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INADES -FORMATION
PROGRAMME RWANDA
MODULE DE FORMATION SUR LES TECHNIQUES DE PLAIDOYER
Prpar par:
Eugnie MUKANTAGWERA et
Languide NYIRABAHIREConseillres en Dveloppement AssociatifNovembre 2006
OBJECTIF GENERAL :
Contribuer dvelopper les comptences des partenaires de Handicap International sur les techniques de plaidoyer.
OBJECTIFS SPECIFIQUES: Faire acqurir aux participant(e)s des connaissances sur le plaidoyer(concept thorique, lments fondamentaux); Leur faire comprendre limportance du plaidoyer dans la russite de leurs projets; Leur faire comprendre la dmarche et les outils doprationnalisation dune campagne de plaidoyer; Affiner les initiatives en cours ou identifier au moins deux thmes de plaidoyer.
ANALYSE DE LA PARTICIPATIONOBJECTIFS :
briser la glace (mettre les participant(e)s laise) raliser la connaissance mutuelle entre les participant(e)s
crer une bonne ambiance
MTHODES
brainstorming
questions rponses
CONTENU
1. Prsentation des participants (e)s et des formatrices
2. Adoption des horaires de travail3. Adoption du programme de l'atelier
4. Recueil et synthse des attentes et des craintes
5. Prsentation des objectifs et rsultats attendus de l'atelier
6. Dfinition des normes de travail
MODULE : COMPRENDRE LE CONCEPT DE PLAIDOYER
OBJECTIFS :
expliquer le concept de plaidoyer
expliquer les lments fondamentaux du processus de plaidoyer
MTHODES
brainstorming
mini-expos
discussions
CONTENU DU CONCEPT DE PLAIDOYER
1. DEFINITIONS
Le plaidoyer consiste faire appel son rseau des relations pour se faire entendre par des dcideurs (pouvoirs publics, parlementaires, lus locaux, etc.) et tenter dinfluencer leurs opinions, prises de positions ou de dcisions dans le sens de ses intrts.Il y a plusieurs dfinitions du plaidoyer :
Le plaidoyer est une action visant changer les politiques, positions ou programmes d'une institution quelle qu'elle soit
Le plaidoyer, c'est argumenter pour dfendre ou recommander une ide devant d'autres personnes
Le plaidoyer, c'est prendre la parole, attirer l'attention d'une communaut sur une question importante et orienter les dcideurs vers une solution
Le plaidoyer, c'est travailler avec d'autres personnes et organisations pour faire une diffrence
Le plaidoyer, c'est mettre un problme l'ordre du jour, offrir une solution ce problme et mettre en place un soutien pour agir, tant au niveau du problme que de la solution
Le plaidoyer peut regrouper un grand nombre d'activits spcifiques court terme pour arriver une vision du changement dans le long terme
Le plaidoyer consiste en diffrentes stratgies visant influencer la prise de dcisions aux niveaux local, provincial, national et international. Les stratgies de plaidoyer peuvent comporter des activits de "lobbying, de marketing social, d'information, d'ducation et de communication, d'organisation communautaire ou maints autres "stratagmes". Le lobbying qui signifie "faire pression" en anglais, est un outil utilis dans le plaidoyer.
Le plaidoyer, c'est l'action de personnes participant des processus dcisionnels qui influencent leur vie.
Des ides forces se dgagent de toutes ces dfinitions:
influencer ceux qui ont le pouvoir de dcider
mobiliser les intresss
argumenter convaincre tous les acteurs
persvrer dans les efforts avoir le soutien des autres.Les motscls sont : problme, dcision/action, changement, les autres (groupe, communaut), convaincre, arguments....
2. ELEMENTS FONDAMENTAUX DU PLAIDOYERSi les techniques et stratgies spcifiques du plaidoyer varient, les huit lments suivants constituent les bases essentielles d'un plaidoyer efficace. Il n'est pas ncessaire d'utiliser chaque lment pour crer une stratgie de plaidoyer.
Les lments ne doivent pas forcment tre utiliss dans l'ordre prsent; on peut choisir et combiner les lments qui sont les plus utiles. Les objectifs
Les donnes et la recherche
Les publics dcideurs
Les messages
La prsentation des messages
Les alliances/ groupes de pression
La mobilisation de fonds
L'valuation
La constitution du groupe de plaidoyer.
TABLEAU SYNOPTIQUE DES ELEMENTS FONDAMENTAUX
NElmentsQuestions se poser
Avantages
1Se fixer un objectifQuest - ce quon veut changer concrtement?Permet de savoir o le groupe veut aller exactement
2Analyser les publics dcideurs
Quelles sont les personnes qui dcident dans le domaine?
Quels sont leurs processus de prise de dcision?Permet de ne pas rater la cible et
dagir au bon moment de la prise de dcision
3rechercher les donnesQuelles sont les donnes disponibles? sont elles fiables? faut-il faire de la recherche complmentaire?Facilite lidentification du problme de plaidoyer et le choix dun objectif
Permet de btir un bon argumentaire pour convaincre
4Crer les alliances/ analyser les champs de forceQui est pour? qui est contre lobjectif de plaidoyer? comment tisser les alliances?Permet de nouer des alliances et de dvelopper des stratgies pour contrecarrer les adversaires / opposants
5Formuler les messagesQue veut-on faire savoir? Que dire? A qui? Quand? O? Par qui?Permet dattirer lattention, de susciter lintrt, de convaincre et dinciter laction
6
Prsenter les messages avec des outils dinfluenceQuels outils, canaux, supports, techniques utiliser pour convaincre les dcideurs? comment?Les techniques et messages sont adapts chaque groupe cible
7Mobiliser les ressourcesCombien cote laction en termes dargent, de temps, de ressources humaines et matrielles? o et comment les mobiliser?Permet de planifier, dacqurir des ressources et de les utiliser de faon optimale
8Evaluer lactivit de plaidoyerQuels ont t les succs? les checs? Quelles leons tires? Comment amliorer la stratgie de plaidoyer?Permet de mesurer le niveau de ralisation de lobjectif, et damliorer la capacit dagir dans la flexibilit
9Constituer le groupe de plaidoyerQui est concern par le thme? Qui est engag pour le plaidoyer?Permet de constituer un groupe de plaidoyer motiv, engag et dvou
3. NIVEAUX DINTERVENTION DU PLAIDOYER
Cinq niveaux sont considrer:
Niveau international: pour changer les chartes, dclarations, accords, programmes daction, conventions,....
Niveau national ou central: pour changer les lois, dcrets, politiques sectorielles, programmes, arrts, documents dorientation, les circulaires, protocoles...... Niveau local ou communautaire: pour faire voluer les us, coutumes, directives, dcisions et pratiques traditionnelles,... Niveau familial: pour les changements de comportements, dattitudeS,... 4. CIBLES ET ARTISANS DU PLAIDOYER
CIBLES
Les cibles du plaidoyer peuvent tre:
Des personnes physiques: individus, groupes dindividus tels que les leaders politiques, religieux, communautaires, les mdecins....
Des personnes morales: institutions, organisations telles que les institutions administratives, gouvernementales, les entreprises, les syndicats, associations de jeunes, de femmes,...
Qui dcident o qui sont susceptibles soit dinfluencer de manire significative, soit dassurer une mdiation efficace.
Leur pouvoir rside dans sur une prise de dcision sur une question importante, dintrt public.
ARTISANS / ACTEURS DU PLAIDOYERIls comprennent tous ceux qui ont:
une cause dfendre,
des mesures faire prendre,
des mesures faire appliquer,
une dcision dintrt public influencer (changement)
Ce sont:
des institutions ou rseaux professionnels
les responsables dassociations
des organisations communautaires
des responsables de programmes
des groupes dintrt ponctuel
des personnes directement concernes par un problme
des chercheurs,
etc.....
Les artisans doivent entreprendre le plaidoyer avec engagement, conviction, dvouement, dans la confiance , la persvrance et lesprit dquipe.
5. LE PROCESSUS DECISIONNEL
Pour dfendre une cause, vous devez bien vous familiariser avec le processus dcisionnel que vous cherchez influencer. Mieux vous connatrez ce processus, plus vous aurez de pouvoir pour l'influencer. On distingue :
le processus formel : il est la procdure officielle de prise de dcisions telle que stipule par la loi ou les documents des procdures ou des politiques organisationnelles de l'institution.
le processus informel : il s'agit d'activits et de procdures qui se droulent simultanment au processus formel mais qui ne sont pas exiges par la loi, ou la politique organisationnelle de l'institution.
6. ETAPES DE LA PRISE DE DECISION
Mais quelle que soit la nature du processus, le dcideur passe toujours par cinq tapes pour prendre sa dcision. Il est important de connatre ces tapes pour mieux influencer:
tape 1:
Cration d'ides/propositions de changement au sein de l'entit dcisionnelle que vous cherchez influencer. Un thme est ajout au plan d'action de l'institution et celleci labore une proposition de politique. Ces ides peuvent venir de l'extrieur ou de l'intrieur.tape 2 :
Introduction formelle de la proposition de changement au processus dcisionnel. Elle est le dbut du processus formel. Il est important de respecter la hirarchie.tape 3 :
Examen et dlibration : la proposition est discute et dbattue, voire modifie au sein de linstitution.tape 4 :
La prise de dcision : le changement propos est approuv ou rejet. La prise de dcision peut se faire par vote ou par consensus.
tape 5 :
Le suivi de la dcision : la mise en oeuvre du changement ou le retour l'tape prcdente selon quil est approuv ou rejet.
MODULE II: PLANIFICATION STRATEGIQUE
DU PLAIDOYER
OBJECTIFS :
Dfinir les lments du cadre de planification stratgique
expliquer les critres de choix et les tapes de formulation dun problme de plaidoyer
expliquer les critres dun objectif de plaidoyer
analyser les cibles du plaidoyer
slectionner les canaux et les ides de message
MTHODES :
brainstorming
miniexpos
travaux en groupes
- plnire de restitution
CONTENU:
Pour tre efficaces, les activits de plaidoyer doivent tre menes dans le cadre dun plan stratgique qui dfinit des objectifs clairs, des cibles bien identifies, des mthodes et moyens dinterventions efficaces, ainsi que des outils de suivi et dvaluation des activits de plaidoyer.
1. IDENTIFICATION DES PROBLEMES ET SELECTION DES SOLUTIONS
Lanalyse de la situation est un pralable une planification et une oprationnalisation rationnelle de toute intervention.
Elle permet de clarifier et de hirarchiser les problmes qui ncessitent le plaidoyer dune part, et didentifier les facteurs favorables et dfavorables dautre part.
Lutilisation des donnes est indispensable pour raliser une bonne analyse de la situation.
Les donnes sont des lments de rfrence, des informations prcises qui permettent :
de bien formuler le problme de plaidoyer
de bien le cerner
de choisir un ou des objectifs de plaidoyer
d'assurer la mobilisation pour le plaidoyer
d'influencer les dcideurs
d'informer les mdias
de contrecarrer les positions ou arguments opposs
de confirmer les actions russies
de reconsidrer les stratgies qui ne russissent pas.
Les donnes doivent avoir une source crdible et tre concrtes ; elles doivent clarifier le passage entre le pass et le futur ; elles peuvent tre collectes par des mthodes quantitatives (recherche documentaire, statistiques, tudes...) et qualitatives (sondages, enqutes, interview)
De bonnes donnes peuvent reprsenter l'argument le plus convaincant du plaidoyer ! Cela impose une recherche permanente tout au long du processus de plaidoyer.Une analyse des problmes et une slection des solutions sont ncessaires si lon veut que le plaidoyer soit efficace. Pour ce faire, nous devons explorer les points ci-aprs:
Quel est le problme rsoudre?
Quels sont les causes superficielles et profondes ainsi que les dterminants (conomiques, politiques, socio-culturels, etc)?
Quelles en sont les consquences?
Qui est affect, touch par le problme ou qui pourrait ltre?
Quelles sont les solutions possibles ?
Qui peut prendre les dcisions ncessaires pour rsoudre le problme
Qui peut influencer la prise de dcision, dans le sens favorable ou dfavorable?
Qui peut appliquer les dcisions prises?
Quelles sont les actions dj entreprises pour faire face au problme? Par qui?
Quelles sont les recherches dj faites et disponibles sur le problme?
Quelles sont les recherches complmentaires ncessaires?
Les critres de choix dun problme
1 Le problme doit avoir un intrt national ou local
Les donnes sur la question doivent tre disponibles (chiffres et qualitatives)
Le problme est tel quil est urgent dapporter une solution (Un problme dont la rsolution requiert une certaine urgence)
Il existe des alternatives de solutions au problme
Le potentiel de soutien pour la rsolution dun tel problme existe
Lon peut facilement tablir un lien entre le problme pos et la situationLa formulation dun problme de plaidoyer Son contenu doit tre spcifique cest--dire prcis
Il demande une action immdiate
Son ampleur et ses consquences dcrites
Le lien entre les parties prenantes et les bnficiaires des actions qui vont tre entreprises doit tre bien tabli
Le problme doit tre formul en mettant en exergue les insuffisances des solutions dj engages cest--dire leurs limites
Le problme doit tre formul de sorte que linterlocuteur ne soit pas indiffrent, il doit tre dramatique
Les critres de choix des solutions du problme identifi
La pertinence (cest--dire que la solution doit avoir un rapport avec le problme identifi)
Les effets potentiels de la mise en uvre des solutions prconises doivent tre exprimes de faon explicite
La dure escompte pour avoir les effets
Lampleur et limportance des effets
Ladhsion des bnficiaires
Les contraintes pour la mise en uvre
Les moyens ncessaires (humain, technique) pour rendre la solution effective
2. QUALITES REQUISES POUR RESOUDRE UN PROBLEME DE PLAIDOYER
1. La lucidit/capacit danalyse2. La perspicacit/dtermination3. L'objectivit4. Le travail en quipe5. La motivation des autres
3. DETERMINATION DUN OBJECTIF DE PLAIDOYERLe but du plaidoyer vise promouvoir, renforcer ou changer une politique, un programme,un statut, en crant un climat social et politique favorable et / ou en obtenant ladhsion des individus qui possdent les pouvoirs de dcider de ces changements, et / ou ceux capables dinfluencer fortement les dcideurs.
Lobjectif de plaidoyer, cest ce que lon veut changer, de combien? et quand? Il vise renforcer ou changer des lois, les politiques ou les stratgies en tenant compte des lments suivants:
la politique officielle en vigueur
le contexte socio-culturel, la culture dominante, les mentalits, les pratiques sociales, les religions
les forces qui peuvent aider la ralisation de lobjectif et les adversaires qui peuvent sy opposer
les contraintes dordre budgtaires, matrielles et techniques et les possibilits en matire de mobilisation de fonds pour atteindre lobjectif.
Il est important de noter que si le plaidoyer peut obtenir beaucoup, il ne peut pas tout obtenir; par consquent, un bon objectif de plaidoyer doit tre:
raliste: ce qui signifie quil faut limiter les ambitions car il faut viter de se battre sur plusieurs fronts la fois si lon veut obtenir des rsultats probants.
prcis autant que possible: on sait ce que lon cherche obtenir concrtement
adapt au contexte: cest--dire que lobjectif doit tenir compte des rapports de force en place, de la sensibilit des diffrents acteurs des enjeux et des privilges quil remet en cause
limit dans le temps: en gnral, le dlai de ralisation dun objectif de plaidoyer sera de 1 3 ans
mesurable: afin dapprcier limpact des interventions de plaidoyer.
Exemples:
Dici un an, amener le parlement ratifier la Convention Internationale sur les droits de lenfant.
Dans les deux prochaines annes, augmenter de 15% le budget du gouvernement allou aux organisations non gouvernementales.Exercice traiter en petits groupes: dure = 1h (les participant(e)s doivent tre bien imprgn(e)s de la problmatique tudier)
A partir dune ou des situations proposes ou vcues par les participant(e)s ou dune tude de cas
Libell
En vous basant sur la situation de votre association ou de votre public cible1) procder lanalyse de la situation de votre association ou de votre public cible
2) formuler un problme de plaidoyer
3) dterminer un objectif de plaidoyer4. ANALYSE DES PARTIES PRENANTES (acteurs ou artisans)Bien mene, lanalyse des parties prenantes permet didentifier les partisans et les adversaires effectifs ou potentiels et darrter une modalit efficace de leur participation aux diffrentes tapes du plaidoyer.
Il en existe trois catgories:
Les parties prenantes primaires(bnficiaires) qui sont les parties affectes positivement ou ngativement par les actions dans le domaine;
Les parties prenantes secondaires (intervenants directs) qui sont les acteurs dans la mise en uvre des actions dans le domaine, exemple: les ONG, et autres acteurs au dveloppement
Les parties prenantes principales (intervenants indirects ou intermdiaires) qui sont tous ceux qui influent sur le succs des actions. Par exemple la hirarchie religieuse dans le domaine de la prvention contre le VIH/SIDA.
Les points explorer lors de lanalyse sont: les rles, lorganisation, les ressources, la prsence sur le terrain, la crdibilit, les liens avec dautres institutions, les expriences, les centres dintrts, la capacit de facilitation ou de nuisance, etc...
5. ANALYSE ET SELECTION DES CIBLES DU PLAIDOYER
Il sagit didentifier les publics cibles que lon veut influencer afin datteindre lobjectif vis.
Les publics seront segments selon leur pouvoir de dcision et leurs capacits dinfluence.
On distinguera ainsi:
Les publics cibles primaires qui comprennent les dcideurs qui ont le pouvoir effectif de changer, renforcer, amender une loi, un rglement, un trait, une coutume etc.. Leur dcision affecte directement lobjectif de plaidoyer.
Les publics cibles primaires sont donc les acteurs directs du changement que lon cherche raliser par des actions de plaidoyer.
Les publics cibles secondaires ne dcident pas du changement mais sont capables dinfluencer trs fortement les dcideurs dans un sens ou dans un autre dans la mesure o leurs opinions influencent les publics primaires: ils peuvent favoriser ce changement ou sy opposer (individus ou institutions).
Le public secondaire peut contenir des forces d'opposition l'objectif de plaidoyer. Il est extrmement important d'inclure ces groupes dans la liste, d'apprendre plus leur propos et d'en tenir compte dans la stratgie.
Le statut du groupe cible primaire ou de groupe cible secondaire nest pas fig: les leaders religieux sont des groupes cibles secondaires lorsquil sagit dinfluencer les dcideurs administratifs ou politiques. Ils deviennent des groupes cibles primaires lorsquils doivent adopter eux mmes des dcisions en faveur desquelles lon dveloppe des actions de plaidoyer.
Aprs avoir slectionn les groupes cibles, il convient de les tudier travers une analyse sociologique et comportementale pour connatre leur niveau dinformation sur lobjet du plaidoyer, leurs opinions prcises, leurs attitudes et degr dadhsion ou de rsistance par rapport lobjectif de plaidoyer.
Ltude des publics dcideurs peut se faire avec plusieurs techniques:
Lobservation, les enqutes /les sondages, les discussions diriges en groupe les interview. La recherche permettra de collecter des informations pertinentes qui serviront orienter la stratgie de plaidoyer.
Exercice : traiter en petits groupes (garder les mmes)
Sur la base des dfinitions des publics dcideurset partir de votre objectif de plaidoyer:
Identifiez vos publics cibles
tablissez les tableaux 1 et 2 avec les canevas prvus cet effet
TABLEAU 1 :
QUELS SONT VOS PUBLICS CIBLES DCIDEURS?
Objectif de plaidoyer :
Publics cibles primaires
Personnes influentes publics cibles secondaires
1.
1.
2.
3.
4.
2.
1.
2.
3.
4.
3.
1.
2.
3.
4.
4.
1.
2.
3.
4.
TABLEAU 2 : ETUDE DES PUBLICS DECIDEURS
QUE SAVENT ET PENSENT VOS PUBLICS ?
Objectif de plaidoyer :
Public
Connaissances du public sur le problme
Croyances et attitudes du public sur le problmeQuestions dont se soucie le public (pas forcment li au problme)
1.
2.
3.
6. CONCEVOIR LES IDEES DE MESSAGES
Le message est un nonc succinct et convaincant sur le but de plaidoyer qui saisit bien ce que l'on veut raliser, pourquoi et comment. Il invite ou exhorte sans quivoque les dcideurs et les personnes capables de dinfluencer fortement au changement de comportements, dattitudes, ou une prise de conscience face un problme de population donn.
Il y a cinq lments cls du message :
le contenu ou ide: argument force qui doit convaincre le dcideur. Il doit se baser sur une bonne connaissance du public cible dcideur (connaissances, croyances, valeurs, peurs,...) il prsente les raisons qui militent en faveur de la position adopte. le langage: les mots, le style et la langue utiliser pour apporter des lments de renforcement ou de dvalorisation du message que lon cherche transmettre. Ils doivent tre adapts lauditoire
la source ou messager: sa crdibilit doit tre reconnue, admise et accepte par le public cible dcideur. Le messager est souvent plus important que le message la forme: le contenu est aussi important que le contenant; la forme de prsentation maximise ou minimise limpact du message. Il doit tre adapt au public cible tout en le sduisant. La rgle est ladoption dun ton de mesure et de srnit. le temps et le lieudmission du message: ils doivent tre opportuns soit suffisamment tt et trs en amont du processus de prise de dcision. Un bon choix permet danticiper sur les vnements.
Des messages russis intgrent souvent des mots, phrases ou ides qui ont des connotations positives ou une signification particulire pour un public dcideur. Exemple : famille, bientre, communaut, scurit alimentaire, protection de l'enfance, etc.
7. SELECTION DES CANAUX ET OUTILS DU PLAIDOYER
Les messages peuvent tre prsents sous formesde : Lettres , Fiches de faits, Plaquettes / brochures/ dpliants, Annonces ou articles dans les journaux, Prsentations orales dans des rencontres / runions, Causeries la radio, Emissions tlvises, Communiqus de presse, Graphiques /illustrations, Prsentations assistes par ordinateur, diapositives, transparents,
Banderoles, Articles promotionnels, Etc.
FORMES DE PRESENTATION DU MESSAGE SELON LE PUBLIC CIBLE
PUBLICSFORMES PROPOSEES
DECIDEURS PRIMAIRES ET PERSONNES INFLUENTES Runions face face formelles ou informelles
Lettres, fiches de faits
Plaquettes, brochures, graphiques
Articles dans les journaux
Emissions radio et TV
Prsentations brves par vido, par ordinateur
Diapos, transparents
ORGANISATIONS Runions avec dirigeants ou avec le personnel
Fiches de faits, affiches
Graphiques
Prsentations par ordinateur
Diapos, transparents
Runions dinformation
MEDIAS Communiqu /confrence de presse
Evnement mdiatique
Fiches de faits
Lettres la rdaction
Graphiques ou illustrations
GRAND PUBLIC Banderoles
Articles promotionnels
Prsentations des runions communautaires
Plaquettes, affiches , fiches de faits
Emissions radio et TV
Annonces / articles dans les journaux
MODULE III : OPERATIONNALISATION
DE LA STRATEGIE DE PLAIDOYER
OBJECTIFS :
Expliquer les lments oprationnels du plaidoyer
Prciser leur contenu et les inter relations entre eux
Expliquer les mthodologies d'approche et de cration des alliances et de mobilisation des ressources
Expliquer la conception dun plan de suivi valuation
MTHODES
brainstorming
mini-expos
Travaux de groupes
Plnire de restitution
CONTENU
1. TECHNIQUES DINFLUENCE DU PROCESSUS DECISIONNEL
Pour influencer toute prise de dcision il faut :
Poser le problme dans le but de sensibiliser les publics dcideurs: ilimporte de bien choisir le moment opportun, la personne la mieux indique et la bonne manire de le faire (contenu et format)
Convaincre les publics cibles de la pertinence: les formes de prsentation des messages ainsi que leur contenu doivent tre adapts
Les convaincre du gain potentiel pour lui et pour toute la communaut: le marketing social est la stratgie principale Introduire officiellement le problme: bien choisir la forme, la personne concerne et la voie la mieux adapte Suivre la phase de l'examen interne du problme: recourir lassistance des publics secondaires (personnes influentes); prendre contact avec les Hommes cls de linstitution
Convaincre ces personnes du gain: opter pour une formulation approprie; tenir compte des dlais Suivre la mise en oeuvre de la dcision prise: recourir aux personnes influentes et rester persvrant et perspicace.
2. CONSTRUCTION DES ALLIANCES
Pour russir un plaidoyer, il est indispensable de former des alliances, qui permettent dunir les forces, de mieux se complter et davoir un effet de levier plus important.
Forger et maintenir des alliances prend du temps et de l'nergie car cela exige des relations de confiance entre le groupe de plaidoyer et ses allis.
Cette tape reprsente donc un dfi de taille mais elle est incontournable.
Les questions suivantes peuvent guider dans lidentification des allies et opposants
ALLI(E)S Qui gagnerait si votre objectif tait atteint ?
Qui profiterait de vos efforts ?
Qui soutient dj l'objectif ?
Estce que quelqu'un profitera financirement si l'objectif est atteint ? Qui ?
Quels sont les agences, ministres ou dpartements des institutions publiques qui bnficieront si l'objectif est atteint ?
Existe t- il des groupes religieux qui soutiennent l'objectif ?
Est-ce que les reprsentants officiels du gouvernement profiteraient, politiquement ou financirement, si l' objectif tait atteint ?
Est-ce que des reprsentants officiels du gouvernement soutiennent, d'un point de vue philosophique, l'objectif ?
Qui pourrait tre votre alli(e) dans le secteur priv/commercial ? le secteur des ONG ? le secteur des loisirs ?
OPPOSANT(E)S
Existetil des organisations ou des individus qui s'opposent
votre objectif ? Qui ?
Quels sont les groupes qui perdront si votre objectif est atteint ?
Quelqu'un perdraitil financirement si l'objectif est atteint ?
Des groupes religieux pourraient-ils s'opposer votre objectif ?
Quels sont les agences, ministres ou dpartements des institutions publiques qui perdront si l'objectif est atteint ?
Est-ce que les reprsentants officiels du gouvernement perdraient, politiquement ou financirement, si l'objectif est atteint ?
LES ETAPES DE CREATION DES ALLIANCES
La cration de vos alliances pour le plaidoyer se fait en cinq tapes :
tape 1:
Identifier les alli (e)s
Personnes physiques: individus ou groupes dindividus
Personnes morales: Organisations / associations /institutions...
tape 2 :
Les tudier pour mieux les connatre ( nom, fonctionnement, orientation, sige, domaines dactivits, expriences etc...)
tape 3 :
Intresser les alli (e)s lobjectif de plaidoyer
tape 4 :
Dfinir les responsabilits et rles de chaque alli(e) Qui fera quoi ?
tape 5 :
Grer et entretenir les alliances: faire appel aux principes cls du travail en quipe!
TRAVAIL A FAIRE PAR LE GROUPE DE PLAIDOYER1. A partir des besoins en appui, identifier les personnes ventuelles qui pourraient aider dans la mise en uvre du plaidoyer.
2. Dfinissez lapproche pour en faire de vritables alliances (dmarche, moment, nature ...)
3. Relever les atouts et contraintes
4. Proposer des moyens pour lever les contraintes
N.B: Ce travail est raliser au moment de la mise en uvre.
3. PARTENARIAT AVEC LES MEDIAS
Pourquoi tablir des relations avec les mdias?
les mdias peuvent tre dun appui inestimable pour influencer les dcideurs
ils agissent comme des amplificateurs des donnes brutes
ils mettent en relief et critiquent les donnes pour permettre de livrer linformation juste
ce qui peut minimiser les risques de positions adversaires au thme
Comment entretenir de bonnes relations avec les mdias? Respecter la libert et lthique du journaliste
Faire preuve dun savoir communiquer (accepter de faire connatre ses opinions, de les soumettre un dbat public)
Ne pas tout attendre des mdias
Etre attentif aux dformations ventuelles
Trois principes sont observer dans la dmarche de partenariat avec les mdias:1. Jouer lefficacit
grer le plus rapidement possible les demandes des journalistes
donner le maximum dinformations en un minimum de temps
sattacher aux seules informations exploitables
tre simple car le journaliste nest pas forcment un expert du sujet
aider matriellement le journaliste ( documents, photos, etc)2. Etablir des rapports de confiance privilgis
savoir fidliser les journalistes jugs importants (ceux forms sur le thme)
leur faire comprendre les objectifs et enjeux du plaidoyer
se montrer confiant et assur pour faire bien passer le message (influence positive)
ne pas dvoiler ses faiblesses ni se reposer sur lpaule du journaliste3. Entourer linformation donner le maximum darguments (avantages pour le dveloppement du pays, comparaison avec dautres pays)
se mettre la disposition du journaliste pour tout claircissement technique au cours de la rdaction
viter de lui demander de relire son article avant la parution (frustrations)
COMMENT MENER SES RELATIONS AVEC LES MEDIAS?
OUTILSCARACTERISTIQUES
Communiqu de presseLivre linformation rapide, fiable
Titre rsum
Dveloppement bref, complet, enchanement logique des ides
Peu coteux, sobre, discret
Caractre banal, passe partout (facile)
Rentable et efficace
Peu qualitatif
Dossier de presseEnsemble complet de documents
Informations brutes factuelles, preuves lappui, anecdotiques
Permet la rdaction des articles
Instrument de travail pour les journalistes
Doit tre clair, frappant, maniable, agrable lire, attrayant
Assez facile et coteux
Pas de dialogue
Efficacit et rentabilit incertaines
Confrence de presseRunit plusieurs journalistes invits (public ad hoc)
Lieu et heure dfinis, environnement adapt
Transmet un ensemble dinformations
Bonnes interventions suivies dun dbat vif, constructif
Suivi indispensable de laprs confrence (communiqu de presse, demandes des journalistes recueil des coupures de presse)
Pas facile raliser
Non rentable et efficacit pas certaine
coteuse
InterviewTrs prise du journaliste (facile)
Offre linformation personnalise fine et sur mesure (message dlicat)
Riche si bien prpare
Prcieux vecteur dinformations
Plus mallable et moins lourd
Moins alatoire que les autres outils
Efficacit et rentabilit assures
Peu coteuse
Exige dtre aimable (dispos et disponible); professionnel (matrise des propos); diplomate
Publi-rdactionnel ou publi reportage /enqute/scopie/ spcialParticulier
A mi chemin entre larticle(forme) et la publicit (fond)
Livre un message publicitaire totalement matris par le demandeur et pertinent
Utilis pour linformation complexe ou sensible
Coteux et pas facile matriser
Dialogue possible
Efficacit et rentabilit peu assures
La dmarche doit tre emprunte de professionnalisme pour que les mdias transmettent parfaitement les messages avec le minimum de distorsions.
Se poser les questions suivantes au pralable:
Quel message diffus? QUOI?
Quelle image donne? POURQUOI?
Quelles cibles? A QUI?
Quels moyens adopts? COMMENT?4. MOBILISATION DES RESSOURCES
Sans ressources, l'effort de plaidoyer ne pourra pas survivre. Le maintien de cet effort dans le long terme exige que l'on investisse temps et nergie pour obtenir des fonds ou d'autres ressources soutenant le travail.
La mobilisation des fonds doit faire partie intgrante de la stratgie globale de plaidoyer.
Comment peut-on obtenir les ressources ncessaires pour mener bien l'effort de plaidoyer ?
Deux sources peuvent tre utilises :
les apports personnels qui regroupent les cotisations, les contributions en nature, les activits gnratrices de revenus, manant de tous les membres du groupe de plaidoyer
les apports extrieurs qui comprennent les dons, legs, sponsoring, qutes, contributions manant d'institutions, de socits et d'organisations diverses que l'on aura sollicites.
Les types de ressources concernes sont : l'argent, la main duvre, la contribution en nature, l'expertise, le soutien administratif, les locaux pour les runions, les fournitures et l'quipement.
Il importe d'laborer un budget qui est une estimation financire du programme de plaidoyer en termes de recettes et de dpenses. Il sert d'instrument de contrle, de dialogue, de ngociation l'intrieur du groupe et entre le groupe et l'extrieur. Il permet de rechercher l'quilibre , l'efficacit et l'efficience entre moyens et actions.
On considre quatre tapes dans la mobilisation des fonds :
1re tape : laborer le budget: le formateur devra dfinir au pralable le budget avec les
participant (e)s, en prcisant les lments cls et les tapes dlaboration.
2me tape: ventiler ce budget en objectifs de mobilisation des fonds auprs de personnes
et institutions potentielles cibles.
3me tape : laborer une stratgie de mobilisation des fonds en tudiant au pralable les
sources identifies
4me tape : assurer le suivi de la mobilisation des fonds
Persvrance, transparence, fidlit dans les relations avec les sources permettent d'effectuer un bon suivi.
5. ELABORATION DU PLAN DE SUIVI - EVALUATION
Le suivi-valuation est un systme dinformation qui a pour but de faciliter la prise de dcision, lamlioration de la performance de lintervention et la justification de lutilisation des ressources.
Il rempli trois fonctions:
informer
apprcier: les indicateurs, les facteurs positifs et ngatifs sont observs au cours de lexcution des activits et les ajustements ncessaires sont apports au fur et mesure du droulement des actions
juger: approfondir lanalyse des problmes rsoudre et porter un jugement par rapport aux objectifs qui ont t fixs en dbut dopration.
LE SUIVI
Cest la surveillance et lanalyse de faon rgulire, priodique ou continue du droulement des activits prvues dans le plan daction afin de sassurer que les ressources et activits permettent dobtenir les rsultats escompts et les corriger. On lappelle galement Monitoring.
LEVALUATION
Cest la comparaison entre les prvisions et les ralisations dune intervention en vue de dterminer si une activit ou une srie dactivits donnes ont permis datteindre les objectifs fixs lavance. Elle permet dapprcier lefficacit et lefficience des activits.
Types dvaluation
lvaluation ex-ant: au dbut de lintervention
lvaluation intermdiaire ou mi-parcourt: un moment prcis de lexcution
lvaluation finale ou ex-post
Le suivi est un contrle continu, lvaluation est priodique. Ils seffectuent tous les deux travers des indicateurs.
Lvaluation peut se faire plusieurs niveaux: processus et produits, rsultats et impact.
Evaluation du processus et des produits
Elle constitue la mmoire de lintervention. elle permet de rpondre la question suivante: comment cela sest pass? les enseignements tirs de cette question permettront damliorer le processus en cours ou la conception dinterventions similaires lavenir. Elle porte gnralement sur les aspects ci-dessous:
Stratgie de lintervention: lapproche gnrale et les approches particulires retenues pour lintervention y compris la stratgie de plaidoyer ( cest--dire la conception). Etaient-elles pertinentes? appropries? comment a fonctionn la synergie des canaux et supports?
Ressources (inputs ou intrants) personnel, flux financiers, flux dinformations (quantit, qualit, opportunit) flux matriels, appui technique. Activits: les activits programmes se sont-elles droules conformment aux prvisions (par rapport leur nature, au temps dexcution et aux produits attendus)? si non, quelles sont les causes des carts? qua-t-on fait pour remdier aux difficults identifies? Cadre institutionnel: les personnes et les institutions impliques (parties prenantes) ont-elles fait ce quon attendait delles? si non pourquoi? comment sest faite la gestion administrative et financire? quels sont les progrs faits dans le sens de la durabilit? Il sagit galement de considrer les productions et les services issus des activits du programme du point de vue quantitatif et qualitatif et dont lutilisation est ncessaire pour atteindre les rsultats viss. On peut ainsi sintresser des lments tels que:
les sminaires et ateliers tenus,
personnes formes,
cots de production et de diffusion,
messages et matriels produits,
personnes touches,
personnes ayant apprci les messages et les supports,
etc.
Evaluation des rsultats et de limpact
Toute intervention vise des rsultats et un impact; ce sont les effets obtenus grce au processus et aux produits en terme de changements au niveau de la population cible, du programme concern et de lenvironnement.
Evaluation des rsultats
A ce niveau, lon sintresse aux progrs raliss par rapport aux objectifs de lintervention, ses consquences. Elle dpend donc des objectifs viss en terme de connaissances, attitudes et pratiques.
Evaluation de limpact
Il sagit des changements qui affectent le programme ou lenvironnement du programme suite aux rsultats de lintervention.
Exemple:
Taux de prvalence
Evolution des indicateurs significatifs: natalit, mortalit, morbidit, scolarisation, etc.
TECHNIQUES ET METHODES DE SUIVI
Ce sont:
LAnalyse documentaire,
LObservation,
Les Runions-bilans,
Les Sorties sur le terrain,
Les Enqutes,
La Collecte de statistiques,
Le Contrle rgulier du matriel des points de ventes,
La Discussion de groupes dirigs,
LEntretien (individuel ou de groupe).
LES INDICATEURS
Un indicateur est une valeur permettant de vrifier lexistence du changement, den saisir lampleur ou la qualit et de porter un jugement. Il peut tre quantitatif ou qualitatif. Il doit tre objectivement vrifiable.
Exemples dindicateurs de produits
nombre de confrences parraines par les leaders politiques,
nombre de dpliants produits,
nombre darticles de presses sur la question ducative produits.
Exemples dindicateurs de rsultats et dimpacts
accroissement du budget consacr lducation ds lan 2000,
adoption dun dcret dapplication dici 2001,
Abrogation des textes interdisant la publicit sur les contraceptifs,
Taux de scolarisation des jeunes filles,
Taux de couverture vaccinale contre la mningite,
Taux dalphabtisation des femmes. SOURCES DE VERIFICATION
Il sagit des sources de vrification (supports contenant les informations) et des mthodes et techniques ncessaires pour obtenir les informations:
Rapports internes;
Rapports annuels;
Mdias;
Rapports denqutes;
Rapports de recherche;
Statistiques des services;
Recensements gnraux de la population;
Documents techniques;
Procs-verbaux de runions;
Textes ( lois, dcrets, arrts, directives, etc)
LES TAPES DU SUIVI - VALUATION
1. dterminer les contours de lvaluation: ses objectifs et les dimensions du programme valuer en fonction des objectifs de dpart (stratgie adopte, produits, rsultats et impact.)
2. concevoir le plan de suivi valuation y compris la dtermination des indicateurs, les moyens de vrification et le plan de la recherche et valuer les ressources ncessaires)
3. laborer et tester les instruments de lvaluation
4. prparer lvaluation au plan matriel, administratif et psychologique
5. faire la collecte des donnes, les analyser et les interprter
6. documenter les rsultats et les diffuser sous une forme approprie
7. procder ou faire procder lexploitation des rsultats (si lon a le mandat.
QUESTIONNAIRE DE SUIVI-VALUATION DE LA STRATGIE DE PLAIDOYER
1) Objectif du plaidoyerEst ce que votre objectif de plaidoyer progresse bien tout au long du processus ou vous tes-vous heurts certains obstacles ? Quels taient les obstacles et comment les avez-vous surmonts ?
Lesquels de ces obstacles n'avez vous pas pu surmonter ? Pourquoi ?
Quoi d'autre pouvez-vous faire pour faire avancer votre objectif ? Est-ce que le fait de forger de nouvelles alliances aidera faire progresser votre objectif tout au long du processus dcisionnel ?
Si votre objectif ne semble pas ralisable, devriez-vous le modifier ? Qu'est-ce qui serait raliste et qui pourrait tre atteint ? Pourriez-vous atteindre une partie de votre objectif en ngociant ou en faisant des compromis ?
Avez-vous atteint votre objectif entirement, partiellement ou pas du tout
Pourriez-vous ou devriez-vous essayer d'atteindre le reste de votre objectif pendant le prochain cycle de prise de dcision ? O devriez-vous passer un objectif de plaidoyer entirement nouveau ? Quels sont les pour ou contre de chaque dcision ?
Si vous avez atteint votre objectif entirement ou en partie, a-t-il eu l'impact que vous souhaitiez ?
2) Prsentation de message/communication
Est-ce que votre vos messages ont atteint les publics-cls ? Dans la ngative, comment pourriez-vous atteindre ces publics ?
Est-ce que vos publics ont rpondu positivement vos messages ? Quels sont les messages qui ont t efficaces et qui ont russi ? Lesquels ne l'taient pas ? Comment pourriez-vous modifiez les messages qui n'taient pas efficaces ?
Quelles taient les formules de prsentation qui ont bien march ? Lesquelles n'taient pas efficaces et pourquoi ? Comment ces formules de prsentation peuvent-elles tre changes ou amliores ?
Avez-vous reu une couverture dans les mdias ? tait-ce utile pour votre effort ? Comment pourriez-vous amliorer vos relations avec les mdias ?
3) Utilisation de la recherche et des donnes
Comment l'utilisation des donnes et de la recherche a-t-elle renforc votre effort ?
Est-ce que les donnes ont t prsentes de manire claire et convaincante ? Comment pourriez-vous amliorer votre prsentation ?
Est-ce que votre effort de plaidoyer a soulev de nouvelles questions de recherche ? Faut-il plus de donnes pour soutenir votre objectif de plaidoyer ? Dans l'affirmative, les donnes sont-elles disponibles ailleurs ou devez-vous faire la recherche ?
4) Processus de prise de dcisions
Est-ce que le processus de prise de dcisions est plus ouvert chez le dcideur grce vos efforts ?
Sera-t-il plus facile la prochaine fois d'atteindre et de persuader les dcideurs ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
Combien de personnes/d'organisations en plus participent au processus de prise de dcision avant que vous ne commenciez? Comment cela a-t-il aid ou entrav vos efforts?
Comment pourriez-vous amliorer la manire dont vous influencez le processus de prise de dcision ?
MODULE IV : MOYENS ET OUTILS DU PLAIDOYEROBJECTIFS :
Dfinir le message de plaidoyer et ses lments en tant quoutil prcieux
Expliquer la dmarche dlaboration dun message de plaidoyerMTHODES :
Brainstorming
Exposs suivis dchanges
Travaux en groupes
Plnire de restitution
Jeu de rle pour la prsentationCONTENU1. ELABORATION DE MESSAGES DE PLAIDOYER
"Ce qui se conoit bien, s'nonce clairement et les mots pour le dire, viennent aisment " (BOILEAU).
Vos messages de plaidoyer ont pour but de pousser les dcideurs l'action. Ils doivent donc inclure l'action spcifique que vous aimeriez que les dcideurs prennent. Cela appelle la clart, la concision et la prcision pour raliser un impact maximum.
La mthodologie de formulation du message repose sur trois tapes : La dfinition de la dmarche : la dmarche est dfinie en fonction du mode de prsentation choisi ( oral ou crit). Elle peut tre apprhende travers la rgle des 3 C :
Choisir : de quoi il s'agit il ? (ides matresses du message)
Cribler : quoi crire ? (slection des ides crire, dire et supprimer)
Classer : comment l'crire ?(choix du plan, du langage et du vocabulaire en fonction du public cible)
La recherche d'informations : se poser des questions, interroger la situation, les faits et les donnes rels sous diffrents aspects (politique, juridique, conomique, social, institutionnel)
L'laboration du plan de formulation: le plan aide choisir les informations et leur progression,; il aide dgager les grandes lignes et matriser la totalit du document. Le canevas est: lintroduction- les dveloppements- la conclusion
La rdaction : elle doit tre concise, prcise et claire. La formule la plus simple est sujet + verbe + complment.
Lintroduction doit tre accrocheuse, le dveloppement convaincant et la conclusion responsabilisante.
Le contenu du message dpendra la fois du problme que lon veut rsoudre et des groupes cibles concerns ou impliqus directement ou indirectement dans le problme.
Llaboration des messages sappuie sur les caractristiques des auditoires, leur style de vie, leur psychologie, leurs peurs, leurs dsirs. On peut utiliser ce niveau des arguments rationnels ou motionnels, faisant appel lhumour, ou lapprobation sociale.
Exemple de rfrence la peur : LE SIDA TUE !
Exemple de rfrence la tristesse : RIEN DE PLUS TERRIBLE POUR UNE MRE QUE LA MORT DE SON ENFANT (campagne de vaccination)
Rfrence lamour : PROTEGEZ CEUX QUE VOUS AIMEZ (port du prservatif)
Il est important de noter qu' ce niveau, il sagit de dterminer uniquement les contenus des messages-cls, llaboration de messages finis relve de la responsabilit du personnel cratif qui sont orients par les contenus dfinis dans le cadre de la stratgie de communication.
L'argumentation peut s'appuyer sur :
la rfrence aux faitsla comparaisonla logique, le raisonnementla dmonstration, l'explicationles sentimentsles valeursles proverbes, l'humourComment faire pour que le message soit clair et adapt ?
laborer les messages avec et par les communauts elles-mmes pour identifier les arguments et les messages (on peut utiliser la technique du focus groupe)
le pr-tester (on peut aussi utiliser ici, la technique du focus groupe)2. PRESENTATION DU MESSAGE DE PLAIDOYER
La prsentation des messages obit aux rgles de communication qui tiennent comptent de l'attention et de la persuasion.
LES SEPT COMMANDEMENTS DE LA COMMUNICATION EFFICACE
Capter l'attention
Toucher le cur et l'esprit
Prsenter un message clair
Prsenter les bnfices quon peut en tirer, en suivant les conseils contenus dans le message
Susciter la confiance
Prsenter un message cohrent
Inciter l'action.
Les messages doivent tre coordonns : il faut passer en revue les autres messages transmis au mme groupe cible pour sassurer que ces divers messages ne sont pas perus comme contradictoires ou opposs.
Le message de plaidoyer doit tre direct, factuel, dmonstratif, responsable et responsabilisant. IL doit tre donc :
Clairement nonc, sans quivoque (sinon les gens vont interprter leur manire)
L'action quon demande doit tre clairement exprime
La personne doit y voir le bnfice quil peut tirer (tu viteras) la maladie tes enfants)
Les arguments qui viennent soutenir les actions demandes doivent toucher la raison et laffectif
Il doit tre A.I.D.A.
A = attirer l'Attention
I = susciter l'Intrt
D = provoquer le Dsir
A = susciter l'Adhsion / ActionTROIS CONSEILS POUR FORMULER ET PRESENTER LES MESSAGES
1. prsenter un message constant au public vis par le biais de divers canaux sur une priode prolonge: maintenir le fond du message2. vrifier que le message est apport par une source crdible aux du public vis: le messager est souvent aussi (parfois plus) important que le message!
3. crer un message que le public comprendra: utiliser le langage du public vis ( langue, proverbes, anecdotes, style imag)Exercice : traiter en petits groupes (garder les mmes groupes)
1. Pour chaque public cible primaire identifi, formulez un ou des message(s) de plaidoyer avec tous les critres requis.
2. Choisissez les formes de prsentation qui vous semblent les mieux adaptes.
3. Justifiez vos choix.
3. CONSEILS POUR TENIR UNE REUNION
Commencez la runion en remerciant le dcideur du soutien qu'il a apport par le pass votre cause (si de fait, il l'a vraiment soutenue.)
S'il y a plus d'une personne dans votre groupe qui assiste la runion, dcidez qui fera telle ou telle remarque. Demandez la personne la plus haut place de commencer en premier et de prsider la runion.
Commencer par donner vos arguments les plus importants car vous risquez d'tre coup ou de ne pas avoir autant de temps que vous le pensiez.
Donnez au dcideur le temps de parler et ne dominez pas la discussion. il est important de dcouvrir ce que le dcideur pense de votre cause et ce qu'il est prt faire.
Si la discussion s'carte du sujet, interrompez poliment ramenez-la autour de votre question.
Si vous savez que votre public sera hostile votre position, commencez la runion en faisant remarquer les domaines d'intrts communs et mutuels. Ensuite, passez votre prsentation
Allez la runion avec une ide bien claire de ce que vous aimeriez que le dcideur fasse pour vous aider restez quand mme souple, peut- tre le dcideur proposera-t-il une autre action qu'il prfrerait soutenir.
Si une question est pose laquelle vous ne savez rpondre, dites la personne que vous lui donnerez l'information par la suite mais n'oubliez jamais de tenir la promesse que vous lui avez faite de rpondre par la suite.
la fin de la runion, redites dans vos propres mots ce que, votre avis, le dcideur vient de dire qu'il fera. Par exemple, "je vous remercie infiniment d'avoir bien voulu nous rencontrer aujourd'hui et je suis bien content que vous soyez en mesure de..."
Envoyez par la suite une lettre de remerciements redonnant la position du dcideur et ce que vous avez cru comprendre qu'il fallait faire.
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