France - canada · 10. Christophe Gendron L’expertise de la négociation interculturelle 12. Antoine Normand Manager interculturel pour des clients multiculturels 14. Emmanuel Parisot

Quadrimestriel - N°2

Le MAGl a N g u e s , b u s i N e s s & C u l t u r e s

6 OLIVER FAUSTmanager interculturel sans frontière

16 PIERRE MATUSZEWSKIle management interculturel : un défi avantageux !

18 AnAïS dURAndlorsque marketing opérationnel rime avec équipes multiculturelles

Ne peut être veNdu. Ne pas jeter sur la voie publique.

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France - canadaCOMMENT

PERCOIT-ONL'INTERCuLTuREL ?

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Le management interculturel

Manager une équipe internationale,

piloter un projet à l’étranger ou encore

être expatrié : toutes ces situations sont

de plus en plus fréquentes dans nos

carrières respectives. Pour les Français

opérant à l’étranger, la difficulté la plus

importante réside dans l’adaptation culturelle sur

le plan linguistique, managérial et social. Ce challenge

est aujourd’hui d’autant plus pris en considération

par les entreprises françaises, qu’elles ont conscience

de l’intérêt à être préparées aux différences interculturelles

pouvant être rencontrées à l’étranger.

Au Canada, le contexte est en revanche différent

puisque le management interculturel est entré dans

les mœurs professionnelles depuis longtemps et que

ce pays bénéficie d’un «background» plus important

à ce sujet que la France. Dans ce deuxième numéro,

nous avons donc choisi d’aborder le thème du

management interculturel en France et au Canada.

Ainsi, vous y retrouverez des témoignages de

professionnels qui nous apportent éclairages et conseils

sur les différentes méthodes de management interculturel

pratiquées en France et au Canada, pays précurseur en

la matière. Je vous souhaite une excellente lecture !

Christophe delebarreDirecteur Associé

Zoom

4. Zoom sur la France & le Canada

Temoignages de professionnels du management interculturel

6. Oliver Faust Manager interculturel sans frontière

8. Pierre Matuszewski Le management interculturel : un défi avantageux !

10. Christophe Gendron L’expertise de la négociation interculturelle

12. Antoine Normand Manager interculturel pour des clients multiculturels

14. Emmanuel Parisot L’interculurel, une conséquence de la mondialisation

16. Annie Dell et Valérie Sniadoch RDÉE Ontario, le réseau de l’employabilité francophone

18. Anaïs Durand Lorsque marketing opérationnel rime avec équipes multiculturelles

eclairage interculturel

20. La synthèse de notre expert interculturel Christine Baudot

aparte pedagogique

22. L’analyse Intercountry Pour quelles raisons informer les Managers sur la formation de leurs collaborateurs ?

édito Sommaire

Intercountry (SARL) - Formations Langues - Formations Interculturelles.Siège social : Parc Tertiaire du Rotois - 62710 COURRIERES - +33 (0)3 21 13 75 21 - www.intercountry.com.

Représentant légal / Directeur de la Publication : Christophe DELEBARRE. Responsable de la Rédaction : Pauline HAUET. Conception graphique et réalisation graphique : Carole MULLOT. Mise en page : Pauline HAUET. Expert Interculturel : Christine BAUDOT. Relecture : Hélène DUVAL.

©Intercountry Le Mag - Tous droits réservés. Imprimé en France par SENSEZ, rue Pierre et Marie Curie - 62223 SAINT-LAURENT BLANGY. ISSN 2268 0187. DEPÔT LEGAL : octobre 2013.


Zoom

Une puissance économiqueLe Canada est le 2ème plus grand pays au monde après la Russie. Vaste pays, aux paysages grandioses, le Canada fait 18 fois la superficie de la France métropolitaine. Au Canada il fait bon vivre ! Le pays est classé au 4ème rang mondial pour sa qualité de vie et attire donc beaucoup de particuliers et professionnels. En effet, grâce à d’importantes mesures, le Canada a mieux surmonté la récession que la plupart des autres pays et affiche une croissance parmi les plus solides.Pour les années à venir, les perspectives de l’économie canadienne, dont le marché est très étroitement lié à celui des États-Unis, demeurent supérieures à celles de ses principaux partenaires de l’OCDE.

Tout comme le « rêve américain », le « rêve canadien » est présent dans l’esprit de nombreux entrepreneurs qui viennent tenter leur chance au Canada. Tel est le cas de nombreuses entreprises françaises, motivées par la possibilité d’y développer des partenariats économiques.

le CaNada est aujourd’hui : ■ la 10ème puissance économique du monde, ■ le 7ème pays d’accueil des IDE (en 2010), ■ le 13ème exportateur et le 11ème importateur

mondial (en 2011).la FraNCe est aujourd’hui :

■ le 9ème client du Canada (3 Mds), ■ le 8ème fournisseur du Canada€(2,9 Mds).

Sources : UBIFRANCE ; Insee ; Banque de France.

Le mag - 5

De grands groupes français sont implantés depuis longtemps au Canada. Tel est le cas de Eurocopter, Alcatel-Lucent ou encore Sanofi-Aventis.Le pays accueille chaque année entre 250 et 300 000 immigrants dont les deux tiers arrivent en Ontario et à Toronto, la capitale économique du pays.

3 marchés principauxIl existe trois marchés majeurs au Canada :■ le Québec, réputé ouvert aux produits français,■ l’Ontario, poumon économique et financier du pays,■ l’Alberta et la Colombie-Britannique, aux mœurs proches de celles de la côte ouest américaine.

Les relations d’affaires au CanadaOn retrouve le même esprit entrepreneurial au Canada qu’aux États-Unis. Les relations d’affaires y sont directes et pragmatiques. Rigoureux, les Canadiens laissent peu de place à l’imprévu, et privilégient l’écrit à l’oral. Ils sont moins dans « l’affect » que les Français. Le rendez-vous de complaisance existe rarement et l’entreprise étrangère n’a que quelques minutes pour convaincre, d’où l’importance du « pitch » et de la présentation de la valeur ajoutée de l’entreprise. Enfin, les réseaux d’influence sont, comme en France, très recommandés pour se constituer un carnet d’adresses et développer ses contacts d’affaires.

Données économiques en 2012

cAnADA FRAnce

PIB 1 297 Mds EUR(Estimation 2012)

2 059,4 Mds EUR

Taux de croissance du PIB

2,5 %(Estimation 2012)

0 %

Taux de chômage 7 %(Janvier 2013)

10,8 % (1er trimestre 2013)

Taux d’inflation 0,8 % (Janvier 2013)

2,5 %

Le chiffre d’affaires des filiales françaises au Canada atteint en moyenne près de 8 fois le montant des exportations françaises.

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Oliver FaustManager interculturel sans frontière

En France, il faut canaliser les avis individuels, au Japon, c’est le contraire !

DécryptageCOMMUNICAtION, COMMUNICAtION, COMMUNICAtION…

Émettre et transmettre des messages paraît simple. La communication inter-culturelle est liée à l’interprétation, au non verbal et à l’utilisation d’un langage commun. Il est intéressant de noter que partager une langue non commune à chacun permet paradoxalement une meilleure communication.Sans codes communs, les équipes sont amenées à préciser leurs pensées, à interroger et à s’assurer de leur compréhension.

Par ailleurs il est intéressant de noter les références et ce à quoi les idées ren-voient. Ainsi un élément renverra à différentes significations et valeurs selon les cultures… Primordial en termes de marketing… et pour comprendre l’impor-tance accordée aux choses et ainsi éviter les faux pas.

Enfin le fonctionnement d’une culture concernant le traitement de l’informa-tion est à prendre en compte. Selon l’importance donnée au passé, nous allons réagir différemment quant à l’abord d’un nouveau projet – se baser sur l’exis-tant ou tout réinventer ?

VOCABULAIRE■ canaliserTo channel

■ Prendre en considérationTo take into account

■ TrompeurTricky

■ un piège à éviterA trap worth avoiding

Direction le Japon, pays depuis lequel Oliver Faust manage ses équipes française et japonaise. Français expatrié depuis plusieurs années, ce Manager hors pair nous apporte son témoignage et son analyse du management et de la communication interculturels.

Pouvez-vous nous parler de votre fonction au sein du groupe Renault ?Je suis Responsable des salons automobiles pour l’ensemble des marques Renault-Nissan sur un périmètre mondial. Depuis avril dernier je suis basé au Japon, à Yokohama. J’ai également travaillé pendant plusieurs années en Espagne et en Turquie.Vos équipes sont-elles multiculturelles ? Oui, j’ai une équipe d’une dizaine de personnes au Japon et une autre en France, où je passe d’ailleurs un tiers de mon temps.Comment managez-vous vos équipes situées sur deux continents différents ? Le fait de travailler avec une équipe située à l’étranger entraîne un « effet loupe ». Les qualités managériales doivent être encore plus développées lorsque la culture n’est pas la même. Il faut être plus à l’écoute, plus présent et savoir obtenir l’adhésion d’équipes de cultures différentes. Au délà de l’adhésion collective, l’adhésion individuelle est également très importante. Les Japonais ne donneront

que rarement leur avis personnel et suivront volontiers l’avis collectif. Il est très rare de s’entendre dire « non » au Japon. Le groupe étant plus important que l’individu, les Japonais s’attachent à construire une solution d’équipe. À l’inverse en France, c’est l’individu qui va vouloir être brillant et défendre son point de vue, même s’il est différent de celui du groupe. C’est la raison pour laquelle certaines réunions peuvent devenir tumultueuses ! En France, il faut canaliser les avis individuels, au

Japon, c’est le contraire ! Mon rôle est ici de m’assurer que mes deux équipes ont bien compris la même chose et de connaître l’opinion de tous pour pouvoir le prendre en considération. A quelles difficultés interculturelles avez-vous été confronté en tant que Manager ?Pour n’en citer qu’une, je vous parlerai de la difficulté linguistique. La langue peut être quelque chose de très trompeur. On a tendance de manière naturelle à accorder plus d’attention à celui qui parle le mieux la langue commune (dans notre cas l’anglais). C’est un piège à éviter. Il ne faut pas tomber dans la facilité. De la même manière, celui qui maîtrise à la perfection la langue d’un autre pays peut ne pas en connaître la culture et être très marqué par sa culture d’origine. Parfois, il est mieux d’utiliser une langue étrangère à tous car tout le monde est alors obligé d’être attentif, de reformuler et de s’exprimer clairement. Cela prend évidemment plus de temps mais au final on se comprend mieux.

Quelles différences avez-vous remarquées dans la manière de travailler de vos deux équipes ? Dans notre métier, lors de la préparation des salons, cela débute régulièrement par une phase de réflexion sur un nouveau concept de stand, pour une marque donnée. Avec une équipe française on arrive facilement à manier le conceptuel (telle marque doit véhiculer tel message...). Ce stade permet d’élaborer un cahier des charges pour l’agence ou le designer. A l’inverse, avec une équipe japonaise, on arrive vite sur du concret, sur un dessin ou un prototype... Cela risque toutefois de brider la créativité. D’ailleurs, d’un point de vue créatif, c’est parfois assez drôle car nous n’avons pas les mêmes références, sauf bien évidemment les références internationales, américaines... mais ce ne sont pas forcément les plus riches. Lorsque l’on travaille sur du visuel, la perception sera différente pour un Français et pour un Japonais. Le minéral pas exemple, évoquera pour les Français quelque chose de froid alors que pour les Japonais cela renverra vers l’idée de volcans, donc de quelque chose de chaud ! Il y a toute une culture de marque et de références communes à développer sans pour autant perdre la richesse des cultures. En ce qui concerne les salons, pour des raisons d’image, un stand d’une marque doit être reconnaissable et avoir les mêmes caractéristiques quel que soit le pays dans le monde. On est vraiment sur des systèmes mondiaux mais il est cependant impératif de laisser une place d’expression au pays, pour être au plus proche des consommateurs. Existe-il également des différences en termes de gestion de projet ? En France, j’ai pu remarquer qu’on commence souvent par voir les mauvais côtés d’une idée avant de pouvoir éventuellement se l’approprier. On aime en général partir sur une solution nouvelle et ce, même si on n’a pas mené celle déjà en cours jusqu’à son terme. On aime la page blanche ! Au Japon, on préfère constuire sur quelque chose qui existe déjà, qui a fait ses preuves et l’améliorer au fur et à mesure, jusqu’à la perfection. Cependant, le jour où il y a un

changement complet d’environnement, c’est plus difficile de repartir sur une page blanche, sur quelque chose de neuf. Comment parvenez-vous à faire travailler ensemble vos deux équipes ? A vrai dire les deux manières de travailler sont différentes mais complémentaires. Il y a beaucoup d’échanges entre mes deux équipes, notamment sur les meilleures pratiques. Nous n’avons pas encore abordé l’étape où nous travaillerons directement ensemble mais cela arrivera un jour !

www.renault.com www.nissan-global.com

Alliance nissan-Renault

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Pierre MatuszewskiLe management interculturel : un défi avantageux !

Pouvez-vous nous parler de votre fonction au sein de la Société Générale au Canada ?La Société Générale est présente depuis quarante ans au Canada à Toronto, Calgary et Montréal où se situe son siège social. Mon rôle en tant que Président est comparable à celui d’un chef d’orchestre. Je m’assure que la stratégie du groupe au Canada corresponde à celle adoptée en France, j’anime la direction commerciale et je suis garant de l’objectif commun à toutes les directions, à savoir la satisfaction clients.Vos équipes sont-elles multiculturelles ? L’ensemble des employés au Canada représente environ 180 personnes dont au moins un quart sont des immigrants récents, arrivés au Canada durant les cinq dernières années. Ces immigrants, souvent issus de la jeune génération française, ont trouvé au Québec une terre d’accueil et sont aujourd’hui parfaitement intégrés.Sans oublier leur origine, ils sont volontairement devenus des locaux et ont adopté le Canada dans leur cœur. C’est ce qui fait la différence avec un expatrié qui

vient chercher le meilleur du pays tout en restant attaché à sa mère patrie. Existe-t-il encore des différences interculturelles au sein de vos équipes ? Oui bien sûr, c’est là où il est extrêmement important de ne pas

confondre intégration et assimilation. Assimiler revient à perdre son identité. Au Canada j’ose croire que nous favorisons l’intégration des immigrés et en aucun cas leur assimilation. L’interculturalisme s’exprime aussi à travers la manière dont nous travaillons avec nos collègues dans le monde. C’est fascinant de voir comment les personnes travaillent différemment ! Les Français ont tendance à voir le verre à moitié vide et être assez pessimistes alors que les Américains prônent toujours la politique du « We can do it! ». Ce sont des clichés mais il y a une part de vérité. Quelles difficultés dans le domaine de la communication interculturelle avez-vous déjà rencontrées ?Sur le plan de la communication externe, je peux vous parler du domaine de la publicité. Au sein de la Banque d’Investissement à la Société Générale, la langue de travail officielle est l’anglais. J’ai cependant dû expliquer au service communication groupe en France, qu’il y a ici, au Québec, une sensibilité qui fait que l’on ne peut pas faire une publicité en anglais pour une banque française qui a

Pierre matuszewski


Au Canada, j’ose croire que nous favorisons l’intégration des immigrés et en aucun cas leur assimilation.

son siège social à Montréal. Pour ce qui est de la communication interne, j’évoquerais la sensibilité des personnes à certains sujets ou certaines situations qui varie selon les cultures. Le fait pour des personnes toutes canadiennes mais d’origines diverses, de travailler dans un espace restreint crée une proximité qui peut parfois rendre les relations interpersonnelles délicates. En effet, par réflexe on a tendance à mettre cela sur le dos de la diversité culturelle. Pour vous citer un exemple, une blague envoyée par email ne sera pas perçue de la même manière par toutes les cultures. Le rôle du Manager est ici de transmettre les valeurs de l’entreprise, qui ne sont peut-être pas les mêmes que celles des salariés du fait de leur culture. Le respect de ces valeurs collectives doit permettre à tout le monde de sentir son intégrité morale protégée et respectée.Quelles actions avez-vous entreprises pour mener à bien ce management interculturel ? Nous réalisons très régulièrement des formations d’éthique et comportementales, adaptées au monde du travail. Chaque année nous envoyons également à tous les salariés notre « code de l’employé » qui doit nous être retourné signé. Le bien-être de tous est pris très au sérieux et nous appliquons une tolérance zéro à tout écart de conduite. D’autre part, j’ai décidé de soutenir mes employés dans leur activité communautaire personnelle, en

les accompagnant grâce à un don d’argent et de temps afin qu’ils puissent s’investir dans une organisation ou association qu’ils soutiennent. J’ai ainsi une salariée d’origine indienne à Toronto qui s’investit beaucoup dans l’accueil des jeunes immigrés. Quels changements interculturels avez-vous remarqués ces dernières années ? La direction du groupe Société Générale au Canada avait toujours été occupée par des Fançais expatriés. Je suis le premier patron pays canadien.Il y a eu une réelle volonté de confier les rênes du pays à une personne locale. De la même manière, le patron pays des États-Unis est depuis 18 mois un Américain. Cela représente une véritable évolution

DécryptageINtéGRIté Et INtéGRAtION – UNE tOtALE REMISE EN QUEStION Et COMPRéhENSION DE SES MOtIVAtIONS

L’intégration est l’étape ultime du choc culturel ressenti par tout immigrant et expatrié. Après les étapes de lune de miel où tout est parfait dans le nouveau pays, puis d’enfer où, au contraire, tout est atroce, puis de l’adaptation, période où l’on travaille sur soi pour enfin réussir l’étape 4, celle de l’intégration.

L’intégration nécessite une prise de conscience de ses forces et de ses blocages éventuels, de ses valeurs, de ce que l’on peut apporter au pays ou à l’entreprise d’adoption, de ce que l’on est prêt à lâcher et à offrir. Ce n’est que suite à cette réflexion que l’on pourra avancer dans un projet d’expatriation, le mener à bien et travailler au sein de la diversité.

Cela nécessite de bien se connaître. Le Canada est un pays de mixité et de diver-sité par excellence, mais il n’est pas si facile d’y trouver sa place. Le stéréotype du Français hiérarchiquement supérieur est toujours présent dans certaines pro-vinces, il est important de démontrer que l’on saura s’intégrer et travailler en toute intelligence.

pour le groupe et a permis d’effacer la perception, parfois ressentie ici au Canada, des Français constituant un « bloc hiérarchique ». Désormais tout le monde peut envisager les mêmes possibilités d’évolution, que l’on soit des locaux, immigrés ou expatriés. Pour conclure, diriez-vous que l’interculturalisme soit un avantage ou une difficulté en entreprise ? C’est un défi avantageux ! Ce serait nier l’évidence de dire que ce n’est pas un défi et que cela ne change rien au sein d’une équipe. C’est faux. En revanche le mixage des idées et des cultures ne peut être que bénéfique à une société ouverte sur le monde.

www.sgcib.com

Président de la Société Générale au Canada, Pierre Matuszewski prône un management interculturel pro-actif visant l’intégration et la compréhension de ses équipes et excluant toute assimilation.

VOCABULAIRE■ Assurer, garantir, veiller surTo ensure

■ Publicité Advertising

■ TransmettreTo convey

■ Bien-êtreWell-being


Christophe GendronL’expertise de la négociation interculturelle

Pouvez-vous nous parler de votre fonction ?Je suis Responsable Produit des trains suburbains déployés en Espagne, au Chili, en Australie et en Allemagne chez Alstom. Depuis avril 2012, m’a aussi été confiée la responsabilité d’une offre de 600 trains pour l’Afrique du Sud. Ce projet doit être finalisé d’ici la fin de l’année. Cela représente encore aujourd’hui le focus fort de mes activités.Quelles différences interculturelles avez-vous pu identifier ?Concernant le projet pour l’Afrique du Sud sur lequel je travaille depuis quelques mois maintenant, j’ai pu effectivement remarquer certaines différences interculturelles. Pour travailler sur des projets structurants avec l’Afrique du Sud, il faut avoir un objectif commun à partager et une vision sur le long terme garantissant le développement de leur pays. Les Sud-Africains sont plus pragmatiques que les Français, qui sont eux plus théoriques. Ils sont également plus flexibles dans l’application des règles et vont chercher, lors d’une situation conflictuelle, davantage le consensus, alors que les Français seront plus dans la confrontation.La notion d’Ubuntu fondée sur l’éthique

du solidarisme (en opposition à l’individualisme) et reposant sur la relation avec l’autre est fondamentale dans une relation d’affaires en Afrique du Sud. Il faut prendre le temps de parler avec ses interlocuteurs et de mieux les connaître avant d’entrer dans une relation de travail. Il peut être utile par exemple d’avoir un intérêt et des connaissances dans le sport, comme le cricket ou encore le rugby.L’Afrique du Sud est souvent appelée la « nation arc-en-ciel » en référence à la diversité de la population.L’appel d’offre sur lequel je travaille m’a également interpellé. Leurs critères d’évaluation étaient non seulement portés sur le nombre de personnes allant être impliquées dans la réalisation du projet, mais aussi sur des critères tels que la couleur de peau (blanche ou noire), l’âge (jeune ou senior) ou

christophe Gendron

encore le genre (homme ou femme). Ces critères sont issus de la politique du « Black Economic Empowerment » mise en place en Afrique du Sud suite aux conséquences de l’Apartheid. Le BEE désigne la discrimination positive instaurée dans les entreprises en 2000 pour favoriser la majorité noire, longtemps sous-scolarisée et exclue des emplois de cadres.Pour illustrer l’interculturel, je pourrais également vous parler d’une discussion avec un partenaire anglais basé en Norvège, à l’occasion de la réalisation d’un projet de contrôle du trafic aérien pour l’OTAN. Ce chef de projet avait été étonné de constater que lorsqu’il demandait une tâche à un de ses collègues norvégiens, celui-ci s’exécutait immédiatement et allait droit au but. Un Français quant à lui, ne donnait que rarement suite à la demande sauf s’il s’était engagé formellement à le faire. Dans ce cas, il réalisait son travail avec professionnalisme et dans les temps mais n’allait pas directement vers la solution attendue. En effet, le Français

mène diverses investigations autour de la demande, peut-être par curiosité, et zigzague jusqu’à l’objectif final. Pour un Norvégien ou un Allemand, c’est toujours : straight to the point ! Mon partenaire avait alors la perception que nous perdions du temps à investiguer d’autres solutions même si nous respections nos deadlines.Sur les dernières années, quels changements ou évolutions interculturels avez-vous pu identifier ?En termes de management, le fait d’être positionné sur un organigramme et d’avoir un titre n’est aujourd’hui plus suffisant pour piloter et être reconnu par son équipe. Il faut connaitre la dynamique des équipes, avoir une crédibilité dans son rôle et avoir un management par influence adapté à chaque contexte spécifique.Quel a été votre plus gros challenge interculturel ? C’était à l’époque où j’étais Responsable de la coopération logistique entre la France et Taïwan pour des frégates de type Lafayette. Nous échangions des informations et du retour d’expérience dans les domaines de l’exploitation opérationnelle et de la maintenance de ces bâtiments. Lors des échanges sur la documentation de maintenance, j’ai pu constater que les documents d’entretien n’étaient pas exploités du côté de la Marine française, en raison de l’expertise métier des équipes. Alors que côté taïwanais, ils s’appuyaient énormément sur ces documents pour les opérations de maintenance et ils ont de ce fait identifié de nombreuses erreurs dans les listes relatives aux pièces de maintenance préventive à échanger.Cela s’explique par une gestion des carrières complètement différente. En France, quand on est dans une filière, on y reste la plupart du temps toute sa carrière et on développe ainsi une expertise et une culture métier. À Taïwan, on peut passer très rapidement d’une fonction à l’autre et d’un système d’armes à un autre. La « capitalisation » sur le métier n’est pas autant marquée. Lorsque l’on travaille pour la France, le plus important est de former et d’informer directement les individus. Lorsque l’on travaille pour Taïwan, il ne faut pas négliger la qualité des supports transmis sur lesquels ils s’appuient.

Quels conseils pourriez-vous donner en management interculturel ? Ce serait prétentieux de donner des conseils dans ce domaine, mais la toute première étape consiste selon moi, en une prise de conscience des différences culturelles. Il s’agit de prendre le temps nécessaire pour réaliser qu’elles existent. La deuxième étape est la mise en place d’une écoute active et d’un dialogue ouvert et respectueux pour que chacun puisse librement parler de ses expériences et de ses ressentis. Une fois que cette prise de conscience est réelle, il faut ensuite favoriser le travail en équipe, l’innovation et la performance, sur la base de ces différences tout en soutenant l’épanouissement de chacun. C’est un long cheminement qui demande de l’investissement et de l’ouverture au sein d’une équipe et dont chaque étape citée précédemment est indispensable.

DécryptageNéGOCIER ENtRE LES CULtURES – LE MANAGER COACh

■ Écoute, apprentissage et compréhension du fonctionnement de l’autre par-delà les stéréotypes et ses croyances… telles sont les clés d’une bonne négocia-tion interculturelle. C’est ce qui fera toute la différence entre un expert rompu à la négociation et un négociateur ouvert à d’autres perspectives.

■ Prendre en compte les différences et les attentes de l’autre, même, et surtout, lorsqu’elles nous surprennent, permettent d’ouvrir le champ des possibles, et donc, d’autres opportunités.

■ Laisser l’espace au dialogue constructif grâce à l’ouverture d’esprit et à la curio-sité amènera donc à plus de résultat qu’une méthodologie unique.

Pour un Norvégien ou un Allemand c’est toujours : straight to the point!

Responsable Produit chez Alstom, Christophe Gendron témoigne de son implication et de son expertise pour les relations interculturelles.

VOCABULAIRE■ un appel d’offreAn invitation to tender

■ Donner suite àTo pursue

■ FormerTo train

■ négligerTo neglect


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Libre à chacun de travailler la nuit s’il préfère ! Pour certains cela paraissait trop permissif.

pays. Aux États-Unis, ce phénomène de ghettoïsation est d’ailleurs très présent. Cela se constate notamment à travers le taux de chômage des Hispaniques qui est beaucoup plus élevé car ils n’ont pas le même accès à l’emploi et à l’éducation que les personnes originaires du pays.Avez-vous déjà été expatrié ?Non, en revanche beaucoup de nos clients sont en Europe et en Asie. Je dois donc m’adapter à des cultures très différentes. Ce qui est d’ailleurs primordial dans mon activité. Récemment, je suis allé en Géorgie pour un rendez-vous d’affaires avec les membres du ministère de l’Intérieur et du Conseil National de Sécurité. J’ai dû y faire une démonstration étonnante... Pour vous expliquer le contexte, ces personnes étaient très intéressées par la technologie avancée que je leur proposais mais considéraient qu’elles n’en avaient pas l’utilité au sein de leur pays, en raison d’une criminalité pédopornographique sur internet inexistante. Je leur ai alors montré en direct (via un système de surveillance capable d’identifier les fichiers échangés et les adresses IP),

qu’il y avait dans le pays, à ce moment là, 12 900 personnes en train de télécharger des fichiers illégaux. Ils n’en revenaient malheureusement pas.Envisageriez-vous chez BlueBear de recruter de nouveau à l’étranger ?Oui tout à fait, d’autant plus que nous avons des clients situés à l’étranger. Dans ce cas, la personne recrutée viendrait s’installer au Canada.

DécryptageCOMPRENDRE LES MANIèRES DE FONCtIONNER Et CONStRUIRE SUR LES FORCES DE ChACUN

Chacun agit selon ses normes, qui seront différentes selon les valeurs et les pays. Ainsi travailler tard sera pour certains une preuve de motivation, quand ce sera pour d’autres un manque d’organisation. Se livrer sur sa vie privée sera difficile pour ceux privilégiant la séparation entre la vie professionnelle et la vie familiale, et cette réserve sera vécue comme un obstacle à la création de la relation par d’autres. Comment respecter ces valeurs, comprendre ces attitudes et construire sur les différences en respectant chacun ? C’est tout l’art du Manager intercultu-rel qui privilégie la communication et la formation pour aider à l’intégration. La compréhension des systèmes de référence des uns et des autres est la clé de la performance multiculturelle. Les opportunités d’évolution basées sur les expé-riences de chacun seront alors exponentielles.

Inversement, travailler avec des collaborateurs situés à l’étranger n’est pas exclu non plus. Nous en avons déjà fait l’expérience, qui s’est avérée être très positive, avec notre collaborateur d’origine chinoise. Il avait réussi à me convaincre de rentrer 6 mois en Chine et donc de travailler à distance. Cela a été extrêmement bénéfique pour notre entreprise ! Nos clients étaient ébahis car toutes les maintenances demandées étaient toujours terminées dès le lendemain en raison du décalage horaire. Avoir des collaborateurs situés sur plusieurs fuseaux horaires peut être un gros avantage pour l’entreprise. Quand certains ont terminé leur journée d’autres peuvent prendre le relais et commencer à tester ce qui a été fait sur l’autre fuseau horaire.

www.bb-les.ca

Antoine NormandManager interculturel pour des clients multiculturels

Quelle est votre activité aujourd’hui ?Après avoir vendu mon ancienne entreprise, j’ai racheté une technologie permettant la reconnaissance visuelle d’images, nous avons alors développé pour les services de police des outils criminalistiques qui automatisent et facilitent le bon traitement des affaires de pédopornographie devant les tribunaux. J’ai également ré-ouvert une laiterie de proximité au Québec, service qui n’existait plus depuis 80 ans ! Il y avait une forte demande de produits locaux et bio, nous nous sommes alors lancés sur ce marché ! Cela fonctionne incroyablement bien, dès la première année d’exploitation nous faisions les prévisions financières de la 3ème année et l’année 3 celle de la 5ème année...Lors de votre carrière professionnelle vous avez été amené à gérer des équipes multiculturelles, quelles difficultés avez-vous rencontrées ?Vous savez l’intégration est toujours question de culture et d’environnement. Quelle que soit la difficulté rencontrée, elle est très souvent liée à des problèmes de communication interculturelle. Les horaires de travail par exemple, sont sans

technologie qui nous permet aujourd’hui d’être leader dans notre domaine. Pour citer un autre avantage, j’évoquerais les différentes approches de management. J’ai un ami français, de Lyon, qui nous a fait découvrir un système de gestion de projets à l’européenne (beaucoup plus collaborative), différente de la nôtre qui est semblable à la méthode américaine. Selon vous quelles sont les problématiques interculturelles les plus risquées au Canada ?Ce sont les phénomènes de ghettoïsation. Il faut que toutes les personnes issues de cultures différentes se sentent intégrées et ne forment pas une communauté culturelle à part. La communication interculturelle est ici la clé. Légiférer sur le sujet, comme c’est le cas en France, n’est selon moi pas la bonne solution. C’est prendre le risque de braquer les individus les uns contre les autres. Investir dans l’immigration et l’intégration est en revanche beaucoup plus intéressant. Il est primordial d’expliquer aux expatriés le fonctionnement d’un

Antoine normand

VOCABULAIRE■ Affronter, rencontrerTo encounter

■ Taux de chômageunemployment rate

■ Fuseaux horairesTime zones

■ Prendre le relaisTo take over

PDG de l’entreprise canadienne BlueBear, président du CJD Québec, entrepreneur en série, Antoine Normand est un homme d’affaires et d’expériences...multiculturelles.

importance à partir du moment où le travail est fait et que le collaborateur est présent aux réunions d’équipe. Libre à chacun de travailler la nuit s’il préfère ! Pour certains cela paraissait trop permissif. Autre exemple, en Inde et au Pakistan, la culture du travail pousse énormément les salariés à performer. Une performance poussée à l’extrême qui a déjà créé des tensions au sein des équipes. Un collaborateur chinois aura quant à lui plus de difficultés à se livrer sur le plan personnel. Il sera alors moins évident de créer une relation.A l’inverse quels avantages avez-vous tirés de vos équipes multiculturelles ?Tout d’abord, l’expertise ! Par exemple, un de nos collaborateurs est d’origine chinoise, son expertise nous a permis de développer une technologie que l’on exporte aujourd’hui partout dans le monde et qui est supérieure à celle de géants tels que Google, Microsoft, Apple... C’est cette


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DécryptageLE POIDS DE L’éDUCAtION

L’éducation et les normes sociales sont deux des éléments clé qui détermineront les valeurs d’un individu. Ce qui est important voire vital pour l’un sera sans conséquences pour l’autre. Il est donc nécessaire pour le manager interculturel de s’adapter à chacun, et de gérer au cas par cas. Trouver une solution qui satis-fera 22 personnes de 17 nationalités différentes est mission impossible. L’intelli-gence culturelle consiste à s’en rendre compte, à l’accepter et à créer un climat de confiance mutuelle, de communication claire et de travail en commun per-mettant l’atteinte des objectifs dans le respect de l’individu.

C’est ce que l’on peut appeler la reconnaissance et l’utilisation des forces in-dividuelles au service du collectif. Cette identification et utilisation des talents locaux sera source d’innovation et de capitalisation du potentiel.

Emmanuel Parisot L’interculturel, une conséquence de la mondialisation

Dans quels pays étrangers avez-vous habité ? La liste est longue ! Je pourrais vous citer les États-Unis, l’Afrique du Sud, le Brésil, l’Allemagne, les Canaries, la Tunisie, le Canada, Malte, la Chine ou encore les Baléares...En tant qu’expatrié dans ces différents pays, quelles différences interculturelles avez-vous pu remarquer ?Il y a autant de différences que de pays... Tout d’abord il est primordial de comprendre que les différences interculturelles sont une conséquence de l’éducation et non pas une cause. Elles sont complètement liées à l’éducation que la société donne à ses enfants. En ce qui concerne l’éducation à la française, elle est assez généraliste et axée sur la « culture du moyen ». Cela signifie que l’on va essayer d’amener tout le monde à un assez bon niveau d’éducation. À l’inverse, l’éducation à l’américaine est plutôt dans une « culture élitiste » où l’on cherchera à amener les potentiels talents à être les meilleurs. L’approche intellectuelle et culturelle qu’auront ces enfants devenus adultes, dans leur vie

professionnelle, sera forcément liée à l’éducation reçue. Pour répondre à votre question et ne citer qu’une différence, j’évoquerais la relation à la hiérarchie et l’appréhension de l’échelle sociale et hiérarchique. Absolument toutes les cultures en ont une perception différente. Pouvez-vous nous parler du « Français » et de « l’Américain », professionnellement parlant ?De manière très générale, les Américains sont normatifs et procéduriers. Cela leur permet notamment d’être extrêmement performants dans le domaine commercial. Les Latins quant à eux privilégient le « système D ». Ils vont ainsi mettre en place un « système » leur permettant de résoudre une problématique et, parallèlement,

emmanuel Parisot

mettre en place une procédure axée sur l’expérimentation de ce « système D ». Ce n’est d’ailleurs pas anodin si les Français excellent en matière de Recherches et Développement !Quel a été votre plus gros challenge interculturel et comment l’avez-vous managé ?Gérer une équipe de 22 personnes de 17 nationalités différentes et 32 langues parlées... En termes de management, c’est impossible de fixer des règles adaptées et qui conviennent à tout le monde. J’ai donc dû individualiser le management et faire du cas par cas pour tous les sujets. Les horaires de travail, par exemple, ont été source de malentendus. En France, rester après 18h est une preuve de motivation, aux États-Unis cela signifie que la journée n’a pas été suffisamment productive !Quelle est la plus grande force d’une équipe multiculturelle ? Il s’agit des compétences multiculturelles. Cependant, pour pouvoir utiliser à bon escient toutes les compétences

Pour utiliser à bon escient toutes les compétences interculturelles de son équipe, il n’y a qu’une seule solution : l’optimisation.

interculturelles de son équipe, il n’y a qu’une seule solution : l’optimisation. Personne ne peut être une rock star et comptable en même temps ! Je m’explique... Pour gérer une équipe aussi multiculturelle, la seule solution est d’optimiser les compétences culturelles, éducationnelles et sociales par rapport à l’objectif de chacune des Business Unit. Et ce, de façon à obtenir un résultat le plus rapidement possible et le plus en adéquation avec la demande du marché. En clair, l’optimisation des compétences interculturelles au sein d’une équipe est le fait de pouvoir surfer sur les valeurs ajoutées de chaque nationalité. L’intérêt est ici de les faire travailler ensemble et non pas de pointer les différences du doigt. Attention, je rappelle là encore que nous sommes bien évidemment dans de très grandes généralités. Avez-vous des anecdotes interculturelles à nous raconter ? Oui bien sûr. Je peux vous parler du jour où je donnais une conférence en Tunisie en 4 langues et de manière simultanée. A la sortie de la conférence un petit garçon m’interpelle et me dit : « Toi aussi tu es pauvre ? », étonné, je lui demande la raison de sa question et il me répond : « Parce que tu parles 4 langues ». Dans la culture arabe, si vous parlez plusieurs langues étrangères cela signifie que vous en avez besoin pour travailler, et donc a fortiori que vous êtes pauvre. Dans la culture occidentale, cela signifie à l’inverse que la personne est riche car plus éduquée que la moyenne, qui ne parle qu’une seule langue étrangère.

Sur les dernières années, quels changements ou évolution interculturels avez-vous pu remarquer sur le plan professionnel ?L’interculturel est un processus qui est en marche depuis de nombreuses années. Nous retrouvons et nous retrouverons de plus en plus de nationalités différentes au sein d’une même équipe. La question est aujourd’hui de savoir comment s’adapter pour pouvoir gérer ce management interculturel. J’ai été acteur d’une situation interculturelle qui reflète ce que pourraient devenir les relations d’affaires dans plusieurs dizaines d’années. J’étais à Madrid en dîner d’affaires avec des confrères espagnols, italiens et allemands. Le serveur était surpris d’entendre que nous parlions tous en notre langue maternelle, et que nous nous répondions donc les uns les autres en une langue différente, sans aucun problème de compréhension !

Après 22 années de vie privée et professionnelle passées aux quatre coins de la planète, pour Emmanuel Parisot il n’existe pas de difficultés interculturelles mais seulement des « situations nouvelles ».

VOCABULAIRE■ convenir àTo suit

■ étonnéAstonished

■ Dans plusieurs dizaines d’années in the decades to come

■ Langue maternellenative language

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DécryptageIMMIGRANtS AU CANADA - DES DIFFICULtéS à SE FAIRE ENtENDRE Et à SE VENDRE

Les immigrants et expatriés connaissent le travail personnel nécessaire à l’in-tégration – identification de ses forces et faiblesses, « vente » de ses compé-tences, lâcher prise de quelques croyances, valeurs et souhaits. Il est également important de prendre en compte les croyances des potentiels employeurs ca-nadiens, parfois frileux à l’idée d’embaucher quelqu’un de différent, de non canadien. Il s’agira de s’investir encore plus dans la vie locale, d’utiliser ses réseaux et sa communauté, de redoubler d’effort, et tout cela demandera alors une énergie redoublée. L’intégration au Canada n’est pas aussi simple qu’il n’y parait, mais les efforts n’en seront que plus récompensés à la signature de votre premier contrat.

Annie Dell & Valérie SniadochRDéE Ontario, le réseau de l’employabilité francophone

Pouvez-vous nous présenter le RDéE ? Le Réseau de Développement Économique et d’Employabilité est un organisme au service des communautés francophones de l’Ontario au Canada. Il est présent dans toutes les provinces et tous les territoires du Nord Ouest par le biais des RDÉE provinciaux ou territoriaux qui forment le réseau national.Pouvez-vous nous parler de vos fonctions respectives ?Annie Dell - Je suis d’origine française et habite au Canada depuis 1978. Au sein du RDÉE j’accompagne le développement économique de la communauté francophone et immigrante.Valérie Sniadoch - Je suis au RDÉE depuis janvier 2013 et établie au Canada depuis 2 ans après avoir passé plusieurs années en Europe et aux États-Unis. Je travaille principalement dans le secteur de l’employabilité qui couvre plusieurs programmes et vise à accompagner les nouveaux immigrants francophones.

Quel est votre principal challenge interculturel ?Les écarts interculturels ressentis par les immigrants au Canada sont un challenge pour nous aujourd’hui. Un immigrant n’est pas un expatrié et doit donc gérer son intégration à 100%. C’est notamment une des raisons pour lesquelles les immigrants se tournent de plus en plus vers des organismes à but non lucratif tels que les RDÉE. Il est aujourd’hui difficile pour des immigrés au Canada de s’intégrer, professionnellement parlant. Nous constatons malheureusement une frilosité des entreprises à embaucher un immigrant. C’est important de le souligner car ce n’est pas la situation qui est relayée dans les médias aujourd’hui, que ce soit en France ou à l’étranger. Le manque « d’expérience canadienne » peut parfois être un frein à l’embauche d’un immigrant. L’expérience canadienne signifie un diplôme canadien, une expérience professionnelle au Canada, et/ou la certitude pour l’entreprise que le nouvel embauché étranger saura s’intégrer à un

VOCABULAIRE■ écarts interculturelsculture gap

■ organismes à but non lucratifnon-profit-making organizations

■ souligner, insister surTo emphasise

■ De plus en plus connumore and more well-known

mode de travail différent. L’immigration est un projet de vie, lorsque ce projet ne peut aboutir c’est très difficile pour la personne immigrée de l’accepter, de le comprendre et de rebondir sur un autre projet. De par notre action, nous sensibilisons les entreprises canadiennes et tâchons de leur prouver qu’employer des immigrés peut être source de succès, grâce à des ressources et compétences issues de la diversité, et non pas exclusivement locales.Quelle est la politique adoptée par le gouvernement canadien en matière de visa ? Le gouvernement canadien s’oriente vers une politique d’immigration économique. Une déclaration d’intérêts réciproques pour l’employeur et le futur immigrant a ainsi été établie. Depuis 2010, nous essayons de

participer à cette politique en étant présents à des évènements tels que Destination Canada par exemple. Dans cette optique, nous travaillons également avec les services gouvernementaux afin de faciliter l’accès à des offres d’emplois qualifiés. Cela étant, notre mission principale reste d’augmenter l’immigration francophone en Ontario.Quelles actions menez-vous pour relever ces challenges ? Nous accompagnons individuellement les immigrants dès leur arrivée et leur proposons des services de lecture et de réécriture de leur CV, de préparation à l’embauche, un suivi régulier ou encore des ateliers d’intégration où nous leur expliquons les rouages de l’entreprise au Canada, les astuces de communication... Nous pouvons également les aiguiller vers les institutions et organismes professionnels adaptés à leur projet de carrière. Quelle est votre plus grande réussite ? L’aboutissement de notre action en tant qu’intermédiaire entre les personnes immigrées et les entreprises. C’est à dire, l’embauche de personnes sur des postes répondant à leurs qualifications dans des entreprises canadiennes. En 2012, 430 personnes ont été embauchées au Canada en provenance de pays francophones.Comment envisagez-vous les prochaines années ?Nous sommes confiants car le RDÉE est de plus en plus connu auprès des immigrants et des entreprises locales. Nous avons un personnel très compétent et passionné par sa mission. L’équipe est composée de personnes provenant de différentes cultures, ce qui nous permet de comprendre et partager notre vécu et nos expériences avec les personnes que nous accompagnons. Nous avons également construit un discours fiable et crédible afin que les entreprises canadiennes nous entendent et acceptent les « prises de risques ». Aujourd’hui, notre souhait est de renforcer notre action sur le plan de l’adaptation et de l’emploi des immigrés et de leur faire bénéficier de toujours plus d’opportunités auprès des entreprises et cabinets de recrutement. Pour cela, nous approfondissons au quotidien les relations de confiance établies avec nos partenaires et organismes canadiens spécialistes de la diversité.

www.rdee-ont.ca

Nous constatons malheureu-sement une frilosité des entreprises à embaucher un immigrant.

Annie Dell, Directrice régionale et Valérie Sniadoch, conseillère aux Ressources Humaines du RDÉE Ontario témoignent des difficultés interculturelles rencontrées par les immigrants français souhaitant s’établir au Canada.

Annie Dell

Valérie sniadoch



Anaïs DurandLorsque marketing opérationnel rime avec équipes multiculturelles

Pouvez-vous nous parler de votre parcours professionnel ? Je suis issue d’une formation en marketing opérationnel et marketing international. J’ai commencé ma carrière dans le groupe Richemont, chez Lancel puis Alfred Dunhill dans le département export. J’ai ensuite eu l’opportunité de partir à Barcelone, au siège européen du Groupe Swarovski, où j’ai alors occupé la fonction de Responsable Marketing Opérationnel Europe pendant trois ans. Récemment j’ai saisi l’opportunité d’intégrer le groupe Pronovias en tant que Directrice Marketing.Au cours de vos diverses expériences avez-vous eu à gérer des équipes multiculturelles ?Absolument ! Depuis le début de ma carrière, je suis orientée sur l’international et donc la gestion d’équipes multiculturelles. Mon expérience chez Swarovski a été la plus probante puisque je gérais de manière transversale uneéquipe internationale. Dix nationalités différentes étaient représentées au sein du siège européen à Barcelone. C’était

vraiment l’auberge espagnole ! Il a fallu coordonner cette équipe avec celle du siège mondial situé à Zurich où l’aspect multiculturel est encore plus présent. Au-delà de cette gestion multiculturelle interne au groupe, il y avait également une dimension interculturelle externe importante puisque j’intervenais directement auprès de « locaux », sur neuf marchés différents à savoir l’Italie, la France, l’Espagne, l’Allemagne, le Royaume-Uni, la Suisse, le Bénélux, l’Autriche et la Grèce.Quelle différences interculturelles avez-vous pu identifier ?Quelle que soit la culture appréhendée il y a une approche différente du travail, de la communication ou encore de la gestion des conflits. À l’échelle européenne, la proximité

géographique a toutefois tendance à lisser ces différences et les rendre moins visibles, ce qui ne signifie pas pour autant qu’elles n’existent pas ! Le rapport au temps, par exemple, est très différent pour un Allemand et un Italien. Un Allemand respectera toujours une deadline quoi qu’il arrive. Le respect du planning est sa priorité. L’Italien quant à lui ne sera pas pressé par le temps et préfèrera rendre un projet en retard mais parfaitement abouti. Les priorités ne sont pas les mêmes. La manière de communiquer peut révéler également des différences interculturelles. Lors d’une réunion téléphonique par exemple, un Français débutera toujours la conversation par un quart d’heure de cordialités où l’on « brise la glace » (Comment vas-tu ? Comment se sont passées tes vacances ? etc). Un Anglais ou un Allemand aborderont directement l’objet de l’appel et une fois leur réponse obtenue ouvriront la conversation sur

Française expatriée à Barcelone depuis trois ans, Anaïs Durand est aujourd’hui à la tête de la Direction Marketing du groupe Pronovias. Convaincue de la valeur ajoutée d’une équipe multiculturelle, elle nous apporte son témoignage en tant que Manager de la diversité.

DécryptagetRAVAILLER ENSEMBLE Et PRéFéRENCES CULtURELLES à L’œUVRE

Une des grandes surprises est la découverte des préférences culturelles, telles le rapport au temps et les conventions de communication. La difficulté liée sera de ne pas interpréter ces comportements en fonction de ses propres références mais d’en identifier et d’en comprendre le fonctionnement, et les challenges. Comment se comporter avec une équipe donnant la priorité aux deadlines plu-tôt qu’au contenu, ou vice versa ? Quelle sera notre valeur ajoutée si l’on a des valeurs et comportements différents de ceux du reste de l’équipe ? Les envisager comme des forces supplémentaires fera l’atout du groupe entier.

d’éventuelles cordialités. Cela peut parfois créer des petites incompréhensions ! À l’échelle mondiale, les différences interculturelles sont plus visibles et plus importantes. Cela se ressent notamment dans nos campagnes marketing, systématiquement adaptées à la culture des consommateurs. Les affiches de publicité au Moyen-Orient par exemple présenteront toujours des femmes couvertes.Compte tenu de ces différences, le management d’une équipe interculturelle a-t-il été pour vous une difficulté ou un avantage ? Sans aucune hésitation un avantage ! Particulièrement dans une entreprise qui doit s’adresser à des marchés différents et communiquer en masse. Cela nous munit d’approches et d’idées créatives extraordinaires car nourries de l’expérience et de la culture de chacun.Sur les dernières années, quels changements ou évolutions interculturels avez-vous pu remarquer ? Je dirais l’ouverture interculturelle. Déjà présente au sein des entreprises depuis plusieurs années en raison de la mondialisation, elle s’est réellement accentuée avec la crise économique. Les entreprises qui avaient tendance à être casanières et travailler davantage le marché local ont maintenant la nécessité de s’ouvrir à l’extérieur. Tel est le cas en Espagne où beaucoup d’Espagnols s’expatrient car il y est difficile de trouver un emploi aujourd’hui. Ces expatriations en série ont

engendré également un changement sur le plan linguistique puisque les Espagnols ne maîtrisant d’ordinaire que rarement une langue étrangère, doivent désormais élargir leurs compétences linguistiques pour pouvoir travailler à l’étranger. La crise économique et les moyens de communication qui nous sont offerts aujourd’hui ont entrainé un véritable décloisonnement des pays. Depuis Barcelone, je travaillais en moyenne avec quatre pays différents par jour et voyageais un bon 70% de mon temps. Comment envisagez-vous votre avenir professionnel ? Interculturel ! Mon prochain challenge est le management d’une équipe de 20 personnes chez Pronovias. J’espère d’ailleurs dans les années à venir pouvoir agrandir l’équipe et la rendre encore plus multiculturelle pour une ouverture humaine et une créativité maximales.

www.pronovias.fr

Les entreprises qui avaient tendance à être casanières et travailler davantage le marché local ont maintenant la nécessité de s’ouvrir à l’extérieur.

Anaïs Durand

VOCABULAIRE■ LisserTo smooth out

■ ouverture interculturelleintercultural awareness

■ Langue étrangèreForeign language

■ Travailler à l’étrangerTo work abroad


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autre vision mais également réfléchir à une autre façon de faire. S’il sait s’adapter aux valeurs et préférences culturelles d’un pays, il sera en mesure d’identifier les façons de gérer et de récompenser une équipe par exemple. Le leader américain saura oublier ses préférences « individualistes » et récompenser toute une équipe brésilienne pour le travail fourni, plutôt que de récompenser uniquement le meilleur vendeur. S’il avait reconnu une seule personne, il est très probable que les résultats de l’équipe s’en soient ressentis négativement, la seule personne récompensée ne souhaitant pas revivre une expérience qui l’aurait mise à part, et aucun membre de l’équipe ne rêvant de prendre sa place, chacun aurait œuvré vers une performance moindre.Le leader global emmène ses collaborateurs vers une meilleure performance, il adapte son comportement pour accompagner le changement, il sait faire passer des messages compréhensibles par tous, quitte à traiter au cas par cas.Il emmène les organisations par la communication de sa vision et d’objectifs clairs. Il communique de la manière dont les collaborateurs et collègues comprennent, quitte à inventer de nouvelles règles du jeu, un nouveau langage. Toutes ces différences de valeurs, d’éducation, de préférences culturelles

liées à la gestion du temps, à l’importance accordée au respect de la hiérarchie, ou à l’évitement de l’incertitude par exemple, sont de multiples facteurs pouvant être des obstacles à la performance interculturelle. Par contre, lorsque celles-ci sont connues, reconnues, identifiées, mesurées et utilisées, ce sont de véritables atouts qui permettront de multiplier les possibilités de réussite. Pensons au « Think Global and Act local » anglo-saxon – Penser globalement et agir localement. Le Manager identifie les différences en jeu et à l’œuvre, il est conscient des cultures et des valeurs, il établit des connections, s’adapte aux réalités locales et sait se servir des différences, il fait émerger de nouvelles compétences et grandir ses équipes.De plus, le management interculturel est, plus que tout autre, lié à la notion de contexte. Chaque contexte étant spécifique, il requiert la mise en œuvre de leviers particuliers. Le rôle du leader global sera alors de réagir rapidement en utilisant les forces diverses qu’il aura identifiées et qu’il gardera à disposition, tout en adaptant son style de management, sa communication et sa gestion des ressources à l’objectif à atteindre. Il devra ainsi accompagner l’évolution des potentiels en veillant aux obstacles et aux freins à l’œuvre.Enfin, le leader global sera un manager-coach capable d’accompagner ses équipes dans le déploiement de leurs compétences et de leur potentiel, donnant

la vision et laissant l’espace nécessaire à l’expérimentation et l’apprentissage. Le leader global aura l’empathie et l’ouverture d’esprit nécessaires aux prises de conscience conduisant à la performance et au changement durable.Pour synthétiser notre réflexion, nous pouvons nous appuyer sur 3 éléments clés à un management interculturel efficace et à un leadership global performant : 1/ la vision : le leader global a un point de vue personnel, il sait le défendre grâce à des compétences de communication et un fort impact perçus par tous. Il sait partager sa vision et poser les objectifs permettant de l’atteindre. 2/ la curiosité et l’empathie : le leader global veut toujours en savoir plus, pourquoi, dans quel but et comment. Il veut en savoir plus sur lui-même et sur les autres, il sait que les différences sont là, bien présentes, mais il les reconnait et agit en fonction, il les utilise à bon escient, il sait s’en servir. Il est ouvert à de nouvelles perspectives, de nouvelles pensées, de nouvelles attitudes. Il capitalise et mutualise. Il apprend et il partage. 3/ l’action : le leader global tend vers l’action, il prend des risques, il fait avancer ses équipes et les organisations. Ainsi le management interculturel, qui pourrait être source de mécontentement, de sentiment d’injustice, d’incompréhension et de conflits quotidiens, pourra se muer en opportunités de plus grande performance, d’apprentissage et d’expérience, de travail collaboratif et de succès.Adam Kahane, dans son ouvrage « Solving tough problems », démontre notre capacité à gérer les conflits, en évoluant d’une pensée « unique » à une ouverture d’esprit et à une confrontation des différences. Cette confrontation positive de divers points de vue a amené bien des organisations à évoluer, à grandir et à trouver d’autres forces... nous le pouvons tous.ChristiNe baudot

Les compétences du Global LeaderPratiques de management interculturel

Nombreux Managers sont aujourd’hui confrontés à de multiples problématiques liées à leurs rôles

et actions sur l’international. En charge d’équipes diverses localisées sur différents continents, ils travaillent virtuellement, managent des collaborateurs de différentes cultures nationales et organisationnelles, mènent des projets sur plusieurs pays ou s’expatrient régulièrement. Ces hommes et femmes apparaissent comme de vrais chefs d’orchestre dont la plus-value n’est plus une expertise technique mais une incroyable capacité d’adaptation.

En 2011 le DDI (Development Dimensions International), un organisme canadien spécialisé dans le leadership et le développement des compétences, a lancé une étude portant sur les compétences indispensables à un leader global de 2013. Des entreprises de plus de 30 pays ont participé à l’enquête. Les résultats ont montré des différences entre les pays, de grandes tendances se sont dessinées et 5 compétences ont pu être identifiées, répondant à un besoin général :1/ Savoir conduire et gérer le changement.2/ Coacher ses équipes et les aider à se développer.3/ Identifier et développer les talents et potentiels de demain.4/ Encourager la créativité et l’innovation.5/ Mettre en place les stratégies

organisationnelles et accompagner l’implication des collaborateurs.

Ces compétences clés sont en lien avec la compréhension des facteurs interculturels nécessaires aux remises en question, adaptations, capacités de jouer avec les perspectives et les possibilités, ainsi que la maîtrise de l’innovation, indiqués par les Managers interviewés dans les pages précédentes. Nous allons donc aisément retrouver les éléments identifiés par l’étude de DDI dans les observations ci-dessous.En effet, le rôle du global leader ne correspond pas à un descriptif de poste en soi, mais au domaine du savoir-être et de l’intelligence culturelle.

Le leader global se connait, il a identifié ses valeurs, celles qu’il peut négocier et celles sur lesquelles il sera ferme, il comprend son comportement, ce qui le motive et le freine, ce qui le bloque et quelles sont les forces sur lesquelles il peut s’appuyer. Il sait que ce sont ces valeurs qui définissent un comportement et qu’il ne doit pas interpréter une attitude par rapport à ses propres références, mais qu’au contraire, il devra s’adapter au système de références de l’autre. Il sait prendre du recul et s’ajuster.Prenons par exemple un Manager japonais « jugé » sur son charisme avec des normes nord-américaines... Il est fort à parier que l’attitude de ce Manager paraîtra totalement inappropriée car trop en retrait, voire passive et sans aucune assertivité, alors qu’au contraire, il sera au Japon considéré comme un leader absolu celui qui montrera humilité et discrétion.Dans le même esprit, l’adaptation et la compréhension des valeurs et motivations d’autres cultures facilitera la mise en place et la gestion des phases de talent management telles que le recrutement, la politique de rémunération et d’incentives, les phases de gestion de projet, etc...Lorsqu’il est conscient des stéréotypes véhiculés par sa culture, de l’importance donnée à telle ou telle compétence, au diplôme ou à tout autre élément qu’il jugera primordial quand celui-ci sera ignoré par le voisin « étranger », le leader global saura non seulement se projeter dans une

éclairage interculturel

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Nous sommes une entreprise d’ingénierie pédagogique spécialisée dans les formations linguistiques et interculturelles.

L’entreprise a été créée en 1992 suite à d’importants travaux de recherche sur la structuration des systèmes de valeurs. Notre première mission fut d’aider les équipes françaises et britanniques d’Eurotunnel à travailler ensemble.

En 1998, Intercountry a développé ses premiers programmes « Langues, Business & CulturesTM », pour répondre aux besoins de formations langues des Managers du groupe Auchan, dispersés dans le monde. Nous avons ainsi conçu notre premier dispositif de formation mixte qui associait 2 modalités d’apprentissage : des cours sur CD Rom développés par Intercountry et des cours par téléphone.

En 2001, Renault nous confie la formation de 700 personnes. Pour pouvoir les gérer en maintenant un haut niveau de qualité, nous décidons de développer notre propre LMS et notre propre centre de ressources en ligne. Nous sommes alors un des 1ers prestataires à proposer un dispositif de formation mixte complétement intégré associant e-learning et cours par téléphone.

Depuis 2001, nous améliorons sans cesse notre dispositif de formation en partenariat avec nos Clients.

Aujourd’hui, nous sommes un des 5 premiers prestataires en termes de chiffre d’affaires sur le marché de la formation langues à distance.

Nos points distinctifs

■ Notre capacité à faire progresser les apprenants d’un niveau du référentiel en 40 heures formateur et 80 heures e-learning ce qui permet un très bon ROI,■ Un taux d’assiduité de 93% sur 100 000 heures de formation réalisées en 2012,■ Un taux de satisfaction de 95%,■ Notre capacité à gérer pour nos Clients l’ensemble du dispositif de formation de l’inscription à la clôture et à leur permettre de suivre le bon déroulement des formations sur la base d’indicateurs clés.

Chiffres clés ■ 65 collaborateurs,■ 2.2 M€ de CA en 2012,■ Plus de 100 000 heures de formation réalisées en 2012,■ Des personnes formées dans 16 pays depuis 2 ans.

Nos récompenses

■ DeloitteEn 2010 et 2011, Intercountry a participé au FAST 500 organisé par Deloitte. Nous figurons parmi les 500 entreprises d’Europe, d’Afrique et du Moyen Orient ayant connu la plus forte croissance de leur chiffre d’affaires en 5 ans.

■ ExpolanguesIntercountry a reçu 3 fois le 1er prix de l’innovation pédagogique sur le salon Expolangues de Paris. Prix décerné par un jury européen.

IntERCOUntRy

Alors que les décisions de formation à l’anglais sont souvent prises par les Managers lors des entretiens annuels d’évaluation, ils ne sont par la suite pas ou peu informés sur la réalisation de celles-ci malgré le fait qu’elles conditionnent fortement :■ l’employabilité du collaborateur,■ les performances de l’entreprise à l’international !Voici maintenant un peu plus de 3 ans que certains de nos clients nous ont demandé de les aider à informer les Managers sur la réalisation puis les apports des formations langues qu’ils ont validées.

Suite à différentes expériences nous avons mis en place une solution qui fait maintenant l’unanimité : nous envoyons seulement 3 messages à 3 moments bien précis des formations :

Au démarrage des formationsLe Manager est informé sur :■ la position initiale de son collaborateur en termes de niveau et de compétences,

Imaginez que les Managers de votre entreprise puissent suivre le développement des compétences linguistiques de leurs collaborateurs...

■ la date de démarrage de la formation,■ la méthode de formation.

Au milieu de la formationLe Manager est informé sur l’assiduité de son collaborateur, tant au niveau des cours que de la préparation de ceux-ci en e-learning.

A la fin de la formationLe Manager reçoit un mini dossier de clôture conçu pour être utilisé lors du prochain entretien annuel d’évaluation.Nous l’informons de façon très rationnelle et synthétique sur :

Aparté pédagogique

■ l’assiduité et les acquis de son collaborateur durant la formation,■ sa nouvelle position en terme de compétences professionnelles dans la langue apprise.

Il est bien évident que le collaborateur est informé du suivi de sa formation par son Manager.

Au-delà de l’aspect informatif, nous constatons que plus le Manager est impliqué, plus le collaborateur l’est également : lorsque cette démarche est mise en place nous obtenons des taux d’assiduité compris entre 96 et 99%.l’eQuipe iNterCouNtrY

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Pour quelles raisons informer les Managers sur la formation de leurs collaborateurs ?

Créé en 2010, le CJD international fédère aujourd’hui 13 entités nationales et regroupe 5 000 entrepreneurs. Cette organisation a pour vocation de fédérer, coordonner et mettre en réseau les jeunes dirigeants d’entreprise de ces pays.

L’ambition des CJD est de porter la voix de leurs adhérents qui œuvrent au quotidien pour une économie plus humaine, plus responsable, et de prôner l’émergence de comportements plus respectueux pour les générations futures.

Notre origine Créé en 1938 en France par Jean Mersch, le CJD se veut une organisation décalée et visionnaire, qui promeut une économie au service de l’homme. Depuis la fin des années 90, le CJD a essaimé dans plusieurs pays révélant ainsi sa philosophie et ses valeurs au-delà d’un simple déploiement d’organisations entrepreneuriales à travers le monde.

Nos Objectifs ■ Réfléchir aux grands enjeux d’aujourd’hui et de demain,■ Accompagner les dirigeants et les entrepreneurs dans leur volonté d’inscrire au cœur de leur stratégie d’entreprise une dynamique responsable, viable et durable,■ Promouvoir une économie responsable plus respectueuse des parties prenantes de l’entreprise et de son environnement sociétal tout autant qu’environnemental.

Les adhérentsLe Jeune Dirigeant (JD) est un chef d’entreprise ou un cadre-dirigeant, de tout métier et de tout secteur d’activité, qui dispose d’une autonomie en matière de management, de gestion et d’une marge de manœuvre suffisante pour pouvoir conduire le changement, innover et faire progresser son entreprise. Il intègre le réseau pour rompre son isolement, partager entre pairs bonnes pratiques et conseils, et progresser dans son métier de chef d’entreprise ou de cadre-dirigeant.

Engagement et ValeursL’adhésion au CJD est un acte d’engagement, profitable au mouvement, à l’entreprise du JD et au JD en tant qu’individu. Chaque adhérent s’engage à Réfléchir ; Se former ; Expérimenter ; Influencer et Développer son entreprise.

En intégrant le CJD, le JD s’engage aussi à ne pas utiliser le réseau à des fins commerciales ou financières et à partager nos quatre valeurs fondamentales : responsabilité, solidarité, loyauté et respect de la dignité humaine. Il agit toujours dans le respect des principes essentiels de transparence, de confidentialité et de bienveillance.

GOntRAn LEJEUnE PRésIdEnt dU CJd IntERnAtIOnAL

Intercountry développe les capacités à communiquer en langues étrangères

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Langues Formations en langues étrangères Anglais, Espagnol, Portugais, Français Langue Etrangère...

Business En contexte professionnel pour des mises en situation professionnelles réelles.

Cultures Pour connaître les codes culturels du business à l’étranger.

toute l’équipe Intercountry se tient à votre disposition pour échanger sur votre projet de formation

03 21 13 75 21 ou [email protected]

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Documents

France - canada · 10. Christophe Gendron L’expertise de la négociation interculturelle 12. Antoine Normand Manager interculturel pour des clients multiculturels 14. Emmanuel Parisot