FRANCE TELECOM Les conditions de travail de la … Support/CHSCT/franc… · - TECHNOLOGIA SAS – France Telecom – Conditions de Travail sur le site Orange Village dans le périmètre

FRANCE TELECOM

Les conditions de travail de la DRH COM

sur le site Orange Village

Rapport final

Expertise CHSCT

Stéphanie GUEMMI – Responsable de Département

Jacques BOULET – Architecte

Kawtar EL MOUHANDISSE – Architecte, Responsable de

mission

Madeleine Mas – Ergonome & Psychologue du Travail

Mathilde Mercier – Psychologue du Travail

Jean-Luc Nimis – Psychologue du Travail

28 Mars 2013

- TECHNOLOGIA SAS – France Telecom – Conditions de Travail sur le site Orange Village dans le

périmètre DRH COM – Rapport final – Mars 2013

2

Remerciements

Le cabinet Technologia tient à remercier les différents interlocuteurs rencontrés

lors de cette mission, pour leur disponibilité et pour la confiance qu’ils ont bien

voulu lui accorder.

Les experts ont reçu le meilleur accueil et ont apprécié la disponibilité et la

qualité de la coopération de chacune des personnes rencontrées.

Ils remercient vivement :

Les représentants du personnel en CHSCT,

La Direction,

L’ensemble des salariés qui ont bien voulu s’exprimer sur leurs conditions

de travail.



3

SOMMAIRE

Résumé général .................................................................................................................................... 6

-I- Introduction de la demande et de sa reformulation ................................................................. 10 I.A- Présentation de l’établissement concerné par la demande .......................................... 11

I.A.1- Le Groupe France Télécom Orange ............................................................................ 11 I.A.2- Orange France ................................................................................................................. 11 I.A.3- Institutions représentatives du personnel ..................................................................... 12

I.B- L’historique de la demande ................................................................................................... 13 I.C- La demande .............................................................................................................................. 15 I.D- Reformulation de la demande .............................................................................................. 17 I.E- Principes de travail ................................................................................................................... 19

-II- L’instruction des questions ........................................................................................................... 21 II.A- Sources écrites : Documents reçus de l’entreprise ............................................................ 22 II.B- Exploration du terrain : témoignages, visites internes, observations et mesures

d’ambiances ......................................................................................................................................... 26 II.B.1- Visites des locaux ............................................................................................................. 26 II.B.2- Entretiens ............................................................................................................................ 26 II.B.3- Mesures d’ambiances ..................................................................................................... 27

II.C- Le périmètre............................................................................................................................... 28

-III- Santé et sécurité au travail : indicateurs et prévention interne ............................................ 30 III.A- La question de la santé exprimée dans les entretiens ...................................................... 31 III.B- Les indicateurs santé et sécurité au travail & les rapports de Médecine du travail ... 32 III.C- Le Document Unique ............................................................................................................... 33

III.C.1- Méthodologie ................................................................................................................... 33 III.D- La prévention en place ........................................................................................................... 35

III.D.1- Les modalités de prévention .......................................................................................... 35 III.D.2- L’équipe pluridisciplinaire : questions méthodologiques sur un dispositif

spécifique ........................................................................................................................................... 35

-IV- Problématiques relatives aux risques psychosociaux ............................................................ 38 IV.A- Une ambiance de travail soumise à une différence de culture ................................ 39

IV.A.1- Différence de statut et de société au sein même des Directions .......................... 39 IV.A.2- Une ambiance de travail différente suivant les Directions et l’aménagement de

l’espace ............................................................................................................................................. 43 IV.A.3- Espaces de convivialité .................................................................................................. 43

IV.B- Problématiques relatives à l’organisation du travail ......................................................... 45 IV.B.1- La charge de travail ........................................................................................................ 45 IV.B.2- Les conséquences des réorganisations ....................................................................... 46 IV.B.3- Le télétravail en question ? ............................................................................................ 47 IV.B.4- L’organisation du travail contrainte par le manque d’espaces collectifs ........... 49

IV.C- Une communication discutée ........................................................................................... 50 IV.C.1- Une fréquence de réunions raisonnable ..................................................................... 50 IV.C.2- Une communication bien souvent qualifiée de descendante .............................. 50

IV.D- La reconnaissance et le sens du travail au centre des problématiques ................. 51 IV.D.1- Evolution professionnelle et rétribution ........................................................................ 51



4

IV.D.2- La reconnaissance symbolique ..................................................................................... 53 IV.D.3- Une perte de sens du travail .......................................................................................... 53

IV.E- Le management en question ................................................................................................ 54 IV.E.1- La perception du management actuel ...................................................................... 54 IV.E.2- Ecoute et participation dans le management .......................................................... 54 IV.E.3- Attentes et difficultés du management de proximité .............................................. 55 IV.E.4- Le turn over des cadres et des directeurs : une organisation en constant

changement ...................................................................................................................................... 56 IV.E.5- Un suivi aléatoire des entretiens individuels – absence de plus-value perçue ... 57

IV.F- Organisation de La Direction des Ressources Humaines ................................................. 58 IV.F.1- Un nouveau tournant au sein de la fonction RH ....................................................... 58 IV.F.2- Des changements récents qui engendrent une perte de repère ......................... 59 IV.F.4- Un aménagement spatial en désaccord avec la notion de confidentialité ...... 61

IV.G- La Direction de la Communication Orange France ..................................................... 63 IV.G.1- Une activité qui ne fait plus sens pour tous les salariés ............................................. 63 IV.G.2- Défendre en interne comme à l’externe une image positive de l’entreprise ..... 65 IV.G.3- Conséquences sur la santé mentale ........................................................................... 66

-V- L’environnement physique de travail ........................................................................................ 67 V.A- L’espace de travail au cœur du mal-être .......................................................................... 68 V.B- Le vécu en open space : les raisons du mal-être .............................................................. 71

V.B.1- Une standardisation à outrance ................................................................................... 71 V.B.2- Des espaces « protégés » et d’autres très « exposés » .............................................. 71

V.C- Aspects caractéristiques des activités : des besoins spécifiques au travail à réaliser 73 V.C.1- Spécificité des tâches ..................................................................................................... 73 V.C.2- Le besoin de confidentialité et de protection de son travail des regards et le

besoin d’intimité et de préservation de son espace ................................................................. 74 V.D- Les comportements en open space : Usages et passages en open space ................ 78

V.D.1- Les passages en open space ........................................................................................ 78 V.D.2- Confusion des espaces dédiés au travail et les espaces dédiés à la convivialité .

............................................................................................................................................. 79 V.E- Les espaces dédiés à la pause.............................................................................................. 79 V.F- Espace et organisation du travail : la répartition des équipes sur les open space .... 80 V.G- Les moyens de travail : matériels et applicatifs .................................................................. 82

V.G.1- Les applications métiers .................................................................................................. 82 V.G.2- Les applications courrier : un autre aspect de la communication ........................ 83

V.H- Les espaces de restauration .................................................................................................. 84 V.I- Analyse quantitative des surfaces dédiées au travail ...................................................... 85

V.I.1- Surfaces Utiles Nettes sur les étages occupés en tout ou partie par les directions

de la DRHCOM .................................................................................................................................. 85 V.I.2- Les box ................................................................................................................................ 89 V.I.3- Analyse des surfaces de travail par Direction ............................................................ 91 V.I.4- Surfaces utiles nettes sur l’ensemble des directions du périmètre DRH COM

d’Orange Village ............................................................................................................................ 109 V.I.5- Bilan des ratios et typologies sur l’ensemble des directions du périmètre DRH

COM d’Orange Village ................................................................................................................. 110 V.J- Comparatif avec l’état initial du bâtiment ....................................................................... 114

V.J.1- Comparatif sur l’étage A1 ............................................................................................ 115 V.J.2- Comparatif sur l’étage B1 ............................................................................................ 117 V.J.3- La notice de sécurité ..................................................................................................... 118

V.K- Accessibilité des personnes handicapées ........................................................................ 120 V.L- Evacuation des locaux .......................................................................................................... 122 V.M- Ambiances de travail ........................................................................................................ 123

V.M.1- Renouvellement de l’air ................................................................................................ 123 V.M.2- Ambiances thermo-hygrométriques .......................................................................... 128 V.M.3- Niveaux sonores .............................................................................................................. 131 V.M.4- Durées de réverbération ............................................................................................... 140



5

V.M.5- Ambiances lumineuses ................................................................................................. 141 V.N- La gestion du site .................................................................................................................... 152 V.O- Préconisations et pistes de réflexion concernant les espaces de travail.................... 153

V.O.1- Méthodologie pour les aménagements d’espaces et principes généraux de

prévention des risques. .................................................................................................................. 153 V.O.2- Les contraintes des surfaces et limites des préconisations .................................... 156 V.O.3- Concernant l’aménagement ...................................................................................... 157 V.O.4- Concernant les ambiances lumineuses .................................................................... 159 V.O.5- Concernant les ambiances sonores .......................................................................... 160 V.O.6- Concernant le contrôle du renouvellement d’air neuf .......................................... 160 V.O.7- Concernant la thermo-hygrométrie ........................................................................... 161

-VI- Tableau de synthèse ................................................................................................................. 162

-VII- Annexes ..................................................................................................................................... 175 VII.A- Annexe I : Analyse des durées de réverbération ......................................................... 176 VII.B- Annexe II : Texte intégral de la Norme AFNOR X35-102 .............................................. 196



6

Résumé général

Face aux remontées récurrentes de mal-être au travail au sein de la DRH COM

sur le site Orange Village, le siège d’Orange France, situé au 1, Avenue Nelson

Mandela, à Arcueil, le CHSCT a décidé de recourir à un Cabinet préventeur afin

de réaliser une étude portant sur les conditions de travail des salariés de son

périmètre, la DRH COM au sein d’Orange Village, qui compte 348 salariés en

contrat à durée indéterminée.

La prévention abordée dans la première partie de ce diagnostic recense des

éléments tangibles du dispositif : les accords groupe, le travail en cours de

réalisation sur le Document Unique, le dispositif pluridisciplinaire pour répondre à

des situations graves. Il convient maintenant d’évoluer vers des solutions

opérationnelles et concrètes comme de procéder à des adaptations de

méthodes.

Les problématiques liées à l’organisation du travail sont abordées dans une partie

transverse à toutes les directions (DRH, DCOF, DSG, DQPF et DSOF) du périmètre

CHSCT DRH-COM Orange Village, relative aux risques psychosociaux.

Les changements sont décrits comme étant continuels et reflètent la

perception d’une instabilité de la part des salariés. Ces ressentis des

salariés sont principalement dus à la méconnaissance du travail des uns

et des autres et la sensation de flou que cela génère.

La charge de travail est aléatoire suivant les directions et ne prend pas en

considération les répercussions de l’absentéisme, les temps partiels seniors

non compensés et les départs en retraite. L’absence de fiche de poste

précise complexifie la visibilité du travail réel des salariés.

Des espaces communs et conviviaux à différents endroits du bâtiment

sont manquants et ne favorisent pas des échanges coopératifs sur

l’organisation du travail, le sens et les objectifs du travail en lui-même. Le

travail en open space oblige certains salariés à recourir au télétravail, ce

qui est susceptible de modifier la dynamique des équipes et la

coordination des activités.

La communication est défaillante, le manque d’échange interservices et

au sein même des services complexifie l’organisation du travail et ne

favorise pas le développement d’une dynamique d’équipe. Ce manque

de communication laisse place à une impression de cloisonnement des

services et d’une perte de sens des activités.

Le management de proximité est perçu par certains salariés comme

étant peu participatif et imposant des décisions aux salariés sans



7

consultation ni concertation préalables. La multiplicité des managers

entraîne une perte de repère pour les salariés concernant leur rôle et leur

responsabilité. Il serait donc important de préciser les compétences

managériales attendues au sein des petites équipes (3 à 4 personnes) et

au sein d’équipes plus importantes.

Outre ces problématiques communes à toutes les directions, sont apparues des

situations propres à la Direction de la communication Orange France et à la

Direction des Ressources Humaines.

Suite à la situation de « crise » au sein de France Telecom Orange, la Direction

des Ressources Humaines a subi plusieurs changements ayant un impact direct

sur le contenu même du travail des salariés : la création de nouvelles entités,

l’arrivée de nouveaux salariés.

Depuis plusieurs mois, il n’y a dans les faits plus de changement, mais les salariés

restent marqués par leur caractère constant. Le fonctionnement transverse entre

la DRH Etat-Major Orange France et les entités des Directions Nationales est peu

présent selon les salariés rencontrés. Le fait d’accompagner le changement dans

une direction perçue par les salariés comme étant en changement, manquant

de stabilité et de visibilité sur l’avenir (multiplicité de directions, d’intitulés de

postes, accroissement du nombre de managers, manque de communication et

d’échange interservices et au sein même des services) entraîne une perte de

sens du travail.

Au sein de la DRH, il est nécessaire de clarifier les fonctions des salariés (les salariés

pourraient eux-mêmes répertorier l’ensemble de leurs fonctions et leurs missions

quotidiennes) et d’apporter du sens au travail des salariés. Cela pourrait

s’effectuer au cours de réunions entre les directions et au sein même des

directions, avec la participation et la concertation des salariés.

Egalement, l’aménagement spatial est en désaccord avec la notion de

confidentialité. Les open spaces complexifient l’organisation du travail des

salariés, ceux-ci mettent en place des stratégies d’évitement pour préserver

autant que possible la confidentialité. Ces stratégies génèrent une perte de

temps et entraînent une surcharge de travail dans des métiers où bien souvent la

charge de travail est assez importante. Il apparaît primordial d’aménager des

espaces de travail prenant en compte la confidentialité des conversations

téléphoniques et des documents.

Les entretiens menés auprès des salariés de la direction de la communication

font apparaître un appauvrissement de l'activité au profit d'une logique

purement « business ». Le « rapprochement » avec la communication externe est

en partie à l'origine de cet appauvrissement. Les salariés rencontrés disent

communiquer davantage sur des opérations marketing que sur des questions RH,

ce qui les éloigne de leur cœur de métier. Ce glissement se fait sous tension : les

boucles de validation se multiplient, le contrôle de l'activité s'intensifie.

Dans ce contexte, le suicide d'une salariée, il y a quelques mois, au sein de cette

direction, pose question. Des salariés ont exprimé l'idée que tous les

enseignements n'avaient pas été tirés de ce drame. Quoi qu'il en soit, les experts

notent que le travail, tel que l’expertise l’a analysé à la direction de la

communication, comporte une dimension pathogène qui est aujourd'hui

largement sous-estimée.

L’environnement physique est au cœur des frustrations, de nombreuses

expressions témoignent d’un vécu difficile des espaces de travail pour certains

salariés, pour une grande majorité travailler en espace ouvert, restreint et surtout



8

bruyant occasionne une pénibilité importante, certains formulent une atteinte

physique, tant la difficulté de se soustraire au regard de l’autre devient pesante .

L’aménagement dénote d’une standardisation à outrance, d’une densité et

d’une promiscuité excessive des postes de travail.

De plus près, il apparaît clairement que l’activité, la tâche ou l’organisation des

services n’ont pas présidé à l’élaboration d’une charte d’aménagement. Celle-ci

semble bien plus fondée sur l’économie d’espace. De fait, l’espace tel qu’il est

conçu actuellement ne répond pas aux besoins du travail : surface disponible par

poste, confidentialité, intimité, spécificité du travail individuel (contact

téléphonique, concentration exigée), travail collectif, répartition des équipes,

accessibilité…

L’analyse quantitative corrobore cette analyse. Avec une surface utile nette

dédiée au travail, comprenant les postes de travail, les salles de réunion, les box,

les cœurs et les locaux d’impression, d’une moyenne de 7,5 m², et un ratio global

au poste de travail de 6,4 m² pour les directions de la DRH COM, on ne peut que

dresser le constat d’une insuffisance patente en surface de travail individuelle,

quelle que soit l’activité. Les open spaces de plus de 12 postes de travail

représentent 63 % des implantations avec un ratio moyen de 5,6 m², et l’on

repère des espaces de travail où les ratios sont à peine supérieurs à 4 m² au sein

des bâtiments D et E.

A cette promiscuité vient s’ajouter l’absence de cloisonnement sur les allées

centrales qui augmente le sentiment d’être « exposé », la distraction visuelle et

sonore rendant la concentration d’autant plus coûteuse. Les box de retrait

censés permettre de s’isoler pour téléphoner ou se réunir sans nécessité de

réservation sont insuffisants pour absorber les besoins et surtout, ne peuvent

répondre à des nécessités d’activités permanentes. Les mesures des niveaux

sonores illustrent un environnement sonore où la concentration est rendue très

coûteuse. Les principales sources de bruit sont évidemment les conversations au

téléphone ou de visu.

A ces problématiques s’ajoutent celles des postes situés dans les travées

centrales cernés de part et d’autre par les allées de circulation et où la lumière

naturelle et la visibilité sur l’extérieur sont quasi absentes. L’open space de la DSG

cumule justement ces désagréments auxquels vient s’ajouter une pénétration de

lumière encore plus rare due au niveau bas de l’implantation.

Les mesures des durées de réverbération mesurées dans les plateaux de bureau

et dans la salle de reprographie correspondent au niveau « très performant » de

la norme. Ceci s’explique par le fait que les plateaux de bureau sont aménagés

notamment avec un faux plafond minéral acoustique et une moquette au sol.

L’encombrement des plateaux de bureau a également un rôle non négligeable

sur la durée de réverbération. Il faut noter que l’encombrement des plateaux de

bureau a un effet « positif » sur la durée de réverbération. Cependant, si les

plateaux de bureau sont trop « occupés » en termes de personnel, cela peut

augmenter le niveau de bruit dans le local, et provoquer une « gêne » pour les

occupants, même si la durée de réverbération est très faible.

Concernant les ambiances lumineuses, dans les bâtiments A, B et C, l’éclairage

artificiel est automatique, allumé en toute saison du matin au soir, quels que soit

l’étage, l’exposition ou le niveau d’ensoleillement. Ce traitement standardisé est

une source d’inconfort supplémentaire, d’autant que la disposition anarchique

des luminaires, sans considération de l’implantation des postes de travail,

entraîne des situations de sur-éclairage et de sous-éclairage, les salariés

désactivant eux-mêmes les néons dont la lumière devient agressive. Cette

promiscuité entraîne également des difficultés de contrôle de l’environnement



9

thermo-hygrométrique. Le positionnement des bouches d’arrivée d’air est

également anarchique mais la proximité des postes rend difficile un

positionnement où les flux d’air ne seraient pas forcément dirigés sur les postes de

travail.

Des mesures des débits d’air à la bouche restent nécessaires pour certifier que les

débits d’air globaux, a priori correctement dimensionnés, sont équilibrés dans les

locaux.

Les ambiances de la salle de reprographie ne sont pas suffisamment adaptées

au travail exécuté, tant au niveau du traitement acoustique que de la luminosité.

Le comparatif avec l’état initial des implantations révèle des densifications

importantes qui vont dans le sens d’une dégradation des conditions de travail.

Les effectifs ne sont d’ailleurs plus ceux qui ont été déclarés dans la notice de

sécurité déposée au permis de construire.

Des pistes de réflexion et préconisations sont émises tout au long du rapport afin

que le travail s’adapte à l’homme et que les changements soient conduits de

sorte à tendre vers l’amélioration des situations de travail conformément aux

principes généraux de prévention des risques prescrits dans le Code du travail.



10

-I-

Introduction de la demande et de sa reformulation



11

I.A- Présentation de l’établissement concerné par la demande

I.A.1- Le Groupe France Télécom Orange

France Télécom Orange est l'un des principaux opérateurs de

télécommunications dans le monde, avec un chiffre d'affaires de 45,3 milliards

d'euros en 2011 et 170 000 salariés au 30 septembre 2012, dont 105 000 en France.

Présent dans 33 pays, le groupe servait 227 millions de clients au 30 septembre

2012, dont 169 millions de clients mobile et 15 millions de clients ADSL et fibre dans

le monde. Orange est l'un des principaux opérateurs européens du mobile et de

l'accès internet ADSL et l'un des leaders mondiaux des services de

télécommunications aux entreprises multinationales, sous la marque Orange

Business Services. Conduit par le Comité exécutif, le Groupe est organisé de manière à conserver

une vision globale de ses activités. Il comprend :

Les directions des opérations qui pilotent toute l'activité clients dans une

zone géographique donnée. Les zones géographiques affectées aux

directions des opérations sont des pays, des groupes de pays, ou le monde

entier pour les clients entreprises qui ne connaissent pas de frontières. Pour

la France, il s'agit d'Orange France.

Les fonctions corporate qui définissent une politique globale à l’échelle du

Groupe et en assurent le pilotage pour chaque domaine.

Les lignes de business qui pilotent, pour un secteur d’activités, la stratégie

mondiale du groupe en matière d’offres.

L'innovation du Groupe est managée par le réseau des Orange Labs, réseau

mondial de recherche et de développement (R&D) du Groupe.

I.A.2- Orange France

En France, avec 26,6 millions de clients mobile, 9,8 millions de client internet haut

débit et près de 18 millions de clients abonnés au fixe, Orange est leader du

mobile et de l’internet.

Pour cela, Orange France s’appuie sur ses 11 directions Orange réparties sur le

territoire métropole et outre-mer, qui sont responsables de la performance

économique, commerciale et de la qualité de service pour les clients grand

public situés sur leurs zones géographiques. Elles sont également garantes de la

mise en œuvre du contrat social et responsables de la performance des unités

opérationnelles qui leur sont rattachées.



12

L’organisation d’Orange France repose également sur 5 directions nationales :

La distribution grand public,

La relation client,

Le marché entreprises,

La technique réseau,

Le système d’information.

Quelques chiffres-clés : 80 000 salariés dont 35 000 face aux clients, 1200

boutiques et points de vente.

I.A.3- Institutions représentatives du personnel

Depuis la loi n°90-568 du 2 juillet 1990, France Télécom se caractérise par la

dualité des statuts de son personnel puisque, sur un effectif d’environ 105 000

personnes en France, 70 % sont fonctionnaires, et 30 % salariés. Elle dispose toutefois, depuis 2005, de toutes les institutions représentatives du

personnel prévues par le Code du travail (loi n°2003-1365 du 31 décembre 2003).

Les dernières élections professionnelles se sont tenues à la fin de l’année 2011

dans les dix-neuf établissements de l’unité économique et sociale constituée

entre France Télécom, Orange France, Orange Distribution, et Orange Réunion. Telles sont les conditions dans lesquelles la Division Fonctions Support (au sein des

fonctions corporate) s’est dotée d’un comité d’établissement. Cette entité,

composée de 3800 agents, est divisée en quatre établissements secondaires

dotés de CHSCT dont le CHSCT DRH COM.



13

I.B- L’historique de la demande

Le site d’Orange village situé au 1 avenue Nelson Mandela à Arcueil, est le siège

de la Direction Orange France.

Construit en 2006 et 2007, le site d'Orange Village comprend cinq bâtiments de

huit étages d’une superficie de 61 000 m2. France Télécom a commencé à s’y

installer à partir d’avril 2006. Aujourd’hui, 4 100 personnes y travaillent. Parmi

celles-ci, les salariés de l'entreprise relèvent, en fonction de leurs activités, de

Comités d'Établissement et de CHSCT différents.

Le CHSCT DRH COM a, depuis plusieurs années, fait remonter (PV des CHSCT)

diverses problématiques existantes sur ce site impactant les conditions de travail

des salariés.

DRH COM, sur le site d’Orange Village, recense environ 400 salariés qui sont

répartis sur l’ensemble des 5 bâtiments ainsi que sur le bâtiment 67 avenue Lénine

à Arcueil.

Devant les remontées récurrentes d’insatisfaction des salariés, notamment sur le

thème du poste de travail et de son environnement, la Direction Orange France,

envisage un projet d’amélioration de l’environnement de travail (sonore et

ergonomique).

Cependant, face à la récurrence de ces problématiques, à l’expression de

souffrance et/ou de mal-être d’un certain nombre de salariés, le CHSCT, dans le

cadre de ses missions de prévention des risques, a souhaité bénéficier de l’appui

d’un cabinet préventeur agréé par le Ministère du Travail.

Aussi, lors de la réunion CHSCT du 25 juin 2012, le CHSCT de DRH COM a voté la

résolution suivante :

« Les membres du CHSCT de DRH COM s’inquiètent depuis plusieurs années sur le

périmètre de l’institution (site Orange Village) :

Des conditions de travail liées aux open spaces

La densification des espaces de travail et le ratio moyen des espaces de

travail individuels,

L’aménagement des postes de travail,

L’adéquation des espaces de travail aux activités des environnements du

travail,

des espaces de convivialité et de repos, et des espaces de retrait

des charges de travail

Des modes de management,

De l’hygiène,

Des risques psycho-sociaux,

De la sécurité. »



14

Suite à cette résolution, des négociations ont eu lieu entre les membres du CHSCT

et de la Direction, et ont abouti le 05 septembre 2012 à un protocole d’accord.

« La Direction accepte le principe d’une expertise sur le périmètre du CHSCT DRH

COM, pour le site d’Orange Village.

Cette expertise sera fondée sur l’étude des conditions de travail des salariés du

périmètre du CHSCT DRH COM sur le site d’Orange Village.

Cette expertise permettra notamment d’analyser les points suivants :

L’environnement du travail et ses impacts sur la qualité de vie

professionnelle des salariés :

o Conditions de travail liées aux open spaces : nuisances sonores et

visuelles (passages, conférences téléphoniques, nécessaires échanges

verbaux pour l’activité, espaces café, etc.), éclairement (positions de

travail sans lumière naturelle), difficulté de s’isoler, densification des

plateaux, aménagement des positions de travail, standardisation de

l’aménagement des plateaux, etc.

o Structure des bâtiments : climatisation, hygiène et sécurité, étanchéité

des bâtiments, isolations phoniques

L’organisation du travail : pilotage de l’activité, adéquation de l’espace de

travail et de l’activité, télétravail, charge de travail (dont tâches non

réparties en cas d’absences – temps partiels ou autres), déqualification

(segmentation du travail, positionnement des postes…), pratiques

managériales (reconnaissance, feed-back, contrôle, respect de l’accord

vie privée / vie professionnelle, etc.), espaces de réunions.

La perte de repères (sens de sa contribution dans l’organisation…) et

risques psychosociaux. »

Un cahier des charges a été présenté à différents cabinets. Le Cabinet

Technologia a été retenu le 28 septembre 2012.



15

I.C- La demande

La demande sous-tend trois angles d’analyse :

Environnement physique de travail

Organisation du travail

Risques psycho-sociaux

L’environnement physique de travail

Sur la base des besoins fonctionnels de l’activité ainsi que des besoins exprimés

par les salariés et de leurs modes d’occupation de l’espace de travail, il est

demandé à l’expert de travailler notamment sur :

Les ambiances sonores, lumineuses et thermiques

L’organisation de l’espace (ratios de surface, poste de travail, circulations

salles de réunions, espace détente et convivialité, cloisonnements, etc.)

Concernant les dégradations du bâtiment (étanchéité…), l’expert pourra se

référer aux expertises réalisées.

L’organisation du travail

L’expert devra examiner les organisations du travail et leur impact sur les

conditions de travail. Il étudiera notamment : le pilotage de l’activité,

l’adéquation de l’espace à l’activité, l’autonomie dans l’organisation de son

activité (choix du lieu et du moment), le télétravail (alterné ou occasionnel), la

charge de travail (dont les tâches non réparties en cas d’absence, temps partiels

ou autres), déqualification (segmentation du travail, positionnement des

postes…), pratiques managériales (reconnaissance, feed-back, contrôle,

équilibre de vie privée/vie professionnelle), besoins liés à la transversalité.

Repérage d’éventuels facteurs de risques psychosociaux

L’expert procédera à une enquête terrain permettant l’expression des salariés sur

la façon dont ils vivent leur travail. L’analyse du matériau issu de ces entretiens

devra permettre d’identifier les facteurs psychosociaux de risque et d’effectuer

des préconisations sur l’organisation du travail, l’amélioration des conditions de

travail, la prévention des risques psychosociaux, en considérant aussi

d’éventuelles pertes de repères (sens de la contribution dans l’organisation…)

auxquelles il serait possible de pallier, notamment des pratiques managériales

appropriées.

Dans un rapport global présenté au CHSCT DRH COM, l’expert devra fournir le

diagnostic établi, les analyses et les préconisations pragmatiques et

opérationnelles sur les thématiques étudiées :

L’environnement de travail,

L’organisation du travail,



16

Les risques psycho-sociaux,

Ce travail de l’expert doit aussi permettre de nourrir :

Le projet de réaménagement d’Orange Village,

Le Document Unique d’évaluation des risques,

Le Programme Annuel de Prévention des Risques Professionnels et

d’Amélioration des Conditions de Travail.



17

I.D- Reformulation de la demande

Les objectifs de cette expertise se déclinent selon trois axes de travail :

L’analyse des conditions de travail actuelles sous plusieurs angles :

o L’angle organisationnel

o L’angle des aménagements des postes de travail

o L’angle des risques psychosociaux

L’analyse des impacts éventuels sur l’hygiène, la sécurité, et les conditions

de travail,

La formulation de propositions visant à atténuer les impacts éventuels.

Comme dans toute approche où les risques psychosociaux professionnels sont

abordés, les composantes organisationnelles et managériales sont

prépondérantes. Elle intègre des notions relatives à :

La charge de travail,

L’autonomie,

Le soutien,

La reconnaissance.

Mais également d’autres notions telles que :

Les contraintes professionnelles,

Le ressenti de la qualité du travail et adéquation éthique,

La gestion du temps de travail et des rythmes de travail,

L’environnement de travail,

Les pratiques managériales,

L’équité managériale, en particulier au moment des évaluations de fin

d’année,

Les éventuelles relations déviantes,

L’accompagnement des ressources humaines et des autres acteurs de la

régulation,

L’approche de l’avenir professionnel,

L’attachement à l’entreprise,

L’insécurité de l’emploi,

La gestion des périodes de forte ou de faible activité,

L’adéquation vie professionnelle/vie personnelle…

L’ensemble de ces éléments explique l’approche plurifactorielle nécessaire à la

compréhension du risque psychosocial professionnel.



18

Le cabinet s’est attaché par son analyse à :

Analyser l’organisation de travail mise en place

Analyser les facteurs du risque psychosocial,

Analyser précisément les situations de travail concrètes existantes,

Mettre en évidence les facteurs susceptibles de générer des souffrances et

conduire à des risques pour la santé des salariés,

Apporter tous les éléments utiles à une bonne compréhension de la

situation,

Dégager les effets concrets des aménagements de locaux et des espaces

de travail pour les personnels concernés, dont les ambiances

environnementales (lumière, bruit, apports d’air…),

Vérifier en cela le respect des réglementations et normes en vigueur,

Analyser les conséquences sur l’organisation du travail…

Valider les avancées et/ou de souligner les éventuelles insuffisances en

matière d’aménagement des locaux et d’ergonomie des espaces de

travail,

Valider les aspects liés à la sécurité.

Cette expertise s’est inscrite donc essentiellement dans une démarche de

prévention.

Les consultants ont pour objectif d’aider le CHSCT à avoir une information claire

sur les problèmes posés et à faire des propositions intégrant le point de vue du

personnel, pour garantir la sécurité et améliorer les conditions de travail.



19

I.E- Principes de travail

Le cabinet TECHNOLOGIA précise qu’en vertu de son agrément du Ministère du

travail, il est astreint à un strict secret professionnel et à un code de déontologie.

Cabinet indépendant, TECHNOLOGIA construit ses interventions dans une relation

de confiance avec ses clients.

La déontologie de TECHNOLOGIA repose sur plusieurs principes. Le premier est la

garde des informations confiées par le client à travers le secret professionnel.

Ensuite, dans le cadre de sa mission, TECHNOLOGIA garantit l'anonymat des

propos tenus par tous les interlocuteurs sur le dossier traité.

La déontologie de TECHNOLOGIA est fondée sur le respect des règles suivantes :

Les salariés concernés par l’expertise sont informés préalablement des

objectifs des interventions des consultants et du calendrier de leurs

présences.

Les interventions se font avec l’accord de la hiérarchie et avec le souci de

perturber le moins possible le fonctionnement des services.

Les observations de l’activité et les entretiens ne peuvent se faire qu’avec

l’accord des personnes concernées.

L’anonymat des entretiens et des restitutions est garanti, de même que

l’origine des opinions exprimées.

Les consultants sont tenus, par contrat, au secret professionnel. Ils

s’engagent à assurer la confidentialité des informations dont ils ont

connaissance au cours de la mission.

En cas de rétention d’information, le cabinet rédige un constat de

carence. Dans ce cas, les honoraires et les frais sont toujours dus.

Pour assurer la qualité, l’efficacité et la pertinence des missions qui lui sont

confiées, les interventions de TECHNOLOGIA sont basées sur les principes

suivants :

Le traitement des problèmes conjointement sous l’angle social et

technique, ce qui permet de mieux mettre en évidence les liens entre ces

deux aspects.

L’association des salariés et les responsables concernés dans une

dynamique commune, ce qui renforce le potentiel de mise en œuvre des

actions d’amélioration.

Des interventions menées en fonction des situations réelles de travail, en

tenant compte des spécificités et des particularités de nos clients, ce qui

permet d’assurer la pertinence et l’adéquation de nos résultats.



20

Dans le cadre de ses activités, le cabinet TECHNOLOGIA est couvert par un

contrat d’assurance en responsabilité civile professionnelle et responsabilité civile

d’exploitation.

Enfin TECHNOLOGIA, dans le cadre de ses obligations morales qui renvoient à la

droiture et à la conscience professionnelle, garantit servir les intérêts de son client.



21

-II-

L’instruction des questions



22

II.A- Sources écrites : Documents reçus de l’entreprise

En préambule à ce tableau récapitulant les éléments demandés et les éléments

reçus, l’expertise signale les difficultés rencontrées à collecter les documents

nécessaires à sa mission et tout particulièrement les éléments relatifs à l’analyse

des bâtiments et des aménagements. L’expertise n’a pas davantage été en

mesure d’accéder à des organigrammes très précis.

Si des plans d’implantation et un fichier du personnel ont été versés très

rapidement et en tout début d’expertise, certains éléments n’ont été obtenus

que très laborieusement, au prix de nombreuses relances et d’un grand effort

d’exploration, certains n’ont été réceptionnés que le 4 mars, soit plus d’un mois

après la remise du pré-rapport le 29 janvier 2013. L’expertise a fait l’effort d’en

consulter les plus importants (notices de sécurité notamment), mais ne peut se

permettre de reprendre la consultation de l’ensemble.

Enfin, s’agissant des documents dits « sociaux », ils concernaient un périmètre plus

large que celui de l’expertise (toute la DRHCOM). Ceci faisait partie des

contraintes de la mission, mais il important de noter que nombre d’indicateurs ont

été construits par l’expertise à partir des fichiers du personnel.

Liste de documents demandés pour l'expertise

TECHNOLOGIA dans le cadre de la mission " Conditions de Travail DRH COM "

Etat de réception

remarques

Fichier (sous format excel), contenant: Prénom, Nom, Date de naissance, Sexe, Ancienneté, Temps complet / Temps partiel, CDI / CDD, Qualification ou classification, Service, Métier, Fonction.

Reçu

La présentation, l'organigramme hiérarchique et fonctionnel de la société

Partiellement

Présentation complétée par un entretien. Organigrammes insuffisamment précis

Répartition des effectifs sur chaque bâtiment et étage Reçu

Comporte des manques (voir chapitre « périmètre de l’expertise »)

Derniers procès-verbaux des CHSCT concernant le sujet (2 exercices)

Reçu

Rapport annuel des CHSCT et programme prévue à l'article L. 4612-16

Reçu



23

Bilans sociaux (2 exercices) Reçu

Les bilans sociaux concernent le groupe et ne peuvent être exploitables pour le périmètre DRH COM Orange Village

Rapports de la médecine du travail (2 exercices) Reçu

Document Unique sur la Prévention des Risques Professionnels

Reçu. En cours d’élaboration

Fiches de métiers Reçu

Rapport de l'enquête " cadre de vie au travail " réalisée en février 2012

Reçu

Accords concernant le contrat social Reçu

Enquête suite au suicide au sein de la DCOF Reçu le 14 février

Formation sur le périmètre DRH COM Orange Village sur les 3 dernières années (2010, 2011, 2012) : volume d'heures consacré et effectifs concernés ventilés par : o thématiques & intitulé de formation o direction o catégorie CCTP

Reçu partiellement, il manque les intitulés de formation

Absentéisme DRH COM sur Orange Village : sur les 3 dernières années (2010, 2011, 2012) structure de l'absentéisme et répartition de l'absentéisme par âge, par direction, par catégories CCTP

Non reçu

Nombre de personnes officiellement en télétravail Reçu

Plan annuel de prévention Reçu

indicateurs AT / MP reçu partiellement

Ces informations figurent effectivement sur le bilan HSCT - mais concernent toute la DRH COM

Les documents graphiques :

Plans, coupes et élévations des bâtiments avec les implantations actuelles, Plan des bâtiments avec implantation actuelle sous format PDF (avec indication de cotes ou d'échelle et d'orientation) et sous format dwg, version datée.

Reçu les plans avec les implantations actuelles sauf Lénine Reçu élévations le 4 mars

Plans des bâtiments avec les implantations initiales sous format PDF (avec indication de cotes ou d'échelle et d'orientation) et sous format DWG, version datée.

Reçu

Plan de masse Reçu le 4 mars

Les documents techniques

Etudes techniques et diagnostic Aéraulique/Thermique Reçu

CCTP CVC Puissances des CTA

Reçu

Taux de brassage par local Débit de renouvellement d'air par local

Non reçu



24

Hygrométrie : dans chaque local Non reçu

vitesse d'air : à la bouche Non reçu

Pression statique : à la sortie de la CTA, à l'arrivée sur les plateaux et dans les locaux (calcul de perte de charge)

Non reçu

Acoustiques: Relevés de niveaux de bruits dans les locaux

Non reçu

Niveaux de bruits extérieurs Bruits d'équipement

Non reçu

Temps de réverbération Non reçu

Décroissance spatiale par doublement de distance

Non reçu

Coefficient alpha w des faux-plafonds et parois et tout matériaux absorbants Indices d'affaiblissement acoustique des sols (bruits d'impact),

Reçu bâtiment D, E Reçu bâtiments A,B,C le 4 mars

Indices d'affaiblissement acoustique des cloisons

Reçu bâtiment D, E Reçu bâtiments A,B,C le 4 mars

Mesures d'éclairement naturel

Non reçu Reçu éclairement général le 4 mars

Mesures des rapports entre l'éclairement (Lux) et la luminance (Candela /m2)

Non reçu

- HQE construction et HQE exploitation (audit, certifications, projet)

Reçu

CCTP Mobilier Reçu

Plans du nouveau restaurant et CCTP des travaux Non reçu

Taux de rotation et taux de fréquentation Non reçu Evoqué oralement

Plans des parkings Reçu



25

Les documents réglementaires : - Dossier de Permis de construire o Plans, coupes et élévations o Note descriptive o Notice de sécurité o Notice d'accessibilité o Notice architecturale o Avis - PLU, règlement et plans de zones avec indication de la zone concernée, format PDF - DOE partiel Bâtiments ABC et DOE,DIUO partiel Bâtiment DE - Avis de conformité des bureaux de contrôle

Reçu: Bâtiments ABC : DOE Structure, CVC, Electricité - Bâtiments DE : SSI, Electricité, Cloisons, Structure, Plancher surélevé, Menuiserie Reçu en partie le reste le 4 mars



26

II.B- Exploration du terrain : témoignages, visites internes, observations et

mesures d’ambiances

II.B.1- Visites des locaux

- Une première visite des locaux en début de mission a permis de prendre

connaissance des locaux et de cerner spatialement le périmètre de

l’expertise.

- Une visite réalisée par les architectes et accompagnée par un membre des

Services Généraux de l’Entreprise connaissant les lieux a permis d’observer les

spécificités de bâtiments.

- Des observations de l’activité et visites détaillées de zones spécifiques ont été

menées par l’ergonome.

II.B.2- Entretiens

II.B.2.a- Entretiens individuels

Des entretiens individuels, d’une durée moyenne d’une heure et demie, ont été

réalisés sous le double principe d’anonymat et de confidentialité.

L’échantillonnage a été réalisé par le cabinet Technologia sur la base de fichiers

transmis par l’entreprise selon des critères de représentativité convenus avec les

deux parties.

- Métier

- Direction

- CCNT

- Ancienneté

Les rendez-vous ont été pris par une équipe interne de l’entreprise.

72 entretiens individuels ont été réalisés dont 13 sont des institutionnels.

II.B.2.b- Entretiens collectifs

La mise en place des entretiens collectifs a été confrontée à un refus massif de

participation des salariés bien que l’organisation excluait les liens hiérarchiques

entre les participants.



27

Visiblement ce mode de terrain d’expression, peu pratiqué jusqu’alors, ne s’inscrit

pas dans la culture de l’Entreprise. L’expression avec témoins implique une

confiance totale en l’Entreprise. Il a été émis l’hypothèse que ce refus soit dicté

par une crainte de voir les propos « rapportés ». La mission fait l’hypothèse que

cette peur a conduit à des formes d’autocensure qui peuvent expliquer en partie

le faible engouement pour les entretiens collectifs.

15 salariés ont tout de même participé à des entretiens collectifs.

II.B.3- Mesures d’ambiances

Des mesures d’ambiance ont été réalisées en différentes zones des locaux :

- Des mesures d’éclairement

- Des mesures de thermo-hygrométrie

- Des mesures de niveaux sonores

- Des mesures des temps de réverbérations



28

II.C- Le périmètre

Au niveau quantitatif, l’expertise disposait de deux moyens de cerner le

périmètre :

- Le fichier du personnel remis qui ne comporte que les CDI,

- Les postes de travail implantés au travers des plans de localisation.

L’Expertise ne compte parmi les plans de localisation des directions ceux du

bâtiment Lénine qui compte 15 CDI du périmètre DRH COM, les étages E5 et

DRDC qui comptent 2 salariés du périmètre DRHCOM.

Par ailleurs les localisations de la DSOF et de la direction de la Stratégie n’étaient

pas portées sur les plans. Les implantations des CDI ont été prises en compte à

partir du fichier du personnel mais l’expertise n’a pas pu prendre en compte

d’éventuels autres salariés de contrats autres qui feraient partie de ces directions.



29

Direction Localisation

Effectif à

partir du

fichier du

personnel

(CDI)

PDT à

partir des

plans

DSG C / RDC 81 118

DCOF

A/1 59 74

B/7 6 5

D/3 3 4

E/5 1 _

Total 69 83

DRH

A/5 3 2

B/1 61 74

B/6 3 5

B/7 2 3

C/RDC 2 0

D/3 7 8

D/5 7 7

D/RDC 4 _

E/1 1 0

E3 24 31

E5 1 _

LENINE/ RDC 14 _

Total 129 130

DQPF

A/1 19 26

A/4 7 13

B/6 19 20

B/7 2 1

C/RDC 0 4

D6 0 53

Total 47 117

Direction de la Stratégie

A5 4 _

B6 3 _

B7 1 _

B/6 9 _

LENINE 1 _

Total 18 ?

Affaires générales et

secrétariat général

B/7 3 _

C/RDC 1 _

Total 4 ?

TOTAL 348 448



30

-III-

Santé et sécurité au travail :

indicateurs et prévention interne



31

III.A- La question de la santé exprimée dans les entretiens

Les questions de santé ont été évoquées en entretien, les réponses sont

cependant entourées d’une forme de pudeur. On ne peut donc dégager une

tendance au travers de l’échantillon de personnel reçu, mais simplement signaler

quelques faits marquants et significatifs.

- Le travail ne s’arrête pas à la porte de l’établissement : on peut continuer à

penser au travail, travailler le soir pour calmer ces angoisses de retard,

d’insuffisance de qualité (que l’on se fixe aussi parfois), ou encore, préparer

ses mails chez soi, le soir ou la nuit, pour pouvoir les envoyer le lendemain

matin, alors que ces comportements ne sont pas toujours justifiés par la

charge de travail.

- Avoir parfois ou souvent des difficultés à prendre part à la vie familiale, à se

consacrer à sa famille, à s’endormir, voire à dormir.

- La sensation de fatigue, en partie liée aux conditions d’environnement, est

signalée souvent en lien avec le bruit et accompagnée de problèmes

comme la sècheresse des yeux, les yeux rouges, mais aussi des raideurs

cervicales et dorsales.

- Enfin la prise de médicaments, anxiolytiques, somnifères.



32

III.B- Les indicateurs santé et sécurité au travail & les rapports de Médecine

du travail

On note une progression du taux de fréquence des accidents du travail sur les 3

années considérées (0,64 en 2009, 1,87 en 2010 et 2,35 en 2011)1, alors que le

nombre d’accidents est stable (24). Cette progression, entre 2010 et 2011,

s’explique probablement en partie par la diminution du volume d’heures

travaillées. Les raisons de l’évolution entre 2009 et 2010 ne sont pas portées aux

documents consultés.

Le taux de gravité est aussi en augmentation, passant de 0,01 en 2010 à 0,06 en

2011. Ces chiffres restent cependant relativement bas si l’on se réfère aux

statistiques de l’assurance maladie, en particulier sur des activités comparables

(activités de service).

Cinq maladies professionnelles liées au tableau 57 sont recensées. Sur ce point,

on notera l’attention portée aux TMS dans les rapports de la Médecine du travail

et dans la prévention.

Les visites à la demande des salariés constituent souvent un indicateur

d’exposition au risque. Le rapport de la Médecine du travail recense, pour 2011,

40 visites à la demande du salarié qui, selon le médecin, ne constituent pas un

élément d’alerte, ces demandes n’ayant pas pour origine des risques physiques

particuliers ou du mal-être dans le travail. Il est à souligner que le cabinet du

médecin du travail n’est pas situé à Orange Village et c’est peut-être pour cette

raison qu’il n’est pas sollicité en visites spontanées.

Le cabinet situé sur le site Orange Village signale en revanche que des contacts

et des échanges réguliers et spontanés, notamment avec l’infirmerie, sont

sollicités par les salariés. Des difficultés liées au travail sont exprimées, sur

l’ambiance relationnelle faisant état d’une qualité relationnelle assez peu

conviviale, sur les marges de manœuvre mais aussi sur l’aménagement de

l’espace (l’éclairage, la climatisation). Ce qui semble marquer également est le

fort investissement des salariés, manifesté notamment par la volonté de ne pas

s’arrêter en cas de préconisation d’arrêt maladie.

Recommandation

La Médecine du travail joue un rôle de premier plan dans un dispositif de

prévention et de détection des salariés en situation à risque, de fait la proximité

du Médecin du travail avec les salariés de son périmètre est un facteur favorable

à la construction d’une relation de confiance, facilite les sollicitations spontanées,

ce qui constitue une barrière de détection des personnes en difficulté. Dans ce

contexte, il conviendrait de réfléchir à une meilleure répartition des périmètres

des médecins du travail au regard de leur localisation.

1 Ces chiffres concernent la totalité du périmètre DRH COM



33

III.C- Le Document Unique

Le DU présenté est une version de travail CE & CHSCT du 14 juin 2012. Il concerne

le périmètre DRH COM, et couvre donc un personnel localisé en Ile-de-France

(Arcueil, Paris 15ème) et en province (Blagnac). Ce document est en construction,

des fiches de risque sont élaborées mais l’intégration des RPS n’est pas encore

effective.

III.C.1- Méthodologie

L’analyse porte sur un ensemble de 16 risques :

1. Risques liés aux déplacements à pied,

2. Risques liés aux chutes de hauteur,

3. Risques liés à la conduite automobile,

4. Risques liés à l'activité physique,

5. Risques liés à la manutention mécanique,

6. Risques liés aux effondrements et chutes d'objets,

7. Risques liés aux produits chimiques,

8. Risques liés aux agents biologiques,

9. Risques liés aux équipements de travail,

10. Risques et nuisances liés au bruit,

11. Risques et nuisances liés ambiances thermiques,

12. Risques et nuisances liés aux ambiances lumineuses,

13. Risque d'incendie et d'explosion,

14. Risques liés à l'électricité,

15. Risques liés aux rayonnements,

16. Risques psychosociaux.

Le principe de cotation est basé, d’une part, sur le produit de la fréquence

d’exposition (obtenu par la combinaison de deux dimensions : répétitivité et

durée), par un coefficient de maîtrise du risque et, d’autre part, le résultat de ce

produit combiné à un coefficient de gravité.

10 unités de travail (UT) sont retenues, elles concernent :

1. Directeurs et cadres dirigeants,

2. Managers,

3. Assistantes

4. Médecins,

5. Infirmières,

6. Webmaster,

7. Sponsoring,

8. Service de presse,



34

9. Agent logistique,

10. Préventeur.

La notion d’unité de travail est liée à une seule dimension, le profil métier. Elle ne

prend pas en compte le lieu de travail, variable d’exposition pourtant majeure

dans l’émergence d’un risque. Ainsi, au travers de ce document, il est impossible

de détecter si des risques sont générés par des lieux de travail particuliers.

Les systèmes de management de la santé et de la sécurité considèrent le

Document Unique comme une clé de voûte d’un dispositif de prévention. Mais à

trop globaliser l’analyse du risque, le lien avec le travail et ses conditions propres

est très distendu. L’outil de pilotage que pourrait constituer le Document Unique

manque alors d’opérationnalité.

Recommandation

Redéfinir la notion d’unités de travail de façon à ce qu’elles recouvrent des unités

de lieu et d’organisation du travail.



35

III.D- La prévention en place

III.D.1- Les modalités de prévention

Documents et accords mis à disposition de l’expertise montrent que

progressivement la prévention se structure et s’enrichit, mais son efficacité relève

d’une amélioration continue.

Un accord pour « de nouveaux principes généraux d’organisation du travail à

France Telecom » en date du 27 septembre 2010, a été signé entre les

organisations syndicales et le groupe France Telecom. Cet accord fixe plusieurs

grands principes relatifs au contenu et au sens du travail, à l’autonomie et aux

marges de manœuvre, aux objectifs à l’évaluation et au contrôle du travail, à la

formation, la qualification et au parcours professionnel, et aux relations

hiérarchiques. Mais cet accord reste encore à décliner concrètement.

Les négociations stress au niveau du groupe, l’accord vie privée/vie

professionnelle, la mise en place d’un numéro d’aide pour les salariés en

difficulté, constituent aussi des éléments du dispositif de prévention en place.

En l’état actuel d’avancement, le Document Unique ne permet pas de procéder

à une analyse des moyens de prévention en place et projetés, néanmoins les

fiches de risque contenues dans cette version de travail du Document Unique

font état d’une approche de la prévention selon trois grands axes :

- Sur l’axe technique, l’amélioration des conditions de travail (luminosité,

posture) ;

- Sur l’axe organisationnel ;

- Sur l’axe humain : information et formation du personnel.

III.D.2- L’équipe pluridisciplinaire : questions méthodologiques sur un dispositif spécifique

L’Equipe d’Intervention Pluridisciplinaire de Soutien et de Prévention (EIPSP) est un

dispositif mis en place pour la première fois en 2012 à la demande du CHSCT,

dans un contexte d’événement dramatique.

L’intervention de l’EIPSP a été cadrée par une lettre de mission de la Directrice RH

des fonctions support. Cette lettre stipule qu’au travers de rencontres individuelles

et collectives des principaux acteurs touchés par cette situation, la mission a pour

objet d’émettre des préconisations qui permettront :



36

Au collectif de travail de dépasser la situation douloureuse qu’il traverse,

D’identifier d’éventuels facteurs psychosociaux de risques qui pourraient

être liés à cette situation,

Et d’améliorer les conditions de travail collectif et individuel, garantes de

la bonne santé au travail des salariés des services concernés.

Comme le précise le rapport alors rédigé, la vocation de l’équipe est double :

écouter et accompagner.

Le postulat méthodologique de ce dispositif repose sur la pluridisciplinarité

(indépendance professionnelle et technique), la totale confidentialité et l’écoute

sans grille préétablie. La posture de l’équipe a consisté à « écouter et à chercher

à comprendre comment les personnes rencontrées vivent le travail et son

organisation mais aussi les relations professionnelles ».

Le dispositif prend fin lorsque la demande se tarit et sa clôture est actée par une

restitution en CHSCT. Un retour aux participants est aussi prévu.

Le rapport sur ce dispositif, relativement synthétique, remis dans le cadre de

l’expertise, fait un bilan sur le plan méthodologique et des enseignements

dégagés sur les conditions de travail actuelles.

Ce dispositif présente un réel intérêt pour aider à dépasser une situation critique,

dans un objectif d’amélioration du travail et de ses conditions, il attire néanmoins

trois types d’interrogations.

Quid de l’impact de la présence d’un cadre hiérarchique dans l’équipe

pluridisciplinaire ? L’EIPSP est un collectif pluridisciplinaire constitué du

responsable de l’environnement du travail des fonctions support, d’un

médecin du travail, d’une assistante sociale du travail et d’une IPRP

externe psychosociologue/psychanalyste. Si un médecin du travail, une

assistante sociale, une intervenante extérieure ont objectivement une

distance par rapport à la direction considérée, elles sont aussi

considérées, dans la représentation mentale commune, comme

totalement indépendant et neutre, affectées à des fonctions liées à la

relation d’aide. Un cadre hiérarchique, bien que distant de la direction

considérée, représente fort probablement et toujours la fonction

d’encadrement proche de la direction. On peut s’interroger alors sur la

latitude/liberté ressentie dans sa propre expression.

L’ouverture sur les actions à mener. L’un des objectifs du dispositif est

d’améliorer les conditions de travail, or si le rapport consulté formule des

principes d’évolution dans le fonctionnement au travail, il reste peu

porteur de solutions opérationnelles et n’interroge pas sur les

transformations du travail qu’il conviendrait de réfléchir ou d’opérer (par

exemple les processus de validation mis en avant tant dans cette

expertise que dans le rapport ne se retrouvent pas dans les axes

d’amélioration, le projet ou le positionnement de la communication

interne non plus). Ce dispositif permet l’expression des salariés pour

dépasser une situation douloureuse, mais ils sont aussi acteurs, ils ont fourni

une contribution dans un objectif d’améliorer leur situation de travail. Il y a

donc des attentes implicites auxquelles il convient de répondre, dans un

souci de prévention mais également pour ne pas décrédibiliser ce type

d’action.



37

Le retour aux salariés participants. Les entretiens se sont déroulés sur la

période de juillet à septembre 2012, la restitution au CHSCT a été

effectuée en décembre 2012. Durant les entretiens réalisés pour cette

expertise, des interrogations quant aux conclusions de ce travail ont été

formulées ainsi que l’attente d’une restitution. Celle-ci sera réalisée auprès

des salariés qui ont participé. Mais il faut toujours considérer que le temps

est une dimension subjective et le besoin des participants est souvent en

décalage avec les exigences temporelles d’une mission, il y a donc

maintenant une forme d’impatience qui s’exprime. Les attentes par

rapport à cette restitution concernent tout autant le diagnostic formalisé

qu’un plan d’action, et ce dernier risque d’ailleurs de toucher plus

largement le collectif de travail de cette Direction. Il convient donc de

réfléchir aussi à une information des salariés sur les évolutions lorsque

celles-ci seront arrêtées et suffisamment formalisées.



38

-IV-

Problématiques relatives aux risques psychosociaux



39

Cette partie aborde les problématiques liées à l’organisation du travail, elle est

donc transverse à toutes les directions (DRH, DCOF, DSG, DQPF et DSOF) du

périmètre CHSCT DRH-COM Orange Village.

Outre ces problématiques communes à toutes les directions, sont apparues, en

sus, des situations propres à la Direction de la communication Orange France et

à la Direction des Ressources Humaines qui sont abordées au paragraphe IV.F et

IV. G.

IV.A- Une ambiance de travail soumise à une différence de culture

IV.A.1- Différence de statut et de société au sein même des Directions

IV.A.1.a- Agents contractuels et Agents fonctionnaires

Au sein de chaque Direction, deux statuts se côtoient : les agents fonctionnaires

et les agents contractuels.

Sans parler de choc des cultures, ni même de différences de culture, certains

envient les avantages, notamment financiers, des autres. A l’inverse, certains

regards ou points de vue sont portés sur le statut préservé d’agent fonctionnaire

signifiant que tout le monde n’a pas les mêmes avantages. Pour autant cela ne

semble pas être vécu comme une injustice ou susciter jalousie mais procède du

simple constat de différence.

Au sein du périmètre DRH-COM Orange Village, environ 65,5% de la population

sont des agents contractuels.

Dans certaines Directions, on constate un nombre important d’agents

contractuels, c’est le cas au sein de la DCOF (78% d’ACO), de la Direction

Stratégique (78% d’ACO), et de la DRH (67% d’ACO).



40

Outre la différence de statut entre les salariés, il y a également une différence

d’appartenance à la société.

IV.A.1.b- Orange SA et France Télécom SA

Sur le périmètre de l’expertise on constate une grande majorité de salariés

appartenant à France Telecom SA (environ 75,6%).

Certains disent ne pas savoir pourquoi ils sont France Telecom et pas Orange ou

inversement.

Cette appartenance peut paraître anodine pour les uns, mais d’autres diront « on

est à part, nous on n’appartient à Orange France SA ».



41

Pour certains salariés, cette appartenance est révélatrice de toute leur carrière,

d’une évolution dont ils sont fiers. Pour d’autres, il y a plus de fierté à se décrire

comme appartenant à Orange France SA, représentative d’une dynamique et

de la modernité.

Cette idée de nouveauté et de modernité est perçue de manière positive par

certains salariés rencontrés alors que pour d’autres elle est au contraire source

d’angoisse. « Avant j’étais France Telecom, en arrivant chez Orange j’ai peur

d’être noyé dans la masse. » « On se sent plus Orange que France Telecom. »

Pour la fonction RH, les salariés sont amenés à travailler pour les deux sociétés

sans différence, il convient donc de maîtriser ces différences pour pouvoir

répondre aux questionnements des salariés, cela suppose entre autres une

bonne communication sur les changements en termes de statuts en interne.

Tout comme pour les statuts d’agents contractuels, le nombre de salariés

appartenant à la société FTSA est plus important pour les directions métiers

suivantes : DCOF, direction stratégie et DRH.

Pour certains salariés, le changement de rattachement reste incompris car ils ne

connaissent pas leurs collègues d’Orange et appartenaient par le passé à une

Direction métier. Ils ont « brutalement été rattachés » à Orange France SA, sans

nécessairement en comprendre les tenants et les aboutissants.

« Au début on appartenait à la direction métier et un jour ils ont décidé que

l’on devait appartenir à Orange France. »

Recommandations :

Pour que les changements soient acceptés, il convient de les expliquer et

d’informer les salariés directement concernés.



42

IV.A.1.c- « Jeunes » et « anciens »

La répartition des salariés par tranches d’âges est relativement homogène entre

36 et 60 ans.

Cependant l’ancienneté mentionnée au sein du groupe est disparate : le

diagramme ci-dessous fait état d’un nombre de salariés ayant une ancienneté

relativement importante entre 11 et 20 ans et supérieure à 31 ans.

Au vu des entretiens réalisés, l’ancienneté est parfois importante au sein du

groupe mais faible au sein des directions, ce qui peut engendrer des jeux de

pouvoirs entre managers et salariés vis-à-vis de la connaissance de l’entreprise

mais également de la connaissance métier.



43

IV.A.2- Une ambiance de travail différente suivant les Directions et l’aménagement de

l’espace

La perception de l’ambiance de travail dépend des caractéristiques des

différents espaces de travail. Les salariés dans des bureaux isolés souffrent moins

de difficultés sonores ou thermiques liées aux open space.

L’ambiance de travail et sa perception sont également soumises aux partages

des open space, certains salariés disent ne pas connaître leurs voisins qui eux

appartiennent à d’autres directions.

Mais la perception de l’ambiance de travail dépend également de relations

hiérarchiques et interpersonnelles entre salariés, de la communication qui peut

être véhiculée de manière ascendante, descendante ou transversale.

Selon les entretiens, le plus contraignant est le travail en open space. Les

difficultés à se concentrer dues aux nuisances sonores, ont tendance à

exacerber les tensions (tensions qui selon certains salariés n’existeraient pas s’ils

n’étaient pas dans un open space). Pour beaucoup, l’ambiance de travail est

donc directement reliée à l’aménagement spatial et au peu d’espace

aménagé permettant au collectif de se retrouver pour des réunions, des

moments de convivialité ou de pause.

IV.A.3- Espaces de convivialité

Les moments de convivialité apparaissent peu nombreux, faute d’espace et

faute de temps, il n’est pas toujours aisé de les organiser.

« Il faut les organiser et ce n’est pas toujours évident, on essaye d’en faire deux

par an. »

« Ça fait presque un an que nous n’avons pas eu de moment de convivialité. »

« Le seul espace de retrait que l’on a sont les toilettes. »

La mise en place d’espaces communs et conviviaux à différents endroits des

bâtiments peut permettre les échanges informels, mais aussi favoriser les

discussions sur le travail, le débat sur des outils et des process, favoriser la

coopération des équipes dans la mesure où ils peuvent échanger sur leur activité

et apprendre à se connaître.

« Il faut souligner que la convivialité2 au travail joue un rôle essentiel dans la

recherche de la cohésion des équipes et dans le maintien durable des

coopérations. Les espaces de convivialité sont des espaces informels en

marge des réunions, dans lesquels se discute la pratique du métier, entre gens

de métier qui se comprennent sur la base d’une expérience commune ; c’est

là que se critiquent les procédures, que se réajustent les règles du métier, que

s’énoncent aussi les exploits, que se transmet et se renouvelle la culture

technique. »

2 Pascale MOLINIER Les enjeux psychique du travail 2006 Ed. Payot



44

La convivialité ne se prescrit pas. Elle implique du temps à passer ensemble et

une stabilité des équipes. Mais cela ne suffit pas. La convivialité n’existe que si

fonctionnent des conditions propices à la mise en discussion contradictoire du

travail, des procédures, des règles de l’art. Cela nécessite que le décalage entre

le travail prescrit et le travail effectif puisse constituer une base de discussion dans

les transformations de l’organisation du travail. En effet, les temps de convivialité

sont médium de la discussion sur le travail, ils se détériorent dès que cette

discussion est compromise.

Les temps de convivialité sont aussi ceux où se construisent et se réitèrent, au

quotidien, les stratégies collectives de défense.



45

IV.B- Problématiques relatives à l’organisation du travail

IV.B.1- La charge de travail

De toute évidence, on ne peut que parler de charges de travail au pluriel.

Si une bonne part des personnels rencontrés signale avoir une charge

acceptable, plutôt correctement dimensionnée, d’autres semblent

véritablement en difficulté en raison d’une charge excessive.

Le fait de considérer sa charge de travail acceptable, renvoie à des formes

multiples :

C’est une charge de travail assez régulière, à la hauteur de ce qui peut

être fait.

C’est une charge de travail variable parce que cyclique, marquée par

des deadline (les arrêtés de compte par exemple), mais une fois cette

période passée, on bénéficie de souplesse dans l’organisation, on

récupère.

Ce sont des journées bien remplies mais que l’on ne fait pas déborder.

Ce sont des phases dans l’année qui peuvent être hautes, exigeantes, qui

demandent des capacités d’adaptation, mais c’est tout à fait gérable.

A la charge est souvent associée la notion d’intensité « c’est une activité

dynamique » mais il n’y a pas de stress nuisible.

L’aspect important à souligner du rôle du manager, évoqué dans quelques

entretiens, est sa fonction de régulation de la charge de l’équipe ; ces managers

semblent vigilants et procèdent à des arbitrages. Le principe de souplesse et

d’adaptabilité des horaires dans le cadre d’une relation de confiance et de

réciprocité entre managers et subordonnés pour faire face aux besoins de

service est aussi signalé comme la base d’un bon fonctionnement au travail.

A l’inverse de ces considérations, du personnel reste soumis à une charge de

travail importante voire à une très forte charge. Dans le discours de ces

personnes on peut ressentir de la saturation parfois associée à un sentiment de

débordement. Certains assurent que toute leur équipe est dans cette situation en

raison de départs – TPS – non compensés, d’absentéisme alors que le volume

d’activité reste toujours aussi élevé ; pour d’autres c’est tout simplement

circonscrit à leur poste. Cela se traduit par des horaires excessifs, du travail à

traiter le soir ou le week-end chez soi, ou par des journées extrêmement intenses,

fortement sollicitées par des clients internes ou par l’équipe. Il n’est pas rare de

constater des amplitudes de présence très importantes allant de 7h30 le matin à

19h30 le soir. L’encadrement de proximité semble aussi très concerné.



46

Recommandations :

Il semble urgent d’identifier et d’apporter une réponse à ces situations de

surcharge de travail pour préserver la santé des personnes.

IV.B.2- Les conséquences des réorganisations

La nécessaire adaptation de l’organisation aux évolutions du marché, les

mobilités internes qui donnent le sentiment de turn over de l’encadrement et in

fine les changements impulsés par le nouveau manager en place, caractérisent

toute grande entreprise. Le sentiment de devoir sans cesse s’adapter aux

nouveaux modes de fonctionnement qui en découlent, l’effort que cela requiert

sont relativisés dès lors que ces évolutions sont intégrées à un processus de

gestion du changement, qui permet à chacun de comprendre les objectifs et

fonctionnement d’une nouvelle organisation. Bien sûr souvent les situations sont

assez précipitées et il n’est plus le temps d’associer le personnel à ces

changements.

Il faut constater que des changements d’affectation ou des restructurations

d’équipe ne sont pas compris et sont mal vécus parce qu’on les juge dépourvus

de toute précaution à l’égard d’un collaborateur, ce n’est ni plus ni moins

qu’une ressource que l’on déplace.

Le vécu des changements d’organisation peut être très vif, associé au sentiment

de n’être qu’une ressource. Mais à côté de cet aspect, certains changements

ont un impact sur les possibilités d’avancement du personnel, sur le contenu et

l’intérêt du travail. On peut comprendre les raisons qui conduisent à rationnaliser

des organisations, mais aussi la volonté de mieux structurer autour d’équipes

homogènes pilotées par des managers. Néanmoins, lorsque les choix ont un

impact sur les perspectives d’avancement et sur le travail, c’est alors de la

démotivation qui peut s’installer. Regroupés dans une équipe, certains postes de

cadre qui ont fonctionné jusqu’alors sur un mode autonome, peuvent mal vivre la

réduction de l’autonomie, la modification du travail en l’amputant notamment

d’aspects qui le valorisait (relations d’interface par exemple), mais également le

« recul » dans l’organigramme hiérarchique, mesurant alors les difficultés

d’évolution éventuelles.

Dans ces situations, il n’est pas simplement besoin de rassurer mais d’identifier

l’impact concret sur les personnes et d’apporter une réponse.

Plus délicates, certaines situations font état d’un changement de rattachement

de manager, alors qu’aucune information officielle n’a été donnée à la personne

concernée, et que celle-ci n’est pas au courant de manière formelle. Il est

évident que ces situations sont facteur de rumeur et de dégradation de la

confiance dans les relations entre managers et subordonnés.

Recommandations :

Les changements d’organisation et évolutions professionnelles pourraient être

portés à la fois par les managers et la sphère RH selon un processus formalisé.



47

IV.B.3- Le télétravail en question ?

IV.B.3.a- Accord sur le télétravail du 22 juin 2009

Le télétravail est une pratique au sein de France Telecom-Orange SA. Il est utilisé

par les salariés pour bien souvent se soustraire un peu à l’environnement de

travail jugé contraignant pour certains et pour atténuer les temps de trajets (pour

les salariés habitants en province notamment).

L’accord sur le télétravail du 22 juin 2009 fixe les règles et donne les process à

suivre, cet accord conclu pour une période déterminée de 3 ans (jusqu’au 21 juin

2012) a été complété par l’avenant du 14 juin 2012 prolongeant l’accord sur le

télétravail jusqu’au 31 décembre 2012 au plus tard afin de permettre la

négociation d’un nouvel accord

Article 2 de l’accord :

« Le télétravail est une forme d’organisation et/ou de réalisation du travail,

utilisant les NTIC dans laquelle un travail, qui aurait également pu être réalisé dans

les locaux de l’employeur, est effectué hors de ces locaux de façon régulière. »

L’article 3 énumère les différents types de télétravail :

Télétravail alterné à domicile

Modalité d’organisation permettant au personnel de travailler de manière

alternée à son domicile et dans l’entreprise.

Télétravail en bureau satellite

Modalité d’organisation permettant au personnel de travailler régulièrement

à proximité de son domicile et/ou à distance dans un local de l’entreprise

autre que son local habituel de travail. Ce local peut être partagé par

plusieurs personnes de l’entreprise.

Télétravail occasionnel :

Exécution de façon exceptionnelle par le personnel d’une tâche à son

domicile alors que celle-ci aurait dû être réalisée dans les locaux de

l’entreprise.

Le télétravail occasionnel a vocation à répondre à des situations inhabituelles

ou à des situations d’urgence.

L’article 5.1.1 Volontariat :

Les parties conviennent, que lorsqu’un membre du personnel souhaite opter pour

le télétravail, il adresse une demande écrite à son manager avec copie à son

responsable RH qui se réserve le droit d’accepter ou de refuser. Le refus fera

l’objet d’une réponse écrite motivée.

Les parties rappellent que le télétravail s’inscrit dans une relation managériale

basée sur la confiance mutuelle, une capacité du télétravailleur à exercer ses

fonctions de façon autonome, mais aussi sur le contrôle des résultats par rapport

aux objectifs à atteindre



48

L’article 5.2 précise que les parties conviennent de limiter la situation de

télétravail de telle sorte que le télétravailleur soit présent au moins deux jours par

semaine (sauf pour certains handicaps).

L’article 5,3 précise que chaque situation de télétravail fait l’objet d’un avenant

à durée déterminée au contrat de travail, ou d’un protocole à durée déterminée

pour les fonctionnaires. Il précise également :

- Les modalités d’exécution du télétravail

- Les lieux de travail et notamment le lieu de rattachement

- Le rattachement hiérarchique du salarié

- Le matériel mis à disposition

- Les conditions de réversibilité du télétravail

- La durée de la période d’adaptation

- La formation au télétravail

L’article 6 précise que les télétravailleurs bénéficient d’une formation appropriée

à cette forme d’organisation du travail et sur les équipements mis à sa disposition.

Le responsable hiérarchique doit suivre également une action de formation à

cette forme de travail et à sa gestion, les collègues directs des télétravailleurs

peuvent également bénéficier à leur demande d’une action de formation

spécifique.

Certains articles notamment les articles 5.2 et 5.3 ne s’appliquent pas au

télétravailleur occasionnel

Cependant il est précisé que la personne souhaitant recourir au télétravail

occasionnel doit impérativement recueillir un accord de principe auprès de son

responsable hiérarchique avant la mise en œuvre du télétravail occasionnel,

l’accord de principe sera formalisé par écrit.

IV.B.3.b- Application de cet accord et ressenti des salariés rencontrés

La pratique du télétravail semble relativement développée et attendue. Lors des

échanges, on peut se rendre compte que l’accord est peu connu, certains

pensant que la durée contractuelle est de 3 jours alors que d’autres affirment

qu’il s’agit de 2 jours.

Aux dires des salariés le télétravail encadré (défini par l’accord) permettrait

d’accroître la productivité et d’allonger leur temps de travail (certains salariés

rencontrés disent travailler plus longtemps chez eux car ils décomptent le temps

de trajet).

Les personnes qui ont effectué une demande de télétravail n’ont pas toujours eu

l’assentiment et le consentement de leur ligne managériale. Un sentiment

d’injustice peut émerger pour les salariés si le refus de la part du manager n’est

pas motivé par écrit.

Pour certains salariés, cela est synonyme de manque de confiance ou

d’acceptation à l’affect (pourquoi certains managers acceptent et pas

d’autres ?).

Pour faire face aux insuffisances d’infrastructure, une forme de télétravail

détourné est aussi évoquée :

Du télétravail occasionnel sans signature, ni accord de principe formalisé

par écrit pourrait être effectué.

Selon des témoignages, certains qualifient de télétravail « sauvage »

lorsque des salariés doivent se rendre régulièrement au centre

commercial à proximité de France Telecom Orange Village pour

effectuer des réunions (faute de salle disponible et d’espace disponible).



49

Le télétravail a cependant des conséquences sur le fonctionnement d’équipe,

ainsi par exemple, il est évoqué que certaines réunions d’équipe se faisaient alors

que certaines personnes étaient en présentiel et d’autres en télétravail. On peut

s’interroger sur la qualité de fonctionnement et la pérennité de ces modes de

fonctionnement.

Pour les managers également, cela engendre une organisation spécifique qui

peut être contraignante. La mission a eu connaissance de chiffres du télétravail,

sur le périmètre DRH COM (26 accords sont recensés), mais s’interroge sur ses

conséquences opérationnelles : sur la coordination des activités, sur la

construction et le maintien d’une dynamique d’équipe, sur le fonctionnement

collaboratif dans le travail.

IV.B.4- L’organisation du travail contrainte par le manque d’espaces collectifs

IV.B.4.a- Un manque d’espaces de réunion

De nombreux salariés déplorent le manque d’espace pour les réunions. Ce

manque d’espace complique leur organisation de travail dans la mesure où le

temps passé à chercher des salles peut impacter leur travail direct. Pour certains,

c’est une dépense inutile d’énergie entraînant une frustration lorsque les salariés

constatent que les salles réservées ne sont pas toujours utilisées ou sont utilisées

par une seule personne. De plus, le logiciel de réservation de salles serait

complexe à utiliser, dans la mesure où il est nécessaire de passer par toutes les

salles possibles pour voir si elles sont disponibles. Les salles disponibles

n’apparaissent pas en premier lieu, il est également complexe de connaître les

salles dans d’autres bâtiments.

« Lorsqu’il n’y a aucune salle de disponible et que nous avons un besoin

immédiat de salle, il m’arrive d’appeler toutes les secrétaires et assistantes et

j’arrive à en trouver. »

« C’est un enfer, on manque de salles de réunion, pour les réunions

importantes planifiées deux mois à l’avance on trouve des salles mais pour les

réunions qui ne peuvent être planifiées on ne trouve pas de salle. »

Il a aussi été signalé devoir réserver salles et chambres dans un hôtel à proximité,

pour accueillir une réunion plénière et des groupes de travail.

Quant aux box installés au sein des étages, ils ne sont pas réservables.

Cependant, certains salariés y apposent un papier de réservation quand ils n’ont

pas de bureaux individuels.

Selon les entretiens, certains salariés surinvestissent les box, dans la mesure où ils

les occupent comme un bureau individuel.

Ce manque d’espaces de réunion contraint parfois les salariés et les managers à

effectuer des réunions au sein même des open space. Ces pratiques

occasionnent une gêne pour les salariés qui effectuent ces réunions, dans la

mesure où ils doivent contrôler leur niveau sonore, mais c’est également une



50

gêne pour les salariés qui partagent l’open space (différentes directions

partagent bien souvent le même open space).

Recommandation :

Optimiser le logiciel de réservation de salles en simplifiant son utilisation.

IV.C- Une communication discutée

IV.C.1- Une fréquence de réunions raisonnable

A l’exception de quelques salariés rencontrés, des réunions au sein des équipes

ont lieu. Des réunions se font également de manière informelle pour les petites

équipes.

IV.C.2- Une communication bien souvent qualifiée de descendante

Si la fréquence des réunions est perçue comme appropriée par les salariés

rencontrés, ceux-ci regrettent que la communication soit bien souvent

descendante et peu transversale.

Il faut cependant préciser que, pour certaines Directions, le nombre de managers

est relativement important ce qui engendre la multiplication d’équipes restreintes

et de paliers hiérarchiques.

On peut constater des pratiques différentes dans la conduite des réunions,

certaines principalement focalisées sur la redescente d’information de la

direction et sur les avancements au sein des directions métiers, dans d’autres

c’est l’occasion d’échanges, de partage de pratiques et de traitement de

situations à difficultés. Il est aussi déploré le manque de réunion interservices.

L’intérêt des réunions et le bénéfice perçu découlent de la forme de ces

réunions, et du fonctionnement participatif qu’elle permet. Elles constituent

pourtant un outil pour construire et développer une dynamique d’équipe.

La méconnaissance du travail, des rôles et des fonctions de chacun au sein des

Directions et entre les Directions ne permet pas le partage de compétences.

Chaque salarié trouve donc les renseignements dont il a besoin par ses propres

moyens. Ce fonctionnement décrit par les salariés rencontrés est contraire à la

notion de collectif de travail nécessaire au bon fonctionnement des directions.



51

Recommandation :

La mission préconise la mise en place de réunions interservices au sein

même des directions, mais également la mise en place de réunions entre

les directions du périmètre DRH-COM Orange Village.

Ces réunions regroupant managers et salariés pourraient avoir lieu une fois

tous les trimestres au sein des directions et une fois tous les semestres entre

les managers des différentes directions.

IV.D- La reconnaissance et le sens du travail au centre des problématiques

D’après les entretiens réalisés, la reconnaissance n’est pas toujours présente. Au

vu des entretiens, une première constatation montre que les salariés ayant une

ancienneté importante au sein du groupe et même parfois au sein des directions

ont plus d’attente que les salariés ayant une ancienneté plus minime.

IV.D.1- Evolution professionnelle et rétribution

IV.D.1.a- La part variable de la rétribution

Selon les salariés l’augmentation annuelle est composée de deux parties, une

augmentation pour tous et une part variable attribuée par les managers des

équipes uniquement aux cadres. Cette part variable diminue pour certains au fil

des années et leur pose question en termes de reconnaissance et

d’investissement dans leur travail.

Un manque de communication sur les critères d’attribution des primes variables

semestrielles est regretté : « C’est nébuleux on sait juste qu’il y a une enveloppe

au sein des services », « le secret le mieux gardé ». Les formules pour désigner ce

manque de transparence sont fréquentes, mais il peut être perçu avec intensité

comme en témoigne l’expression de « management par l’obscurantisme ».

Recommandation :

Communiquer et apporter plus de clarté sur les critères d’attribution des

primes semestrielles variables attribuées par les managers.



52

IV.D.1.b- L’avancement

Pour beaucoup la reconnaissance passe par des mobilités internes impliquant un

changement de classification. Pour certains, c’est un souhait d’ajustement de sa

position au regard de leurs missions.

D’après le graphique sur la répartition des classifications, on constate qu’environ

29,6% de l’effectif ont une classification E et que 25,6 % des salariés ont une

classification F, seuls 4,6% des salariés du périmètre DRH-COM ont une

classification G.

Certains salariés ont une classification F et managent des personnes de

classification F également. Ce fonctionnement peut minimiser la légitimité de

certains managers et entraîner un sentiment d’injustice.

Lorsqu’on évoque la progression de carrière, il revient fréquemment la même

remarque, celle de devoir démontrer sa « capacité à », c’est-à-dire une

expérience a priori, à prendre en charge des situations qui jusque-là n’étaient

pas caractéristiques de la classification occupée. Par exemple, selon du

personnel rencontré, l’un des prérequis pour passer bande F est d’avoir managé

des personnes, or ce n’est pas ce qui caractérise la classification en bande E.

Comment progresser avec une telle exigence ? De plus, eu égard aux effectifs

par statut, beaucoup ont le sentiment que la progression de carrière est bloquée

alors que cela représente pour eux le seul moyen de faire évoluer sa rétribution.

De ces situations découle une motivation qui décline.

Pour certains salariés, les processus d’évolution liés aux classifications manquent

de clarté voire sont complexes et bien souvent dépendants du bon vouloir des

managers. Le rôle du RH de proximité est également souvent interrogé par

rapport à ces questions.

Recommandations :

Communiquer sur les critères nécessaires aux changements de

classification.

Clarifier le processus d’information sur le changement de classification.



53

IV.D.2- La reconnaissance symbolique

La reconnaissance au travail ne se limite pas à ses aspects monétaires, elle

concerne également les relations dans le travail, le management, l’organisation

du travail, la formation le développement des compétences. Etre reconnu au

travail c’est sentir que l’on est respecté, qu’il y a une confiance instaurée, que les

collègues, la hiérarchie accordent leur estime.

La reconnaissance verbale est dépendante des managers. Selon les entretiens

certains managers n’hésitent pas à féliciter leurs équipes. Lorsque cette

reconnaissance managériale est absente, les salariés obtiennent en contrepartie

la reconnaissance de leurs collègues ou des salariés avec lesquels ils sont en

contacts.

Sur ce point les pratiques managériales sont diverses, de l’absence de

reconnaissance à une bonne pratique de la reconnaissance.

IV.D.3- Une perte de sens du travail

Le sens du travail est, pour certains salariés rencontrés, peu présent, l’absence de

projet partagé au sein même des directions renforce ce sentiment.

L’organisation du travail de certaines directions (notamment la Direction des

Ressources Humaines) est révélatrice d’un changement de sens du travail. Les

salariés se sentent parfois isolés au sein de micro-directions (3 ou 4 personnes).

Certains salariés sont seuls à effectuer des tâches quotidiennes, l’organisation est

plus cloisonnée que par le passé, chaque salarié occupe un poste qui lui est

propre sans présence de binôme mais en étant au sein d’une même équipe. Il

est primordial de rappeler les objectifs des directions sur le long terme, pour qui et

pourquoi les salariés travaillent-ils ? Quels vont être les apports de leur travail sur le

long terme ?

La multiplication des hiérarchiques au sein de certaines entités entraîne une

baisse d’autonomie. Selon le modèle de Karasek, lorsque la latitude décisionnelle

(l’autonomie et le contrôle sur son travail) est faible et est couplée à une charge

de travail forte (demande psychologique forte), cela peut favoriser l’apparition

de souffrance au travail (tensions psychologiques et maladies physiques).



54

IV.E- Le management en question

IV.E.1- La perception du management actuel

L’évolution positive des relations managériales depuis ces deux ou trois dernières

années est perçue concrètement et exprimé spontanément par des salariés.

« On sent de l’assouplissement. »

« Le management est moins dur. »

Si visiblement la situation actuelle est appréciée, perçue comme plus humaine,

quelques comportements inadéquats sont néanmoins rapportés sans pour autant

que l’on puisse en dégager une tendance. Cela accrédite le fait que des

évolutions restent nécessaires pour atteindre une bonne qualité relationnelle.

IV.E.2- Ecoute et participation dans le management

Dans certaines Directions, des problèmes de compétences des managers ont été

rapportés. Ces problèmes se réfèrent aussi bien à la capacité d’écoute qu’à la

prise de décisions et d’initiatives des managers.

C’est pour certains salariés, ambivalent, car il n’est pas question de perdre leur

autonomie. Cependant leur demande concernant les prises de décisions des

managers légitimerait le poste de leur responsable et simplifierait l’organisation

de leur travail.

Durant les entretiens, d’autres problèmes relatifs à la confiance entre managers

et salariés ont été évoqués. La confiance peut cependant mettre du temps à

s’établir et les changements réguliers de directeurs ne la facilitent pas. C’est avec

le temps et la connaissance du travail de chacun que cette confiance pourra

s’établir.

Pour d’autres ce n’est ni la confiance, ni les décisions qui sont remises en cause

c’est l’exemplarité managériale mettant en exergue des mails envoyés

tardivement (contraire à l’accord vie privée - vie professionnelle) ou bien même

des manières de s’adresser verbalement aux salariés qui ne sont pas appropriées.

D’autres salariés regrettent que le management ne soit pas assez participatif et

impose parfois des décisions sans consultation préalable. C’est alors de la

dévalorisation de son propre travail qui est ressentie, amenant parfois une perte

de sens de celui-ci. Cette nouvelle forme de management est plus difficile à vivre

pour les salariés ayant une ancienneté importante, car par le passé ils ont connu



55

un management participatif qui fonctionnait et favorisait l’avancement des

missions.

Recommandations :

La mission préconise de former les managers à la gestion des équipes

(que celles-ci soient très petites ou plus importantes) ainsi qu’aux risques

psychosociaux.

Favoriser les pratiques du management participatif.

IV.E.3- Attentes et difficultés du management de proximité

Comme dans toute organisation, le management de proximité cristallise des

attentes fortes pour répondre à des besoins opérationnels réels. Les managers

peuvent être en décalage avec ces attentes créant alors des conditions

relationnelles difficiles pouvant affecter la performance. Le point de vue sur le

management opérationnel est partagé par beaucoup, quels que soient leur

statut et leur métier (non cadres, cadres, cadres experts…), même par du

personnel à haut degré d’autonomie.

Quel que soit le statut, s’il est une attente à l’égard de la ligne managériale, c’est

bien sa légitimité technique et opérationnelle. Le besoin de soutien technique

pour l’équipe ou d’échange est un élément d’acception et de reconnaissance

du manager : il semble que l’on ne puisse accepter son manager si on ne lui

reconnaît pas la compétence technique ou opérationnelle liée à l’activité qu’il

manage. Dans les entretiens lorsqu’ est évoquée la relation managériale, c’est

souvent de soutien opérationnel et technique qu’il est question. C’est un besoin

pour faire face à la charge d’activité, mais l’expertise technique est aussi

nécessaire pour traiter certaines tâches. Le soutien est aussi la capacité à faire

progresser l’équipe, il met en confiance sur ses propres compétences et sur le fait

qu’on ne les laissera pas tomber. Malheureusement le soutien technique fait

parfois défaut, certains exprimant que « du soutien moral il y en a, pas du soutien

technique ». Une autre raison est que le positionnement des managers dans leur

métier n’est pas homogène : certains considèrent devoir apporter un soutien

technique, d’autres positionnent leur rôle au niveau du management des

activités et des personnes. Mais comment bien manager des activités si on ne

maîtrise pas les contenus techniques ? Cette interrogation revient à plusieurs

niveaux dans la ligne hiérarchique.

Une autre condition de légitimité du manager est obtenue par la volonté de faire

respecter la ligne managériale par les directeurs, ce qui a pour effet de légitimer

le manager dans sa fonction auprès de l’équipe.

La qualité de la relation managériale tient aussi à la représentation, à la

considération que le manager a de son équipe. Certains expriment un mal-être

dans cette relation.

« Il nous ignore, il n’y a jamais de moment de convivialité, jamais de réunion. »

« Il ne nous défend pas. »

« Ce n’est pas quelqu’un qui met en avant l’équipe, la valorise. »



56

Face à des attentes de cet ordre, des styles de management peuvent

déstabiliser et creuser un profond désaccord sur le fonctionnement de l’équipe.

Ainsi par exemple, alors que l’on attend des solutions d’organisation de la part du

manager, c’est le manager qui demande à l’équipe de s’entendre et de lui faire

une proposition.

De la qualité de cette relation se construit ou non la confiance nécessaire à un

bon fonctionnement.

Recommandations :

S’accorder sur les principes de management ;

Préciser la compétence requise des managers dans les profils de poste.

IV.E.4- Le turn over des cadres et des directeurs : une organisation en constant

changement

Selon les salariés, de nombreux changements de managers ont lieu au sein des

directions. Ces faits sont révélateurs d’une politique de mobilité importante qui

tend à désorganiser les collectifs de travail et interviennent comme un

changement supplémentaire pour les salariés dans une entreprise qu’ils qualifient

bien souvent comme étant en constant changement.

« Il faut une énorme capacité d’adaptation, j’ai eu plus de managers que

d’années d’ancienneté, plus de positions de travail que d’année

d’ancienneté, c’est la routine. »

Chaque changement de directeur ou de responsable hiérarchique impose une

nouvelle manière de travailler, une modification des habitudes de travail, certains

salariés rencontrés disent même qu’il faut tout reconstruire, montrer et démontrer

ces compétences pour légitimer son poste.

On compte un nombre important de salariés ayant des responsabilités

hiérarchiques, certains ont un salarié, ou trois salariés sous leur responsabilité.

Malgré ces petites équipes, le niveau hiérarchique est symboliquement présent et

les attentes en matière de management doivent être comblées. Même si

directeurs et managers parlent de co-construction avec leur équipe, ils

demeurent leur référent hiérarchique direct.

Selon le fichier du personnel, sur 348 salariés, 94 salariés sont identifiés comme

ayant une fonction managériale soit (27 %). Dans les directions, il y a donc parfois

de très petites équipes. Ces faits nécessitent une coordination efficiente entre

tous les acteurs identifiés comme managers mais aussi entre les salariés et les

managers.

Pourcentage des managers par Direction

Direction nombre total

de salariés nombre de managers

pourcentage de managers

DRH 129 36 27,9%

Affaires générales 13 4 30,8%

Direction stratégique 54 15 27,8%

DCOF 69 17 24,6%

DSG 81 25 30,9%



57

IV.E.5- Un suivi aléatoire des entretiens individuels – absence de plus-value perçue

Les entretiens annuels sont réalisés deux fois par an pour les cadres salariés et une

fois par an pour les salariés non cadres. Cette fréquence est parfois regrettée par

les non cadres qui souhaiteraient avoir plus d’échanges individuels sur le contenu

de leur travail. C’est l’occasion pour des salariés cadres d’effectuer le bilan des 6

mois écoulés et de fixer les objectifs des 6 prochains mois. En fonction de quoi

une part variable est calculée.

Cette fréquence d’entretiens individuels n’est pas toujours respectée par les

managers, faute de temps ou faute de problématiques particulières.

Le fait de minimiser l’importance de ces entretiens peut être ressenti comme un

manque de reconnaissance de la part du management.

Lorsque ces entretiens sont effectués, les demandes formulées n’aboutissent pas

toujours. Par exemple, les demandes de changements de classification

n’obtiennent pas de retour ni d’explication sur leurs refus.



58

IV.F- Organisation de La Direction des Ressources Humaines

IV.F.1- Un nouveau tournant au sein de la fonction RH

La Direction métier DRH regroupe 129 salariés (source fichier du personnel

transmis aux experts). Au sein de cette Direction métier, plusieurs Directions

cohabitent (périmètre DRH COM Orange Village).

Deux entités et 11 sous-entités existent :

1- La DRH Etat-Major Orange France (DRH-EM)

L’environnement du travail

Le management, projets RH, diversité

Emploi et Rétribution

Développement des compétences

Relations sociales

Développement des cadres Talent management

Projets transverses

RH directions Etat-Major

2 – La DRH Directions nationales

DRH - Direction Entreprises France (DRH-DEF)

DRH - Direction Technique France (DRH-DTF)

DRH - Direction Relations Clients Grand Public (DRH-DRCGP)

Suite à la situation de « crise » au sein de France Telecom Orange, il y a eu une

remise en cause de la politique globale en termes de ressources humaines. Il

s’agit entre autres de proposer aux salariés un contrat social comportant plusieurs

points.

Ce remaniement impacte directement la fonction DRH sur le périmètre DRH-

COM au sein d’Orange village. Les Directions nationales sont passées d’un rôle

de pilotage, d’anticipation et de prospective aux services des directions

opérationnelles, le pouvoir est donc redonné aux régions.

Les salariés de la DRH ont donc pour objectif d’accompagner ce changement

mais en restant sur des fonctions supports, elles travaillent davantage dans une

logique de co-production avec les directions opérationnelles. Les projets sont

partagés et donnent lieu à un rééquilibrage entre le fonctionnel et l’opérationnel.



59

IV.F.2- Des changements récents qui engendrent une perte de repère

Les changements récents concernent parfois le contenu des activités, mais ils se

manifestent également par la création de nouvelles entités (création de

certaines entités il y a deux ou trois ans) et par l’arrivée de nouveaux salariés au

sein de la fonction RH.

Ces multiples changements au sein de la fonction RH engendrent une perte de

repère au sein des Directions. Ces changements sont décrits comme continuels

et ne permettent pas au collectif de fonctionner ensemble.

« Le changement est permanent, chacun arrive et il n’y a rien de pérenne,

chaque fois il y a des réorganisations et c’est la valse des bureaux, c’est

compliqué pour comprendre les choses. »

Pour certains salariés c’est un non sens, une injonction paradoxale dans la mesure

où la Direction doit montrer l’exemple en se structurant, en gardant une

organisation stable et une connaissance des activités de chacun. Le fait

d’accompagner le changement dans une direction elle-même en changement

est un obstacle supplémentaire au bon fonctionnement des missions confiées aux

salariés RH.

« Au début, on ne savait pas qui était notre RH de proximité, maintenant on le

sait. »

« J’arrive toujours pas à comprendre les organisations internes au sein de la

DRH. »

Les définitions de postes et les rattachements aux directions manquent souvent

de clarté. Lors des entretiens, certains salariés rencontrés avaient des difficultés à

décrire leur poste et leur positionnement. La connaissance de l’ensemble des

fonctions RH est peu connue, et certains trouvent cela regrettable ; les moments

de rassemblement au sein de la DRH sont peu existants voire même inexistants et

ne permettent pas aux uns et aux autres de connaître leurs fonctions réciproques.

« On n’a plus rien, on n’a pas de réunion d’équipe avec toute la DRH, on n’en

a jamais, les réunions avec la DRH Orange France on n’a rien. »

« C’est une société qui bouge énormément, on ne connaît pas tous nos

collègues, je ne connais pas ma responsable des ressources humaines. »

Cette méconnaissance de l’ensemble des fonctions est complexifiée par le

positionnement spatial des différentes Directions RH au sein d’Orange Village. En

effet, la dispersion des différentes Directions est relativement importante

(bâtiment A – 5ème étage / bâtiment B -1er ; 6ème et 7ème étage / Bâtiment C – rdc/

bâtiment E -1er ; 3ème et 5ème étage / bâtiment Lenine – rdc).

Recommandations :

Mettre en place des organigrammes précis comportant l’ensemble des

salariés et les mettre à jour régulièrement (tous les trimestres par exemple).

Des réunions transverses entre Directions pourraient être effectuées chaque

trimestre DRH-DEF/ DRH-DRCGP / DRH-DTF / DRH-EM / DRH-EM OF.

Une rencontre incluant les 129 personnes au sein de la DRH pourrait avoir lieu

une fois par an au sein d’Orange Village.



60

IV.F.3- Des charges de travail variables et difficile à anticiper

D’une manière générale, la notion d’effectif nécessaire au fonctionnement

normal d’un service est floue. Elle dépend du type de service, de la charge de

travail de la période, de l’autonomie professionnelle des personnels.

La charge de travail est une notion difficile à quantifier dans ses aspects

statiques et dynamiques. Dans les organisations, il existe rarement de

dispositif précis pour évaluer les charges de travail.

L’autonomie professionnelle résulte de la compétence et de la mobilisation

des individus, mais aussi des collectifs de travail. Ainsi, certaines personnes

vont dépenser moins d’énergie et mettre moins de temps que d’autres

pour effectuer le même travail.

Les impératifs de service sont liés aux questions de qualité, de délai, de

coût, etc. Ainsi, certains services accepteront d’affecter des ressources

supplémentaires pour garantir une meilleure couverture ou qualité.

L’ajustement de l’effectif, dit de fonctionnement normal, résulte plutôt d’un

accord fondé sur des échanges, dans lesquels les aspects subjectifs gardent

toute leur place, que sur des éléments exclusivement rationnels. Cela ne veut pas

dire qu’il faut éluder la question. Par exemple, évaluer les charges à l’occasion

du travail participatif sur les process pourrait s’avérer intéressant.

Comme la charge de travail est difficile à quantifier, il est donc préférable de se

centrer sur le ressenti des salariés. Les causes d’une perception de charge de

travail importante peuvent être diverses :

- Un manque d’organisation,

- Un manque de communication interservices,

- Un manque de définition des fonctions,

- La présence de travail masqué (non perçue par les managers),

- Un environnement de travail qui ne facilite pas la concentration,

- un manque de formation,

- Des changements de logiciel,

- Un absentéisme récurrent qui se répercute sur les salariés présents.

Au vu des entretiens, la charge de travail apparaît comme aléatoire, pour

certaines fonctions. Une redéfinition des tâches et des fonctions a engendré un

sentiment de dépossession du travail, une baisse de responsabilité et diminution

de la polyvalence (les tâches sont plus monotones) pour certains. Ces faits

peuvent être ressentis comme une régression, un manque de reconnaissance de

l’investissement dans le passé. Pour d’autres, notamment les salariés

nouvellement arrivés au sein de la direction et qui ont créé leurs entités, la charge

de travail est bien souvent sous-évaluée au profit du challenge.

La charge de travail peut être soumise à un impératif temps et à la transmission

des reportings à heure fixe « quels que soient les problèmes du SI ».

Le travail dans l’urgence est donc parfois une composante incontournable de

l’activité, obligeant les salariés à reprogrammer leur activité et à faire preuve

d’anticipation. « C’est à nous d’anticiper les demandes. »

« Tout est dans l’urgence, les demandes sont formulées dans des délais très

courts, c’est assez stressant, on se demande toujours si on va y arriver, il n’y a

pas d’anticipation. Ça décale tout, je reste plus tard des fois le soir ou je

m’arrange pour reporter certains rendez-vous pas urgents. »



61

Les salariés rencontrés au sein de cette Direction sont investis dans leur travail,

certains disent même travailler le soir et le week end sans y être contraints. Face à

ces situations, les attentes de reconnaissance sont d’autant plus importantes.

Les filières métiers, au nombre de 7, et les 23 libellés emplois présents sur le fichier

du personnel transmis aux experts, devraient faire l’objet de fiches de postes

propres à chaque Direction métier. En effet, au vu des entretiens, des salariés

disent ne pas avoir de fiche de poste précise décrivant leurs missions. Pour ceux

qui possèdent une fiche de poste ou de fonction, celle-ci reste très généraliste et

peut être identique à celle d’autres Directions métiers sur le périmètre DRH.

« Aujourd’hui par rapport à cette description de poste, je fais un tiers des

missions prévues. »

Ces faits peuvent engendrer un décalage entre le travail prescrit et le travail réel,

amenant des salariés à se créer eux-mêmes leur poste ou à se chercher du travail

et a contrario d’autres salariés effectuent un travail masqué.

En concertation avec les managers, il serait utile que les salariés eux-

mêmes répertorient leurs fonctions et leurs objectifs. Ce travail pourrait

notamment se faire à la suite d’entretiens annuels (une fois par semestre

pour les cadres et une fois par an pour les non cadres) afin que tout

ajustement nécessaire soit pris en compte.

IV.F.4- Un aménagement spatial en désaccord avec la notion de confidentialité

Les open space complexifient l’organisation du travail des salariés du secteur RH.

Les contacts téléphoniques sont bien souvent nombreux, entretiens

téléphoniques ou réunions téléphoniques et demandent une organisation

préalable (chercher un box disponible pour ne pas déranger ses collègues et

préserver la confidentialité des entretiens).

Beaucoup de salariés rencontrés évoquent des stratégies d’évitement pour

préserver la confidentialité de documents, notamment lorsque les salariés de la

Direction RH partagent l’open space avec des salariés d’autres directions :

- Impression protégée grâce à un code qu’ils peuvent taper sur l’imprimante (il

a été évoqué que certaines personnes suppriment les impressions en

attente) ;

- Casque téléphonique pour faciliter les prises d’appels entrants ou sortants

lorsqu’aucun box n’est disponible ;

- Masque sur les ordinateurs, utile pour que les salariés qui sont sur les lieux de

passage puissent préserver des données confidentielles (notamment les

métiers relatifs aux opérations administratives et paies) ;

- La disposition des box : lorsque les managers RH ou spécialistes et experts RH

sont en entretien avec un salarié, ils utilisent bien souvent un box. Là encore,

ils doivent adopter une stratégie afin que la personne reçue en entretien ne

puisse être visible de l’extérieur. Bien souvent le salarié en entretien est installé

dos à la vitre (certains diront qu’en cas de pleurs les salariés ne sont pas vus) ;

- Verrouillage des ordinateurs dès que les salariés quittent leur poste et mise

sous clé des dossiers confidentiels au sein d’armoires fermées à clé.



62

Ces stratégies de contournement engendrent une surcharge cognitive pour

certains salariés et demandent une forte vigilance, dans des métiers où bien

souvent la charge de travail est assez importante. Le risque de surcharge

cognitive s’accroît et est susceptible d’engendrer une fatigue, des énervements

et aussi de réduire la productivité et l’envie de travailler.



63

IV.G- La Direction de la Communication Orange France

IV.G.1- Une activité qui ne fait plus sens pour tous les salariés

Pour mémoire, communication interne et communication externe ont été

« rapprochées » en 2010 sous l’égide d’une nouvelle directrice. L’idée d’un tel

rapprochement était que la communication externe puisse également se

décliner auprès des salariés d’Orange via le service de communication interne.

Parallèlement, il est demandé aux salariés de la communication interne de

véhiculer une vision positive de l’entreprise.

Ce rapprochement, si on peut en comprendre la logique, a néanmoins des

conséquences non négligeables sur l’activité de travail. Certains salariés de la

communication interne rendent compte d’un certain glissement : ils diront se

sentir de plus en plus au service du « business » et de moins en moins au service

des 80 000 salariés qu’ils estiment pourtant être leur véritable cible.

Ils constatent que la communication externe doit absolument être « montrée » et

« redirigée » vers les salariés. Le résultat, c’est que les salariés deviennent les

destinataires de messages « business » au même titre que les clients d’Orange.

Plusieurs personnes ont indiqué que salariés et clients sont deux cibles distinctes et

qu’elles n’ont pas à être traitées de la même façon.

Le positionnement des business partners est pointé par certains salariés comme

non adapté à l’activité de communication interne. Ces derniers se

contenteraient de prendre commande auprès des directions « clientes » sans

s’autoriser à questionner la pertinence de cette commande. Ils « colleraient » trop

aux desiderata de leurs interlocuteurs sans passer par une phase d’analyse de la

demande.

Plusieurs salariés dénonceront le circuit d’une information descendante : les sujets

à traiter leur sont imposés mais également les mots et les formules à utiliser. Or,

cette façon de faire est récusée par certains salariés qui se positionnent comme

des professionnels de la communication interne. Pour eux, les mots qu’on leur

demande d’employer sont « des mots qui ne fonctionnent pas ». « La langue du

boss » dictée de la hiérarchie ne leur permettrait plus de faire un véritable travail

de communication.

Les ressources de la communication interne seraient captées par telle ou telle

direction désireuse de parfaire son image. Les injonctions de certains directeurs

(« il y a trois mois qu’on n’a pas parlé de ma direction ») sont jugées déplacées et

peu en lien avec ce que doit être un service de communication interne. C’est

ainsi que les salariés se voient imposer par les business partners des sujets sans réel

intérêt pour les salariés d’Orange. Les marges de manœuvre des salariés se



64

réduiraient, leur rôle consistant de plus en plus à relayer une information décalée

au regard des « vrais » sujets à traiter.

Cette pression en provenance des différentes directions dénaturerait l’activité

elle-même et conduirait des salariés à relayer des messages qui ne sont pas

toujours exacts (notamment en ce qui concerne les nouveaux produits Orange).

Cette tension met certains cadres de proximité en porte-à-faux : ils se voient

obligés de faire travailler leurs équipes sur des sujets qu’ils estiment peu opportuns

et dénués d’intérêt pour les salariés d’Orange. Les salariés de la communication

interne se trouvent alors en situation de travailler sur des contenus dont l’actualité

ne leur semble pas toujours pertinente.

En d’autres termes, ils produisent un travail dans lequel ils ne se reconnaissent pas

toujours. Ils estiment en outre devoir produire un travail inutile, qui ne fait pas sens

(« où est notre utilité ? »). Les consignes reçues contreviennent aux règles

élémentaires de métiers résumées de la façon suivante par un salarié : « on se

doit de donner une vraie info aux salariés, on n’est pas là pour faire de la langue

de bois ». Ce constat est ressenti d’autant plus durement que les personnes disent

aimer leur métier et ne désirent pas en changer.

Les étapes de validation, quelle que soit l’activité, se multiplient au point de créer

des boucles de « validation à répétition ». Du communicant au « client final »,

peuvent s’interposer pas moins de six relecteurs. Il arrive souvent que le rédacteur

ou le concepteur ne reconnaisse plus leur production originale. Celle-ci leur

revient sous la forme d’une « bouillasse » qui n’a plus rien à voir avec ce qu’ils ont

proposé. Le salarié n’a d’autre choix que de constater que le fruit de son travail a

été dénaturé, qu’il est devenu « inaudible » à force d’avoir été transformé.

Celle logique de « validations à répétition » augmente la charge de travail et

crée un climat de fébrilité. Il est demandé aux salariés d’être réactifs, de défaire

dans l’instant ce qu’ils ont mis longtemps à construire. Leurs propos laissent

deviner une organisation du travail non stabilisée, toujours en mouvement. « On

est toujours dans le run. On est en demande d’un plan de communication, de

grands pavés à traiter dans l’année, de temps forts identifiés… On ne fait que de

la com’ réactive. »

Certains salariés disent en perdre le sommeil (« j’ai des roues de vélo qui tournent

pendant la nuit »). Ils évoquent « un stress de la validation » qui les fait douter de

leurs propres compétences. Ils disent se mettre à « imaginer la réaction du boss »,

à censurer les idées qui leur viennent, à réprimer ce qu’ils auraient eu

spontanément envie de proposer.

Les salariés questionnent le rôle des managers de proximité dans cette

organisation. Quel est leur rôle exact ? Sont-ils à même de rendre les arbitrages

nécessaires ? Ont-ils la latitude de défendre les règles élémentaires de métier

face aux différentes directions ? Le sentiment général est que les managers de

proximité n’ont que très peu de latitude décisionnelle et ne sont plus à même

d’organiser le travail. Ils se protègeraient en organisant le moins de réunions

possible : « les N+1 n’ont aucun pouvoir, le pouvoir est centralisé à N+3 ».

Ces différents éléments vont dans le sens d’un rétrécissement de la part de

créativité inhérente à toute activité de communication. Certains salariés

éprouveront le besoin lors des entretiens de rappeler qu’ils ont développé au

cours des dernières années une réelle expertise et que celle-ci mériterait d’être

davantage prise en compte : « au départ, nous sommes des experts mais on

n’entend pas notre expertise ».



65

Ces tensions conduisent les salariés de la communication interne à être dans une

position constante de négociation. Ils feront part de leurs tentatives de se

recentrer sur le métier en rappelant sans cesse qu’ils sont au service des salariés

et non pas du « business ». Ils aimeraient voir accorder une place plus importante

à une « com RH ». Dans cette tentative de recentrage sur le métier, il

appartiendrait aux business partners de poser davantage de questions aux

demandeurs et d’être moins dans une posture de réponse immédiate à la

commande.

Face à cette situation, les salariés oscillent entre plusieurs stratégies. Par lassitude,

certains salariés diront « anticiper » et élaborer les contenus dans le « langage

maison » tel qu’il est désormais imposé par la directrice de la communication.

Cette stratégie peut être payante en apparence : les salariés qui l’ont adoptée y

auraient gagné une certaine tranquillité. Le prix à payer, c’est qu’à la longue, le

travail devient moins intéressant. Il se serait installé une sorte de lassitude à

produire des contenus « calibrés », sans grand intérêt mais qui répondent aux

critères « business » tels qu’ils sont imposés par la directrice de la communication.

Cette dernière se serait positionnée comme la seule pouvant « maîtriser le

discours » et laisserait peu de place aux salariés pour créer et inventer. De fait, les

marges de manœuvre des salariés se réduisent. Leur sentiment est qu’ils sont trop

souvent renvoyés à un rang d’exécutants.

Ce sentiment entre en contradiction avec la volonté affichée par la directrice de

« promouvoir de la participation ». Les « petits déjeuners » par équipe et « le projet

d’entité » mis en place pour favoriser une dynamique collective ratent leur cible.

Les salariés évoquent au contraire un processus décisionnel de plus en plus

centralisé leur laissant de moins en moins de prérogatives.

IV.G.2- Défendre en interne comme à l’externe une image positive de l’entreprise

Les salariés de la communication interne ont expliqué qu’il leur incombait, au

même titre que leurs collègues de la communication externe, de promouvoir

l’image de l’entreprise en utilisant un réseau social et en « tweetant ». Cette

injonction à « faire mousser par viralité » est-il vraiment du ressort de la

communication interne ? En « tweetant » tous azimuts, certains salariés disent se

sentir totalement au service de la communication externe sans pour autant en

retirer la reconnaissance escomptée.

Le rapprochement avec la communication externe soulève de nombreuses

questions dont celle du positionnement des salariés de la communication interne.

Ces derniers se sentent de plus en plus comme des « ambassadeurs » devant

défendre en interne comme à l’externe une image positive de l’entreprise. On

peut comprendre dans ce contexte qu’il leur est pour le moins difficile de tenir un

discours critique sur l’organisation du travail. Les personnes qui l’ont fait dans le

cadre de l’expertise l’ont fait sur le mode de la prudence, évoquant la crainte

d’être identifiés.

Ces propos font écho à ceux des salariés de la direction des Ressources

Humaines qui par souci d’exemplarité diront « étouffer dans l’œuf » tout grief ou

toute envie de « réclamer » quoi que ce soit.



66

Dans un tel climat, il est évident que la « souffrance au travail » n’est pas un sujet

que l’on aborde facilement. Le suicide d’une salariée en juin 2012 est évoqué par

certains salariés comme une question non élucidée. Ils disent du bout des lèvres

que toutes les leçons n’ont pas été tirées de ce drame.

Ce qui est plus inquiétant encore, c’est le constat fait par certains salariés que

« les méthodes et les discours d’avant les suicides reviennent ».

Cette évocation « d’un retour » possible à la période de « la vague des suicides »

est en soi un signal d’alerte qu’il faut prendre au sérieux. Dans ce contexte, il était

plus que légitime que les experts aient accès au rapport de l’enquête

d’intervention pluridisciplinaire suite au suicide d’une salariée, et ce sans qu’il soit

besoin au préalable de rencontrer certains membres de la commission

d’enquête. Que la remise du rapport ait été « conditionnée » à cette rencontre

pose problème. Quel sens peut avoir cette réticence à livrer un document que

les experts jugent indispensable pour mener à bien leur travail ?

Ce document n’ayant toujours pas été porté à la connaissance des experts, ces

derniers estiment qu’ils n’ont pas pu aller au bout de leur réflexion et que la

question des liens pouvant exister entre suicide et travail est loin d’être soldée.

IV.G.3- Conséquences sur la santé mentale

La façon très particulière dont la plainte est formulée concernant l’espace de

travail est en soi un signe clinique alarmant.

Cette plainte ne concerne pas uniquement l’espace de travail. Elle est aussi la

marque d’un rétrécissement de la marge de manœuvre des salariés. Cette

plainte est à prendre avec sérieux du point de vue de la santé mentale : la

contrainte devient en effet pathogène lorsque l’organisation du travail prive les

individus de la possibilité d’infléchir le cours des choses dans le sens de l’idée

qu’ils se font de leur métier.

Les salariés déplorent l’appauvrissement de leur activité au profit d’une logique

« business » qui les détourne de leur métier d’origine. Cette situation n’est pas

facile à verbaliser pour les raisons indiquées. La plupart des salariés renoncent à

activer un mode relationnel « contradictoire » avec leur direction par peur d’être

sanctionné sous une forme ou sous une autre. La difficulté de constituer des

groupes de travail accrédite l’hypothèse d’une peur de parler.

L’absence d’une parole libre et authentique au sein des directions empêche la

résolution des problèmes dus à l’organisation du travail. Ce silence ouvre la voie

à la somatisation et aux décompensations psychosomatiques.

Recommandation :

Donner à la communication interne une fonction pleine et entière au sein

de l'entreprise afin qu’elle puisse trouve une identité.



67

-V-

L’environnement physique de travail



68

V.A- L’espace de travail au cœur du mal-être

C’est un des faits marquants de l’expertise : le thème de l’espace est très souvent

évoqué dans les entretiens en des termes qui peuvent paraître de prime abord

surprenants : il est souvent fait référence à un corps malmené, surexposé au

regard de l’autre. Certaines femmes diront de ne plus oser « se mettre en jupe sur

le plateau », d’autres parleront de « viol » pour signifier qu’elles ne peuvent à

aucun moment se soustraire ni au regard de la hiérarchie ni à celui de leurs

collègues. Le sentiment d’être regardé ne semble laisser aucun répit. Les salariés

expliquent comment ils s’épuisent à essayer de se soustraire du regard de l’autre.

D’autres personnes évoqueront un sentiment d’enfermement. Pour elles, le

manque d’espace les renvoie à une absence de perspective, un « horizon

bouché », une incapacité de se projeter ou d’évoluer dans leur carrière

professionnelle. Elles craignent que la position sur le plateau soit une position à vie

dont elles ne pourront jamais partir.

Certains membres du CHSCT ont reçu des mails où les salariés évoquent en des

termes dramatiques la dégradation de leur santé mentale.

L’évocation du corps, les formules choc employées, les propos à connotation

sexuelle laissent entendre que certaines personnes sont atteintes à la fois dans

leur intégrité physique mais aussi dans leur intégrité psychique.

Les métaphores employées par les personnes attestent d’une forte impression de

dépersonnalisation (« on est des poulets en batterie ») et d’un effondrement du

sentiment d’appartenance à l’entreprise : « je suis comme une squatteuse ».

Les témoignages recueillis laissent entendre qu’au-delà de la pénibilité à devoir

travailler dans un espace restreint et bruyant, c’est l’activité elle-même qui est

devenue difficile à supporter. En d’autres termes, les personnes se sentent à

l’étroit non seulement dans l’espace mais aussi dans la façon de conduire leurs

activités.

Les conditions de travail matérielles mettent le corps physique sous tension.

L’intimité nécessaire à la conduite de certaines activités à caractère cognitif

n’est plus assurée. Le manque d’espace, la proximité géographique avec les

collègues, le bruit des conversations et des interpellations, les allées et venues des

personnes dans le couloir sont autant d’éléments faisant obstacle à la conduite

des activités. Ils ruinent les efforts déployés pour maintenir une concentration

nécessaire à la réalisation du travail. Les activités décrites par les salariés (mises à

jour de tableaux, manipulation de chiffres…) sont complexes d’un point de vue

cognitif. Elles requièrent un minimum de calme, ce que les personnes interrogées

exprimeront quelquefois avec exaspération : « la seule chose que je demande,

c’est de pouvoir travailler en paix ».



69

Certains salariés diront comment ils font les cent pas dans les couloirs en

attendant qu’un « box » (petite salle pouvant être occupée sans réservation)

finisse par se libérer. Ils raconteront comment il leur arrive de traiter des situations

difficiles au vu et au su des collègues de travail ou d’être le témoin de scènes

auxquelles ils auraient préféré ne pas assister (« un collègue a fait un entretien de

recadrage devant moi »).

La fatigue ressentie à la fin de la journée (« aujourd’hui, je suis crevé à 17 heures

») est mise en lien avec cette impossibilité d’avoir un espace pour soi.

Les stratégies pour s’isoler consistent quelquefois à poser un casque sur les oreilles

pour ne plus entendre ce que disent les collègues. Cette stratégie ne serait pas

forcément efficace : « même avec le casque sur les oreilles, on vient vous

déranger ». Une autre stratégie consiste à « customiser » son espace, à tenter de

lui donner une dimension « à taille humaine » et à reproduire l’impression d’un

bureau fermé.

Une autre stratégie consiste à demander à travailler en télétravail. Cette formule

permettrait aux personnes d’accéder à la tranquillité recherchée. Mais cette

stratégie n’est pas tout à fait opérante. Certains salariés disent que loin du

plateau, « ils désapprennent le bruit » et trouvent d’autant plus pénible le retour

sur l’open-space.

Il découle de cette raréfaction de l’espace une propension à « défendre coûte

que coûte son terrain ». Certaines formules laissent entendre que les « places » se

conquièrent de haute lutte : « les places sont chères » ou « les places sont très

convoitées ». Parce que « l’open space est très dur à vivre », les salariés sont

attachés « aux enclaves » qu’ils ont réussi à obtenir quelquefois au terme d’une

âpre négociation. Ces enclaves sont des espaces à part, des « abris » qui se

distinguent de l’espace indifférencié que constitue l’open space. Celui-ci est

vécu comme un espace impersonnel et non- contenant : « on est planté au

milieu de nulle part ».

Certains salariés soulignent leur attachement à l’espace qu’ils ont pu malgré tout

« s’aménager » et regrettent que les projets de déménagement prennent

quelquefois la forme d’injonctions un peu brutales. Les « invitations » à partir d’un

endroit sont vécues symboliquement sur le mode du rejet. Cette réticence à

quitter un lieu de travail pour un autre s’explique par la rareté et la piètre qualité

des espaces disponibles pour accueillir les partants : un départ signifierait

potentiellement une situation de travail moins avantageuse, des locaux encore

plus restreints et encore moins confortables, en résumé un sentiment de régression

par rapport à la situation antérieure. Au sens propre comme au figuré, les

personnes invitées à déménager s’exposeraient au risque d’être « plus mal loties »

: « on perd un endroit mais on ne sait pas ce que l’on aura ensuite ».

Le rapport à l’espace a une incidence directe sur la façon de percevoir les

collègues. Ces derniers en arrivent à être considérés comme des intrus dont il

faudrait chercher à se protéger. Un salarié raconte combien lui pèsent les

blagues faites à partir de son poste qu’il omet de verrouiller quand il s’en va.

L’exiguïté des locaux est donc source de tensions mais il appartient aux salariés

de gérer eux-mêmes ces tensions : « on laisse les gens se débrouiller entre eux,

tout se fait dans les coulisses ».

D’autres salariés racontent comment la voix de leurs collègues finit par leur

devenir insupportable. Contenir ses émotions, ne pas « exploser » ferait désormais

partie du travail. La question des limites est posée : « jusqu’où peut-on demander

aux salariés de s’adapter ? ».



70

Cet effort pour contenir ses émotions serait même implicitement demandé aux

salariés. Chacun aurait appris à se contenir, à ne pas laisser libre cours à sa colère

ou à son « ras-le bol ». Les ambiances présentées officiellement comme

«conviviales» masqueraient des tensions sous-jacentes entre les salariés, tensions

dues, entre autres, aux nuisances sonores et au manque d’espace.

Ainsi, les ambiances jugées a priori sympathiques reposeraient en fait sur des

équilibres précaires. Certains salariés parlent d’une « pseudo-convivialité »

entretenue par le management pour masquer les problèmes d’organisation : « il

est de bon ton de dire que le plateau, c’est chic ».

Les besoins d’évacuer la tension conduisent certaines personnes à se réfugier

dans les toilettes, seul espace disponible pour « faire quelques mouvements, se

défouler ou même donner des coups ».

Mais à côté de ce corps physique qui peine à se ressourcer faute d’endroits

propices pour cela, apparaît en creux l’idée que le travail met à l’épreuve les

personnes sur le plan psychique.



71

V.B- Le vécu en open space : les raisons du mal-être

Lors des entretiens lorsqu’on demande d’expliciter les raisons de cette difficulté à

vivre en open-space, de les contextualiser par rapport au travail, il en ressort qu’il

ne s’agit pas de simples situations d’inconfort. Les visites et observations réalisées

viennent aussi confirmer et objectiver les situations décrites en entretien.

L’aménagement de l’espace pose véritablement des difficultés opérationnelles

dans la réalisation des activités, le management et l’organisation du travail.

Les conditions de vie en open space et la perception du fonctionnement en

plateau est aussi très nuancée, et pour certains le vécu est plus délicat avec des

ressentis parfois forts.

V.B.1- Une standardisation à outrance

Le premier constat qui ressort lors de la découverte des lieux est cette impression

de densité excessive et de standardisation outrancière tant on peine à distinguer

un service d’un autre dans cette progression interminable de benchs où les

tentatives de personnalisation métaphoriques des vacances, des coins de

paradis paraissent désespérées et ne parviennent pas à rompre avec l’uniformité

de fond.

Le passage dans les allées de circulation est oppressant, donne la sensation

dérangeante de « pénétrer » l’espace d’autrui sans y être invité.

De plus près, l’impression se confirme et s’objective, l’aménagement est charté

au plus simple : une petite portion de bureaux individuels attribués au sommet de

la hiérarchie, le reste des effectifs, sans distinction d’activités, de statut ou de

fonction dans les benchs qui remplissent l’espace en 1er ou en second jour,

agrémentés de « cœurs » qui tiennent lieu de rangement ou d’espace décoratif

et de quelques box et salles de réunion.

V.B.2- Des espaces « protégés » et d’autres très « exposés »

Le vécu, le ressenti global, résultats de l’interaction de plusieurs facteurs, est une

dimension du rapport à l’espace.

En premier lieu, les différences de perception de l’espace qui ont été recensées

sont très directement liées au positionnement du poste de travail sur le plateau.

L’acuité du vécu et les difficultés opérationnelles sont relativisés, en fonction de la

densité de l’espace, selon que l’implantation du poste est sur l’allée centrale, sur



72

les positions latérales, en 1er jour, ou dans un renfoncement à l’abri des passages

et mouvements. Dans le même ordre d’idée, les représentations sont étroitement

liées au groupe ou collectif qui entoure le poste, à la nature de leurs activités

mais aussi aux relations interpersonnelles entretenues. Mais dans toute situation,

chacun est conscient que l’emplacement est un privilège, un avantage dont on

ne veut surtout pas se séparer.

Il y a en conséquence une diversité de perception. Certains expriment disposer

d’une qualité satisfaisante de l’environnement de travail. Mais il faut souligner

que cette perception est systématiquement associée à un bon positionnement

du poste de travail au sein de l’open space. Pour d’autres, ce n’est pas tant le

travail en espace collectif qui pose problème que le dimensionnement du

plateau, et l’exposition de son propre poste au sein du plateau. D’ailleurs

fréquemment, il est exprimé que l’idéal serait un espace collectif de petite

dimension car l’espace collectif est reconnu comme nécessaire, facteur de

stimulation, rendant la circulation de l’information plus facile pour beaucoup,

mais c’est son dimensionnement qui pose problème. Le contact en face à face

induit par les positions de travail ne dérange pas, cela permet au contraire « des

échanges, informels rapides et efficaces ». Ainsi selon sa position de travail, on

peut considérer pouvoir travailler correctement et ne pas se sentir trop dérangé.

Ce qui ressort très majoritairement dans les propos est que l’espace, de par ses

caractéristiques actuelles, est un facteur de fatigue, certains l’expriment sous la

forme d’une « sensation de fatigue », une contrainte supplémentaire dans le

travail, et un facteur d’énervement et de stress.

D’autres soulignent « ne plus supporter ces conditions pour travailler » eu égard

aux exigences de leur travail. « Travailler en open space est un exercice de

concentration permanent » expression qui témoigne bien du niveau d’exigence

que cela impose. D’ailleurs, disposer d’un ordinateur portable permet de limiter

sa présence (pour travailler au calme, souvent ailleurs, sur des sujets de fond),

tout comme faire le choix du télétravail est souvent lié au besoin de se soustraire

à l’espace.

A ces aspects liés aux conditions de réalisation du travail, il est aussi signalé

l’inconfort généré par les tensions dans les relations interpersonnelles, à l’intérieur

d’une équipe ou entre équipe, qui se diffusent et qui mettent « mal à l’aise ».

Enfin, pour d’autres, l’open space est vécu plus difficilement comme un espace

porteur de dimensions agressives pour soi.

Paradoxe relevé dans ces perceptions, si les conditions actuelles rendent difficile

la réalisation des activités, il est exprimé par certains, que leurs actuels

emplacements sont préférés à d’autres (dans lesquels ils ont dû travailler), qui

impliquaient un fonctionnement exclusif sur le groupe, avec un « côté familial »

imposé. Leur espace actuel est préféré en cela qu’il autorise ce minimum de

liberté qui n’oblige pas à un fonctionnement exclusivement centré sur l’équipe

durant les pauses.



73

V.C- Aspects caractéristiques des activités : des besoins spécifiques au

travail à réaliser

V.C.1- Spécificité des tâches

L’exigence de concentration requise dans les activités est fortement pénalisée

dans le cadre de l’open space. Toutes les activités n’ont bien sûr pas le même

niveau d’exigence, sur la durée notamment, mais la difficulté voire l’impossibilité

de se concentrer est ce qui est exprimé en priorité.

Par exemple :

- Les tâches de création et d’élaboration documentaire, de comparaison ou

mobilisations d’informations et de reconstruction de données, tel que les

décrivent les personnels de la DCOF, d’analyse de façon générale, sur des

périodes prolongées ;

- La manipulation d’information et de chiffres par le personnel achat

comptabilité ;

- L’organisation de réunion ou de manifestions qui requiert la coordination de

plusieurs interlocuteurs.

Dans ce contexte, la pause méridienne, tôt le matin ou en fin de journée, sont

signalés comme des moments privilégiés pour faire avancer les réflexions.

Certains disant même organiser leur travail en fonction de ces moments.



74

V.C.2- Le besoin de confidentialité et de protection de son travail des regards et le besoin

d’intimité et de préservation de son espace

Confidentialité et protection du travail

Le caractère confidentiel des informations et des échanges pour la fonction RH a

déjà été évoqué. C’est aussi le cas de personnels de la DSOF qui manipulent des

données confidentielles soumises à agrément. Sont soulevés en entretiens, les

échanges téléphoniques qui ne peuvent se faire au poste de travail -compte

tenu des informations à caractère confidentiel échangées-, que l’indisponibilité

des box, les amène alors à avoir sur les paliers d’ascenseur.

Les managers en open space soulèvent aussi cet aspect pour ce qui est

d’échanges téléphoniques pour évoquer des situations individuelles ou relatives à

l’équipe sur des questions RH par exemple.

Certains personnels de la DCOF, ont aussi à travailler sur des informations

confidentielles, non encore communiquées. Selon la position de travail, le

personnel peut être protégé des regards et des passages et la difficulté de ces

situations ne se caractérise pas de la même façon.

Mais ce qui est évoqué, en particulier par les personnes, travaillant sur de la

conception, de la création, c’est le fait que son travail soit exposé aux regards

lors de passages. Chacun reconnait qu’il y a peu de chance que ce qui est

affiché à l’écran soit lu, mais c’est un sentiment d’inconfort qui est exprimé et le

fait que son travail ne soit pas préservé du regard de l’autre. C’est aussi un

facteur de perturbation.

Enfin quel que soit le métier, chacun a des moments de confidentialité

nécessaires : parmi les exemples répondre au baromètre CSA, lorsqu’ils doivent

expliquer ce qui ne va pas ou lorsqu’ils doivent exprimer une difficulté face à un

dossier.

Intimité et protection de l’espace

Le besoin d’intimité est fréquemment abordé dans les entretiens. La taille de

l’open space et son aménagement actuel ne peuvent répondre à ce besoin.

Disposer d’intimité contribue à de meilleures dispositions pour travailler, « se

mettre dans sa bulle ». Les rideaux installés aux abords de certains postes, les

parois vitrées également, sont appréciés car ils donnent la sensation d’être dans

un espace avec un minimum d’intimité, sans cependant isoler suffisamment du

bruit et mouvements ambiants.

Sur les benchs également, certains signalent disposer les écrans de façon à ce

qu’ils se protègent des passages, de façon à ce que le regard ne soit pas

perturbé.

Les armoires lorsqu’elles sont bien positionnées ont aussi cette fonction de rendre

plus intime l’espace en le divisant en plus petites entités.

Enfin certains expriment le besoin de personnaliser leur espace de travail, ce qui

s’avère difficile dans un espace ouvert.



75

V.C.2.a- Echanges et travail collectif en open space : la nécessité d’un travail d’équipe et la

cohabitation d’activités différentes

Le « bruit » en général est signalé comme un facteur très perturbateur qui

impacte la charge mentale et la fatigue quotidienne. Certains signalent le vivre

avec difficulté.

Les échanges à l’intérieur de l’équipe sur un même bench ou avec les benchs à

proximité sont nécessaires au travail : réfléchir, coordonner, informer, aider à

structurer… ils sont essentiels pour le bon fonctionnement des équipes. Ils sont

difficiles à mesurer par les personnes elles-mêmes car ils répondent à un besoin

instantané et non planifiable.

Le bruit généré par les activités des autres entités est signalé comme très

perturbateur, car c’est un bruit qui a du sens, qui détourne son attention et

interrompt les réflexions en cours. L’échange n’est pas simplement du transfert

d’information, il y a des intonations, des éclats de voix, des rires ou des conflits.

Certaines équipes fonctionnent beaucoup sur un mode d’échange (exemple du

pôle éditorial, orange mag), et sur le partage collectif de réflexion, ce qui

perturbe les postes à proximité.

Ces situations amènent certains à signaler que l’on a « oublié les règles de vie en

open space », « le respect de l’autre » et qu’il faut intervenir pour retrouver un

niveau de calme.

Ces situations s’appliquent aussi à la vie du bench quand l’un est au téléphone

fréquemment ou sur une longue période, il est alors quasiment impossible de

poursuivre son activité tout en restant concentré.

Dans ce contexte, les capacités de production individuelle sont soit très

perturbées soit impossibles pour certains, et ce, d’autant plus lorsque le travail

doit être réalisé sous contrainte temporelle.

V.C.2.b- L’importance des échanges téléphoniques

Les perturbations liées aux échanges téléphoniques sont évoquées

systématiquement, quelle que soit la Direction, et de l’avis des personnes

rencontrées ils sont extrêmement importants. Chacun ayant conscience de

perturber mais astreint à sa nécessité.

La forme de ces échanges concerne à la fois des réunions téléphoniques sur de

longues durées (certains ont évoqué des réunions qui pouvaient durer jusqu’à

2h), des échanges téléphoniques récurrents à fréquence élevée, qui perturbent

le fonctionnement du bench.

Egalement, il est évoqué des réunions téléphoniques pour lesquelles des salles de

réunion sont parfois réservées, cependant certains disent ne pas s’y rendre car la

réunion ne les intéresse pas en totalité.

De plus le nombre de réunions est tellement important qu’il faut optimiser son

organisation. En restant à leur poste de travail, ils peuvent faire une double

tâche : traiter quelques dossiers et mobiliser leur attention ou intervenir lorsque la

réunion le requiert.

Aller dans un box pour des échanges téléphoniques planifiés pose le problème

de leur disponibilité au moment voulu. Mais dans un mode de fonctionnement de

travail partagé, aller dans un box suppose de déménager dossiers et PC de

travail. De plus, par principe ceux-ci ne pouvant être réservés, il est probable que

certains ne s’y rendent plus faisant l’hypothèse que de toute façon ils sont

indisponibles.



76

Certains signalent sortir de leur espace de travail lors d’un échange téléphonique

pour respecter le travail de l’autre, mais ce comportement n’est pas toujours

possible car l’échange suppose d’avoir accès à des données et sortir de son

poste est aussi un facteur d’interruption dans sa propre activité, situation peu

supportable face à la fréquence des échanges. Dans ce contexte, l’outil de

messagerie instantanée (communicator) est signalé comme une alternative

appréciée face à l’échange téléphonique, certains en faisant même une

utilisation détournée, et en se positionnant « occupé » sur une période, ils évitent

le nombre de sollicitations.

Des casques sont procurés, outre le confort qu’ils peuvent apporter, ils sont sensés

permettre un échange plus bas, mais tous ne les portent pas. Certains ont

conscience, qu’une fois le casque sur les oreilles ils oublient leur environnement et

perçoivent bien, au regard des autres, qu’ils parlent trop fort.

Dans le cadre de la démarche de projet d’amélioration de l’environnement de

travail pilotée par la DSG, une estimation du volume des échanges téléphoniques

auprès d’un panel de salariés, révèle un niveau de sollicitation important.

Pour 29 % des sondés cela représente 10 % du temps de travail ;

Pour 24 % des sondés cela représente 10 à 20 % ;

Pour 22 % des sondés cela représente 20 à 30 % du temps de travail ;

Pour 17 % des sondés cela représente 30 à 50 %.

Si l’on regarde concrètement ces chiffres, en prenant une base de 7h de

présence, on prend la mesure du niveau des perturbations du collectif :

Lorsque l’utilisation du

téléphone durant son

temps de travail est

évalué à … :

Cela

représente

environ … :

10 % 42 mn

20 % 1h24 mn

30 % 2h06

40 % 2h50

50 % 3h30

60 % 4h12

70 % 5h

Ces estimations prennent en compte l’ensemble des échanges, et il est précisé

que 61 % des salariés sont amenés à réaliser des conférences téléphoniques à

raison de 3 par semaine et plus.

Recommandations :

Apporter une réponse organisationnelle à cette situation : restructurer les

réunions de façon à ne pas sur-solliciter le personnel

V.C.2.c- Des activités fortement productrices de perturbation

Certaines activités, certes ponctuelles, sont génératrices de fréquentation de

l’open space, par exemple un salarié qui devait distribuer 200 cadeaux a reçu

une à une les personnes qui venaient les récupérer!

A la DSG, les équipes qui s’occupent des dotations aux occupants, sont amenés

à recevoir du personnel qui vient récupérer un téléphone, une carte sim ….



77

L’échantillon de personnel retenu dans le cadre de cette prestation ne permet

pas d’identifier si ces situations sont nombreuses, mais elles sont en tout cas

considérées comme suffisamment perturbatrices pour être signalées par le

personnel.



78

V.D- Les comportements en open space : Usages et passages en open

space

La gêne éprouvée dans le cadre de l’open space, n’est pas seulement liée au

déroulement des activités, les perturbations proviennent aussi des principes

d’usages induits par la conception de l’espace.

L’observation de quelques situations de travail, les visites des différentes

implantations de travail ont été riches en informations. Si en entretien le personnel

exprime largement la gêne due aux mouvements et passages, l’observation a

permis d’identifier un certain nombre de situations caractéristiques.

V.D.1- Les passages en open space

Le passage en open space (Rejoindre son poste de travail, aller à l’imprimante,

se rendre aux toilettes …), est l’occasion de dire « bonjour », et durant la journée

de dire un petit mot à l’un ou à l’autre ou d’échanger sur une question. C’est

autant de perturbation pour le personnel présent dans l’espace et qui a déjà

commencé à travailler. Il n’a pas été rare d’observer aussi que des personnes

venant à se croiser, commencent une conversation au milieu de la zone de

passage, à proximité d’un bench, parfois en empiétant sur la zone de travail de

la personne. On peut constater que les « extensions en demi-lune » à l’extrémité

de chaque bench ne contribuent pas à préserver l’espace de travail.

Il n’est pas question ici de remettre en cause ces moments de convivialité

nécessaires aux relations de travail, mais compte tenu des arrivages échelonnés

du personnel, ces situations sont récurrentes et peuvent durer sur une période de

temps. L’espace tel qu’il est conçu, ne peut conduire à d’autres comportements,

car en l’absence de matérialisation de l’espace, il est difficile de passer à côté

de quelqu’un et de ne pas être convivial lorsque l’espace est ouvert.

Le non-respect de l’espace privé est aussi relevé. On peut faire l’hypothèse que

l’absence de repérage des zones de travail ou le caractère indifférencié d’une

zone à l’autre fait oublier que cet espace n’est pas collectif ; ainsi certains

précisent retrouver des magazines ou des objets ne leur appartenant pas sur leur

caisson.

Dans chaque open space, les zones de passage d’accès aux postes de travail

ont pour conséquence de fortement perturber les conditions de travail. D’un

point de vue perceptif, les mouvements à proximité du champ de vision

déclenchent un réflexe physiologique : ce qui est perçu en vision périphérique

incite à tourner la tête pour l’identifier. Ce n’est donc pas un comportement

conscient au départ. L’expression « travailler en open space est un exercice de

concentration permanente » illustre bien ces situations.



79

Les postes présents dans la travée centrale subissent quant à eux toutes les

formes de mouvements, ils sont les plus exposés car ils sont soumis en plus à des

passages dans leur zone de travail, le personnel passant derrière eux, alors que

parfois l’espace est réduit et qu’ils doivent se pousser.

Le bâtiment B est aussi fortement pénalisé par les passages car il récupère en plus

tous les mouvements d’un bâtiment à l’autre.

V.D.2- Confusion des espaces dédiés au travail et les espaces dédiés à la convivialité

Au sein de chaque open space, des cœurs dont la fonction est de permettre des

moments de convivialité. Pour gagner de l’espace ces cœurs ont été supprimés

dans certains lieux. Dans le fonctionnement actuel, les petites armoires sont aussi

régulièrement utilisées pour ces moments-là.

L’open space rassemble des entités et directions différentes, ainsi peuvent se

produire simultanément un moment de convivialité pour les uns alors que

d’autres sont soumis à des contraintes de production.

De même à la DSG, la présence d’un écran TV dans un espace de travail ne

peut que perturber même si le son est supprimé.

Un espace de travail ouvert ne peut permettre la cohabitation d’activités aussi

différentes.

V.E- Les espaces dédiés à la pause

Des espaces de pause équipés de machines à boissons et de distributeurs de

friandises sont présents dans les locaux à raison d’un étage sur 2.

Il est regretté que ces espaces dédiés à la pause ne soient pas conçus pour de

vraies pauses : on ne peut pas s’y asseoir, ils sont petits et il y a souvent du monde

auquel s’ajoute le bruit des machines qui ne rend pas l’atmosphère agréable.

Ainsi contraints, les salariés ont tendance à faire leurs pauses en open space.

L’absence de vrais espaces de pause pour véritablement couper le rythme, sortir

de l’open-space en changeant d’espace est soulignée dans les entretiens.



80

V.F- Espace et organisation du travail : la répartition des équipes sur les

open space

La répartition des équipes sur les différents open space est synthétisée dans le

tableau suivant.

Ce travail de synthèse permet d’analyser si la répartition des effectifs peut induire

des difficultés d’organisation du travail.

Direction Bâtiment /

Etage

Effectif à

partir du

fichier du

personnel

(CDI)

DSG C / RDC 81

DCOF

A/1 59

B/7 6

D/3 3

E/5 1

DRH

DRH/DEF B/1 7

DRH/DRCGP D/5 6

DRH/DTF

E/3 24

D/3 7

E/5 1

DRH/EM

A/5 3

B/1 45

B/6 3

B/7 2

C/RDC 2

D/5 1

D/RDC 4

E/1 1

LENINE/RDC 14

DRH/EM/OF B/1 9

DQPF

A/1 19

A/4 6

B/6 20

B/7 1

Direction de la Stratégie A/5 4

B/6 3



81

B/7 2

DSOF

A5 1

B/6 9

LENINE 1

AFFAIRE GENERALES B/7 2

C/RDC 1

On notera en particulier les éléments suivants :

Des managers de proximité éloignés de leur équipe :

o DCOF : 6 personnes de la même équipe en B/7 alors que le

manager est situé en A/1 ; 1 assistante dont le manager est situé

en A/1 ;

o DRH : 3 personnes d’une même équipe dont le manager est situé

en B/6

Des personnels qui paraissent isolés :

o DCOF : E/5,

o DRH/DTF : E/5,

o DRH/EM : E/1,

o LENINE

Il ne s’agit pas de conclure sur une incohérence éventuelle, mais d’attirer

l’attention sur les problèmes d’organisation du travail que cela peut poser, mais

également des difficultés pour les équipes et les personnes isolées de leur équipe.

Recommandation :

Identifier concrètement ces situations et structurer la répartition des

effectifs au regard de l’organisation des équipes et des Directions.



82

V.G- Les moyens de travail : matériels et applicatifs

De façon générale, on considère disposer des moyens matériels nécessaires à

l’activité, ces outils étant considérés de bonne qualité. Les collaborateurs

disposent d’ordinateurs portables, voire ultra-portables et d’écrans lorsqu’ils sont

au bureau. La qualité des écrans étant jugée satisfaisante.

V.G.1- Les applications métiers

Des difficultés sont exprimées en liaison avec la question de la confidentialité :

pour répondre à cette exigence, certains préfèrent travailler uniquement sur le

portable sans écran annexe, d’autres signalent que les écrans de confidentialité

sont très contraignants, ils requièrent d’être dans l’axe de l’écran ce qui n’est pas

toujours confortable. Dans ce contexte, traiter des informations confidentielles

requiert d’être vigilant sur les éventuels regards sur son travail, cela devient une

situation inconfortable pour l’utilisateur.

Concernant l’ergonomie des applicatifs, quelques remarques sont formulées au

sujet de certains. La majorité du personnel travaille de façon récurrente sur les

mêmes applications informatiques et de fait l’apprentissage a gommé les

difficultés éventuelles liées à l’ergonomie ou à l’aspect fonctionnel de

l’application. D’autres applications, comme NOVAE, sont signalées comme

ayant bénéficié d’améliorations appréciables pour les utilisateurs.

Lorsque des difficultés sont évoquées, elles concernent souvent des applications

utilisées plus occasionnellement par les collaborateurs :

- Le logiciel SPIP de mise en ligne ne semble pas très aisé d’utilisation.

Actuellement la présence de spécialistes sur le plateau vient en aide aux

personnes en prise à des difficultés.

- L’application e-facilities semble aussi poser problème aux utilisateurs,

notamment en raison des lenteurs d’accès et de transaction.

- Les applications de facturation et DQPF (logiciel d’appui de traitement des

données) sont aussi considérés comme peu aisés d’utilisation.

D’autres soulignent également les lenteurs de l’accès réseau plusieurs fois par

semaine, l’indisponibilité d’applications pendant un temps prolongé qui pénalise

directement le travail.



83

V.G.2- Les applications courrier : un autre aspect de la communication

Deux types d’application de communication sont utilisés :

- le mail,

- la messagerie instantanée : « Communicator ».

Même si certains soulignent que « communicator » n’est pas à leurs yeux un outil

de travail, il est pour beaucoup considéré comme un outil d’appoint apprécié et

indispensable pour les échanges d’informations courts qui évitent de rédiger un

mail. Il répond à un besoin « dans l’instant » et surtout évite de perturber par un

contact téléphonique. Nombreux sont ceux qui l’utilisent en lieu et place du

téléphone pour une demande d’information. D’autres le détournent de son

utilisation pour afficher leur indisponibilité à tout contact. Dans le contexte de

l’open space et face au besoin d’échange d’informations, il semble répondre à

un vrai besoin opérationnel.

L’utilité du mail n’est pas à démontrer, en revanche c’est le volume de mails

échangés qui pose problème ; d’ailleurs certains n’hésitent pas à parler de

« pollution » au sujet des mails, le temps de traitement impactant directement la

charge de travail. Comme dans de nombreuses entreprises, l’absence de

discernement dans les pratiques de mise en copie de destinataires, vient gonfler

le volume de mail reçu, sans que cela ait une valeur ajoutée pour le destinataire,

contraint de suivre tous les échanges pour s’assurer qu’il ne loupe pas une

information importante qui lui serait destinée.

Mais la plus grande difficulté provient de l’interaction de ces 2 formes de

communication avec les appels téléphoniques, qui procure un volume de

sollicitations important, facteur de surcharge.

Recommandation :

Réfléchir à une charte de bonnes pratiques d’usage de la messagerie.



84

V.H- Les espaces de restauration

Il est difficile d’extrapoler à partir des entretiens si les salariés parviennent à

prendre leur pause de déjeuner. Certains disent systématiquement la prendre,

alors que d’autres, en fonction de la charge de travail et pour profiter du calme

qu’ils peuvent avoir dans le travail à ces moments de pause méridienne,

consomment une salade ou un sandwich au poste de travail.

Cette pratique a fréquemment été observée durant les moments où les experts

étaient présents dans les locaux entre 12h et 14h.

Le choix du lieu est relativement ouvert, puisque plusieurs points repas sont

possibles : le self du bâtiment Lénine, le snack du bâtiment DE, la cafétéria au B7

et le centre commercial qui propose une offre de restauration variée.

Lorsque la pause de déjeuner est prise au self rue Lénine, il est spontanément

souligné la qualité du lieu suite à la rénovation effectuée. Mais ce lieu semble

être victime de son succès et cette très nette amélioration du cadre

s’accompagne de contraintes pour trouver une place. Beaucoup soulignent

devoir chercher avant de trouver une place, d’autres sont dissuadés par la file

d’attente.

Sur la qualité du repas, les avis sont plus nuancés, et même si des améliorations

pourraient être apportées, personne n’a signalé une mauvaise qualité. Mais

visiblement la très forte fréquentation de ce self, implique qu’à partir de 13h le

choix devient extrêmement limité.

Une analyse plus précise aurait pu être faite à ce sujet si l’expertise avait pu

disposer des taux de fréquentation et de rotation.



85

V.I- Analyse quantitative des surfaces dédiées au travail

V.I.1- Surfaces Utiles Nettes sur les étages occupés en tout ou partie par les directions de

la DRHCOM

Rappel de définition3 : « La surface utile nette (SUN) est la surface affectée au

travail, c’est-à-dire les postes et les locaux nécessaires à l’activité, hormis les

circulations horizontales et verticales, les surfaces d’allège, les sanitaires et locaux

sociaux, les locaux techniques et l’emprise des murs. »

Concernant les activités de la DRH COM sur Orange Village, la SUN regroupe :

- Les postes de travail

- Les salles de réunion

- Les box

- Les « cœurs »

- Les locaux d’impression

3 Source : Politique Immobilière de l’Etat.

Locali-

sation Périmètre

Surface PDT Total

surface

PDT

Nombre

PDT

Nbre

PDT

1er J

Nbre

PDT

2e J

ratio

SDR Box Cœur Repro total

Direction

sur

étage

1er j 2e j SUN 1er J 2e J 1er J 2e J

1er

J 2e J 1er J 2e J 1er J 2e J

A1

DCOF 334,8 88,2 423 74 63 11 5,7 0 24,6 5,5 11,7 8,5 0,0 3,4 11,2 488,0 352,2 135,8 6,6

DQPF 162,4 0 162,4 26 26 0 6,2 0 8,7 1,9 4,1 3,0 0,0 1,2 3,9 185,2 168,5 16,7 7,1

Autre 411,9 9,7 421,6 62 61 1 6,8 0 20,6 4,6 9,8 7,1 0,0 2,9 9,4 476,0 426,5 49,5 7,7

Total 909,1 97,9 1007 162 150 12 6,2 0 53,9 12 25,6 18,6 0 7,5 24,6 1149,2 947,2 202,0 7,1

A4

DQPF 94,4 0 94,4 13 13 0 7,3 0 4,3 1,0 2,0 1,5 1,0 0,6 2,0 106,7 97,4 9,3 8,2

Autre 902 64,2 966,2 150 141 9 6,4 0 49,6 11,0 23,6 17,1 11,4 6,9 22,6 1108,5 937,1 171,4 7,4

Total 996,4 64,2 1060,6 163 154 9 6,5 0 53,9 12 25,6 18,6 12,4 7,5 24,6 1215,2 1034,5 180,7 7,5

A5

DRH 13,3 0 13,3 2 2 0 6,7 0 0,7 0,1 0,3 0,2 0,2 0,1 0,3 15,3 13,8 1,5 7,6

Dir strat 32,2 0 32,2 4 4 0 8,1 0 1,4 0,3 0,6 0,5 0,3 0,2 0,6 36,1 33,1 3,0 9,0

DSOF 12,7 0 12,7 1 1 0 12,7 0 0,4 0,1 0,2 0,1 0,1 0,0 0,2 13,7 12,9 0,7 13,7

Autre 956,6 65,2 1021,8 156 146 10 6,6 0 55,8 11,5 24,5 17,8 11,9 7,2 23,5 1174,0 993,1 180,9 7,5

Total 1015 65,2 1080 163 153 10 6,6 0 58,3 12 25,6 18,6 12,4 7,5 24,6 1239,0 1052,9 186,1 7,6

B1

DRH 464,3 55,9 520,2 74 65 9 7,0 0 32,2 23,2 8,7 17,1 6,8 0 19,2 627,5 504,6 122,9 8,5

Autre 351,8 40 391,8 60 53 7 6,5 0 26,1 18,8 7,1 13,9 5,6 0 15,6 478,8 384,5 94,3 8,0

Total 816,1 95,9 912 134 118 16 6,8 0 58,3 42 15,8 31 12,4 0 34,8 1106,3 889,1 217,2 8,3

B6

DQPF 104,9 21 125,9 20 16 4 6,3 0 7,3 6,0 0 3,1 1,6 0 5,2 149,1 114,0 35,1 7,5

DSOF 52,5 5,3 57,8 9 8 1 6,4 0 3,3 2,7 0 1,4 0,7 0 2,4 68,2 56,6 11,6 7,6

Dir strat 25,5 5,3 30,8 3 2 1 10,3 0 1,1 0,9 0 0,5 0,2 0 0,8 34,3 26,9 7,4 11,4

DRH 12,7 16,2 28,9 5 1 4 5,8 0 1,8 1,5 0 0,8 0,4 0 1,3 34,7 15,0 19,7 6,9

Autre 708,3 102,4 810,7 123 103 20 6,6 0 44,8 36,9 0 19,1 9,5 0 32,2 953,2 764,3 189,0 7,7

Total 903,9 150,2 1054,1 160 130 30 6,6 0 58,3 48 0 24,8 12,4 0 41,9 1239,5 976,7 262,8 7,7

B7

DCOF 23,3 0 23,3 4 4 0 5,8 1,1 1,9 1,2 0 0,4 0,2 0 1,4 29,6 26,0 3,5 7,4

DRH 42,7 0 42,7 3 3 0 14,2 0,8 1,5 0,9 0 0,3 0,2 0 1,0 47,4 44,7 2,7 15,8

Dir strat 24,2 0 24,2 2 2 0 12,1 0,6 1,0 0,6 0 0,2 0,1 0 0,7 27,3 25,6 1,8 13,7

Autre 776,8 83,3 860,1 111 97 14 7,7 30,9 53,9 33,3 0 11,5 5,7 0 38,8 1034,2 852,5 181,7 9,3

Total 867 83,3 950,3 120 106 14 7,9 33,4 58,3 36 0 12,4 6,2 0 41,9 1138,5 948,8 189,7 9,5



87

CRDC

DQPF 0 28,7 28,7 4 0 4 7,2 0,0 2,6 1,0 0 0 0,4 0 0,6 33,3 1,0 32,3 8,3

DSG 660,1 114,9 775 118 101 17 6,6 0 78,1 29,0 0 0 12,0 0 17,1 911,2 689,1 222,1 7,7

Total 660,1 143,6 803,7 122 101 21 6,6 0 80,7 30 0 0 12,4 0 17,7 944,5 690,1 254,4 7,7

D3

DCOF 34,1 0 34,1 5 5 0 6,8 0,8 2,2 0,3 0,6 0 0 0 1,7 39,7 35,2 4,5 7,9

DRH 40,1 0 40,1 8 8 0 5,0 1,2 3,6 0,5 0,9 0 0 0 2,8 49,1 41,8 7,2 6,1

Autre 333,4 0 333,4 63 63 0 5,3 9,8 28,0 4,0 7,1 0 0 0 21,9 404,2 347,2 57,0 6,4

Total 407,6 0 407,6 76 76 0 5,4 11,8 33,8 4,8 8,6 0 0 0 26,4 493,0 424,2 68,8 6,5

D5

DRH 48,7 0 48,7 7 7 0 7,0 1,1 3,3 0,5 0,8 0 0 0 2,6 57,0 50,3 6,7 8,1

Autre 396,8 0 396,8 65 65 0 6,1 10,7 30,5 4,3 7,8 0 0 0 23,8 473,9 411,8 62,1 7,3

Total 445,5 0 445,5 72 72 0 6,2 11,8 33,8 4,8 8,6 0 0 0 26,4 530,9 462,1 68,8 7,4

D6

DQPF 300,9 0 300,9 53 53 0 5,7 11,4 0 0 8,3 0 0 4,5 2,8 327,9 316,8 11,1 6,2

Autre 22,2 0 22,2 2 2 0 11,1 0,4 0 0 0,3 0 0 0,2 0,1 23,2 22,8 0,4 11,6

Total 323,1 0 323,1 55 55 0 5,9 11,8 0 0 8,6 0 0 4,7 2,9 351,1 339,6 11,5 6,4

E3

DRH 159,1 23,7 182,8 31 27 4 5,9 0 0 8,1 0 0 0 6,5 0 197,5 173,8 23,7 6,4

Autre 387 77,3 464,3 66 52 14 7,0 0 0 17,4 0 0 0 13,9 0 495,5 418,2 77,3 7,5

Total 546,1 101 647,1 97 79 18 6,7 0 0 25,5 0 0 0 20,4 0 693,0 592,0 101,0 7,1

TOTAUX 7889,7 801,3 8691 1324 1194 130 6,6 68,8 489,3 227 118 124 68,2 47,6 265,8

10100,2 8357,2 1743,0 7,6 558,1 345,5 192,2 313,4

La SUN sur la totalité des étages occupés en tout ou partie par les directions de la

DRHCOM est de 10 100,2 m².

Rapportée au nombre de postes de travail, elle est équivalente à 7,6 m² par poste

de travail.

Cette SUN est de toute évidence très basse. Par ailleurs, elle n’est pas homogène

sur l’ensemble des localisations. Ainsi la SUN du 7ème étage du bâtiment B, bien

que basse avec 9,5 m² par poste de travail, est-elle largement supérieure à celle

des autres localisations. La SUN du 6ème étage du bâtiment D est la plus basse,

avec 6,4 m² par poste de travail.

La Surface Utile Nette en premier jour est de 8357,2 m², soit 82,7%

La Surface Utile Nette en second jour est de 1743 m², soit 17,3% de la Surface Utile

Nette sur la totalité des étages occupés en tout ou partie par les directions de la

DRHCOM.

On signale que la Politique immobilière de l’État, qui n’est pas réputée d’une

générosité dispendieuse, prescrit une SUN affectée au travail de 12 m² par poste

de travail. C’est aussi une surface moyenne couramment approchée (entre 11 et

12 m²) dans les chartes d’aménagement des grandes entreprises tertiaires.

Par ailleurs, le tableau indique que :

- Les postes de travail décomptés sont de 1324 postes de travail.

- Les postes de travail représentent une surface totale de 8691m².

- Le ratio de surface global des postes de travail, sur l’ensemble des

bâtiments est de 6,6 m²/poste de travail.

- 1194 postes de travail sont en premier jour, soit 90,2%.

- 130 postes de travail sont en second jour, soit 9,8%.

- La surface de postes de travail en premier jour est de 7889,7 m² soit 90,8%

de la surface de postes de travail.

- La surface de postes de travail en second jour est de 801,3 m² soit 9,2% de

la surface de postes de travail.

- La surface de salles de réunion présentes sur les étages occupés en tout ou

partie par les directions de la DRHCOM est de 558,1m² dont 12,3% (68,8 m²)

est en premier jour. Cette surface de salle de réunion équivaut à 0,4 m² par

poste de travail.

- La surface de box présents sur les étages occupés en tout ou partie par les

directions de la DRHCOM est de 345,5 m² dont 65,7% (227 m²) est en

premier jour. Cette surface de box équivaut à 0,26 m² par poste de travail.

- La surface des « cœurs » est de 192,2 m², dont 124m² (64,5%) est en premier

jour.

- La surface des locaux d’impression est de 313,4 m² dont 47,6 m² sont en

premier jour.

Outre toute analyse de l’activité et selon ce premier bilan quantitatif, il est aisé de

dresser le constat d’une insuffisance patente de surface de travail, tant celle

dévolue aux surfaces de travail que celle impartie aux salles de réunion et box.



89

V.I.2- Les box

Il faut tout d’abord rappeler quel usage est en général fait de ces espaces.

Ces espaces cloisonnés multifonctionnels sont censés permettre de :

S’isoler pour téléphoner ;

Trouver du calme pour favoriser la concentration ;

Recevoir des personnes extérieures ;

Tenir des réunions informelles.

Ces espaces participent à la réussite de concepts de bureaux en espaces

ouverts, à certaines conditions :

Etre en nombre suffisant ;

Etre à proximité directe des espaces de travail ;

Etre sans réservation ;

Etre d’une capacité de 2 à 3 occupants ;

Répondre à des besoins ponctuels et non permanents.

En effet, si l’activité est à dominante conversationnelle ou dont les aspects

confidentiels sont importants, le box ne pourra apporter une solution efficiente.

C’est là un des problèmes clairement identifié au sein des activités de la

DRHCOM. Comme déjà évoqué, bien que l’insuffisance de ces box est décriée,

ils ne formulent pas une solution à toutes les conversations tenues dans les open-

space.

Le tableau suivant décompte le nombre de box par étage occupé en tout ou

partie par des effectifs de la DRHCOM.

Le ratio postes de travail/box donne le nombre de postes de travail pour un box.

On constate que le nombre de box est très faible sur chaque étage en fonction

du nombre d’occupants et tout particulièrement dans les étages du bâtiment D.

Le nombre de box est plus important en B1, occupé par 74 des postes de travail

de la DRH, le ratio y est d’un box pour 14,9 postes de travail. Et pourtant, les

salariés considèrent le nombre de box comme insuffisant. Ceci découle du fait

que l’open space n’est pas adapté à leur activité dont un des traits majeurs est la

confidentialité. De fait le box ne constitue pas une solution, il ne peut répondre à

un besoin permanent d’être isolé.

Locali-

sation Périmètre

Nombre

de box

Nombre

PDT

Ratio

PDT/box

A1

DCOF

6

74

27 DQPF 26

Autre 62

Total 162

A4

DQPF

6

13

27,2 Autre 150

Total 163

A5 DRH

6 2

27,2 Dir strat 4



90

DSOF 1

Autre 156

Total 163

B1

DRH

9

74

14,9 Autre 60

Total 134

B6

DQPF

8

20

20

DSOF 9

Dir strat 3

DRH 5

Autre 123

Total 160

B7

DCOF

6

4

20

DRH 3

Dir strat 2

Autre 111

Total 120

CRDC

DQPF

5

4

24,4 DSG 118

total 122

D3

DCOF

2

5

38 DRH 8

Autre 63

Total 76

D5

DRH

2

7

36 Autre 65

total 72

D6

DQPF

1

53

55 Autre 2

total 55

E3

DRH

5

31

19,4 Autre 66

Total 97

TOTAL 56 1324 23,6

V.I.3- Analyse des surfaces de travail par Direction

V.I.3.a- DCOF (Direction de la Communication Orange France)

Surface Utile Nette

Locali-

sation Périmètre

Surface PDT Total

surface

PDT

Nombre

PDT

Nbre

PDT

1er J

Nbre

PDT

2e J

ratio


Direction

sur

étage


1er


A1

DCOF

334,8 88,2 423 74 63 11 5,7 0,0 24,6 5,5 11,7 8,5 0,0 3,4 11,2 488,0 352,2 135,8 6,6

B7 23,3 0 23,3 4 4 0 5,8 1,1 1,9 1,2 0 0,4 0,2 0 1,4 29,6 26,0 3,5 7,4

D3 34,1 0 34,1 5 5 0 6,8 0,8 2,2 0,3 0,6 0 0 0 1,7 39,7 35,2 4,5 7,9

TOTAL 392,2 88,2 480,4 83 72 11 5,8 1,9 28,8 7,0 12,3 8,9 0,2 3,4 14,4

557,2 413,4 143,8 6,7 30,7 19,3 9,1 17,8

La SUN de la DCOF à Orange Village est de 557,2 m². Rapportée au nombre de

postes de travail, elle est équivalente à 6,7 m² par poste de travail.

Cette SUN est de toute évidence très basse.

La Surface Utile Nette en premier jour est de 413,4 m², soit 74,2% de la Surface

Utile Nette de la Direction.

La Surface Utile Nette en second jour est de 143,8 m², soit 25,8% de la Surface

Utile Nette de la Direction.


- Selon les plans transmis, on compte 83 postes de la DCOF. Selon le fichier

du personnel reçu, 69 postes sont pourvus par des CDI.

- Les postes de travail représentent une surface totale de 480,4 m².



- 72 postes de travail sont en 1er jour, soit 87%.

- 11 postes de travail sont en second jour, soit 13%.

- La surface de postes de travail en 1er jour est de 392,2 m² soit 81,6% de la

surface de postes de travail.

- La surface de postes de travail en 2ème jour est de 88,2 m² soit 18,4% de la


- La surface de salles de réunion destinée à la direction est de 30,7 m² dont

6,2% (1,9 m²) est en premier jour. Cette surface de salle de réunion équivaut

à 0,4 m² par poste de travail.

- La surface de box destinée à la direction est de 19,3 m² dont 36,3% (7 m²)

est en premier jour. Cette surface de box équivaut à 0,23 m² par poste de

travail.

- La surface des « cœurs » est de 9,1m², dont 8,9 m² (97,8%) est en premier

jour.


premier jour.



93

Ratios

Typologie Localisation

PDT totaux

au sein de

l'espace

de travail PDT DCOF

Surface

totale de

l'espace

de travail Ratio

Surface

totale

occupée

par DCOF % PDT

bureaux

individuels

A1 1 1 12,7 12,7 12,7

2,4

D3 1 1 11,1 11,1 11,1

2 2 23,8 11,9 23,8

Bureaux

de 3 A1 3 3 16,8 5,6 16,8 3,6

Bureaux

de 4

A1 4 4 25,9 6,5 25,9

9,6

A1 4 4 20,5 5,1 20,5

8 8 46,4 5,8 46,4

Bureaux

entre 6 et

12

D3 6 4 34,5 5,8 23,0

26,5

A1 8 8 45,5 5,7 45,5

A1 10 10 61,4 6,1 61,4

24 22 141,4 5,9 129,9

bureaux

de plus de

12

B7 15 4 87,3 5,8 23,3

57,8

A1 16 16 88,3 5,5 88,3

A1 28 28 151,9 5,4 151,9

59 48 327,5 5,6 263,5

Total

96 83 555,9 5,8 480,4 100

- Le ratio global est de 5,8 m².

- 2 postes de travail, soit 2,4% des postes de travail sont des bureaux

individuels dont le ratio global est de 11,9 m².

- 3,6% des postes de travail sont en bureaux de 3 (soit un bureau de 3) dont

le ratio global est de 5,6 m².

- 9,6% des postes de travail sont en bureaux de 4 (soit 2 bureaux de 4) dont le

ratio global est de 5,8 m².

- 26,5% des postes de travail sont installés dans des espaces de 6 à 12 postes

de travail dont le ratio global est de 5,9 m².

- 57,8% des postes de travail sont installés dans des espaces de plus de 12

postes de travail dont le ratio global est de 5,6m².

V.I.3.b- DRH (Direction des Ressources Humaines

Surface Utile Nette

Locali-

sation Périmètre

Surface PDT Total

surface

PDT

Nombre

PDT

Nbre

PDT

1er J

Nbre

PDT

2e J

ratio


Direction

sur

étage


1er


A5

DRH

13,3 0 13,3 2 2 0 6,7 0 0,7 0,1 0,3 0,2 0,2 0,1 0,3 15,3 13,8 1,5 7,6

B1 464,3 55,9 520,2 74 65 9 7,0 0 32,2 23,2 8,7 17,1 6,8 0,0 19,2 627,5 504,6 122,9 8,5

B6 12,7 16,2 28,9 5 1 4 5,8 0 1,8 1,5 0,0 0,8 0,4 0,0 1,3 34,7 15,0 19,7 6,9

B7 42,7 0 42,7 3 3 0 14,2 0,835 1,5 0,9 0,0 0,3 0,2 0,0 1,0 47,4 44,7 2,7 15,8

D3 40,1 0 40,1 8 8 0 5,0 1,242 3,6 0,5 0,9 0,0 0,0 0,0 2,8 49,1 41,8 7,2 6,1

D5 48,7 0 48,7 7 7 0 7,0 1,147 3,3 0,5 0,8 0,0 0,0 0,0 2,6 57,0 50,3 6,7 8,1

E3 159,1 23,7 182,8 31 27 4 5,9 0 0,0 8,1 0,0 0,0 0,0 6,5 0,0 197,5 173,8 23,7 6,4

TOTAL 780,9 95,8 876,7 130 113 17 6,7 3,2 43,0 34,9 10,8 18,4 7,5 6,6 27,2

1028,4 844,0 184,4 7,9 46,3 45,6 26,0 33,8

La SUN de la DRH à Orange Village est de 1028,4 m². Rapportée au nombre de


Cette SUN est de toute évidence très basse. Elle est de plus tirée vers le haut par

la SUN au bâtiment B7, très confortable avec 15,8 m² par poste de travail.

La Surface Utile Nette en premier jour est de 844 m², soit 82% de la Surface Utile

Nette de la Direction.

La Surface Utile Nette en second jour est de 184,4 m², soit 18% de la Surface Utile

Nette de la direction.


- Selon les plans transmis, on compte 130 postes de la DRH répartis sur 876,9

m². Selon le fichier du personnel reçu, 129 postes sont pourvus par des CDI.




- 113 postes de travail sont en premier jour, soit 87%.


- La surface de postes de travail en premier jour est de 780,9 m² soit 89% de la


- La surface de postes de travail en second jour est de 95,8 m² soit 11% de la


- La surface de salles de réunion impartie à la DRH est de 46,3 m² dont 7%

(3,2 m²) est en premier jour. Cette surface de salle de réunion équivaut à

0,4 m² par poste de travail.

- La surface de box impartie à la DRH est de 45,6 m² dont 76,5% (34,9 m²) est

en premier jour. Cette surface de box équivaut à 0,35 m² par poste de

travail.

- La surface des « cœurs » est de 26m², dont 18,4 m² (70,8%) est en premier

jour.


premier jour.

Ratios



individuels dont le ratio global est de 13 m².

- 2,3% des postes de travail sont en bureaux de 3 (soit un bureau de 3) dont

le ratio global est de 7,3 m².



- 30% des postes de travail sont installés dans des espaces de 6 à 12 postes



postes de travail dont le ratio global est de 6,4 m².



96


PDT totaux

au sein de

l'espace

de travail PDT DRH

Surface

totale de

l'espace

de travail Ratio

Surface

totale

occupée

par DRH % PDT

bureaux

individuels

B1 1 1 12,7 12,7 12,7

10,8

B1 1 1 12,7 12,7 12,7

B1 1 1 12,7 12,7 12,7

B1 1 1 12,7 12,7 12,7

B1 1 1 12,7 12,7 12,7

B1 1 1 12,7 12,7 12,7

B1 1 1 11,4 11,4 11,4

B6 1 1 12,7 12,7 12,7

B7 1 1 12,8 12,8 12,8

B7 1 1 24,1 24,1 24,1

D5 1 1 11,1 11,1 11,1

E3 1 1 11,7 11,7 11,7

E3 1 1 10,1 10,1 10,1

E3 1 1 11,7 11,7 11,7

14 14 181,8 13,0 181,8

Bureaux

de 3 B1 3 3 22 7,3 22,0 2,3

Bureaux

de 4

B1 4 4 26,4 6,6 26,4

9,2

B6 4 4 16,2 4,1 16,2

E3 4 4 18,4 4,6 18,4

12 12 61 5,1 61,0

Bureaux

entre 6 et

12

E3 6 6 36,2 6,0 36,2

30,0

B1 9 9 55,9 6,2 55,9

D5 10 6 62,7 6,3 37,6

E3 10 4 59,3 5,9 23,7

E3 9 1 41,7 4,6 4,6

E3 13 13 66,4 5,1 66,4

57 39 322,2 5,7 224,5

bureaux

de plus de

12

A5 50 2 332,9 6,7 13,3

47,7

B1 30 30 178,8 6,0 178,8

B1 29 21 206,5 7,1 149,5

D3 13 8 65,2 5,0 40,1

B7 15 1 87,3 5,8 5,8

137 62 870,7 6,4 387,6

TOTAL

223 130 1457,7 6,7 876,9 100

V.I.3.c- DSG (Direction des Services Généraux)

La Surface Utile Nette de la DSG

Locali-

sation Périmètre

Surface PDT Total

surface

PDT

Nombre

PDT

Nbre

PDT

1er J

Nbre

PDT

2e J

ratio


Direction

sur

étage


1er


CRDC DSG 660,1 114,9 775 118 101 17 6,6 0 78,1 29,0 0 0 12,0 0 17,1 911,2 689,1 222,1 7,7

TOTAL 660,1 114,9 775 118 101 17 6,6 0,0 78,1 29,0 0,0 0,0 12,0 0,0 17,1

911,2 689,1 222,1 7,7 78,1 29,0 12,0 17,1

La SUN de la DSG à Orange Village est de 911,2 m². Rapportée au nombre de



La Surface Utile Nette en premier jour est de 689,1 m², soit 75,6%

La Surface Utile Nette en second jour est de 222 m², soit 24,4% de la Surface Utile

Nette de la direction.


Selon les plans transmis, on compte 118 postes de la DSG.

Selon le fichier du personnel reçu, 81 postes sont pourvus par des CDI.

- Les postes de travail représentent une surface totale de 775 m².


bâtiments est de 6,6m²/poste de travail.



- La surface de postes de travail en premier jour est de 660,1 m² soit 85,2% de


- La surface de postes de travail en second jour est de 114,9 m² soit 14,8% de


- La surface de salles de réunion impartie à la DSG est de 78 m² totalement

en premier jour. Cette surface de salle de réunion équivaut à 0,67 m² par

poste de travail.

- La surface de box impartie à la DSG est de 29 m² totalement en second

jour. Cette surface de box équivaut à 0,25 m² par poste de travail.

- La surface des « cœurs » est de 12 m² totalement en second jour.

- La surface des locaux d’impression est de 17,1 m² totalement en second

jour.

Ratios


- 1 poste de travail, soit 0,8% des postes de travail est un bureau individuel

dont le ratio est de 12,3 m².

- 3,4% des postes de travail sont en bureaux de 2 (soit 2 bureau de 2) dont le




- 44,1% des postes de travail sont installés dans des espaces de 6 à 12 postes






99


PDT totaux

au sein de

l'espace

de travail PDT DSG

Surface

totale de

l'espace

de travail Ratio

Surface

totale

occupée

par DSG % PDT

bureaux

individuels C RDC 1 1 12,3 12,3 12,3 0,8

Bureaux

de 2

C RDC 2 2 18,5 9,3 18,5

3,4

C RDC 2 2 13,8 6,9 13,8

C RDC 4 4 32,3 8,1 32,3

Bureaux

de 4

C RDC 4 4 26 6,5 26,0

6,8

C RDC 4 4 24,2 6,1 24,2

C RDC 8 8 50,2 6,3 50,2

Bureaux

de 5 CRDC 5 5 45 9,0 45,0 4,2

Bureaux

entre 6 et

12

C RDC 9 9 59,1 6,6 59,1

44,1

C RDC 6 6 25,4 4,2 25,4

C RDC 10 10 108 10,8 108,0

C RDC 11 11 57,6 5,2 57,6

C RDC 6 6 28,2 4,7 28,2

C RDC 10 10 62,2 6,2 62,2

C RDC 52 52 340,5 6,5 340,5

bureaux

de plus de

12

C RDC 16 16 91,7 5,7 91,7

40,7

C RDC 15 15 88,1 5,9 88,1

C RDC 21 17 143,6 6,8 116,2

52 48 323,4 6,2 296,0

TOTAL

122 118 803,7 6,6 776 100

V.I.3.d- DQPF (Direction Qualité Performance France)

La Surface Utile Nette de la DQPF

Locali-

sation Périmètre

Surface PDT Total

surface

PDT

Nombre

PDT

Nbre

PDT

1er J

Nbre

PDT

2e J

ratio


Direction

sur

étage


1er


A1

DQPF

162,4 0 162,4 26 26 0 6,2 0 8,7 1,9 4,1 3,0 0,0 1,2 3,9 185,2 168,5 16,7 7,1

A4 94,4 0 94,4 13 13 0 7,3 0 4,3 1,0 2,0 1,5 1,0 0,6 2,0 106,7 97,4 9,3 8,2

B6 104,9 21 125,9 20 16 4 6,3 0 7,3 6,0 0 3,1 1,6 0 5,2 149,1 114,0 35,1 7,5

CRDC 0 28,7 28,7 4 0 4 7,2 0,0 2,6 1,0 0 0 0,4 0 0,6 33,3 1,0 32,3 8,3

D6 300,9 0 300,9 53 53 0 5,7 11,4 0 0 8,3 0 0 4,5 2,8 327,9 316,8 11,1 6,2

TOTAL 662,6 49,7 712,3 116 108 8 6,1 11,4 22,9 9,9 14,4 7,6 2,9 6,3 14,5

802,2 697,7 104,5 6,9 34,3 24,3 10,5 20,9

La SUN de la DQPF à Orange Village est de 802,2 m². Rapportée au nombre

de postes de travail, elle est équivalente à 6,9 m² par poste de travail. Cette

SUN est de toute évidence très basse. La Surface Utile Nette en premier jour est

de 697,7 m², soit 87 %. La Surface Utile Nette en second jour est de 104,5 m²,

soit 13% de la Surface Utile Nette de la direction.


Selon les plans transmis, on compte 116 postes de la DQPF.

Selon le fichier du personnel reçu, 46 postes sont pourvus par des CDI.






- La surface de postes de travail en premier jour est de 662,6 m² soit 93%


- La surface de postes de travail en second jour est de 49,7 m² soit 7% de


- La surface de salles de réunion impartie à la DQPF est de 34,3 m² dont

33,2% (11,4 m²) en premier jour. Cette surface de salle de réunion

équivaut à 0,3 m² par poste de travail.

- La surface de box impartie à la DQPF est de 24,3 m² dont 40,7% (9,9 m²)

en premier jour. Cette surface de box équivaut à 0,2 m² par poste de

travail.

- La surface des « cœurs » est de 10,5 m².

- La surface des locaux d’impression est de 20,9 m² dont 6,3 m² en premier

jour.

Les ratios


- 12 postes de travail, soit 10,3 % des postes de travail sont des bureaux

individuels dont le ratio global est de 12 m².

- 6,9 % des postes de travail sont en bureaux de 4 (soit 2 bureaux de 4)

dont le ratio global est de 5,6m².

- 25 % des postes de travail sont installés dans des espaces de 6 à 12


- 57,8 % des postes de travail sont installés dans des espaces de plus de 12




102


PDT totaux

au sein de

l'espace

de travail PDT DQPF

Surface

totale de

l'espace

de travail Ratio

Surface

totale

occupée

par DQPF % PDT

bureaux

individuels

A1 1 1 12,6 12,6 12,6

10,3

A1 1 1 11,4 11,4 11,4

A4 1 1 12,8 12,8 12,8

A4 1 1 12,9 12,9 12,9

B6 1 1 11,5 11,5 11,5

D6 1 1 10,5 10,5 10,5

D6 1 1 16,7 16,7 16,7

D6 1 1 11,1 11,1 11,1

D6 1 1 11,1 11,1 11,1

D6 1 1 11,1 11,1 11,1

D6 1 1 11,1 11,1 11,1

D6 1 1 11,1 11,1 11,1

12 12 143,9 12,0 143,9

Bureaux

de 4

A1 4 4 23,4 5,9 23,4

6,9

A1 4 4 21,2 5,3 21,2

8 8 44,6 5,6 44,6

Bureaux

entre 6 et

12

B6 9 9 60,7 6,7 60,7

25,0

B6 10 4 52,5 5,3 21,0

D6 8 8 42,4 5,3 42,4

D6 8 8 34,5 4,3 34,5

35 29 190,1 5,4 158,6

bureaux

de plus de

12

A1 16 16 93,3 5,8 93,3

57,8

A4 44 11 274,7 6,2 68,7

B6 19 6 103,5 5,4 32,7

D6 14 14 72,1 5,2 72,1

D6 16 16 69,2 4,3 69,2

C RDC 20 4 143,6 7,2 28,7

129 67 756,4 5,9 364,7

TOTAL

184 116 1135 6,1 711,8 100

V.I.3.e- Direction Stratégique

La Surface Utile Nette de la Direction Stratégique

Locali-

sation Périmètre

Surface PDT Total

surface

PDT

Nombre

PDT

Nbre

PDT

1er J

Nbre

PDT

2e J

ratio


Direction

sur

étage


1er


A5

Dir strat

32,2 0 32,2 4 4 0 8,1 0 1,4 0,3 0,6 0,5 0,3 0,2 0,6 36,1 33,1 3,0 9,0

B6 25,5 5,3 30,8 3 2 1 10,3 0 1,1 0,9 0 0,5 0,2 0 0,8 34,3 26,9 7,4 11,4

B7 24,2 0 24,2 2 2 0 12,1 0,6 1,0 0,6 0 0,2 0,1 0 0,7 27,3 25,6 1,8 13,7

TOTAL 81,9 5,3 87,2 9 8 1 9,7 0,6 3,5 1,8 0,6 1,1 0,6 0,2 2,1

97,7 85,6 12,2 10,9 4,1 2,4 1,8 2,3

La SUN de la Direction Stratégique à Orange Village est de 97,7 m². Rapportée

au nombre de postes de travail, elle est équivalente à 10,9 m² par poste de

travail.

Cette SUN est proche des valeurs prescrites par la Politique Immobilière de

l’Etat. Ceci s’explique par une prépondérance de bureaux individuels qui

représentent 55,6% des typologies d’espaces de travail de cette direction.

La Surface Utile Nette en premier jour est de 85,6 m², soit 87,6 %


Utile Nette de la direction.


- Selon le fichier du personnel, on compte 9 postes CDI de la Direction de

la Stratégie. L’expertise s’est basée sur ce fichier pour repérer les postes

de travail sur plan, ceux-ci n’étant désignés par un code couleur. Il est

donc possible qu’il existe des postes de travail non CDI rattachés à cette

direction non repérables.





- 1 poste de travail est en second jour.



- La surface du poste de travail en second jour est de 5,3 m².

- La surface de salles de réunion impartie à la Direction Stratégique est de

4,1 m² dont 14,6% (0,6 m²) en premier jour. Cette surface de salle de

réunion équivaut à 0,5 m² par poste de travail.

- La surface de box impartie à la Direction Stratégique est de 2,4 m² dont

75% (1,8 m²) en premier jour. Cette surface de box équivaut à 0,27 m²

par poste de travail.


- La surface des locaux d’impression est de 2,3 m² dont 0,2 m² en premier

jour.

Ratios

Le ratio global est de 9,7 m².



- Un bureau de 10 dont le ratio est de 5,3m² comprend un poste de la

Direction de la Stratégie.

- 33,3% des postes de travail sont installés dans des espaces de 6 à 12

postes de travail dont le ratio global est de 6,7m².



105


PDT totaux

au sein de

l'espace

de travail

PDT Dir.

Strat

Surface

totale de

l'espace

de travail Ratio

Surface

totale

occupée

par Dir.

Strat % PDT

bureaux

individuels

B7 1 1 12,6 12,6 12,6

55,6

B7 1 1 11,6 11,6 11,6

B6 1 1 12,7 12,7 12,7

B6 1 1 12,8 12,8 12,8

A5 1 1 12 12 12

5 5 61,7 12,3 61,7

Bureaux

entre 6 et

12 B6 10 1 52,5 5,3 5,3 11,1

Bureaux

de plus de

12

A5 27 1 186 6,9 6,9

33,3

A5 50 2 332,9 6,7 13,3

77 3 518,9 6,7 20,2

TOTAL

92 9 633,1 9,7 87,2 100

V.I.3.f- Direction de la Sécurité Orange France

La Surface Utile Nette de la DSOF

Locali-

sation Périmètre

Surface PDT Total

surface

PDT

Nombre

PDT

Nbre

PDT

1er J

Nbre

PDT

2e J

ratio


Direction

sur

étage


1er


A5 DSOF

12,7 0 12,7 1 1 0 12,7 0 0,4 0,1 0,2 0,1 0,1 0,0 0,2 13,7 12,9 0,7 13,7

B6 52,5 5,3 57,8 9 8 1 6,4 0 3,3 2,7 0 1,4 0,7 0 2,4 68,2 56,6 11,6 7,6

TOTAL 65,2 5,3 70,5 10 9 1 7,1 0,0 3,6 2,8 0,2 1,5 0,8 0,0 2,5

81,9 69,5 12,4 8,2 3,6 2,9 2,3 2,6

La SUN de la DSOF à Orange Village est de 81,9 m². Rapportée au nombre

de postes de travail, elle est équivalente à 8,2 m² par poste de travail.

Bien que supérieure à celle de la plupart des directions, cette SUN reste très

basse.

La Surface Utile Nette en premier jour est de 69,5 m², soit 84,9%.


Utile Nette de la direction.


- Selon le fichier du personnel, on compte 10 postes CDI de la Direction

de la Stratégie. L’expertise s’est basée sur ce fichier pour repérer les

postes de travail sur plan, ceux-ci n’étant désignés par un code

couleur. Il est donc possible qu’il existe des postes de travail non CDI

rattachés à cette direction non repérables.

- Les postes de travail représentent une surface totale de 70,5m².




- 1 poste de travail est en second jour.



- La surface du poste de travail en second jour est de 5,3 m².

- La surface de salles de réunion impartie à la DSOF est de 3,6 m²

exclusivement jour. Cette surface de salle de réunion équivaut à 0,4 m²


- La surface de box impartie à la Direction Stratégique est de 2,9 m² dont

97% (2,8 m²) en premier jour. Cette surface de box équivaut à 0,3 m²



- La surface des locaux d’impression est de 2,6 m² exclusivement en

second jour.

Ratios

Selon le fichier du personnel, on compte 10 postes CDI de la Direction de la

Stratégie répartis sur 70,4 m² selon les plans.

- Le ratio global est de 7 m².

- 2 postes de travail, soit 20% des postes de travail sont des bureaux


- Un bureau de 4 dont le ratio est de 7,1 m², comprend un poste de la

DSOF.

- Un bureau de 19 dont le ratio est de 5,4 m² comprend 6 postes de la

DSOF.



108


PDT totaux

au sein de

l'espace

de travail PDT DSOF

Surface

totale de

l'espace

de travail Ratio

Surface

totale

occupée

par DSOF % PDT

bureaux

individuels

A5 1 1 12,7 12,7 12,7

20,0

B6 1 1 12,7 12,7 12,7

2 2 25,4 12,7 25,4

Bureaux

de 4 B6 4 1 28,4 7,1 7,1 10,0

Bureaux

entre 6 et

12 B6 10 1 52,5 5,3 5,3 10,0

Bureaux

de plus de

12 B6 19 6 103,5 5,4 32,7 60,0

TOTAL

35 10 209,8 7,0 70,4 100

V.I.4- Surfaces utiles nettes sur l’ensemble des directions du périmètre DRH COM d’Orange Village

Locali-

sation Périmètre

Surface PDT Total

surface

PDT

Nombre

PDT

Nbre

PDT

1er J

Nbre

PDT

2e J

ratio


Direction

sur

étage


1er


A1/B7/D3 DCOF 392,2 88,2 480,4 83 72 11 5,8 1,9 28,8 7,0 12,3 8,9 0,2 3,4 14,4

557,2 413,4 143,8 6,7 30,7 19,3 9,1 17,8

A5/B1/B6/

B7/D3/D5/

E3

DRH 780,9 95,8 876,7 130 113 17 6,7

3,2 43,0 34,9 10,8 18,4 7,5 6,6 27,2

1028,4 844,0 184,4 7,9

46,2 45,7 25,9 33,8

CRDC DSG 660,1 114,9 775 118 100 17 6,6 0,0 78,0 29,0 0,0 0,0 12,0 0,0 17,1

911,1 689,1 222,0 7,8 78,0 29,0 12,0 17,1

A1/A4

/B6/

CRDC/D6

DQPF 662,6 49,7 712,3 116 108 8 6,1

11,4 22,9 9,9 14,4 7,6 2,9 6,3 14,5

802,2 697,7 104,5 6,9

34,3 24,3 10,5 20,8

A5/ B6/

B7 Dir strat 81,9 5,3 87,2 9 8 1 9,7

0,6 3,5 1,8 0,6 1,1 0,6 0,2 2,1 97,7 85,6 12,2 10,9

4,1 2,4 1,8 2,3

A5/B6 DSOF 65,2 5,3 70,5 10 9 1 7,1 0,0 3,6 2,8 0,2 1,5 0,8 0,0 2,5

81,9 69,5 12,4 8,2 3,6 2,9 2,3 2,5

TOTAL 2643 359,2 3002,1 466 410 55 6,4 17,0 179,8 85,4 38,2 37,5 24,0 16,6 77,8

3478,6 2799,3 679,3 7,5 196,8 123,6 61,6 94,3

La SUN de la DRHCOM à Orange Village est de 3478,6 m². Rapportée au nombre

de postes de travail, elle est équivalente à 7,5 m² par poste de travail.


La Surface Utile Nette en premier jour est de 2799,3 m², soit 80,5% de la Surface

Utile Nette de la DRHCOM.


Utile Nette de la DRHCOM.


- Selon les plans transmis, on compte 466 postes de la DRHCOM. Selon le

fichier du personnel reçu, 348 postes sont pourvus par des CDI.

- Les postes de travail représentent une surface totale de 3002,1m².


bâtiments est de 6,4m²/poste de travail.



- La surface de postes de travail en premier jour est de 2643 m² soit 88% de la


- La surface de postes de travail en second jour est de 359,2 m² soit 12% de la


- La surface de salles de réunion impartie à la DRHCOM est de 196,8 m² dont

8,6% (17 m²) est en premier jour. Cette surface de salle de réunion équivaut

à 0,4m² par poste de travail.

- La surface de box impartie à la DRHCOM est de 123,6 m² dont 69% (85,3 m²)

est en premier jour. Cette surface de box équivaut à 0,26 m² par poste de

travail.



premier jour.

V.I.5- Bilan des ratios et typologies sur l’ensemble des directions du périmètre DRH COM

d’Orange Village


PDT totaux

au sein de

l'espace

de travail

PDT

DRHCOM

Surface

totale de

l'espace

de travail Ratio

Surface

totale

occupée

par

DRHCOM % PDT

Bureaux

individuels

A1 1 1 12,7 12,7 12,7

4,8

D3 1 1 11,1 11,1 11,1

B1 1 1 12,7 12,7 12,7

B1 1 1 12,7 12,7 12,7

B1 1 1 12,7 12,7 12,7

B1 1 1 12,7 12,7 12,7

B1 1 1 12,7 12,7 12,7

B1 1 1 12,7 12,7 12,7

B1 1 1 11,4 11,4 11,4



111

B6 1 1 12,7 12,7 12,7

B7 1 1 12,8 12,8 12,8

B7 1 1 24,1 24,1 24,1

D5 1 1 11,1 11,1 11,1

E3 1 1 11,7 11,7 11,7

E3 1 1 10,1 10,1 10,1

E3 1 1 11,7 11,7 11,7

C RDC 1 1 12,3 12,3 12,3

A1 1 1 12,6 12,6 12,6

A1 1 1 11,4 11,4 11,4

A4 1 1 12,8 12,8 12,8

A4 1 1 12,9 12,9 12,9

B6 1 1 11,5 11,5 11,5

D6 1 1 10,5 10,5 10,5

D6 1 1 16,7 16,7 16,7

D6 1 1 11,1 11,1 11,1

D6 1 1 11,1 11,1 11,1

D6 1 1 11,1 11,1 11,1

D6 1 1 11,1 11,1 11,1

D6 1 1 11,1 11,1 11,1

B7 1 1 12,6 12,6 12,6

B7 1 1 11,6 11,6 11,6

B6 1 1 12,7 12,7 12,7

B6 1 1 12,8 12,8 12,8

A5 1 1 12 12 12

A5 1 1 12,7 12,7 12,7

B6 1 1 12,7 12,7 12,7

36 36 436,2 12,1 448,9

Bureaux

de 2

C RDC 2 2 18,5 9,3 18,5

0,5 C RDC 2 2 13,8 6,9 13,8

4 4 32,3 8,1 32,3

Bureaux

de 3

A1 3 3 16,8 5,6 16,8

0,8 B1 3 3 22 7,3 22,0

6 6 38,8 6,5 38,8

Bureaux

de 4

A1 4 4 25,9 6,5 25,9

5,3

A1 4 4 20,5 5,1 20,5

B1 4 4 26,4 6,6 26,4

B6 4 4 16,2 4,1 16,2

E3 4 4 18,4 4,6 18,4

C RDC 4 4 26 6,5 26,0

C RDC 4 4 24,2 6,1 24,2

A1 4 4 23,4 5,9 23,4

A1 4 4 21,2 5,3 21,2

B6 4 1 28,4 7,1 7,1

40 37 230,6 5,8 209,3



112

Bureaux

de 5 CRDC 5 5 45 9,0 45,0 0,7

Bureaux

de 6 à 12

D3 6 4 34,5 5,8 23,0

25,0

A1 8 8 45,5 5,7 45,5

A1 10 10 61,4 6,1 61,4

E3 6 6 36,2 6,0 36,2

B1 9 9 55,9 6,2 55,9

D5 10 6 62,7 6,3 37,6

E3 10 4 59,3 5,9 23,7

E3 9 1 41,7 4,6 4,6

E3 13 13 66,4 5,1 66,4

C RDC 9 9 59,1 6,6 59,1

C RDC 6 6 25,4 4,2 25,4

C RDC 10 10 108 10,8 108,0

C RDC 11 11 57,6 5,2 57,6

C RDC 6 6 28,2 4,7 28,2

C RDC 10 10 62,2 6,2 62,2

B6 9 9 60,7 6,7 60,7

D6 8 8 42,4 5,3 42,4

D6 8 8 34,5 4,3 34,5

B6 10 1

52,5

5,3 5,3

B6 10 4 5,3 21,0

B6 10 1 5,3 5,3

188 144 994,2 5,3 864,0

Bureaux

de plus de

12

B7 15 4 87,3 5,8 23,3

62,9

A1 16 16 88,3 5,5 88,3

A1 28 28 151,9 5,4 151,9

A5 50 2 332,9 6,7 13,3

B1 30 30 178,8 6,0 178,8

B1 29 21 206,5 7,1 149,5

D3 13 8 65,2 5,0 40,1

B7 15 1 87,3 5,8 5,8

C RDC 16 16 91,7 5,7 91,7

C RDC 15 15 88,1 5,9 88,1

A1 16 16 93,3 5,8 93,3

A4 44 11 274,7 6,2 68,7

D6 14 14 72,1 5,2 72,1

D6 16 16 69,2 4,3 69,2

C RDC 21 17 143,6

6,8 116,2

C RDC 21 4 6,8 27,4

A5 27 1 186 6,9 6,9

A5 50 2 332,9 6,7 13,3

B6 19 6

103,5

5,4 32,7

B6 19 6 5,4 32,7

474 234 2653,3 5,6 1363,3

TOTAL

753 466 4430,4 6,4 3001,6 100,0



113

Ce tableau qui reprend les ratios sur l’ensemble du périmètre DRHCOM à Orange

Village donne les informations suivantes :

- 4,8% des postes de travail constituent des bureaux individuels.

- Les postes de travail en bureaux de 2,3 et 5 sont marginaux et constituent

respectivement 0,5%, 0,8% et 0,7%des postes de travail.

- 25% des postes de travail sont implantés dans des espaces de travail de 6 à

12.

- 62,8% des postes de travail sont implantés dans des espaces de travail de

plus de 12.

Les espaces de travail de plus de 6 postes sont également ceux dont les ratios

sont les plus bas avec moins de 6 m² par poste de travail et des ratios extrêmes

de moins de 5 m² par poste de travail.

Les espaces de travail grisés sont ceux situés en second jour, dans les noyaux

centraux des bâtiments.



114

V.J- Comparatif avec l’état initial du bâtiment

Il aurait été intéressant, dans le cadre de cette expertise, que l’historique des

bâtiments soit étudié, d’un point de vue très factuel afin de connaître quelles

avaient été les intentions de l’architecte en corrélation avec celles de

l’Employeur au moment de l’établissement du Programme (on sait, par exemple,

qu’un projet de restaurant d’Entreprise dans les bâtiments D et E n’a jamais vu le

jour), mais l’expertise a manqué de matériaux, notamment de témoignage à ce

sujet et de nombreuses zones de flou demeurent, rendant difficile, sans marge

d’erreur importante, un compte-rendu de l’histoire de ce bâtiment.

Toutefois, un comparatif de l’aménagement entre l’état initial et l’état actuel

peut être dressé.

L’expertise dispose des plans actuels des locaux datés du 12/09/2012 et des plans

initiaux datés du 23/03/2006 pour les bâtiments ABC et du 19 novembre 2007.

La comparaison entre les plans initiaux et actuels se fait sur la base des postes de

travail et non de l’occupation réelle. Il est donc bien probable que lors de

l’emménagement en 2006, tous les postes n’étaient pas occupés.

Il est aisé de constater que les plans dessinés en 2006 par un spaceplanner

prévoyaient déjà une densité très importante et une charte d’aménagement

fondée sur l’économie d’espace.

La charte d’aménagement et la même, mais l’on constate une augmentation

plus ou moins importante du nombre d’occupants selon les étages.

Le tableau suivant donne les différentiels en termes d’effectifs sur les étages

occupés par la DRH COM.

locali-sation

Etat actuel Etat initial Différentiel

PDT 1er J PDT 2e J Total PDT 1er J PDT 2e J Total

A1 146 16 162 129 13 142 20

A4 150 13 163 141 6 147 16

A5 151 12 163 140 6 146 17

B1 118 16 134 118 11 129 5

B6 130 30 160 127 24 151 9

B7 106 14 120 116 14 130 -10

CRDC 101 21 122 84 29 113 9

D3 76 0 76 71 0 71 5

D5 72 0 72 70 0 70 2

D6 55 0 55 53 0 53 2

E3 79 18 97 85 18 103 -6

Totaux 1184 140 1324 1134 121 1255 69



115

Un comparatif sur les plans de 2 étages de la DCOF (A1) et la Direction des

Ressources Humaines (B1) illustre les modifications entre les implantations initiales

et actuelles.

C’est au sein de la DCOF que la densification est la plus marquée avec sur la

seule zone occupée par la direction, de 56 à 76 postes, soit 20 postes en plus,

c’est-à-dire 36 %. Dans des espaces déjà très denses, cette augmentation

excessive s’assimile

V.J.1- Comparatif sur l’étage A1

V.J.1.a- Etat initial



116

V.J.1.b- Etat actuel



117

V.J.2- Comparatif sur l’étage B1

V.J.2.a- Etat initial



118

V.J.2.b- Etat actuel

V.J.3- La notice de sécurité

La notice de sécurité est un document réglementaire versé au dossier du Permis

de Construire. Ce document a été transmis à l’expertise le 4 mars 2013, après la

remise du pré-rapport. Entre autres informations précieuses, la notice de sécurité

donne le nombre maximal d’occupants pouvant être évacués par les issues de

secours et dégagements des bâtiments. Il n’existe pas de non-conformité de ce

point de vue au regard des notices de sécurité provenant du dernier rectificatif

au permis de construire et datant de 2004.

Cependant, la notice de sécurité renseigne sur l’intention de l’architecte, et

donne l’effectif des bâtiments tel qu’il est déposé au permis de construire. Ainsi,

la densification des locaux a entraîné un dépassement des effectifs déposés.

Ainsi, sur le périmètre de la DRH COM :



119

locali-sation

Etat initial Etat actuel Effectif de la

notice de sécurité

Différentiel entre la notice de sécurité et l'état actuel

Total Total

A1 142 162 146 16

A4 147 163 146 17

A5 146 163 146 17

B1 129 134 131 3

B6 151 160 151 9

B7 130 120 153 -33

CRDC 113 122 171 -49

D3+E3 156 155 185 -30

D5+E5 187 191 184 7

D6+E6 53 55 80 -25



120

V.K- Accessibilité des personnes handicapées

Si l’accès global des différents bâtiments est adapté à la circulation de toute

personne y compris les personnes handicapées, les espaces de travail le sont

beaucoup moins. Ceci tient évidemment à la proximité excessive entre postes de

travail et entre postes de travail et armoires de rangements de sorte que

certaines zones n’offrent pas le minimum de liberté de mouvements requis. Cet

exemple illustre bien la difficulté que l’on peut avoir à se mouvoir dans son

espace, céder le passage, ou ouvrir son armoire sans avoir à systématiquement

dégager le siège.

On souligne aussi le caractère discriminant que cela peut impliquer, les espaces

de travail étant tout juste praticables par une personne valide, de taille moyenne

et de corpulence moyenne. Enfin, et comme le corroborent les indicateurs de

santé ressortis en entretiens, des cas de TMS existent et sont susceptibles d’être

causés par les aménagements.



121

Par ailleurs, il a été signalé à l’expertise que les équipements des locaux ne

permettent pas l’accessibilité des personnes en fauteuil roulant, notamment les

portes manoeuvrables manuellement des couloirs de circulation.

L’article R. 4214-27 du Code du travail stipule que : « Les accès, portes,

dégagements et ascenseurs desservant les postes de travail et les locaux

annexes tels que locaux sanitaires, locaux de restauration, parcs de

stationnement, sont conçus de manière à permettre l'accès et l'évacuation des

personnes handicapées, notamment celles circulant en fauteuil roulant.

L'aménagement des postes de travail est réalisé ou rendu ultérieurement

possible. »

108cm

113cm

98cm

95cm

104cm

89cm

85cm

90cm

113cm

108cm

73cm



122

V.L- Evacuation des locaux

Il a été signalé à l’expertise que les exercices d’évacuation des locaux

démontraient des difficultés à une évacuation dans des conditions favorables.

Des mesures doivent impérativement être mises en place afin que l’évacuation

se fasse dans les meilleures conditions et les meilleurs délais durant les exercices

conformément au Code du travail.



123

V.M- Ambiances de travail

V.M.1- Renouvellement de l’air

V.M.1.a- Bâtiment A, B, C et D, E

Les débits mesurés

Un rapport de MTO-EUROGEM, du 19/12/2012, « Renouvellement d’air–Air

hygiénique » donne des indications récentes de débits d’air neuf pour les

bâtiments ABC et DE.

Pour les zones de bureaux les débits globaux de soufflage d’air neuf sont les

suivants :

Bâtiment A = 55 476 m3/h

Bâtiment B = 56 635 m3/h (et non 108 969 m3/h comme indiqué en

tableau)

Bâtiment C = 62 890 m3/h

Bâtiment D, E = 76 842 m3/h

Ce qui pour chaque bâtiment donne un débit d’air neuf largement suffisant pour

les bureaux et les salles de réunions.

Pour le bâtiment A, dont 7 niveaux sont occupés par des bureaux le débit

théorique disponible par niveau est de 55 476 : 7 = 7 925 m3/h.

Le débit nécessaire pour l’un des niveaux occupés entre autres par DRH. COM,

par exemple, le R+ 3 serait au minimum réglementaire de :

25 m3/occupant pour les zones de bureaux, soit 25 x 161 postes = 4 025 m3/h

30 m3/occupant pour les salles de réunions, soit 30 x 54 places = 1 620 m3/h

Le minimum réglementaire pour ce niveau d’une occupation semblable aux

autres, est de 4 025 +1 620 = 5 645 m3/h.

Le débit théorique par niveau, déduit des mesures faites par MTO-EUROGEM est

donc 1,4 fois supérieur à ce qui serait nécessaire pour obtenir le minimum

réglementaire.

Il est souligné que cette marge n’a rien d’excessif. Les débits réglementaires du

Code du travail sont des minima. Le débit de 25 m3/h par occupant est un débit

considéré comme médiocre du point de vue de la Norme européenne EN 13779

de 2007, relative à « La ventilation des bâtiments non résidentiels - Exigence de

performance pour la ventilation et la climatisation ». Les niveaux « moyen » et

« excellent » se situent entre 36 et 54 m3/h.

Le commentaire de MTO-EUROGEM indiquant qu’une « réduction d’apport d’air

neuf permettra de réduire l’énergie développé (sic) pour chauffer cet air » est

donc à relativiser. Ce rapport ne mentionne pas dans la longue liste des normes,

y compris les européennes qui y sont jointes, la norme citée ci-dessus.



124

Fiabilité des mesures de débits d’air

Si les mesures globales de soufflage et d’extraction laissent supposer que les

débits d’air neuf sont réglementaires, elles sont toutefois insuffisantes pour en

établir la certitude. Diviser la puissance d’une CTA par le nombre d’occupants ne

renseigne pas sur les débits réels dans l’environnement des postes.

Il s’agit au mieux d’une indication théorique qui demande à être complétée par :

les débits globaux de soufflage et d’extraction disponibles à chaque

niveau ;

les débits à chaque bouche de soufflage ou d’extraction ou au moins en

des points significatifs, comme les bouches les plus éloignées des gaines

verticales et les salles de réunions ou boxes.

Ces mesures permettent en effet de prendre en compte les pertes de charge, les

modifications de réseau suite à de nouveaux aménagements, les éventuelles

nécessités d’un rééquilibrage.

Un complément de mesures apparaît donc nécessaire qui relèvent du contrôle

périodique et réglementaire des installations d’aération et d’assainissement des

locaux de travail, comme prévu par l’arrêté du 8 octobre 1987 et rappelé aux

articles R.4217-7 et R.4222-21du Code du travail.

Les éléments où doit réglementairement figurer ce complément de mesures

n’ont pas été remis à l’expertise malgré ses demandes répétées. Ils n’ont pas été

non plus disponibles pour le rapport MTO-EUROGEM.

Il est aussi rappelé que le renouvellement d’air, sa température, son hygrométrie,

sont des données déterminantes et indissociables de l’ambiance thermique et

peuvent aussi expliquer en partie l’insatisfaction des salariés quant aux

températures et à leurs variations.

Rappel des obligations réglementaires pour les bâtiments A, B, C et D, E

L’arrêté du 8 octobre 1987 fixe les conditions dans lesquelles le chef

d’établissement doit assurer régulièrement le contrôle des installations d’aération

et d’assainissement des locaux de travail. Elles sont en partie rappelées et

complétées aux articles R.4217-7 et R.4222-21du Code du travail.

A cet effet, le chef d’établissement doit tenir à jour un dossier de l’installation

d’aération comportant les éléments suivants :

La notice d'instruction établie en application de l'article R.4212-7 du Code

du travail, pour les nouvelles installations et celles ayant fait l'objet de

modifications notables et dans laquelle figure, en particulier :

Un dossier de valeurs de référence dont le contenu diffère selon la nature

des locaux de travail (pollution spécifique ou non), réalisé, au plus tard un

mois après la première mise en service des installations, fixant les

caractéristiques qualitatives et quantitatives de l'installation qui

garantissent le respect de l'application des spécifications réglementaires

et permettent les contrôles ultérieurs par comparaison.

La consigne d'utilisation prescrite par les articles R.4222-20 et R.4222-21 du

Code du travail, pour toutes les installations et qui doit contenir un dossier

de maintenance où sont mentionnés :

o les dates et résultats des contrôles périodiques et des différentes

opérations d'entretien et de nettoyage ;

o les aménagements et les réglages qui ont été apportés aux

installations.



125

Le dossier complet de l'installation d'aération doit être tenu à la disposition de

l'Inspecteur du Travail, des agents des services de prévention, des organismes de

Sécurité sociale et des membres du CHSCT (Article 4222-21 du Code du travail).

Par ailleurs, pour les locaux de travail à pollution non spécifique, le chef

d'établissement doit effectuer, au minimum une fois par an, les opérations

suivantes :

contrôle du débit global minimal d'air neuf de l'installation ;

examen de l'état des éléments de l'installation et plus particulièrement de

la présence et de la conformité des filtres de rechange par rapport à la

fourniture initiale, de leurs dimensions, de leur perte de charge ;

contrôle des pressions statiques ou des vitesses d'air aux points

caractéristiques de l'installation, lorsque le dossier de valeurs de référence

est constitué.

Pour les locaux de travail à pollution spécifique, le chef d'établissement doit

effectuer les opérations suivantes :

au moins tous les ans :

o contrôle du débit d'air extrait par l'installation ;

o contrôle des pressions statiques ou de vitesses aux points

caractéristiques de l'installation, notamment au niveau des

systèmes de captage ;

o examen de l'état de tous les éléments de l'installation.

au moins tous les six mois lorsqu'il existe un système de recyclage (c’est le

cas) :

o contrôle de la concentration en poussières sans effet spécifique

ou en autres polluants dans les gaines de recyclage ou à leur

sortie dans un écoulement canalisé ;

o contrôle de tous les systèmes de surveillance de mise en œuvre.

Dans tous les cas (locaux à pollution spécifique ou non), les résultats des

opérations que doit effectuer régulièrement le chef d'établissement, doivent être

consignés dans un dossier de maintenance.

Références normatives des bâtiments D, E

L’immeuble D, E a fait l’objet en 2008, d’une certification « NF - Bâtiments tertiaires

– Démarches HQE » pour les 3 phases de l’opération de construction

(Programme, Conception, Réalisation). Il est en cours de certification pour la

« Qualité environnementale des Bâtiments en Exploitation » (QEBE) et « Qualité

Environnementale des Pratiques (QEP). Le référentiel est celui des 14 cibles de la

certification HQE avec une évaluation en phase d’exploitation et de

maintenance.

Le principe de la certification HQE établi sur 14 cibles est structuré ainsi :

3 cibles d'écoconstruction :

o intégration dans l'environnement

o procédés de construction, systèmes et produit,

o chantier à faibles nuisances

4 cibles d'écogestion :

o Gestion de l’énergie

o Gestion de l’eau

o Gestion des déchets de l’activité

o Gestion de l’entretien et de la maintenance



126

4 cibles de confort :

o confort hygrothermique

o confort acoustique,

o confort visuel

o confort olfactif

3 cibles de santé :

o qualité sanitaire des espaces

o qualité sanitaire de l'air,

o qualité sanitaire de l'eau

Pour obtenir la certification il faut avoir un profil minimum défini par :

- Un niveau très performant (TP) pour au moins trois cibles dont la cible 4 :

gestion de l'énergie

- Un niveau performant (P) pour au moins 4 cibles

- Un niveau de base (B) pour les 7 cibles restantes, l’évaluation B

correspondant au niveau réglementaire ou de pratique courante.

La certification HQE obtenue en 2008 a été établie sur les niveaux de

performance suivants :

Cette évaluation initiale appelle quelques remarques. Il importe de noter que 3

des qualités concernant le confort et la santé des salariés sont au niveau de

base, c’est-à-dire simplement réglementaire.

On ne note pas sur ces cibles une volonté particulière de qualité, le niveau

réglementaire étant de l’ordre de l’obligation. Il faut aussi retenir qu’il suffit d’être

réglementaire sur 7 cibles sur 14 pour obtenir la certification HQE.

Une certification HQE, « NF Bâtiments tertiaires en Exploitation » commencée en

mai 2011 est en cours. Cette procédure se déroule en plusieurs phases



127

successives : l’audit d’admission, les audits de suivi et l’audit de renouvellement

au bout de 5 ans.

Le rapport définitif d’audit d’admission a été établi le 25/11/2011. Il a été suivi

d’un projet de certification sur les bases suivantes :

On constate que le niveau d’évaluation de base est attribué à 6 cibles sur 14, au

lieu de 4 précédemment. Pour les cibles concernant directement le confort et la

santé des salariés, le confort hygrothermique et acoustique reste au niveau B, le

confort olfactif et la qualité sanitaire de l’air passent de Très Performant à

Performant, la qualité sanitaire de l’eau de Performant à Base. Seule progression,

la qualité sanitaire des espaces passe du niveau Base à Performant.

Pour le point qui est ici l’objet de notre analyse, la qualité sanitaire de l’air, et en

particulier les débits d’air neuf, la certification ne fait pas état dans les preuves

fournies pour l’évaluation, de mesures autres que celle générale de la phase HQE

de la construction. Le débit de renouvellement d’air est estimé entre 25 et

30 m3/h par occupant. Il est souligné que le résultat est inférieur aux mesures

effectuées par MTO-EUROGEM et procède aussi d’un calcul global.



128

V.M.1.b- Le cas particulier de la reprographie

Le rapport de la médecine du travail soulevait déjà en 2010 le fait que le local

de reprographie n’était pas doté d’une ventilation spécifique alors même que le

risque de dégagements de polluants existe et ce malgré les filtres des machines.

L’expertise n’a pas eu connaissance d’une prise en compte de ce diagnostic.

L’odeur forte présente dans ce local est caractéristique de certains polluants.

Il est rappelé que la ventilation mécanique dans les locaux à pollution spécifique

est une obligation réglementaire (Articles R.4222-10 à R.4222-17 du Code du

Travail).

V.M.2- Ambiances thermo-hygrométriques

V.M.2.a- Cadre réglementaire et normatif

Ce que dit le Code du travail

Article R.4213-7

Les équipements et caractéristiques des locaux de travail sont conçus de

manière à permettre l'adaptation de la température à l'organisme humain

pendant le temps de travail, compte tenu des méthodes de travail et des

contraintes physiques supportées par les travailleurs.

Article R.4223-13

Les locaux fermés affectés au travail sont chauffés pendant la saison froide. Le

chauffage fonctionne de manière à maintenir une température convenable et à

ne donner lieu à aucune émanation délétère.

Article R.4223-15

L'employeur prend, après avis du médecin du travail et du comité d'hygiène, de

sécurité et des conditions de travail ou, à défaut, des délégués du personnel,

toutes dispositions nécessaires pour assurer la protection des travailleurs contre le

froid et les intempéries.

Les recommandations de l’ANACT, de l’INRS et du Ministère du Travail

L’ANACT

Une étude de février 1983 recommandait les valeurs indicatives suivantes pour la

température (sèche) de l’air, sachant que la sensation de chaleur est accrue par

l’intensité de l’effort physique lié au travail :

21 à 23°C pour un travail sédentaire en position assise

19°C pour un travail physique léger en position assise

18°C pour un travail physique léger en position debout

17°C pour un travail physique soutenu en position debout

15 à 16°C pour un travail physique intense



129

L’INRS

ED718 :

La brochure sur la conception des lieux de travail indique. Températures de l’air

dans les locaux :

de 18 à 20°C (activités physiques légères)

de 15 à 17°C (activités physiques intenses)

de 20 à 23°C (dans les douches, vestiaires)

Au-delà de 30°C, la fatigue devient excessive quelle que soit l’activité.

ED 950 (Janvier 2006) :

L'été, une température de 26°C peut engendrer une baisse de la productivité.

L'écart de température entre l'ambiance interne et l'extérieur ne doit pas

excéder 6 à 8°C.

Le Ministère du Travail (la DRT)

En 1994 a été édité un guide d’évaluation des risques professionnels. La fiche 4,

« Ambiance thermique » indique que l’ambiance thermique est déterminée par

trois paramètres :

Température sèche ;

Humidité ;

Vitesse de l’air.

Et présente un tableau « établi selon les travaux de spécialistes en physiologie du

travail ».

Type d'activité Physique Température ambiante (°C) Humidité de l'air (%)

Vitesse de

l'air sec

(m/s)

min opt max min opt max max

travail de bureau 20 21 24 40 50 70 0,1

travail manuel facile en

position assis 19 20 24 40 50 70 0,1

travail facile en position

debout 17 18 22 40 50 70 0,2

travail pénible 15 17 21 30 50 70 0,4

travail très pénible 14 16 20 30 50 70 0,5

Comme le montrent les différentes données, il n’existe pas de consensus très

exact sur les températures, toutefois, il est recommandé au minimum une

température de 18°C et au maximum une température de 24°C, la température

idéale se situant pour tous en 20 et 22°C.



130

V.M.2.b- Appareillage

L’appareil de mesure utilisé est : HDA – thermo-hygromètre portable qui réalise

des mesures instantanées.

V.M.2.c- Les relevés

Les relevés ont été faits de manière concomitante avec les relevés d’éclairement

des espaces de travail, ainsi, les mêmes espaces de travail ont pu être mesurés, à

savoir la reprographie, l’open-space de la SDG au CRDC, un plateau au A1, un

plateau en D3.

Sur chacune des zones, les écarts de température et d’humidité relative de l’air

étaient négligeables.

Repro CRDC A1 E3

Température

de l'air (°C) 24,4 25,1 25 27

Humidité de

l'air (%) 36,4 38,1 37,1 31,3

Si l’on compare ces valeurs avec les différentes normes et recommandations

citées, on constate que les températures sont plus élevées dans l’ensemble des

locaux avec des températures excessives en E3. On constate également que l’air

est sec dans tous les locaux et tout particulièrement au E3.

Ces mesures corroborent le ressenti des salariés. Durant les observations et

mesures autant qu’en entretiens individuels, ils se sont exprimés sur l’inconfort

généré par des ambiances thermiques non maîtrisées. Ainsi, pour la majorité, les

locaux sont surchauffés en hiver et trop climatisés l’été. Les plus loquaces

concernant l’ambiance thermique en été sont précisément ceux dont le poste

de travail se situe dans l’angle de direction des flux d’air, bien que les bouches

soient dotées d’ailerons télécommandés. Ceci est dû à une telle proximité entre

les postes que, quel que soit l’angle de direction de l’aileron, un poste de travail

en sera forcément gêné. Cette situation s’ajoute au fait que les bouches ont été

placées sans prise en compte du positionnement des postes de travail.

Pour ce qui est du bâtiment E, il faut souligner l’écart des mesures l'écart avec la

cible 8 "Confort Hygrothermique" du HQE construction pour les bâtiments DE.

La performance atteinte est B, c'est-à-dire "Base", niveau réglementaire ou

pratique courante qui donne en confort d'hiver : température consigne de 20 °c

+ ou -1° C, la vitesse d'air inférieure ou égale à 0,20 m/s.

En confort d'été, il n’est pas prescrit de climatisation en dessous de 26°C et un

écart maximum de 4 °C avec la température extérieure. Ce qui signifie qu'en

hiver la température est plus élevée que la consigne qui fait démarrer la

climatisation active en été.

Il a été porté à la connaissance de l’expertise que des températures de 26°C,

même en plein hiver, ne déclenchaient pas d’action. Une température de 26°C

dans les locaux en hiver est considérée comme normale.



131

Par ailleurs, seules les températures de la GTB sont prises en compte. En d’autres

termes si les températures réelles mesurées au poste de travail sont supérieures à

celles données par la GTB, aucune action n’est déclenchée.

Même au niveau technique, se pose clairement la question de la gestion de

l’écart entre le prescrit et le réel.

V.M.3- Niveaux sonores


La norme AFNOR NF X 35-102

« Dans les locaux de bureaux, le niveau acoustique continu équivalent ne doit

pas dépasser 55 dB(A).

Dans les locaux où l’activité principale consiste en communications verbales, le

niveau acoustique continu équivalent (hors communications) ne doit pas

dépasser 50 dB(A). »

La norme AFNOR NF X 35-121

« Ambiance acoustique (à l’exception des ateliers de production

manufacturière).

Le niveau de pression acoustique continu équivalent pondéré A de l’ambiance

ne doit pas excéder 55 dB dans un environnement de bureau et 65 dB dans les

autres environnements.

Les équipements bruyants (par exemple : imprimante, unité de mémoire et de

calcul, climatisation, etc.) doivent être soit isolés acoustiquement, soit installés

dans des locaux séparés des postes de travail et isolés. »

Décret 2006-892 du 19 juillet 2006

La directive « Bruit » 2003/10/CE diminue les seuils d’exposition et instaure une

valeur limite d’exposition. Transposée en droit français, sans écart majeur, par le

décret 2006-892 modifiant le Code du travail et l’arrêté du 19 juillet 2006.



132

Lexique

Bruit : L’INRS le définit comme suit : « On parle de bruit lorsqu’un ensemble de sons

est perçu comme gênant. Il s’agit donc d’une notion subjective : le même son

peut être jugé utile, agréable ou gênant selon la personne qui l’entend et le

moment où elle l’entend. Mais lorsque le niveau sonore est très élevé, tous les

sons sont perçus comme gênants et peuvent même être dangereux ».

Décibel : Unité de mesure de l’intensité du son.

LAt : Niveau de pression sonore continu équivalent de la durée de la mesure

avec la pondération A.

LCt : Niveau de pression sonore continu équivalent de la durée de la mesure

avec la pondération C.

LCpkT : Valeur crête avec la pondération C.

t : Durée de la mesure

Pondération A : Correction de niveau correspondant à la sensibilité de l’oreille

humaine (l’Homme entend moins bien les basses fréquences), on parlera de

sensation auditive.

Pondération C : Cette pondération rend compte des différences de filtrage de

l’oreille humaine selon l’intensité des bruits, cette notion permet notamment

d’évaluer le bruit d’impact.

V.M.3.b- Appareillage

Les mesurages ont été effectués conformément à la norme NF S 31-010

(caractérisation et mesurage des bruits de l’environnement) sans déroger à

aucune de ses dispositions.

Les enregistrements du niveau sonore des différents espaces se sont déroulés en

continu sur des périodes d’au moins une heure à l’aide d’un dosimètre de niveau

sonore (modèle CESVA DC112).

Cet appareil est conforme aux normes suivantes :

EN 61252 : 1995/A1 : 2001 ; EN 61260 :1995/A1 : 2001

IEC 61252 : 2002 ; IEC 61260 ; 1995/A1 : 2001

Directive Européenne 2003/10/CE du parlement Européen et du conseil du

6 février 2003 concernant les prescriptions minimales de sécurité et de

santé relatives à l’exposition des travailleurs aux risques dus aux agents

physiques (bruit)

Norme NFS 31-084 "Méthode de mesurage des niveaux d'exposition au

bruit en milieu de travail".

Le calibrage du dosimètre a été vérifié le 21 septembre 2012 ainsi que le 7

décembre 2012, soit peu avant les mesurages.

Pour l’ensemble de l’analyse qui suivra, seules les mesures du niveau acoustique

équivalent (LAT, courbe bleue) ont été considérées car elles représentent la base

de référence sur laquelle reposent les principales normes.



133

V.M.3.c- Les relevés

Service Communication

Conditions de mesure

A la communication, la mesure de l’ambiance acoustique a été réalisée le 10

janvier 2013, sur une plage horaire comprise de 10h33 à 12h34, soit d’une durée

de 2 heures.

L’appareil de mesure a été placé sur un poste de travail situé sur un bench,

occupé par 4 personnes durant la période de la mesure (voir plan ci-dessous). Il

convient de souligner que le nombre d’occupants du bench, d’une part, et de

l’espace dans lequel il est situé, d’autre part a beaucoup varié sur les deux

heures de temps, en raison de déplacements.

Données globales

Graphique du niveau sonore exprimé en DB pondéré A, pour l'ensemble de la période de mesure

Pour une période de mesure totalisant une durée de deux heures, le LAt est de

52,4. Globalement, le niveau sonore reste à un niveau plutôt égal durant toute la

durée d’observations, en dehors de quelques pics. Les plus grands pics

correspondent à des évènements bruyants ponctuels. La présence de ces pics

sonores n’influe pourtant pas fondamentalement sur le niveau sonore global qui

a été mesuré.

Seuil Dose

Emplacement

de l’appareil de

mesure



134

observée 50dB (correspondant aux

normes prescrites pour les

locaux de bureaux)

43,7%

55 dB (correspondant aux


locaux où l’activité principale

consiste en communications

verbales)

13,8%

Dose de bruit reçue, en référence aux normes décrites par la norme AFNOR

D’après les données du tableau ci-dessus, il est donc constaté que sur une durée

de deux heures, les salariés dont le poste de travail est situé dans l’open-space,

reçoivent 43,7% de la dose prescrite selon la norme pour une activité de bureau.

En outre, les niveaux minimum et maximum ont été observés :

- Niveau minimum constaté : 42

- Niveau maximum constaté : 76,3

Entre le début et la fin de la période d’observations, il a été procédé à un

comptage du nombre de personnes présentes simultanément dans l’open

space. Ainsi, ce nombre a varié de 10 personnes en début de période de

mesures (à 10h33), à 20 personnes à 11h08.

Le niveau sonore au poste de travail est en corrélation directe avec la tenue

d’échanges verbaux sur le bench et/ou sur le bench immédiatement à proximité.

L’extrait de graphique suivant illustre ce constat.

Intervalle de bruit correspondant à la tenue de plusieurs conversations téléphoniques en simultané

sur le bench observé.

En effet, durant 7 minutes (intervalle de temps entouré de rouge) plusieurs

conversations téléphoniques ont eu lieu en simultané sur le même bench. Il en

résulte un LAt de 56dB, ce qui est au-dessus de la moyenne de l’ensemble de la

période d’observation.



135

Les éléments de l’activité influant sur le niveau sonore

Les observations de l’activité menées parallèlement aux mesures, permettent de

mettre en évidence les caractéristiques de l’activité qui sont en relation avec les

variations du niveau sonore.

L’activité du service communication implique beaucoup d’échanges, soit

téléphoniques, soit en réunions organisées dans des espaces réservés à cet effet,

ou enfin, sur le poste de travail en face à face entre deux ou plusieurs personnes.

Il faut souligner que les échanges verbaux qui ont été observés concernent aussi

bien des personnes en présence, que des échanges téléphoniques. Il a été

observé que les salariés sont dotés de casques qu’ils portent en permanence

lorsqu’ils sont à leur poste de travail, les sonneries téléphoniques étant mises en

silencieux. Bien que le casque permette d’isoler du bruit ambiant, l’on peut noter

que les personnes en conversation téléphonique ont tendance à parler avec un

niveau sonore supérieur au ton de voix normal.

D’autre part, durant toute la phase d’observations, il a été noté un grand nombre

de passages, les déplacements observés étant de plusieurs types :

- déplacement d’un collaborateur d’un bench vers un autre bench du

même espace

- visite d’une personne venant d’un autre service

- déplacements vers d’autres espaces (autres zones, lieux de pause, etc.)

Au total, durant la période d’observations de 2 heures, il a été noté 52 passages

à proximité du bench, soit en moyenne un passage toutes les 2,3 minutes environ.

Il pouvait s’agir de personnes seules, mais aussi de 2 personnes ou plus, certaines

étant en échange verbal durant leur passage. Les passages sont source de

dérangement en raison, d’une part, du surplus de bruit généré (lorsqu’il s’agit de

deux ou plusieurs personnes se déplaçant ensemble tout en tenant un échange

verbal), mais aussi en raison de la déconcentration que cela génère.

Ce qu’il faut retenir :

- Il est constaté un environnement sonore bruyant relativement aux activités

réalisées dans cette espace, selon les indications de la norme AFNOR NF X 35-

102 relatives aux locaux de bureaux (niveau LAt observé de 52,4dB, pour un

niveau constant de 50dB selon la norme pour ce type d’activité).

- La source de bruit principale, au poste de travail, est liée aux échanges

verbaux téléphoniques ou en face à face. Cette source de bruit est liée à la

nature même de l’activité du service communication, dans laquelle l’aspect

conversationnel occupe une grande place.

- Les casques ont un effet paradoxal : destiné à isoler du bruit, leur usage incite

à élever la voix, ce qui augmente le niveau sonore ambiant.

- Il a été observé un grand nombre de passages à proximité du bench sur

lequel ont été effectuées les mesures. Ces passages représentent également

une source importante de dérangement.

V.M.3.d- Services Généraux


Les mesures, d’une durée de 1h et 31 minutes, ont eu lieu entre 14h47 et 16h19, le

10 janvier 2013.



136

L’appareil de mesure a été placé sur un poste de travail situé sur un bench,

occupé par 4 personnes durant la période de la mesure (voir plan ci-dessous). Le

nombre d’occupants du bench, a été variable toute la période observée, en

raison de déplacements de ses différents occupants.

Figure 1 : Emplacement de l'appareil de mesure (pour les Services Généraux).

Pour une période de mesure totalisant une durée de deux heures, le LAt est de

52,4. Globalement, le niveau sonore reste à un niveau plutôt égal durant toute la

durée d’observations, en dehors de quelques pics. Les plus grands pics

correspondent à des évènements bruyants ponctuels qui ne sont pas forcément

caractéristiques de la nature même de l’activité, mais qui représentent des

évènements du quotidien fréquemment rencontrés (claquement du bruit d’une

armoire, éclats de voix, porte de tiroirs, toux, etc.). La présence de ces pics

sonores n’influe pourtant pas fondamentalement sur le niveau sonore global qui

a été mesuré.

Seuil Dose

observée 50dB (correspondant aux


locaux où l’activité principale

consiste en communications

verbales)

32,4%

55 dB (correspondant aux


locaux de bureaux)

10,2%

Dose de bruit reçue, en référence aux normes décrites par la norme AFNOR

Emplacement

de l’appareil de

mesure



137

D’après les données du tableau ci-dessus, il est donc constaté que sur une durée

d’1h30 environ, les salariés dont le poste de travail est situé dans l’open space,

reçoivent 10,2% de la dose prescrite selon la norme pour une activité de bureau.

Cela représente un tiers de la dose maximum pour une journée reçue sur un laps

de temps de 1h30. L’on peut en conclure que l’environnement de travail aux

services généraux est relativement bruyant pour des activités de type travail de

bureau.

En outre, les niveaux minimum et maximum ont été observés :

- Niveau minimum constaté : 41,8

- Niveau maximum constaté : 78,7

Les éléments de l’activité influant sur le niveau sonore

Tout d’abord, il convient d’indiquer que, selon quelques échanges avec les

salariés des services généraux, la matinée représente la période de la journée

durant laquelle l’activité est la plus soutenue. Il s’agit de la période durant

laquelle les salariés recevraient le plus d’appels téléphoniques, pour des

demandes diverses, et durant laquelle l’on observerait un grand nombre de

déplacements et d’allers et venues dans l’espace de travail.

Ainsi, la période durant laquelle il a été procédé à la mesure représente un

épisode relativement calme de l’activité, selon la description même des

personnes occupant cet espace.

Les périodes comprises entre 15h15 et 15h30, puis entre 15h45 et 16h00, sont des

intervalles durant lesquels le niveau sonore est relativement plus élevé,

comparativement au reste du temps. Selon les observations effectuées

parallèlement aux mesures de bruit, il s’agit d’intervalles de temps durant

lesquelles l’ensemble des personnes du bench sont présentes, et que le bruit

qu’elles génèrent est liée essentiellement aux échanges verbaux qui ont eu lieu

durant cette période.

Episodes correspondant à des niveaux sonores plus élevés

Néanmoins, comme noté précédemment, le niveau sonore global est

relativement élevé compte tenu du type d’activité qui s’y déroule. Ainsi, même si

l’environnement sonore observé est loin de pouvoir générer des pathologies

auditives, il est important de souligner qu’il s’agit d’un espace susceptible de

générer une source importante de déconcentration, en raison d’un fond sonore

constant.


- Il est constaté un environnement sonore bruyant relativement aux activités

réalisées dans cette espace, selon les indications de la norme AFNOR NF X

35-102 relatives aux locaux de bureaux (niveau LAt observé de 52,4dB,



138

pour un niveau constant de 50dB selon la norme pour ce type d’activité).

- Les niveaux enregistrés l’ont été sur une période relativement calme,

d’après les propos des salariés de cet espace de travail. Par conséquent,

l’on peut en conclure que l’aménagement des postes de travail.

- La source de bruit principale, au poste de travail, est liée aux échanges

verbaux entre les occupants d’un bench, ou de deux benchs voisins.

V.M.3.e- La reprographie


Le mesurage au service de la reprographie a eu lieu entre 16h29 et 17h00, soit 31

minutes d’observations, le 10 janvier 2013.

Analyses et commentaires

Durant la demi-heure d’observations, il a été procédé à plusieurs impressions,

parfois par une machine, ou par plusieurs en simultané.

Comme l’on peut s’en douter, le nombre de machines fonctionnant en simultané

est directement déterminant du niveau sonore global dans l’espace de

reprographie.

Valeurs correspondant à l'ensemble de la période de mesure.

Pour rappel, la norme AFNOR NF X 35-121, indique que « le niveau de pression

acoustique continu équivalent pondéré A de l’ambiance ne doit pas excéder 55

dB dans un environnement de bureau et 65 dB dans les autres environnements ».

L’activité à la reprographie, pouvant être assimilé aux « autres environnements »

tels que mentionnés dans la norme, l’expert considère un niveau de pression

acoustique de 65dB comme seuil de référence.

Avec ce point de repère, l’on constate que le LAt pour la période mesurée

monte à un niveau de 68 dB, ce qui représente un niveau sonore relativement

élevé, et qui occasionne des perturbations importantes de la concentration, et

engendre de la fatigue nerveuse et auditive.

La nature même de l’activité implique un environnement bruyant quel que soit le

moment de la journée. En effet, les machines, même hors fonctionnement,

émettent un bruit constant du fait qu’elles sont allumées. D’autre part, comme

l’on peut le deviner, le niveau sonore global est très fortement déterminé par le

nombre de machines fonctionnant en simultané.



139

Dans le graphique ci-dessous, qui indique les niveaux sonores dans la période

d’une demi-heure de mesures, deux éléments peuvent être mentionnés à titre

d’exemple :

Alternance de périodes d'activité et de périodes de calme durant la période de mesure

Durant cette période d’une demi-heure, il a été constaté plusieurs épisodes

alternant des périodes de bruit avec des périodes plus calmes (ces dernières

demeurant relativement élevées toutefois, en raison du fond sonore constant

ayant pour origine le bruit des machines demeurées allumées).

Cette période de mesure correspond à la mise en marche d’une

encolleuse, avec, en parallèle, une impression en cours sur une autre

machine. Il s’agit d’une période d’une durée de 2mn environ.

L’encolleuse génère un bruit percussif, qui s’exprime donc par des pics de

décibels durant sa mise en fonctionnement, laquelle nécessite la

présence physique de la personne qui travaille dessus. Lorsque l’on prend

cette période isolément, le calcul du LAt atteint 74,6dB, soit une élévation

significativement forte du niveau sonore.

Il s’agit d’une période de calme, d’une durée de trois minutes, lors de

laquelle toutes les impressions ont été terminées. Pour cette période, prise

isolément, le LAt mesuré est de 64,2dB, soit un niveau comparativement

plus bas que la moyenne mesurée pour l’ensemble de la période

d’observation, mais qui reste proche du seuil préconisé par la norme

AFNOR NF X 35-121.

Cette période de 8mn correspond à une période de reprise de l’activité

après un épisode relativement calme. Le LAt mesuré est de 67,5 dB pour

cette période prise isolément. Durant cette période, trois machines

d’impression ont fonctionné, soit en parallèle, soit l’une après l’autre. Il en

résulte un fond sonore relativement élevé, au-dessus du seuil défini par la

norme AFNOR mentionnée ci-dessus.

Il s’agit d’une période d’accalmie, d’une durée de durant laquelle toutes

les machines sont à l’arrêt. Ainsi, le LAt, pour cette période prise isolément,

est de 61,3 dB.

Il ressort de ces exemples, que d’une part le personnel travaille dans un

environnement sonore qui génère globalement de la fatigue auditive, et que

d’autre part la charge de travail est en lien direct avec le niveau sonore, puisque

plus le nombre de machines fonctionne en simultané augmente, plus la dose de

bruit reçue est élevée. Ainsi, bien que le niveau sonore soit en deçà du niveau

d’alerte défini dans le Code du travail, le personnel de la reprographie est soumis

à un risque, à long terme, d’apparition de troubles en raison d’une fatigue

auditive générée par un environnement sonore qui soumet à des niveaux

proches des seuils recommandés par la norme AFNOR NF X 35-121.



140

Plus globalement, les échanges avec le personnel de la reprographie ont permis

de déterminer quelques caractéristiques de l’activité. Ainsi, l’activité est rythmée

par une alternance de périodes de fortes charges d’activité avec des périodes

plus calmes. Ainsi, à titre d’exemple, les fins de trimestres sont des périodes de

clôture comptable qui occasionnent beaucoup de demandes d’impression de

documents. Ainsi, les périodes de forte charge de travail sont des périodes durant

lesquelles les salariés de la reprographie sont les plus exposés au bruit.


Le LAt mesuré à la reprographie, est de 68 dB pour la période mesurée (d’une

durée de 30mn). Il s’agit d’un niveau sonore qui demeure au-dessus des

préconisations de la norme AFNOR NF X 35-121.

Bien que les niveaux sonores soient en dessous de la valeur seuil inférieure

déclenchant une action (qui est de 80dB d’exposition quotidienne), le personnel

de la reprographie est tout de même exposé à un environnement sonore qui

génère une forte fatigue auditive et nerveuse.

Il faut ajouter que les mesures ont été faites sur une période de la journée, et de

l’année relativement calme, comparativement à d’autres périodes de pics

d’activité durant lesquelles la charge de travail et le niveau sonore qui résulte de

l’activité sont en nette augmentation. Ainsi, la reprographie est soumise à une

forte variabilité des demandes. Il peut s’agir, à titre d’exemple, des fins de

trimestre lorsque sont édités de grands volumes de documents comptables.

En tout état de cause, le personnel de la reprographie est exposé à un

environnement physique qui risque à long terme, de voir surgir des

problématiques de santé liées à l’usure du système auditif. Cette population

nécessite donc une vigilance particulière, et régulière, du point de vue de

l’environnement sonore.

V.M.4- Durées de réverbération

L’analyse des durées de réverbération a été menée par un prestataire du

cabinet, la société « cap Horn ». Les résultats des mesures et préconisations sont

en annexe I du rapport.



141

V.M.5- Ambiances lumineuses


Code du travail

Article R.4213-3

Les locaux destinés à être affectés au travail comportent à hauteur des yeux des

baies transparentes donnant sur l'extérieur, sauf en cas d'incompatibilité avec la

nature des activités envisagées.

Article R.4223-2

L'éclairage est assuré de manière à :

1° Eviter la fatigue visuelle et les affections de la vue qui en résultent ;

2° Permettre de déceler les risques perceptibles par la vue.

Article R.4223-3

Les locaux de travail disposent autant que possible d'une lumière naturelle

suffisante.

Article R.4223-4

Pendant la présence des travailleurs dans les lieux mentionnés à l'article R. 4223-1,

les niveaux d'éclairement mesurés au plan de travail ou, à défaut, au sol, sont au

moins égaux aux valeurs indiquées dans le tableau suivant :

LOCAUX AFFECTES AU TRAVAIL

et leurs dépendances

VALEURS MINIMALES

d'éclairement

Voies de circulation intérieure

40 lux

Escaliers et entrepôts

60 lux

Locaux de travail, vestiaires, sanitaires

120 lux

Locaux aveugles affectés à un travail permanent

200 lux

ESPACES EXTERIEURS

VALEURS MINIMALES

d'éclairement

Zones et voies de circulation extérieures

10 lux

Espaces extérieurs où sont effectués des travaux à

caractère permanent

40 lux

http://www.legifrance.gouv.fr/affichCodeArticle.do?cidTexte=LEGITEXT000006072050&idArticle=LEGIARTI000018488936&dateTexte=&categorieLien=cid



142

Article R.4223-5

Dans les zones de travail, le niveau d'éclairement est adapté à la nature et à la

précision des travaux à exécuter.

Article R.4223-7

Les postes de travail situés à l'intérieur des locaux de travail sont protégés du

rayonnement solaire gênant soit par la conception des ouvertures, soit par des

protections fixes ou mobiles appropriées.

Article R.4223-8

Les dispositions appropriées sont prises pour protéger les travailleurs contre

l'éblouissement et la fatigue visuelle provoqués par des surfaces à forte

luminance ou par des rapports de luminance trop importants entre surfaces

voisines.

Les sources d'éclairage assurent une qualité de rendu des couleurs en rapport

avec l'activité prévue et ne doivent pas compromettre la sécurité des travailleurs.

Les phénomènes de fluctuation de la lumière ne doivent pas être perceptibles ni

provoquer d'effet stroboscopique.

Article R.4223-9

Toutes dispositions sont prises afin que les travailleurs ne puissent se trouver

incommodés par les effets thermiques dus au rayonnement des sources

d'éclairage mises en œuvre.

Les sources d'éclairage sont aménagées ou installées de façon à éviter tout

risque de brûlure.

Norme AFNOR NF X35-102

Selon la norme AFNOR NF X35-102, la distance séparant la vitre des postes de

travail doit être limitée à 6 m, au-delà le poste sera considéré comme un local

aveugle.

« Au-delà de 6 m, même dans les meilleures conditions de pénétration de la

lumière du jour, l’éclairement obtenu au poste de travail est insuffisant. En

conséquence, toute zone située à plus de 6 m de la surface de pénétration de la

lumière du jour est considérée comme un local aveugle et ne peut pas être utilisé

pour l’emplacement d’un poste permanent. »

Cette même norme précise aussi que :

« L’éclairement au poste de travail dans un bureau doit assurer un minimum de

250 lux et pouvoir être élevé à 500 lux en fonction des besoins. Il doit exister une

possibilité d’ajuster l’éclairement en fonction des exigences de la tâche suivant la

norme NF X35-103 ».

Norme EN 12464-1

Température de couleur

Le choix de l'apparence colorée est une affaire de psychologie, d'esthétique et

de ce qui est considéré comme naturel. Le choix dépendra du niveau

d'éclairement (ou l'inverse), des couleurs du local et du mobilier, du climat

environnant et de l'application. En climat chaud, une apparence de couleur de

lumière plus froide est généralement préférée et vice versa. A ce niveau,

la norme EN 12464-1 laisse le libre choix de la température de couleur.



143

Indice de rendu des couleurs (IRC ou Ra)

La valeur maximale de Ra est de 100. La qualité du rendu des couleurs est

directement proportionnelle au chiffre mentionné. L'indice de rendu des couleurs

dans les bureaux est fixé par la norme à une valeur de 80.

Taux d’éblouissement d’inconfort (facteur UGR)

Ce facteur UGR varie de 10 à 30. Plus la valeur du facteur est élevée, plus la

probabilité d'éblouissement d'inconfort est importante.

Des valeurs de référence définissent des classes de qualité :

28 Zone de circulation

25 Salle d'archives, escaliers, ascenseur

22 Espace d'accueil

19 Activités normales de bureau

16 Dessins techniques, postes de travail CAD

Les facteurs suivants jouent un rôle important dans la détermination de la valeur

UGR :

la forme et les dimensions du local,

la clarté de la surface (luminance) des parois, des plafonds, des sols et

des autres surfaces étendues,

le type de luminaire et de protection,

la luminance de la lampe,

la répartition des luminaires dans le local,

la ou les positions de l'observateur.

http://www.energieplus-lesite.be/index.php?id=10720



144

Tableau récapitulatif

Dans la norme NBN EN 12464-1, une nomenclature est établie dans laquelle on

retrouve pour différents locaux des bâtiments du tertiaire, entre autres, les

paramètres suivants :

o le niveau d'éclairement moyen Em à respecter au niveau de la tâche,

o la valeur limite de l'UGR,

o l'indice du rendu des couleurs des lampes Ra,

o et des remarques spécifiques à des cas particuliers.

Type d'intérieur,

tâche ou

activité

Em

(lux) UGR Ra

Remarques

Plan de

référence

Classement,

transcription 300 19 80

0.85 m du

sol par

défaut.

Ecriture,

dactylographie,

lecture,

traitement de

données

500 19 80

Dessin industriel 750 16 80

-

Postes de travail

de conception

assistée par

ordinateur

(CAO)

500 19 80

Un contrôle de

l'éclairage est

recommandé.

Salle de

conférence et

de réunion

500 19 80

-

Réception 300 22 80

-

Archives 200 25 80

-

Plans

verticaux

des

rayonnages.

http://www.energieplus-lesite.be/index.php?id=10721



145

Lexique

Acuité visuelle :

Elle est déterminée par la capacité d'un individu à discerner deux points distincts

séparés de la plus petite distance possible.

Eclairement lumineux :

Quotient du flux lumineux reçu par un élément d’une surface par l’aire de cet

élément (lm/m²). Symbole= E. Unité= lux (lx).

Espace visuel environnant :

Totalité de l’espace qui peut être vu depuis le poste de travail, en levant ou en

tournant la tête.

Luminance de voile :

Effet de voile produit par des sources ou des surfaces éblouissantes situées dans

le champ visuel qui conduit à une réduction du contraste perçu, donc à une

diminution de la performance visuelle et de la visibilité.

Fatigue visuelle :

La fatigue visuelle est surtout liée à la sollicitation excessive de la musculature de

l’œil (accommodation, variation du diamètre pupillaire, mouvements du globe

oculaire). Dans la vision de près, deux facteurs de fatigue musculaire se

combinent : accommodation et convergence des axes visuels.

Eblouissements :

« L’éblouissement perturbateur » ou incapacité par éblouissement trouve sa

cause dans l’existence d’une source brillante dans le champ visuel. Cette source

brillante agit comme si un voile s’interposait entre l’œil et la tâche visuelle : c’est

la luminance de voile. Celle-ci provoque une baisse de l’acuité visuelle et de la

sensibilité lumineuse. Elle dépend du flux lumineux incident sur l’œil et de l’angle

que forme la direction de la source avec l’axe visuel.

« L’éblouissement inconfortable » n’entraîne pas d’incapacité visuelle mais une

simple gêne qui contribue à terme à la fatigue. Le désagrément est une fonction

directe de la luminance de la source, de l’angle solide sous lequel elle est vue,

de son contraste avec le fond et une fonction inverse de l’angle que forme la

direction de la source avec l’axe visuel.

Température de couleur :

Elle caractérise la couleur apparente de la lumière émise par une source. Elle est

exprimée en KELVIN.

Indice de rendu des couleurs :

Désigné par IRC ou Ra, il indique les aptitudes de la lumière émise par la source à

restituer l’aspect coloré de l’objet éclairé.

V.M.5.b- Les postes de travail en zones aveugles

Le Code du travail évoque dans deux articles la question. D’une part au regard

de la lumière naturelle, éclairage qui est à privilégier, d’autre part au regard de

la vue sur l’extérieur nécessaire à l’équilibre et au bien-être de l’individu.



146

- Art. R. 4213-2. « Les bâtiments sont conçus et disposés de telle sorte que la

lumière naturelle puisse être utilisée pour l’éclairage des locaux destinés à être

affectés au travail, sauf dans les cas où la nature technique des activités s’y

oppose ».

- Art. R. 4213-3. « Les locaux destinés à être affectés au travail comportent à

hauteur des yeux des baies transparentes donnant sur l’extérieur, sauf en cas

d’incompatibilité avec la nature des activités envisagées ».

La norme AFNOR NF X35-102, relative à La conception ergonomique des espaces

de travail en bureaux précise (Art. 6.3) : qu’ « au-delà de 6m, même dans les

meilleures conditions de pénétration de la lumière du jour, l’éclairement obtenu

au poste de travail est insuffisant. En conséquence, toute zone située à plus de 6

m de la surface de pénétration de la lumière du jour est considérée comme un

local aveugle et ne peut pas être utilisée pour l’emplacement d’un poste

permanent. »

Ces éléments réglementaires et normatifs soulèvent la question des postes de

travail des noyaux centraux dans les bâtiments A, B, C et E.

Les mesures de l’éclairement naturel qui ont pu être réalisées à l’étage CRDC et

D3 montrent la baisse de la lumière naturelle au fur et à mesure que l’on s’éloigne

de la baie vitrée.

Par ailleurs, certains postes de travail se trouvent totalement obstrués, sans

aucune vue sur l’extérieur du fait de box, de « cœurs » ou de bureaux individuels

fermés sur la première bande d’espaces de travail.

L’existence de ces bureaux en zone centrale est préjudiciable en soi autant pour

les salariés qui occupent ces postes que pour les postes à proximité. En effet, le

cloisonnement des espaces de travail, qui limiterait le bruit et le manque

d’intimité, conduirait à des postes totalement aveugles en zones centrales.

V.M.5.c- Mesures

Conditions météorologiques lors des mesures

Les mesures et observations ont été réalisées en conditions de jour et aussi de nuit

suivant les zones.

De nuit : Jeudi 20 décembre 2012 à partir de 17h, sur le plateau SDG au CRDC.

De jour : Vendredi 21 décembre 2012 de 9h30 à 14h, à la reprographie, sur le

plateau de la CRDC, sur un plateau de la DCOF du A1, sur un plateau de la DRH

du D3.

De jour, les conditions météorologiques entrent éminemment en compte dans les

mesures de luminosité.

Le vendredi 21 décembre, le ciel dans la ville d’Arcueil était nuageux et sec.

Conditions d’observations et de mesurages

Lors des séquences de mesures sur les différents plateaux, a été constatée la

difficulté, si ce n’est l’impossibilité, de désactiver les luminaires sur les plateaux. En

effet, outre le fait que les luminaires sont groupés par zones, il est impossible

d’identifier l’interrupteur associé aux zones situé à l’extérieur des plateaux. Les



147

luminaires sont activés automatiquement en début de journée et éteints en fin de

journée.

L’expertise a tenté l’expérience en CRDC avec l’aide de salariés de DSG. Après

plusieurs tentatives et le constat que les luminaires à peine éteints se rallumaient

automatiquement, de brèves mesures ont pu être réalisées en zones A et B.

L’expertise a donc pu mesurer l’apport seul de la lumière naturelle dans ces zones

mais pas ailleurs, où il s’est simplement avéré impossible d’identifier les zones

contrôlées par tel ou tel interrupteur.

Appareillage

L’outil de mesure utilisé KIMO – LIS20.

Il s’agit d’un appareil de mesures instantanées.

La lumière naturelle

Les mesures ont été réalisées aux étages CRDC, A1 et D3.

Sur le plateau de la DSG situé CRDC

Au CRDC où l’apport de la lumière naturelle est particulièrement faible, les

mesures ont été faites de nuit et de jour afin de se rendre compte objectivement

de la différence qu’il peut y avoir.

En zone C et D, on s’aperçoit que la différence est négligeable. L’apport de la

lumière naturelle étant trop faible. En zone A, la différence est également très

faible.

On peut distinguer quatre zones dont certaines problématiques diffèrent.

Zone A : Zone en premier jour

Zone B : Zone en premier jour d’un patio d’une largeur de 3,70 m

Zone C : Noyau central dont les postes sont distants des fenêtres de 7,90 m

Zone D : Zone en premier jour sur rue, la vue est obstruée par un film opacifiant.

Zone

D

Zone

C

Zone

A

Zone B

Postes de

travail

aveugles



148

Ces quatre zones ont donc chacune leurs spécificités en ce qui concerne

l’apport de lumière naturelle. Il existe aussi des spécificités propres aux postes au

sein même des zones.

En zone A, suivant les mesures réalisées, la lumière naturelle stores ouverts est

correcte même en situation de ciel couvert (mesures : mini=150lux ; maxi=200lux).

Mais d’après les propos recueillis durant les temps d’observation, les rayons

lumineux par ciel ensoleillé contraignent soit à la fermeture des stores, soit, pour

sauvegarder la luminosité naturelle sur le plateau, à des solutions précaire de

type positionnement d’un calendrier.

En zone B, suivant les mesures réalisées, la lumière naturelle ne pénètre que très

faiblement. Luminaires éteints, est enregistré un apport lumineux de moins de

50 lux sur la bande de postes de travail la plus proche des fenêtres, et plus on s’en

éloigne plus la lumière faiblit : 20 lux au maximum sur la seconde bande de postes

de travail.

En zone C, la lumière naturelle est quasi-nulle, le luxmètre enregistre des valeurs

maximales de 15 lux dans cette zone, ce maximum est atteint lorsque le poste de

travail n’est pas obstrué par un box et que les stores sont ouverts. Dans les endroits

les plus assombris, on enregistre des valeurs de l’ordre de 5 lux.

En zone D, l’apport de lumière naturelle est très faible (10 lux), en raison de

l’obstruction des fenêtres toute hauteur pour empêcher la visibilité par la rue.

Au A1

Au A1, mesures et observations ont été réalisées à partir de 12h dans une zone en

premier jour et dans un noyau central. L’expertise n’a pu réaliser des mesures en

luminaires éteints en raison des difficultés citées précédemment.

Toutefois, les observations ont permis de dresser quelques constats. Ainsi, il semble

évident que les postes situés en zone A, premier jour bénéficient d’un apport de

lumière naturelle qui peut être suffisant pour pouvoir travailler durant la journée

sans avoir recours à l’éclairage artificiel (avec seulement un éclairage d’appoint

efficace sous ciel couvert, et même sans en situation de ciel découvert).

Il est aussi évident que les postes de travail situés en zone B bénéficient d’une

lumière du jour quasi nulle : les mesures réalisées aux postes dont le luminaire

placé au-dessus a été désactivé manuellement sont à 60 lux avec l’éclairage des

néons à proximité.

Ceci est d’autant plus vrai qu’ils sont tributaires de l’ouverture des stores par les

occupants des postes en 1er jour, qui eux sont parfois contraints à la fermeture de

leurs stores à cause des éblouissements.



149

D3

Au D3, les mesures ont été réalisées à partir de 15h. Il a été possible de désactiver

les luminaires et de se rendre compte des apports de lumière naturelle.

Ainsi a-t-il été constaté que la lumière du jour pouvait être suffisante en journée

même avec un ciel couvert : il a été enregistré des valeurs de 200 à 300 lux aux

postes en façade.

En zone centrale, en revanche, l’apport de lumière naturelle était très faible dans

les zones non obstruées par des box (20 lux) et quasi nul dans les zones obstruées

par des box (5 lux).

Zone

A

Zone

B



150

Eclairage artificiel

La problématique de l’éclairage artificiel est la même partout et est vectrice de

nombreuses gênes.

Tout d’abord, l’éclairage de sécurité dans les circulations est source

d’éblouissement pour les postes de travail.

L’allumage automatique et le groupage contraint les zones en premier jour à

avoir recours à l’éclairage artificiel alors même que leur situation de travail serait

plus satisfaisante avec la seule lumière naturelle durant l’essentiel de la journée.

Ce traitement standardisant de la lumière artificielle augmente le sentiment de

non contrôle sur son environnement induit par bien des partis pris

d’aménagement à Orange Village.

L’implantation des luminaires s’est faite sans tenir compte de celle des postes de

travail. Cela conduit à des positionnements anarchiques des luminaires. Cela

s’ajoute au fait qu’il s’agit d’un éclairage direct qui est loin de recueillir l’adhésion

du personnel. De ces deux éléments découlent des stratégies de contournement

de l’ensemble des salariés qui désactivent manuellement ou demandent à ce

que soient désactivés les néons. Les postes s’en trouvent sous-éclairés.

On enregistre des valeurs inférieures à 120 lux dans de nombreux postes dans les

zones où les néons ont été désactivés.

Dans les bâtiments A, B et C l’éclairage d’appoint proposé est davantage un

accessoire esthétique aux couleurs de l’entreprise qu’une source de lumière

efficace et compensatoire : sous forme d’abat-jour orange, elle délivre une

lumière inférieure à 50 lux.

Dans les bâtiments D et E, l’éclairage d’appoint proposé s’articule à l’aide d’un

bras décrit comme très fragile par les salariés et qui finit par ne plus s’articuler. Par

ailleurs, il est source d’éblouissement quand il placé haut. Placé bas il délivre une

lumière excessive, de l’ordre de 800 lux.

Le cas particulier de la reprographie

La reprographie est attenante à un patio de 14 m². La lumière naturelle apportée

est très faible, très insuffisante pour l’activité de reprographie où l’appréciation

des couleurs est fortement assujettie à la qualité de la lumière.

L’éclairage artificiel y est le même que dans le reste du bâtiment.

Postes de

travail

aveugles



151

Le problème n’est pas tant celui du niveau d’éclairement (supérieur à 500 lux en

différents points de la salle), que celui de la température qui doit donner

l’ambiance la plus naturelle possible. Or on constate dans la reprographie que les

températures de couleur des différents néons ne sont pas uniformes. Il est difficile

dans ce cas d’avoir une perception juste des couleurs.

L’expertise ne dispose pas des caractéristiques techniques des luminaires et

néons utilisés. L’IRC et les températures de couleur ne sont pas connus.

L’expertise se base donc sur des observations empiriques.

Conclusion

Un environnement visuel confortable est défini par différents paramètres :

Un apport d'éclairage naturel

Un niveau d'éclairement suffisant

Une répartition harmonieuse de la lumière

L'absence d'éblouissement

L'absence d'ombre gênante

Un rendu de couleur correct

Une teinte de lumière agréable

Les zones situées dans les zones B, C et D du CRDC et les zones situées dans les

zones centrales des bâtiments ne bénéficient pas d’un apport de lumière

naturelle suffisant.

Dans le périmètre de la DRH COM, 55 postes de travail sont situés dans ces zones

centrales.

Les niveaux d’éclairement diffèrent beaucoup :

- En premier jour, l’apport de lumière naturelle peut se suffire à lui-

même surtout durant les journées où le ciel est découvert et aux

étages les plus élevés, il est donc regrettable d’être contraint à

l’usage d’un éclairage artificiel permanent. De plus, ce parti pris

va à l’encontre d’une démarche HQE.

- En premier comme en second jour, l’implantation des luminaires

n’est pas en adéquation avec l’implantation des postes de

travail, de fait, les salariés gênés désactivent les luminaires au

risque d’être en sous-éclairage.

L’éclairage d’appoint, censé améliorer le contrôle sur l’environnement et élever

le niveau d’éclairement au besoin, n’est pas optimisé.

Du fait de l’absence de cloison sur les circulations, les salariés sont exposés à

l’éclairage de sécurité qui génère des éblouissements.

Le mobilier de couleur sombre n’assure pas une réflexion suffisante, d’où une

répartition peu harmonieuse de la lumière.

L’expertise ne dispose pas des indices de rendu de couleur des luminaires en

place ni de la teinte de lumière.

Il découle de tous ces éléments une ambiance lumineuse non maîtrisée à

l’origine d’inconfort pour les salariés.



152

V.N- La gestion du site

La gestion d’un site occupé par plus de 4500 salariés nécessite des moyens

techniques et humains importants.

La gestion du site est divisée en 2 parties :

- La gestion technique immobilière

- Les moyens généraux

Les salariés disposent d’un outil leur permettant de remonter les problèmes qu’ils

rencontrent.

Quand il s’agit de problèmes liés aux ambiances thermiques par exemple, les

Moyens Généraux recueillent les remontées qui sont transmises au service de

gestion technique du bâtiment. La GTI se réfère aux données de la GTB, or celles-

ci s’écartent parfois de la réalité vécue des salariés.

Quand un déménagement qui nécessite des modifications de cloisonnement

doit avoir lieu au sein du bâtiment, une procédure est mise en place pour en

informer les services techniques afin qu’ils en vérifient la faisabilité et procèdent

aux déplacements de bouches, voire de luminaires nécessaires.

Cependant il semblerait que la procédure ne soit pas fluide, il en résulte que,

souvent, la faisabilité technique n’est pas assurée.

La charge de travail qui pèse sur les Moyens Généraux est très importante.

De plus, ils se trouvent confrontés aux mécontentements des salariés sans toujours

disposer des moyens d’amélioration appropriés.

Recommandations :

Favoriser le rapprochement de la GTI et des Moyens Généraux

Une séparation de la gestion des bâtiments D, E et A, B, C permettrait de

réguler la charge de travail.



153

V.O- Préconisations et pistes de réflexion concernant les espaces de travail

V.O.1- Méthodologie pour les aménagements d’espaces et principes généraux de

prévention des risques.

L’observation et l’analyse de l’aménagement à Orange Village ont corroboré

l’impression première qui se dégageait des locaux, à savoir une standardisation à

outrance, répétitive, sans distinction de service ou d’activité d’où ne se dégage

aucune tentative d’adapter l’aménagement aux particularités et à la diversité

des activités. C’est pourtant cette démarche, et elle seule, d’adaptation des

postes de travail à la réalité de l’activité, qui garantit le succès d’un

aménagement de travail.

Le Code du Travail ainsi que la Norme AFNOR X35-102 sont explicites là-dessus :

On rappelle les articles 4121-1 et 4121-2 relatifs aux obligations de l’employeur en

matière de prévention des risques :

Article L4121-1

L'employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la

santé physique et mentale des travailleurs.

Ces mesures comprennent :

1° Des actions de prévention des risques professionnels ;

2° Des actions d'information et de formation ;

3° La mise en place d'une organisation et de moyens adaptés.

L'employeur veille à l'adaptation de ces mesures pour tenir compte du

changement des circonstances et tendre à l'amélioration des situations

existantes.

Article L4121-2

L'employeur met en œuvre les mesures prévues à l'article L. 4121-1 sur le

fondement des principes généraux de prévention suivants :

1° Eviter les risques ;

2° Evaluer les risques qui ne peuvent pas être évités ;

3° Combattre les risques à la source ;

4° Adapter le travail à l'homme, en particulier en ce qui concerne la conception

des postes de travail ainsi que le choix des équipements de travail et des

méthodes de travail et de production, en vue notamment de limiter le travail

monotone et le travail cadencé et de réduire les effets de ceux-ci sur la santé ;



154

5° Tenir compte de l'état d'évolution de la technique ;

6° Remplacer ce qui est dangereux par ce qui n'est pas dangereux ou par ce qui

est moins dangereux ;

7° Planifier la prévention en y intégrant, dans un ensemble cohérent, la

technique, l'organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales

et l'influence des facteurs ambiants, notamment les risques liés au harcèlement

moral, tel qu'il est défini à l'article L. 1152-1 ;

8° Prendre des mesures de protection collective en leur donnant la priorité sur les

mesures de protection individuelle ;

9° Donner les instructions appropriées aux travailleurs

On rappelle également la Norme AFNOR X35-102, dont voici un extrait explicite

concernant la méthodologie à mettre en place pour un aménagement ou la

correction d’un aménagement (le texte intégral de la Norme AFNOR X35-102 se

trouve en annexe :

2) PRINCIPES ET DEMARCHES D'INSTALLATION D'UN BUREAU

Il convient que les postes de travail permettent la réalisation de l'ensemble des

tâches de façon confortable et efficace, y compris pour le travail continu en

équipes alternantes.

Le choix entre les bureaux individuel, collectif, polyvalent ou paysager se fait

suivant les tâches à accomplir et l'organisation du travail.

L'installation de bureaux devrait être précédée d'une analyse ergonomique

permettant de mettre en évidence des éléments pouvant jouer un rôle

fondamental sur l'agencement des espaces. En particulier il convient de tenir

compte :

- de la population cible

- des tâches et des activités réelles de travail

- des équipements requis

- des gestes et des postures de travail requis

- de l'adaptabilité aux différentes tâches et différentes populations.

La démarche de conception d'un bureau est présentée sous forme d'un schéma

de principe (voir figure 1) qui détermine les éléments à analyser et les éléments

de choix à prendre en compte selon les résultats de l'analyse. Cet algorithme

peut servir aussi bien pour la conception de postes que pour leur correction.

Phase I - Analyse du travail

Après une analyse des tâches et de la population cible, on procède à l'analyse

de l'activité réelle. Les résultats de cette analyse permettent de déterminer

l'équipement et de choisir entre le bureau individuel ou collectif. Ce choix

détermine ensuite le choix de l'équipement supplémentaire et du mobilier.



155

Phase Il – Spécifications

Les superficies respectives des divers espaces individuels et collectifs dépendent

du mobilier et des équipements choisis. L'implantation de ceux-ci dépend en

outre de contraintes architecturales et d'exigences relatives aux ambiances

physiques.

2.1 POPULATION CIBLE

L'espace nécessaire pour le bureau dépend de la population d'utilisateurs, dont il

convient de prévoir les caractéristiques anthropométriques. Il convient aussi de

distinguer plusieurs catégories d'utilisateurs

- personnel de bureau

- personnel d'entretien et de service

- visiteurs

- clients.

La conception d'ensemble des locaux doit permettre l'usage des accès, des

passages et des mobiliers aux personnes à mobilité réduite.

2.2 TACHES ET ACTIVITES

Le bureau doit être installé en fonction des tâches auxquelles il est destiné. La

démarche d'installation d'un bureau doit donc prévoir l'analyse des tâches et des

activités futures afin de pouvoir trouver un bon compromis entre la polyvalence

des locaux et leur adaptation spécifique […]



156

Ces textes font référence à notion fondamentale d’adaptation du travail, de

l’aménagement à l’individu, d’analyse de l’activité comme préambule à toute

opération d’aménagement. La charte d’aménagement extrêmement

standardisée des locaux d’Orange Village ne démontre pas qu’une telle

démarche et été entreprise.

L’amélioration des conditions de travail sur ce site passe impérativement par

l’entreprise de cette démarche.

V.O.2- Les contraintes des surfaces et limites des préconisations

L’analyse quantitative des espaces de travail démontre que les surfaces de

travail très réduites sont à la source de beaucoup des problèmes d’inconfort

soulevés. En effet, une densité élevée des postes est un facteur de dégradation

des conditions de travail.

La pénibilité augmente à raison de la diminution de la surface par poste de

travail. La surface n’est certes pas la seule donnée des bonnes conditions de

travail. L’organisation, le management et la qualité du travail lui-même ne

peuvent en être séparés. Mais elle est l’un des facteurs de l’insatisfaction, de la

fatigue, du stress, des risques psychosociaux et de leurs conséquences sur

l’économie de l’entreprise.

Les préconisations de l’expertise concernant l’aménagement de l’espace ne

sont pas dissociables, et même si des actions sur le traitement acoustique ou

l’amélioration de l’éclairage peuvent améliorer l’espace de travail, elles ne

sauraient suffire à solutionner réellement le problème.

Tant que les surfaces d’espaces de travail ne sont pas augmentées, les risques

qu’ils génèrent ne seront pas pris à la source et les conditions de travail ne seront

pas optimales.

Comme cela a été largement évoqué dans ce rapport, la communication utile,

interne ou externe au travail d’équipe, entre en conflit avec les temps de

concentration et de confidentialité quand ils sont requis par les tâches à

accomplir, la trop grande proximité, la promiscuité et l’ouverture sur le flux des

déplacements dans les zones de circulation et d’affluence : espace de

reproduction, sanitaires, salles de réunion… l’incompatibilité des open spaces

avec certaines activités, l’insuffisance des espaces de retrait et de réunion, le

manque de lumière naturelle aux postes de travail des travées centrales, sont

autant de facteurs cumulés qui oppressent les salariés.

L’essentiel des problèmes cités ne peut être résolus sans recourir à des surfaces

supplémentaires et les préconisations qui seront émises ne pourront être mises en

œuvre sans augmentation de la surface de travail.



157

V.O.3- Concernant l’aménagement

Pour que l’aménagement des espaces soit compatible avec des conditions de

travail favorables, il convient que :

- Les ratios soient augmentés

- Les postes de travail dans les travées centrales des bâtiments soient

supprimés

- Les open spaces soient davantage cloisonnés, en fonction des besoins réels

d’organisation des équipes.

- Les open spaces soient cloisonnés sur les circulations.

- Les benchs soient éclatés dans l’espace.

- Le nombre de box soit augmenté.

- Le nombre de salles de réunion soit augmenté.

- Les zones de pauses agrandies, leur nombre augmenté et leur

aménagement amélioré.

- Hiérarchiser, quand cela est possible, les flux de circulation, en rassemblant

les accès aux services communs et annexes sur une même circulation

isolée des espaces de travail.

Ces mesures nécessitent évidemment des surfaces supplémentaires.

Quelques pistes de réflexion peuvent être émises pour mieux tirer parti de

l’espace existant.

- Supprimer les cœurs inutiles au travail et occupant de la surface en premier

jour

- Déplacer les box et zones d’impression et photocopieurs en premier jour

vers les travées en second jour et ainsi récupérer la surface de premier jour

libérée au profit des postes de travail en second jour.

- De la même façon déplacer les cafétérias en second jour dans des

surfaces plus importantes et mieux aménagées des travées centrales et

libérer les zones en 1er jour au profit des postes de travail en second jour.

- L’élimination des postes en second jour permettra alors de cloisonner les

espaces de travail sur les circulations.

Le tableau suivant donne, pour les étages occupés en tout ou partie par des

postes de travail de la DRH COM, les surfaces en premier jour qui peuvent être

déplacées en second jour. En comparaison, il donne, à titre indicatif, les surfaces

de postes de travail en second jour.

- Comme on peut le constater, sur ce périmètre, il n’y a pas d’équivalence

entre les surfaces de postes de travail en second jour et les surfaces de

premier jour qui peuvent être déplacées en premier jour. De fait, elles ne

sont pas totalement interchangeables.

- Ces pistes de réflexion ne permettront pas d’augmenter la surface par

poste de travail.

- D’éclater les bench dans l’espace de travail afin d’espacer les bureaux.

Elles permettront de :

- Supprimer au moins en partie les postes de travail dans les travées centrales

des bâtiments ;

- Cloisonner les open spaces sur les circulations ;

- Augmenter le nombre de box ;

- Augmenter le nombre de salles de réunion ;

- Agrandir les zones de pauses, d’augmenter leur nombre, d’améliorer leur

aménagement mais elles seront en second jour.



158

Locali-sation

Périmètre PDT en 2e J SDR Box Cœur Repro

Cafétéria 1er J 1er J 1er J 1er J

A1

DCOF 88,2 0 5,5 8,5 3,4 12,2

DQPF 0 0 1,9 3,0 1,2 4,3

Autre 9,7 0 4,6 7,1 2,9 10,3

Totaux 97,9 0 12 18,6 7,5 26,8

64,9

A4

DQPF 0 0 1,0 1,5 0,6 0,0

Autre 64,2 0 11,0 17,1 6,9 0,0

Totaux 64,2 0 12 18,6 7,5 0,0

38,1

A5

DRH 0 0 0,1 0,2 0,1 0,3

Dir strat 0 0 0,3 0,5 0,2 0,7

DSOF 0 0 0,1 0,1 0,0 0,2

Autre 65,2 0 11,5 17,8 7,2 25,6

Totaux 65,2 0 12 18,6 7,5 26,8

64,9

B1

DRH 55,9 0 23,2 17,1 0 0

Autre 40 0 18,8 13,9 0 0

Total 95,9 0 42 31 0 0

73

B6

DQPF 21 0 6,0 3,1 0 3,4

DSOF 5,3 0 2,7 1,4 0 1,5

Dir strat 5,3 0 0,9 0,5 0 0,5

DRH 16,2 0 1,5 0,8 0 0,8

Autre 102,4 0 36,9 19,1 0 20,6

Total 150,2 0 48 24,8 0 26,8

99,6

B7

DCOF 0,0 0,2 1,2 0,4 0

DRH 0,0 0,2 0,9 0,3 0

Dir strat 0,0 0,1 0,6 0,2 0

Autre 83,3 6,1 33,3 11,5 0

Total 83,3 33,4 36 12,4 0

81,8

CRDC

DQPF 28,7 0 1,0 0 0

DSG 114,9 0 29,0 0 0

Total 143,6 0 30 0 0

30

D3

DCOF 0 0,4 0,3 0 0

DRH 0 0,6 0,5 0 0

Autre 0 5,1 4,0 0 0

Total 0 11,8 4,8 0 0

16,6

D5 DRH 0 1,1 0,5 0 0



159

Autre 0 10,7 4,3 0 0

Total 0 11,8 4,8 0 0

16,6

D6

DQPF 0 11,4 0 0 4,5

Autre 0 0,4 0 0 0,2

Total 0 11,8 0 0 4,7

16,5

E3

DRH 23,7 0 8,1 0 6,5

Autre 77,3 0 17,4 0 13,9

Total 101 0 25,5 0 20,4

45,9

TOTAUX 801,3 68,8 227,1 124 47,6 80,4

547,9

V.O.4- Concernant les ambiances lumineuses

- L’amélioration des ambiances lumineuses passe d’abord par la suppression des

postes de travail en second jour qui ne bénéficient pas de lumière naturelle

suffisante.

- Des vérifications doivent être faites pour valider l’adéquation des paramètres

suivant selon le respect des normes en vigueur :

Températures de couleur (en degré Kelvin)

Indice de rendu des couleurs (IRC ou Ra) : l'indice de rendu des

couleurs dans les bureaux est fixé par la norme à une valeur de 80.

Taux d’éblouissement d’inconfort (facteur UGR) : UGR max = 19

(pour un poste de travail informatique).

- Par exemple, pour un niveau d’éclairement compris entre 300 et 500 lux, choisir

une température de couleur des sources lumineuses entre 3000 et 5000°K.

- Le cloisonnement des open space déjà préconisé supprimera les

éblouissements provoqués par l’éclairage de sécurité des circulations.

- Une implantation des luminaires en fonction des postes de travail est fortement

recommandée, de sorte à ce que les postes soient suffisamment éclairés sans

être en sur-éclairement.

- La gestion automatisée de l’éclairage artificiel constamment en

fonctionnement en tout lieu des bâtiments est également préjudiciable à une

ambiance lumineuse optimisée. L’expertise recommande que soient

dégroupés les luminaires de façon à permettre aux salariés le choix de leur

ambiance, un meilleur contrôle de leur environnement de travail, et à ne pas

subir un éclairage artificiel permanent.

- Le choix des couleurs du mobilier de type « wengé » ne favorise pas la

distribution de la lumière dans l’espace. L’expertise recommande un traitement



160

des surfaces de bureaux (trop sombres), pour augmenter la quantité d’énergie

lumineuse réfléchie.

- Le choix des lampes d’appoint n’est pas optimisé. Il est recommandé un

éclairage d’appoint de type « lumière du jour » ne générant pas

d’éblouissement.

V.O.5- Concernant les ambiances sonores

- Des préconisations quant aux matériaux utilisés dans les espaces de travail (y

compris dans le local reprographie) ont été faites sur la base des mesures des

durées de réverbération (voir Annexe I). Toutefois il est rappelé que la

correction acoustique n’est qu’un complément de la prévention que constitue

l’aménagement lui-même, notamment par :

Une dé-densification des bureaux collectifs en augmentant les ratios de

surface par poste (espacement des postes)

L’isolement systématique des bureaux par rapport aux services communs

(impression, cafétéria), aux lieux d’affluence (circulation, salles de réunion,

box).

Une hiérarchisation, quand elle est possible, des flux de circulation, en

rassemblant les accès aux services communs et annexes sur une même

circulation isolée des espaces de travail.

Une fragmentation des espaces de bureaux collectifs, en les divisant par

des cloisons ou écrans acoustiques perpendiculaires à la façade.

V.O.6- Concernant le contrôle du renouvellement d’air neuf

- Etablir un diagnostic précis du renouvellement d’air neuf : relevé de

l’installation, mesures au fil et à l’anémomètre des débits de soufflage et

d’extraction à la bouche, vitesse d’air, pressions statiques, calcul des pertes de

charge, marges de régulation, marges de réserves (bureaux, sanitaires,

réunions).

- Introduire dans le rapport annuel (arrêté du 08/10/1987 n° 24) sur « le contrôle

périodique réglementaire des installations et d’aération et d’assainissement

des locaux de travail », des points spécifiques de mesure à chaque niveau, au

débouché des gaines verticales, sur les bouches les plus éloignées en bout

d’antennes, et dans les salles de réunions et locaux à pollution spécifique.

- Soumettre à l’avis du médecin du travail et au CHSCT, comme l’exige l’article

R. 4222-21 du Code du travail, la consigne d’utilisation précisant les dispositions

prises pour la ventilation et les mesures à prendre en cas de panne.



161

V.O.7- Concernant la thermo-hygrométrie

- Pour la température :

Contrôler l'équilibrage des niveaux de température entre les locaux et

les niveaux de façon à atteindre les consignes HQR partout. A cette

fin :

Effectuer des relevés de température sur une période de 15

jours en continu avec des enregistreurs de température de type

« Thermochron Ibutton » (durée d'enregistrement de 1 à 46 jours,

programmation)

Etablir un diagnostic, puis :

o Revoir les températures de consignes par zone au

niveau de la GTB

o Revoir les régulations de température locales et leurs

zones (thermostats)

- Pour l’humidité de l’air :

Installation d'humidificateurs et du système contrôle par apport à l'air

neuf.

L’installation de plantes est envisageable, mais ne permettra pas un

contrôle des éventuels agents pathogènes.

- Il y a une relation entre le taux d'humidité et la température. Plus la

température est basse, plus l'humidité doit être élevée et inversement.

- Avec entre 30 % et 40 % d'humidité pour une température comprise entre

24 et 27°, il y a problèmes d'air trop sec si : troubles de la voix,

dessèchement de la peau, sécheresse oculaire, électricité statique dans

l'air, transmission d'agents pathogènes (grippe).



162

-VI-

Tableau de synthèse

Dysfonctionnements, Constats Risques Préconisations

Prévention

Prévention L’accord sur les nouveaux

principes d’organisation du

travail à FT n’a pas encore

généré toutes les

transformations attendues.

Absence de prise en charge

des difficultés identifiées

Apporter des déclinaisons concrètes à

cet accord

Médecine du travail du

périmètre non localisée sur le

site

Affaiblissement du soutien aux

salariés et des capacités de

détection des salariés en

situation à risque

Réfléchir à une répartition plus

adaptée des médecins du travail sur

les périmètres qu’ils couvrent pour

assurer une présence régulière des

médecins du travail sur le site dont ils

ont la charge

La méthodologie actuelle du

DU est basée sur des profils

métiers sans prendre en

compte les lieux de travail

Absence de prise en compte

de lieux de travail à risque

Redéfinir la notion d’unité de travail de

façon à ce qu’elle recouvre des unités

de lieu et d’organisation du travail.

Dispositif spécifique de

prévention : la présence d’un

cadre hiérarchique dans une

équipe pluridisciplinaire

d’écoute peut gêner

l’expression des salariés et la

relation de confiance

Mauvaise perception de

l’équipe par les salariés

Expressions spontanées

biaisées

S’assurer d’une neutralité totale de

l’équipe constituée

Dispositif spécifique de

prévention : les objectifs et

attentes par rapport à ce

dispositif nécessitent de

formuler des évolutions

concrètes par rapport aux

conditions de travail mais

aussi par rapport au travail

Situation non solutionnée : non

aboutissement de la mission,

maintien des problèmes

Démobilisation

Passer des principes d’évolution à des

actions concrètes et opérationnelles

Les attentes d’une Déception par rapport à leur Assurer éventuellement une



164

communication par les

salariés participants dans des

temps acceptables

contribution, démobilisation

Impact sur les relations au

travail

Atténuation de la confiance

information intermédiaire

Assurer une information du personnel

qui présente une structure d’action et

de travail

Problématiques relatives aux risques psychosociaux

Ambiance de travail Ambiance de travail

différente suivant les

directions et l’aménagement

de l’espace

Tensions entre salariés

Incapacité à se concentrer

Mettre à disposition des salariés des

espaces communs et conviviaux à

différents endroits des bâtiments

Charge de travail Charge de travail aléatoire

suivant les directions et les

fonctions (départs en retraite,

TPS non compensés,

absentéisme)

Sentiment de débordement

Sentiment de dépossession du

travail

Travail dans l’urgence

Surcharge cognitive

Empiètement sur la vie privée

(travail le soir et le week end)

Amplitude horaire très

importante

Stress, fatigue, burn out

Décalage entre le travail

prescrit et le travail réel

Prendre en considération les

répercussions de l’absentéisme, les TPS

non compensés, les départs sur la

charge de travail

Mettre en place des fiches de postes

précises pour chaque fonction en

concertation avec les salariés (cela

pourrait être réalisé au cours des

entretiens annuels)

Des changements

continuels Sentiment de changements

continuels : méconnaissance

du travail des uns et des

autres

Incompréhension et

méconnaissance de

l’organisation

Perte de sens du travail

Perte de repères

Démotivation

Manque de reconnaissance

Les changements au sein de

l’organisation (changement de

rattachement hiérarchique, de RRH,

départs, arrivée de nouveaux salariés)

doivent faire l’objet d’une

communication formalisée aux salariés

en amont de ces changements.

Apporter plus de clarté à



165

l’organisation actuelle en définissant

les objectifs de chaque direction et en

favorisant le travail transverse entre les

entités d’une même direction et entre

les directions

Mettre en place des organigrammes

précis comportant l’ensemble des

salariés

Mettre en place des rassemblements

annuels au sein de chaque direction

Le télétravail Méconnaissance de l’accord

portant sur le télétravail.

Refus non expliqué et non

justifié de certains managers

Présence de télétravail

occasionnel ou « sauvage »

Répercussions du télétravail

sur le fonctionnement des

équipes

Sentiment d’injustice

Frustration

Détérioration des relations

managers - salariés

Etudier les conséquences

opérationnelles du télétravail :

coordination des activités,

construction et le maintien d’une

dynamique d’équipe.

Vérifier que les process prévus dans

l’accord sont bien appliqués (accord

de principe, formation du

télétravailleur)

Un manque d’espace

collectif et individuel Manque d’espace de

réunion qui complique

l’organisation du travail et

engendre une perte de

temps

Nombre de box insuffisant

Les réunions se font parfois au

sein même des open spaces

Optimiser le logiciel de réservation de

salles en simplifiant son utilisation

Augmenter le nombre d’espaces

coopératifs

Communication Communication qualifiée de

descendante

Peu de fonctionnement

participatif

Méconnaissance du travail de

chacun

Mettre en place des réunions

interservices entre les entités d’une

direction et entre les directions du

périmètre DRH-COM Orange Village



166

Manque de cohésion d’équipe Construire et développer une

dynamique d’équipe par la mise en

place de réunions participatives

(animées par le management de

proximité)

Reconnaissance et sens

du travail Manque de communication

et de clarté sur les critères

d’attribution des primes

variables

Sentiment que la progression

de carrière est bloquée

(impossibilité de faire évoluer

sa rétribution)

Démotivation

Sentiment d’injustice

Communiquer et apporter plus de

clarté sur les critères d’attribution des

primes semestrielles variables

Revoir les prérequis pour les

changements de classification et

clarifier le processus d’information sur

le changement de classification

Ajuster les classifications par rapport

aux missions réellement occupées

Redonner du sens au travail pour

chaque direction. Pour qui, pourquoi

et comment doivent ils travailler ?

Le management de

proximité Problèmes de compétences

des managers (capacité

d’écoute, prise de décision et

d’initiative des managers)

Problématique d’exemplarité

managériale (contraire à

l’accord vie privée/vie

professionnelle)

Management peu participatif

qui impose des décisions aux

salariés

Changement fréquent de

manager et multiplication des

hiérarchiques

Dévalorisation du travail

Perte de sens du travail

Absence de reconnaissance

Perception d’un manque de

respect

Perte de légitimité technique

et/ou opérationnelle

Perte de confiance entre

managers et salariés

Former les managers à la gestion des

équipes (que celles-ci soient très

petites ou plus importantes) ainsi

qu’aux risques psychosociaux

Favoriser les pratiques du

management participatif.

S’accorder sur les principes de

management

Préciser la compétence requise des

managers dans les profils de poste

Un suivi aléatoire des Non-respect des entretiens Apporter des réponses aux demandes



167

entretiens individuels individuels annuels formulées lors des entretiens annuels

(refus de changement de

classification)

Aménagement de

l’espace au sein de la

DRH

Aménagement spatial en

désaccord avec la notion de

confidentialité

Surcharge cognitive

Perte de temps pour chercher

un box disponible pour des

entretiens individuels ou des

entretiens téléphoniques

Stratégie d’évitement

Fatigue

Aménager l’espace de travail en

respectant la notion de confidentialité.

Appauvrissement de l'activité

de la communication interne

au profit d'une logique

purement "business"

Eloignement du cœur de

métier

Donner à la communication interne

une fonction pleine et entière au sein

de l'entreprise afin qu’elle puisse

trouve une identité.

Analyse quantitative des surfaces dédiées au travail

Surfaces Utiles Nettes Surfaces Utiles Nettes très

basses sur tous les bâtiments,

tous les étages pour toutes les

directions

Promiscuité

Concentration difficile

Fatigue

Stress

Augmenter les ratios

Supprimer les postes de travail dans les

travées centrales des bâtiments

Cloisonner les open spaces

davantage, en fonction des besoins

réels d’organisation des équipes.

Cloisonner les open spaces sur les

circulations.

Eclater les bench dans l’espace.

Augmenter le nombre de box.

Augmenter le nombre de salles de

réunion.

Box En nombre insuffisant

Ne peuvent répondre à un

besoin permanent de s’isoler

Réunion, conversations

téléphoniques et conférences

téléphoniques au sein de

l’open space

Confidentialité non garantie

pour les activités qui en

nécessitent

Ratios par poste de

travail Ratios par postes de travail Promiscuité



168

très faibles dans toutes les

directions Concentration difficile

Fatigue

Stress

Agrandir les zones de pause,

augmenter leur nombre et améliorer

leur aménagement.

Hiérarchiser, quand cela est possible,

les flux de circulation, en rassemblant

les accès aux services communs et

annexes sur une même circulation

isolée des espaces de travail.

Ces mesures nécessitent évidemment des

surfaces supplémentaires.

Quelques pistes de réflexion peuvent être

émises pour mieux tirer parti de l’espace

existant.

Supprimer les cœurs inutiles au travail

et occupant de la surface en premier

jour

Déplacer les box et zones d’impression

et photocopieurs en premier jour vers

les travées en second jour et ainsi

récupérer la surface de premier jour

libérée au profit des postes de travail

en second jour.

De la même façon, déplacer les

cafétérias en second jour dans des

surfaces plus importantes et mieux

aménagées des travées centrales et

libérer les zones en premier jour au

profit des postes de travail en second

jour.

L’élimination des postes en second

jour permettra alors de cloisonner les

Typologies des espaces

de travail Une grande majorité en open

space de plus de 12

occupants, certains open

spaces dépassant les 20

occupants

De telles densités n’ont aucune

utilité au travail

Promiscuité


Fatigue

Stress



169

espaces de travail sur les circulations. Il

n’y aura pas d’équivalence entre les

surfaces de postes de travail en

second jour et les surfaces de premier

jour qui peuvent être déplacées en

premier jour. De fait, elles ne sont pas

totalement interchangeables.

Analyse des ambiances de travail

Niveaux sonores Des niveaux sonores élevés

au sein des open space dont

la principale source est liée

aux échanges verbaux

téléphoniques


Fatigue

Stress

Une dédensification des bureaux

collectifs en augmentant les ratios de

surface par poste (espacement des

postes)

L’isolement systématique des bureaux

par rapport aux services communs

(impression, cafétéria), aux lieux

d’affluence (circulation, salles de

réunion, box).

Une hiérarchisation, quand elle est

possible, des flux de circulation, en

rassemblant les accès aux services

communs et annexes sur une même

circulation isolée des espaces de

travail.

Une fragmentation des espaces de

bureaux collectifs, en les divisant par

des cloisons ou écrans acoustiques

perpendiculaires à la façade.

Des niveaux sonores élevés

au sein de la reprographie

Niveaux sonores proches des

seuils recommandés par la



170

dont la principale source est

liée à l’usage des machines

Charge de travail en lien

direct avec le niveau sonore

(plus le nombre de machines

en marche est important, plus

la dose de bruit est

importante)

norme AFNOR X35-102

Fatigue auditive et nerveuse

Ambiances lumineuses :

éclairage naturel Des zones aveugles en CRDC

Des zones sur patio

bénéficiant d’un éclairage

naturel quasi nul au CRDC

Des zones situées à plus de

6 m des fenêtres (noyau

central à 7.9 0m des fenêtres)

bénéficiant d’un éclairage

naturel quasi nul lors des prises

de mesure

Reprographie : pas de

lumière naturelle

Non-conformité au Code du

travail des zones aveugles de

second jour dont la vue sur

l’extérieur est empêchée

Non-conformité à la Norme

X35-102 des postes en zone

centrale même si la vue sur

l’extérieur n’est pas obstruée

Pas de contrôle sur son

environnement de travail pour

les postes en zone centrale des

plateaux

Suppression des postes de travail en

second jour

Des vérifications doivent être faites

pour valider l’adéquation des

paramètres suivant selon le respect

des normes en vigueur :

- Températures de couleur (en degré

Kelvin). Ex : pour 500 lux, entre 3000 et

5000°K

- Indice de rendu des couleurs (IRC ou

Ra) : 80

- Taux d’éblouissement d’inconfort

(facteur UGR) : UGR max = 19

Le cloisonnement des open space

déjà préconisé supprimera les

éblouissements provoqués par

l’éclairage de sécurité des

circulations.

Une implantation des luminaires en

fonction des postes de travail est

fortement recommandée, de sorte à

ce que les postes soient suffisamment

éclairés sans être en sur-éclairement.

Dégroupage des luminaires de façon

à permettre aux salariés le choix de



171

leur ambiance, un meilleur contrôle de

leur environnement de travail, et à ne

pas subir un éclairage artificiel

permanent.

Traitement des surfaces de bureaux

(trop sombres), pour augmenter la

quantité d’énergie lumineuse

réfléchie.

Eclairage d’appoint de type « lumière

du jour » ne générant pas

d’éblouissement.

Ambiances lumineuses :

éclairage artificiel Un éclairage artificiel

permanent subi

Eclairage de sécurité source

d’éblouissement

Une implantation anarchique

des luminaires ne tenant pas

compte des implantations de

postes : gênes conduisant à

la désactivation des

luminaires

Luminaire d’appoint abat-jour

orange dans les bâtiments A,

B, C, servant davantage

d’accessoire esthétique, ne

permettant pas d’éclairage

efficace compensatoire

Luminaire d’appoint dans les

bâtiments D et E à

l’articulation très fragile. Placé

haut, il est source

d’éblouissement. Placé bas, il

délivre une lumière excessive.

Postes sur-éclairés, postes sous-

éclairés

Reprographie : perception

faussée des couleurs



172

Reprographie : température

de couleur de l’éclairage non

homogène

Renouvellement de l’air Un débit d’air global suffisant,

mais pas d’information

concernant le débit d’air par

niveau et par local cloisonné

Reprographie : local à

pollution spécifique ne

bénéficiant

vraisemblablement pas de

ventilation mécanique

spécifique

Des déséquilibres dans le

système donc des locaux

insuffisamment ventilés

Polluants non captés à la

reprographie : risque sanitaire.

Etablir un diagnostic précis du

renouvellement d’air neuf : relevé de

l’installation, mesures au fil et à

l’anémomètre des débits de soufflage

et d’extraction à la bouche, vitesse

d’air, pressions statiques, calcul des

pertes de charge, marges de

régulation, marges de réserves

(bureaux, sanitaires, réunions).

Introduire dans le rapport annuel

(arrêté du 08/10/1987 n° 24) sur « le

contrôle périodique réglementaire des

installations et d’aération et

d’assainissement des locaux de

travail », des points spécifiques de

mesure à chaque niveau, au

débouché des gaines verticales, sur

les bouches les plus éloignées en bout

d’antenne, et dans les salles de

réunion et locaux à pollution

spécifique.

Soumettre à l’avis du médecin du

travail et au CHSCT, comme l’exige

l’article R. 4222-21 du Code du travail,

la consigne d’utilisation précisant les

dispositions prises pour la ventilation et

les mesures à prendre en cas de

panne.

Ambiance thermo-

hygrométrique Températures très élevées lors

des mesures

Locaux surchauffés l’hiver et

Courant d’air froid ou chaud

dirigé sur les postes de travail

Inconfort et fatigue

Pour la température :

- Contrôler l'équilibrage des

niveaux de température entre les



173

trop rafraichis l’été

Proximité des postes trop

importante : quel que soit

l’angle de direction de

l’aileron, un poste de travail

en sera forcément gêné

Entre 30% et 40% d'humidité

pour une température

comprise entre 24 et 27°

Pas d’action déclenchée à

26° : en hiver, la température

est plus élevée que la

consigne qui fait démarrer la

climatisation active en été.

Seules les températures de la

GTB sont prises en compte :

gestion de l’écart entre le

prescrit et le réel

Avec entre 30% et 40%

d'humidité pour une

température comprise entre 24

et 27°, il y a problèmes d'air

trop sec si troubles de la voix,

dessèchement de la peau,

sécheresse oculaire, électricité

statique dans l'air, transmission

d'agents pathogènes (grippe),

ce qui est décrit comme tel

par beaucoup de salariés.

locaux et les niveaux de façon à

atteindre les consignes HQR

partout. A cette fin :

o Effectuer des relevés de

température sur une période

de 15 jours en continu avec

des enregistreurs de

température de type

« Thermochron Ibutton » (durée

d'enregistrement de 1 à 46

jours, programmation)

o Etablir un diagnostic, puis :

- Revoir les températures de

consignes par zone au niveau

de la GTB

- Revoir les régulations de

température locale et leurs

zones (thermostats)

Pour l’humidité de l’air :

- Installation d'humidificateurs et du

système contrôle par apport à l'air

neuf.

- L’installation de plantes est

envisageable, mais ne permettra pas

un contrôle des éventuels agents

pathogènes.

Il y a une relation entre le taux

d'humidité et la température. Plus la

température est basse, plus l'humidité

doit être élevée et inversement.

Une méthodologie

d’aménagement basée sur

Des espaces de travail non

adaptés à l’activité

Mettre en place une méthodologie de

gestion de projet d’aménagement qui



174

l’économie d’espace et non

l’adaptation aux activités et

tâches

vise à adapter le travail à l’homme et

non l’inverse

Recueil des besoins des activités

réelles auprès des salariés

Gestion du site Scission entre Gestion

Technique Immobilière et

Moyens Généraux

Charge de travail très

importante pour les Moyens

Généraux

Confrontation permanente

aux mécontentements des

salariés sans disposer des

moyens de résoudre les

problèmes remontés

Des écarts par rapport à la

réalité vécue

La faisabilité technique ne suit

pas les projets de

réaménagement

Stress

Favoriser le rapprochement de la GTI

et des Moyens Généraux

Séparer la Gestion des bâtiments

A,B,C et D,E pour réguler la charge de

travail



175

-VII-

Annexes



176

VII.A- Annexe I : Analyse des durées de réverbération

Introduction

Objet du rapport

TECHNOLOGIA a sollicité CAP HORN SOLUTIONS afin d’étudier les temps de

réverbérations des plateaux de bureaux de la société ORANGE située au 1

Avenue du Président Nelson Mandela 94745 ARCUEIL.

Les locaux concernés sont des plateaux de bureaux et une salle de reprographie.

La mission acoustique consiste à :

Mesurer la durée de réverbération des locaux,

Comparer les mesures à la norme NF S 31-080,

Effectuer une modélisation informatique des espaces concernés selon les

résultats des mesures,

Proposer des solutions techniques permettant d’améliorer l’ambiance

acoustique des locaux.

Les résultats du diagnostic sont présentés ci-après.

Normes applicables

La méthode de contrôle à utiliser pour les mesures sont celles définies dans les

normes :

NF S 31-057 « vérification de la qualité acoustique des bâtiments ».

NF S 31-080 « bureaux et espaces associés ».

Définitions

Niveau de bruit équivalent

En considérant un bruit variable perçu pendant une durée T, le Leq représente le

niveau de bruit constant qui aurait été produit avec la même énergie que le bruit

réellement perçu pendant cette durée. Le Leq s’exprime en dB.

Durée de réverbération RT60

C’est la durée pour laquelle le niveau sonore d’un son émis dans un local décroît

de 60 dB après interruption de l’émission de ce son. La durée de réverbération est

exprimée en seconde.



177

Diagnostic acoustique des locaux

Objet

Nous avons réalisé le diagnostic acoustique de plusieurs plateaux de bureaux

vides et d’une salle de reprographie hors activité afin de déterminer l’ambiance

acoustique actuelle. Ce diagnostic concerne :

La durée de réverbération de ces locaux.

Conditions des mesurages

- Date des mesures

Les mesurages acoustiques ont été réalisés le mardi 29 janvier 2013.

- Matériel de mesures

Sonomètre 01dB Duo

Sonomètre intégrateur homologué, analyseur en temps réel, de classe 1, marque

01dB, type DUO n°10155, disposant des fonctions suivantes : sonomètre, Leq

court, multispectre

Microphone de classe 1, marque GRAS type 40CD, n°132631

Constat de vérification n° CV-DTE-T-10-PVE-51705 du 24/12/2010

Logiciel de traitement de données 01dB dB-Trait

Acquisition et traitement des données

Logiciel d’acquisition de données 01dB type dB Trig 32 version 4.532

Logiciel de traitement de données 01dB type dB Trait 32 version 5.2

Logiciel d’acquisition 01 dB type dB Bâti 32 version 4.532

Calibreur

Calibreur de classe 1 NORSONIC type 1251



178

Mesures et résultats

Localisation des locaux testés

Bâtiment A - R+1

O

p

e

n

S

p

a

c

e

1



179

Bâtiment C - Rez-de-chaussée

Bâtiment D - R+3

Open Space 2

IM

PRI

ME

RIE

Ope

n

Spac

e 3

Open

Spac

e 3-2



180

Résultats

- Open Space 1 (bâtiment A - R+1)

- Localisation des durées de réverbération mesurés

Tableau de résultat des durées de réverbération mesurées

Hz 125 250 500 1 k 2 k 4 k Moyenne

Pt 1 s 0,30 0,38 0,32 0,38 0,51 0,54 0,41

Pt 2 s 0,46 0,35 0,31 0,40 0,58 0,59 0,45

Pt 3 s 0,46 0,27 0,32 0,44 0,52 0,58 0,43

Représentation graphique des durées de réverbération mesurées



181

Open Space 2 (bâtiment C - RdC)



Hz 125 250 500 1 k 2 k 4 k Moyenne

Pt1 s 0,39 0,47 0,39 0,41 0,61 0,58 0,48

Pt2 s 0,5 0,38 0,32 0,4 0,5 0,52 0,44

Pt3 s 0,44 0,43 0,36 0,44 0,54 0,59 0,47

Pt4 s 0,48 0,51 0,38 0,35 0,5 0,48 0,45




182

Salle d'impression (bâtiment C - RdC)



Hz 125 250 500 1 k 2 k 4 k Moyenne

Pt1 s 0,39 0,47 0,39 0,41 0,61 0,58 0,48

Pt2 s 0,5 0,38 0,32 0,4 0,5 0,52 0,44


1

2



183

Open Space 3 (bâtiment D - R+3)


1



184


Hz 125 250 500 1 k 2 k 4 k Moyenne

pt1 s 0,41 0,38 0,38 0,37 0,56 0,6 0,45

pt2 s 0,65 0,41 0,47 0,43 0,59 0,67 0,54

pt3 s 0,64 0,39 0,31 0,46 0,64 0,68 0,52


Open Space 3-2 (bâtiment D - R+3)


1



185


Hz 125 250 500 1 k 2 k 4 k Moyenne

pt4 s 0,33 0,41 0,31 0,34 0,49 0,52 0,40


COMPARAISON AVEC LA NORME NF S 31-080

Exigences de la norme NF S 31-080

La norme NF S 31-080 relative aux bureaux et espaces associés, définit les niveaux

et les critères de performances acoustiques par type d’espace.

Selon la norme NF S 31-080, la durée de réverbération est définie par bandes

d’octave pour les fréquences 125 à 4 000 Hz.

Pour les plateaux de bureaux, appelés « espaces ouverts » dans la norme, les

objectifs de durée de réverbération pour les volumes < 250 m3 sont les suivants :

Niveau « Courant » Niveau « Performant » Niveau « Très

performant »

Réverbération Tr ≤ 0,8 s 0,6 < Tr < 0,8 s Tr ≤ 0,6 s

La norme ne définit pas d’objectif pour les salles de reprographie.



186

Comparaison des mesures avec la norme NF S 31-080

Le tableau ci-après donne les résultats des mesures des durées de réverbération.

Ces mesures sont comparées aux exigences de la norme NF S 31-080 « Bureaux et

espaces associés – Niveaux et critères de performances acoustiques par type

d’espace ».

La salle de reprographie ne figure pas dans la norme.

Durée de réverbération

125 - 4000 Hz

Mesure Norme NF S 31-080

Open-Space 1

R+1 Bat A 0,43 ≤ 0,60 (Niveau Très Performant)

Open-Space 2

RDC Bat C 0,46 ≤ 0,60 (Niveau Très Performant)

Salle imprimerie

RDC Bat C 0,46 -

Open-Space 3

R+3 Bat D 0,50 ≤ 0,60 (Niveau Très Performant)

Open-Space 3-2

R+3 Bat D 0,40 ≤ 0,60 (Niveau Très Performant)

Les mesures montrent que les durées de réverbération mesurées dans les

plateaux de bureau et dans la salle de reprographie correspondent au niveau

TRES PERFORMANT de la norme.

Ceci s’explique par le fait que les plateaux de bureau sont aménagés

notamment avec un faux-plafond minéral acoustique et une moquette au sol.

L’encombrement des plateaux de bureau a également un rôle non négligeable

sur la durée de réverbération.

Il faut noter que l’encombrement des plateaux de bureau a un effet « positif » sur

la durée de réverbération. Cependant si les plateaux de bureau sont trop

« occupés » en termes de personnel, cela peut augmenter le niveau de bruit

dans le local, et provoquer une « gêne » pour les occupants, même si la durée de

réverbération est très faible.

PRECONISATIONS

Généralités

Les durées de réverbération mesurées étant de l’ordre de 0,5 s, ce qui

correspond au niveau « Très Performant » de la norme, la modélisation n’est pas

réalisée, car chercher à obtenir une durée de réverbération inférieure à 0,5 s n’a

pas de sens d’un point de vue acoustique.

Des préconisations sont proposées ci- dessous, afin d’améliorer l’ambiance

acoustique globale des locaux. Les aménagements ont pour objectif de réduire

le niveau sonore global dans les open-spaces et dans la salle de reprographie,

sans dégrader la durée de réverbération.

Les propositions sont faites sur la base d’une optimisation des locaux actuels.

Dans le cas d’un réaménagement complet des open-spaces, une étude plus

détaillée devra être réalisée avec des plans architecte décrivant les nouveaux

aménagements.



187

Plateaux de bureaux

Pour améliorer le niveau sonore global dans un open-space, plusieurs solutions

peuvent être envisagées :

Réduire l’occupation au sol en espaçant les bureaux,

Ajouter des écrans acoustiques pour délimiter des zones bureaux plus

restreintes afin de capter le son au plus près de la source,

Délimiter la circulation avec des cloisons.

Ecrans acoustiques

Des écrans acoustiques verticaux peuvent permettre de délimiter des zones

bureaux à l’intérieur d’un open-space.

Ces écrans permettent d’absorber le bruit et d’isoler les zones bureaux entre elles.

Caractéristiques acoustiques des écrans

Le matériau choisi pour l’absorption devra présenter les valeurs de coefficient

d’absorption minimales suivantes :

Fréquences 125 Hz 250 Hz 500 Hz 1 kHz 2 kHz 4 kHz

Coefficients alpha Sabine 0,10 0,30 0,50 0,70 0,70 0,60

Si possible, le matériau possédera un indice d’affaiblissement acoustique Rw+C ≥

20 dB.

La hauteur minimale de l’écran sera de 1,80 m.

Exemple de solution

« Ecran acoustique modulaire » :

- Structure et âme centrale panneau de particules mélaminé,

- Laine minérale revêtue d’un voile noir,

- Taux de perforation 22 %.



188

Ajout de Claustra autour des poteaux

Des claustras peuvent être ajoutés autour des poteaux, qui sont répartis dans

l’open-space. Ils ont pour fonction d’absorber localement le son.



189

Caractéristiques acoustiques des claustras

Les claustras seront dotés des caractéristiques suivantes :

Laine minérale d’épaisseur 30 minimum,

Revêtement absorbant extérieur.

Les matériaux mis en œuvre pour l’absorption peuvent inclure une mousse de

type VIBRASTO de TEXAA ou équivalent, habillé d’un tissu AERIA ou bien un

panneau sandwich avec laine minérale protégée par un panneau perforé (Taux

de perforation minimal 15 %).





Pote

aux Laine Minérale ou mousse

(30 mm)

Panneau perforé (bois ou

métal) ou tissu

Ajout de claustra

autour des poteaux



190

Cloisons modulaires

Des cloisons modulaires peuvent être ajoutées au niveau de la circulation pour

séparer 2 zones bureaux d’un open-space.

Caractéristiques acoustiques des cloisons

La cloison modulaire devra posséder un indice d’affaiblissement acoustique :

Rw+C ≥ 40 dB, pour des panneaux pleins,

Rw+C ≥ 35 dB, pour des panneaux vitrés.

Exemple de solution

Cloison modulaire H5 de chez HOYEZ (en panneaux plein ou panneaux vitrés) :

Ajout

de

cloison

s

modul

aires

au

niveau

de la

circula

tion



191

Salle de reprographie

Pour améliorer le niveau sonore dans la salle de reprographie, il pourrait être

envisagé de :

Ajouter localement des panneaux muraux absorbants,

Ajouter des claustras sur les poteaux.

Ajouter un écran acoustique pour séparer la zone de travail (avec les

ordinateurs) et la zone des imprimantes.

Panneaux muraux absorbants

Des panneaux muraux absorbants peuvent être ajoutés sur les murs de la salle de

reprographie.

La localisation des panneaux muraux figure sur le plan ci-dessous, en fonction de

l’aménagement actuel de la salle. Si l’aménagement venait à changer, la

localisation des panneaux pourrait être modifiée.



192

Caractéristiques acoustiques des panneaux muraux

Les panneaux muraux absorbants seront placés à hauteur d’homme, à partir de

1,2 m du sol.





Exemple de solution

Panneau acoustique mural de type Wall-panel de chez ECOPHON :

Dimension d’un panneau : 2,7 x 1,2 m,

Epaisseur : 40 mm,

Coefficient d’absorption : w = 0,95.

Localisation

des

panneaux

muraux en

fonction de

l’aménage

ment

existant.



193

Ajout de Claustra autour des poteaux

Des claustras peuvent être ajoutés autour des 2 poteaux de la salle de

reprographie. Ils ont pour fonction d’absorber le son localement.

Ajout de claustra

autour des poteaux



194

Caractéristiques acoustiques des claustras

Les claustras sont dotés des caractéristiques suivantes :

Laine minérale d’épaisseur 30 minimum,

Revêtement absorbant extérieur.

Les matériaux mis en œuvre pour l’absorption peuvent inclure une mousse de

type VIBRASTO de TEXAA ou équivalent, habillé d’un tissu AERIA ou bien un

panneau sandwich avec laine minérale protégée par un panneau perforé (Taux

de perforation minimal 15 %).





Ecran acoustique

Un écran acoustique vertical peut permettre d’isoler la zone bureau (avec les

ordinateurs) des imprimantes.

Caractéristiques acoustiques de l’écran





Pote

aux Laine Minérale ou mousse

(30 mm)

Panneau perforé (bois ou

métal) ou tissu



195

Si possible, le matériau possédera un indice d’affaiblissement acoustique Rw+C ≥

20 dB.

La hauteur minimale de l’écran sera de 1,80 m.

Exemple de solution

« Ecran acoustique modulaire » :

Structure et âme centrale panneau de particules mélaminé,

Laine minérale revêtue d’un voile noir,

Taux de perforation 22 %.



196

VII.B- Annexe II : Texte intégral de la Norme AFNOR X35-102

1) DOMAINE D'APPLICATION

Le présent document définit les principales caractéristiques des locaux de travail

à usage de bureaux prévu pour différentes tâches nécessitant l'emploi

d'équipements tels que : téléphones, télécopieurs, microordinateurs, modems,

lecteurs de cédérom, imprimantes, photocopieurs, systèmes particuliers de

sonorisation, multimédia, télétravail, téléconférence, etc.

Le présent document s'applique aux locaux à usage de bureaux, pour travaux

administratifs ou similaires lors de la conception de bâtiments neufs ou de la

transformation de bâtiments ou de bureaux existants et il doit notamment être

utilisé pour :

- concevoir des locaux neufs, des matériels ou des mobiliers, quand tâches

et utilisateurs sont encore inconnus

- aider à aménager des locaux changeant d'affectation et à choisir le

matériel et mobilier quand les tâches ne peuvent être étudiées a priori

- orienter le dimensionnement des locaux et leurs aménagements, le choix

du matériel, l'implantation du mobilier, en fonction des exigences des

tâches et des utilisateurs.

Le présent document est destiné aux personnes qui conçoivent les locaux à

usage de bureaux et les postes de travail : architectes, bureaux d'études, services

de méthodes, fabricants de matériels, responsables. Il peut être utilisé également

par les inspecteurs du travail, médecins du travail, membres de CHSCT et d'autres

partenaires dans le processus de conception ou de correction des postes de

travail.

Le présent document ne traite pas des implantations liées à des activités

particulières telles que :

- les salles de contrôle

- les locaux à pollution spécifique pour lesquels les exigences de santé et

de sécurité font l'objet de textes réglementaires

- les salles de réunion.

Pour l'utilisation des valeurs proposées ci-dessous, ne sont pas considérés comme

locaux à usage de bureaux ceux nécessitant des installations particulières :

laboratoires, expositions, vente, accueils, standards téléphoniques, cabines

d'interprétation, services médicaux, examens psychotechniques, métrologie,

traitement informatique, réunions, archives, etc. et les locaux devant recevoir des

mobiliers exceptionnels.



197

2) PRINCIPES ET DEMARCHES D'INSTALLATION D'UN BUREAU

Il convient que les postes de travail permettent la réalisation de l'ensemble des

tâches de façon confortable et efficace, y compris pour le travail continu en

équipes alternantes.

Le choix entre les bureaux individuel, collectif, polyvalent ou paysager se fait

suivant les tâches à accomplir et l'organisation du travail.

L'installation de bureaux devrait être précédée d'une analyse ergonomique

permettant de mettre en évidence des éléments pouvant jouer un rôle

fondamental sur l'agencement des espaces. En particulier il convient de tenir

compte :

- de la population cible

- des tâches et des activités réelles de travail

- des équipements requis

- des gestes et des postures de travail requis

- de l'adaptabilité aux différentes tâches et différentes populations.

La démarche de conception d'un bureau est présentée sous forme d'un schéma

de principe (voir figure 1) qui détermine les éléments à analyser et les éléments

de choix à prendre en compte selon les résultats de l'analyse. Cet algorithme

peut servir aussi bien pour la conception de postes que pour leur correction.

Phase I - Analyse du travail

Après une analyse des tâches et de la population cible, on procède à l'analyse

de l'activité réelle. Les résultats de cette analyse permettent de déterminer

l'équipement et de choisir entre le bureau individuel ou collectif. Ce choix

détermine ensuite le choix de l'équipement supplémentaire et du mobilier.



198

Phase Il – Spécifications

Les superficies respectives des divers espaces individuels et collectifs dépendent

du mobilier et des équipements choisis. L'implantation de ceux-ci dépend en

outre de contraintes architecturales et d'exigences relatives aux ambiances

physiques.



199

2.1 POPULATION CIBLE

L'espace nécessaire pour le bureau dépend de la population d'utilisateurs, dont il

convient de prévoir les caractéristiques anthropométriques. Il convient aussi de

distinguer plusieurs catégories d'utilisateurs

- personnel de bureau

- personnel d'entretien et de service

- visiteurs

- clients.

La conception d'ensemble des locaux doit permettre l'usage des accès, des

passages et des mobiliers aux personnes à mobilité réduite.

2.2 TACHES ET ACTIVITES

Le bureau doit être installé en fonction des tâches auxquelles il est destiné. La

démarche d'installation d'un bureau doit donc prévoir l'analyse des tâches et des

activités futures afin de pouvoir trouver un bon compromis entre la polyvalence

des locaux et leur adaptation spécifique. L'aménagement des bureaux doit

permettre le fonctionnement ou l'évolution de fonctionnement en horaires

décalés (travail posté) et en temps partiel.

Les définitions de tâches et activités sont précisées dans la norme NF EN 614

1:1995.

2.3 ÉQUIPEMENT

Outre l'équipement usuel, ou l'équipement informatique, très souvent des

équipements spéciaux sont utilisés, soit pour accélérer la communication (fax,

téléconférence, etc.), soit pour accroître la capacité d'analyse de données

(multimédia). L'ensemble des contraintes de ces équipements doit être pris en

compte : encombrement, complexité, spécificité d'usage, disponibilité,

connectique.

Il est souhaitable de concevoir le mobilier de façon à réduire le plus possible

l'information et la formation nécessaires à sa bonne utilisation. Lorsque des

dispositifs spécifiques sont nécessaires pour ajuster le poste de travail de manière

confortable et efficace, par exemple en réglant la hauteur du siège ou du plan

de travail ou en adaptant une distance de vision, une bonne information et une

formation convenable à l'emploi de tels dispositifs doivent être assurées à

l'utilisateur. Il est recommandé que les utilisateurs sachent pourquoi et comment

se règlent les mobiliers et autres dispositifs (par exemple le support d'écran).

2.4 POSTURES DE TRAVAIL

Il convient que l'aménagement du poste de travail, l'organisation et le

déroulement des tâches et l'implantation du mobilier favorisent le changement

volontaire de posture car la charge musculaire statique entraîne fatigue et

courbatures et peut être à l'origine des troubles musculo-squelettiques

chroniques. Les postures adoptées par les utilisateurs, et le besoin d'en changer,

sont très fortement influencées par les exigences des tâches et en particulier par

l'organisation du travail.

2.5 ADAPTABILITE

Dans la conception du poste de travail, outre les exigences relatives à l'exécution

des tâches, il convient également de tenir compte de la maintenance, de



200

l'accessibilité, et de la capacité du poste de travail à s'adapter au changement

des besoins (adaptabilité, souplesse). Il est recommandé d'intégrer à la

conception du poste de travail la facilité d'accès pour la maintenance de sorte

que ces travaux de maintenance ne provoquent pas ou peu d'interruption dans

l'accomplissement du travail. La conception du poste de travail doit prévoir

l'adaptation dumobilier et des matériels à l'évolution des besoins et des

circonstances.

3. FORMES ET DIMENSIONS DE LOCAUX DE BUREAUX

La conception des locaux doit permettre la flexibilité et la modularité nécessaire

à leur utilisation polyvalente. Elle doit tenir compte non seulement des

fonctionnalités envisagées mais aussi des contraintes liées aux ambiances

physiques (éclairage, bruit, ambiance thermique, vibrations, électricité statique)

aux passages de câbles et canalisations dans des planchers techniques ou des

faux-plafonds, ainsi qu'aux contraintes architecturales. Cela conduit à considérer

la répartition des surfaces, les dimensions, la forme des locaux et la modularité.

3.1 REPARTITION DES SURFACES

Dans la conception de locaux de bureaux, plusieurs espaces doivent être

considérés :

- l'espace à destination individuelle qui comprend ;

- le débattement du poste ;

- l'emplacement des meubles et autres équipements d'utilisation

permanente ;

- l'emplacement de ceux d'utilisation occasionnelle.

- l'espace à destination collective qui comprend

- l'espace de circulation ;

- l'espace de communication.

L'espace de débattement du poste est celui où s'inscrivent les mouvements de

l'opérateur inhérents à l'exécution des tâches. Selon que leur utilisation est

permanente ou occasionnelle, les meubles et autres équipements peuvent être

plus ou moins proches de l'opérateur. L'espace de circulation doit permettre le

passage d'au moins une personne ou, s'il y a lieu, de deux personnes se croisant

sans encombre. L'espace de communication permet des échanges verbaux,

visuels, gestuels et autres entre opérateurs.

3.2 DIMENSIONS

La surface minimale recommandée est de 10 m2 par personne, que le bureau

soit individuel ou collectif.

Si, d'après l'analyse du travail, il est nécessaire d'ajouter du mobilier, des

équipements ou d'autres dispositifs, cette surface doit être augmentée en

conséquence.

Si l'activité principale des occupants d'un bureau collectif est fondée sur des

communications verbales, il est nécessaire de prévoir au moins 15 m2 par

personne pour limiter les interférences entre locuteurs, sauf s'il s'agit de

communications entre les occupants eux-mêmes.

3.3 FORME DES LOCAUX

La forme des locaux doit permettre à chacun de s'y repérer, il est donc

recommandé d'éviter, par exemple, les formes cubiques ou sphériques avec

répétition de formes identiques. De plus, pour des motifs de résonance



201

acoustique, il est souhaitable que les trois dimensions des locaux soient des

nombres premiers entre eux.

En règle générale la longueur doit être inférieure à deux fois la largeur pour des

bureaux de moins de 25 m2, et trois fois pour des bureaux de plus de 25 m2.

La largeur des bureaux sera fonction du système modulaire choisi, mais doit

permettre des agencements de postes variés sans qu'un bureau soit face à une

paroi.

La longueur doit tenir compte des dimensions des placards muraux ou d'armoires.

La hauteur libre entre plancher et plafond doit être d'au moins 2,50 m, voire 2,70

m pour permettre un éclairage indirect (les luminaires doivent être installés à au

moins 0,6 m du plafond).

Les circulations doivent avoir une largeur minimale de 0,80 m pour autoriser le

passage d'une personne et 1,50 m pour que deux personnes puissent se croiser.

Les machines bruyantes (photocopieuses, imprimantes,...) devront être isolées ou

installées dans un local à part.

Calcul de la surface minimum d'un bureau par une personne :

Mobiliers

- bureau (1,2 m x 0,8 m) 0,96 m2

- matériel informatique 0,64 m2

- siège 1 m2

- siège - visiteur 0,8 m2

- armoire rangement 0,6 m2

- débattement devant l'armoire 0,6 m2

- débattement pour déplacer le siège 1,2 m2

- plan pour déposer les documents prioritaires 0,6 m2

- Circulation : 2,88 m2

- largeur du passage = 0,8 m

- longueur du passage = 3,6 m (1)

Communication : 0,5 m2

Total 9,78 m2

NOTE

(1)La longueur du passage correspond à la longueur totale de mobilier.

Calcul de la surface minimum d’un bureau occupé par deux personnes

- mobiliers (2 x 6,4 m2) 12,8 m2

- circulation 2,88 m2

- évacuation (3,6 mx x 1,5 m) (1) et 5,40 m2

- communication (2 x 0,5 m2) 1 m2

- Total 22,08 m2