Formulação da Estratégia · PDF file(ex.: equipamentos Apple), canais únicos (ex.: Tupperware), serviços ao cliente (ex.: IBM) ou similares. Em outras palavras, o ponto-chave

Disciplina Gestão Estratégica e Serviços | 7º Período Administração | 2013/2

Professora Meire Helen da Silva | @meirehelen | [email protected] 1

Formulação da Estratégia

Formulamos estratégias para determinar cursos de ação apropriados para alcançar objetivos. As técnicas utilizadas em análise de ambiente fornecem informações úteis à formulação da estratégia nos níveis organizacionais, de negócios e funcionais. Nesse conteúdo veremos como funcionam as estratégias organizacionais formuladas para a realização dos objetivos globais da empresa; as estratégias de negócios elaboradas para auxiliar cada divisão ou unidade de negócio, a fim de contribuir de modo mais efetivo possível para a organização da qual é subsidiária; e as estratégias desenvolvidas por especialistas em diversas áreas funcionais, tais como finanças, marketing e recursos humanos. As três estratégias devem estar sincronizadas e coordenadas para resultar em eficiência máxima. Veremos também algumas restrições possíveis às estratégias, e também algumas sugestões de critérios que podem ser aplicados no processo de escolha de alternativas estratégicas. 1. Formulação de Estratégias Organizacionais

As estratégias organizacionais são formuladas pela alta administração e projetadas para alcançar os objetivos globais da empresa. Possui duas tarefas relacionadas: seleção e desenvolvimento das estratégias gerais; definição e decisão sobre o papel das diversas linhas de negócios da organização e quais recursos serão alocados entre si.

1.1. Alternativas de estratégias de grande abrangência

Uma organização pode escolher uma ampla variedade de estratégias genéricas. A seguir veremos algumas delas, e em que ocasiões podem ser utilizadas:

1.1.1. Estratégia de concentração

Foco em uma única linha de negócios. Usada por empresas que desejam

obter vantagem competitiva por meio do conhecimento especializado e

eficiente. Ponto desfavorável: caso o mercado fique muito competitivo a

empresa corre um grande risco, pois não tem outra linha de negócios à qual

recorrer.

1.1.2. Estratégia de estabilidade

A empresa concentra-se em sua ou suas linhas de negócios para mantê-las.

É utilizado no caso de empresas que acreditem que o investimento para

crescimento possa ser muito dispendioso ou prejudicial sobre a

Etap

a 1

Análise do ambiente

(interno, externo)

Etap

a 2

Estabelecimento da diretriz organizacional

(Missão, visão, valores, objetivos)

Etap

a 3


Etap

a 4

Implementação de estratégias

Etap

a 5

Controle Estratégico



lucratividade. Usado também no caso de empresas que estejam em

indústrias de baixo ou nenhum crescimento e que não tenham outras opções

viáveis. Um outro caso é o de empresas grandes que dominem o mercado,

mas que não querem chamar muito a atenção, evitando assim controle

governamental ou penalidades por monopólio da indústria.

1.1.3. Estratégias de crescimento

Procura por crescimento nas vendas, nos lucros, na participação no mercado

ou mesmo em outras medidas de objetivo principal. Podem ser obtidas com:

1.1.3.1. Integração vertical – crescimento por meio de aquisição de outras

organizações no canal de distribuição. Usada para obter maior controle sobre

uma linha de negócios e aumentar os lucros por meio de maior eficiência ou

maior esforço de vendas.

1.1.3.2. Integração horizontal – crescimento por meio de aquisição de empresas

concorrentes em uma mesma linha de negócios. Adotada no esforço de

aumentar porte, vendas, lucros e participação potencial no mercado.

1.1.3.3. Diversificação relacionada ou concentrada – crescimento por meio da

aquisição de empresas em outras indústrias ou linhas de negócios. Quando a

empresa adquirida tem produção, tecnologia, produtos, canais de

distribuição e/ou mercados similares aos da empresa compradora, a

organização pode se tornar mais eficiente ou provocar um impacto maior no

mercado, usando recursos compartilhados.

1.2. Estratégias de redução de despesas

Quando a sobrevivência de uma organização está ameaçada e ela não compete com eficiência, são necessárias estratégias de redução de despesas. Os três tipos básicos são:

1.2.1.1. Estratégia de rotatividade – usada quando uma organização está

funcionando precariamente, mas ainda não chegou a um estágio crítico.

Implica em livrar-se de produtos não-lucrativos e procurar outras maneiras

de tornar a organização mais eficiente.

1.2.1.2. Estratégia de desinvestimento – caracteriza-se por vender negócios ou

transferi-los para organizações separadas. É usado quando um negócio em

especial não está sendo bem conduzido pela organização ou não atinge os

objetivos especificados para ele. Pode ser usado também para melhorar a

posição financeira da organização.

1.2.1.3. Estratégia de liquidação – o negócio é encerrado e seus ativos vendidos.

É a última estratégia de redução de despesas, porque normalmente resulta

em perdas para acionistas e empregados. Mas numa organização com

diversos negócios, a perda de um deles provoca menos impacto negativo do

que provocaria numa organização de negócio único.

1.3. Estratégias combinadas

Organizações grandes e diversificadas usam muitas dessas estratégias combinadas. É óbvio que formular uma estratégia organizacional consistente em organizações grandes e diversificadas é muito complicado, pois várias estratégias diferentes em nível de



negócios precisam ser coordenadas para que se atinjam plenamente os objetivos organizacionais desejados. 2. Formulação de Estratégias de Negócios

Formular estratégias de negócios envolve a tomada de decisão em nível de divisão ou de unidade. Devem ser consistentes com a estratégia global da organização para tal linha específica de negócios.

Uma abordagem útil para formular uma estratégia de negócios se baseia na “análise competitiva”, de Michael Porter. A seguir investigamos a abordagem de Porter e mostramos três alternativas gerais de estratégia de negócios que derivam dela:

2.1. Análise estrutural de forças competitivas

A abordagem de Porter se baseia na análise de cinco forças competitivas.

2.1.1. Risco de novos concorrentes

Empresas que entram em um determinado setor econômico ganham nova

capacidade e um desejo de obter participação no mercado e nos lucros, mas

a entrada efetiva depende, no entanto, de algumas barreiras. Além disso, as

empresas já estabelecidas em um ramo industrial podem se beneficiar do

efeito “curva de experiência”. Ou seja, a experiência acumulada na produção

e comercialização de produtos frequentemente coloca seu custo unitário

abaixo do custo das empresas inexperientes. Em geral, quanto maiores as

barreiras à entrada, menor a possiblidade de entrada de outras empresas na

indústria.

2.1.2. Poder de barganha dos fornecedores

Os fornecedores às vezes representam um risco competitivo em uma

indústria porque podem aumentar o preço das matérias-primas ou reduzir

sua qualidade. Fornecedores poderosos podem reduzir a lucratividade de um

setor se as empresas não suportarem os aumentos de preços impostos por

eles.

2.1.3. Poder de barganha dos compradores

Os compradores competem com a indústria porque forçam uma baixa dos

preços, barganham por melhor qualidade ou mais serviços e jogam os

concorrentes uns contra os outros – tudo à custa da lucratividade do setor.

2.1.4. Risco de produtos substitutos

Em um sentido mais amplo, todas as empresas em um setor econômico estão

competindo com empresas que produzem produtos substitutos. Os

substitutos limitam o retorno potencial, impondo um teto aos preços que as

empresas podem cobrar com lucro. Quanto mais atraente a alternativa de

preço-desempenho oferecida por produtos substitutos, menor a cobertura

dos lucros para o setor.

2.1.5. Rivalidade entre concorrentes

Esse é o tipo convencional de concorrência, no qual as empresas tentam atrai

clientes, tirando-os umas das outras. Estratégias como competição de



preços, batalhas de propagandas, introdução de novos produtos e melhores

serviços aos consumidores são frequentemente usadas para atrair clientes e

tirá-los dos concorrentes.

A imagem a seguir mostra os determinantes do poder de cada uma das forças citadas anteriormente:

Fonte: Adaptado de PORTER, Michael E. Competitive advantage: creating ans sustaining performance,

p.6. Copyright 1985 by Michael E. Porter.

2.2. Alternativas estratégicas

A Análise dos cinco fatores do esquema de Porter deve moldar o desenvolvimento da estratégia de negócios. Por exemplo, uma empresa tem maior oportunidade de obter alta lucratividade em setores econômicos caracterizados por altas barreiras à entrada de produtos substitutos e por concorrentes, compradores e fornecedores que sejam menos competitivos. Embora poucos setores tenham essas características, a chave para a formulação da estratégia é analisar as oportunidades e restrições particulares no setor.



Porter sugere que três estratégias gerais devem ser consideradas: liderança de custos, diferenciação e enfoque.

2.2.1. Liderança de custos

Permite a uma empresa retornos acima da média de seu setor, apesar da

presença de grandes forças competitivas. Normalmente exige grande

participação relativa no mercado ou outras vantagens, como acesso

favorecido a matérias-primas ou rápida disponibilidade de caixa para

financiar a aquisição de mais equipamentos eficientes.

2.2.2. Diferenciação

Envolve a criação e a comercialização de produtos exclusivos para o mercado

de massa. As abordagens voltadas para a diferenciação incluem o

desenvolvimento da imagem da marca (ex.: jeans Levi’s), tecnologia única

(ex.: equipamentos Apple), canais únicos (ex.: Tupperware), serviços ao

cliente (ex.: IBM) ou similares. Em outras palavras, o ponto-chave para a

diferenciação é a obtenção de uma vantagem que seja rapidamente

percebida pelo consumidor. A diferenciação é uma estratégia viável para

obter receitas superiores às da média do setor, porque cria posições

facilmente defensáveis para competir com as cinco forças da concorrência.

2.2.3. Enfoque

É uma estratégia em que se segmentam os mercados e se apela somente

para um ou alguns grupos de consumidores ou compradores industriais. A

lógica dessa abordagem está no fato de que uma empresa que enfoque sua

atuação a apenas alguns segmentos de mercado pode servi-los melhor do

que aquelas empresas que procuram atender a todo o mercado. Por

exemplo, produtos como automóveis Rolls-Royce e canetas Montblanc

foram projetados para atrair um segmento mais alto do mercado e servi-lo

bem, em vez de tentar concorrer no mercado de massa.



3. Formulação de Estratégias Funcionais

São elaboradas por especialistas de cada área da empresa que, juntos,

descrevem as tarefas específicas que devem ser executadas para a implementação da

estratégia. Os administradores de negócios e de áreas funcionais devem coordenar suas

atividades para garantir que todas as estratégias sejam consistentes. A organização e a

responsabilidade das áreas funcionais variam de empresa para empresa, mas as

principais são pesquisa e desenvolvimento, operações, finanças, marketing e recursos

humanos.

3.1. Estratégia de pesquisa e desenvolvimento

Em muitos setores econômicos as empresas não podem crescer nem sobreviver

sem novos produtos, e o papel dos especialistas do departamento de pesquisa e

desenvolvimento é criar novos produtos para o negócio e para a organização.

O P&D descobre e desenvolve novas ideias para os produtos, acompanhando o

processo até que eles entrem em produção e sejam colocados no mercado.

Números: um sétimo das novas ideias de produtos chega ao mercado; 30 a 35%

dos novos produtos fracassam depois de entrar no mercado.

Com isso, nota-se que as estratégias de inovação são bastante arriscadas, e por

isso muitas empresas adotam a estratégia de imitação.



3.2. Estratégia de operações

Especialistas nesta área analisam a tomada de decisão no que diz respeito à

capacidade necessária e à disposição da fábrica, processos de manufatura e produção e

necessidade de estoques. Dois aspectos importantes da estratégia de operações são o

controle de custos e a melhoria da eficiência das operações de fábrica.

3.3. Estratégia financeira

Os especialistas financeiros são responsáveis pela previsão e planejamento

financeiros, avaliação de propostas de investimentos, garantia de financiamentos para

os diversos investimentos e controle dos recursos financeiros. Eles contribuem para a

formulação da estratégia, avaliando o impacto potencial dos lucros das diversas

alternativas estratégicas e a condição financeira da empresa.

3.4. Estratégia de marketing

Os especialistas de marketing concentram-se na determinação dos mercados

apropriados para as ofertas da empresa e no desenvolvimento do mix de marketing

efetivo – que inclui quatro elementos estratégicos: produto, preço, praça(canais de

distribuição) e promoção.

3.5. Estratégia de recursos humanos

A função dos recursos humanos é atrair, avaliar, motivar e manter o número e

perfil de funcionários necessários para conduzir o negócio de modo efetivo. Essa área

também é responsável pelo planejamento de ações positivas e pela avaliação da

segurança do ambiente de trabalho.

As estratégias de recursos humanos baseiam-se, assim como outras, em análises

internas e externas. A análise externa inclui, entre outras atividades, acompanhar as

mudanças de leis e regulamentos que afetam os funcionários, o projeto de mudanças

nos sindicatos de trabalhadores, negociações com os sindicatos e análise das mudanças

no mercado de trabalho. A Análise interna inclui a investigação de áreas com problemas

específicos, com baixa produtividade, alta rotatividade e altas taxas de acidentes de

trabalho.

Além disso, as estratégias de recursos humanos podem envolver a análise e a

proposição de mudanças na estrutura e no ambiente organizacional.

4. Restrições e critérios de seleção na formulação de estratégias

4.1. Restrições para a adoção de estratégias

Geralmente os administradores selecionam as estratégias que otimizam as

chances de alcançar os objetivos da organização. Mas é necessário considerar

diversas restrições quando se planejam e selecionam estratégias organizacionais,

empresariais e funcionais. As principais restrições são:

4.1.1. Disponibilidade de recursos financeiros – necessidades de financiamento,

empréstimos, risco de investimento.

4.1.2. Atitude frente a riscos – algumas empresas querem assumir apenas um nível

mínimo de riscos.



4.1.3. Competências organizacionais – algumas estratégias podem exigir

competências as quais a empresa não possui no momento

4.1.4. Relações entre canais – estratégias que exijam o desenvolvimento de novos

canais de distribuição ou que envolvam novos fornecedores pedem

cuidadosa consideração da disponibilidade dessas outras organizações e do

seu interesse em trabalhar com a empresa.

4.1.5. Retaliação da concorrência – algumas estratégias podem ter o efeito

inesperado de aumentar radicalmente os esforços dos concorrentes no

mercado. Ex.: estratégias de redução de preços.

4.2. Critérios para a escolha de estratégias

De acordo com David Aaker, as alternativas estratégias devem ser aceitas à medida que atendam aos seguintes critérios:

4.2.1. Correspondam ao ambiente externo

4.2.2. Envolvam uma vantagem competitiva sustentável

4.2.3. Sejam consistentes com outras estratégias da organização

4.2.4. Forneçam flexibilidade adequada para a organização

4.2.5. Estejam de acordo com a missão da organização e com os objetivos de longo

prazo

4.2.6. Sejam organizacionalmente factíveis


O sucesso das organizações está diretamente ligado à implementação efetiva das estratégias. Nas páginas a seguir vamos entender como isso funciona. 5. Visão Corporativa sobre as estratégias

Em muitas organizações bem sucedidas nem todos os aspectos da estratégia são planejados em detalhes, para depois serem implementados de acordo com um cronograma predefinido. Em vez disso, são parcialmente formulados, implementados, reformulados e ampliados a fim de capitalizar rapidamente as oportunidades estratégicas. Assim, tanto a formulação quanto a implementação influenciam-se mutualmente e com frequência evoluem juntas.

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6. Questões na formulação e na implementação das estratégias

Para atingir seus objetivos, uma organização deve não somente formular, mas também implementar efetivamente suas estratégias. Se uma dessas tarefas for malfeita, provavelmente o resultado ocasione uma falha na estratégia global da empresa. Veja na tabela a seguir a relação entre as variáveis de formulação e implementação:

FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA

BOA RUIM

IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIA

BOA Sucesso Roleta Russa

RUIM Problema Fracasso Fonte: CERTO, Samuel C; PETER, J. P. Administração estratégica. São Paulo: Prentice Hall, 2005.

Ainda assim, fatores ambientais fora do controle da organização, como reações dos concorrentes ou mudanças repentinas de necessidades ou hábitos dos consumidores, podem impedir que a estratégia seja bem-sucedida. Na imagem a seguir você conhece as tarefas envolvidas na implementação estratégica:

Fonte: CERTO, Samuel C; PETER, J. P. Administração estratégica. São Paulo: Prentice Hall, 2005.

Na sequência veremos cada uma dessas tarefas.



7. Análise das mudanças provocadas pelas estratégias

Nessa tarefa o objetivo é ter a ideia clara de quanto a organização terá de mudar

para que a implementação seja bem-sucedida. Algumas estratégias exigem alterações

mínimas em como a empresa conduz o negócio, outras exigem mudanças mais radicais.

Conheça na tabela a seguir os níveis de mudanças estratégicas:

Estratégia Setor Organização Produtos Apelo de

mercado

de continuação o mesmo o mesmo o mesmo o mesmo

de mudança de rotina o mesmo o mesmo o mesmo novo

de mudança limitada o mesmo o mesmo novo novo

de mudança radical o mesmo novo novo novo

redirecionamento organizacional novo novo novo novo


7.1. Estratégia de continuação

Se repete a mesma estratégia usada no período anterior. Em geral é mais simples de ser

implementada.

Nesse nível, os efeitos da curva de experiência (aprendizado a partir das experiências

anteriores) podem tornar a implementação mais efetiva e eficiente no que diz respeito a custo.

7.2. Estratégia de mudança de rotina

Implica mudanças nos apelos normalmente usados para atrair consumidores. Alterações

em apelos publicitários, diferentes táticas de preços, atualizações de embalagens, substituição

de distribuidores. Exige atividades de planejamento e coordenação com as agências de

publicidade e intermediários.

7.3. Estratégia de mudança limitada

Implica a oferta de novos produtos em novos mercados dentro da mesma classe geral

de produtos. Exemplos: criação do Tylenol Extraforte; lançamento de novo mricosystem ou TV.

7.4. Estratégia de mudança radical

Abrange uma reorganização maior dentro da empresa. É comum quando ocorrem

fusões e aquisições entre empresas do mesmo setor, como é o caso da Nestlé, que adquiriu a

Garoto. A organização adquire novos produtos e mercados, enfrenta problemas legais, tem a

complexidade de desenvolver uma nova estrutura organizacional e a necessidade de reconciliar

valores e crenças organizacionais conflitantes.

7.5. Redirecionamento organizacional

Envolve fusões de indústrias diferentes. O grau de mudança estratégica depende de

quão diferentes sejam as indústrias e de quão centralizada seja a administração da nova

empresa.



Ocorre também quando uma empresa abandona uma indústria e aposta em outra.

Neste caso, é uma estratégia mais complexa de ser implementada, porque envolve mudanças

na missão da empresa e pode exigir o desenvolvimento de um conjunto inteiramente novo de

experiências e tecnologias.

8. Analisar a estrutura organizacional

Existem dois tipos de estrutura organizacional: a formal, que representa o relacionamento hierárquico entre os diversos níveis de cargos e funções; e a informal, que representa o relacionamento social baseado nas amizades ou interesses compartilhados entre os diversos membros de uma organização.

Ao implementar uma estratégia, os administradores devem levar em conta as duas estruturas, a formal e a informal. Isso porque é preciso saber se as estruturas promoverão ou impedirão o sucesso da implementação. Também porque é preciso saber quais níveis de administradores e quais pessoas dentro da organização serão responsáveis pelas diversas tarefas de implementação. E por fim, é importante levar em conta as duas estruturas porque a estrutura informal pode ser usada para facilitar o sucesso da implementação.

Os cinco tipos de estrutura organizacional formal encontrados são geralmente os representados na imagem a seguir:








9. Analisar a cultura organizacional

A cultura organizacional é um conjunto de valores e crenças compartilhados que influencia a efetividade da formulação e da implementação da estratégia. Existem cinco mecanismos principais e cinco secundários para o desenvolvimento cultural:

9.1. Dentro dos mecanismos principais, a sugestão é ressaltar:

9.1.1. Aquilo a que os líderes prestam atenção e o que medem e controlam

9.1.2. Reações dos líderes a incidentes críticos e crises organizacionais

9.1.3. Comportamento dos líderes nos cenários formal e informal

9.1.4. Critérios para a alocação de recompensas e cargos

9.1.5. Critérios para recrutamento, seleção, promoção e aposentadoria de

funcionários

9.2. Dentro dos mecanismos secundários, a sugestão é ressaltar:

9.2.1. Desenho e estrutura da organização

9.2.2. Sistemas e procedimentos organizacionais

9.2.3. Projeto do espeço físico, fachadas e edifícios

9.2.4. Histórias, lendas, mitos e parábolas sobre eventos e pessoas importante da

empresa



9.2.5. Declarações formais de filosofia, crenças e privilégios organizacionais

Mudar uma cultura organizacional é uma tarefa difícil, que se tiver que ser feita pode exigir muitos anos para se efetivar. 10. Selecionar uma abordagem para a implementação

A tarefa dos administradores é determinar uma abordagem apropriada para a implementação da estratégia. Cinco abordagens são as mais conhecidas e fundamentais para a implementação de estratégias:

10.1. A abordagem do comandante

O gerente/administrador se concentra na formulação da estratégia. Tão logo a

melhor estratégia seja determinada, ele a transmite aos seus subordinados.

Neste caso é preciso garantir algumas condições: o administrador deve ter poder

suficiente para comandar; informações precisas e atuais devem estar

disponíveis; o administrador que formula a estratégia deve ficar isolado de

tendências pessoas e de influências políticas.

10.2. A abordagem da mudança organizacional

Os administradores que aplicam essa abordagem assumem a eficácia da

estratégia formulada e se sentem responsáveis por fazer a organização avançar

em direção a novos objetivos. Nessa abordagem são usadas poderosas

ferramentas comportamentais. Ela impõe a estratégia de cima para baixo.

10.3. A abordagem colaborativa

O administrador responsável pela estratégia reúne a equipe de administradores

a fim de explorar ideias e tentar formular e implementar a estratégia. O papel do

administrador é o de um coordenador que usa todo o seu conhecimento de

dinâmica de grupo a fim de garantir que todas as boas ideias sejam discutidas e

investigadas.

Alguns cuidados são necessários, já que: uma estratégia negociada pode

provavelmente ser menos visionária e mais conservadora que uma criada por

um indivíduo ou equipe única; o processo de negociação pode levar tanto tempo

que a organização perde oportunidades, podendo fracassar se precisar reagir

com rapidez.

10.4. A abordagem cultural

Acrescenta à abordagem colaborativa os níveis inferiores da organização. O

administrador guia a organização, comunicando e propondo seus pontos de vista

sobre a missão global, além de permitir que os funcionários desenvolvam suas

atividades de trabalho de acordo com essa missão. Tão logo a estratégia esteja

formulada, o administrador efetua o papel de condutor, definindo diretrizes

gerais e encorajando a tomada de decisão individual acerca de detalhes

operacionais. Sua principal vantagem é a implementação de estratégias com

elevada motivação.

10.5. A abordagem da base ao topo

O administrador trata ao mesmo tempo da formulação e da implementação da

estratégia. Ele não se concentra na realização de tarefas. Sua função é incentivar



os subordinados a desenvolverem, defenderem e implementarem suas próprias

estratégias de modo sólido.

A estratégia percorre uma linha vertical ascendente, sobe a partir de seus

realizadores, gerências de nível médio e supervisores. A estratégia se torna uma

soma de todas as propostas individuais surgidas ao longo do ano. O

administrador responsável pela estratégia cumpre mais o papel de juiz,

avaliando as propostas, do que o de estrategista-chefe.

11. Implementar as estratégias

Neste estágio, o administrador tem uma ideia clara do nível de mudança estratégica que deve ser implementado e já sabe quais fatores dentro de uma organização facilitarão ou impedirão a implementação. Uma abordagem de implementação é bem selecionada quando capitaliza oportunidades, pontos fortes e contorna, evita ou minimiza problemas em uma organização. Nesse estágio, a tarefa consiste em efetuar as estratégias e avaliar os resultados.

A implementação eficaz de estratégias exige quatro tipos básicos de habilidade de execução: de interação, de alocação, de monitoração e de organização. Conheça cada uma delas:


11.1. Interação – é expressa pelo gerenciamento do próprio comportamento e

do comportamento de terceiros para atingir um objetivo.

11.2. Alocação – decorre da capacidade dos administradores de planejar

tarefas e cronogramas, dimensionar recursos financeiros e outros recursos de

orçamento de modo eficiente.

11.3. Monitoração – implica o uso eficiente de informações cuja finalidade é

corrigir quaisquer desvios que surjam no processo de implementação.

11.4. Organização – consiste na capacidade de criar novas organizações

informais ou redes cuja finalidade é detectar cada desvio assim que ele ocorra.




Esta é a última etapa do processo de administração estratégica.

12. Controle Estratégico

Controlar significa monitorar, avaliar, e melhorar as diversas atividades que ocorrem dentro delas. Exercer controle é a parte principal do trabalho de cada administrador.

Exercer controle é a parte principal do trabalho de cada administrador. Controlar é fazer que algo ocorra como foi planejado. Para controlar é preciso conhecer com clareza os resultados esperados de uma ação em particular. Somente assim é possível determinar se o que foi previsto realmente está ocorrendo e quais mudanças serão necessárias para garantir que os planos se tornem realidade.

O processo de controle organizacional tem três etapas: medição do desempenho da organização; comparação do desempenho medido com as metas e os padrões previamente estabelecidos; determinação da ação corretiva necessária para garantir que os eventos realmente ocorram. 13. Aplicação do Controle Estratégico

O controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional. Ele se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica, e tem a finalidade de ajudar a alta administração a atingir as metas organizacionais.

O controle organizacional oferece o feedback do processo de administração estratégica, que é fundamental para determinar se todas as etapas são apropriadas, compatíveis e estão funcionando de forma adequada. 14. O processo de controle estratégico

O processo de controle estratégico tem três etapas distintas. Conheça cada uma delas:

14.1. PRIMEIRO: Medir o desempenho organizacional – para isso é necessário

verificar alguns pontos qualitativos e quantitativos. Conforme a seguir:

14.1.1. Pontos Qualitativos:

14.1.1.1. A estratégia organizacional é consistente internamente?

14.1.1.2. A estratégia organizacional é consistente com seu ambiente?

14.1.1.3. A estratégia é apropriada em relação aos recursos?

14.1.1.4. A estratégia organizacional é muito arriscada?

14.1.1.5. A duração da estratégia é apropriada?

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14.1.2. Pontos Quantitativos – na prática cada organização usa seus métodos, e

vimos muitos deles na apresentação sobre a área de Finanças. Veremos

alguns deles:

14.1.2.1. Retorno sobre o investimento (ROI) – divide a receita líquida pelo total de

ativos. O resultado indica a relação entre a quantidade de receitas geradas e

a quantidade de ativos necessários para fazer a organização funcionar.

14.1.2.2. Classificação Z – resulta de uma análise que pondera e soma

numericamente cinco medidas que surgem de uma classificação global. Essa

marcação se torna a base de classificação das empresas como “saudáveis”,

que provavelmente não irão à falência, ou como “doentes”, que

provavelmente irão à falência. O resultado de Z leva em consideração:

a) Capital de giro / ativos totais

b) Receitas acumuladas / ativos totais

c) Receitas antes de impostos e taxas / ativos totais

d) Valor de mercado das ações / valor contábil das obrigações totais

e) Vendas / ativos totais

A soma desses fatores resulta em um número que varia de -5 a 10. Uma

classificação abaixo de 1,8 indica probabilidade alta de falência. Acima de 3,0

probabilidade baixa de falência. Entre esses dois números, são as empresas

que estão na área de risco.

14.1.2.3. Auditoria de Stakeholders – que são as pessoas que têm interesse na

organização, pois são afetadas por ela. Conforme as atividades ligadas a

essas pessoas, reflete-se o desempenho da organização. A seguir alguns

exemplos desses grupos e suas atividades:



14.2. SEGUNDO: Comparar o desempenho organizacional com os objetivos e

os padrões estabelecidos – o resultados das medições de desempenho

organizacional devem ser comparados a duas marcas estabelecidas: objetivos e

padrões organizacionais. Os padrões são “marcos” que indicam níveis aceitáveis

de desempenho organizacional.

14.3. TERCEIRO: Determinar a ação corretiva necessária – a ação corretiva é

definida como uma mudança que o administrador faz no funcionamento de uma

organização para garantir que ela alcance os objetivos organizacionais de modo

mais efetivo e trabalhe com os padrões estabelecidos.



Confira a seguir a figura que mostra os detalhes do controle estratégico, dentro de todas as etapas da administração estratégica:

Referências Bibliográficas: ALMEIDA, Martinho I. R. de. Manual de planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2009.

CERTO, Samuel C; PETER, J. P. Administração estratégica. São Paulo: Prentice Hall, 2005.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2009.

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