemt, mag wel blijken uit het feit dat
het al voor de vierde keer een uitgebreide MVO-rapportage publiceert. Het Nederlandse familiebedrijf
neemt daarmee zijn verantwoordelijkheid als wereldmarktleider in kalfsvlees. In de rapportage wordt een
overzicht gegeven van de MVO-ontwikkelingen bij het bedrijf.
Director Corporate Aff airs Henny Swinkels: “Met onze ketenaanpak, waarbij alle schakels van de kalfs-
vleesketen betrokken zijn, werken we samen met alle belanghebbenden aan de verduurzaming van de
kalverhouderij. Daar willen we ook transparant over communiceren.”
Speerpunten, resultaten maar ook de dilemma’s zijn in de rapportage te vinden met betrekking tot brede
MVO-aandachtsgebieden als arbeidsomstandigheden, diervriendelijke productie, het zorgvuldig omgaan
met grondstoff en en reststromen en de samenwerking met (keten)partners. Het rapport kan online
geraadpleegd of gedownload worden: www.vandriegroup.nl/mvo
Merkvlees: Peter’s Farm
Door de overname van de Alpuro Group, vorig
jaar, is VanDrie ook in het bezit gekomen van
een merkoperatie in vlees: Peter’s Farm. “Daar
zijn we heel nieuwsgierig naar”, zegt Henny
Swinkels, director Corporate Aff airs bij VanDrie
Group. “Met Friander, ons merk voor rosé
kalfsvlees, hadden we al wel een merk in huis,
maar het merk en het idee achter Peter’s Farm
gaat veel verder, bijvoorbeeld op het gebied
van traceerbaarheid.”
Het belang van Peter’s Farm in termen van om-
zet per kilogram op totaal product kalfsvlees is
beperkt, maar VanDrie wil ervan leren, er syner-
gie uithalen en uitbreiden. Peter’s Farm krijgt
daarmee een eigen status, een bedrijf binnen
het bedrijf als het ware. “We zien het als een
hele interessante nieuwe loot aan onze stam.”
Director Corporate Aff airs Henny Swinkels: “ Voedselveiligheid is een harde eis, van ons en van onze afnemers, terwijl dierenwelzijn veeleer een emotionele behoefte is. Die behoefte wordt overigens in steeds meer landen gevoeld.”
40 Advo VanDrie Groep 41 07-11-2011 09:57:53
42FoodPersonality november 2011
Superunie-leden kiezen weer voor SilvoEen paar jaar geleden moest Silvo een enorme tegenslag verwerken. Net onderdeel
geworden van McCormick, raakte het eerst Superunie en toen Albert Heijn als klant
kwijt. Maar nu lijkt het tij te keren. Silvo-kruiden zijn straks weer in de schappen van
Dekamarkt en Plus aanwezig. Een gesprek met algemeen directeur Frank Schuurman.
Even terug naar 2004 en 2005. In 2004 deed de
familie Van Sillevoldt de kruiden- en specerijen-
producent Silvo van de hand. Het werd verkocht
aan McCormick, wereldwijd marktleider op het
gebied van ‘flavours’ en een grote leverancier van
kruiden en specerijen.
Een jaar later, in 2005, gebeurde er iets wat
voor een landelijke A-merkartikelleverancier de
nekslag kan zijn: Superunie stapte van Silvo over
op concurrent Verstegen als hoofdmerk binnen
het kruidenschap. En een tijd later deed Albert
Heijn hetzelfde. In de jaren die erop volgden, zou
Silvo het moeten hebben van C1000, Super de
Boer en van Dirk/Bas/Digros, de formules van
Samenwerkende Dirk van den Broek Bedrijven
(dat pas naderhand, in 2007, lid van Superunie
zou worden).
Zes jaar later komt McCormick met goed nieuws
voor Silvo. Plus en Dekamarkt hebben weer ja ge-
zegd. “Hier zijn we natuurlijk zeer gelukkig mee”,
aldus algemeen directeur Frank Schuurman van
McCormick Nederland. “Onze distributie gaat
er over een paar maanden met 50% op vooruit.
Daar hebben we lang naartoe gewerkt.”
Schuurman wijst erop dat de vorige bestuurders
binnen McCormick door de jaren heen een hoop
werk hebben verzet, om het bedrijf te consoli-
deren, het assortiment te verbeteren, innovaties
toe te voegen en het category management te
versterken. Schuurman: “Het werd tijd om naar
buiten te treden en om de handel duidelijk te
maken wat McCormick en het merk Silvo konden
bieden. En dat was veel meer dan Silvo daarvóór
kon bieden.” Schuurman wijst daarbij op een
belangrijke factor: “We lieten onderzoeken in
hoeverre consumenten spontaan Silvo noemden
als kruiden- en specerijenmerk. We bleken 46%
spontane merkbekendheid te hebben. Die was
zelfs van 2009 naar 2010 gestegen, van 42 naar
46%. Sterker nog, zelfs bij consumenten die bij
formules klant waren waar Silvo niet meer in het
schap stond, was onze naamsbekendheid groot.
Dat was een enorme stimulans voor ons.”
En wat biedt McCormick met het Silvo-merk
momenteel de handel dan? “McCormick is een
wereldwijd opererende speler en marktleider
in de productie, marketing en distributie van
specerijen, kruiden, kruidenmixen, foodspeciali-
teiten en ‘flavours’, voor de hele levensmiddelen-
sector. Dus als leverancier voor supermarkten,
maar bijvoorbeeld ook als toeleverancier voor
andere foodproducenten. Je kunt het zo gek niet
bedenken of McCormick heeft het in huis. Nu het
Silvo-merk er onderdeel van is, heeft dat merk
toegang tot al die mogelijkheden die deze catego-
rie kan gebruiken. McCormick mag zonder meer
als de innovator in deze categorie van kruiden,
specerijen etc. worden bestempeld. McCormick
opereert wereldwijd, neemt producten wereld-
wijd af, zit boven op de trends in deze categorie
en initieert die zelf ook. De marktpositie van
McCormick wereldwijd wordt ook steeds beter.
Onlangs bijvoorbeeld is er een Poolse kruiden-
en specerijenfabrikant bij gekomen en er zijn
joint ventures met grote bedrijven in Turkije en
India, om maar eens enkele landen te noemen.”
Kwaliteitsstreven Maar groot is niet alles. Schuurman wijst nadruk-
kelijk op het kwaliteitsstreven van McCormick,
kwaliteit van producten, kwaliteit van processen.
“We beschikken over toonaangevende expertise
en aanzienlijke middelen om consistente hoge
kwaliteitsnormen te waarborgen. Ingrediënten
zijn afkomstig van de beste locaties in de wereld
door onze ‘global sourcing’-experts. Door de
gehele keten worden grondstoffen uitvoerig getest
op veiligheid, authenticiteit, smaak, integriteit en
traceerbaarheid. McCormick’s ‘global sourcing-
programma’ streeft naar de ontwikkeling van
partnerships in de landen van herkomst met
gekwalificeerde leveranciers en strategische part-
ners, die ons kunnen helpen om onze hoge en
constante kwaliteit te bereiken en te beschermen.
McCormick heeft een leverancierspool
en die ondersteunt het in het creëren van part-
nerships met de boeren. We vragen van leveran-
ciers toewijding om hoogwaardige producten te
telen en leveren en om de boeren te informeren
over betere manieren om de oogst, de opslag en
de integriteit van hun producten te beheren. In
ruil daarvoor voldoen de boeren aan de behoefte
van de leveranciers, namelijk de behoefte aan
kwalitatief hoogwaardige grondstoffen. In de loop
der jaren heeft McCormick betrouwbare aanvoer-
lijnen opgebouwd in de landen van herkomst.
Daardoor heeft McCormick het aantal tussen-
schakels in de keten kunnen terugbrengen. We
hebben joint ventures in India en Indonesië en
belangrijke strategische allianties in andere grote,
groeiende kruidenlanden. Het is alles bij elkaar
een netwerk van meer dan 150 leveranciers.”
Bijvoorbeeld: McCormick haalt dragon vandaag
de dag alleen uit Frankrijk, omdat het momen-
teel het enige land is waar dat goed groeit en
waar voorschriften voor bestrijdingsmiddelen
nageleefd worden. Peterselie betrekt McCormick
momenteel alleen uit Frankrijk en Duitsland,
want: betere kwaliteit peterselie dan de huidige
Oost-Europese. Knoflookpoeder: alleen van
een Chinese leverancier, die teeltmethoden en
kwaliteitsspecificaties hanteert zoals McCormick
die wenst. McCormick maalt nootmuskaat bij
hoge temperatuur en in vloeibare stikstof, zodat
– volgens de claim van McCormick – veel meer
etherische oliën behouden blijven dan bij andere
producten.
Gedragscode en zout Bovendien, McCormick claimt ook zich al jaren
in te zetten voor de verbetering van leef- en
werkomstandigheden in de verre landen waar de
kruiden en specerijen vandaan komen. Zo zet het
42 Advo Silvo 42 07-11-2011 15:02:21
43FoodPersonality november 2011
bedrijf zich al jaren in voor de bescherming van
natuurlijke bronnen van kruiden en specerijen,
maar doet het er ook alles aan om de impact van
de teelt en de productie op het milieu zo beperkt
mogelijk te houden. En het draagt structureel
bij aan de lokale gemeenschappen waar die
producten vandaan komen. Bijvoorbeeld door
de bouw van medische klinieken, door vaccina-
tieprogramma’s en door steun aan plaatselijke
liefdadigheidsinstellingen.
Schuurman: “De consument wil geen onethisch
gedrag, zoals miserabele arbeidsomstandighe-
den of milieuschade in verre landen. De retail
verwacht ook dat zijn leveranciers aan hoge
ethische normen voldoen. McCormick legt zijn
hoge ethische normen dus voor aan leveranciers,
die worden gevraagd om een ‘vendor code of
conduct’ te ondertekenen, in overeenstemming
met onze principes en uitgangspunten.”
En in Nederland claimt McCormick een zo ver-
antwoord mogelijk zoutbeleid te voeren: kruiden
worden niet meer van het goedkope ingrediënt
zout voorzien dan strikt nodig is…
Schuurman: “We zijn ons bewust van de te hoge
zoutinnames van consumenten in de westerse
wereld. Bij alle kruiden- en specerijenmixen waar
zout aan toegevoegd wordt, is het onze intentie
om níet meer zout te gebruiken dan nodig is
om aan de smaakbeleving van de consument te
voldoen.”
En dan wijst Schuurman nog hierop: “Wij zijn
de enige aanbieder van kruiden, specerijen en
mixen, die met onze eigen service merchandi-
sers werken. Zij houden het schap voor kruiden,
specerijen en mixen optimaal bij – uiteraard op
basis van strikte samenwerkingsafspraken met de
retail.”
Schappresentatie verbeteren Maar dat alles zal voor formules niet alléén het
argument zijn om Silvo in het schap te hebben,
weet ook Schuurman. Schuurman: “Als je moet
terugkomen van zo veel distributieverlies, moet
je met ijzersterke argumenten terugkomen, dat
wisten we. Ten eerste moet je bij de bestaande
afnemers bewijzen dat je die positie waard bent,
ten tweede moet je andere formules die niet afne-
men, datzelfde kunnen bewijzen.”
Daarvoor heeft McCormick een programma
uitgewerkt van ‘categoriegroei stimuleren, merk-
differentiatie stimuleren, merkbereik uitbouwen’.
Silvo wil de penetratie en frequentie van kruiden,
specerijen en mixen vergroten, de consument
verder inspireren om meer met kruiden etc. te
werken en zodoende die consument loyaal te
krijgen aan het Silvo-aanbod. En daarmee: de
retailers van de waarde van het Silvo-aanbod en
-merk te overtuigen. Schuurman: “We willen dé
partner van de handel zijn om de groei van de
categorie te realiseren.”
Onderdeel van dat programma is een aanpak
van het huidige aanbod kruiden, specerijen en
mixen. Met als eerste stap: minder items in het
schap door doublures te verwijderen, vervolgens
meer attentiewaarde bereiken voor de bijzondere
items en aldoende de consument beter verleiden.
Frank Schuurman (Foto: Guido Benschop).
Schuurman: “Minder items is een must. Een eer-
ste stap om de vele impulsen in dat schap terug te
brengen. De consument staat hierbij centraal: die
koopt zout, peper, gehaktkruiden en zo uiteraard
nog veel meer items, maar ook: veel juist níet. De
consument raakt in het wijdvertakte aanbod het
overzicht kwijt en haakt af. We hebben drastisch
gerationaliseerd in het aanbod, zonder het aan-
bod echt aan te tasten. Vervolgens kun je ruimte
creëren voor een betere, duidelijkere segmentatie
en voor producten die nieuw zijn en die een on-
derscheidende smaak of bereidingseffect hebben
voor de maaltijd, zoals de Silvo vloeibare kruiden
in tubes. Maak je daar goed ruimte voor, op
ooghoogte en veelal in het midden van je meters,
dan zíet die consument dat en is hij of zij bereid
dat product te proberen.”
Belangrijk daarbij volgens Schuurman: een
goede segmentatie. Het merk Silvo was zelf altijd
‘oranje’. Maar McCormick stopt met dat merkblok
met één kleur. Schuurman: “We zullen in de loop
van volgend jaar een vernieuwd verpakkingssy-
steem en -ontwerp introduceren, met duidelijke
kleurindelingen voor segmenten als ‘maaltijd’,
‘Hollands’, gehaktmixvarianten, kruidenmixen
voor vlees en vis, en ‘authentieke’ mixen zoals
Thaise currymix of Marokkaanse tajine. En het
schappenplan omvat een duidelijke indeling in
A-merk, huismerk of private label en ‘onderkant
markt’-varianten.”
Die indeling is de opstap naar een betere con-
sumentenbetrokkenheid. Schuurman: “Krui-
den, specerijen en mixen voldoen altijd aan
de variatiebehoefte. Je zorgt voor een betere
navigatie in het schap en dat leidt weer tot meer
impulsaankopen. En dat leidt weer tot een hogere
betrokkenheid van de consument bij het gebruik
van kruiden, specerijen en mixen, waardoor
die consument veel meer gaat uitproberen. De
consument raakt dan beter geïnspireerd door dat
aanbod.”
En waar doet McCormick dat allemaal dan?
Schuurman: “We hebben voor onze afnemers een
goede bewijsvoering. Onze Britse McCormick-
collega’s hebben bij Tesco en Sainsbury het cate-
gory management van kruiden, specerijen etc.
mogen aanpakken. Nadat onze voorstellen daar
zijn uitgevoerd, heeft de categorie bij die twee
ketens een sterke stimulans meegemaakt.”
Schuurman wil nu dat die schapbenadering ook
in Nederlandse supermarkten gestalte krijgt. Bij
Dekamarkt en Plus is dat kennelijk overgekomen.
Schuurman: “De categorie kruiden en specerijen
vormt een belangrijke bijdrage aan de winst-
gevendheid van de retail. Met onze expertise
en onze category-management-aanpak kan die
categorie nog sterk groeien.” ■
42 Advo Silvo 43 07-11-2011 15:02:24
44FoodPersonality maand 2011
Blikvanger van de Oerse Molenbakker, de
molen zelf. Op het bord: ‘Ieder uur versge-
bakken brood’.
44 Molenbakker NW 44 07-11-2011 15:01:36
45FoodPersonality november 2011
DE OERSE MOLENBAKKER
Tarweverbouwer, molenaar en bakker ineen
Door: Anke Groenendaal Foto’s: Bart van Overbeeke
Het is in opkomst: bakkers die zich steeds meer profileren en specialiseren met ambachtelijk brood. Soms leveren ze aan supermarkten, soms ook niet, omdat ze dat per se niet willen. Le Perron, bij Landmarkt onder andere, BBrood, bij Marqt, of ‘Brood van Menno’ (’t Hoen) dat ligt bij Lindenhoff in Baambrugge. Wat hebben deze bakkers gemeen? Ze maken brood dat zich sterk onderscheidt van andere bakkers en van het brood in supermarkten. Ze kiezen er soms voor om hun brood te verkopen in hun eigen winkel en soms doen ze dat ook in combinatie met verkoop elders. Zo vertelde Menno ’t Hoen eerder in FoodPersonality dat hij in het begin vooral naamsbekendheid kreeg door te leveren aan horeca en te werken met Herman den Blijker en Cees Helder. Bakker Gert-Jan Verhoeven, ook ambachtelijk bakker, maakt een andere keuze: hij verkoopt zijn desembrood alléén in zijn eigen Oerse Molenbak-kerij en wil daar geen verkoop in supermarkt of horeca bij. De reden? “Ik heb er simpelweg de ca-paciteit hier niet voor.” Dan breid je toch uit, zou je zeggen. Maar nee, dat wil hij beslist niet. “Ik bak een bepaalde hoeveelheid brood per dag, dat verkoop ik. En is het op, dan is het op. Morgen weer een dag.” Maar Verhoeven belevert wel degelijk supermark-ten. En aan de horeca. Onder een andere naam. Bakkerij Verhoeven, gevestigd in Veldhoven. Die bakkerij bakt 30 soorten kleinbrood, de productie omvat zo’n 10.000 tot 12.000 broden per uur. Hij levert landelijk. Of Verhoeven dat nou min of meer wil scheiden of niet, een beetje googelen en we zien de namen van afnemers op de site van Verhoeven staan, verschillende Albert Heijns, C1000’s, Plus’en in Eindhoven en omstreken. Deze broden verkoopt hij niet in zijn Oerse Molenbakkerij. We moeten het zien als twee aparte bezigheden van hem, zegt hij. Brood van de Oerse Molenbakkerij is alleen in de Oerse Molenbakkerij verkrijgbaar. Wél blijkt tijdens het gesprek dat het maar de
Gert-Jan Verhoeven is de enige in Nederland die bakker, molenaar en landbouwer
tegelijk is. Hij levert ook aan supermarkten, maar niet het brood dat hij hier maakt.
vraag is of dit zo zwart-wit kan worden gezien. Een eigenaar van een supermarkt in de buurt koopt zijn brood bij de Oerse Molenbakker. En toevallig staat de Oerse Molen in de week dat dit interview plaatsvindt prominent afgebeeld in de etalage van diens supermarkt. En ze zitten samen in een wielerclub. “Ja, van de week rijden
we weer.” Maar, meer is het dan ook niet, zegt Verhoeven.
‘Uit de hand gelopen hobby’Zijn vader en moeder waren vroeger ook bakker. En als kleine jongen zag hij ze elke dag tientallen broden in de oven schuiven. Ook zijn grootvaders
Gert-Jan Verhoeven, de Oerse Molenbakker in persoon. Hij is ook de man achter bakkerij Verhoeven in Veldhoven, broodleverancier van verschillende Albert Heijns, C1000’s en Plus’en in Eindhoven en omgeving.
44 Molenbakker NW 45 07-11-2011 15:01:37
46FoodPersonality november 2011
werkten in de bakkerij. Geboren en getogen in Oerle, vond hij het dan ook niet meer dan logisch dat hij zich daar als bakker zou vestigen, zegt Verhoeven. In 1984 begon hij een bakkerij voor luxe broodjes in Oerle, op de Kerkstraat, in het centrum. Het brood voor de supermarkten bakt hij ergens anders, op een industrieterrein in Veld-hoven. Maar hij zocht iets anders, een stap verder, los van zijn bestaande bakkerij. Dat werd de Oerse Molenbakker. Een bakkerij gespecialiseerd in desembrood. Hij noemt het zijn ‘uit de hand gelopen hobby’. Hij werkt er met ingrediënten uit de buurt: kaas van De Ruurhoeve, geitenkaas van ’t Geitenboerke, appels uit de Philips Fruittuin en ham (‘hesp’, zegt hij) van boerderij Walnoot & Wilg. Allemaal producten uit de Kempen. Het brood wordt gebakken volgens het procedé van de ‘pain tradition’. Een kwaliteitsaanduiding in Frankrijk voor brood dat eerlijk en ambachtelijk wordt bereid. Het procedé omvat vijf wezenlijke onderdelen: zuivere ingrediënten (tarwe, water, zout en eventueel toegevoegde zaden en granen), desem van wilde gisten, een lange rijstijd, een ‘coup de lame’ (inkeping) en een stenen vloer-oven. De rijstijd bedraagt meer dan tien uur. Naast bakker is Verhoeven ook molenaar en landbouwer. “Ik wil namelijk de hele broodketen op één plek en in één hand hebben.” En dus was het ook niet meer dan logisch dat er een eeterij in de molen zou komen. “Het was even lastig om een vergunning te krijgen van de gemeente om-dat het hier buitengebied is”, aldus Verhoeven. Hij werkt er volgens het principe: ‘je moet kunnen eten wat je er ook kunt kopen, meer niet’. En wat Verhoeven verder wil? “Voorlopig de zaken voortzetten zoals ze nu gaan. Niets meer en niets minder.” ■
* De Oerse Molenbakker, Hoogeind 35, Oerle
* Open: di t/m za 10.00 - 16.00 u
* Aantal medewerkers: 2 bakkers, 6 medewerkers,
in totaal 8fte
* Assortiment: desembrood (10-12 soorten), gist-
brood (4 soorten), stokbrood (naam: Hoogeinder
Stok) en Kapelleke Wit. Verder gespecialiseerd in
appelbanket: Waai Vlaai, Potdomme Appeltaart,
Appel Bonkelaar, Appel Stroedel en Oerse Ap-
pelflappen. Het brood en banket krijgt namen die
met de streek de Kempen te maken hebben.
* Combinatie van horeca en bakkerij
* Horeca: ‘Eeterij’: buiten 33 zitplaatsen, binnen 24.
* Aantal klanten: 190 per dag, maar met de horeca
erbij op een drukke zomerdag zo’n 300 tot 400’
* Gemiddelde kassa-aanslag: € 10,-
* Consumentenprijzen: van € 1,50 tot € 2,95, gemid-
deld € 2,30
44 Molenbakker NW 46 07-11-2011 15:01:44
47FoodPersonality november 2011
AMMERLAANAnneke Ammerlaan, trendonderzoekster voor voeding en consumentenwensen, beoordeelt
de branche op het evenwicht tussen goede smaak en commercie.
E-mail: [email protected].
Taartenmeel en vergeten groenten: de nieuwste producten bij het tuincen-
trum! Nu kun je groenten als het verlengde van planten nog begrijpen. Maar
taartenmeel? Toch is dat minder vreemd dan het lijkt.
Tuincentra hebben zich ontwikkeld van geraniumverkopers tot warenhuizen
voor huis en tuin. Inmiddels ga je ook voor woonaccessoires en kerstartikelen
naar het tuincentrum. En de consument gaat niet alleen voor de producten,
maar vooral ook voor de sfeer. Tuincentra scheppen prachtige werelden,
waarin die van de kerst een hoogtepunt is. Trouwens, tuincentra zijn niet al-
leen concurrent van de supermarkt, je hebt ook DekaTuin van Dekamarkt en
Ranzijn van Vomar-eigenaar Zwanenburg.
Tuincentra hebben geleerd van de modebranche. Net zoals in modewinkels
verwachten de klanten bij ieder bezoek iets nieuws. Collecties wisselen om
de paar maanden, net zoals in de modebranche. En van Ikea hebben ze
geleerd hoe je een winkel in moet delen, zodat klanten eigenlijk de winkel
niet durven te verlaten zonder iets te kopen. Het is voor de bezoeker gewoon
‘jammer om er geweest te zijn en niks te kopen’.
Zo’n hoogtijperiode als Kerstmis is meer geworden dan het opvangen van de
winterdip. Kerstmis, maar ook ‘wonen’, ‘in en om je huis leven’, zijn hun sfeer-
scheppers geworden. Het raakt, als het goed is, de gevoelige snaar van de
bezoeker. Tuincentra weten waar hun klanten mee bezig zijn. Dat ze in plaats
van geraniums, aardbeien en tomatenplanten in hun bloembakken willen en
dat de catalpa en Japanse kers plaats maken voor fruitbomen. Zo weten ze
ook dat hun klant nú toe is aan vergeten groenten en dat de geur van taart in
de oven bakken dé nieuwe sfeerschepper voor in huis is.
Maar meer nog dan weten welke producten de klanten willen, hebben ze
kennis vergaard over hoe ze die willen. Ze ontdekken dat hun klanten hob-
bytuinders zijn. Hobbytuinders die niet willen wachten tot een zaadje tot
plantje is uitgegroeid, maar direct van dat plantje willen genieten. Dat ze
niet de teleurstelling willen, dat het zaadje niet opkomt. Dat het simpelweg
gaat om convenience en ‘idiotproof’. En ook tuincentra weten dat aan een
convenienceproduct meer te verdienen is.
Bij het tuincentrum koop je dan ook kant-en-klare bakmixen en die zijn ken-
nelijk beter dan de mixen van de bekende supermarktmerken. Hobbybak-
sters op de beurs ‘Taart & Trends’ (7.000 bezoekers, en niet alleen ouderen!)
waren er enthousiast over. Ze rijden er speciaal voor naar het tuincentrum.
Zo genereer je dus bezoekmomenten aan je winkel die er anders niet zouden
zijn. Dat doen die vergeten groenten ook. Voor de leek is het nog steeds
moeilijk om eraan te komen. Tuincentra pakken op wat de supermarkt laat
liggen (al heeft C1000 een tijd vergeten groenten geboden). Dat zijn mis-
schien iets meer nicheproducten, maar wel producten met een beduidend
hogere marge én met een beter imago. Als ik het goed inschat, is dit nog
maar het begin. Tuincentra kunnen eten en koken in de juiste sfeer neerzet-
ten. Veel beter dan welke supermarkt ook. Het tuincentrum is de nieuwe
concurrent voor de supermarkt.
Er is ook nog een andere optie: een supermarkt volgens het format van
een tuincentrum. Maar dat vraagt van een supermarktbedrijf een volstrekt
andere manier van denken.
Tuincentrum als concurrent
Met de Oerse Molenbakker heeft Gert-Jan Verhoeven een vol-ledige, en volledig ambachtelijke, voortbrengingsketen voor brood, én twee verkoopkanalen. Op velden rondom de molen groeit het graan, de molen maalt, in de bakkerij wordt brood gebakken, de bakkerswinkel verkoopt brood voor thuisverbruik en de ‘Eeterij’ is een restaurant, uiteraard met brood als belang-rijkste onderdeel.De Oerse Molenbakker ademt traditie, ambacht en ‘heritage’. Steenovens, een boek met de geschiedenis van ‘Korenmolen Sint Jan’ in Oerle, broodrecepten van de grootvader van Gert-Jan Verhoeven tegen de wand (in het handschrift van zijn grootva-der). Verder omvat de Oerse Molenbakker de ‘Eeterij’ met gasten en de broodverkoop in de bakkerij zelf. Op het moment van het interview zijn de tarwevelden leeg. Verhoeven: “De zomertarwe is immers al lang geoogst. We stap-pen nu – na twee jaar zomertarwe – over op wintertarwe. Deze gaan we over een paar weken zaaien. Dat vergt straks weer een ander bakproces.”
44 Molenbakker NW 47 07-11-2011 15:01:48
48 FoodPersonality november 2011
Blij met BelHet afgelopen jaar is Bel Nederland volop met retailers in gesprek geweest, op
hoofdkantoorniveau, maar ook met ondernemers. Het inventariseerde onder meer
wat retailers van Bel vinden, wat hun behoeften in kaas zijn en wat ze daarbij van Bel
verwachten. “Retailers willen blije klanten en daar willen wij voor zorgen, zodat ook
onze klanten - de supermarktorganisaties - blij van Bel worden.”
Tevreden, blije klanten. Klanten die graag
terugkomen. Dat is de essentie van wat retailers
aangeven wanneer hen gevraagd wordt naar hun
behoeft en. In dit geval was het Bel Nederland
die de vraag het afgelopen jaar aan retailers
stelde, zowel aan supermarktondernemers als de
verantwoordelijken voor kaas op de hoofdkanto-
ren. “Voor de kaascategorie hebben we geïnven-
tariseerd wat de behoeft en zijn, wat ze van ons
vinden en wat ze van ons als merkspeler in kaas
verwachten”, legt general manager John Smit uit.
De inventarisatie kan gezien worden als follow-
up van het vorig jaar ingezette ‘Sharing smiles’-
programma in Nederland, de corporate identity
van moederbedrijf Groupe Bel, die Bel Nederland
sindsdien volop uitdraagt. In essentie komt die
erop neer dat Bel blijheid en levenslust uitdraagt
op basis van de kwaliteit van haar producten en
de herkenbaarheid en vertrouwdheid van haar
merken. Smit: “Wat we wilden weten is of die
inzet ook bij retailers is aangekomen en wat ze
van onze aanpak vinden. Daar komt bij dat we
het afgelopen jaar ons inzicht in de consument
verder hebben verdiept, doordat we voor elk van
onze vijf merken (La Vache qui rit, Boursin, Mini
Babybel, Port Salut en Leerdammer, red.) een
Mentality-studie hebben laten doen door Moti-
vaction. Daardoor weten we nog beter wat onze
consumenten beweegt, wat ze willen. En dat biedt
weer volop aanknopingspunten voor retailers en
hoe zij naar hun shoppers kijken.”
Andere propositie, andere rolBelangrijk is volgens Smit de constatering dat
Bel Nederland als A-merkspeler in kaas een
andere rol heeft , ook al omdat het bedrijf met die
merken in alle segmenten actief is. Kaas is een
grote en interessante markt, maar het overgrote
deel is private- en fancy label, commodity-achtig
zelfs. “In het grote segment ‘kaas op brood’, dat
bijna 70% van de markt omvat, ziet de consu-
ment nauwelijks onderscheid. Dat geeft toch te
denken”, aldus Smit. De rol die Smit voor Bel ziet
weggelegd is om met de Bel-merken voor toege-
voegde waarde te zorgen. “In onze termen: wij
zorgen voor animatie in de categorie met unieke
promoties en combinaties.”
Producten moeten niet passief in het schap staan,
maar zoveel mogelijk uit het schap komen, ze
moeten bij de consument leven, tot de verbeel-
ding spreken en ja, liefst die glimlach op de mond
toveren. “Consumenten geven aan op zoek te zijn
naar smaak, naar variatie, naar inspiratie. Wij
hebben dat het afgelopen jaar proberen in te vul-
len, bijvoorbeeld met onze activiteiten rondom de
90e verjaardag van La Vache qui rit en die voor
Boursin. We zien dat hier behoorlijke kansen
voor waardetoevoeging liggen.”
Samen marge toevoegenDe andere kant van het verhaal is dat retailers
weliswaar interesse hebben in waardetoevoeging,
maar niet altijd openstaan voor nieuwe items.
“Retailers vragen ons ‘plaats het in mijn context;
wat kan ik ermee en hoe past het in mijn schap?’.
Dan moet je niet in algemeenheden blijven
steken maar aangeven dat een bepaalde promo-
tie of een nieuw product een specifi eke rol kan
spelen in de kaascategorie en zo kan helpen om
250 als koe verklede mensen tijdens het feest rondom de 90e verjaardag van La Vache qui rit in Duinrell. Een wereldrecord. Unieke animatie in de kaascategorie.
48 Advo Bel 48 07-11-2011 10:12:46
49 FoodPersonality november 2011
de margedruk te verkleinen.” Want die marge-
druk voor retailers is er volgens Smit, zeker in het
‘merkstuk’ van de markt. Daar daalden de prijzen
de afgelopen jaren aanzienlijk, terwijl tegelijker-
tijd de kostenbasis behoorlijk is gestegen. “Er is
bij ons, maar ook bij retailers, de behoeft e om
die cirkel te doorbreken. Hoe? Door innovatie
en diff erentiatie waarmee je waarde toevoegt.
Als ik kijk naar de opnamebereidheid van onze
introducties, dan geloof ik dat retailers onze
aanpak wel zien zitten. Iets vergelijkbaars geldt
voor onze promoties, want ook die worden heel
goed opgepakt.”
Ondersteuning op hoog niveauEen tevreden glimlach bij de consument is het
doel, want dat betekent dat de supermarkt ook
tevreden klanten heeft (die zodoende weer tevre-
den over Bel kunnen zijn, red.). Maar hoe doe je
dat? Door de consument bij het merk te betrek-
ken en behoeft en in te vullen. Neem La Vache
qui rit, het merkicoon van Bel. Dat vierde het
afgelopen jaar de 90e verjaardag, wat groots werd
aangepakt. Zo was er een on-pack actie waarmee
kaartjes voor het La Vache qui rit verjaardags-
feest in Duinrell gewonnen konden worden. “We
hadden er een speciale displayactie voor opgezet;
1.800 displays en een enorme respons. De display
sloot ook aan op de behoeft e van ondernemers.
Het had stopkracht, terwijl het toch relatief klein
was en - niet onbelangrijk - makkelijk navulbaar.
Op deze manier wisten we nieuwe klanten te
trekken en bestaande klanten voller te maken.
Het feest in Duinrell was een doorslaand succes,
waar ook een fl ink aantal supermarktonderne-
mers bij is geweest en waar zelfs een offi cieel
wereldrecord is gevestigd: het grootste aantal als
koe verklede mensen bij elkaar.” (250, te lezen in
de eerstvolgende uitgave van het Guinness Book
of Records, red.).
Maar ook de tv-campagne rond La Vache qui
rit spreekt tot de verbeelding. De commercials
van Pixar-achtige kwaliteit spreken de jeugdige
doelgroep enorm aan. “Die zijn dat soort kwali-
tatieve animatiefi lms gewend, maar eigenlijk is
het heel bijzonder dat je een kaasje op dit niveau
ondersteunt.”
Maar volgens Smit werkt die aanpak en hij wijst
op de index van het merk: 113 year to date. “Het
merk komt steeds beter bij de doelgroep tussen
de oren. La Vache qui rit is allang niet meer dat
kaasje dat je van vroeger van je vakantie kent.”
Aansluiten op doelgroepOok het in 2008 van Unilever overgenomen merk
Boursin wordt op een nieuwe leest geschoeid.
De tijden van alleen ‘Du pain, du vin, du…’
zijn voorbij. Boursin moet spannender, moet
verrassen en inspireren. Vandaar ook de nieuwe
campagne ‘Elk zintuig ontwaakt’, met een bijbe-
horend snel gesneden commercial. “Zo sluit het
merk aan bij een nieuwe doelgroep. Die bestaat
uit mensen die ’s avonds bij een glaasje wijn een
stokbroodje met Boursin smeren. Maar Bour-
sin wordt op meer momenten genuttigd: met
Boursin wordt bijvoorbeeld ook volop gekookt en
dat biedt nieuwe groeikansen voor het merk. Bel
speelt daar op in door smaak het uitgangspunt
van de communicatie met de doelgroep te ma-
ken. Een tot dusver unieke aanpak in de markt.
En ook deze aanpak heeft veel weerklank bij de
consument. Zo is de Boursin-website, die bom-
vol recepten staat, op weg per jaar meer dan 1
miljoen keer bekeken te worden, ook samen met
de Boursin-community op Facebook en Twitter.
Maar deze nieuwe, jongere doelgroep heeft ook
hoge verwachtingen van het merk. Het betekent
dat je ook meer moet variëren. En dat doen we
dus ook, zoals met Boursin Minis (kaasblokjes,
red.) en Boursin Kaas Vijgen & Noten.”
Voor retailers is het dus van belang om te weten
dat ook zijn Boursin-koper niet meer dezelfde
is als die van jaren terug. Bel weet uit ‘inbasket’-
analyses wel dat die Boursin-koper bovengemid-
deld besteedt in margerijke categorieën, zodat
deze shoppers voor de totale margemix van een
supermarkt uiterst interessant zijn. En zo stuurt
Bel op alle vijf van haar merken op steeds betere
consumenteninzichten waardoor het nauwer aan
weet te sluiten bij de behoeft e van de desbetref-
fende doelgroep.
Aan verwachtingen voldoen“Tegelijkertijd proberen we het plaatje te comple-
teren. Uiteraard moet de commerciële kant - de
voorkant van het bedrijf - op orde zijn, maar
dat wordt pas echt op waarde geschat als ook de
achterkant van het bedrijf - de supply chain en de
fi nanciële processen - goed functioneren.”
En die achterkant is bij een kaasbedrijf als Bel
complex. “Deze ‘achterkant’ van het bedrijf is
voor retailers zeker zo belangrijk. Processen aan
deze kant van de business moéten goed geregeld
zijn. Vandaar dat we intern KPI’s afspreken waar
we strak op sturen. Het aardige van onze ‘Sharing
smiles’ corporate identity is dat we die ook intern
stevig voor het voetlicht hebben gebracht. Dat be-
tekent dat iedereen hier, ook op de administratie
en in de fabriek, weet dat ook zij een rol hebben
in het blij maken van onze klanten.”
En ook MVO hoort bij dat complete plaatje. Vol-
gens Smit zijn veel aspecten van maatschappelijk
verantwoord ondernemen bij Bel voor het eerst
aan de productiekant van het bedrijf naar voren
gekomen. Daar gaan effi ciency en milieumaat-
regelen al jarenlang hand in hand; terugdringen
van het watergebruik, witte daken om de koel-
huizen koeler te houden, maar ook op het gebied
van verpakkingen (minder karton en plastic),
logistiek en transport. Zo mag Bel zich sinds kort
ook Lean & Green noemen, doordat het volledig
voldoet aan de criteria van dit stimuleringspro-
gramma voor duurzame logistiek.
“Wat we ook hebben geïntroduceerd is dat we
in principe ‘geen voedsel weggooien.’ Produc-
ten die niet aan de norm voldoen gaan indien
mogelijk in een andere stroom of worden aan de
voedselbank aangeboden. Met derving willen we
zo verantwoord mogelijk omgaan. Maar onder
MVO versta ik ook het verschaff en van eerlijke
voedingskundige informatie over onze produc-
ten. Waar het om gaat is dat we in alle opzichten
voldoen aan de verwachtingen van consument en
retail. De retail wil blije klanten, wij ook.” ■
V.l.n.r. account manager Evelien van Weert, general manager John Smit en junior brand manager Manon Meijer bij de ‘Boursin-box’ waarmee Bel het vernieuwde Boursin onder de aandacht heeft ge-bracht op de retailhoofdkantoren. (Foto: Jan Lankveld)
Bel Nederland neemt maatschappelijk verant-woord ondernemen serieus. Sinds kort is het ook offi cieel een Lean & Green bedrijf.
48 Advo Bel 49 07-11-2011 10:12:50
50FoodPersonality november 2011
BIOSPECIALIST FOODPRINTS
Zonnatura wordt biologisch ankermerkFoodprints - ‘the organic food company’ - wil voorop lopen in gezonde en biologische
voeding. Daarbinnen is Zonnatura het bekendste merk. Vorig jaar is de start gemaakt
met de redesign en het biologisch maken van het merk en sinds week 34 zijn de
nieuwe biologische kruidenthee, granenkoffie en muesli ingestroomd. Het merk gaat
terug naar haar oorspronkelijke voedingsfilosofie: gezonde, verantwoorde voeding
met alleen de beste, 100% natuurlijke en biologische ingrediënten, zonder kunst-
matige toevoegingen en zo min mogelijk bewerkt.
Royal Wessanen, waar Foodprints onderdeel van
uitmaakt, heeft de ambitie om Europees markt-
leider te worden in biologische voeding. Voor de
Nederlandse markt wordt door Foodprints aan
die doelstelling gewerkt door onder meer het
grootste merk - Zonnatura - biologisch te maken.
Zonnatura is van oudsher het ‘natuurlijke’ merk
met van oudsher al biologische producten, dus de
stap naar 100% biologisch is niet zo groot. “Ster-
ker nog, veel consumenten denken dat Zonnatura
al biologisch was en daarmee is het een logische
onderbouwing van het natuurlijke en
pure karakter van de producten”,
zegt marketing manager Aletta
Boonstra. Vorig jaar werd daarom
het assortiment onder handen
genomen en in belangrijke mate
biologisch gemaakt. Maar niet alle,
want voor sommige producten zijn er eenvou-
digweg geen biologische alternatieven voor
handen - bijvoorbeeld zeezout - en voor andere
is het biologische alternatief te duur om het tegen
een acceptabele prijs die in
overeenstemming is met de
prijspositionering van Zon-
natura neer te zetten. “Naast
het biologisch maken zijn
we vorig jaar gestart met
de redesign van het merk,
waarbij de verpakkingen
een meer eigentijdse uit-
straling hebben gekregen en
we assortimentsbreed voor
meer uniformiteit hebben
gezorgd”, legt category trade
manager Caroline van der
Beek uit. Boonstra: “Vooral
kruidenthee is een flinke
stap in het omzetten naar
biologisch en redesign,
omdat thee een belangrijk
segment is voor Zonnatura
Reformjasje afschuddenFoodprints is hiermee in feite bezig om de Zon-
natura-producten aan te laten sluiten bij de per-
ceptie van de consument die, zoals aangegeven,
vaak al denkt dat Zonnatura een biologisch merk
is. Boonstra: “Zonnatura staat van oudsher voor
natuurlijke, zo min mogelijk bewerkte producten
en pure smaken. We hebben ook altijd biolo-
gische producten gehad. Tegelijkertijd is voor
veel Zonnatura-kopers het biologische karakter
niet doorslaggevend. Ze vinden het wel passen
bij een bewuste leefstijl die enerzijds gericht is op
duurzaamheid, anderzijds, in de preventieve sfeer
is, gericht op gezondheid. Zonnatura zit daarmee
volledig on-trend.” Foodprints heeft de afgelopen
twee jaar gewerkt aan de rationalisatie, redesign,
introducties (zoals de biologische notenrepen)
en het omzetten naar biologisch van het bestaand
De kruidenthee van Zonnatura is sinds week 34 biologisch. Kruidenthee is voor Zonnatura een belangrijke pijler.
Ook omgezet naar biologisch: Zonnatura Muesli.
50 Advo Foodprints 50 07-11-2011 15:03:04
51FoodPersonality november 2011
assortiment. Vanaf nu wil het echt gaan groeien,
door middel van innovatie en door ondersteu-
ning. Boonstra: “Zonnatura is een zeer bekend
merk, maar heeft een penetratie van 22%. Er is
dus nog genoeg ruimte om te groeien. Daarbij
willen we wel het reformjasje van het verleden af-
schudden en ons meer richten op de mainstream
consument. Met name de consumentenbehoeften
van die consument zijn aan het verschuiven. De
consument koopt steeds meer biologisch, is op
zoek naar betere producten, pure smaken en
een beter gevoel. Ook culinair staat biologisch
steeds nadrukkelijker op de kaart door toedoen
van kookprogramma’s en keuzes die topchefs als
Jonnie Boer maken. Dat sijpelt door naar de con-
sument. Daarom moeten wij ons verhaal ook na-
drukkelijker vertellen. In de nieuwe campagne is
dat precies wat we gaan doen. Zo zijn we weer op
de radio te horen en hebben we in week 43 en 44
de soapserie Goede Tijden Slechte Tijden gespon-
sord. Op de radio hebben we onze biologische
kruidenthee onder de aandacht gebracht met de
boodschap ‘Niet mét kruiden, maar ván kruiden’
waarmee we duidelijk maken dat onze thee van
de beste, pure ingrediënten wordt gemaakt.” Zon-
natura is ook te vinden op shopping pagina’s van
diverse bladen en de Margriet Winter Fair.
Verder wordt via social media een free sample
actie ingezet. Consumenten worden via de com-
mercials en social media opgeroepen om via
www.zonnatura.nl een gratis sample aan te vra-
gen. Zodat iedereen zelf kan ervaren: ‘Biologisch
dat het lekkerder is’. Ook instore brengen we de
nieuwe kruidentheelijn onder de aandacht onder
andere door winkeldemonstraties.
‘Linking pin’Zonnatura is het ankermerk in het gezondheid-
schap. Ook in het biologische schap, dat door een
aantal retailers in samenwerking met Foodprints
is ingericht, vormt Zonnatura de ‘linking pin’
tussen biologisch en het gezondheidschap met
functionele voeding”, aldus national account ma-
nager Paul Hilhorst. “Zonnatura roept een goed
en positief gevoel op bij de consument, heeft een
grote naamsbekendheid en heeft ook voldoende
assortimentsbreedte en impact om als ankermerk
voor de groep biologisch te dienen. Wij willen
die stap zetten omdat de markt - de consument
in feite - daar klaar voor is. Het is een duidelijke
stap, ook voor de retail.”
Bij de meeste retailers staat biologisch vanwege
de aanhoudende groei inmiddels hoog op de
agenda. Biologisch is weliswaar nog een kleine
groep, maar biedt wel veel toegevoegde waarde,
kent bijvoorbeeld ook een lagere promotiedruk
en is recessiebestendig gebleken. Tegelijkertijd
worstelen veel retailers met de vraag hoe een
uitgebalanceerd biologisch dkw-assortiment
neer te zetten. Van der Beek: “Die vraag hebben
wij aangegrepen om op basis van categorie-
analyses met behulp van SymphonyIRI-data,
onze expertise en shopper insights een biologisch
schap te ontwikkelen. Het uitgangspunt is een
biologisch assortiment bestaande uit onze eigen
merken Zonnatura, Merza biologisch, Biorganic
en Whole Earth, aangevuld met een aantal andere
aansprekende biologische merken. Dit assorti-
ment kan retailerspecifiek gemaakt worden en is
modulair in te zetten.”
Biologische specialist
De toenemende populariteit van biologisch trekt ook de aandacht van andere A-merken. In tegenstel-
ling tot deze A-merken zit bij de merken van Foodprints biologisch in het DNA van het merk, aldus
FoodPrints. “Kiezen voor echt biologische merken van een vertrouwde biologische leverancier trekt
consumenten over de streep.”
Als biospecialist bewaakt Foodprints de biologische keten en verkoopt het in zekere zin vertrouwen,
waarbij de decennialange aanwezigheid in de biologische markt uiteraard van groot belang is.
Spannend en hipFoodprints kiest er dus niet voor het biologische
aanbod op te nemen in het reguliere assorti-
ment. “Inderdaad, een apart schap levert met het
voordeel van one stop shopping de beste business
case op. Op basis daarvan kiezen ook de meeste
retailers voor een apart biologisch schap”, aldus
Hilhorst. “Tegelijkertijd weten we uit gesprekken
met retailers dat er behoefte is aan een totaalop-
lossing voor biologisch. Die bieden we met onze
schapoplossing. Dan gaat het niet alleen over het
juiste assortiment, maar ook over een betrouwbare
en ervaren leverancier, partner op het gebied van
category management - we zijn immers ook dit jaar
weer uitgeroepen tot Captain of the Category - het
gemak van ‘één order, één factuur’ en de beschik-
baarheid van een eigen buitendienst. We adviseren
het gezondheidschap eerder in de routing van
de winkel te plaatsen. Dit betekent bij een aantal
retailers verplaatsing uit de drogisterijstraat naar
het dkw-deel van de winkel. Volgens Van der Beek
biedt het nieuwe biologische schap ook het uitge-
balanceerde assortiment waar retailers behoefte aan
hebben. Met Zonnatura als ankermerk en trekker,
maar bijvoorbeeld ook met een nieuwe biologische
range onder het merk Merza. “Daarvoor hebben we
gebruik gemaakt van onze bredere biologische ach-
tergrond bij Royal Wessanen en Natudis. Daarnaast
zetten we Biorganic in als instapmerk. Het nieuwe
biologische schap richt zich op momenten - ontbijt,
lunch en diner - en neemt de consument als het
ware mee aan de hand. We weten uit onderzoek dat
de kennis van biologische producten en keurmer-
ken bij de mainstream consument beperkt is. Naast
het juiste aanbod gaat het er ook om zoveel moge-
lijk te informeren en activeren.”
Intussen neemt de bereidheid van de consument
om biologisch te kopen gestaag toe. “Dat heeft
uiteraard met de biologische trend te maken, maar
deze voor de consument veelal nieuwe producten
maken het aanbod in de supermarkt ook span-
nender. Het wordt hip gevonden om met dit soort
producten te koken”, aldus Boonstra. Van der Beek:
“Voorwaarde is natuurlijk wel dat er voldoende
aanbod is en dat het vindbaar is. Daar kan een
biologisch schap bij helpen.” ■
V.l.n.r. marketing manager Aletta Boonstra, category trade manager Caroline van der Beek en national account manager Paul Hilhorst. (Foto: Peter Lous)
50 Advo Foodprints 51 07-11-2011 15:03:07
52FoodPersonality november 2011
Een groot pand, inderdaad. Mét bioscoop, maar het is vooral het grote El Corte Inglés-warenhuis. En onderdeel daarvan is de foodafdeling. Op het bord geeft El Corte Inglés de twee formules aan waar het om gaat: Supercor als supermarktformule, die in deze vestiging onderdeel is van warenhuis El Corte Inglés.
FOOD IN PORTUGAL:
El Corte Inglés
Door: Gé Lommen Foto: Erik Hemmes
Impressies van buitenlandse formules, met mede-
werking van Erik Hemmes van zijn ‘gelijknamige’
Trade Marketing Services.
Nou, waar kijken we hier eigenlijk naar? Naar een
Supercor, supermarktketen van El Corte Inglés.
Dat vergt enige uitleg. Ten eerste: het is een
Spaans bedrijf, met in dit geval een bruggehoofd
in de Portugese hoofdstad. Ten tweede: Supercor
is een van de drie supermarktformules van wa-
renhuisbedrijf El Corte Inglés, en dat is uitge-
groeid tot een detailhandelsconglomeraat.
Beginnen we even vooraan; El Corte Inglés was
een kleermakerszaak in de Spaanse hoofdstad
Madrid, werd een warenhuis, werd een wa-
renhuisketen, werd een conglomeraat. En nu
is het een ouderwets bedrijf, tenminste, naar
de maatstaven van nu. Een soort Vendex-KBB,
ook met supermarkten. Zoals vroeger eigenlijk
Vendex met Vendex Food Groep, dat Konmar,
Edah, Torro, Dagmarkt (bijvoorbeeld in de
‘kelders’ van V&D) en Basismarkt had. Zo heeft
detailhandelsbedrijf El Corte Inglés uiteraard de
warenhuisformule El Corte Inglés zelf en daar-
naast hypermarkten onder de naam Hipercor,
supermarkten onder de naam Supercor en stads-
supermarkten met langere openingstijden onder
de naam Opencor.
En nog meer? O ja. Kledingformule Sfera, dhz-
formule Bricor, telecom met Telecor, brillen- en
gehoorapparatenketen Optica, reisbureau Viajes
El Corte Inglés, verzekeraar etc. Centro Grupo
de Seguros El Corte Inglés, educatieve uitgeverij
met de naam van de oprichter als bedrijfsnaam.
Net zo veelvormig als Vendex in de jaren zeventig
en tachtig werd, of Migros door de jaren heen in
Zwitserland.
Maar: we zitten nou in Lissabon, niet soms?
Precies. Ook al zijn Spanjaarden en Portugezen
op velerlei gebied rivalen (koloniën, welvaartsaf-
hankelijkheid, voetbalemoties, het grote Spanje
versus het kleine Portugal), het heeft El Corte In-
glés er niet van weerhouden om ooit in Lissabon
een warenhuisfiliaal te openen, in 2001. Is dat
vreemd, een Spanjaard op Portugees grondge-
bied? Net zo min als Duitsers en Nederlanders
rivalen zijn terwijl je in Nederland toch bij een
Aldi of Lidl boodschappen kunt doen. Of kunt
winkelen bij Mediamarkt. Net zo min als dat
Nederlanders en Belgen rivalen zijn terwijl je in
België toch bij AH boodschappen kunt doen. Of
bij een Hema of Blokker of Intertoys kunt winke-
len. Ja, zo moeten we deze winkel eigenlijk zien:
als een soort AH in België.
Ene Ramón Areces Rodríguez nam in 1934 in
Madrid een kleermakerswinkel over. Hij vond
die naam wel aardig, El Corte Inglés, ‘de Engelse
snit’. Engels en kleding, dat was een goeie match
in die tijd. Engeland was immers de koloniale,
geïndustrialiseerde wereldmacht op dat moment,
dus: wat uit Engeland kwam, was ‘chic’. De naam
bleef, maar vijf jaar later maakte de Rodríguez er
al een warenhuis van. En 22 jaar later begon hij
zijn tweede filiaal, in Barcelona. Daarna begon
de gestage opbouw van de warenhuisketen. Eind
jaren tachtig kwam de oprichter te overlijden.
Opvolger, beursgenoteerd of niet, werd gewoon
Erik Hemmes van Erik Hemmes\Trade Marketing
Services bekijkt supermarkten in Europa.
Deze maand: El Corte Inglés, in Lissabon.
52 Hemmes 52 07-11-2011 10:14:27
53FoodPersonality november 2011
‘Bacaljau’ te kust en te keur. Taalkundigen vermoeden dat het Portugese woord ‘bacaljau’ een foutieve overname is van het Nederlandse kabeljauw, de ka en de bé verkeerd meegenomen. Bacaljau is in Portugal van oudsher een veel gegeten vis; gedroogd en gezouten (klipvis en stokvis), een ouderwetse conserverings-methode in tijden van voedselgebrek. Maar nog steeds op het menu.Eten de Portugezen ook andere vis? Gelukkig, voor hun zoutinname, wel: Zuid-Europees gepresenteerd, op ijs.
El Corte Inglés verloochent zijn Spaanse komaf niet hier in Lissabon, getuige de ‘Iberische hammen’. Hemmes: “Die zien we de laatste twee jaar ook in Nederlandse supermarkten, rond Kerstmis.”
Wijnen en gedistilleerd in een afdeling die van de rest van de winkel gescheiden is. Let ook op de bijzondere lampen in tiffany-stijl.
Deze koffie en thee is niet meer de koffie en thee in een supermarkt, toch? Hemmes: “Nee, we zagen dit niet in het warenhuisdeel van El Corte Inglés, maar in de supermarkt Supercor zelf. Wat een aankleding! Bijna te luxueus, zou dit klanten niet ook weerhouden van kopen?”
zijn neef, Isidoro Alvarez. El Corte Inglés mag dan beursgenoteerd zijn, de dagelijkse leiding bleef in de familie. Vinden wij dat vreemd? Dan moeten we het ook vreemd vinden dat neef Koen Slippens oom Abel Slippens opvolgt bij een beursgenoteerd Sligro. Neef Alvarez pakte de zaken voortvarend aan. Halverwege de jaren negentig nam El Corte
Inglés zijn grote warenhuisconcurrent Galerias Preciados over. En El Corte Inglés diversificeerde verder, zoals Anton Dreesmann van V&D dat hier in Nederland al eerder had gedaan. De keten ging naar Portugal. Niet met een enorm aanvals-plan, dat valt wel mee. El Corte Inglés heeft er twee vestigingen, in de hoofdstad en in Porto. En de keten zou ook naar Italië gaan, maar dat
plan is tot nu toe uitgesteld. Verder is El Corte In-glés twee maanden terug genoemd als kandidaat om de zieltogende warenhuisketen Kaufhof van retailconcern Metro over te nemen. Daarna niets meer van vernomen.
De hamvraag is echter: hoe succesvol is dat El Corte Inglés eigenlijk? En hoe succesvol de
52 Hemmes 53 07-11-2011 10:14:30
54FoodPersonality november 2011
supermarkttak? Nou, het gaat allemaal niet
vanzelf. De omzet van de groep El Corte Inglés
vandaag de dag is € 16,4 miljard. Dat was in
2007 nog € 18 miljard. Hoe kan dat? Allerlei
factoren kunnen hierin meespelen. Ten eerste
opperen verschillende retailwatchers dat wa-
renhuizen het moeilijk hebben met hun onein-
dige productgroepen, zeker in kleding, en ze
leggen het af tegen de vele kleinere modezaken.
Retailwatchers hebben zelfs al vaker geroepen
dat warenhuizen aan het eind van hun levens-
cyclus zijn. Daar komt de economische situatie
in Spanje en Portugal bij: in die landen wordt
de euro- en kredietcrisis diep gevoeld, met
bijvoorbeeld een hoge jeugdwerkeloosheid.
Spanje en Portugal behoren tot de categorie
‘twijfelgevallen’ in de eurocrisis.
Dan is het begrijpelijk dat El Corte Inglés dat
voelt, als we bedenken dat bijna 60% van de
omzet op rekening komt van de warenhuizen.
En hoe zit het met de supermarktomzet van El
Corte in het thuisland Spanje?
De hypermarkten Hipercor: € 2,45 miljard
omzet, bijna 15% van de omzet van geheel
El Corte Inglés. De cijfers zijn ‘over 2010’. De
hypermarktomzet is van 2009 naar 2010 met
5,4% gedaald. Het betreft zo’n 40 vestigingen.
De ongeveer 88 supermarkten van Supercor:
€ 416 miljoen, 2,5% van de groepsomzet. De
Nou… tja, het is een decoratie voor bij de eieren. Maar echt sfeervol? Daar kun je over twisten, het leek op de ‘tekentafel’ vast nog een aardig idee, voor hetzelfde geld zeggen we dat met dit eierbeeld de pilaar alleen maar méér is gaan opvallen. En waarom moet er dan weer een elektrisch apparaat tegen aanhan-gen?Dan is de sfeerverhoger voor koffie, brownies en bonbons iets beter uit de verf gekomen. Maar eigenlijk… als je nu kijkt naar het schap met bonbons, daar krijg je nog het meeste water van in de mond. Hemmes: “Waarom zien we dit in Nederlandse supermarkten niet?”
Opvallend grote stukken vlees hier op deze slagerij. Hemmes: “Versuitstraling die er mag zijn. De slagers snijden uiteraard het gewenste vlees op maat voor de klant.”
Bij sommige dkw laat El Corte Inglés/Supercor flink wat reclame- en promo-tiemateriaal van A-merkartikelfabrikanten toe. Coca-Cola heeft in elk geval genoeg in de portemonnee gehad om de colashopper in de merkstemming te brengen.
De vis, schaal- en schelpdierenafdeling mag er zijn! Voor wie het verser wil hebben dan een voorverpakt kreeftenrugstuk: de kreeften zelf zijn er ook nog. Ons vermoeden is dat je die aquaria niet zomaar in elke Supercor in Spanje of Portugal ziet.
52 Hemmes 54 07-11-2011 10:14:33
55FoodPersonality november 2011
Meer foto’s bekijken? Mail [email protected].
Lunchtijd. Met kantoorklerken en zakenlieden in de rij voor soep. En met z’n allen gezellig aan de tapasbar. We willen de eerste AH, Jumbo, C1000 etc. nog zien die hiermee begint.
Supercor-omzet is van 2009 naar 2010 met 2,7%
gestegen.
De 187 gemakssupers Opencor: € 369 miljoen
omzet, 2,2% van de groepsomzet. De Opencor-
omzet is van 2009 naar 2010 met 4,1% gedaald.
En dan hebben we nog omzet uit de levensmid-
delenafdelingen van El Corte Inglés zelf. Die is
lang zo groot als de hypermarktomzet, maar nog
altijd groter dan die van Super- en Opencor.
Het zijn merendeels dalende omzetten. Alles bij
elkaar hebben Hypercor, Supercor en Opencor
5% marktaandeel in de Spaanse supermarkt-
sector. De Spaanse sector is € 97 miljard groot,
marktleider is Mercadona (ongeveer 15%), dan
komt Fransman Carrefour (14,4%, heeft het
marktleiderschap twee jaar terug aan Mercadona
moeten afstaan), dan Eroski (inclusief de Cata-
laanse keten Caprabo, een oude joint venture van
Ahold) met zo’n 7%. Dan weer een Fransman,
Auchan, met de ‘Spanje-vertaling’ Alcampo, met
Aan schaal- en schelpdieren geen gebrek. Niet zo vreemd, Portugal heeft een lange kustlijn en vis, schaal- en schelpdieren zijn vertrouwd in de Portugese keuken. ‘Lombos do mar’? Rugstuk van kreeften, vermoeden wij.
De agf-afdeling biedt ten eerste een zee aan ruimte en ten tweede: El Corte Inglés heeft bepaald niet beknibbeld op het vloeronderhoud! Gepolijst en hoogglans.
Hmmmm! Verse pepertjes! Spaanse pepertjes en korrels. Met een beetje gevoel voor cross-selling: goed voor de wateromzet.
De sappenbar. Hemmes: “Supercor leeft zich hier wel helemaal uit.”
zo’n 6%. Die gaan de supermarkttak van El Corte
Inglés allemaal voor. Mwah.
Gaat het in Portugal beter? Nee, we zouden bijna
zeggen: vanzelfsprekend niet. Tenminste, niet als
het om schaal gaat. De Portugese supermarktsec-
tor omvat € 19 miljard. Nummer één is er Sonae,
met zo’n 16%, dan Jerónimo Martins, met zo’n
15%, dan Fransman Intermarché, met bijna 10%.
De El Corte Inglés-supers hebben er nog niet veel
te vertellen, met een marktaandeel van 0,3%.
De Portugese levensmiddelenbranche zit vol
met partijen die elkaar lelijk in de weg zitten.
Buitenlanders als Aldi, Lidl, Auchan, Intermarché
en Leclerc nemen het daar tegen elkaar op en
tegen de ‘thuisspelers’ detailhandelsconglomeraat
Sonae (met Continente) en Jerónimo Martins
(met Pingo Doce). Gezellig. Carrefour was er
ook, maar die is vier jaar geleden met de staart
tussen de benen al gevlucht daar.
Leuk, als je nu met zo’n mooie levensmidde-
lenwinkel in Lissabon en Porto zit. Of zou het
gewoon zo zijn dat de beter gesitueerde Portugees
in hartje Lissabon gewoon bij El Corte Inglés
blijft winkelen en ook boodschappen doet daar?
We mogen het hopen voor ‘El Corte’. ■
52 Hemmes 55 07-11-2011 10:14:36
56FoodPersonality november 2011
Een artikel van gastauteur Constant Berkhout,
zelfstandig adviseur op het gebied van category
management en shopper insights.
CARREFOUR PLANET:
De oplossing of het einde van de hypermarkt?Carrefour heeft het moeilijk de laatste jaren. Komt dat doordat de hypermarkt aan
het einde van zijn levenscyclus zit? Of ligt dat meer aan Carrefour zelf? Of beide?
Op zoek naar een antwoord, met de shopper als uitgangspunt.
Door: Constant Berkhout Foto’s: archief FoodPersonality
Carrefour ontleent haar naam aan de locatie van
de eerste winkel in 1957 in Annecy, namelijk
aan een kruispunt (‘carrefour’). Carrefour krijgt
de laatste jaren geregeld te maken met externe
druk. Zoals het aandeelhoudersactivisme van
onder meer het New Yorkse Knight Vinke, dat in
een openbare brief topman Lars Olofsson ‘twee
petten’ verwijt. Zoals de druk van Colony Capital
en Groupe Arnault, dat geld uit het bedrijf wilde
losmaken. Er is een conflict in Brazilië tussen
Carrefour en Casino gaande. Vijf winstwaarschu-
wingen achter elkaar. Afname van marktaandeel
in thuisland Frankrijk. Maar er is ook druk van
binnenuit, waardoor de naam ‘kruispunt’ niet
beter gekozen had kunnen zijn, want Carrefour
lijkt voortdurend op een kruispunt van beslissin-
gen te staan.
Twee afslagen op kruispunten zijn al genomen.
Carrefour maakte van discountdochter Dia een
verzelfstandigde maatschappij, die naar de beurs
werd gebracht, hoewel Carrefour wel een belang
houdt. En het ontkoppelde ook de vastgoedtak:
Carrefour Property ging naar de beurs. Dat waren
cashbesluiten. Genoeg andere kruispunten nog:
* Blijft Carrefour wereldwijd opereren of wordt
het een Europese retailer? Zal het z’n activiteiten
in landen met opkomende markten als Argenti-
nië en Colombia verkopen?
* Heeft het wereldwijde inkoopteam Carrefour
World Trade in Genève het laatste woord of
verschuift de macht definitief naar de landenor-
ganisaties?
Maar, zoals Margaret Thatcher ooit zei: “Standing
in the middle of the road is very dangerous: you
get knocked down by traffic from both sides.”
Een van de grootste vragen waar Carrefour mee
worstelt, is hoe het de hypermarktformule nieuw
leven moet inblazen. Dit móet gebeuren, dat is
duidelijk: Carrefours identieke hypermarktomzet
in z’n top-vier Europese landen staat onder druk.
Identieke omzet hypermarkten Carrefour:
1) 2010 en 2) de eerste drie kwartalen van 2011:
Frankrijk:
1) -0,6% 2) -2,9%
Spanje:
1) -3,4% 2) -4,7%
Italië:
1) -3,1% 2) -5,0%
België:
1) -6,0% 2) +5,6%
Alleen in België, waar Carrefour vorig jaar rigou-
reus reorganiseerde en saneerde, is weer sprake
van een omzetstijging. In de andere drie, grotere,
landen worden de problemen erger. Deze cijfers
zijn om twee redenen verontrustend.
* De hypermarkten leveren maar liefst 63% van
de gehele Carrefour-omzet
* Slechts vier (westerse) landen leveren maar
liefst 55% van de totale hypermarktomzet van
Carrefour (Frankrijk, Spanje, Italië en België).
De problemen van Carrefour en met name de
Carrefour-hypermarkten wekken de indruk dat
de hypermarkt aan het eind van zijn levenscyclus
is. Sinds 2000 schommelt het marktaandeel van
hypermarkten in Europa rond ongeveer 35%.
Maar daarachter schuilen stijgers. Zo is de hyper-
markt nog steeds een groeifactor in andere delen
van de wereld, zoals Oost-Europa, ook voor Car-
refour. En zo zien we retailers als Auchan wél met
hypermarkten in verzadigde markten groeien.
Ofwel, Carrefour moet specifieke ‘Carrefour’-
problemen oplossen en problemen met de hyper-
markt in de verzadigde, westerse markten.
Opkomst hypermarktenLaten we eerst eens de opkomst van de hyper-
markt in Europa bekijken, vanuit het perspectief
van de shopper. Op het idee gebracht door wat
Amerikaanse marktpartijen in hun thuismarkt
al deden, opende Carrefour in Frankrijk in 1963
de eerste hypermarkt in Europa. Het bood een
ruim assortiment food en non-food in een voor
die tijd reusachtige winkel van 2.500 m2. De
levensmiddelendetailhandel bestond veelal uit
kleinere supermarkten en traditionele winkels
met bediening. De hypermarkt doorbrak een
aantal spelregels en de shopper verwelkomde dit
(zie figuur 1, groeifactoren hypermarkt):
1 Assortiment: alles wat je nodig hebt, in één
boodschappentrip
* grote keuze aan merken, varianten en formaten
* niet alleen food, maar ook non-food
* op trends inspelen (in categorieën als kleding
en huishoudelijke artikelen)
2 Prijs: altijd concurrerend, vaak de laagste
* lage vaste prijzen en aantrekkelijke acties
* gemakkelijk prijzen vergelijken (dat was in
andere winkels destijds lastiger)
* voortdurende aanpassing prijzen (t.o.v.
concurrentie)
3 Service: efficiënte klantgerichtheid
* langer open
* makkelijk parkeren
De nieuwe hypermarkt riep aanvankelijk verzet
op, omdat die omzet van de traditionele, kleinere
supermarkten afpakte. Maar de hypermarkt ver-
vulde grote functionele en emotionele behoeften.
De shopper kon alles onder één dak kopen (dat
maakte boodschappen doen en dus het leven
eenvoudiger) en de nieuwe reuzenwinkel vormde
‘een dagje uit’, vol verrassingen. In de jaren zestig
Figuur 1.
Groeifactoren hypermarkt
56 Berkhout, Carrefour 56 07-11-2011 10:17:33
57FoodPersonality november 2011
groeide de welvaart, het besteedbare inkomen en
consumenten besteedden dat maar al te graag aan
de duurzame gebruiksartikelen in de hypermarkt.
Daarnaast kon de hypermarkt gedijen omdat
er aan andere randvoorwaarden werd voldaan.
Nationale en lokale overheden versoepelden de
arbeidswetgeving en bestemmingsplannen en
-gebieden.
Hypermarkt onder drukIn 2013 is de Europese hypermarkt vijftig jaar
oud. In de tussentijd zijn de samenleving, het
concurrentieveld en de technologie zozeer veran-
derd, dat de shopper volstrekt andere behoeften
heeft. Denk aan de urbanisatie en de vergrijzing
van de samenleving, waardoor consumenten
weer graag een levensmiddelenwinkel in de
buurt van hun woning hebben. Internet is een
nieuw aankoopkanaal geworden, met name voor
non-food (kleding, schoenen, boeken, muziek).
Vrouwen nemen veel meer deel aan het arbeids-
proces. En burgers zijn mondiger geworden en
vragen om meer service. Dat is allemaal niet zo
nieuw, maar de ene hypermarktformule vindt
hier makkelijker een antwoord op dan de andere.
Deze veranderingen hebben de bouwstenen van
het hypermarktsucces van toen achterhaald:
1) Assortiment:
* In de laatste tien jaar zijn we gaan twijfelen of
een shopper wel zo’n groot assortiment aankan
en wil: was het eerst efficiënt om alles onder één
dak te vinden, nu komt het te overweldigend
over. Omdat de hypermarkt in de grote bood-
schappentrip voorziet, ligt de bezoeksfrequentie
lager, maar als de hypermarkt geen onderschei-
dende categorie aanbiedt, kan in ons huidige
jachtige leven zelfs die trip in het water vallen.
* Het complete aanbod van mode, elektronica,
etc. in de binnenstad is onderscheidender en
aantrekkelijker geworden. En category killers in
non-food zoals Toys ‘R’ Us, Mediamarkt en Zara
ondergraven de claim dat de hypermarkt altijd
het breedste en diepste assortiment aanbiedt.
2) Prijs
* Discounters als Aldi en Lidl hebben nieuwe
categorieën (zoals vers) toegevoegd, al brengt
Lidl de laatste jaren het aantal sku’s weer terug
om de belofte van laagste prijs en slim, efficiënt
winkelen waar te maken.
* Naast de discounters zijn in elk van de vier
grootste landen waar Carrefour hypermark-
ten exploiteert, nationale en regionale spelers
opgekomen. Colruyt in België, Leclerc in
Frankrijk, Mercadona in Spanje en Esselunga
in Italië hebben Carrefour in prijsimago ver-
slagen, door een mix van prijs en een passend
aantal artikelen voor de wekelijkse boodschap-
pen. Door in te kopen met andere supermarkt-
ketens door middel van inkoopallianties (‘buy-
ing groups’) kunnen zij met inkoopgiganten als
Carrefour concurreren.
* Wetgeving verbiedt in veel landen om artikelen
onder de kostprijs aan te bieden en juist met
die ‘loss leaders’ trokken hypermarkten shop-
pers aan en scherpten zij hun prijsimago aan.
* Het is alsof hypermarkten niet kunnen ont-
snappen aan het patroon van ‘the wheel of
retailing’. Dit oude begrip uit de detailhandel
zegt dat nieuwe partijen in de detailhandel (al
dan niet met nieuwe formules) kopers aantrek-
ken met lage prijzen, op basis van een lage-
kostenstrategie. Na verloop van tijd probeert
zo’n nieuwe marktpartij prijsconcurrentie te
vermijden door nieuwe diensten en produc-
ten toe te voegen en al doende laat die partij
dat lageprijsprincipe los. Dit leidt weer tot de
komst van nieuwe prijsvechters en daarmee is
de cirkel rond.
3) Service
* Diensten en voorzieningen zoals parkeerruim-
te en langere openingstijden zijn niet meer
onderscheidend.
* Bij service denken we niet alleen aan functio-
nele oplossingen die het koopproces efficiënter
laten verlopen. Service gaat om aandacht, het
liefst van winkelmedewerkers. De mondige
burger wenst oplossingen die op zijn/haar be-
hoeften toegesneden zijn, en dat staat haaks op
lange rijen stellingen waar je zonder personeel
aan je winkelspeurtocht begint.
Net als voor producten etc. bestaat ook voor
detailhandelskanalen het begrip ‘levenscyclus’
(zie hierboven). Dit begrip van Davidson, Bates
en Bass uit 1976 biedt een goed inzicht in de
noodzaak van tijdige strategische heroriëntatie.
In 2006 toonden Perrigot en Cliquet aan dat het
Franse hypermarktkanaal verzadigd was, het
Spaanse bijna verzadigd en het Italiaanse nog
groeide. De hypermarkt in West-Europa verkeert
in de volwassenheidsfase van de levenscyclus
wanneer er vele directe concurrenten zijn, te veel
vierkante meter hypermarkt per huishouden be-
schikbaar is en nieuwe distributievormen de kop
opsteken. Daardoor groeit de omzet nauwelijks
en is de winstgevendheid matig. De levenscy-
clus is als een natuurlijk, evolutionair proces dat
onmogelijk te stoppen is, maar een marktpartij
kan wel de neergangsfase vertragen of vermijden.
Volgens Davidson, Bates en Bass kan dat door
nieuwe marktsegmenten aan te boren, de winst
op peil te houden door efficiënter te werken, het
risico te verlagen door lasten bij leveranciers neer
te leggen en door onderdelen van succesvolle
nieuwkomers te kopiëren. Een laatste aanbeveling
voor een onder druk staand detailhandelsconcept
is om nooit te ingesloten te raken door maar één
type kanaal te gebruiken.
De omzet van de hypermarkt in West-Europese
landen stagneert al ongeveer 15 jaar. De hyper-
markt voldoet niet langer meer aan essentiële
De twee opvallendste onderdelen van een Carrefour Planet. De versafdeling van het foodgedeelte, het versplein eigenlijk, met als naam ‘le Marché’. En het cen-trale gangpad van het non-fooddeel, links mode en baby-artikelen, rechts tuinartikelen. Deze foto’s zijn van eeen eerdere reportage in FoodPersonality, van de Carrefour Planet in het Belgische Mons (Bergen). Van afgelopen mei; vandaar ook die tuin artikelen, die Carrefour ’s winters niet in een Planet aanbiedt.
Figuur 2.
Levenscyclus detailhandel
56 Berkhout, Carrefour 57 07-11-2011 10:17:37
58FoodPersonality november 2011
behoeften van de shopper op het gebied van effi-ciënt en plezierig winkelen. De shopper heeft dat met zijn/haar voeten laten weten: minder mensen bezoeken de hypermarkt en ook minder vaak.
Misschien was het omzetverlies in het begin nog weg te poetsen met promoties, winkeluitbreiding, overnames of creatieve verslaggeving (bijvoor-beeld door in de jaarrekeningen te spelen met de omzet inclusief of exclusief benzine). Echter, de hypermarkt zal alleen relevant blijven voor de shopper als retailers als Auchan, Carrefour etc. strategische, fundamentele keuzes maken. In een oud, nog steeds actueel artikel omschrijft McKin-sey in 1997 strategische opties voor retailers met hypermarkten: 1) Schaalvergroting Door fusies en overnames kan de retailer betere marges halen, omdat het schaalvoordeel groter wordt en de onderhandelingspositie tegenover leveranciers sterker. 2) Sterker ‘retailmerk’Door betere ‘branding’ kan de emotionele aan-trekkingskracht en loyaliteit van de klant groter worden. De focus ligt op het aanbod van eten en drinken en alleen op non-food dat klanten fre-quent aankopen. De retailer probeert het aandeel
private label te vergroten tot een niveau waarop supermarkten daar marktaandeel in hebben, zet klantenkaarten in, gebruikt het grote vloerop-pervlakte vooral om de versuitstraling en de winstgevende verkoop van vers te stimuleren en start in-storeconcepten van andere merken, zoals een ‘Virgin’-afdeling.3) Conceptvernieuwing De retailer differentieert z’n aanbod om meer doelgroepen aan te spreken. Naast de boodschap-pentrip waarbij de klant routinematig de voor-raad bulk aanvult, probeert de retailer ook andere trips te stimuleren. Bijvoorbeeld: ‘Easy Break’, van Carrefour in Brussel om conveniencetrips te sti-muleren door middel van een gescheiden ingang en aanbod vooraan de hypermarkt. Binnen deze strategie kan de retailer ook het ruimtevoordeel van zijn hypermarkten benutten door geregeld het non-foodaanbod te wisselen, al naar gelang trendveranderingen of door gebruikmaking van seizoenswisselingen en terugkerende momenten als ‘terug naar school’ en ‘moeder-/vaderdag’.
1 - Carrefour als merk nieuw leven inblazen
2 - Prijsimago verbeteren
3 - ‘Best practices’ en innovatietests delen
4 - De organisatie van het bedrijf anders indelen
5 - Operations verbeteren (o.a. assortimenten
verminderen, betere omloopsnelheid, beter
palletgebruik, bestrijding derving, andere
bestelprocedure bij acties)
6 - Inkoop verbeteren (o.a. andere eisen tegenover
leveranciers, meer eenheid in specificaties voor
private labels die Carrefour in de verschillende
landen verkoopt)
7 - ‘De hypermarkt opnieuw uitvinden’
Alle zeven initiatieven staan in wisselwerking met
elkaar, maar nummer zeven staat centraal bij de
gewenste herstructurering. Ik ben in de gelegenheid
geweest om alle zes ‘test-Carrefour Planets’ te bezoe-
ken. Wat valt dan op?
Ten eerste, Carrefour wil in vers excelleren, wat niet
vreemd is. En met de Planet-formule kan Carrefour de
bezoeksfrequentie verhogen door dat excellente vers,
door alle behoeften in droge kruidenierswaren (dkw)
af te dekken en door alleen non-food aan te bieden
dat een frequenter aankooppatroon heeft.
De verbetering van het prijsimago moet voornamelijk
komen van de afdeling dkw: niet alleen is de uitstra-
ling sober (bijvoorbeeld hoge schappen met dozen,
geen speciale belichting of markering), maar ook
staat het Carrefour Discount-merk vaak prominent als
eerste in het gangpad en zijn er verlengde actiekop-
stellingen. Voor elk van de non-foodafdelingen kiest
Carrefour een andere referentie en is de prijsbeleving
anders: niet door de laagste prijs te bieden, maar door
Zeven initiatieven van Carrefour voor meer groei en marge
per categorie te concurreren met een sterke concur-
rent uit dat kanaal, zoals elektronica: Mediamarkt,
mode: Zara etc. De versuitstalling mag dan fantastisch
zijn, er hangt ook een prijskaartje aan. Terwijl het
prijspeil van elektronica weer lager moet zijn dan Me-
diamarkt en dat van mode lager dan Zara. Naast een
per land verschillende groep vers, lijkt de differenti-
atie van Carrefour Planet vooral te moeten komen
van seizoens- en feestdagenpatronen, waarvoor hy-
permarkten meer ruimte hebben dan supermarkten,
en speciale diensten zoals een crèche en babyruimte.
Om de barrière weg te halen om überhaupt te komen
en de klantpenetratie terug te brengen naar het
oude peil, heeft Carrefour ook van alles gedaan voor
een efficiënter en comfortabeler boodschappentrip.
Bredere gangpaden, toegang tot winkel (links via
food, rechts via non-food of andersom, daar is Car-
refour niet strikt in), zelfscanning en een begrijpelijke
plaats van permanente displays (bijvoorbeeld cola bij
gekoelde pizza in Spanje). De navigatie is verbeterd
door grote, ronde plafondhangers tussen ‘werelden’
van categorieën en door artikelen in kleurencombi-
naties hoog te presenteren, zodat dat opvalt. Zoals
felgekleurde handdoeken, hoog opgestapeld.
Sterke punten van de Carrefour Planet-afdelingen zijn
volgens mij:* Focus op vers
* Focus op vers
Het enorme aanbod, de ruimte, de speciale belich-
ting, de handgeschreven borden en veel personeel
in een Carrefour Planet geven je het gevoel dat je
op een versmarkt bent, zoals de markthal La Grande
Epicerie in Parijs. Het wil niet zeggen dat Carrefour
meer artikelen biedt. Tegenwoordig spreekt Carrefour
van consumentenbehoeften op basis van klanten-
kaartanalyse. Bijvoorbeeld, op de agf-afdeling neemt
de hoeveelheid ruimte toe met 33% (ruime uitstalling
categorie), worden 5% meer consumentenbehoeften
bevredigd (soorten appels op basis van hoe de consu-
ment die herkent en indeelt) en is het aantal sku’s met
13% verminderd. Ook kan de ‘destination’-categorie
(de categorie van een formule waarvoor consumen-
ten specifiek naar die formule gaan, door het onder-
scheidend vermogen) in elk land anders zijn. In België
zag ik Carrefour als enige Belgische retailer met vis in
bediening, terwijl in Spanje de uitstalling van ham-
men en andere vleeswaren me deed watertanden.
* Dkw als een discounter
Natuurlijk biedt Carrefour bij de dkw nog veel A-mer-
ken, maar het is alsof je in een discounter boodschap-
pen doet: beperkt licht, hoge stellingen met bovenop
dozen met voorraad in Frankrijk, onlogische plaatsing
van wasmiddelen tussen voedingscategorieën in
Spanje. Zwakker: het is soms moeilijk iets te vinden en
lastig navigeren met een winkelwagen.
Sommige dkw krijgt wel een voorkeursbehandeling.
Bij de wijnen heeft de shopper de beschikking over
wijnexperts in de winkel en advies op monitoren.
Biologische producten krijgen veel meer ruimte dan
zij op basis van hun omzet verdienen. In de Carrefour
Planet in Ecully kreeg het aanbod biologisch drie keer
zoveel ruimte, nota bene prominent bij de hoofd-
ingang. In de Planets van naderhand is dit aanbod
verkleind en naar het agf-plein verplaatst.
* Beperkt non-food
Onder de noemer ‘multi-specialist’ heeft Carrefour
Een van de ‘destination’-categorieën is: media/elektronica. Carrefour gebruikt de formule Media-markt als benchmark – in de landen althans waar Carrefour en Mediamarkt elkaar tegenkomen.
56 Berkhout, Carrefour 58 07-11-2011 10:17:39
59FoodPersonality november 2011
Carrefour Planet werkt met consumentenver-schillen tussen landen, regio’s en plaatsen. In het Belgische Mons en omgeving wonen relatief veel mensen die van Italiaanse immigranten afkom-stig zijn. Vandaar deze extra delicatessenafdeling (met bediening) voor de Italiaanse keuken.
gesneden in non-foodcategorieën die te weinig
verkopen en te weinig of zelfs negatieve marge
opleverden. In non-food heeft Carrefour drastisch ge-
sneden, bijvoorbeeld 12% minder ruimte voor mode
en 5% minder voor elektronica. Categorieën als doe
het zelf zijn verdwenen en mijn indruk is dat de oude
ruimteverhouding food/non-food van 40%/60% nu
precies is omgedraaid. Zwakker punt: wellicht moet
de sanering van enkele categorieën zelfs nog verder,
omdat ik me afvraag hoeveel Franse vrouwen weinig
trendy mode gaan kopen in een inspiratieloze ruimte
met weinig spiegels.
Eigenlijk onderscheidt Carrefour zich van andere su-
permarkten door non-food aan te bieden in de gehele
boodschappentrip, maar het aanbod non-food zelf is
geen onderscheidende categorie als je dat vergelijkt
met category killers als Mediamarkt.
* Bijzondere diensten
Natuurlijk is er meer aandacht voor diensten als
verzekeringen, reizen, thuisbezorging en Carrefours
systeem van ‘fila unica’ (maar één rij; telkens als er een
kassa vrij is, mag de eerste in de rij naar die kassa).
Een paar diensten lijken in de roos geschoten. In
Frankrijk en Spanje is er een crèche om kinderen
tijdens het winkelen achter te laten, er is een ruimte
voor moeders voor de verzorging van baby’s, er zijn
winkelwagens om kleine kinderen mee te nemen.
Aan het begin van sommige Planets is een ruimte met
‘snackartikelen’ voor een pauze of simpele maaltijd.
Hierdoor hoef je niet de hele winkel door, aantrek-
kelijk voor kantoorpersoneel in de buurt. Ander idee:
een bar in het midden van een Planet in Spanje. Een
mooie gelegenheid voor een pauze tijdens een lange
Ook kan de retailer de hypermarktformule zelf differentiëren. Zo opereert Auchan in Rusland met drie hypermarktvarianten: Auchan City voor in de binnenstad, Radouga (‘regenboog’) voor middelgrote steden en de Auchan formule zelf aan de rand van grote steden. Om een idee te ge-ven: Auchan buiten Moskou: 17.000 m2. Auchan City: 4.000 m2. En Radouga: daartussenin, voor kleinere steden.4) ConceptuitbreidingDaarmee introduceert de hypermarkt de essentie van z’n bestaan, betrouwbaarheid en ‘value for money’ voor een zeer groot aantal nieuwe cate-gorieën, meestal diensten die een steeds groter deel van het inkomen innemen, zoals verzekerin-gen, vakanties en benzine. Ook opent de retailer alternatieve kanalen rond de hypermarkt, zoals drive-thru en thuiswinkelen.
Carrefour Planet als oplossingWaarschijnlijk is niet één strategie de beste. Voor Carrefour Planet kiest Carrefour momenteel een
combinatie uit de laatste drie opties. Carrefour-teams in België, Frankrijk en Spanje werkten elk aan een nieuwe hypermarkt, totdat bestuurs-voorzitter Lars Olofsson hun inspanningen bundelde onder één van zijn zeven initiatieven om Carrefour erbovenop te krijgen. De werk-groep om de ‘hypermarkt opnieuw uit te vinden’ staat ook wel bekend als ‘I-6’, het zesde initiatief. Bijzonder is daarom ook dat de ideeën uit elk van eerste testwinkels - in Waterloo/Mont-Saint-Jean (België, nabij Brussel), Vénissieux en Ecully (twee voorsteden van het Franse Lyon) en Alcobendas (voorstad Madrid) en El Pinar (ook bij Madrid) -voor de uiteindelijke Carrefour Planet-formule werden gebruikt. Fundament was de Carrefour in Vénissieux, aangevuld met de opzet van de kruideniers waren in El Pinar en de succesvolle boekenafdeling van Mont-St.-Jean met leeslampen en makkelijke fauteuils. Maar nu was er nog een zesde Planet, in Mostolès (weer een andere voorstad van Madrid) en dat is
boodschappentrip of om koffie (van het Carrefour-
merk) en snacks onder de aandacht te brengen. We
missen alleen nog een wifi-verbinding. Maar – en hier
kom ik toch weer op zwakke punten – bij sommige
diensten zet ik vraagtekens. In Vénissieux kon je je haar
laten knippen midden in een hypermarkt. Handig, met
diepvriesartikelen in je winkelwagen? Of die kapper
er nog is?
In de Spaanse Planets kun je je fiets laten repareren,
maar die Planets zijn alleen goed bereikbaar met de
auto én je vraagt je af wie zijn fiets naar een service-
punt midden in de winkel meeneemt.
Volgens Carrefour stijgt de omzet van een Carrefour-
hypermarkt na de ombouw tot Carrefour Planet met
ongeveer 7%. Mooi cijfer voor een kanaal en een
formule die in zo zwaar weer zitten. Wel is het de vraag
of geen hogere omzetgroei nodig is om alle vereiste
investeringen terug te verdienen. Een volledige
ombouw kost € 4,2 miljoen. Carrefour heeft beslo-
ten dat in West-Europa 245 hypermarkten volledig
omgebouwd worden en 255 krijgen een opfrisbeurt
van € 1,9 miljoen. Ongetwijfeld zullen bijdragen van
fabrikanten zoals bij de testwinkels altijd welkom zijn.
Daarnaast werkt Carrefour aan een standaardisatie van
processen en materialen voor de verdere ombouw,
zodat die kosten zullen dalen. Maar het blijft een hoop
geld.
Andere factor is hoeveel tijd het Planet-team nog
krijgt. De investeerders Colony Capital en Groupe Ar-
nault die samen 13% van de Carrefour-aandelen bezit-
ten, worden steeds ongeduldiger, omdat ze op papier
al ongeveer € 1,5 tot € 2,2 miljard hebben verloren. Het
recente vertrek van James McCann na een kortstondig
verblijf als topman voor Frankrijk (inmiddels bij Ahold
aan de slag) roept alleen maar meer vragen op.
Carrefour Planet slaagt er volgens topman Olofsson in
om het merk Carrefour weer relevant te maken onder
shoppers en helpt bij de herpositionering van het
Carrefour-merk. Dat meldde hij afgelopen zomer bij
een analistenbijeenkomst.
Carrefour maakt duidelijke keuzes in assortiment,
verbetert het prijsimago, overtreft de concurrentie in
versuitstraling, rationaliseert in non-food, voegt dien-
sten toe en houdt rekening met nationale, regionale
en lokale verschillen. Ongetwijfeld zal Carrefour door
een analyse van de klantenkaartgegevens in vooral
Frankrijk en Spanje ervoor zorgen dat shoppers zich
bijzonder voelen (door aan hun wensen te voldoen).
Met een verfriste hypermarkt en een sterker merk
kan Carrefour marktaandeel in het kanaal behouden.
Kortom, de nieuwe Planets zijn een goede vernieu-
wing van het merk Carrefour in zijn uitingsvorm van
hypermarkten.
Maar: Planet is geen revolutionair andere hyper-
markt. Met Planet heeft Carrefour niet het antwoord
gevonden om aan het ‘wheel of retail’-patroon te
ontsnappen. Daarvoor zou Carrefour creatiever moe-
ten voorzien in de huidige en mogelijke toekomstige
shopperbehoeften. In West-Europa zouden Carrefour
Planets een dagje uit kunnen worden en de vraag is
of Carrefour daarin slaagt. De steeds maar uitgestelde
heropeningen en de steeds maar vertrekkende
topmanagers zijn niet de tekenen die aan een goede
afloop van deze miljoeneninvestering doen denken.
Carrefour verfrist de hypermarkt, maar niet ingrijpend
genoeg. En dat kan te laat zijn voor de hypermarkt-
divisie. En gezien het belang van die divisie voor
Carrefour, ook te laat voor Carrefour als bedrijf. ■
eigenlijk de meest uitgekristalliseerde testwinkel. Bij deze integratie van al die experimenten is Carrefour wel rekening blijven houden met nationale en plaatselijke consumenten- en concurrentieverschillen. ■
56 Berkhout, Carrefour 59 07-11-2011 10:17:40
60FoodPersonality november 2011
Quote is weer met z’n jaar-
lijkse top-500 rijke mensen
gekomen. En wij kijken elk
jaar even mee, ondanks
dat we weten dat het altijd
appels en peren is; fami-
lievermogen en persoons-
vermogens door elkaar.
Jan van den Broek & familie,
Detailresult/Dirk/Bas/Digros
2011: € 640 mio - 37ste op de lijst2010: € 620 mio - 32ste 2009: € 600 mio - 36ste 2008: € 600 mio - 41ste 2007: € 630 mio - 33ste 2006: € 658 mio - 28ste
Karel van Eerd & familie, Jumbo
2011: € 500 mio - 48ste op de lijst2010: € 421 mio - 60ste
2009: € 421 mio - 50ste 2008: € 400 mio - 68ste 2007: € 340 mio - 72ste 2006: € 275 mio - 73ste
Foodrijken in de Quote
Door: Gé Lommen Foto: archief FoodPersonality
Jaap Bastmeijer, Nettorama
2011: € 340 mio - 79ste op de lijst2010: € 180 mio - 158ste
2009: € 180 mio - 151ste 2008: € 145 mio - 203e 2007: € 80 mio - 328ste
2006: € 85 mio - 304e
Grootste stijger in de supermarkteigenaren. Van 180 naar 340 miljoen, wat heeft Bastmeijer in godsnaam gedaan? Volgens Quote stijging door ‘nieuwe informatie onzerzijds’. Dus waarschijnlijk jarenlang verkeerde aannames gehanteerd.
Siem & Jan Kat, Detailresult/
Dekamarkt
2011: € 340 mio - 80ste op de lijst2010: € 336 mio - 78ste op de lijst2009: € 275 mio - 95ste 2008: € 275 mio - 107e 2007: € 275 mio - 89ste
2006: € 275 mio - 71ste
Familie Deen, Deen
2011: € 320 mio - 88ste op de lijst2010: € 301 mio - 91ste
2009: € 295 mio - 88ste 2008: € 283 mio - 98ste 2007: € 270 mio - 90ste 2006: € 250 mio - 86ste
Abel Slippens & familie, Sligro
2011: € 315 mio - 89ste op de lijst2010: € 277 mio - 103de
2009: € 270 mio - 97ste 2008: € 291 mio - 94ste 2007: € 380 mio - 66ste 2006: € 289 mio - 68ste
Leen Hoogvliet & familie, Hoogvliet
2011: € 305 mio - 92ste op de lijst2010: € 288 mio - 98ste
2009: € 210 mio - 121ste 2008: € 216 mio - 152ste 2007: € 209 mio - 136ste 2006: € 198 mio - 125ste
Er kwam volgens Quote meer bij, door een inter-ne overname, goodwill- versus schuldconstructie en herstructurering, “waarbij Leen zijn geld naar Malta liet verhuizen”. Maar: dan heeft het blad het naar eigen zeggen wél over 2007…
Willem Poiesz & familie, Poiesz
2011: € 190 mio - 165ste op de lijst2010: € 160 mio - 175ste
2009: € 150 mio - 180ste
2008: € 140 mio - 206e 2007: € 120 mio - 209e 2006: € 120 mio - 187ste
Ex-supermarkteigenaren/-bestuurders
Wie vinden we nog als voormalige supermarktmensen?
* Familie De Rijcke (Groenwoudt): 6e, € 1,8 miljard, -5%
* Familie Heijn (Ahold): 58ste, € 460 miljoen, +3%
* Eric Albada Jelgersma (Unigro/Laurus): 113e,
€ 260 mio, +4%
* Walter Trommelen & familie (Emté): 465ste,
€ 62 mio, +5%
* Rein Sanders (Sanders): 476ste, € 60 miljoen, -4%
Wij missen er een paar. Familie Hermans is eruit gevallen,
zegt Quote. Door een andere indeling in familie versus
individuen. Ook de familie De Boer is verdwenen. Eerder al
verdwenen Gerard Nieuwe Weme (Nieuwe Weme), Henk
de Wit (Witte Prijzenhal) en familie Thijssen (Primarkt).
Nieuw in de lijst: AH-franchiser Hans Geveling. Volgens Quote goed voor € 61 mio.
60 QuoteFood_Locatienieuws 60 07-11-2011 16:56:11
61FoodPersonality november 2011
Cees Zwanenburg, Vomar
2011: € 190 mio - 167ste op de lijst2010: € 180 mio - 161ste
2009: € 198 mio - 133ste 2008: € 195 mio - 162ste 2007: € 191 mio - 145ste 2006: € 137 mio - 155ste
Rolly Ridder van Rappard, CVC (C1000)
2011: € 160 mio - 194ste op de lijst2010: € 150 mio - 195ste 2009: € 150 mio - 183ste 2008: € 175 mio - 174ste
(Eerdere jaren hebben we niet.)Er staat niet meer bij of hij nog direct bij C1000 betrokken is. Collega Robert Jan van Ogtrop, van CVC en dus C1000, is weg uit de lijst. En dat geldt ook voor collega Maarten Ruijs.
Gerard van den Tweel, AH-franchiser
2011: € 110 mio - 267ste op de lijst2010: € 107 mio - 252ste
2009: € 100 mio - 250ste 2008: € 90 mio - 306e 2007: € 82 mio - 331ste 2006: € 72 mio - 336ste
Heeft natuurlijk meer dan alleen een paar AH’s, wisten we al.
Leo Linders, Jan Linders
2011: € 84 mio - 342ste op de lijst2010: € 70 mio - 391ste
2009: € 76 mio - 327ste 2008: € 78 mio - 364ste
2007: € 87 mio - 294ste 2006: € 84 mio - 273ste
Okke van der Wal & familie, Boni
2011: € 65 mio – 453ste op de lijst2010: € 60 mio – 457ste
2009: € 56 mio - 438ste 2008: € 55 mio - 485ste Daarvóór niet in de lijst
Hans Geveling, AH-franchiser
2011: € 61 mio - 467ste op de lijstNieuw. En de tweede AH-franchiser in dit lijstje, na Gerard van den Tweel. Dit jaar staan er dus voor het eerst twee AH-franchisers in de Quote-rijkenlijst. Quote zegt over deze AH-franchiser: “Hij streeft naar landelijke dekking, tot afgrijzen van de grote baas in Zaandam.” Geveling heeft weliswaar z’n AH’s niet bij elkaar in één regio, maar Quote heeft waarschijnlijk moeite met de term ‘lande-lijke dekking’. ■
LocatienieuwsMaandelijks een overzicht van openingen, uitbreidingen,
opheffingen en de planvorming van supermarktlocaties. Tips?
Mail de redactie: [email protected]
STABROEK (B) - Tijdens de opening van
Albert Heijns tweede Belgische vestiging in
Stabroek heeft AH laten weten het komend
jaar acht nieuwe winkels in Vlaanderen te
willen openen met de nadruk op de regio
Antwerpen. De eerstvolgende Belgische AH
zal ook in Antwerpen aan het Hesseplein de
deuren openen. Net als in Nederland mikt
AH op winkels van 600 tot 3.000 m2. AH zou
bewust niet kiezen voor de regio Brussel en
Wallonië.
LEERDAM - Nettorama huurt 1.250 m2 nog
te bouwen winkelruimte van projectontwik-
kelaar Hoogendoorn op de hoek van de
Industrieweg en de Schaikseweg in Leerdam.
De huurprijs bedraagt € 150,- per m2 per jaar.
De overeenkomst heeft een looptijd van tien
jaar en gaat in vanaf de oplevering, die naar
verwachting eind 2012 is.
NIEUWE PEKELA - Poiesz en C1000 hebben
overeenstemming bereikt over de exploitatie
van de huidige C1000-winkel in Nieuwe Pe-
kela. Naast de exploitatie van de bestaande
winkel, die Poiesz per 14 november heeft
overgenomen, is ook het gelieerde onroe-
rend goed en de door C1000 verworven
nieuwbouwlocatie aan de Albatrosstraat in
Nieuwe Pekela door Poiesz Vastgoed overge-
nomen. Het is de eerste vestiging van Poiesz
in Oost-Groningen. Momenteel worden de
plannen geconcretiseerd voor de bouw van
de nieuwe supermarkt waarvan de start in de
eerste helft van 2012 is voorzien.
ZOETERWOUDE - C1000 krijgt een nieuw
vestigingspunt in de dorpskern van
Zoeterwoude-Dorp. In 2013 gaat de nieuwe
supermarkt open. De huidige C1000 heeft
een winkeloppervlak van 460 m2, de nieuwe
krijgt straks bijna 1.000 m2. Boven de super-
markt komen 12 luxe appartementen en
onder de supermarkt komt een parkeerkel-
der. C1000 Vastgoed gaat zelf de bestaande
supermarktlocatie herontwikkelen. Gedacht
wordt aan twee winkelunits.
MEDEMBLIK - Aldi opent in december een
nieuwe supermarkt aan de Randweg in het
Noordhollandse Medemblik. De behoefte
aan een extra supermarkt in Medemblik
werd in 2002 al vastgesteld. De nieuwe
winkel, een project van ontwikkelaar Green,
van wie Aldi huurt, meet circa 1.100 m2 en
beschikt over 44 eigen parkeerplaatsen.
WILLEMSTAD - Albert Heijn krijgt op Curaçao
een tweede vestiging. De nieuw te bouwen
supermarkt komt in Jan Thiel, nabij het
Spaanse Water, waar een concentratie Neder-
landse pensionado’s woont en enkele grote
vakantieresorts zijn gevestigd. De winkel,
ook een initiatief van Gerard van den Tweel,
krijgt een verkoopvloeroppervlakte van
zo’n 1.000 m2 en wordt bevoorraad vanaf de
andere AH te Zeelandia. De AH in Jan Thiel
zal de derde Antilliaanse vestiging worden,
want eind deze maand opent Van den Tweel
ook een vestiging op Bonaire.
SPRUNDEL - Een nieuwe supermarkt aan het
Neerhofplein maakt nadrukkelijk deel uit
van nieuwe plannen voor het centrum van
het Brabantse dorpje. Sprundel telt 5.000
inwoners en beschikt tot dusver alleen over
een vestiging van Spar. Het is nog onbekend
met welke formule de nieuwe locatie wordt
ingevuld.
Jumbo-ombouw:
Opende Jumbo begin deze maand nog de
250e vestiging (Buitenveldertselaan, Amster-
dam), in december opent Jumbo bovenop
de al eerder aangekondigde openingen
voor deze maand nog eens zes vestigingen
(Marknesse, Berlicum, Meppel, De Koog, Nes
en Hank) waardoor de teller eind van het jaar
op 263 staat. En ook in het nieuwe jaar gaat
Jumbo gestaag door met het uitbreiden van
het aantal vestigingen. Voor de eerste weken
van het jaar staan maar liefst negen openin-
gen op de rol. Op 18 januari opent Jumbo
een winkel in Lemmer aan de Stationsweg,
in Zeist aan de Laan van Vollenhove en in
Utrecht aan de Merelstraat. Op 25 januari
openen er winkels in Heythuysen aan de
Dorpstraat, in Meppel aan Het Vledder en in
Ommen aan de Markt. De winkels in Zwolle
aan de Assendorperstraat, in Harlingen aan
de Spoorstraat en in Zelhem aan de Berg-
straat openen op 1 februari.
60 QuoteFood_Locatienieuws 61 07-11-2011 16:56:11
62FoodPersonality november 2011
Suzette’s TM
Elke maand interviewt Suzette Moerman van Caracter Company (adviesbedrijf
voor trade en shopper marketing en category management) een trade marketeer,
category manager of inkoper. Uitgangspunt: hoe gaat het met trade en shopper
marketing in de samenwerking met de handel? Deze maand Martijn de Bruijn,
sales en trade marketing manager bij Red Bull.
Door: Suzette Moerman Foto: Kees Beekmans
In gesprekken met leveranciers maakt Caracter
gebruik van z’n zogeheten ‘topscan’. Dit beoor-
delingsmodel bestaat uit vragen die de geïnter-
viewde voorafgaand aan het gesprek invult. Zo
wordt duidelijk waar de trade marketing-afdeling
van het bedrijf op dat moment volgens hem of
haar staat: wat zijn de sterke en zwakke punten
van de onderdelen ‘intern’, ‘extern’, ‘processen’ en
‘output’ (resultaat)? Dat is het uitgangspunt van
het gesprek.
Hoe ziet de afdeling trade marketing eruit?Nu ben ik verantwoordelijk voor sales retail en
trade marketing en er werken drie mensen bij
trade marketing. Onze afdeling maakt op dit mo-
ment een grote verandering door. In de toekomst
moet het er zó uitzien: er komt een dedicated
trade marketing manager, een trade-analist en
een category manager en eigenlijk willen we daar
nog een vierde persoon bij hebben. Het verschil
met de huidige situatie is dat ik als trade marke-
ting manager nu niet daadwerkelijk meewerk in
het team, maar meer strategisch bezig ben.
Je komt bij Procter & Gamble vandaan. Hoe kom je dan bij Red Bull terecht?Dat is inderdaad een groot verschil en die vraag
heb ik wel meer gekregen. P&G is een fantasti-
sche leerschool waar ik zeven en een half jaar
gezeten heb en het vak echt goed heb kunnen
leren. Ik heb er verschillende sales- en commerci-
ele rollen vervuld, als laatste als teamleader voor
Bijeen. Daarna ben ik op zoek gegaan naar een
baan met meer ondernemerschap erin. Uiteinde-
lijk ben ik bij Red Bull gekomen, omdat ze daar
iemand zochten die juist dat ondernemerschap
wilde en met ervaring kon helpen een professio-
naliseringsslag te maken.
Het is waar dat er grote verschillen tussen P&G
en Red Bull zitten, maar ze hebben gemeen dat
beide heel professioneel zijn. Daarnaast is de
merkbeleving bij allebei heel sterk aanwezig
en krijg ik bij Red Bull de ruimte om dingen te
proberen. Een geweldige combinatie.
Is dat waardoor Red Bull in een bepaalde schaalgroottecategorie ‘werkgever van het jaar’ geworden is?Ja. Leiderschap en ondernemerschap. Mensen
krijgen de mogelijkheid om projecten te doen
die over hun eigen afdeling heen gaan bijvoor-
beeld, 360-gradenprojecten. Een voorbeeld is het
‘Crashed Ice’-evenement, dat we dit jaar ook weer
houden. Dat wordt door iemand van sales getrok-
ken, die is owner van het project en regelt alles. Je
krijgt dus veel ruimte om gave dingen te doen en
in de beoordeling van werknemers scoort het be-
drijf daar ook hoog op. Er zijn weinig bedrijven
die dat op deze manier durven. Doordat Red Bull
dat aandurft, ontstaat er een enorme gedreven-
heid en een ‘can do’-mentaliteit. We geloven in
‘making the impossible possible’ en ‘yeeh or neeh’.
We gaan echt voor de yeeh, zowel in kleine als
grote dingen, of we doen het niet.
Met welke missie ben jij anderhalf jaar geleden gestart?Trade marketing vormde een solide basis, maar
er was geen manager en geen duidelijk beeld over
welke kant we opgingen. Er was bijvoorbeeld
wel veel informatie beschikbaar, alleen niet echt
een structuur; daar ben ik samen met het team
aan gaan werken. En we hebben goed in kaart
62 Suzette 62 07-11-2011 10:18:33
63FoodPersonality november 2011
gebracht welke informatie we per kanaal nog mis-
ten. En ik ben gaan onderzoeken wat er moest ge-
beuren om de leidende rol in de categorie ‘energy
en sport’-dranken te houden en met name ook
om daarin verder te excelleren.
Wanneer ben je daarin geslaagd?Dat is een goede vraag, want ik denk dat het
nooit ophoudt. Als je iets goed doet, moet je dat
het jaar erna gewoon nog beter doen. Dat is ook
wel typisch Red Bull. Als de afdeling helemaal
stáát, met de juiste facetten, en we weer naar de
volgende stappen kunnen kijken, is dat wel goed
natuurlijk. Maar echt klaar ben ik nooit, dan
moet ik weer iets anders gaan bedenken.
Zien jullie energiedranken als een categorie of als een segment binnen frisdranken? Wij zien het als een segment. Energiedranken
hebben momenteel 19% penetratie binnen
huishoudens en dan kun je nog niet van een
volwassen segment spreken. De verwachting is
dat energiedranken in WestEuropa en Nederland
de komende jaren verder zullen groeien.
Uiteraard is de rol die we bijvoorbeeld in petrol
spelen anders dan in de retail. Energiedranken
vormen al jaren de grootste groeifactor binnen
frisdranken. In de retail zijn wij category captain
‘energy/sport’ en gekoeld. Dit nemen we zeer
serieus, waarbij we vaak als challenger voor de
hele categorie input geven.
Wat is jullie omzet- en schapaandeel?Ons omzetaandeel binnen de retail is ongeveer
35%, schapaandeel ongeveer 30%. Maar we
richten ons nu eigenlijk juist heel bewust op het
segment energy, dat bij de meeste retailers niet op
fairshare gepresenteerd staat. Dit leidt direct tot
enorme out-of-stocks in het gehele segment. Bij
sommige retailers is het out-of-stockpercentage
van bijvoorbeeld ons 4-packs momenteel wel
35%, dat is gigantisch veel.
Zonde, en willen de handelspartners daar ook iets aan doen? Zeker, de retailers zien ook de enorme groei van
het segment en zijn zich bewust van het groei-
potentieel. We zijn nu bezig om aan te tonen
dat daar omzet blijft liggen. Ook gebruiken we
shopperdata om aan te tonen wat de shopper
ervan vindt. De shopper geeft vaak aan dat het
een zooitje is, dat ze energy niet kunnen vinden
of dat het er gewoon niet is. We hebben nog veel
te doen op dat gebied.
Hoe vervullen jullie je rol als challenger binnen de categorie?Binnen trade marketing vervullen we dat natuur-
lijk via category management en ik vind account
management daar ook een belangrijke rol in spe-
len. Voor trade marketing start het met het goed
begrijpen wat de retailer en de shopper wil en wat
wij zelf willen. Die facetten moeten kloppen. Start
met de basiselementen, die moeten op orde zijn.
In trade marketing kunnen we zeker nog stappen
maken om voorop te blijven lopen en de juiste
kennis te hebben. We willen de rol van category
captain in energy en sport echt kunnen claimen
en daarvoor moeten we meer weten dan elke
andere partij.
Ondervinden jullie bij de retail nadelen van jul-lie eigen, en eigenwijze, marketingactiviteiten en jullie positie als mono-brand? Dat is erg afhankelijk van met wie je om de tafel
zit. Er zijn retailers die heel goed snappen wat
het is om een merk te bouwen, wat de rol van een
merk is en hoe je een portfoliomix moet invullen.
Die zien dat wij een ‘mysterieus’ merk zijn en dat
we enorm veel inspanning leveren en tijd steken
in de marketing om het merk én de categorie te
blijven laden. Gezamenlijk zorgen we dan dat we
het maximale uit bijvoorbeeld een evenement
halen, of uit een gebruiksmoment, zoals in de
auto, op het werk, of met sporten.
Gaan jullie op zoek naar bewijsvoering om jullie verhaal te onderbouwen?Dat doen we steeds meer, we hebben daar echt
een stap in gemaakt. Binnen de retail proberen
we nu nog meer informatie toe te voegen aan
de standaardinformatie die we al hadden. Het is
ook belangrijk om daarin te blijven investeren,
om ons te blijven onderscheiden. De retail loopt
op het punt van gegevens ver voor ten opzichte
van petrol en out of home. Binnen petrol zijn wij
echt de category captain, maar de data zijn daar
wel beperkter. Consumenten shoppen niet tussen
de verschillende tankstations omdat er ergens
Red Bull in de reclame is. Toch proberen we daar
samen met GfK een beter inzicht in te krijgen.
Het lastigste kanaal is out of home, er is gewoon
weinig bekend maar we dagen onder andere
Foodstep en Datlinq wel uit om met betere data
te komen, om ook dat kanaal naar een hoger plan
te trekken.
Red Bull is een organisatie met het merk en met marketing hoog in het vaandel. Kost het dan veel moeite om trade marketing een goede positie te geven? Nee, dat valt wel mee. In het oude pand hadden
we nog wel eens last van een fysieke beperking,
omdat trade marketing helemaal boven op zolder
zat. Je spreekt elkaar dan minder makkelijk.
In het nieuwe pand is alles open en zit trade
marketing letterlijk tussen marketing en sales in,
ideaal. Door de 360-gradenprojecten had je in
ieder geval wel al veel minder het gevoel van losse
afdelingen.
Waar zie jij nog ruimte om te groeien?Dat zit met name in de groei van het segment
energiedranken en in een verdere stijging van
de huishoudenspenetratie. Groeimogelijkheden
verschillen weliswaar per kanaal, maar in de retail
zien we groeikansen door ‘home stocking’, meer
voorraadaankopen stimuleren. Multiverpak-
kingen en suikervrije varianten kunnen dit gat
verder opvullen. En, een hele belangrijke, is de
groei en ‘second placement’ van gekoelde drank.
Binnen de retail is dit nog beperkt, terwijl binnen
‘impulse’ begrijpelijkerwijs vrijwel alle verkopen
gekoeld zijn; daar ligt in mijn ogen echt nog veel
potentieel. ■
62 Suzette 63 07-11-2011 10:18:35
64FoodPersonality november 2011
Onthaasten bij GooodyFooodsEen paar weken terug was ik bij de GooodyFooods
in Zaandam, de nieuwste uit deze nog jonge keten
van Wessanen. Wat een prachtige winkel, wat een
aardige mensen. Het was maandag rond lunchtijd,
en toch veel mensen in de winkel.
Het is ook een open winkel die je eigenlijk naar
binnen lokt. Je komt binnen op de agf-afdeling in
het midden, of je neemt de route rechtsom. Best
veel personeel, dat als je iets vraagt met vakkennis
en interesse over de producten en winkel vertelt.
Door hun rust en vriendelijkheid begin je zelf ook
te onthaasten. En dat kan, behalve snuffelen tussen
alle lekkernijen, kun je ook een lekker kopje koffie
drinken en een lekkere koek erbij nemen. Niet
staand of aan een grote stamtafel, maar aan leuke
2-zitstafels.
Verder is GooodyFooods goed in categorieën
die ik ook van een biologische winkel verwacht:
brood (ook in de winkel afgebakken), koffie (met
de mogelijkheid om zelf koffiebonen te tappen),
veel thee, mooie kaasafdeling. Maar ook veel wijn.
Verrast ben ik ook door de afdeling met vlees: een
compact maar compleet assortiment dat er goed
uitziet. Ik raak altijd een beetje in de war bij de su-
permarkt met dat een-, twee- en driesterrenvlees,
en vraag me dan altijd af wat die ene ster nu ook
alweer is. Het is wel beter, maar ook maar een klein
beetje, geloof ik. En of die varkens nu ook maar
een keer buiten geweest zijn, dat weet ik niet. Of
zijn ze verdoofd bij de castratie? Hier weet ik zeker
dat het goed vlees is, goed voor de dieren, maar
waarschijnlijk toch ook beter voor de wereld en
voor mij. Ook de afdeling kant-en-klare maaltijden
ziet er goed uit: lekkere pizza’s, quiches en soep.
Om zo mee te nemen.
Heb ik nog iets gezien wat in mijn ogen beter
kan? Bij de agf zie ik mooie vergeten groente,
maar het kopen van de schorseneren en kiemen
houdt me toch tegen, omdat ik niet weet welke
lekkere gerechten ik ermee kan maken, en ik weet
ook niet precies hoe ik het moet bereiden. Helaas
geen recepten of bereidingstips. Dat zou bij mij de
aankoopdrempel wegnemen en dus mijn kooplust
verder stimuleren.
Soms is de prijsstelling wat onduidelijk. Het kof-
VleursvloerGemiste kansen, rariteiten, misvattingen en flaters (en ook goeie zetten!) uit het oogpunt van een
weldenkende shopper. De rol van weldenkende shopper wordt ‘gespeeld’ door Evelyn van Leur,
partner bij de Category & Trade Company. Reageren? Mail [email protected].
fietapsyteem is leuk, maar het is onduidelijk hoeveel
koffie er in de verschillende formaten zit, zodat je
beter kunt zien wat je nu per 100 gram betaalt. Wat
betreft de dkw, daar wisselt mijn belangstelling per
categorie. De pot Demeter-doperwten zal ik niet
zo snel kopen, en er staan wel veel donkergroene
assortimenten bij. Bij sommige assortimenten die
me wel aanspreken, zoals de muesli en cruesli, moet
ik wel echt zoeken hoe ik tussen de tarwevlokken en
spelt lekker biologische cruesli vind. Na enig zoeken
blijkt GooodyFooods daar veel keus in te hebben.
Zo veel zelfs dat ik nog een paar keer wissel, maar
dat kost wel even tijd. Dat zoeken, dat zal er wel aan
liggen dat ik hier voor het eerst kom, zal ik maar
zeggen. Maar toch… de presentatie is vooral op
merk en minder op categorie. Als ik nu mijn eigen
‘consumentenbeslisboom’ even naloop bij een schap
met onbekende merken, dan navigeer ik eerst op
het segment (muesli of cruesli) en dan pas op het
merk. En omdat ik denk dat voor veel mensen geldt
dat ze deze merken niet zo goed kennen, zou een
andere indeling van het schap de keuze vergemak-
kelijken en daarmee de verkopen verder stimuleren.
Tot slot, kansen: ik zou het een prima aanvulling
vinden als ik hier niet alleen koffie met een koek
zou kunnen eten, maar als ik ook een vers belegd
broodje zou kunnen nemen – of zou kunnen mee-
nemen.
Ga ik hier al mijn boodschappen doen? Nee,
het blijft voor mij een speciaalzaak, met lekkere
gezonde producten. Voor mijn weekboodschap-
pen zou ik (of mijn kids) toch de Karvan Cévitam,
de margarine en de pindakaas te veel missen. En
daarvoor is het ook te prijzig. Daarom is het handig
dat de AH om de hoek is. Dan koop ik de lekkere
dingen eerst bij GooodyFooods en laat ik me daar
verleiden tot extra andere spullen. Daarna koop ik
de rest bij mijn gewone supermarkt.
Bij de kassa krijg ik wel een mooie, herbruikbare
tas, gemaakt van gerecyclede plastic flessen. ■
64 Vleursvloer 64 07-11-2011 10:19:13
PRODUCTNIEUWS
65FoodPersonality november 2011
Dr. Oetker Kwarktaart Special edition Appel Kaneel
Met deze introductie gaat Dr. Oetker verder met
het Special edtion-concept, een kwarktaart met
een tijdelijke beschikbaarheid en wisselende
seizoensmaak.
Het complete pakket bestaat uit bodemmix,
taartmix en bakpapier. Plaatsingsadvies: bij het
Na het succes van Dr. Oetker Kwarktaart Special edition Citroen, komt Dr. Oetker
in week 46 met een smaak inspelend op het najaar: Dr. Oetker Kwarktaart Special
edition Appel Kaneel.
Prins & Dingemanse breidt oesterassortiment uit
Koninklijke Prins & Dingemanse introduceert drie
soorten Franse oesters (uit Bretagne, Normandië en
Charente-Maritime). Deze oesters worden allemaal
aan de Franse Atlantische kust gekweekt en staan
bekend om de eigen bijzondere smaak.
huidige kwarktaartassortiment tussen de naturel
en citroen in. Collo-inhoud is zes stuks en de
consumentenadviesprijs is € 2,98.
De introductie wordt intensief ondersteund.
Vanwege de goede resultaten komt Dr. Oetker
Kwarktaart Special edition Citroen in het regu-
liere assortiment, waarbij de EAN-code onge-
wijzigd blijft en de Special edition banner van de
verpakking wordt verwijderd. ■
Inlichtingen: Dr. Oetker, (033) 451 79 00 (www.oetker.nl)
Consumenten hebben behoeft e aan variatie, ook als het om oesters gaat.
Prins & Dingemanse heeft daarom nu ook, naast de diverse soorten
Zeeuwse oesters, drie smaakvolle Franse oesters aan het assortiment
toegevoegd. De Franse oesters hebben elk hun kenmerkende specifi eke
smaak; een intense zilte nootachtige smaak van de Normandische oester,
een Bretonse oester met een mooie zilte smaak met een lichte zoete
nasmaak en een zachte ronde smaak van de oesters uit de Charente-
Maritime.
Deze verschillende smaken en het bijzondere kweekproces - op tafels in
open zee - maken deze oesters tot een delicatesse. De unieke verfi jning,
Affi né door Prins & Dingemanse, zorgt er ten slotte voor dat elke Franse
oester dagvers uit eigen bassins geleverd wordt. Dit zorgt ervoor dat alle
oesters optimaal blijven tot consumptie. De Franse oesters, die speciaal
voor Prins & Dingemanse geselecteerd worden, zijn verkrijgbaar in di-
verse maten houten mandjes en sorteringen. ■
Inlichtingen: Kon. Prins & Dingemanse, (0113) 57 29 10 (www.prinsendingemanse.com)
Nieuwe look en smaak Ocean Spray Cranberry Compote
In Nederland heeft cranberry compote inmiddels behoorlijke
bekendheid gekregen, als smaakmaker van onder andere feeste-
lijke kerst- en winterse recepten. De unieke zoetzure smaak van
cranberry´s combineert uitstekend met (wild)vlees of gevogelte,
maar is ook heerlijk in salades of toetjes, warm of koud.
De vernieuwde cranberry compote heeft een frisse uitstraling, door
de prachtige dieprode kleur. Het verbeterde recept bevat 50% meer
cranberry´s, wat zorgt voor een intensere fruitsmaak. Daarnaast is
uitsluitend gebruik gemaakt van natuurlijke ingrediënten en sui-
kers. Ocean Spray-producten bevatten geen kunstmatige kleurstof-
fen of conserveermiddelen en zijn dus 100% natuurlijk.
Cranberry Compote is verpakt in een pot van 250 gram. De consu-
mentenadviesprijs van Cranberry Compote 250g is € 1,89. ■
Inlichtingen: GranFood, (070) 381 50 07 (www.oceanspray.nl)
Meer fruit. Meer smaak. 100% natuurlijk. In de
aanloop naar de feestdagen lanceert Ocean
Spray de vernieuwde Cranberry Compote. De
authentieke Cranberry Compote is niet alleen in
een nieuw jasje gestoken, maar de smaak is nog
verrassender, frisser en fruitiger.
65 Productnieuws 65 07-11-2011 10:19:57
66FoodPersonality november 2011
PRODUCTNIEUWS
Mora introduceert nieuwe funmixen
Tegelijkertijd vernieuwt Mora de receptuur van
enkele populaire mini’s, zoals de bitterbal en kip-
fi ngers en zijn alle minisnacks voortaan te be-
reiden in friteuse, oven en Philips-airfryer. Mora
zet zo een brede productrange neer met mini-
snacks voor elk moment en voor iedereen.
De Funmix staat voor gezelligheid en feest en is
sinds deze maand verkrijgbaar in vijf varianten.
Van twee bestaande Funmixen (Originals en
Classic) is de receptuur en samenstelling ver-
beterd. Daarnaast breidt Mora de productrange
uit met drie nieuwe varianten: Spicy, Party en
Oriëntal.
Met de feestmaand december in het vooruitzicht, introduceert
snackfabrikant Mora haar vernieuwde Funmixen voor de consument:
verschillende minisnacks in een handige hersluitbare stazak.
De nieuwe Spicy Funmix is licht pittig, met o.a.
spicy chicken en cream cheese jalapeños. De
Oriëntal Funmix bestaat uit snacks met oosterse
smaken, zoals de bami-saté en pandan sweet
chili.
Met de nieuwe Funmixen en verbeterde recep-
tuur van bestaande mini’s, speelt Mora in op de
behoeft e van de consument aan meer variatie en
meer verfi jnde smaken.
Naast de uitbreiding van de productrange en
verbetering van recepturen, heeft Mora naar
aanleiding van consumentenonderzoek ook de
verpakkingen vernieuwd. De Funmixen zijn
verpakt in een nieuwe hersluitbare stazak.
Daarnaast is ook het ontwerp van de verpak-
kingen verbeterd, waardoor de schapuitstraling
duidelijker is en de consument makkelijker door
het aanbod navigeert. ■
Inlichtingen: Ad van Geloven, (013) 464 06 80 (www.mora.nl)
FoodPersonality
Onafhankelijk maandblad voor managers in de
levensmiddelenhandel en -industrie
FoodPersonality is een uitgave van:
Shelfl ife Publishing bv
Molenveldlaan 104
6523 RN Nijmegen
Telefoon: 024 – 365 16 70
E-mail: [email protected]
www.foodpersonality.nl
HR 09160015
Abonnementen:
€ 148,- per jaar exclusief btw
Collectieve afname: prijs op aanvraag
Opzegging abonnementen: 2 maanden voor
einddatum van het abonnement
Prijs los nummer: € 16,50 exclusief btw
en portokosten
Abonnementsopgave, klachten
en/of (verhuis)mededelingen:
Vakblad FoodPersonality
T.a.v. Klantenservice
Molenveldlaan 104
6523 RN Nijmegen
Redactie:
Gé Lommen, [email protected]
Dave van Loon, [email protected]
Marieke Venbrux, [email protected]
Redactionele medewerking:
Natascha Cordia-Sparrius
Anke Groenendaal
Martijn Kregting
Pascal Kuipers
Ivonne de Thouars
Jeroen van der Weerd
Verkoop:
Robin Kramp, [email protected]
Vormgeving:
Giesbers bv, Walter Bouwman, Hans de Vries
Druk:
Grafi sch Adviesbedrijf Jonker
Distributie:
TNT Post
Auteursrecht
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen
in een geautomatiseerd bestand, of openbaar gemaakt, in enige
vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door
fotokopie of enig andere manier, zonder voorafgaande schrifte-
lijke toestemming van de uitgever.
Aansprakelijkheid
Hoewel FoodPersonality met de meeste zorg
wordt samengesteld, kunnen uitgever en redactie
niet aansprakelijk worden gesteld voor mogelijke onjuiste
berichtgeving en/of zetfouten.
ISSN: 0925 – 8051
© Shelfl ife Publishing bv
Dr. Oetker Verwen Brownies duo brownie is een
pakket voor een extra ‘fudgy’ brownie met witte
en pure chocolade.
De opvallende, paarse verpakking springt in het
oog en stimuleert impulsaankopen. De intro-
ductie vindt plaats in een groeiend segment waar
de eerdere introductie van de Verwen Muffi ns
volledig on-top zijn gekomen.
Het complete pakket bestaat uit een bakvorm,
browniemix puur en browniemix wit.
Plaatsingsadvies: naast de bestaande Dr. Oetker
Verwen Muffi ns. Collo-inhoud is zes stuks en de
consumenten adviesprijs € 2,29.
Echte verwennerij: Dr. Oetker Verwen Brownies duo brownie wit en puur
Inspelend op het succes van de
Verwen Muffins, introduceert
Dr. Oetker vanaf week 46 Verwen
Brownies duo brownie wit en puur.
De introductie wordt ondersteund door een
intensieve marketingcampagne. ■
Inlichtingen: Dr. Oetker, (033) 451 79 00 (www.oetker.nl)
66 Productnieuws_Colofon 66 07-11-2011 10:20:32
In Twente zijn we nogal
van de gezelligheid.
En gezelligheid
begint voor ons met
lekker. Met dat simpele uitgangspunt maken
we bij Johma, in Twente, al meer dan 40 jaar
de lekkerste salades.
In Losser gebruiken we
uitsluitend de mooiste
ingrediënten. Bij het maken
van onze salades hebben we maar één doel
voor ogen: Johma moet gewoon
de allerlekkerste zijn!
Bij Johma geloven we niet
alleen in lekker,
maar ook in
lekker veel.
Neem bijvoorbeeld onze vernieuwde eiersalade.
Deze bevat maar liefst 62% ei en smaakt dan
ook naar... ei. Precies! Twentse logica. Heerlijk
romig en helemaal af
met de juiste kruiden en
een beetje bieslook. Johma
op brood, bij de borrel of op
een goede fuif. Als het maar gezellig is. Dus als
u eieren voor uw geld kiest,
kiest u voor Johma.
Oet Twente.
Met de lekkerste ingredienten. Oet Twente...
Als u eieren voor uw geld kiest.
67 Adv 67 07-11-2011 10:21:04
ONTDEK HET NIEUWE
Verleidelijke waarde voor decategorie haarverzorging
- Nieuwe geconcentreerde formules met meer actieve ingrediënten.- Aantrekkelijke premium verpakking, een ‘eye catcher’ in het schap.- Vernieuwde media campagne met focus op de complete haarverzorgingsroutine (shampoo, crèmespoeling, kuren).
Wij wensen u Beautiful Business!
Doutzen Kroes
68 Adv 68 07-11-2011 10:21:33