Fra nei til ja_Fisher&Ury_utdrag

LÆR HEMMELIGHETENE BAK

V E L LY K K E D E F O R H A N D L I N G E R !Fra nei til ja er en moderne klassiker i forhandlingsteknikk som

hjelper deg til å bli en bedre forhandler. Boken er basert på arbeidet

til «The Harvard Negotiation Project», et høyt ansett samarbeid

mellom Harvard University, Massachusetts Institute of Technology

(MIT) og Tufts University. I samarbeidet jobber forskere og praktikere

med å studere alle nivåer av forhandlinger og konfliktløsning. Det

beste fra dette arbeidet i hentes ut i boken og gir leseren en forståe-

lig universell metode for å nå gjensidig tilfredsstillende løsninger i

forretninger og på andre områder.

Boken viser deg trinn for trinn hvordan du skal

SKILLE MENNESKENE FRA PROBLEMET

RETTE OPPMERKSOMHETEN MOT INTERESSER OG IKKE POSISJONER

ARBEIDE SAMMEN FOR Å FINNE KREATIVE OG RETTFERDIGE ALTERNATIVER

MESTRE EN FORHANDLINGSSITUASJON MED ENHVER PART OG PÅ ETHVERT NIVÅ

Fra nei til ja lærer deg hvordan du oppnår avtaler som gagner begge

parter, og hvordan du unngår vanlige feil som stillingskrig, personangrep

og subjektive kriterier.3. UTGAVE

FR

A N

EI T

IL JAFIS

HE

R, U

RY

og PA

TT

ON

Omslagsdesign:Heads of State

JAROGER FISHER OG WILLIAM URY

R E V I D E R T U T G A V E V ED BRUCE PATTON

TIL

K R E AT I VF O R H A N D L I N G S T E K N I K K

3. UTGAVE

FRA NEI «Egenskapene til en god forhandler må læres og utvikles over tid. Kunnskap om forhandlingsteknikk må derfor ikke undervurderes. Denne boka er et svært nyttig verktøy i så henseende.»HANNE INGER BJURSTRØM, SPECIAL ENVOY FOR CLIMATE, TID-LIGERE ARBEIDSMINISTER OG SJEFSFORHANDLER I UNFCCC

«Vil du bli en bedre forhandler, finnes det neppe noe bedre sted å begynne enn med denne klassikeren. Fra Nei til ja tar deg gjennom de grunnleggende skritt for å fremme egne interesser, ta vare på rela-sjoner og gjøre de beste avtaler i dine private og profesjonelle forhandlinger.» SVERRE BLANDHOL, FØRSTEAMANUENSIS DR. JURIS VED DET JURIDISKE FAKULTET, UNIVERSITETET I OSLO OG MEKLER OG RÅDGIVER I PALATIN AS

«Denne boken er en klassiker. Les, tenk og diskuter med venner og kolleger, men fremfor alt med dine motparter. Dere kan bedre – sammen.»

LEIF HELLAND, PROFESSOR VED HANDELSHØYSKOLEN BI

ISBN 978-82-02-45526-2

www.cappelendamm.no

Fra nei til ja_455262_omslag_NO.indd 1 24.07.14 13:02

7

Forord til tredje utgave

Det er nå 35 år siden den første utgivelsen av Fra nei til ja. Kreativ forhandlingsteknikk. Vi er både glade og overveldet over at så mange mennesker fra hele verden stadig finner hjelp i boken til å overvinne konflikter og forhandle frem gjensidig tilfredsstillende avtaler. Da den beskjedne boken kom ut, ante vi ikke at den skulle bli referanse-punktet i en stille revolusjon som i løpet av tre tiår har endret den måten vi treffer beslutninger på innenfor familien, organisasjoner og samfunnet generelt.

ForhandlingsrevolusjonenFor en generasjon siden oppfattet de fleste beslutningsprosessen som en hierarkisk prosess. De som tilhørte øverste del av maktpyramiden – på jobb, i familien, i politikken – var forventet å stå for avgjørel-sene, mens de i nederste del skulle følge ordrer. Virkeligheten var selvsagt alltid mer sammensatt enn som så.

I dagens samfunn, som er preget av flatere organisasjoner, raskere innovasjon og internetteksplosjonen, ser vi stadig tydeligere at for å utføre arbeidet og dekke behovene må vi ofte støtte oss til dusinvis, hundrevis, ja kanskje tusenvis av enkeltpersoner og organisasjoner som vi ikke har noen form for direkte styring over. Vi kan ikke belage oss på å gi ordrer – selv ikke når vi har med ansatte eller barn å gjøre. Vi er tvunget til å forhandle for å oppnå det vi ønsker. Noen steder

104573 GRMAT Fra nei til ja 140101.indb 7 23.07.14 14:02

forord til tredje utgave

8

skjer det sakte, andre steder raskere, men maktens pyramider er i ferd med å forvandles til forhandlingsnettverk. Denne stille revolu-sjonen, som går hånd i hånd med den mer kjente kunnskapsrevolu-sjonen, kan gjerne kalles «forhandlingsrevolusjonen».

Vi innledet den første utgaven av Fra nei til ja. Kreativ forhand-lingsteknikk med denne setningen: «Enten du liker det eller ei, så er du en forhandler.» For mange av leserne var det en tankevekker. Nå regner de fleste det som en del av virkeligheten. Den gangen var det gjerne mer vanlig å forbinde uttrykket «forhandlinger» med for eksempel lønnsforhandlinger med fagforeningene, store salgsavtaler og kanskje internasjonale samtaler på diplomatnivå. Nå er de fleste av oss klar over at vi forhandler i uformell forstand med så godt som alle vi møter fra vi står opp til vi går og legger oss.

For en generasjon siden hadde uttrykket «forhandlinger» også negative assosiasjoner. Det vanligste spørsmålet som de fleste stilte seg, var: «Hvem kommer til å vinne, og hvem kommer til å tape?» For å oppnå enighet måtte noen «gi seg». Det var ikke noe å ønske seg. At resultatet kunne gagne begge partene, at begge kunne «vinne», var en fremmed tanke for mange av oss. Nå er det i større grad aksept for at motpartene kan samarbeide om forhandlingene. Selv om det ikke er mulig å finne en løsning der begge vinner, kan det likevel være mulig å komme frem til en klok avtale som er bedre for begge partene enn alternativet.

Da vi skrev Fra nei til ja. Kreativ forhandlingsteknikk, var det få læresteder som underviste i forhandlingsteknikk. Nå er god for-handlingsteknikk en viktig bestanddel i mange av kursene på jusstudier, handelshøyskoler, politiske studier og selv i mange grunn-skoler og videregående skoler.

Kort sagt: «Forhandlingsrevolusjonen» er i full gang over hele verden, og vi er glade for at prinsippforhandlingens fornuftige grunnsetninger nå gjør seg positivt gjeldende overalt.



9

Arbeidet videreUtviklingen har vært rivende, men vi er langt fra å kunne si at arbei-det er fullført. Faktisk kan vi ikke huske noe tidspunkt de siste tretti årene da behovet for forhandlinger tuftet på en felles søken etter gjensidig nytte og rimelige kriterier, har vært større enn nå.

En kjapp gjennomgang av nyhetene på en nærmest hvilken som helst dag avdekker et skrikende behov for en bedre måte å takle meningsforskjeller på. Hvor mange mennesker, organisasjoner og nasjoner driver fortsatt iherdig og forhandler om posisjoner? Hvor mange destruktive og stadig eskalerende diskusjoner ender i bitre familiefeider, langtrukne rettstvister og kriger uten slutt? Hvor mange muligheter går tapt til å finne løsninger som er bedre for begge partene, bare fordi selve forhandlingsprosessen ikke er god nok?

Konflikter er fortsatt, som vi har sett, en bransje i vekst. Faktisk har forhandlingsrevolusjonens fremvekst ført til flere konflikter, ikke færre. Hierarkiene har tendens til å holde tilbake konflikter, som så kommer frem i dagen etter hvert som hierarkiene blir erstattet av nettverk. I demokratier trekkes konfliktene frem i lyset heller enn å undertrykkes, og det er årsaken til at demokratiske samfunn ofte synes å være nokså kranglevorne og turbulente sammenlignet med mer autoritære samfunn.

Målet kan ikke og skal ikke være å unngå enhver konflikt. Kon-flikter er en uunngåelig – og nyttig – del av livet. De fører ofte til endring og frembringer innsikt. Urettferdighet blir sjelden avskaffet uten alvorlige konflikter. Når det gjelder næringslivets konkurranse, bidrar konflikter til å skape vekst. Konflikter danner også kjernen i den demokratiske prosessen, der de beste avgjørelsene tas ikke ut fra en overflatisk enighet, men ved å ta for seg forskjellige synspunkter og forsøke å finne kreative løsninger. Så rart det enn kan høres ut: Verden trenger flere konflikter, ikke færre.



10

Utfordringen ligger ikke i å skulle avskaffe konfliktene, men å forandre dem. Vi må endre den måten vi håndterer menings-forskjellene på – fra destruktive kamper mellom motstående parter til praktisk problemløsning side om side. Vi skal ikke undervurdere hvor vanskelig denne oppgaven er, men det er den mest presserende oppgaven verden står overfor i dag.

Vi lever i en tid som fremtidens antropologer kanskje vil se til-bake på og kalle menneskets første slektstreff. For første gang er hele menneskeheten i kontakt med hverandre, takket være kommunika-sjonsrevolusjonen. Alle de om lag femten tusen «stammene» eller språksamfunnene på planeten er oppmerksomme på hverandre. Og i likhet med mange andre slektstreff hersker det ikke bare fred og fordragelighet, men også dyptgripende meningsforskjeller og bitter-het som skyldes ubalanse og urettferdighet.

Vi lever sammen i atomalderen og må dele en stadig tettere befol-ket planet, og for både vår egen del og for fremtidige generasjoners skyld er det viktigere enn noensinne at vi lærer hvordan vi kan for-andre de grunnleggende spillereglene for konflikter.

Kort sagt: Det virkelige arbeidet med å oppnå «ja» har bare så vidt begynt.

Denne utgavenVi får ofte tilbakemelding fra lesere som sier at Fra nei til ja. Kreativ forhandlingsteknikk stadig fungerer som en lettfattelig veiledning i samarbeidsbaserte forhandlinger innenfor en rekke forskjellige felt. Samtidig er vi klar over at et yngre publikum nå og da stusser på historier og eksempler som var allmennkunnskap for tretti år siden. Mange lesere er også interessert i saker fra samtiden. I denne utgaven har vi derfor foretatt en grundig gjennomgang og oppdatert eksemplene og lagt til nye der det har vært aktuelt.



11

Vi har utvidet vår egen kunnskap betydelig de siste tretti årene, noe som gjenspeiler seg i bøker som Getting past no, difficult con-versations (norsk utgave: Den vanskelige samtalen), Beyond reason (norsk utgave: Mer enn fornuft. Bruk følelser når du forhandler) og The power of a positive no (Kraften i et positivt nei). Disse bøkene tar for seg viktige utfordringer som oppstår når man skal takle alvorlige motsetninger på en samarbeidsbasert og effektiv måte. Vi har ikke gjort noe forsøk på å oppsummere alt dette materialet her, siden én av fordelene med Fra nei til ja. Kreativ forhandlingsteknikk er at den er kortfattet og oversiktlig. I stedet har vi i denne utgaven lagt til et par aktuelle ideer der de kan være til hjelp med å tydeliggjøre stoffet, og andre steder foretatt mindre endringer for å oppdatere tilnærmingen. Vi har for eksempel sørget for at svaret på det siste spørsmålet i boken om forhandlingsstyrke fullt ut samsvarer med tilnærmingsmåten i de «sju bestanddelene i en forhandling» som vi underviser i ved Harvard Law School.

En av endringene vi vurderte, men bestemte oss for å droppe, var å bytte ut ordet «skille» og skrive om setningen «skill mellom sak og person», som er det første effektive trinnet i prinsippforhandlings-metoden. Noen lesere har tolket setningen som at de skal se vekk fra det personlige aspektet ved forhandlingene og bare konsentrere seg om det faktiske innholdet, eller ignorere følelsesmessige sider og «være rasjonelle». Det var ikke vår tanke. Gjennom hele forhandlin-gen, fra a til å, bør forhandlerne legge vekt på å behandle personori-enterte problemer. Som teksten sier helt i begynnelsen: «Forhandlere er først og fremst mennesker.»

Vi mener at ved å frigjøre personen fra problemet, kan du være «myk mot personen» samtidig som du er «hard mot problemet». Så lenge du viser andre respekt og tar hensyn til personorienterte problemer, vil du som regel kunne styrke forholdet selv om dere er uenige i selve saken.



12

Til slutt har vi også lagt til noe om hvilken rolle kommunika-sjonsmetoden spiller i forhandlingene. Fremveksten av e-post og tekstmeldinger og dannelsen av globale «virtuelle» organisasjoner har gjort kommunikasjonsmetoden til en viktig variabel, særlig i lys av forskning som viser kommunikasjonens betydning for dynamik-ken i og resultatene av forhandlingene.

Vår fremtid som menneskerVi er alle en del av pionergenerasjonen av forhandlere. Selv om for-handlingsbaserte beslutningsprosesser har eksistert siden tidenes morgen, har metoden aldri vært så viktig for menneskers liv og artens overlevelse.

Forhandlingsrevolusjonen fortsetter, og det er vårt håp at prinsip-pene i boken skal fortsette å være til hjelp for alle – både enkeltper-soner og grupper – som skal forhandle seg gjennom livets mange dilemmaer. Som dikteren Wallace Stevens sa: «Etter det endelige nei følger et ja og på dette ja beror fremtidens verden.»1

Vi ønsker deg hell og lykke i arbeidet med å oppnå ditt ja!

Roger FisherWilliam UryBruce Patton

1. Gjendiktet av Jan Erik Vold.


25

Innledning

Enten du liker det eller ei, så er du en forhandler. Forhandlinger er en del av hverdagen vår. Du diskuterer et lønnspålegg med sjefen. Du prøver å komme til enighet med en mulig kjøper om prisen på huset ditt. To advokater prøver å komme frem til en minnelig overenskomst mellom partene etter en bilulykke. En gruppe olje-selskaper ønsker å gå sammen om å lete etter olje i havbunnen. En statstjenestemann møter lederne for et transportarbeiderforbund for å unngå streik. USAs utenriksminister setter seg ned sammen med sin russiske kollega for å prøve å komme frem til en avtale om en begrensning av kjernefysiske våpen. Alt dette er forhandlinger.

Alle forhandler om noe hver dag. På samme måte som Molières Monsieur Jourdain, som ble så lykkelig da han fikk vite at han hadde talt prosa hele sitt liv, forhandler folk selv når de ikke tror de gjør det. Du forhandler med din ektefelle om hvor dere skal gå ut og spise middag, og med barnet ditt om når lyset skal slukkes. Det er rett og slett ikke mulig å komme utenom forhandlinger når det er noe du vil ha av andre. Det er en måte å kommunisere på som er utviklet for at to parter lettere skal komme til enighet når de har både felles og motstridende interesser.

Det blir stadig større behov for forhandlinger. Konflikter er en vekstindustri. Vi ønsker alle å ta aktivt del i beslutningsprosesser når det skal fattes vedtak som angår oss. Færre og færre er villige til å akseptere beslutninger som ikke er fattet på demokratisk vis, når


innledning

26

alle berørte parter er til stede. Når folk er uenige om noe, bruker de forhandlinger som et middel for å løse sine problemer. Enten det er i forretningslivet, på regjeringsplan eller innen familien, så er det gjennom forhandlinger de fleste beslutninger tas. Selv når partene går til rettssak, prøver de alltid å forhandle seg frem til en minnelig overenskomst før saken havner i retten.

Men selv om forhandlinger er en del av vår hverdag, er det ikke lett å bli en god forhandler. Vanlige forhandlingsmetoder gjør ofte partene utilfredse, utslitte og irriterte på hverandre.

Folk opplever ofte et dilemma når de skal forhandle. Mange ser bare to måter å gjøre det på: På den sindige måten, eller på den tøffe måten. Den sindige forhandleren vil gjerne unngå personlige konflikter. Der-for nøler han ikke med å gjøre innrømmelser for å komme frem til en avtale. Han ønsker seg en minnelig overenskomst. Likevel ender det ofte med at han føler seg bitter og utnyttet. Den tøffe forhandleren betrakter situasjonen som en konkurranse, der den som inntar de mest ekstreme standpunktene, og greier å holde fast ved dem lengst mulig, vil gå av med seieren. Han ønsker å vinne. Likevel ender det ofte med at han møter den samme steile holdningen på den andre siden av forhandlingsbordet, noe som etter hvert tapper ham for både krefter og ressurser og ødelegger forholdet til den andre parten. Andre forhandlingsmetoder lander et sted midt mellom disse, men alle går mer eller mindre ut på at partene balanserer mellom å prøve å oppnå det de ønsker, og å unngå å ødelegge forholdet til motparten.

Det finnes imidlertid en tredje måte å forhandle på, en måte som verken er «sindig» eller «tøff». Det er denne metoden vi har valgt å kalle prinsippforhandlinger. Metoden er utviklet ved Harvard Negotiation Project og har som formål å hjelpe partene med å komme til enighet på basis av fakta og kjensgjerninger, i stedet for ørkesløse diskusjoner om hva de sier de vil og ikke vil. Det innebæ-rer blant annet at partene prøver å finne frem til gjensidige fordeler når dette er mulig, og at de legger objektive kriterier til grunn når


innledning

27

det oppstår uenigheter. Prinsippforhandling er en kompromissløs metode når det gjelder kriterier, fakta og kjensgjerninger, men den er skånsom mot menneskene som deltar i forhandlingene. Den gir ikke rom verken for skitne knep eller steile holdninger. Med prin-sippforhandling oppnår du det du har krav på, uten at du behøver å gjøre noe som kan sette ditt forhold til motparten i fare. Metoden gjør det mulig for deg å være rettferdig, samtidig som den beskytter deg mot dem som prøver å utnytte din rettferdighetssans.

Fra nei til ja handler om denne metoden. Det første kapitlet tar for seg de problemene som ofte dukker opp i forbindelse med såkalt posisjonsforhandling (der partene diskuterer standpunkter og meninger, og ikke fakta og kjensgjerninger). De neste fire kapitlene handler om metodens fire prinsipper, mens de tre siste kapitlene besvarer de vanligste spørsmålene som blir reist i forbindelse med metoden: Hva om de andre er sterkere? Hva om de er vanskelige? Og hva om de bruker skitne knep?

Prinsippforhandling kan brukes av diplomater under nedrust-ningsforhandlinger, av bankmenn som forhandler om oppkjøp av selskaper, og av ektepar som skal bestemme seg om alt fra hvor de skal dra på ferie, til hvordan de skal dele boet hvis de skiller seg. Alle kan bruke metoden.

Alle forhandlinger er forskjellige, men grunnelementene endrer seg ikke. Prinsippforhandling kan brukes både når det er ett eller flere spørsmål som skal diskuteres, og når det er to eller flere parter involvert. Metoden kan også brukes når forhandlingsmåten er fast-lagt på forhånd, som for eksempel under kollektive forhandlinger, og under samtaler med flykaprere. Metoden egner seg like godt om den andre parten er erfaren eller uerfaren, tøff eller sindig.

Prinsippforhandling kan brukes i nær sagt alle sammenhenger. I motsetning til de fleste andre strategier blir ikke denne vanskeligere å bruke når motparten lærer seg den – det vil bare bli lettere. Og hvis de leser denne boken, blir det hele bare enda enklere.


IPROBLEMET1. Unngå stillingskrig


30

1

Unngå stillingskrig

Uansett om en forhandling gjelder en kontrakt, en familiekrangel eller en fredsavtale mellom nasjoner, har det lett for å oppstå en stil-lingskrig der partene går ned i skyttergravene. De inntar en posisjon, argumenterer ut fra den og gjør så innrømmelser for om mulig å komme frem til et kompromiss. Det klassiske eksemplet på denne formen for forhandling kan illustreres av følgende ordveksling, som finner sted mellom en kunde og innehaveren av en bruktbutikk:

KundenHvor mye skal du ha for dette mes-singfatet?

Nei, nå får du gi deg. Det er jo fullt av riper. Jeg kan gi deg 100 kroner.

Vel, jeg kan gå opp til 125 kroner. Men 450 er helt utelukket. Gi meg en realistisk pris.

150.

225. Høyere går jeg ikke.

Innehaveren

Det er et virkelig pent, antikt fat. Du skal få det for 450 kroner.

Hørt på maken! Hadde du kommet med et seriøst tilbud, skulle jeg ha vur-dert det. Men 100 kroner er ikke seriøst.

Du er ikke lett å forhandle med, unge dame. Okay. La oss si 375 kroner.Herregud, det kostet meg mye mer enn det! Gi meg et seriøst tilbud.

Har du sett den inngraveringen? Neste år vil slike fat være verdt det dobbelte.

Og slik kan det fortsette. Kanskje blir de enige, kanskje ikke.


unngå stillingskrig

31

En god forhandlingsmetode bygger på tre kriterier: Den bør resultere i en fornuftig avtale. Den bør være effektiv. Og den bør forbedre forholdet mellom partene. (En fornuftig avtale kan defi-neres som en avtale der partenes viktigste interesser blir ivaretatt, og der risikoen for senere konflikter er redusert til et minimum.)

Den vanligste forhandlingsmetoden, illustrert i det ovenstående eksemplet, går ut på å gi og ta, innta posisjoner og oppgi dem.

Å innta posisjoner, slik kunden og butikkinnehaveren gjør, tjener faktisk en viss hensikt i en forhandlingssituasjon. Det forteller den andre parten hva du vil, det fungerer som et anker i en usikker og presset situasjon, og det kan til slutt resultere i en akseptabel avtale. Det finnes imidlertid langt mer smidige metoder enn dette.

Posisjonsforhandlinger resulterer sjelden i fornuftige avtalerNår du som forhandler går ned i skyttergraven, skal du vite at det er vanskelig å komme seg opp igjen. Du låser deg fast i en «posisjon», og jo lenger du prøver å holde på denne posisjonen, desto sterkere knyttet blir du til den. Og jo mer du prøver å overbevise motparten om hvor vanskelig det er for deg å oppgi den, desto vanskeligere blir det å gjøre det. Til slutt begynner du å identifisere deg selv med denne posisjonen, og du blir redd for å «miste ansikt». Når dette skjer, er sjansene ytterst små for at du noen gang vil komme til enig-het med din motpart.

Faren for at slike stillingskriger kan vanskeliggjøre en forhand-ling, ble tydelig demonstrert da man under president Kennedy for-søkte å komme frem til en avtale om forbud mot prøvesprengning av atomvåpen. Det reiste seg raskt et kritisk spørsmål: Hvor mange inspeksjoner i året skulle USA og Sovjetunionen få lov til å foreta på hverandres territorium for å undersøke mistenkelige, seismiske forhold? Sovjetunionen gikk til slutt med på at USA skulle få anled-


kapittel 1

32

ning til å foreta tre inspeksjoner. USA ville ikke akseptere færre enn ti. Og der brøt forhandlingene sammen – til tross for at ingen visste om en «inspeksjon» skulle innebære at én person gikk rundt og kik-ket i én dag, eller om hundre personer skulle få lov til å bevege seg fritt omkring i en måned. Partene hadde overhodet ikke diskutert betingelsene for inspeksjonene.

En stillingskrig var også nær ved å føre til blodsutgytelser i en strid mellom bønder og det nasjonale oljeselskapet i Irak i perioden etter at Saddam Husseins regime var falt. Tvangsflyttede bønder i Sør-Irak hadde slått seg sammen, leid dyrkbar jord av regjeringen og brukt sine siste sparepenger og tatt opp lån for å kunne så avlinger. Dessverre gikk det bare noen måneder før bøndene mottok et brev som ba dem umiddelbart å flytte fra området, i samsvar med det som sto med liten skrift i leieavtalen. Årsaken var at det var oppdaget olje under jorden. Oljeselskapet sa: «Kom dere vekk fra området vårt.» Bøndene svarte: «Dette er vår jord, og vi drar ingen steder.» Olje-selskapet truet med å tilkalle politiet. Bøndene sa: «Vi er i flertall» og det nasjonale oljeselskapet truet med å hente inn hæren. «Vi har våpen også, vi reiser ikke», var svaret. «Vi har ikke noe mer å tape.»

Troppene hadde begynt å samle seg, og først i ellevte time unn-gikk man blodsutgytelser da en embetsmann grep inn som nylig hadde fått opplæring i andre måter å forhandle på enn med posi-sjonsforhandlinger. «Hvor lenge er det til dere forventer å kunne produsere olje her?» spurte han det nasjonale oljeselskapet. «Sann-synligvis tre år», svarte de. «Hva har dere tenkt å gjøre på området de neste månedene?» «Vi skal kartlegge området, foreta seismiske undersøkelser av de underjordiske sjiktene.» Deretter spurte han bøndene: «Hvorfor kan ikke dere dra nå, slik de ber om?» «Innhøs-tingen begynner om seks uker. Avlingene er alt vi eier.»

Like etter ble det inngått en avtale: Bøndene kunne høste avlin-gene sine, og de skulle ikke hindre oljeselskapets innledende aktivi-teter. Faktisk håpet oljeselskapet å kunne ansette mange av bøndene



33

som arbeidere til anleggsvirksomheten. Og selskapet hadde ingen innsigelser til at bøndene kunne fortsette å plante innimellom bore-tårnene.

Eksemplene viser at jo lenger partene blir liggende i skytter-gravene, desto mindre opptatt blir de av å se på de grunnleggende årsakene til uenigheten. I slike tilfeller er det lite sannsynlig at det er mulig å komme frem til en avtale. Skulle man likevel greie det, vil en avtale under slike forhold ofte bare gjenspeile partenes uenighet i siste forhandlingsrunde og ikke ivareta deres virkelige interesser. Resultatet er en avtale som egentlig ikke er tilfredsstillende for noen av partene.

Stillingskrig er ineffektivtKonvensjonelle forhandlingsmetoder vil enten resultere i en avtale, som med prisen på messingfatet, eller et sammenbrudd, som med diskusjonen om antall inspeksjoner. I begge tilfeller bruker partene mye tid på ingenting.

Når partene under en forhandling inntar fastlåste standpunkter, går alltid verdifull tid til spille. Typisk for slike forhandlinger er at partene så raskt som mulig fremsetter grovt ubeskjedne krav, som de tviholder på så lenge som mulig. Håpet er selvsagt at den ene parten til slutt skal gi etter, slik at avtalen blir gunstigst mulig for den som viser størst utholdenhet. En annen del av dette spillet går ut på å skjule sine virkelige motiver og synspunkter. Innrømmelser gjøres bare for å holde forhandlingene igang.

Alt dette bidrar bare til at det tar lengre tid å bli enige. Jo mer ubeskjedne kravene er, og jo færre innrømmelser partene gjør, desto mer tid og krefter vil gå med til å finne ut om det er mulig å komme frem til en avtale eller ikke.

Slike forhandlinger krever dessuten et høyt antall individuelle beslutninger, ettersom hver forhandler skal bestemme hva som


kapittel 1

34

skal tilbys, hva som skal avslås og hvor store innrømmelser man til enhver tid skal gjøre. Dette tar selvsagt tid. Og siden hver beslutning kan føre til press om større ettergivenhet, føler ingen av partene noe behov for å øke tempoet. Filibustertaktikk, bevisst uthaling av tiden og trusler om å bryte forhandlingene er også en del av spillet. I virkeligheten er alt sammen bare sløsing med tid og krefter. Faren er også til stede for at man ikke kommer frem til en avtale i det hele tatt.

Posisjonsforhandlinger kan virke skadelig på vennskapsforholdPosisjonsforhandlinger blir ofte en utholdenhetsprøve. Partene vet hva de vil og hva de ikke vil. Oppgaven, som egentlig går ut på å komme frem til en avtale som begge kan leve med, utarter til en slags krig. Partene prøver nærmest å tvinge hverandre til å gi etter. «Jeg gir meg aldri. Vil du gå på kino med meg, blir det ‘Avatar’ eller ingenting.» Slike rigide holdninger resulterer ofte i sinne og bitter-het når den ene parten til slutt føler seg tvunget til å gi etter, uten å ha oppnådd noe som helst. Posisjonsforhandlinger kan derfor virke skadelig på forholdet mellom partene. Det kan føre til dype split-telser, bitterhet og uvennskap.

Posisjonsforhandlinger er enda verre når de berører mange parterDe fleste forhandlinger berører flere enn to personer. Det er sjelden det bare er snakk om «deg og motparten». Ofte sitter det mange personer rundt bordet. Og alle har interesser som de ønsker å ivareta på best mulig måte. I slike situasjoner kommer man ingen vei med posisjonsforhandlinger.

Hvis 150 land forhandler med hverandre, slik det er vanlig under enkelte FN-konferanser, er posisjonsforhandlinger nesten umulig.



35

Det er vanskelig å gjøre innrømmelser når det ikke er noen som hører at du gjør dem. I slike situasjoner fører posisjonsforhandlinger til at det blir dannet koalisjoner mellom parter hvis felles interesser er mer symbolske enn virkelige. I FN resulterer slike koalisjoner i at det forhandles mellom «Nord» og «Sør», og mellom «Øst» og «Vest». Det høye antallet parter gjør det vanskeligere å finne frem til et fel-les standpunkt. Enda verre er det at det nesten blir umulig å oppgi dette standpunktet når man endelig er kommet til enighet om det. Det er heller ikke så lett å endre det, fordi slike endringer alltid må godkjennes av andre enn dem som sitter ved forhandlingsbordet.

Vennlighet er ikke noe svarMange forstår i dag hva posisjonsforhandlinger kan lede til, og prø-ver derfor å unngå de verste bivirkningene ved å utvise vennlighet og smidighet ved forhandlingsbordet. De foretrekker å betrakte den andre parten som en venn snarere enn en motstander. Og i stedet for å legge vekt på å komme seirende ut av forhandlingene, legger de vekt på nødvendigheten av å komme frem til en avtale. Denne myke forhandlingsmetoden går ut på å komme med tilbud og gjøre innrømmelser, vise motparten tillit, være vennlig og gi etter for å unngå konfrontasjoner.

Nedenfor vil du finne et illustrerende eksempel på to ulike former for posisjonsforhandling – myk og hard. De fleste tror de bare har valget mellom disse to metodene. De spør seg derfor: Bør jeg være en hard eller en myk posisjonsforhandler? Eller bør jeg kanskje følge en linje som ligger midt mellom den harde og den myke?


kapittel 1

36

ProblemPosisjonsforhandlinger: Hvilken linje bør du velge?

MykPartene er venner.Målet er enighet.Gjøre innrømmelser for å bevare

vennskapet.Utvise forsiktighet.Vise tillit.Være smidig.Komme med tilbud.Røpe hva du innerst inne mener.Godta ensidige ulemper for avtalens

skyld.Finne ut hva de vil godta.Stå fast på å komme til enighet.Unngå maktkamp.Gi etter for press.

HardPartene er motstandere.Målet er å vinne.Kreve innrømmelser som betingelse for

fortsatt vennskap.Vise styrke.Ikke vise tillit.Ikke være smidig.Komme med trusler.Ikke røpe hva du innerst inne mener.Kreve ensidige fordeler.Finne ut hva du kan godta.Stå på kravene.Forsøke å vinne maktkampen.Øve press.

Den myke forhandlingsmetoden vektlegger betydningen av å bevare det vennskapelige forholdet også etter at forhandlingene er avslut-tet. Det er derfor ikke unaturlig at denne metoden er svært vanlig innenfor familier og blant venner. Den synes effektiv, i alle fall når det gjelder å komme frem til et resultat på en rask og grei måte. Det er jo ikke så rart at man kommer frem til en avtale når partene kap-pes om å være den mest ettergivende og imøtekommende. Men det behøver ikke å være noen fornuftig avtale. Resultatet kan bli like tra-gisk som i O. Henrys fortelling om et fattig ektepar, der den elskelige konen selger håret sitt for å kjøpe en pen rem til ektemannens arm-båndsur, og der den intetanende ektemannen selger armbåndsuret for å kjøpe noen pene kammer til sin kones hår. Alle forhandlinger der det personlige forholdet mellom partene kommer i forgrunnen, risikerer å resultere i en utilfredsstillende avtale.

Mer alvorlig er det at en myk forhandlingslinje gjør deg sårbar overfor en som velger en tøff og hard linje. Det er alltid den harde parten som kontrollerer den myke under posisjonsforhandlinger. Hvis den tøffe forhandleren krever innrømmelser og kommer med



37

trusler, og den myke forhandleren gir etter for å unngå en konfron-tasjon, vil forhandlingene alltid vippe i den tøffe partens favør. De vil nok komme frem til en avtale, men den vil neppe være særlig fornuftig. Og den vil utvilsomt være mer fordelaktig for den tøffe parten enn den myke. Hvis du legger deg på en myk linje overfor en tøff forhandler, så er sannsynligheten stor for at du vil komme til å angre på det senere.

Det finnes et alternativHvis du ikke liker verken den harde eller den myke linjen, så ikke fortvil. Det finnes andre måter å forhandle på.

Forhandlingsspillet foregår på to plan. På det ene planet retter forhandlingene seg mot selve materien, på det andre retter de seg mot måten å hanskes med materien på. Den første forhandlings-delen gjelder kanskje lønnen din, betingelsene for et leieforhold eller en pris som skal betales. Den andre forhandlingsdelen dreier seg om hvordan du vil forhandle – om du vil velge en myk forhandlingslinje, en hard linje eller en annen metode. Den andre forhandlingsdelen er et spill om et spill. Ethvert trekk du gjør i denne forhandlings-delen, er ikke bare et trekk som dreier seg om lønn, leiebetingelser eller andre forhold. Det er også med på å bestemme reglene for det spillet du spiller. Trekket vil kanskje tjene til å holde forhandlingene innenfor en bestemt ramme, eller det kan føre til at spillet forandrer karakter.

De færreste tar noen notis av denne andre forhandlingsdelen fordi den later til å utspille seg helt på egen hånd, uten noen bevisst deltagelse fra partene. Det er først når du forhandler med noen fra et annet land, spesielt en person med en helt annen kulturbakgrunn, at du vil forstå hvor nødvendig det er å finne ut på forhånd hvor-dan forhandlingene skal foregå. Enten du gjør det bevisst eller ei, forhandler du om reglene for forhandlingsprosessen hver gang du


kapittel 1

38

foretar deg noe, selv om trekkene tilsynelatende handler bare om innholdet i avtalen.

Svaret på spørsmålet om du skal velge den harde eller den myke linjen under posisjonsforhandlinger, er «ingen av delene». Velg et helt annet spill. Ved Harvard har vi utviklet et alternativ til posi-sjonsforhandlinger: En forhandlingsmetode som raskt og smerte-fritt fører til kloke avtaler. Denne metoden, som vi har valgt å kalle prinsipp forhandling, kan oppsummeres i fire hovedpunkter:

Disse fire punktene beskriver en forhandlingsmetode som kan brukes i nesten alle sammenhenger. Hvert punkt knytter seg til et hovedelement i en forhandlingssituasjon og angir hvordan du bør forholde deg til det.

Mennesker: Skill mellom sak og person.

Interesser: Fokuser på interesser, ikke posisjoner.

Muligheter: Overvei en rekke muligheter før du bestemmer deg for hva du skal gjøre.

Kriterier: Krev at resultatet skal baseres på objektive kriterier.

Oversikten nedenfor viser noen eksempler på hvordan prinsipp-forhandlinger skiller seg fra harde og myke posisjonsforhandlinger. Metodens fire grunnprinsipper er angitt med uthevet skrift i ram-men til høyre.

Det første punktet tar hensyn til at mennesker ikke er datamas-kiner. Vi er individer med sterke følelser, vi har forskjellig syn på ting, og vi klarer ikke alltid å kommunisere like godt. Følelsene gjør det spesielt vanskelig for oss å foreta en objektiv vurdering av de problemene som foreligger. Når folk inntar ufravikelige standpunk-ter, blir dette enda verre fordi de etter hvert begynner å identifisere seg selv med sine standpunkter. Like problematisk er det å gjøre innrømmelser «for å bevare det gode forholdet». Da risikerer man å oppmuntre til og belønne stahet, og det kan fort føre med seg bit-



39

terhet som ender opp med å skade forholdet. Derfor bør man før man i det hele tatt begynner å arbeide med det faktiske problemet, skille ut de «personorienterte problemene» og håndtere dem for seg. Partene bør sitte skulder ved skulder og angripe problemet, ikke hverandre. Derfor sier vi: Skill mellom sak og person.

Det andre punktet berører det problemet at partenes oppmerk-somhet altfor ofte konsentreres om standpunkter når målet for forhandlingene er å komme frem til en avtale som ivaretar deres interesser. Et standpunkt skjuler ofte hva du egentlig ønsker. Kom-promisser mellom slike standpunkter er ikke noe godt grunnlag for en avtale som på en effektiv måte kan løse de problemene som gjorde at partene inntok disse posisjonene. Metodens andre grunnelement er derfor: Fokuser på interesser, ikke standpunkter.

Det tredje punktet vedrører problemene forbundet med å oppnå optimale løsninger under press. Det er ikke alltid like lett å tenke klart når man skal fatte en beslutning i motpartens nærvær. Presset hemmer kreativiteten. Det samme gjør den febrilske jakten på den eneste riktige løsningen. Derfor bør du på forhånd tenke ut en rekke mulige løsninger på problemer som kanskje måtte dukke opp under forhandlingene. Eller: Skap muligheter for gjensidige fordeler.

ProblemPosisjonsforhandling: Hvilken linje bør du velge?

LøsningVelg prinsippforhandlin-ger i stedet.

Myk Hard Prinsipiell

Partene er venner. Partene er motstandere. Partene er problemløsere.

Målet er enighet. Målet er seier. Målet er en fornuftig avtale som oppnås raskt og greit.

Gjøre innrømmelser for å bevare vennskapet.

Kreve innrømmelser som betingelse for fortsatt vennskap

Skill mellom sak og person.

Utvise forsiktighet. Vise styrke. Utvise forsiktighet, være saklig.


kapittel 1

40

Vise tillit. Ikke vise tillit. Ikke legge så stor vekt på tillit.

Være smidig. Ikke være smidig. Fokuser på interesser, ikke posisjoner.

Komme med tilbud. Komme med trusler. Utforske interesser.

Røpe hvor langt du kan strekke deg.

Ikke røpe hvor langt du kan strekke deg.

Være åpen for alt.

Godta ensidige ulemper for avtalens skyld.

Kreve ensidige fordeler. Skap muligheter for gjensidige fordeler.

Finne ut hva de vil godta. Finne ut hva du kan godta.

Tenke ut flere muligheter. Bestemme deg senere.

Stå fast på komme til enighet.

Stå på kravene. Krev bruk av objektive kriterier.

Unngå maktkamp. Forsøk å vinne makt-kampen.

Prøve å nå frem til en avtale basert på objektive forhold.

Gi etter for press. Øve press. Vise fornuft, holde fast ved prinsippene, ikke øve press.

Når forhandlingene står i stampe, hender det at den ene parten opp-når et gunstig resultat ganske enkelt ved å være sta. Denne metoden belønner uforsonlighet og resulterer ofte i dårlige avtaler. Det er imidlertid mulig å komme en slik forhandler i forkjøpet gjennom å kreve at avtalen skal gjenspeile objektive kriterier. Dette betyr ikke at den skal baseres på de kriteriene du velger, men på objektive forhold som markedsverdi, ekspertuttalelser, lover og regler eller alminnelig skikk og bruk. Ved å diskutere slike kriterier i stedet for hva partene er villige eller uvillige til å gjøre, trenger ingen av dem å gi etter for hverandre. Begge kan bøye seg for en rettferdig løsning. Derfor det fjerde punktet: Krev at resultatet skal baseres på objektive kriterier.

Disse prinsippene gjelder fra det øyeblikket du vurderer å sette igang forhandlinger, til det øyeblikket en avtale enten er undertegnet



41

eller du bestemmer deg for å gi opp. Denne perioden kan deles inn i tre stadier: analyser, planlegging og diskusjon.

På analysestadiet prøver du ganske enkelt å skaffe deg en oversikt over situasjonen. Du samler informasjon, sorterer den og tenker over den. Hensikten er å kartlegge både egne interesser og motpartens. Det kan også være nyttig å vite hvilke muligheter som allerede ligger på bordet og undersøke nærmere det kriteriet som allerede er blitt foreslått som grunnlag for avtalen.

På planleggingsstadiet tar du for deg de fire grunnprinsippene igjen og prøver å finne ut hvordan du skal gå frem. Hvem skal du ha med deg ved forhandlingsbordet? Hva er viktigst for deg? Og hva kan sies å være et realistisk mål for forhandlingene?

På diskusjonsstadiet, når partene snakker sammen for å komme frem til en avtale, bør fremdeles de fire grunnprinsippene danne utgangspunktet for samtalene. Dette vil gjøre det enklere å takle problemer som måtte dukke opp underveis, som meningsforskjeller, sinne, frustrasjon, kommunikasjonsvansker osv. Når partene forstår hverandres interesser, er det mye lettere å finne frem til muligheter og løsninger som er til fordel for begge.

For å oppsummere: I motsetning til posisjonsforhandlinger resul-terer prinsippforhandlinger – der det fokuseres på grunnleggende interesser, gjensidige fordeler og objektive kriterier – som oftest i fornuftige avtaler. Metoden gjør det mulig å komme til enighet på en grei og effektiv måte, uten at partene først går ned i skyttergravene. Mulighetene for å oppnå en minnelig avtale er nemlig langt større når det skilles mellom sak og person.

Hvert av de fire neste kapitlene tar for seg disse fire grunnprinsip-pene og diskuterer dem i detalj. Hvis du skulle bli skeptisk underveis, kan du gjerne bla fremover og kikke litt på de siste tre kapitlene, som tar for seg de vanligste spørsmålene som stilles ved metoden.


LÆR HEMMELIGHETENE BAK

V E L LY K K E D E F O R H A N D L I N G E R !Fra nei til ja er en moderne klassiker i forhandlingsteknikk som

hjelper deg til å bli en bedre forhandler. Boken er basert på arbeidet

til «The Harvard Negotiation Project», et høyt ansett samarbeid

mellom Harvard University, Massachusetts Institute of Technology

(MIT) og Tufts University. I samarbeidet jobber forskere og praktikere

med å studere alle nivåer av forhandlinger og konfliktløsning. Det

beste fra dette arbeidet i hentes ut i boken og gir leseren en forståe-

lig universell metode for å nå gjensidig tilfredsstillende løsninger i

forretninger og på andre områder.

Boken viser deg trinn for trinn hvordan du skal

SKILLE MENNESKENE FRA PROBLEMET

RETTE OPPMERKSOMHETEN MOT INTERESSER OG IKKE POSISJONER

ARBEIDE SAMMEN FOR Å FINNE KREATIVE OG RETTFERDIGE ALTERNATIVER

MESTRE EN FORHANDLINGSSITUASJON MED ENHVER PART OG PÅ ETHVERT NIVÅ

Fra nei til ja lærer deg hvordan du oppnår avtaler som gagner begge

parter, og hvordan du unngår vanlige feil som stillingskrig, personangrep

og subjektive kriterier.

3. UTGAVEF

RA

NE

I TIL JA

FISH

ER

, UR

Y og

PAT

TO

N

Omslagsdesign:Heads of State

JAROGER FISHER OG WILLIAM URY

R E V I D E R T U T G A V E V ED BRUCE PATTON

TIL

K R E AT I VF O R H A N D L I N G S T E K N I K K

3. UTGAVE

FRA NEI «Egenskapene til en god forhandler må læres og utvikles over tid. Kunnskap om forhandlingsteknikk må derfor ikke undervurderes. Denne boka er et svært nyttig verktøy i så henseende.»HANNE INGER BJURSTRØM, SPECIAL ENVOY FOR CLIMATE, TID-LIGERE ARBEIDSMINISTER OG SJEFSFORHANDLER I UNFCCC

«Vil du bli en bedre forhandler, finnes det neppe noe bedre sted å begynne enn med denne klassikeren. Fra Nei til ja tar deg gjennom de grunnleggende skritt for å fremme egne interesser, ta vare på rela-sjoner og gjøre de beste avtaler i dine private og profesjonelle forhandlinger.» SVERRE BLANDHOL, FØRSTEAMANUENSIS DR. JURIS VED DET JURIDISKE FAKULTET, UNIVERSITETET I OSLO OG MEKLER OG RÅDGIVER I PALATIN AS

«Denne boken er en klassiker. Les, tenk og diskuter med venner og kolleger, men fremfor alt med dine motparter. Dere kan bedre – sammen.»

LEIF HELLAND, PROFESSOR VED HANDELSHØYSKOLEN BI

ISBN 978-82-02-45526-2

www.cappelendamm.no

Fra nei til ja_455262_omslag_NO.indd 1 24.07.14 13:02

Documents

Fra nei til ja_Fisher&Ury_utdrag