Oplæg ved

Jens Chr. Birch, kommunaldirektør i Næstved Kommune og

formand for Kommunaldirektørforeningen i Danmark

Fremtidens velfærd – de kommunale udfordringer og løsninger

2

Tre hovedudfordringer

1. Økonomisk ubalance i de offentlige budgetter

2. Rekrutteringsproblemer

3. Klimakrisen

3

1. Økonomisk ubalance i de offentligebudgetter (kort sigt - ??)

• Kommuneaftalen: 0-vækst i 2011 - negativ vækst i 2012 og

2013

• Velfærdskløften – ubalance mellem forventet og faktisk

velfærd giver pres på udgifterne

• Nye vanskeligt styrbare opgaver (handicap, specialiseret

område, arbejdsmarked) ”kannibaliserer” de store

velfærdsområder (skoler, dagsinstitutioner, ældre)

• Demografi forringer den kommunale økonomi (otte ud – fem

ind)

• Ikke råd til nuværende velfærdsservice – og slet ikke på

længere sigt

4

2. Rekrutteringsdagsordenen 5-10 års

sigt

• Mangel på arbejdskraft på alle velfærdsområder på 5-10 års

sigt

• Ledermangel sætter ind før (halvdelen på 10 års sigt)

• Nuværende velfærdsservice kan ikke leveres på samme niveau

som nu

Grafer fra vores rekrutteringspolitik

2. Rekrutteringsdagsordenen - fortsat

5

0

20

40

60

Antal medarb.

Alderstrin

Ledere i Næstved Kommune

Ledere i Næstved Kommune

Mænd

Ledere i Næstved Kommune

Kvinder

2. Rekrutteringsdagsordenen - fortsat

6

0

200

400

600

800

1,000

1,200

1,400

15-

19

20-

24

25-

29

30-

34

35-

39

40-

44

45-

49

50-

54

55-

59

60-

64

65-

69

Antal medarb.

Alderstrin

Medarbejdere i Næstved Kommune

Rekrutteringsdagsordenen

7

Rekrutteringsdagsordenen

8

9

3. Klimakrisen (10 år-1000 år?)

• Store investeringer i kloaksystemet

• Energirenovering af kommunale bygninger

• Energibesparelser i bygninger og transport

• Planlægning og anvendelse af nye varme- og energikilder

• Ukendte økonomiske udfordringer

10

Mulige og nødvendige forandringer i denkommunale velfærd og dens organisering på10 års sigt

• Mere effektive kommuner

• Udvikling af velfærdsteknologien

• Borgerne skal selv gøre mere

• Ændret arbejdsdeling mellem den offentlige og

den private sektor

• Den frivillige sektors nye rolle

• Nye medarbejdergrupper

• Lederne og medarbejderne

11

• Fortsat effektivisering af administration og især

velfærdsproduktionen i frontlinjen (gensidighedsaftale)

• Regelforenkling og afbureaukratisering – både i stat og

kommuner

• Moderniseret aftalesystem – færre overenskomster – større

fleksibilitet i arbejdstilrettelæggelsen på den enkelte

arbejdsplads

• Strukturændringer og færre enheder på skole-,

dagforanstaltnings-, ældre- og handicapområderne

• Fælleskommunale samarbejder med højere produktivitet ved

stordrift (indkøb, it, løn, osv.)

• Mere enkel og frigjort styring af kommuner og kommunale

virksomheder – større ledelsesrum, mindsteindgrebsprincip og

styringsfilosofi:” Keep it simple” – eller statslig centralisering

12

Mere effektive kommuner

Udvikling af velfærdsteknologien

• Ny teknologi til aflastning af fysiske opgaver (plejesektor,

handicap, sundhed)

• Ny undervisningsteknologi – potentialet for it-læring er slet

ikke udnyttet

• Bedre kommunikationsteknologi til de kontaktsvage borgere

13

Borgerne skal selv gøre mere

• De fleste administrative opgaver kan betjenes af borgerne selv

(20/80)

• Efterspørgselen efter velfærdsservice skal reduceres:

betalingsreform med udvidelse af brugerbetaling og afklaring

af hvilke opgaver, der er gratis og hvorfor

• Kommunikere grænserne for den kommunale velfærd - hvad

kan du som borger forvente – og især hvad du ikke kan

forvente – en opgave både for politikere og medarbejdere

• Kommunikere alt det, vi gør godt – 2% er fejl - 98% lykkes

hver dag – den gode historie

• Fra forbruger til borger – fokus på medborgerskab og

selvhjulpenhed (slut med: ”Mit problem er kommunens skyld

og problem”)

14

Ændret arbejdsdeling mellem den offentlige og den private sektor

• Bredere anvendelse af private leverandører (PLI: 25% af de

kommunale driftsudgifter)

• Privat velfærdsservice på ældre-, sundheds-, handicap- og

undervisningsområdet.

• Parallelle kommunale og private leverandører – benchmarke –

sikre forsyningsforpligtelsen

• PLI vil stige, men forudsætter stærkt forenklet udbudsproces,

bedre kommunale udbudskompetencer og et større

velfærdsmarked

15

Den frivillige sektors nye rolle

• Borgere, foreninger, selvejende og private organisationer skal

løse nogle af de tidligere kommunale opgaver på alle

velfærdsområder

• Nye alliancer – udvikling af velfærd – de sociale virksomheder

(Specialisterne, TV-Glad)

• Aktivering af de ”unge” pensionister – golfgenerationens

chance

• Kommunerne skal arbejde offensivt med den frivillige sektor

• Nye snitflader og arbejdsdeling mellem professionelt arbejde

og frivillig indsats

16

Nye medarbejdergrupper

• Indvandring som erstatning og supplement for vigende

demografi

• Aktivering af borgere på passiv forsørgelse –

førtidspensionister, handicappede, pensionister

17

Lederne og medarbejderne

• Færre ledere med større selvstændigt ledelsesansvar

• Ledertalenterne skal findes og trænes

• Flere kvindelige ledere

• Krav om bedre ledelse, stærkere resultatfokus med

konsekvens

• Friere løndannelse

• Ny arbejdsdeling mellem de fagprofessionelle og de frivillige og

borgerne

• Flere ressourcer

• Kompetenceudvikling af medarbejderne

• Bedre it-kompetencer

18

Hvordan ser den offentlige sektor ud om 10 år – hvad kan borgene forvente?

• Mere effektive, enkle og ubureaukratiske kommuner

• Den offentlige velfærdssektor er en del mindre end i dag –

lavere efterspørgsel

• Borgerne løser selv flere opgaver – og med glæde

• Nye velfærdsteknologier giver bedre service med færre hænder

• Stor del af den offentlige velfærdsservice løses af hel- eller

halvprivate virksomheder

• Den frivillige sektor har en betydelig rolle som medspiller og

aktør

• Ændret arbejdsdeling mellem de fag-professionelle, de frivillige

og borgerne

19

• Nye medarbejdergrupper på arbejdspladserne – større

variation på den enkelte arbejdsplads

• Det nye medborgerskab giver bedre balance mellem

forventninger og den faktiske velfærdsservice - den

tilgængelige service kommunikeres effektivt

• Større variation og forskelle i serviceproduktionen en kvalitet

• Mere tilfredse borgere

20

Hvordan ser den offentlige sektor ud om 10 år – hvad kan borgene forvente?

Hvad skal de offentlige ansatte gøreanderledes – hvad forventes af dem?

• Innovative og forandringslystne

• Arbejde mere – og mere fleksibelt – mere fleksible arbejdstider

over tid

• Uddannelse og kompetenceudvikling på et højere niveau – it-

kompetencer i top

• Større gensidig mobilitet med den private sektor

• Udvikle en ny arbejdsdeling med andre end de professionelle

på arbejdspladsen

• Færre og enkle overenskomster sikrer mere fleksibel

arbejdstilrettelæggelse - samme arbejdstidsregler på samme

arbejdsplads

21

• Færre og mere dygtige ledere med større handlefrihed og

ledelsesrum

• Større samfundsansvar med borgerskabsværnepligt og frivilligt

arbejde i arbejdstiden

• Være med til at gøre offentlige arbejdspladser lige så attraktive

som private – sikre det gode omdømme og stolthed over at

være offentligt ansat – tale op – ikke ned!

22

Hvad skal de offentlige ansatte gøreanderledes – hvad forventes af dem?

Hvordan når vi frem til fremtidens velfærd?

• Planlagt forandring med velfærdsreformer, eller

• Nødvendighedens dagsorden

Eller begge?

23