Winter / Tél 2005–2006 MOL Group’s Business Magazine

A MOL-csoport üzleti magazinja

Setting the Pace from “New” EuropeFriss lendület az „Új” Európából

State of the art project at TVKAranykönyvbe illô beruházás a TVK-nál

Massive developments at INAIntenzív fejlesztések az INA-ban

Records at SlovnaftRekordok a Slovnaftnál

1Winter / Tél / 2005–2006SumUp

Setting the PaceThe MOL Dakar Team started out on the Dakar

Rally on the last day of 2005. Our Hungarian

competitors have participated in the desert

challenge in eight previous rallies, but this was

the first time they were joined by Romanian,

Croatian and Slovak team-members. It was a

really regional team, meeting the challenge

with new impetus and combined strength.

MOL also started out as a Hungarian company,

and in fifteen years it has become Central

Europe’s dominant integrated multinational oil

group. It has grown at a speed matched by few

in the region.

Now we have reached another milestone.

We just have announced a five-year strategy

entitled “Setting the Pace from ‘New’ Europe”.

The message is that changes occurring in

Central Europe over the past decade have

strengthened its economies. Some companies

of the region have grown up in a short time,

and their professional development is a serious

challenge to many West-European companies.

To put it another way, a new wind of change

is blowing from ‘New’ Europe towards ‘Old’

Europe.

We achieve our successes through teamwork.

These succsesses presented in this magazine

would not have come about without the com-

mitted work of our partners, for example: the

record quantities of fuel produced by Slovnaft,

or the growth of TVK into the biggest producer

and distributor of polymer raw materials in

the region, beside the company’s EUR 750

million bond issue, the biggest ever in Central

Europe.

But the end of the route embarked upon by

MOL is far from being reached. Already one

of the fastest-growing companies in Central &

Eastern Europe, it is now heading towards the

world market. Setting the pace relentlessly…

Szabolcs I. FerenczCommunications Director

Friss lendülettel

A MOL Dakar Team az év utolsó napjaiban indult

útnak a Dakar ralin. A magyar versenyzôk nyol-

cadik alkalommal vágtak neki a sivatagnak, ám

most elôször versenyeztek együtt román, horvát

és szlovák társaikkal. Regionális csapattá váltak,

és friss lendülettel, együttes erôvel küzdöttek meg

a kihívásokkal.

A MOL is magyar vállalatként indult, és tizenöt év

alatt Közép-Európa meghatározó integrált multi-

nacionális olajipari vállalatcsoportja lett. Sikerült

gyorsan fejlôdnie, méghozzá olyan tempóban,

amihez hasonlót kevesen értek el a régióban.

Most újabb mérföldkôhöz érkeztünk. Meghirdet-

tük ötéves stratégiánkat, melynek címe: Friss

lendület az „Új” Európából. Stratégiánkkal azt

szeretnénk érzékeltetni, hogy Közép-Európában

az elmúlt évtizedben olyan változások történtek,

amelyek megerôsítették a régió gazdaságát: a tér-

ség nagyvállalatai olyan ütemben fejlôdnek, hogy

már a nyugat-európai versenytársaik számára is

komoly kihívást jelentenek. Úgy is lehet mondani:

friss szelek fújnak „Új” Európából „Régi” Európa

irányába.

Sikereinket csapatban érjük el. A partnerek áldo-

zatos munkája nélkül nem tudnánk magazinunk-

ban bemutatni azt, milyen eredményeink voltak az

elmúlt fél évben. Többek között, hogy a Slovnaft

rekordmennyiségû üzemanyagot állított elô, vagy

hogy a TVK a térség legnagyobb mûanyag-alap-

anyagot termelô és forgalmazó vállalatává vált.

Továbbá, hogy társaságunk 750 millió eurós

kötvénykibocsátása Közép-Európában a legna-

gyobb volt.

A MOL eddig bejárt útja azonban még korántsem

érkezett a végéhez, hiszen Közép-Kelet-Európa

egyik legdinamikusabban fejlôdô, növekvô válla-

lataként a világpiac irányába tartunk. Friss lendü-

lettel diktáljuk az iramot…

Ferencz I. Szabolcskommunikációs igazgató

Forging Ahead 2Teljes gôzzel elôre

Setting the Pace from “New” Europe 6Friss lendület az „Új” Európából

The climb to Regional 10AscendancyRégiós hegymenet

Long Term Stability 14Hosszú távú stabilitás

State of the art project at TVK 16Aranykönyvbe illô beruházás a TVK-nál

Slovnaft and MOL Go to Court 20Jogorvoslatért fellebbeza Slovnaft és a MOL

Records at Slovnaft 23Rekordok a Slovnaftnál

Massive Developments at INA 26Intenzív fejlesztések az INA-ban

New Partner in Siberian 29OilfieldsÚj partnerrel a szibériai olajmezõkön

Full Speed 32Maximális sebesség

Scoring Points 34Indul a pontgyûjtés

Speeding IT Up 36Gyorsuló idô

Another Peak in View 38Csúcsra tartunk

Investor Confidence 40Befektetôi bizalom

Meeting Customers’ Needs 42A vevõ igényeire szabva

New MOL Product Catalogue 44Elkészült a MOL új Termékkatalógusa

Major Company – 46Major ResponsibilityNagy vállalat – nagy felelôsség

Aiming at the Top 50Csúcsrajáratás

NEWS 52Hírek

� �Winter / Tél / 2005–2006SumUp� �Winter / Tél / 2005–2006SumUp

text by: Ágnes Peredi / photos: Gábor Lakos, Zoltán Sárosi

The last time MOL publicly launched a new strategy was in �00�, under the title Growth and Efficiency in Central Europe. That the situation in the region has now radically changed is obvious enough: Hungary has joined the EU, and so has Slovakia, now a key area of MOL Group operations. But just as important is the successful achievement of this strategy’s objectives. MOL Group has become a leading Central European integrated multinational oil company with a market value exceeding US$ 10 billion, a figure that seemed a distant dream three years ago.

“When we mapped out the future of the Group, it was already apparent that to be just one of the region’s large oil compa­nies was no longer enough for MOL. It had to become the regional leader, not just in size, but in terms of profitability and quality ”, said Hernádi.“By attaining all of our objectives, we have taken great steps forward. MOL Group is now more than just “Hungary’s oil company”, it is one of the largest com­panies in the region. It also embraces one of the major companies in the Hungar­ian chemical industry, TVK. And beyond that, MOL Group today also includes the Slovakian company Slovnaft, an Austrian retail and wholesale company Roth, and a strategic partnership with the Croatian oil company INA.”MOL Group has also greatly increased its earning capacity. Return on capital employed is now very close to the aver­age figure for the world’s largest oil com­panies.

forGinG AheAdInterview with Zsolt Hernádi

MOL Chairman and CEO Zsolt Hernádi, unveils MOL Group’s new strategy for 2006–2010

– “Setting the Pace from ‘New’ Europe” – to SumUp magazine.

Zsolt Hernádi, Chairman and CEO of MOL Hernádi Zsolt, a MOL elnök-vezérigazgatója

� �Winter / Tél / 2005–2006SumUp� �Winter / Tél / 2005–2006SumUp

“Quality has always been a key considera­tion in our operations, and will remain so. Quality embraces all the values we seek to instil in our employees’ activities, and is fundamental to successful cooperation with our partners.”“In recent years, MOL has indisputably become the key player in the region. While MOL is planning its future direc­tion in Central Europe, it has grown to the point where it must look beyond the region. A pre­condition for further growth of MOL Group is the ability to dictate change even faster as change is taking place. Every Central European company starts at an economic disadvantage. MOL was no exception, but has grown at a tempo matched by few others around it”.

“The title of the new strategy conveys both the tempo of this growth and the quality of operations. Our message is that a “New” Europe has been born in Central Europe. The countries and companies in the region have been forced to change quickly, and that pace will have to be matched by the other European coun­tries. If you like, a new wind of change is blowing from “New” Europe towards the “Old” Europe.”“In this fast­moving era, with its fresh outlook, MOL’s new strategy is designed to build on recent growth even more intensively. If the Group is not to become a takeover target, investors must be less attracted by the single high­income option, if such should arise, but more by long term growth and higher profits. This is what the new strategy aims at.”

Building on the foundations laid in recent years, MOL now wants – and has the capability – to stride out beyond the boundaries of the region.

“Under the new strategy, MOL Group intends to triple hydrocarbon production and double refined product sales by �010. It has identified growth potential in the following areas: the CIS countries, the Middle East and North Africa, and the still­dominant area of Central Europe. In the

CIS region, production is already under way in the Zapadno­Malobalik oilfield in the Khanty­Mansiysk Autonomous Region. There are promising exploratory wells in Kazakhstan and Yemen, and there is already a gas trial production, following successful exploration in Pakistan.

“After the tragic earthquake in Pakistan, MOL sent emergency relief funds, and a Slovakian–Hungarian rescue team was dispatched to the area. Extending a help­ing hand where it is needed is part of MOL’s philosophy”.

“Exploration projects started by INA may lead to expaneded oil resources of MOL Group in Syria, Angola and Egypt.”

Zsolt Hernádi emphasized that the list does not end here. “The Group intends to pursue further exploration and produc­tion opportunities in these countries, and in others.” MOL considers that there is still growth opportunity in Central Europe, and its experts are examining every opportunity. Capital employed released from the sale of some parts of Gas Division – Storage and Wholesale, Marketing and Trading – can be used to finance its growth.

“We plan to invest US$ 5 billion on deve­lopment by �010, not including acquisi­tions,” said the Chairman and CEO. “Half of this will be spent on exploration and production development programmes, and the other half in refining and trade. Our plans also envisage the expansion of refining capacity.”

Another change is the way in which MOL seeks higher efficiencies. “Whereas MOL Group, in recent years, has achieved 80 per cent of its efficiency improvements through cost­cutting, profitability in future years will be enhanced by other methods. In its new strategy, MOL outlines that by �010 it will achive a further US$ �85 milli­on in effiency improvements per annum, and raise its EBITDA US$ �.5 billion”.

“In recent years, MOL has indisputably

become the key player in the region.”

� 5Winter / Tél / 2005–2006SumUp� 5Winter / Tél / 2005–2006SumUp

Utoljára �00�­ben állt a befektetôk és a nyilvános­

ság elé a MOL, akkori stratégiája a Növekedés és

hatékonyság Közép­Európában címet viselte. Azóta

Magyarország és a MOL­csoport számára ugyancsak

fontos mûködési területté vált Szlovákia is tagja lett

az Európai Uniónak, ami önmagában is más helyze­

tet jelez. Nagy változás az is, hogy a korábbi stratégi­

ában meghirdetett célok lényegében megvalósultak.

A MOL­csoport Közép­Európa meghatározó integrált

multinacionális olajipari vállalata lett, piaci értéke

meghaladja a 10 milliárd dollárt. Három éve ez a

méret még vágyálomnak tûnt.

– Amikor a vállalatcsoport jövôképét megalkottuk,

már látszott, hogy nem elég, ha a MOL egyike lesz

a térség nagy olajipari vállalatainak, hanem arra van

szükség, hogy vezetôvé váljon a régióban – mondta

Hernádi Zsolt. – S ezt a vezetô szerepet nemcsak a

méretekre értettük, hanem a jövedelmezôségre és a

minôségre is.

– A MOL ma már nemcsak a magyarországi olajtár­

saságot jelenti. Amikor MOL­csoportról beszélünk,

a magyar vegyipar egyik alapvetô bázisa, a Tiszai

Vegyi Kombinát mellett, a szlovákiai Slovnaftot, az

osztrák Roth kis­ és nagykereskedô vállalatot és a

horvát stratégiai partnert, az INA­t is beleértjük.

A jövedelemtermelô képesség is sokat javult a vállalat­

csoportnál. A MOL tôkearányos nyereségének szintje

megközelíti a világ legnagyobb olajtársaságéit.

– A folyamatokban eddig is növekvô szerepet kapott

a minôség, és ez így lesz a jövôben is. Ami a minô­

séget illeti, beleértjük mindazokat az értékeket is,

amelyeket át akarunk vinni valamennyi munkatár­

sunk tevékenységébe, s amelyeket a partnereinkkel

való együttmûködésben is meghatározónak tartunk

– hangsúlyozta az elnök­vezérigazgató.

– A MOL az elmúlt években a régión belül vitathatat­

lanul kulcsszereplô lett. A jövôt továbbra is Közép­

Európából tervezzük, de a növekedésben eljutottunk

arra a pontra, hogy most már túlnôttünk ezen a tér­

ségen. A további növekedés feltétele, hogy képesek

legyünk a változtatás mellett diktálni is a változáso­

kat. Mert minden közép­európai vállalat gazdasági

hátránnyal indult. A MOL is, de nekünk sikerült

gyorsan fejlôdni, méghozzá olyan tempóban, amit

kevesen értek el a környezetünkben.

– Ezt a növekedési tempót és színvonalat kívánjuk

kifejezni az új stratégia címével is. Azt szeretnénk

érzékeltetni, hogy Közép­Európában „Új” Európa

született, mert a térség országai és vállalatai nagyon

gyors változásokra kényszerültek, s ezt a tempót a

többi európai országnak is át kell vennie. Ha tetszik,

úgy is lehet mondani: friss szelek fújnak „Új” Euró­

pából a „Régi” Európa felé.

Ebben a felgyorsult korszakban a MOL új stratégiája

is azt mutatja be, hogy miként folytatható a korábbi

növekedés még intenzívebben. Ahhoz, hogy a

vállalatcsoport ne váljon felvásárlási célponttá, azt kell

érzékelniük a befektetôknek, hogy jobban járnak, ha nem

az egyszeri, gyors bevételi lehetôséget ragadják meg

– már ha egyáltalán adódik ilyen –, hanem a hosszabb

ideig, nagyobb nyereséget adó növekedésben bíznak

– mondta az elnök­vezérigazgató, jelezve, hogy az új

stratégia éppen ezt a célt szolgálja.

teljes gÔzzel elÔreInterjú Hernádi Zsolttal

„Friss lendület az ’Új’ Európából”. A MOL-csoport 2006–2010. évekre vonatkozó stratégiáját

Hernádi Zsolt elnök-vezérigazgató mutatta be a SumUp magazinnak.

szöveg: Peredi Ágnes / fotó: sAFA, MOl

“We plan to invest US$ 5 billion on development by 2010, not including acquisitions”“Azt tervezzük, hogy 2010-ig – akvizíciók nélkül – 5 milliárd dollárt költünk beruházásokra.”

� 5Winter / Tél / 2005–2006SumUp� 5Winter / Tél / 2005–2006SumUp

Az olajforrások bôvülését hozza az a korábban indult

kutatómunka is, amelyet az INA kezdett el. Ennek

eredményeként a MOL­csoport Szíriában, Angolában

és Egyiptomban is számíthat a kôolajtermelés

növekedésére.

Hernádi Zsolt jelezte azt is, hogy még nincs vége a

sornak. Ezekben az országokban, és újabbakban is

tovább kívánnak lépni a kutatás és termelés bôví­

tésével.

A MOL a közép­európai térségben sem tekinti lezárt­

nak a növekedési folyamatot, szakértôi megvizsgál­

nak minden kínálkozó lehetôséget.

Az elmúlt években felépített alapokról kiindulva a MOL

már ki akar, és ki is tud lépni a régió keretei közül.

– „Az új stratégia alapján �010­re a vállalatcsoport

szénhidrogén­termelését háromszorosára, a finomítói

termékek értékesítését pedig kétszeresére kívánjuk

emelni.” A növekedést a FÁK országaiban, a Közel­

Keleten és Észak­Afrikában képzeljük el, és továbbra

is kulcsszereplô marad Közép­Európa – jelezte Herná­

di Zsolt a lehetséges kitörési irányokat. – A FÁK­tér­

ségben már folyik a termelés a szibériai Hanti­Manysi

Autónóm Területen a Zapadno­Malobalik olajmezôn.

Kazahsztánban ígéretes kutatófúrásokról lehet beszá­

molni. Ugyanez a helyzet Jemenben is. Pakisztánban

már eredménnyel zárultak a kutatások, és folyik a gáz

próbatermelése.

– A pakisztáni tragikus földrengés után a MOL

gyorssegélyt küldött a rászorulók támogatására,

és egy szlovák és magyar szakemberekbôl álló

mentôcsapatot is indított – idézte fel Hernádi Zsolt

azt is, hogy a MOL szellemiségéhez hozzátartozik a

segítôkészség.

“A “New” Europe has been born in Central Europe. The countries and companies in the region have been forced to change quickly.”„Közép-Európában ’Új’ Európa született, mert a térség országai és vállalatai gyors változásokra kényszerültek.”

A növekedés finanszírozásához kívánják felhasználni

majd azt a bevételt, ami a gázüzletág egyes

részeinek – a tárolásnak és a kereskedelemnek – az

értékesítésébôl származik.

– Azt tervezzük, hogy �010­ig – akvizíciók nélkül –

5 milliárd dollárt költünk beruházásokra – mondja az

elnök­vezérigazgató. – Ennek fele kutatási és terme­

lési fejlesztéseket szolgál majd, a másik fele pedig a

finomítás és kereskedelem fejlesztését. A finomítói

kapacitások növelése is szerepel a tervek között.

Változást jelez az is, hogy míg a korábbi idôszakban

a hatékonyság javításának 80 százaléka a költsé­

gek lefaragásából származott, addig az elkövetkezô

években a MOL már nem a hagyományos költség­

csökkentési technikákkal szeretné növelni az ered­

ményességet. Az új stratégiájában azt ígéri a vállalat,

hogy �010­re �85 millió dollárral javítja a hatékony­

ságot, az EBITDA­t pedig �,5 milliárd dollárra emeli.

„A MOL az elmúlt években a régión belül vitathatatlanul kulcsszereplô lett.”

� �Winter / Tél / 2005–2006SumUp� �Winter / Tél / 2005–2006SumUp

text by: Csilla Udvarhelyi / photos: Corbis, Luca Göbölyös

in 2002, MoL announced its stra­tegic objective: to become the largest integrated multinational oil company in Central Europe by �005. As the result of outstanding regional growth, on­time refinery and technology developments, as well as efficiency improvements, MOL Group was able to achieve this strategic target well ahead of schedule, and has indeed become one of the best­performing integrated energy companies, world­wide. Business results reflect Slovnaft and TVK successes, as well as the benefits deriving from the INA partnership.

dynamic growth

As started in its �00�­�010 strategy, MOL Group will triple hydrocarbon produc­tion and double refined product sales. It intends to invest US$ 5.� billion in projects and acquisitions, and to save US$ �85 million, from efficiency improve­ments. The key indicator, ROACE, is fixed at 15%, which will enable MOL to remain the fastest­growing oil company in the region, by the end of the decade.

Re­investing profit in new areas and pro­jects will continue to play a key role in this new strategy.

robust exploration and production portfolio

In the upstream area of Exploration & Production, MOL aims to triple its hydro­carbon production by �010, to �00.000 barrels oil equivalent a day. It also plans to secure 900 million barrels/oil equiva­lent crude oil and natural gas reserves, and to keep exploration costs below US$ �.5 per barrel oil equivalent. It further intends to expand its Central & Eastern European Exploration & Produc­tion operations in partnership with INA, as well as through acquisitions. In the international arena, MOL plans to build up a robust and focused portfolio. The Exploration & Production Division may well contribute �0% of total MOL Group profits by �010.

Zoltán Áldott, Managing Director of the Exploration & Production Division, stressed that improving upstream integ­rity, as prescribed by the strategy, would

provide a solid foundation for future MOL Group growth.

State-of-the-art competitive refining capacity

As the result of key developments imple­mented over the past few years, MOL Group now has state­of­the­art refining capacity. Its refineries mostly process high sulphur ­ but relatively low­priced ­ Ural grade crude oil to produce an attractive product offering with high added­value. Such excellent product quality provides MOL with a sound basis to maintain its strong market position in the region, and to expand into new high­growth markets. The Company plans to improve its product offering and quality further, over the next five years, through new investments, while seizing emerging acquisition opportunities. By �010, MOL Group plans to double refinery product sales (i.e. to more than 500.000 barrels per day), and to develop and operate a highly efficient 1500 filling station retail network within reach of its refinery supplies. Ferenc Horváth, Managing Director of Refining & Marketing Division pointed out

SeTTinG The PACe froM “new” eUroPe

MOL Group’s New Strategic and Financial Targets for the Period 2006–2010

“Setting the pace from ‘New’ Europe” – is the title of MOL’s new strategy, launched at the end of November 2005.

The key goal is to maximise growth opportunities in ‘New’ Europe, and secure outstanding returns for shareholders.

� �Winter / Tél / 2005–2006SumUp� �Winter / Tél / 2005–2006SumUp

“our refinery products already fully meet the EU quality standards that will come into effect only in �009, and now satisfy the highest of consumer expectations”. MOL will continue to focus on increasing direct sales to end­consumers, as well

as on maintaining outstanding levels in security of supply. Supply chain manage­ment has been very successful over the past few years, and has played a key role in meeting this target, which enables

MOL to react quickly and flexibly to any changes in the marketplace.

Petrochemicals: Strengthening market positions

The petrochemicals segment target aims to further strengthen MOL Group’s existing market positions in Western Europe, and in Central and East European growth markets, based on a high quality, well­positioned asset base. This plan is underpinned by a very competitive cost structure, as well as by MOL Group’s advantageous commercial and geographic position.

increasing income from the gas transit business

MOL’s target in the gas business is to retain its position in fuel transmission, since that activity not only secures stabile returns, but also offers significant growth potential. MOL will exploit its unique geographic location to increase its market share and its regional gas transit business.

When Zsolt Hernádi, MOL Chairman and CEO, presented the �00�–�010 strategy, he

firmly stated “MOL’s present capabilities, proven experience and the new strategy together offer a solid basis for the Group to meet future challenges. MOL’s dynamic development clearly demonstrates that it has delivered outstanding growth, above­average profitability and remarkable returns, and now it intends to change gear and dynamically set course to become the flagship of ‘New’ Europe.

MoL Group key strategic targets – 2006 and 2010

• Group EBITDA over US$ �.5 billion*• Group ROACE 15%** • Efficiency

improvements US$ �85 million

* Based on market assumptions ** NOPLAT (net operating profit after tax)

For strategy presentation details, please visit MOL website:

www.mol.hu

8 9Winter / Tél / 2005–2006SumUp8 9Winter / Tél / 2005–2006SumUp

szöveg: Udvarhelyi Csilla / fotó: Corbis, göbölyös luca

A MOL �00�­ben stratégiai célkitûzésként hirdette

meg, hogy �005­re Közép­Európa legnagyobb,

integrált multinacionális olajtársaságává kíván válni.

A sikeres regionális növekedésnek, a jól idõzített

finomítói, és technológiai fejlesztéseknek, valamint

a hatékonyságjavulásnak köszönhetõen a MOL­

csoport a stratégiai céljait már jóval a hároméves

idõszak vége elõtt elérte, és a világ egyik legjob­

ban teljesítõ integrált energiatársaságává vált. Üzleti

eredményeiben tükrözõdnek a Slovnaft és a TVK

sikerei, valamint megjelennek az INA­partnerségbõl

fakadó elõnyök is.

Dinamikus növekedés

A �00�–�010­re vonatkozó stratégia szerint a MOL­

csoport a kitermelését háromszorosára növeli, és

megkétszerezi a finomítói termékek eladását. Beru­

házásokra és akvizíciókra 5,� milliárd dollárt kíván

költeni, a hatékonyság növelésével pedig �85 millió

dollárt takarítana meg.

A lekötött tõkére vetített hozamot (ROACE) 15 száza­

lékban határozta meg, amellyel a MOL valószínûleg a

régió leggyorsabban növekvõ olajvállalata maradhat­

na az évtized végéig. Az új stratégiában változatlanul

kiemelt helyet kap a nyereség visszaforgatása újabb

beruházásokba.

Erõteljes kutatás-termelés portfólió

A kutatás­termelés szegmensben (upstream üzletág)

a MOL célja, hogy �010­re megháromszorozza

szénhidrogén termelését, napi �00 ezer kõolaj hordó­

egyenértéknyire. Olaj­ és gázkészleteit 900 millió

kõolaj hordó­egyenértéknyire tervezi, a készletpótlási

költséget pedig �,5 dollár kõolaj hordó­egyenérték

alatt tartja.

Kutatási és termelési tevékenységét a közép­kelet­

európai régióban az INA­val együtt, és új társasági

Friss lendület Az „Új” eUróPÁból

A MOL-csoport új stratégiája és pénzügyi célkitûzései a 2006–2010-es idôszakra

Friss lendület az „Új” európából címmel új stratégiát hirdetett meg a MOl november végén. A stratégia legfontosabb célkitûzése,

hogy a MOl-csoport a 2006–2010-es idõszak alatt maximalizálja az „Új” európában rejlõ növekedési lehetõségeket,

és kiemelkedõ megtérülést biztosítson részvényesei számára.

akvizíciókon keresztül kívánja bõvíteni. Nemzetközi

területen a MOL erõs és fókuszált portfólió kiala­

kítását tervezi. A Kutatás­Termelés Divízió a MOL­

csoport teljes nyereségességének �0 százalékát biz­

tosíthatja �010­re.

Áldott Zoltán, a Kutatás­Termelés Üzletág ügyvezetõ

igazgatója kiemelte, hogy a stratégiai tervben megje­

lölt upstream­integritás növelése biztos alapot teremt

a jövõben a MOL­csoport további növekedéséhez.

8 9Winter / Tél / 2005–2006SumUp8 9Winter / Tél / 2005–2006SumUp

Világszínvonalú, versenyképes finomítói kapacitások

A MOL­csoport az elmúlt évek fejlesztéseinek ered­

ményeként világszínvonalú finomítói kapacitásokkal

rendelkezik. A finomítók jórészt magas kéntartalmú,

ugyanakkor viszonylag alacsony árú Ural típusú

kõolajból kedvezõ, magas hozzáadott értékû ter­

mékstruktúrát állítanak elõ. A kiváló termékminõség

jó alapot ad arra, hogy a MOL fenntartsa régióbeli

erõs pozícióit, illetve kiterjessze újabb, nagy növe­

kedési kilátásokkal rendelkezõ piacokra. A társaság

az elkövetkezõ öt évben további befektetésekkel

kívánja a termékszerkezetet és a termékminõséget

javítani, miközben kihasználja a felmerülõ akvizíciós

lehetõségeket.

�010­re a MOL­csoport megkétszerezi finomított

termékeinek eladását (ez napi 500 ezer hordó feletti

termékmennyiséget jelent), továbbá a finomítók

ellátási körén belül 1500 töltõállomásból álló kiske­

reskedelmi hálózatot kíván üzemeltetni.

Horváth Ferenc, a Termékelõállítás és Kereskede­

lem Divízió ügyvezetõ igazgatója szerint a MOL

finomítóiból kikerülõ termékek megfelelnek az EU

�009­ben hatályba lépõ elõírásainak, és kielégítik a

legmagasabb vevõi elvárásokat. A MOL továbbra

is kiemelt figyelmet fordít a végfelhasználóknak

történõ közvetlen értékesítés növelésére, csakúgy,

mint a kiemelkedõ ellátási biztonság fenntartására.

Ez utóbbiban fontos szerepe van az évek óta sike­

resen mûködõ ellátási lánc menedzsmentnek, mely

elõsegíti a piaci változásokra való gyors, rugalmas

reagálást.

Beruházásokon alapuló eredménynövekedés a vegyiparban

Korszerû eszközeire építve a petrolkémiai szegmens

célja, hogy a MOL­csoport tovább erõsítse biztos

regionális piaci pozícióit a már meglévõ nyugat­

európai­, és a bõvülõ közép­ és kelet­európai pia­

cokon. A terveket a versenyképes költségstruktúra

mellett a MOL­csoport kereskedelmi és földrajzi

helyzete is alátámasztja.

Tranzitbevételek növelése a gázszállításban

A gázüzletben a MOL célja, hogy megtartsa

pozícióját a szállításban, ami nem csak stabil meg­

térülést, hanem növekedési lehetôséget is biztosít.

A MOL – egyedülálló földrajzi helyzetét kihasználva

– növelni kívánja részesedését a regionális gáz­

tranzit üzletben is.

A MOL �00�–�010­re vonatkozó stratégiájának

bemutatásakor Hernádi Zsolt elnök­vezérigazgató

elmondta, hogy „a MOL jelenlegi képességei, bizo­

nyított tapasztalatai és új stratégiája szilárd alapot

teremtenek arra, hogy a MOL­csoport megfeleljen a

jövõ kihívásainak. A MOL lendülete jelzi, hogy a vál­

lalatcsoport kiemelkedõ növekedést, átlagon felüli

nyereséget és kiugró megtérülést elérve lépést vál­

tott, és dinamikusan halad afelé, hogy az ’Új’ Európa

zászlóshajójává váljon.”

A MOL-csoport legfontosabb stratégiai célkitûzései 2006 és 2010 között

• �,5 milliárd dollárt meghaladó csoport

EBITDA*

• 15% csoport ROACE**

• �85 millió dollárt elérõ hatékonyságjavulás

*Számos piaci feltételezésen alapul**NOPLAT (adózott üzleti eredmény) alapon

A részletes stratégiai prezentáció elérhetõ

a MOL honlapján:

www.mol.hu

10 11Winter / Tél / 2005–2006SumUp10 11Winter / Tél / 2005–2006SumUp

The two hundred guests in the imposing grand reception hall of a Buda­pest hotel were there to celebrate an exceptional occasion: MOL’s ten­year presence on the Budapest Stock Exchange (BSE). The symbolic BSE bell rang out a paean for a company whose shares have an outstanding trading­floor record.

In his congratulatory speech Attila Szalay­Berzeviczy, the Chairman of BSE told that MOL is one of the most successful equity issuers and is a showcase example of successful privatization through the stock exchange, which is clearly indicated by the continued increase of its share price and turnover. MOL is a classic example of long­term investment on the stock exchange promoted by BSE as its share price has grown by over 1,�00 percent over the past ten years which is an outstanding figure by any international comparison.

Ever since it’s introduction to the stock exchange, one of the main objectives of MOL has been to provide information to the company’s existing and future share­holders on its business activities beyond the legal requirements and thereby to ensure corporate transparency. MOL’s achievements are recognized not only in Hungary but also in the entire Central

and East European region. In �00�, for example, Investor Relations awarded the company with the title “Best in the East”.The ten­year figures of MOL shares cited in Attila Szalay­Berzeviczy’s speech, speak for themselves.On �8 November 1995, the first trading day of the company, the original issue price was HUF 1,100, which climbed up to HUF 1,105 by the end of the first trading day, an increase of 0.5 percent.

Average daily turnover has increased from HUF 9� million in 1995 by a factor of over sixty to more than HUF 5 billion in �005. MOL has produced the highest turnover on the equities market in �005, and its share price has increased by more than 50 percent in �005.MOL’s full stock exchange value is over HUF �,100 billion (nearly US$ 11 billion) in November �005, which is the highest capi­talisation on the Hungarian equity market.

The Beginnings

In a presentation he called “Ten Years in Ten Minutes”, MOL Chairman and CEO Zsolt Hernádi outlined those 10 years of the company that was after its flotation and remembered how MOL Group was originated.

MOL was formed in 1991 by the merger of 9 independent companies, and spent the next few years preparing for privatization. Then there were the severe efficiency problems inherited from the company’s state­run past.

The stock exchange flotation which accompanied privatization brought about a fundamental change in attitude and approach in what had hitherto been a purely state enterprise. The most impor­tant change was the level of responsibility assumed by the company’s management. The need to protect the interests of both state and new foreign investors led to the concept of creating shareholder value, which has been a key aspect of MOL cor­porate life ever since.

Zsolt Hernádi and Attila Szalay-Berzeviczy started trading at BSE

Hernádi Zsolt és Szalay-Berzeviczy Attila csengetésével indult a kereskedés a tôzsdén

The CLiMB To reGionAL ASCendAnCy

MOL celebrates ten years on the Stock Exchange

A lot has changed in Central & Eastern Europe over the last ten years, as it has at MOL Plc.

The former state enterprise was privatized via the stock exchange and quickly became one

of the region’s oil giants.

text by: Judit Kónya / photos: MoL, Zoltán Sárosi

10 11Winter / Tél / 2005–2006SumUp10 11Winter / Tél / 2005–2006SumUp

Towards Modern Corporate Governance

Much had already changed by 1995, the year of the stock exchange launch. It was then that the company opened its hundredth “MOL �000” filling station. Zsolt Hernádi considers the refurbishment of the old petrol stations inherited from ÁFOR (former Hungarian Petroleum Products Trading Co.) as a manifestation of the completely new attitudes spreading throughout the company. The same could be said of operational transparency resulting from stock market listing, and this, in turn, caused MOL to adopt the same approach as its more advanced international competitors. The most up­to­date principles of Corporate Governance and Organization gradually took hold in everyday operations.1995 was a milestone year in another aspect. MOL then made its first small, but significant step towards regional expan­sion: the opening of the first Romanian filling station, in Transylvania.

The next year, major changes occurred in the other MOL core activity, gas supply. This was the opening of the Austro–Hungarian gas pipeline, which alleviated dependence on Russian gas supplies and improved security of supply. This development included construction of an underground gas reservoir near the village of Zsana.

Privatization

199� was the year when the Hungarian State became a minority shareholder in MOL due to the second IPO of MOL

shares with issue price of HUF �9�0. One year on from flotation, the share price had risen more than a hundred per cent, and there was the third IPO with issue price of HUF �100.

first steps of the regional expansion policy

In terms of corporate strategy, 1999 was the year when basic decisions were taken to build upon the enormous develop­ments and successes of the previous few years. MOL management decided to replace its multifarious areas of operation with just a few highly­focused core activi­ties, and to embark upon a major expan­sion programme.

This policy bore its first fruits in �000: MOL became the first Central European

oil company to set up a cross­border partnership by acquiring a �� per cent share of Slovnaft, Slovakia.In the same year, MOL laid the founda­tions of its major chemical industry pre­sence, by purchasing nearly �0 per cent of Tiszai Vegyi Kombinát (TVK).

The first year of the new millennium, �001, brought another timely decision. The EU �005 Project, drawn up on the company’s tenth birthday, was a HUF �0 billion package of development programmes chiefly focused on environmental and efficiency issues. It included a project at Duna Refinery that enabled the company to market better­quality fuels and reduce the use of heavy fuel oil by a million metric tons a year. The new plant also cut sulphur emissions by �0,000 tons a year and heavy metal emissions by 1�0 tons a year.

Duna Refinery 2005A Dunai Finomító 2005-ben

1� 1�Winter / Tél / 2005–2006SumUp1� 1�Winter / Tél / 2005–2006SumUp

Kivételes, ünnepélyes alkalomnak lehetett tanúja

egy budapesti szálloda impozáns nagytermében az

a kétszáz meghívott, aki a MOL­lal együtt ünnepelte

a társaság tízéves tôzsdei jelenlétét.

Az ünnepség kezdetét jelzô szimbolikus becsen­

getés ezúttal egy olyan részvénytársaságnak szólt,

amelynek részvényei kiemelkedô karriert futottak be

a parketten.

Szalay­Berzeviczy Attila, a Budapesti Értéktôzsde

(BÉT) elnöke ünnepi beszédében elmondta, hogy

az elsô tôzsdei kereskedési napon 1995. november

�8­án, a MOL­részvények kibocsátási ára 1100 forint

volt. A papírok mindössze 5� millió forint értékben

cseréltek gazdát, a záró ár pedig 1105 forint volt.

A tôzsdei bevezetés óta több mint 1�00 százalékkal

emelkedett a részvények ára, ami 1�0 százalék feletti

éves átlagos növekedést jelent. Ez nemzetközi össze­

hasonlításban is kiemelkedô mutató. A MOL­részvé­

nyek árfolyama �005­ben több mint 50 százalékkal

növekedett, és a társaság tôzsdei értéke már meg­

haladja a �100 milliárd forintot (csaknem 11 milliárd

dollárt). A MOL­részvények napi átlagos forgalma az

1995­ös 9� millió forint több mint hatvanszorosára,

5 milliárd forint feletti szintre emelkedett.

Kezdeti lépések

Hernádi Zsolt, a MOL elnök­vezérigazgatója „Tíz

év tíz percbe sûrítve” címmel megtartott prezentá­

ciójában áttekintést nyújtott a tôzsdei bevezetést

követô 10 évrôl. Felelevenítette, hogy a MOL kilenc

független vállalat egyesítésével jött létre. Ekkor a

vezetésnek még súlyos belsô hatékonysági problé­

mákkal kellett szembenéznie, és el kellett kezdenie a

felkészülést a privatizációra.

Útban a modern vállalatvezetés felé

A magánosítással párhuzamosan futó tôzsdei beve­

zetés alaposan átformálta az egykori állami nagy­

vállalat szemlélet­ és megközelítésmódját. A tôzsdei

jelenlét legfontosabb hozadéka az volt, hogy a MOL

átvette a nemzetközi versenytársainak gondolkodá­

sát, és a legmodernebb vállalatvezetési és szervezési

elvek is megjelentek a napi gyakorlatában. Megnö­

vekedett a MOL menedzsmentjének a felelôssége

is: már nem csak az állami tulajdonosok, hanem

az új külföldi befektetôk érdekeit is védeni kellett.

Megjelent a részvényesi értékteremtés fogalma és

jelensége is, ami a mai napig igen fontos feladat a

MOL életében.

Az 1995­ös év más szempontból is kiemelkedô volt.

Ekkor tette meg az elsô apró, de igen jelentôs régiós

terjeszkedési lépést a MOL: megnyitotta az elsô

romániai töltôállomását Erdélyben.

A következô év a gázellátás területén hozott fon­

tos változásokat: üzembe állt a Magyar–Osztrák

gázvezeték, amely az orosz gázszállításoktól való

egyoldalú függôséget enyhítette, és javította az ellá­

tási biztonságot. E beruházáshoz kapcsolódva egy új

földalatti gáztároló is kiépült Zsanán.

A privatizálás kora

A privatizáció kulcsfontosságú éve 199� volt, hiszen

ekkor került kisebbségbe a magyar állam a MOL­

ban. A MOL­papírok második nyilvános részvényki­

bocsátása �9�0 forintos árfolyamon történt.

A következô év a részvényárak emelkedésének

jegyében telt: több mint 100 százalékkal nôtt az

árfolyam, és megtörtént a harmadik nyilvános

részvénykibocsátás is �100 forintos árfolyamon.

régiós hegyMenetEgy évtizede tôzsdén a MOL

tíz év alatt nagyot változott a közép-kelet-európai régió, s vele együtt a MOl is. egy tôzsdén keresztül privatizált,

állami múltú magyar nagyvállalat néhány év alatt a régió egyik vezetô olajtársaságává vált.

szöveg: Kónya judit / fotó: MOl

MoL has become a key player in the Cee region

�00� was dominated by international expansion. MOL gained a majority share of Slovnaft, opening the way to integra­tion of the two companies. There was also a major progress in MOL’s upstream activities: exploration of the Zapadno Malobalik oilfield in Western Siberia was started.The next milestone in this expansion policy was the acquisition of �5 per cent of Croatian oil company INA in �00�, marking the start of a highly successful strategic partnership. MOL also took a major step westward – Austria. To form the basis for wholesale operations there, the company purchased a fuel storage facility in Korneuburg, and moved into the retail area a year later, with the purchase of the Roth filling station chain.It was also in �00� that MOL bought Shell filling stations in Romania, making it the second largest operator in that market. Upstream operations also moved ahead with the acquisition of a ��.5 per cent share of the Federovsky Exploration Block in Kazakhstan, and the start of gas production in Pakistan. Further changes included the proposed partial sale of the Gas Division to E.ON Ruhrgas.

Setting the Pace from “new” europe

In �005 with MOL’s support TVK has doub­led its olefin production capacity, and Slovnaft’s chemical operations have been boosted with a new polypropylene plant. The key development however, has been at the Duna Refinery, where the new desul­phurization plant is now capable of produc­ing fuels whose minimal sulphur content brings them up to the highest EU stan­dards. A new country, Serbia and Monte­negro, took place on MOL’s map this winter the opening of the first MOL filling station there. It will be followed by several others in the next two or three years.Over these last ten years, MOL has advanced to achieve an unchallenged position in the region. It is a journey that goes on and on. As one of Europe’s most dynamic companies, MOL is now casting its eye on the world market.

1� 1�Winter / Tél / 2005–2006SumUp1� 1�Winter / Tél / 2005–2006SumUp

Elsô lépések a regionális terjeszkedésben

1999­ben születtek meg azok a döntések, amelyek

az elmúlt pár év hatalmas fejlôdését és sikereit

megalapozták. A társaság vezetése elhatározta, hogy

a szerteágazó tevékenységi körök helyett csupán

néhány alaptevékenységre fókuszál majd a vállalat,

és – a régióban a legelsôk közt – nagyarányú terjesz­

kedésbe kezd.

Az elsô eredmények már �000­ben megszülettek:

a MOL lett az elsô közép­európai olajvállalat, amely

határokon átívelô partnerséget alakított ki, azzal,

hogy �� százalékos tulajdonrészt szerzett a szlovák

Slovnaft vállalatban.

Ugyanebben az évben alapozta meg a mai erôs

vegyipari jelenlétét a MOL, miután megvásárolta a

Tiszai Vegyik Kombinát (TVK) részvényeinek közel

�0 százalékát.

A fôként környezetvédelmi és hatékonysági kérdé­

sekre összpontosító beruházás, az EU �005 projekt

�001­ben indult. A százhalombattai olajfinomító fej­

lesztésének hatására a MOL már nem csak jobb

minôségû üzemanyaggal léphetett piacra, hanem

egyúttal évi egymillió tonnával sikerült csökkentenie

a fûtôolaj felhasználást is. Emellett a kénkibocsátást

évi �0 ezer tonnával, a nehézfémek kibocsátását

pedig 1�0 tonnával csökkentette.

Meghatározó regionális szereplôvé válik a MOL

A �00�­es év a nemzetközi terjeszkedés jegyében

telt. Többségbe került a Slovnaftban a MOL, és

elkezdôdött a két vállalat integrációja.

Nagy elôrelépés történt a kitermelés területén is:

megkezdôdött a nyugat­szibériai Zapadno­Malobalik

(ZMB) olajmezô kiaknázása.

A regionális terjeszkedés következô állomása a

horvát olajtársaság, az INA �5 százalékos részvény­

csomagjának megvásárolása volt. �00�­ban elindult a

nyugati terjeszkedés is: az ausztriai nagykereskedelmi

tevékenység megalapozására, Korneuburgban üzem­

anyag­tárolókat vásárolt, majd egy évvel késôbb a

kiskereskedelmi oldal erôsítéseként megvette a Roth

benzinkúthálózatot.

Szintén �00�­hez köthetô a Shell romániai kúthálóza­

tának megvásárlása, amelynek révén a román piac

második legnagyobb szereplôjévé vált a MOL.

A regionális terjeszkedéssel párhuzamosan

folytatódott a kitermelési lehetôségek bôvítése is:

With the acquision of Roth Heinzölle, MOL Group entered both wholesale retail market in AustriaA Roth Heinzhölle vállalat megvásárlásával a MOL-csoport belépett a nagy- és a kiskereskedelmi piacra is Ausztriában

Kazahsztánban, a Fedorovszkoje kutatási blokkban

��,5 százalékos részesedést szerzett, Pakisztánban

pedig megkezdôdött a gázkitermelés. A fontos

változások sorába tartozik a gázüzletág részleges

értékesítése is az E.On Ruhrgasnak.

Friss lendület az „Új” Európából

�005­ben a MOL támogatásával a TVK megduplázta

olefingyártó kapacitását, a Slovnaft vegyi gyártóegy­

ségénél pedig korszerû polipropilén üzem épült. A

legjelentôsebb beruházás a százhalombattai Dunai

Kôolajfinomítóban történt, ahol olyan kénmentesítô

üzem avatására került sor, amely a legszigorúbb

uniós elôírásoknak megfelelô, alacsony, szinte elha­

nyagolható kéntartalmú üzemanyag gyártását teszi

lehetôvé. Egy új ország, Szerbia és Montenegró is

felkerült a MOL térképére: decemberben megnyílt

az elsô ottani MOL töltôállomás, amelyet az elkövet­

kezendô két­három évben további MOL benzinkutak

követnek majd.

Az elmúlt tíz év alatt megtett lépésekkel a MOL a

közép­európai régió egyik legnagyobb szereplôjévé

vált. A bejárt hosszú út azonban korántsem érkezett a

végéhez. Az „Új” Európa egyik legdinamikusabb vál­

lalataként a MOL immár a világpiac felé kacsingat.

A MOL volt az elsô közép-európai olajvállalat, amely határokon átívelô partnerséget alakított ki azzal, hogy

tulajdonrészt szerzett a Slovnaftban.

1� 15Winter / Tél / 2005–2006SumUp1� 15Winter / Tél / 2005–2006SumUp

text by: Judit Kónya / photo: Safa

The agreement will ensure the long­term stability the company needs to pursue its strategies, reduce risk associa­ted with sale of shares in the marketplace, and provide financial flexibility for further growth of MOL Group.

The agreement gives MOL Plc. the option to purchase 10,898,5�5 A­series MOL shares (10% of MOL’s regis­tered capital) owned by the Hungarian Privatisation and State Holding Company during two periods: 10 ­ �0 December �005 and 1 May ­ �� October �00�.

MOL’s purchase option in the first call peri­od covers up to �,��9,558 A­series shares (�% of MOL’s subscribed capital), and in the second, the option may be exercised on all of the remaining shares.

If the option is exercised, the purchase price to be paid is the higher of the weighted average price of MOL shares for 90 trading days on the Budapest Stock Exchange prior to the signing or the exer­cise of the option.

LonG TerM STABiLiTyMOL takes option on ten per cent

of State-owned MOL shares

Zsolt hernádi, executive Chairman of MoL commented:

“The opportunity to purchase the shares by MOL provides the Com­pany with stability to implement its long­term strategy and reduces the risk resulting from marketing the sig­nificant share package, both for the Hungarian State and the other share­holders of MOL. In addition, the option agreement ensures appropri­ate financial flexibility for the exe­cution of MOL´s growth strategy, already announced.”

On 1 December 2005, MOL signed a purchase option agreement with the Hungarian Privatisation and State Holding Company

permitting MOL to purchase ten per cent of company shares – from the 11.73 per cent still in State hands – over two specific periods.

The purchase price will be tied to the stock price.

If MOL exercises the call option, it under­takes selling restrictions on the shares purchased until �1 December �015.

The Government spokesman has indi­cated that the 1.�� per cent holding not covered by the option agreement will be offered for sale to small investors later as part of a public sale within Hungary.

1� 15Winter / Tél / 2005–2006SumUp1� 15Winter / Tél / 2005–2006SumUp

s z ö v e g : K ó n y a j u d i t / f o t ó : s a f a

A szerzôdés hosszú távon biztosítja a társaság sta­

bilitását stratégiájának végrehajtásához, csökkenti a

részvénycsomag piaci értékesítésével járó kockázatot,

és pénzügyi rugalmasságot biztosít a MOL­csoport

további növekedéséhez.

A szerzôdés alapján a MOL Rt. az Állami Priva­

tizációs és Vagyonkezelô Rt. tulajdonában lévô

10 898 5�5 darab “A” sorozatú MOL részvény (a MOL

jegyzett tôkéjének 10%­a) megvásárlására jogosult

két opciós idôszak alatt, �005. december 10. és �0.,

illetve �00�. május 1. és október ��. között.

Az elsô lehívási idôszakban a MOL legfeljebb

� ��9 558 db “A” sorozatú részvény (a MOL jegyzett

tôkéjének �%­a) tekintetében gyakorolhatja a vételi

jogot, míg a második opciós idôszakban a vételi jog

valamennyi részvény vonatkozásában gyakorolható.

A vételi jog gyakorlása esetén a részvényekért fize­

tendô vételár a Budapesti Értéktôzsdén az aláírást,

illetve a lehívást megelôzô 90 kereskedési nap súlyo­

zott átlagára közül a magasabb.

Amennyiben a MOL él vételi jogával, az általa meg­

vásárolt részvényekre vonatkozóan átruházási korlá­

tozásokat vállal �015. december �1­ig.

A kormányszóvivô tájékoztatása szerint az opciós

szerzôdés által nem érintett 1,�� százaléknyi rész­

vénypakettet a késôbbiek során nyilvános belföldi

értékesítés keretében kisbefektetôknek kínálja fel a

magyar kormány.

hOsszÚ tÁvÚ stAbilitÁs

Tíz százaléknyi sajátrészvényt vásárolhat a MOL a magyar államtól

Hernádi Zsolt, a MOL elnök­vezérigazgatója

a szerzôdés aláírásakor elmondta, hogy a

részvények MOL általi megvásárlásának

lehetôsége hosszú távon biztosítja a társaság

stabilitását stratégiájának végrehajtásához,

és csökkenti a jelentôs részvénycsomag

piaci értékesítésével járó kockázatot mind a

Magyar Állam, mind a MOL többi részvényese

számára.

Ugyanakkor az opciós megállapodás a MOL

számára megfelelô pénzügyi rugalmasságot

is biztosít, melyre szüksége lehet a stratégiá­

jában meghirdetett, növekedéshez szükséges

tranzakciók végrehajtásához.

vételi jogról szóló szerzôdést írt alá a MOl az Állami Privatizációs és vagyonkezelô rt.-vel 2005. december 1-jén.

A szerzôdés értelmében a MOl a magyar állam tulajdonában lévô 11,73 százaléknyi részvénybôl 10 százalékot

vásárolhat meg két meghatározott idôszakban. A vételi ár a MOl tôzsdei árfolyamához igazodik.

1� 1�Winter / Tél / 2005–2006SumUp1� 1�Winter / Tél / 2005–2006SumUp

The more than eUr 400 million petrochemical development programme (PDP) was on similar scale to the estab­lishment of TVK itself. For MOL Group, linked to TVK as both supplier of raw materials and user of by­products, and, above all, as TVK’s largest shareholder, it has been of major importance to support a project which will greatly boost the oil and chemicals value chain.TVK provided EUR 150 million from its own funds for the project, complemented by a

STATe of The ArT ProJeCT AT TVK

TVK has recently brought to completion one of the largest Central European industrial projects in

the last years. The project of new production plants and facilities, began in 2002, are designed to achieve TVK’s strategic objective of

becoming the largest polymer raw material producer and distributor in Central Europe, thus reinforcing its competitive position.

The enormous development, finished in record time, has broadened TVK’s product range and placed it among the leaders of

the European Union marketplace.

text by: József faragó / photos: MoL

Due to the enormous developments TVK have placed among the top ranks on the European Union marketA hatalmas fejlesztések révén a TVK immár az európai uniós piacon is elôkelô helyet foglalhat el

1� 1�Winter / Tél / 2005–2006SumUp1� 1�Winter / Tél / 2005–2006SumUp

EUR �80 million loan from Deutsche Bank. Based on German and Japanese technolo­gies, the new facilities have increased TVK’s turnover per head from EUR ��0,000 in �001 to EUR �08,000 in �005.

The world­class processes and plants installed during the PDP project, all super­vised by the most advanced control sys­tems, have doubled TVK’s production capacity and enhanced operational secu­rity. They have also provided the com­pany with a range of products that fully meets market demand. Annual ethylene production capacity has gone up from a pre­development by �50,000 tons to over �00,000 tons, and annual polyethylene production capacity by �00,000 tons to 5�0,000 tons.

The project has readied TVK for its entry into the international arena, and for a definitive role in the region.

MilestonesCAREFUL GROUNDWORK• Preparations for what the press is calling

“the industrial development of the decade” started in January �000.

• The decision to expand capacity was taken in March �00�.

• In early May �00�, TVK ordered a second ethylene plant in Tiszaújváros from the German company Linde. This was swiftly followed by a contract and licence agreement for the production of high­density polyethylene. The licence agreement was made with Mitsui Chemicals of Japan, with design and equipment supplied by Mitsui Engi­neering & Shipbuilding.

• A contract to expand the existing Polypropylene­� Plant based on Basell technology, was signed with Tecnimont in October �001. The new ethylene storage system was ordered from Krupp Uhde.

CONSTRUCTION STARTS ON O­�• On­site work on Olefin­� started in

August �00� with the site preparation and with the building up of provisional energy supply systems.

• Construction work, steel structure erec­tion and the laying of underground pipes followed in the first half of �00�.

• By the time manufacturing of the above­ground pipe work started in June, deployment of facilities in the control and electrical substation building was almost finished.

four key projectsThe petrochemical development prog­ramme comprised four separate projects:• a new �50,000 tonnes/year olefin plant

based primarily on cracking atmospheric gas oil (O­�)

• a new �00,000 tonnes/year high­ density polyethylene plant (PE­�)

• �0 per cent capacity expansion of the polypropylene plant built in �000 (PP­�)

• installation of a new cryogenic ethylene tank and expansion of the sewage treat­ment unit.

• Civil works came to an end around September, and machinery and key equipment started springing up all over the site.

• The pipe work installation stage, which all other work had to fit in with, started on the �0th of September, same time with the lifting in of the largest item of plant, the �5� ton, 8� meter high propane­propylene splitter.

WORK WENT ON THROUGH THE WINTER• In contrast to the severe winter of

�00�, when long periods of freezing temperatures held up Olefin­� construction, work went smoothly in early �00�.

• An extended winterisation was pro­vided for the site, erecting six 1�0 square metre heated tents over the pipe bridges, and giving cover to some of the compressor hall and cracker furnaces. Winterisation costs were over EUR �00,000.

O­� AT THE FINISH• As winter gave way to spring in �00�,

PDP entered the final phase – with the project nearly 100 per cent comple­ted.

• A battery of operational trials, inspec­tions and tests finished off installation work in the plant, and after reaching the “mechanical completion” status the pilot operations commenced on the 19th of November.

18 19Winter / Tél / 2005–2006SumUp18 19Winter / Tél / 2005–2006SumUp

ArAnyKönyvbe illÔ berUhÁzÁs A tvK-nÁl

A �00 millió eurós petrolkémiai fejlesztési

program (PFP) megvalósítása a TVK alapí­

tásához mérhetô. A MOL­csoport nemcsak

alapanyag­beszállító és melléktermék­felhasz­

náló partnerként, hanem a TVK legnagyobb

részvényeseként is támogatta a fejlesztést,

hiszen a beruházás jól szolgálja az olaj­ és

vegyipari értéklánc növekedését.

A beruházáshoz a TVK 150 millió euró saját

forrást biztosított, amit a Deutsche Bank

�80 millió euró összegû hitellel egészített

ki. A német és japán technológiára épülô

beruházással a TVK­nál az egy fôre jutó

árbevétel a �001. évi közel ��0 ezer euróról,

�005­re �08 ezer euróra nôtt.

A PFP keretében telepített világszínvonalú

technológiák és berendezések, valamint a

legmodernebb irányítástechnikai rendszerek

alkalmazása hozzájárul a TVK termelôkapaci­

tásának megduplázásához, a termékskála

piackonform szélesítéséhez és a nagyobb

üzembiztonsághoz is. A fejlesztés nyomán a

TVK a korábbi �50 ezer tonnával szemben

évente több mint �00 ezer tonna etilént képes

gyártani, a polietilén­termelés pedig évi �00

ezer tonnával, 5�0 ezer tonnára nô.

A beruházással lehetôvé vált, hogy a TVK

végleg kilépjen a nemzetközi porondra, és

meghatározó szereplôvé váljon régiónkban.

Közép-európai szinten is kiemelkedô jelentôségû technológiai beruházás történt 2002 és 2005 között a tvK-ban. A rekordidô alatt felépült új gyárakkal és létesítményekkel

teljesült a tvK stratégiai célkitûzése: a társaság Közép-európa legnagyobb mûanyag-alapanyagot termelô és forgalmazó vállalatává vált, és megerôsítette

helyét versenytársaival szemben. A termékskála bôvítése és a hatalmas fejlesztések révén a tvK immár az európai uniós piacon is elôkelô helyet foglalhat el.

szöveg: Faragó józsef / fotó: MOl

TVK’s production capacity have doubledA TVK megduplázta termelôkapacitását

18 19Winter / Tél / 2005–2006SumUp18 19Winter / Tél / 2005–2006SumUp

Négyes célkitûzés

A petrolkémiai beruházási program négy

fô projekt megvalósítását tûzte ki célul:

• új, elsôsorban gázolaj bontására alapuló

�50 ezer tonna/év kapacitású olefingyár

(O­�) megépítését;

• új, �00 ezer tonna/év kapacitású nagysûrûségû

polietiléngyár (PE­�) létesítését;

• a �000­ben megépített polipropilén­üzem

(PP­�) kapacitásának �0 százalékos bôvíté­

sét, a kiszolgáló létesítmények megvalósí­

tását az alapanyag­, energia­ és termékszál­

lítás biztosítására;

• a szennyvíztisztító bôvítését, és egy új krio­

gén etiléntároló tartály felépítését.

Mérföldkövek

GONDOS ELÔKÉSZÜLETEK

• Az újságokban csak az évtized ipari beruházása­

ként emlegetett petrolkémiai fejlesztési program

(PFP) elôkészítése �000 januárjában indult.

• A kapacitásbôvítésrôl szóló döntés �00� márciusá­

ban született meg.

• �00�. május elején a TVK megrendelte a német

Linde cégtôl az immár második tiszaújvárosi

etilénüzem megépítését. Röviddel ezután a nagy

sûrûségû polietilén gyártására vonatkozóan is

megszületett a szerzôdés és a licencmegállapodás.

Ennek értelmében a licencet a japán Mitsui Che­

micals adta, míg a tervezésrôl és a berendezések

szállításáról a Mitsui Engineering & Shipbuilding

gondoskodott.

• A Polipropilen­� üzem Basell technológiája adott

volt, a kapacitás bôvítésérôl szóló szerzôdést

�001 októberében kötötték meg. Az etilén­

tároló rendszerre a TVK a Krupp Uhde céggel

szerzôdött.

AZ O­� ÉPÍTÉSÉNEK KEZDETE

• Az Olefin­� helyszíni kivitelezési folyamata, az

építési és a villamos organizációs létesítmények

építése �00� augusztusában indult.

• �00� elsô felében folytatták az építészeti munkákat,

az acélszerkezetek szerelését, és a föld alatti csô­

vezetékek elhelyezését.

• Júniusra a vezérlô és villamos alállomás épü­

letében már javában zajlott a berendezések telepí­

tése, amikor elindították a föld feletti csôvezetékek

elôgyártását.

• A második félév közepére véget értek az épí­

tészeti munkák, és a területen már gombamód

szaporodtak a készülékek és nagy berende­

zések.

• Szeptember �0­án indult el a minden egyéb

munkát meghatározóan befolyásoló helyszíni

csôszerelés: beemelték a leendô létesítmény

legnagyobb berendezését, a �5� tonnás, 8�

méter magas propán­propilén szétválasztó

kolonnát.

TÉLEN IS SZERELTEK

• A �00�­as tél erôs és tartós mínuszaival komo­

lyan hátráltatta, �00�­es „váltótársa” viszont

segítette az Olefin­� gyár építését.

• Szerzôdést kötöttek a Harcon Rt.­vel a helyszíni

munkálatok téliesítésére: hat nagy (1�0 négy­

zetméteres) fûtött sátrat telepítettek, illetve

helyeztek el a csôhidakon, de beburkolták

a kompresszorcsarnokot és a bontókemencék

egy részét is. A téliesítés költsége meghaladta

a �00 ezer eurót.

FINISBEN AZ O­�

• �00� tavaszának beköszöntével utolsó harma­

dába lépett a PFP: közel 100 százalékos volt a

beruházás készültsége.

• Az üzemi próbák, ellenôrzések és tesztelések

tömegét követôen november 19­én érték el

az O­�­ben a készreszereltségi állapotot, és

elkezdhették a próbaüzemet.TVK’s production capacity have doubledA TVK megduplázta termelôkapacitását

Hungarian prime minister, Ferenc Gyurcsány and MOLs CEO György Mosonyi inaugurated TVKs new facilitesGyurcsány Ferenc miniszterelnök és Mosonyi György, a MOL vezérigazgatója avatta fel a TVK új létesítményeit

�0 �1Winter / Tél / 2005–2006SumUp�0 �1Winter / Tél / 2005–2006SumUp

– Slovnaft has lodged an appeal with the Supreme Court against the Slova-kian Ministry of Finance decision. Does it really believe its arguments will have any effect?– I have studied the ministry’s arguments very closely and solicited the opinions of eminent Slovakian and foreign legal and economic experts. They all agree that the investigatory method used by the ministry as the basis for the fine imposed on Slovnaft actually established that Slovnaft profitability is lower than comparable oil companies, and even lower than that of some large Slovakian companies still operating within the price regulation framework. The ministry’s deci­sion means that Slovnaft cannot spend a single crown on running filling stations, and cannot raise employee wages faster than inflation. It is therefore my opinion that this proves Slovnaft is not abusing its market position, and is conducting its activity as prescribed by law.

– You say that Slovnaft’s profitability is lower than other comparable oil compa-nies. Its profit last year was over 10 billion Slovak crowns, not such a small sum…– Several studies have shown Slovnaft profitability lags behind that of its com­petitors. The internationally­respected

SLoVnAfT And MoL Go To CoUrT

The Slovakian Ministry of Finance has decided to impose a fine on Slovnaft for breaching pricing laws. The Slovakian company and its majority shareholder, MOL,

disagree with this decision. We spoke to Slovnaft Chairman Marián Jusko about the affair.

text by: Ágnes Peredi / photos: SAfA, MoL

�0 �1Winter / Tél / 2005–2006SumUp�0 �1Winter / Tél / 2005–2006SumUp

consultancy firm, McKinsey for example, assessed Slovnaft profitability in return­on­equity terms to have been �.8 per cent during the �00� period examined by the Ministry of Finance – much lower than the 1�.� per cent achieved by the oil industry as a whole. Despite a series of major capi­tal projects, Slovnaft has still not reached the average profitability level of the indus­try. Just as a reminder: we spent �� billion Slovak crowns modernising our refinery and petrochemical plants over the last ten years, so that Slovnaft return on capital is only now beginning to catch up.

– You mentioned that several Slovakian companies made considerably larger profits than your firm, but contrary to Slovnaft, these were not fined. Why was that, do you think?– It is easy to establish that some major Slovakian companies made considerably higher profits. For example, profit as a pro­portion of turnover in the Gas Industry was �0.� per cent last year, and in Telecommu­nications, �5.� per cent – at state­regulated prices. Slovnaft profitability was less than half the figure for privately­owned tele­communications companies. If an upper profit limit is to be administratively fixed in Slovnaft’s case, but not in the case of other companies, we should demand an

negative precedent

According to the Slovakian Ministry of Finance, Slovnaft factored in “unlawful expenses” in setting its prices in �00� and �00� (such as staff pay rises above the rate of inflation, some research and development costs, and filling station operating costs).

Part of the fine, some 800 million Slovak crowns, was imposed because the ministry found the company’s profit last year to have been “exaggeratedly high”.

Slovnaft is convinced that its legal and economic arguments support the company’s case, and is taking the matter to the Republic of Slovakia Supreme Court. Slovakian economists consider that the fine imposed on Slovnaft sets a negative precedent.

explanation as to why growth in an oil company’s profits is considered unlawful, when a much larger rise in other compa­nies’ profits is regarded as being perfectly acceptable.

– Do you think the fine will affect Slova-kian fuel prices?– It will have no effect on either Slovnaft’s pricing policy or its fuel prices, because these will continue to be set primarily on the basis of international oil pricing.

– Could the fine have an effect on the Slovakian fuel market?– We think the decision could, under certain circumstances, lead to such a deterioration in Slovnaft’s business environment as to cause its main share­holders to re­evaluate their investment and business policies in Slovakia. It could also force Slovnaft to be more export­oriented. Three­quarters of our products are already exported, anyway. Higher export­orientation would lead to imports to substitute such lost fuel quantities, at prices that, in the short term, may then lead to increased petrol and diesel fuel prices in Slovakia.

“... Slovnaft is not abusing its market

position, and is conducting its activity as prescribed by law.”

�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp

– A Slovnaft benyújtotta a keresetet a Legfelsõbb

Bíróságra, amellyel fellebbez a szlovák pénzügymi-

nisztérium döntése ellen. Valóban hisz abban, hogy

az érvek hatásosak lesznek?

– Nagyon figyelmesen áttanulmányoztam a minisz­

térium érvelését, és konzultáltam róla elismert szlo­

vák és külföldi jogi­ és gazdasági szakemberekkel is.

Velük egyetértünk abban, hogy a vizsgálat, amelynek

alapján a minisztérium kirótta a Slovnaftra a bünte­

tést, csak annyit állapított meg, hogy a Slovnaft nye­

reségessége alacsonyabb, mint a világ más hasonló

olajtársaságaié, sôt még olyan nagy szlovák cégek

profitjánál is, amelyek még ma is az árszabályozás

keretei között mûködnek. A minisztériumi döntés

értelmében csak a Slovnaft nem költhet büntetlenül

egyetlen koronát sem a töltôállomások üzemelteté­

sére, és nem emelheti a munkavállalók bérét sem

az infláció mértékén túl. Véleményem szerint ezek a

tények is bizonyítják, hogy a Slovnaft nem él vissza

piaci helyzetével, és tevékenységét az érvényben

levô jogi elôírásoknak megfelelôen végzi.

– Ön azt mondja, hogy a Slovnaft jövedelmezôsége

alacsonyabb, mint a hasonló olajtársaságoké. A

tavalyi nyereségük meghaladta a 10 milliárd szlovák

koronát, ami nem csekélység…

– Több tanulmány is igazolja, hogy a Slovnaft nyere­

ségessége még mindig elmarad konkurenseink pro­

fitjaitól. A nemzetközileg elismert McKinsey tanács­

adó cég szerint például a Slovnaft nyereségessége,

amelyet leginkább a saját tôke megtérülésével jelle­

meznek, a pénzügyminisztérium által �00�­ben vizs­

gált idôszakban �,8 százalék volt, lényegesen kisebb,

mint az olajiparban elért 1�,� százalékos szint. Az

elmúlt idôszakban megvalósított jelentôs beruházá­

sok ellenére a Slovnaft nyereségessége még mindig

elmarad az ágazat átlagától.

Emlékeztetôül: az utóbbi tíz évben �� milliárd szlo­

vák koronát költöttünk a finomítás és a petrolkémia

modernizációjára, és ennek köszönhetôen a Slovnaft

tôkemegtérülése kezd felzárkózni.

– Említette, hogy több szlovák cég lényegesen maga-

sabb nyereségességet ér el, mint a Slovnaft, ennek

ellenére azokat nem büntették meg. A Slovnaftot igen.

Mit gondol, miért?

– Könnyen ellenôrizhetô, hogy jelentôs szlovák

cégek jóval magasabb nyereséget értek el. Például

a gáziparban az árbevétel­arányos nyereség tavaly

�0,� százalék, a telekommunikációban �5,� százalék

volt, méghozzá államilag szabályozott árak mellett.

A Slovnaft a magánkézben lévô telekommunikációs

társaságok nyereségességének még a felét sem érte

el. Ha a Slovnaft esetében adminisztratív eszközök­

kel meghatároznák a nyereség felsô határát, más

vállalatok esetében viszont nem, akkor indoklásra

szorulna, hogy miért törvényellenes az olajtársaság

profitjának növekedése, amikor sokkal magasabb

nyereségnövekedés más cégek esetében törvényi­

leg elfogadható.

– Hatással lesz a büntetés a szlovák üzemanyag-

árakra?

– Nem lesz hatással sem a Slovnaft árpolitikájára,

sem az üzemanyagok árára, mert azok továbbra is

elsôsorban a kôolajtermékek nemzetközi jegyzésára­

inak alakulásától függnek.

A szlovák pénzügyminisztérium véglegesítette a slovnaftra kirótt pénzbüntetést az ártörvény megszegéséért. A szlovák vállalat

és fõ tulajdonosa, a MOl nem ért egyet a tárca döntésével. errõl nyilatkozott a slovnaft elnöke, Marián jusko.

szöveg: Peredi Ágnes

jOgOrvOslAtért Fellebbez A slOvnAFt és A MOl

- Lehet valamilyen hatása a büntetésnek a szlovák

üzemanyagpiacra?

– Úgy gondoljuk, hogy a döntés bizonyos körül­

mények között a Slovnaft számára a vállalkozói

környezet olyan mértékû romlásához vezethet, hogy

a társaság fôrészvényesét arra késztetheti, hogy

átértékelje fejlesztési és üzletpolitikáját Szlovákiában.

Következménye lehet az is, hogy a Slovnaft még

inkább exportorientálttá válhat. A termékek három­

negyed része ma is exportra megy. Még nagyobb

exportorientáció azzal járhat, hogy a szlovák piacon

importtal kell helyettesíteni a hiányzó üzemanyag­

mennyiséget, olyan árakon, amelyek rövid távon

Szlovákiában a benzin és gázolaj árának növekedé­

séhez vezethetnek.„...a Slovnaft nem él vissza piaci helyzetével, és tevékenységét az érvényben levô jogi elôírásoknak

megfelelôen végzi.”Negatív precedens

A szlovák pénzügyminisztérium szerint a

Slovnaft �00�­ben és �00�­ban úgynevezett

jogtalan kiadásokat is belekalkulált az áraiba

(például az alkalmazottak infláció mértékén

felüli béremelését, a kutatási és fejlesztési

kiadások egy részét, illetve a kúthálózat üze­

meltetési költségeit).

A büntetés egy részét, mintegy 800 millió

szlovák koronát azért rótták ki, mert a minisz­

térium szerint, a társaság elmúlt évi nyeresége

„túlságosan nagy” volt.

A Slovnaft meg van gyôzôdve arról, hogy a

jogi és gazdasági érvek a vállalat oldalán állnak,

ezért jogorvoslatért folyamodott a Szlovák

Köztársaság Legfelsôbb Bíróságához.

A Slovnaftra kirótt büntetés a szlovák köz­

gazdászok szerint negatív precedens értékû

lehet.

�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp

in August, Slovnaft’s monthly fuel output – for the first time in its history – surpassed 0.� million tonnes. Behind this record were the audits carried out in the first half of �005 and good working organisation. The main production units worked continuously, and the new, up­to­date HRP� plant worked to maximum capacity.

The new technology marks a significant step forward in improving diesel fuel quality. Desulphurisation has reduced diesel fuel sulphur content below 10 mg/kg. Since this advanced facility went live last year, Slovnaft has been capable of producing all petrol and diesel fuel to meet both the requirements introduced by the European Union in �005 and even the stricter standards to be imposed in �009. Slovnaft’s fuels are thus of better quality than required by current EU rules.

environmentally-friendly Products, environmentally-Safe operation

Slovnaft started producing biodiesel in mid­September. This is a product containing 5 per cent biogenic “MERO” – the methyl ester of fatty acid from

rapeseed oil. Quality inspections prove the biodiesel produced by Slovnaft to be of excellent quality.

The Slovak oil company has also taken enormous strides in environmental pro­tection. In �005, it reduced polluting waste emissions by 1� per cent, demonstrating

reCordS AT SLoVnAfT

Nearly every oil industry record has been toppled in 2005. This is also true at Slovnaft. But changes within

the company have as much to do with the success as events on the world market.

Slovnaft’s solemn commitment to long­term sustainable development.

Sulphur dioxide emissions, which make up half of all pollutants, decreased by �0 per cent. This means that Slovnaft has reduced sulphur dioxide emission to half of the officially permitted level.

text by: Ágnes Peredi / photos: Corbis, MoL, SAfA

Good working organisation plays an inportant role in successes of SlovnaftA Slovnaft sikereiben nagy szerepet játszik a jó munkaszervezés

�� �5Winter / Tél / 2005–2006SumUp�� �5Winter / Tél / 2005–2006SumUp

The commissioning of the HRP� plant, which produces highly desulphurised die­sel fuel, was another major step towards reducing the company’s sulphur dioxide emissions, and consequently reducing atmospheric concentrations of SO�.

Sewage discharges have also been substantially cut back. The annual quan­tity has decreased 1� per cent to 88 million cubic metres. Process waste has been reduced by a quarter on the annual scale.

Better health and Safety

Health and safety has also undergone a remarkable improvement. There were 11 registered employment­related accidents in the Slovnaft Group – including sub­sidiaries – in �00�, 8 less than in �00�. There were fewer industrial accidents than in �00�, and �11 fewer working days lost. The number of industrial acci­dents per million working hours was 1.1, against 1.� the year before.

Péter Varga, Slovnaft’s Health, Safety and Environment Manager said, “I find it particularly significant that there has not been a single fatal employment­related accident nor among our own staff since 1998, nor among our suppliers since �00�. Another interesting result is that no

occupational diseases have been reported in Slovnaft either. The number of fire outbreaks also went down from nine in �00�, when the damage caused was over �0 million Slovak crowns, to only two in �00�, causing less than � million crowns worth of damage.

�� �5Winter / Tél / 2005–2006SumUp�� �5Winter / Tél / 2005–2006SumUp

Augusztusban a Slovnaft havi üzemanyag­terme­

lése – története során elôször – meghaladta a 0,�

millió tonnát. A rekord elérésében nagy szerepe volt

a �005 elsô félévében végrehajtott revízióknak és a

jó munkaszervezésnek. A fontosabb gyáregységek

folyamatosan üzemeltek, és maximális kapacitással

mûködött az új, korszerû HRP� gyáregység.

Az új technológia komoly elôrelépést hozott a gázolaj

minôségének további javításában. A dízel kénmente­

sítésével a gázolaj kéntartalma 10 mg/kg alá csökkent.

A modern rendszer révén a múlt évtôl kezdve a

Slovnaft teljes mennyiségben képes olyan benzint és

gázolajat elôállítani, amely nemcsak az Európai Unió

�005­tôl érvényben levô követelményeinek, hanem a

�009­tôl érvénybe lépô még szigorúbb feltételeknek

is megfelel. Így a Slovnaft üzemanyagainak minôsé­

ge jobb, mint amit a jelenlegi uniós követelmények

megkívánnak.

Környezetbarát termékek, környezetkímélô mûködés

A Slovnaft szeptember közepén kezdte meg a

biodízel elôállítását. A vállalat által gyártott biodízel 5

százalékban tartalmaz biogén összetevôt, konkrétan

MERO­t, vagyis az olajos repce zsírsavainak metil­

észterét. A minôségellenôrzések azt bizonyítják, hogy

a Slovnaft által gyártott biodízel kitûnô minôségû.

A szlovák olajtársaság kiemelkedô eredményeket

ért el a környezetvédelem területén is. �005­ben

1� százalékkal csökkentette a szennyezô hulladék­

anyagok kibocsátását, ami jelzi, hogy a Slovnaft

komolyan veszi a hosszú távon fenntartható fejlôdés

követelményeit.

A kén­dioxid­kibocsátás, ami az összes szennye­

zôanyag felét teszi ki, �0 százalékkal csökkent. Ezzel

a Slovnaft a hatóságok által engedélyezett kibocsátás

felére mérsékelte a kén­dioxid­kibocsátást.

A gázolaj fokozott kénmentesítésére szolgáló gyár­

egység, a HRP� üzembe helyezésével a társaság

újabb fontos lépést tett az üzemanyagokból származó

kén­dioxid­emisszió csökkentésére, és ezzel a SO�

légköri koncentrációjának csökkentésére is.

Lényegesen, éves szinten 1� százalékkal mérsékelték

a szennyvízkibocsátást is: már csak �� millió köbmé­

ter hagyta el az üzemeket. A termelésben keletkezett

hulladék mennyisége a negyedével csökkent éves

szinten.

Biztonságosabb munkahelyek

Figyelemre méltóan javult a munkabiztonság is.

A Slovnaft­csoportban, a leányvállalatokkal együtt,

�00�­ben 11 üzemi balesetet regisztráltak, nyolccal

kevesebbet, mint �00�­ban. A �00�­as évhez

viszonyítva csökkent a munkabalesetek száma és a

munkahelyi távolmaradás �11 nappal lett kevesebb.

reKOrdOK A slOvnAFtnÁl

szinte minden rekord megdôlt 2005-ben az olajiparban. ez történt a slovnaftnál is. A sikerben a világpiaci körülmények

mellett fontos szerepet játszottak a vállalaton belüli változások is.

A munkabalesetek száma egymillió munkaórára

vetítve 1,1 volt, szemben e mutató megelôzô évi

1,�­es értékével.

„Különösen fontosnak tartom azt a tényt, hogy 1998

óta nem volt halálos kimenetelû üzemi baleset saját

munkatársaink körében, és �00�­tôl beszállítóink

körében sem” – mondta Varga Péter, a Slovnaft

egészségvédelmi, biztonságtechnikai és környezet­

védelmi (EBK) vezetôje. Jelentôs eredmény, hogy

a Slovnaftban nem jeleztek foglalkozásból származó

betegséget sem.

Csökkent a tûzesetek száma is: �00�­ban még kilenc

bejegyzett tûzeset volt, és a keletkezett kár megha­

ladta a �0 millió szlovák koronát, �00�­ben pedig

már csak két alkalommal volt tûz, és a teljes kár

kevesebb mint � millió korona volt.

szöveg: Peredi Ágnes / fotó: MOl

MOL Group’s wholesale depot in Austria, KorneuburgA MOL-csoport nagykereskedelmi tárolója az ausztriai Korneuburgban

�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp

in spring 2005, a MOL­supported project valued at nearly US$ �0 million was launched by INA. Preparatory work to introduce a SAP Business Management System is now complete. By the end of �00�, the modular system, built on a standard platform, will encompass every area of the company’s operations from finance, procurement and maintenance to sales, human resources and marketing.

The choice of SAP for the Business Management System was not only guided by the fact that it is the same type as MOL uses. According to Zalán Bács, chief of INA Corporate Services, “introduction of the SAP system blends with the process of bringing a fundamentally new corporate culture to this Croatian company”.Of course the SAP system is being intro­duced for financial as well as culture­change considerations. “In the last two years, INA has become a more transparent, open organisation, with a stricter financial management regime. The transformation of company operations, at today’s US$ �0 oil price, promises profit improvements of US$ 100 million” said Bács.The preparatory work to introduce the

Several MOL-supported developments were launched by Croatian oil company

INA. Preparatory work to introduce a SAP Business Management System valued

US$ 70 million is now complete. The US$ 900 million modernization

project of Sisak and Rijeka refineries has already started.

MASSiVe deVeLoPMenTS AT inA

Zalán Bács, chief of INA’s corporate services organisationBács Zalán, az INA társasági szolgáltatás szervezetének igazgatója

standardised Business Management System has already yielded major improve­ments. Cost­reductions and efficiency­raising measures led INA to a US$ �0� million after­tax profit in �00�. For Bács, the most striking results he and his staff have accomplished over the recent period are the strengthening of central procurement

text by: Zoltán ember / photos: Gábor Lakos, MoL

and the tightening of cost management.SAP will eventually turn out to have been a good investment for MOL Group. Acqui­sition by MOL of a majority holding in Croatia’s largest company would permit interconnection of corporate management systems, creating further synergies.

�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp

Strategic Planning Par excellence

In �00�, MOL paid US$ 505 mil­lion to acquire �5%+1 sare of INA. MOL delegates fill two places on the company’s seven­strong board. Managers delegated by MOL have key influence in drawing up INA strategy.

One board member, Zalán Bács, has been working in the Croatian capital, Zagreb, as head of Corpo­rate Services, since February �005. He currently oversees four areas: IT, Procurement, Facilities Manage­ment and Maintenance Manage­ment. Besides his day­to­day work, Zalán Bács also gets involved in strategic planning and efficiency­raising projects, mainly concerned with new company developments.

refinery developments

INA has announced that it is to invest some US$ 900 million in modernising the Sisak and Rijeka refineries, with finance from the Croatian government and MOL. The modernisation will give INA refinery technology of the same advanced standard as Slovnaft and MOL.

The project will bring INA’s annual output up to �.� million tonnes, from about 5.5 million tonnes at present, at product quality meeting the highest current European standards.

The developments will mean a great improvement in INA’s product structure. Heavy fuel oil production will cease, and every tonne of crude oil input will be turned into valuable fuel or raw materials for the chemical industry, promising a considerable rise in efficiency.

The Rijeka Oil RefineryA Rijekai Olajfinomító

By modernising the Sisak and Rijeka refineries, INA could strengthen its market position and penetrate new markets. Calculations based on �005 oil prices forecast profit increases stemming from the developments of US$ 100 million a year.

The Sisak refinery’s desulphurisation plant is due for completion by �00�, and the full modernisation project will be finished by the end of �009.

The modernisation will give INA refinery

technology of the same advanced standard as

Slovnaft and MOL.

�8 �9Winter / Tél / 2005–2006SumUp�8 �9Winter / Tél / 2005–2006SumUp

A MOL támogatásával közel �0 millió dolláros

projekt kezdõdött meg �005 tavaszán az INA­ban.

Az egységes vállalatirányítási rendszer (SAP) beve­

zetésének elõkészítõ munkái mostanra fejezõdtek

be. A tervek szerint az általános platformra épülõ

moduláris rendszer �00� év végére átfogja a vállalat

valamennyi részterületét: a pénzügyi, beszerzési,

karbantartási folyamatoktól kezdve a kereskedelmi,

humán ügyviteli funkciókon át, egészen a marke­

tingig.

Az SAP csomagjára nemcsak azért esett a válasz­

tás, mert a MOL is ezt a vállalatirányítási rendszert

használja, hanem: „az SAP rendszer bevezetése

beleillik abba a folyamatba, melynek eredményeként

alapvetõen új cégkultúrát honosítunk meg a horvát

vállalatnál” – mondja Bács Zalán, az INA társasági

szolgáltatás szervezetének igazgatója.

Persze a kultúraváltáson kívül pénzügyi okai is vol­

tak az SAP rendszer bevezetésének. „Az elmúlt két

évben az INA átláthatóbb és nyitottabb szervezetté

vált, miközben a korábbinál szigorúbb a gazdálkodás

rendje. A folyamatok átalakítása – mai �0 dolláros

olajárral számolva – évi 100 millió dolláros ered­

ményjavulást ígér” – teszi hozzá a szakember.

Már az egységes vállalatirányítási rendszer beve­

zetését célzó elõkészítõ munkálatok is jelentõs

eredményeket hoztak. A költségcsökkentõ és haté­

konyságnövelõ intézkedéseknek köszönhetõen

az INA �00�­ben �0� millió dolláros adózás utáni

rekorderedményt ért el. Az igazgató az elmúlt idõ­

szak legnagyobb eredményének azt tartja, hogy

munkatársaival közösen sikerült megerõsíteniük a

központi beszerzést, és megszigorították a költség­

gazdálkodást.

A jövõt tekintve az SAP igazán akkor bizonyul

hasznos befektetésnek a cégcsoport számára, ha

a MOL többségi részesedést szerez Horvátország

legnagyobb társaságában, így a vállalatirányítási

rendszerek összekapcsolása további szinergiákat

eredményezhet.

Finomítói fejlesztések

Az INA bejelentette, hogy a következô néhány évben

a horvát állam és a MOL támogatásával mintegy 900

millió dollárt fektet be a sisaki és a rijekai finomítók

korszerûsítésébe. A modernizáció révén az INA

finomítói is ugyanolyan csúcstechnológiát fognak

képviselni, mint a Slovnaft és a MOL finomítói.

szöveg: ember zoltán / fotó: MOl

A MOl támogatásával több nagyberuházás is megvalósul a horvát olajtársaságban, az inA-ban. A 70 millió dolláros egységes vállalati irányítási rendszer (sAP) bevezetésének elôkészítése már befejezôdött, a rijekai és a sisaki finomítók

900 millió dolláros fejlesztése pedig elkezdôdött.

intenzív FejlesztéseK Az inA-bAn

A beruházással éves szinten várhatóan �,� millió ton­

nára növekszik az INA kitermelése (jelenleg 5,5 tonna

körül van), és a vállalat képes lesz a mindenkori elôírt

legmagasabb európai minôséget produkálni.

A fejlesztések hatására megjavul az INA termékszer­

kezete, megszûnik a nehéz fûtôolaj elôállítása: min­

den egyes feldolgozott tonna kôolajból vagy értékes

üzemanyag vagy vegyipari alapanyag lesz, ami

jelentôs hatékonyságnövekedést eredményezhet.

A sisaki és a rijekai finomítók modernizációjával az

INA megerôsítheti piaci pozícióit, és újabb piaco­

kat is szerezhet. Számítások szerint a fejlesztések

– �005­ös olajárral számolva – éves szinten 100 mil­

lió dolláros eredményjavulást hozhatnak.

A tervek szerint a sisaki finomító kénmentesítô üze­

mének építése �00�­re fejezôdik be, a teljes moder­

nizáció pedig �009 végéig zárul.

The Sisak Oil RefineryA Sisaki Olajfinomító

Stratégiaalkotás mesterfokon

A MOL �00�­ban 505 millió dollárért �5%+1

részvény tulajdont szerzett az INA­ban. A horvát

olajtársaság héttagú igazgatóságában két hely a

MOL delegáltjait illeti. A MOL által delegált me­

nedzserek döntõ befolyással rendelkeznek az INA

stratégiájának kialakításában.

Az igazgatósági tagok egyike Bács Zalán, aki a

társasági szolgáltatás szervezet igazgatójaként

�005 februárja óta dolgozik a horvát fõvárosban,

Zágrábban. Jelenleg négy területet irányít: az

informatikát, a beszerzést, a létesítménygazdálko­

dást, és a karbantartás­menedzsmentet. Bács

Zalán a napi munka mellett részt vesz a stratégia­

alkotási és hatékonyságjavítási folyamatokban is,

amely eseti – fõként fejlesztésekkel kapcsolatos

– projektjellegû feladatokat jelent.

�8 �9Winter / Tél / 2005–2006SumUp�8 �9Winter / Tél / 2005–2006SumUp

it was around the turn of the millennium that MOL Management decided to get involved in Siberian oil production, in the Khanty­Mansiysk Autonomous Region, an area coincidentally inhabited by speakers of an ancient relative of the Hungarian language. Foreign investors were still very wary of the area at that time, and MOL’s venture was seen as a bold move. However, oil prices were very low, and Russian oil companies felt the need for foreign development capital. As almost the first company to risk such capital, MOL’s entry was greatly welcomed.

Things are completely different nowadays. The big oil companies are all scrambling for a slice of the enormous oil reserves in this France­sized area beyond the Urals, which currently provides six per cent of the world’s crude oil production, and 5� per cent of Russia’s. MOL is working with the Russian integrated oil company Russ­Neft to exploit the area.

The Khanty­Mansiysk Autonomous Region, an enormous swamp land inhabited by one and a half million people, has witnessed industrial development grow at an unbelievable pace, in recent years. In the administrative capital, Khanty­Mansiysk, an ultra­modern down­town area is expanding, and the airport is up to the standards of any serving a Western European city today.

The Zapadno­Malobalik (ZMB) area in which MOL has a half­share lies beside the river Balik, near the river Ob. Oil has been extracted in the region since 19�1, and the Zapadno­Malobalik field was started up in �00�. From resources of ��.� million tons, each well brings 50 tons of oil a day to the surface, a very healthy figure. When full­scale production is achieved, the total rate of extraction will be �.5 million tons, and over two hundred wells will have been drilled. The project development cost is US$ �00–�50 million.

new PArTner in SiBeriAn oiLfieLdS

MOL has a new partner in the ZMB joint venture: RussNeft. The integrated

Russian oil company, extracting over 14 million tonnes of crude oil a year, mainly in Western Siberia.

text by: Ágnes Peredi / photos: Péter Székely, Ágnes Peredi

�0 �1Winter / Tél / 2005–2006SumUp�0 �1Winter / Tél / 2005–2006SumUp

on the road of success: russneft

• RussNeft is a vertically­integrated oil holding company and is among the ten largest oil & gas companies in Russia.

• In the RussNeft structure there are �� extracting, processing and transport enterprises, plus an up­to­date filling station sales network located across 15 regions of Rus­sia and CIS.

• Total RussNeft extractable stocks exceed �00 million tons.

• Annual extraction volume has reached 15 million tons.

• Short term, RussNeft will increase extraction growth to reach �0­�5 million tons of crude oil per year.

• RussNeft employees number more than 10,000 people.

• The Company aims to become a leading producer of crude oil, gas and oil products, to enter the world’s financial markets and to expand the geographical scope of its activities by exploiting its stra­tegic interests in crude oil fields in the Middle East and CIS.

Source: www.russneft.ru

In this swampy territory, the first step to progress is to build a road. Every metre costs a fortune. First the trees are cut down, the peat removed, logs laid and then covered with several metres of sand and gravel brought from surrounding rivers; all this is then given a concrete foundation which is finally asphalted. Only when all this is complete can construction projects start. To build the 1�­kilometre road to MOL and RussNeft oil wells, for example, two hundred thousand truckloads of sand had to be brought in.

Construction must conform to the strictest environmental standards. Environmental protection is taken increasingly seriously in Siberia: excess gas is not flared off, and disturbance to riverbeds is avoided by laying oil pipes using oblique drilling, a method unique in the world.

Oil workers spend one month in the oil­fields and one month at home. Work con­tinues even during the coldest periods, at temperatures down to minus 50°C. When Budapest is enjoying its first heat wave, the snow is usually still on the ground here. (Something to be thankful for, because it is still possible to move about easily on the frozen ground, and the place is not yet totally infested with mosquitoes.)

The Khanty­Mansiysk Autonomous Region enjoys annual foreign trade worth US$ 1� billion. This comes mostly from the oil business: annual oil extraction totals over �10 million tons. The oil industry also employs 80 per cent of the population and accounts for 9� per cent of industrial production. Over the last few years, US$ 5­5.5 billion have been invested in the region, and development projects worth up to another US$ 10 billion are expected.

�0 �1Winter / Tél / 2005–2006SumUp�0 �1Winter / Tél / 2005–2006SumUp

Az ezredforduló tájékán a MOL vezetése úgy dön­

tött, hogy beszáll a szibériai olajkitermelésbe, még­

pedig az õsmagyarok rokonai által lakott Hanti­Many­

si Autonóm Területen. Akkoriban ez meglehetõsen

merész vállalkozásnak tûnt, a befektetõk sem nagyon

igyekeztek arrafelé. Mivel az olajár meglehetõsen

alacsony volt, az orosz vállalatok a fejlesztésekhez

szükségesnek látták külföldi tõke bevonását, ezért

nagy becsben tartották azt, hogy a MOL szinte

elsõként mert kockáztatni befektetésével.

Azóta nagyon sokat változott a helyzet. Az Urálon túli,

Franciaországnyi terület hatalmas olajkészleteibõl

– ahonnan a világ kõolajtermelésének hat százaléka

és az orosz olajtermelés 5� százaléka származik – ma

a legnagyobb olajvállalatok igyekeznek területet

kihasítani. A terület kiaknázásán a MOL a RussNeft

integrált orosz olajipari társasággal osztozik.

A másfélmillió ember lakta mocsár alatt, Orosz­

ország Hanti­Manysi Autonóm területén hihetetlen

gyorsasággal indult meg a fejlõdés az utóbbi

években. A terület közigazgatási központjában,

Hanti­Manszijszkban a legújabb építészeti ízlés

szerint alakul a városközpont, a repülõtér pedig akár

valamelyik nyugat­európai nagyvárosé is lehetne.

Az a terület, ahol a MOL ötvenszázalékos tulajdo­

nos, a Balik nevû folyócska mellett, az Ob folyó

közelében fekszik, és a Zapadno­Malobalik (ZMB)

nevet viseli. Ezen a tájon 19�1­tõl termelnek ola­

jat, a Zapadno­Malobalik mezõt �00�­ben kezdték

kiépíteni. A ��,� millió tonnás készlettel rendelkezõ

területen naponta kutanként 50 tonna olajat hoz­

nak felszínre, ami igen jó eredménynek számít.

Teljes felfutáskor �,5 millió tonna olajat termelnek,

s a lefúrt kutak száma meghaladja a kétszázat.

A beruházás �00–�50 millió dollárba kerül.

A mocsaras tájon a civilizációhoz vezetõ elsõ lépés

az útépítés. Minden méter jóformán arany áron

születik. Elõször kidöntik a fákat, aztán elkotorják

a tõzeget, a nyomvonalat befedik a farönkökkel,

több méter vastagon beborítják homokkal­kaviccsal,

amit a környezõ folyóktól hordanak oda, arra kerül

a beton talapzat és az aszfalt. Ha mindez megvan,

akkor kezdõdhetnek az építkezések. A MOL és Russ­

neft olajkutakhoz vezetõ 1� kilométeres út megépí­

téséhez például kétszázezer teherautó homokszállít­

mányt használtak fel.

Az építkezéseket a legszigorúbb környezetvédelmi

elõírásoknak megfelelõen végzik. A környezetvé­

delmet ugyanis Szibériában is egyre szigorúbban

veszik: nem égetik el a kísérõgázt, és a világon egye­

dülálló technológiával, a folyók alatt, ferde fúrással

vezetik át az olajvezetékeket úgy, hogy nem érintik

a folyómedret.

Az olajmunkások egy hónapot töltenek az olajmezõn,

egy hónapot pedig otthon pihennek. A munka a

legnagyobb hidegben, akár mínusz 50 fokos hõmér­

sékleten is folyik. Amikor Budapesten már harminc­

fokos meleg van, arrafelé még gyakran kavarog a

hó. (Ami nagy szerencse, mert olyankor még lehet

közlekedni, és nem lepnek el mindent a szúnyogok.)

Az autonóm terület évente 1� milliárd dollár értékû

külkereskedelmi forgalmat bonyolít. Ez nagyrészt az

olajüzletbõl származik – az éves olajtermelés meg­

haladja a �10 millió tonnát. Egyébként az olajipar,

amely a lakosság nyolcvan százalékát foglalkoztat­

ja, adja az ipari termelés 9� százalékát. Az utóbbi

néhány évben 5 és 5,5 milliárd dollár között fektettek

be a térségben, és további tízmilliárd dollár értékû

beruházásra számítanak.

A siker útján: Russneft

• A Russneft integrált olajipari társaság Oroszor­

szág tíz legnagyobb olaj­ és gázipari vállalata

közé tartozik.

• A vállalat a FÁK országainak 15 térségében

tevékenykedik, �� kitermelõ bázison végzi

tevékenységét.

• �00 millió tonna készlettel rendelkezik, éves

olajtermelése eléri a 15 millió tonnát.

• Több mint tízezren dolgoznak a Russneftnél.

• A tervek már évi �0–�5 tonnás termelést

vetítenek elõ.

• További célok között szerepel, hogy a Russneft a

gáz­ és olajipar vezetõ vállalatává váljon, hogy

megjelenjen a világ tõzsdéin, és hogy termelé­

sét kiterjessze Oroszországon kívüli területekre

is, többek között a Közel­Keletre.

Forrás: www.russneft.ru

Új PArtnerrel A szibériAi OlAjMezõKön

Új partnere van a MOl-nak a zMb vegyes vállalatban: a russneft. Az integrált orosz olajvállalat, évente több mint 14 millió tonna

kõolajat termel, elsõsorban nyugat-szibériában.

szöveg: Peredi Ágnes / fotó: székely Péter, Peredi Ágnes

�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp

following the highly successful launch of the MultiBonus card, MOL has now introduced two premium fuel pro­ducts for drivers who care about their vehicles’ lifetimes, people who enjoy exciting driving, and those who are con­cerned about the environment and their state of health. Both new products stand as milestones in the history of fuel evolu­tion, and go well beyond the latest official specifications for fuels. By the launch of EVO Petrol and EVO Die­sel, every motorists will find fuels to meet the requirements of the most advanced engines at all MOL filling stations.

high-quality fuelsEVO Petrol and EVO Diesel take their names from the word Evolution. Incorporating the latest scientific devel­opments, EVO is free of sulphur and lead and features a unique additive that places it in the top fuel category, as defined by vehicle manufacturer associations. It also meets the EU requirements to be imposed from �008 onwards. The formula deliv­ers very quick response to acceleration, resulting in dynamic, powerful perfor­

mance, even at low revs. In addition to its high octane count, MOL’s new EVO Petrol is the cleanest fuel yet available since its olefin content is below the current stan­dard figure, contributing to a reduction in ground­level ozone generation. The prin­cipal advantage of sulphur­free fuel is its lower level of harmful emissions and thus it helps reduce atmospheric pollution and protect catalytic converters. Its aromatic and benzene content counts are also well under the limits.

The additives in the new petrol involve the most advanced materials currently known. A lubrication booster component reduces fuel consumption and increases the lifetime of the vehicle. EVO’s

unique formula provides outstanding performance, perfect combustion and excellent running parameters.EVO Diesel is also a sulphur­free fuel that combines MOL Group’s latest technological developments, with a special formula and super­clean components that ensure constant quality and outstanding performance. EVO Diesel is produced to respond to the changing seasons. In winter, it is superbly adapted to cold conditions: the engine starts easily, even at minus �1°C, meaning an end to winter driving and early start problems. In summer, EVO Diesel’s excellent ignition capability provides better acceleration, outstanding performance and a unique driving experience. Fully synthetic

fULL SPeed

Events speeded up recently at MOL’s Romanian subsidiary. Former Shell filling stations have been fully integrated into

the MOL network. The transaction covered 59 filling stations spread across the country, plus the lubricant, aviation fuel

and wholesale divisions. The launch of EVO Petrol and EVO Diesel completes MOL’s fuel range in Romania.

text by: Botond Andacs / photo: Csaba dömötör

“The launch of EVO petrol and EVO Diesel completes

MOL’s fuel range in Romania.”

�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp

A Multibonus kártya nagysikerû termékbevezetô­

kampánya után a MOL két új prémium üzemanyag­

termékkel lepi meg azokat, akik gondolnak jármûvük

élettartamára, szeretik a dinamikus vezetési élményt,

és környezettudatosságukkal járulnak hozzá az

egészségesebb élet megteremtéséhez. Mindkét ter­

mék mérföldkövet jelent az üzemanyag­fejlesztés

területén, ugyanis jóval túlteljesíti a korszerû üzem­

anyagokkal szemben támasztott elvárásokat.

Az EVO motorbenzin és az EVO Diesel bevezetésé­

vel minden autós megtalálhatja a legmodernebb

motorok igényeit is kielégítõ üzemanyagokat a MOL

töltõállomásokon.

Csúcsminôségû üzemanyagokAz EVO motorbenzin és az EVO Diesel már az

elnevezésével is utal a fejlôdésre, az angol Evolution

szó rövidítésével.

Az EVO a legújabb fejlesztések eredményeképpen

létrehozott, egyedi adalékcsomaggal ellátott, kén­ és

ólommentes motorbenzin. Az autógyártó szövetsé­

gek üzemanyag­kategóriái alapján az EVO csúcsmi­

nõségû üzemanyag, ami teljesíti az EU­ban �008­tól

kötelezõ elõírásokat is. Összetételének köszönhetõen

rendkívül gyorsan reagál a gázadásra, ezért ala­

csony fordulatszámon is dinamikusan viselkedik,

erõteljesebb gyorsulást biztosít. Az EVO a magas

oktánszám mellett a jelenleg kapható legtisztább

üzemanyag. Ólom­ és kénmentes, olefintartalma a

jelenlegi szabványértékek alatt marad, ezáltal segíti

a káros földközeli ózonképzõdés visszaszorítását. A

kénmentes üzemanyagok legfõbb elõnye, hogy ala­

csonyabb a károsanyag­kibocsátásuk, ezáltal hozzájá­

rulnak a légszennyezettség csökkentéséhez, valamint

védik a katalizátort. Aromás­ és benzoltartalma az

elõírtnál jóval alacsonyabb.

Az új motorbenzin adalékolása a jelenleg ismert

legkorszerûbb anyagok alkalmazásával történik.

Kenõképesség­javító adalék komponense révén az

EVO kisebb fogyasztás mellett hosszabb élettartam­

mal ajándékozza meg a gépjármûveket. Az egyedi

receptúra kiemelkedõ teljesítményt, tökéletes égést

és kiváló menettulajdonságokat biztosít.

Az EVO Diesel az évszakok változásához igazodó, a

MOL­csoport legújabb fejlesztéseinek eredményei

alapján gyártott, kénmentes diesel üzemanyag. Speci­

ális receptura, szuper­tisztított komponensek biztosít­

ják az állandó minõséget, a kiemelkedõ teljesítményt.

Az EVO Diesel kiválóan alkalmazkodik a hideghez, és

így télen akár –�1°C­os hõmérsékleten is könnyedén

indul a motor, nem jelent gondot a téli autózás, a

reggeli elindulás. Nyári használatakor az EVO Diesel

kiváló gyulladási készsége jobb gyorsulást, kima­

gasló teljesítményt, egyedi vezetési élményt biztosít.

A jelenleg ismert legkorszerûbb, teljesen szintetikus

adalékoknak köszönhetõen tisztán tartja és védi az

üzemanyagrendszert, korlátozza a motor füstölését.

Komponensei védik a motort a korrózió ellen, így

az üzembiztonság fokozásával párhuzamosan annak

élettartama is megnõ. Az EVO Diesellel az autó

kiemelkedõ hatásfokkal üzemel, télen kiváló hideg­

tulajdonsággal, nyáron kiemelkedõ teljesítménnyel

és az azzal párosuló optimális vezetési élménnyel

ajándékozza meg az autósokat. Mindezeken túl – a

környezet védelme érdekében – az EVO Diesel a

legkorszerûbb gyártástechnológiával elõállított, kén­

mentes diesel­üzemanyag.

Az EVO Diesel megfelel a legmodernebb dízel

erõforrások igényeinek is: használata kifejezetten

javasolt a legmodernebb – JTD, TDI, PDTDI, HDI,

TDdi, TDCi, i­CTDi, CDI jelzéssel ellátott motorokkal

rendelkezõ – dízel autókhoz.

MAxiMÁlis sebességA MOl romániai leányvállalatánál az utóbbi idôben

felgyorsultak az események. sikeresen lezárult a korábbi shell töltôállomások MOl-hálózatba integrálása:

az ötvenkilenc töltôállomásból álló országos kiterjedésû hálózat, továbbá a kenôanyag, a repülô-üzemanyag és

a nagykereskedelmi üzletágak is a MOl-csoport tulajdonába kerültek. Az evO motorbenzin és az evO diesel gázolaj

bevezésével romániában is teljessé vált a MOl üzemanyag-palettája.

additives, the most advanced currently known, protect the fuel system and keep it clean. They also inhibit exhaust smoke. Another additive component protects engines against corrosion, increases operating safety and extends engine lifetime. With EVO Diesel, vehicles run with outstanding efficiency, thus delivering the optimal driving experience. On top of all that, sulphur­free EVO Diesel, produced using the most advanced manufacturing technology, contributes to environmental protection.EVO Diesel meets the diesel power unit requirements of the most advanced cars, and is particularly recommended for the latest JTD, TDI, PDTDI, HDI, TDdi, TDCi, i­CTDi and CDI engines.

szöveg: Andacs botond / fotó: dömötör Csaba

„Az EVO motorbenzin és az EVO gázolaj bevezetésével

Romániában is teljessé vált a MOL üzemanyag-palettája.”

�� �5Winter / Tél / 2005–2006SumUp�� �5Winter / Tél / 2005–2006SumUp

The acquisition of Shell stations means more than just taking over a net­work and increasing assets. MOL is doing all it can to retain – and grow – filling sta­tion business in Romania by building on its high recognition and well­positioned brand name in that country.MOL takes its regular customers very seri­ously. Thus the company has started a loyalty programme which will serve these customers at a level higher than ever before.

MultiBonus retains all the consumer advan­tages of its predecessor, but offers much more. In addition to the improved point­redemption catalogue, the programme is under­pinned by a network which is over twice its previous size, significantly increasing customer convenience.

Customers can enrol in the MultiBonus programme at any MOL filling station in Romania.

In terms of customer recognition and prestige, MOL produces a personalised card for every cardholder who provides personal details.

MOL Group is creating synergies through its new loyalty system

which has started with the launch of the MultiBonus

programme in Romania. MOL intends MultiBonus

to be a lead product in its retail sales strategy.

Former Shell cardholders will automati­cally receive MultiBonus cards, and the points they have already accumulated on their old Shell cards will be carried over. Points may be exchanged for seve­ral hundred products on offer at filling station shops, as well as for gifts in the catalogue.

MOL plans MultiBonus as a lead product in its retail sales strategy, and much of its projected business will flow through this programme.

MOL would also like take this loyalty prog­ramme further. For example, to produce a special loyalty programme involving bank customers (MultiBonus co­branded bank cards) and is also now working towards mutual acceptance of MultiBonus cards issued in other countries.

SCorinG PoinTSMultiBonus card in Romania

text by: Botond Andacs / photo: MoL

“MOL takes its regular customers very seriously.

Thus the company has started a loyalty

programme which will serve these customers

at a level higher than ever before.”

�� �5Winter / Tél / 2005–2006SumUp�� �5Winter / Tél / 2005–2006SumUp

A Shell akvizíció nem csupán hálózatvásárlást és

eszközök átvételét jelenti. A MOL mindent megtesz

azért, hogy a töltõállomások forgalmát megtartsa,

sõt növelje a Romániában igen elismert és magasan

pozícionált MOL márkanevet.

A MOL kiemelt figyelemmel kezeli a törzsvásárlóit,

ezért egy olyan hûségprogramot indított, amely még

a korábbinál is magasabb színvonalon szolgálja ki az

ügyfeleket.

A MultiBonus a jogelõd program valamennyi elõnyét

megõrizte, és számtalan olyan pluszt is kínál, amit

eddig nem. Többek között megújult a pontbevál­

tó katalógus, és több mint kétszeresére nõtt a

hûségprogram mögötti hálózat, ami nagymértékben

növeli az ügyfelek kényelmét. A vásárlók a MOL

Románia valamennyi töltõállomásán csatlakozhat­

nak a MultiBonus programhoz.

A program presztízsének megfelelõen minden ano­

nim kártya birtokosának névre szóló kártyát készít

a MOL, amennyiben a vásárló megadja az adatait.

A törzsvásárlók a jogelõd „névtelen” kártya bemutatá­

sával automatikusan „öröklik” a korábbi pontjaikat.

indUl A POntgyûjtés

MultiBonus kártya Romániában

A Csoporton belüli szinergiák kihasználása érdekében érdekében egységes loyalty rendszert vezet be a MOl,

melynek elsõ lépéseként Multibonus néven új hûségprogramot indított romániában. A tervek szerint

a Multibonus program a MOl kiskereskedelmi értékesítési stratégiájának egyik vezérterméke lesz.

szöveg: Andacs botond / fotó: MOl

Az összegyûjtött pontok a katalógus ajándéktárgyain

kívül a töltõállomások kínálatában szereplõ sok száz

termékre is beválthatók.

A tervek szerint a MultiBonus program a MOL kiske­

reskedelmi értékesítési stratégiájának egyik vezérter­

méke lesz, és a megcélzott forgalom jelentõs része

rajta keresztül áramlik majd.

A MOL a loyalty program továbbfejlesztésén is dol­

gozik. A banki ügyfelek számára például speciális

hûségprogramot (MultiBonus co­branded bankkár­

tyás) szeretne kidolgozni, valamint megteremteni

annak lehetõségét, hogy a különbözõ országok Multi­

Bonus kártyáit kölcsönösen elfogadják.

„A MOL kiemelt figyelemmel kezeli a törzsvásárlóit, ezért egy olyan hûségprogramot indított, amely még a korábbinál is magasabb

színvonalon szolgálja ki az ügyfeleket.”

�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp

MoL changed its business and operating strategy as the new millennium came in. New filling station construction gave way to service and retail network development to meet the full demands of the resident motoring public and tourists.

Business and technical analyses revealed the shortcomings of the old system when faced with retailers’ present­day functional requirements. MOL put out a tender for a new IT system that would better serve changing retail requirements, and it was won by Wincor–Nixdorf Hungary with a RIS based on their own NAMOS point­of­sale system.

Zoltán Kaszás, MOL’s IT Director, said, “The system is completely new and quick as lightning. The retail information sys­tem installed at all �5� filling stations in Hungary, without exception, now based on the latest technology.”

fruitful projectWork on the RIS started two years ago, and preparation for the launch started in spring �005. The launch took six months and involved �5 IT staff. Several aspects of the IT system chosen in the tender had to be harmonised with accounting

SPeedinG iT UPNew filling station IT system

Spectacularly faster bank card payment at MOL filling stations is just the top of the iceberg. The IT system at all the 356 filling stations within Hungary has been

completely overhauled in autumn, and the new Retail Information System (RIS) is now providing the most advanced services to all MOL retail customers.

“The new Retail Information System

(RIS) is now providing the most advanced services to all MOL retail customers.”

text by: Csilla Udvarhelyi / photos: Gábor Lakos, Béla Szandelszky

�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp

and tax laws and MOL’s own functional requirements. After the detailed func­tional specification was drawn up, work started on customising the system and developing new functions. This was fol­lowed by a series of modular, integration and user acceptance tests.

“The RIS involves a new point of sale sys­tem, thermal printers, card readers, filling station equipment controllers and filling­station back office and central applica­tions. Faster payments are the result of both the new hardware and software and the new high­speed network,” said Zoltán Kaszás.

further down the roadDue for overhaul next are the background systems in MOL’s headquarters early next year. This will raise the operation of the SAP corporate management system and the even more sophisticated busi­ness information system to even higher standards.

Üzleti, mûködési stratégiát váltott az új évezred

beköszöntével a MOL. A benzinkutak építését felvál­

totta a belföldi utazóközönséget és a turistákat teljes­

körûen kiszolgáló szolgáltató­ és kiskereskedelmi

hálózat fejlesztése.

Az üzleti­mûszaki elemzések után bebizonyosodott,

hogy az akkori rendszer már nem tud megfelelni a

kereskedôk által támasztott új üzleti, funkcionális

követelményeknek. Ezért a MOL pályázatot írt ki egy

új informatikai rendszer bevezetésére, amely jobban

kiszolgálja a megváltozott kereskedelmi igényeket. A

tendert a Wincor–Nixdorf Magyarország Kft. nyerte,

az általuk kifejlesztett NAMOS kasszarendszeren ala­

puló kiskereskedelmi információ rendszerrel.

„A rendszer nemcsak teljesen új, hanem villámgyors

is. A �5� magyarországi töltôállomás mindegyikén,

kivétel nélkül a legújabb technikával építettük ki

a kiskereskedelmi információ rendszert”– mondja

Kaszás Zoltán, a MOL informatikai igazgatója.

Eredményes projektA kiskereskedelmi információ rendszer (retail infor­

mation system – RIS) tervezése két évvel ezelôtt

indult, az elôkészületek �005 tavaszán kezdôdtek,

a bevezetés pedig �5 informatikai szakember fél

évi munkáját igényelte. A pályázaton kiválasztott

informatikai rendszert több ponton is összhangba

kellett hozni az érvényes számviteli és adózási tör­

vényekkel, valamint a MOL által támasztott egyedi

funkcionális követelményekkel. A részletes követel­

mény specifikáció elkészítése után kezdôdött meg

a rendszer „testre szabása”, az új funkciók kifejlesz­

tése. Ezután következett a moduláris, integrációs és

felhasználói átvételi tesztek sorozata.

„A RIS keretében új kasszarendszereket, hônyom­

tatókat, kártyaelfogadó terminált, töltôállomási esz­

közvezérlôt, továbbá új töltôállomási háttérirodai és

központi oldali alkalmazásokat vezettünk be. A fize­

tés felgyorsulása egyrészt az új hardveres és szoft­

veres megoldásoknak, másrészt pedig az egységes

nagysebességû hálózati kapcsolatnak köszönhetô”

– árulja el Kaszás Zoltán.

Tovább az útonA jövô év elején a MOL központjában található hát­

térrendszerek megújítására is sor kerül. Ennek ered­

ményeképpen az SAP vállalatirányítási rendszer – és

az ennél is többet tudó üzleti informatikai rendszer

– még professzionálisabban fog mûködni.

gyOrsUló idÔÚj informatikai rendszer a töltôállomásokon

how is it better?

• Customer service �0­�0 per cent faster.

• Paper­based records replaced by electronic control tape.

• Till and pump prices appear on same screen.

• Security of operation even higher.

„A kiskereskedelmi információ rendszer (RIS) bevezetésével

a MOL a legmodernebb szolgáltatásokat nyújtja vásárlóinak

a töltôállomásokon.”

Csak a jéghegy csúcsa, hogy látványosan felgyorsult a bankkártyás fizetés a MOl töltôállomásokon. A 356 magyarországi benzinkút informatikai rendszere ôsszel teljesen megújult. A kiskereskedelmi információrendszer (ris) bevezetésével a MOl a legmodernebb szolgáltatásokat nyújtja vásárlóinak a töltôállomásokon.

szöveg: Udvarhelyi Csilla

Miért korszerûbb?

• Az ügyfelek kiszolgálása �0–�0 százalékkal

gyorsabb lett.

• A papír alapú nyilvántartást felváltotta

az elektronikus kontrol szalag.

• Egy képernyôn láthatók a kassza és

a kút árak.

• Még magasabb szintû az üzemeltetés

biztonsága.

�8 �9Winter / Tél / 2005–2006SumUp�8 �9Winter / Tél / 2005–2006SumUp

forecasts for 2005 had been of a slight downturn in profit. Reality proved them wrong, and MOL was soaring once again last year. It has come about from a combination of factors. Oil prices and refinery margins have stayed steadily high. The price difference between Ural and Brent blends was markedly high­er than in the same period last year. And profitability has benefited from the beyond­expectation fulfilment of the company’s efficiency­raising programme. The workforce has shrunk by 5 per cent in one year, and the efficiency improvement by the end of September had surpassed US$ ��0 million, the target that the �00� plan set for the end of �005.

Another record year in Prospect

The third period report puts the profit earned by MOL’s Upstream Division as HUF ��.8 billion �0.1 billion more than the same period of the previous year. Behind this is the surge in international oil production and the high transfer prices counteracting lower hydrocarbon extrac­tion and higher mining duties in Hungary and Russia.

Growth was over �0 per cent in the other key segment: the Downstream Division

AnoTher PeAK in View

Record profit for MOL

The six-monthly interim report already presaged another record annualprofit for MOL in 2005. This was confirmed by the third quarter results.

Compared with net profit of HUF 208 billion for the whole of 2004, the company earned HUF 190 billion in the first nine months of 2005.

text by: Gábor Ács / photo: MTi

�8 �9Winter / Tél / 2005–2006SumUp�8 �9Winter / Tél / 2005–2006SumUp

made a profit of HUF 1�8 million. This resulted from higher quantities sold, the widening Brent/Ural price difference, higher diesel crack spreads, integrated group­level operation and the positive effects of stocking.

The rate of profit increase was also over 10 per cent in the Natural Gas and Petro­chemical segments. The improvement in the natural gas segment derived from

the different way storage cushion gas is accounted for compared to quarters I­III last year. The higher petrochemical profit was caused by higher sales, efficiency­improving measures and improvements in the business environment.

This year MOL’s capital expenditure and investments reached HUF 115.� billion. The princiapal items were purchase of Shell’s Romanian subsidiary and projects in the Downstream Division –the sewage treatmnet plant and gasoline “EU �005”.

The response to the company’s EUR �51 million eurobond issue – over �00 offers from �1 countries – is clear evidence of investors’ confidence in MOL’s strategy.

Kezdetben enyhén visszaesô profitról szóltak a

�005. évi várakozások, ám ezt az élet alaposan felül­

írta: a MOL tavaly is szárnyalt. Ehhez több tényezô

is hozzájárult. Az olajárak és a finomítói árrések

folyamatosan magas szinten maradtak. Az Ural és

a Brent típusú kôolaj közötti árkülönbség megugrott

az elôzô év hasonló idôszakához képest. Az eredmé­

nyesség javulásához számottevôen hozzájárult az is,

hogy a terveket meghaladóan teljesült a társaság

hatékonyságjavító programja. Egy év alatt 5 száza­

lékkal csökkent a dolgozói létszám, s miközben a

vállalat menedzsmentje �00�­ben ��0 millió dolláros

hatékonyságjavulást tûzött ki �005 végéig, ezt már

szeptember végére túlteljesítették.

Újabb rekordév küszöbén

A konkrét eredményeket tekintve a �005. évi har­

madik negyedévi gyorsjelentés szerint a MOL Kuta­

tás­Termelés Divíziója ��,8 milliárd forintos profitot

termelt, �0,1 milliárd forinttal nagyobbat, mint �00�

azonos idôszakában. Ennek hátterében egyrészt a

nemzetközi kôolajtermelés erôteljes növekedése áll,

másrészt pedig a magasabb transzferárak ellensú­

lyozták az alacsonyabb szénhidrogén­termelést és a

növekvô bányajáradék­kötelezettséget Magyarorszá­

gon és Oroszországban.

A másik kulcsfontosságú szegmensben a növekedés

meghaladta a �0 százalékot: a Termékelôállítás és

Kereskedelem Divízió 1�8 milliárd forintos eredményt

ért el. Ezt a magasabb értékesítési mennyiségek,

a bôvülô Brent/Ural árkülönbözet, magasabb gázolaj

crack spreadek, az integrált csoportszintû mûködés

és a készlettartás pozitív hatása eredményezte.

A Földgáz és a Petrolkémia szegmensekben is meg­

haladta a 10­10 százalékot a profitbôvülési ütem.

A földgáz szegmens esetében ez a tárolói párnagáz­

nak a �00�. I–III. negyedévtôl eltérô elszámolásának

tudható be, míg a petrolkémiánál az üzleti eredmény

növekedését a magasabb eladások, a hatékonyság­

javító intézkedések és az üzleti környezet javulása

okozták.

�005­ben a beruházások és befektetések értéke

115,� milliárd forint a MOL­nál. A fô invesztíciók a

Shell romániai leányvállalatának megvásárlása és a

Termékelôállítás és Kereskedelem Divízió projektjei

– szennyvíztisztító, EU �005 benzin – voltak.

A vállalat �50 millió eurós eurókötvény kibocsátásánál

a �1 országból beadott több mint �00 ajánlat

egyértelmûen alátámasztja a befektetôk bizalmát a

MOL stratégiája iránt.

CsÚCsrA tArtUnK

Rekordprofit a MOL-nál

Már a féléves gyorsjelentés alapján valószínûsíthetô volt, hogy a MOl újabb rekordprofittal zárja a 2005-ös évet.

ezt azután a harmadik negyedéves adatok is megerôsítették. A 2004-s nettó eredmény 208 milliárd forint volt, míg 2005-ben

már az elsô kilenc hónapban elérte a 190 milliárdot.

szöveg: Ács gábor

“Profitability has benefited from

the beyond-expectation fulfilment of the

company’s efficiency-raising programme.”

„A terveket meghaladóan teljesült a társaság hatékonyságjavító

programja.”

�0 �1Winter / Tél / 2005–2006SumUp�0 �1Winter / Tél / 2005–2006SumUp

MoL floated securities worth EUR �50 million in a single transaction. With a nominal value of EUR 50,000, the bonds mature on 5th October �015, and are priced at �0 basis points over mid­swap, the annual interest rate being �.8�5 per cent.

The principal underwriters of the issue were BNP Paribas and Dresdner Klein­wort Wasserstein. MOL was awarded an investment credit rating for the float of BBB­ by Standard & Poor’s Rating Service. MOL fixed­interest bonds were floated on the Luxembourg Stock Exchange.

MOL’s eurobond issue takes advantage of good market conditions, and is aimed at diversifying its debt and raising its financial flexibility. Since no BBB­ rated issuer has hitherto succeeded in floating a 10­year bond at such a small premium, it is further proof of the issue’s success. Carried out at the end of September, the issue was a refinancing operation, i.e. a replacement of mature debts, and lays the foundation for MOL’s long­term cor­porate financing.

inVeSTor ConfidenCe

MOL Eurobond Issue

MOL has just launched the largest ever non-government sector corporate bond issue in Central Europe. The EUR 750 million

securities were subscribed to the tune of EUR 2.2 billion, clearly demonstrating investor confidence in the company.

Lower gearing

MOL’s new policy sets maximum strategic gearing at �0 per cent, against the �0 per cent seen until now. In �00�, gearing was close to �5 per cent. Since the peak in �00�, some mature loans have not had to be renewed, and the company’s gearing fell below �0 per cent by spring �005.

higher euro credit

The proportion of forint loans started to decline in favour of cheaper euro­based loans in the late 1990s, thus reducing MOL’s dollar exposure. Three years ago, forint, dollar and euro loans made up almost equal parts of the company’s debt, but by summer �005, euro loans had risen to 80 per cent.

text by: Gábor Ács / photo: SAfA

�0 �1Winter / Tél / 2005–2006SumUp�0 �1Winter / Tél / 2005–2006SumUp

Zártkörû értékesítés keretében hétszázötven­

millió euró értékû papírt bocsátott ki a MOL. Az

egyes kötvények névértéke 50 ezer euró, lejáratuk

�015. október 5., árazásuk �0 bázis pont mid­swap

feletti, éves kamatozásuk �,8�5 százalék.

Az értékesítés fôszervezôje a BNP Paribas és a

Dresdner Kleinwort Wasserstein voltak. A tranz­

akció keretében a MOL BBB­ befektetési fokoza­

tú hitelminôsítést kapott a Standard and Poor’s

Rating Service­tôl.

A MOL fix kamatozású kötvényei a Luxemburgi

Értéktôzsdén kerültek bevezetésre.

A MOL a kedvezô piaci feltételeket kihasználva

az adósságállomány diverzifikálása és a pénzügyi

rugalmasság növelése érdekében szervezte meg

az euró­kötvény kibocsátását.

A tranzakció sikerét bizonyítja, hogy hasonlóan

alacsony felárral még soha nem tudott BBB­

hitelminôsítésû kibocsátó 10 éves kötvényt piacra

dobni.

A szeptember végén megvalósított kibocsátás a

refinanszírozást szolgálta, vagyis a MOL a lejáró

adósságai helyett, kedvezôbb feltételekkel bocsá­

tott ki újakat, másrészt megteremtette a vállalat

hosszú távú finanszírozásának alapját.

beFeKtetÔi bizAlOMEurókötvény-kibocsátás

Közép-európa eddigi legnagyobb vállalati kötvénykibocsátását hajtotta végre a nem állami szférában a MOl.

A hétszázötven-millió euró értékû papírokból a befektetôk 2,2 milliárd euró értékben igényeltek volna, ami egyértelmûen

mutatja a befektetôk bizalmát a vállalat iránt.

Csökken az eladósodottsági ráta

A MOL új stratégiája �0 százalékban hatá­

rozza meg az eladósodottsági ráta stratégiai

maximumát, szemben a korábbi �0 százalék­

kal. A mutató �00�­ban megközelítette a �5

százalékot. A �00�. évi csúcspont óta a lejárt

hitelek egy részét már nem kellett megújítani,

így a mutató �005 tavaszára �0 százalék alá

csökkent.

Növekvô euróhitel

Már a kilencvenes évek végén elkezdôdött a

forintban jegyzett hitelek arányának csökken­

tése a várhatóan tartósan olcsóbb euró alapú

hitelek javára, így a MOL mérsékelni kezd­

te a dollárhitel­kitettséget. Három éve még

a vállalat hitelállományában közel azonos

arányt képviseltek a forint, a dollár és az euró

hitelek, �005 nyarára viszont az euró súlya 80

százalékra nôtt.

s z ö v e g : Á c s g á b o r

�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp

Several reasons combined to generate a need for MOL’s Wholesale Call­Centre. Zoltán Szabó, MOL’s Sales Support manager, explains: “There were many different telephone numbers, e­mail addresses and fax numbers to contact MOL, and this made things difficult for customers. With the new Call­Centre, MOL is now accessible to customers at one cent­ral contact point.”

Enquirer information needs fall into three categories. The first consists of requests for gene­ral information (such as prices, product availability, and technical specifications). Issues related to contracts (discounts and other contractual parameters) constitute the second category, and transactional issues (about orders, deliveries and invoices) the third.

The Call­Centre provides full answers to enquiries in the first and third of these categories, while contract issues are handled by Sales staff.

Three full­time, and fifteen part­time, Wholesale Call­Centre telephone staff handle enquiries in line with specially drawn­up Guidelines. A 150­item “Ques­tions and Answers” list is backed up by a sophisticated information system. Incoming calls, e­mails and faxes are recorded in the Customer Relationship Management system, which also makes principal data accessible to Sales staff.

“The Call­Centre also provides valuable information to MOL management,” says Zoltán Szabó, as he sums up experiences to date. “The system produces a summary of complaints received, and these are analysed by Commercial Operations management every quarter.”

The wholesale Call­Centre takes orders as well as answering enquiries. The handling of all product and service enquiries over a common interface means that the Call­Centre, in operation for almost one year now, will create even greater customer satisfaction with MOL Group products in the future.

MeeTinG CUSToMerS’ needS

MOL adds Wholesale Call-Centre to its customer services

The MOL Wholesale Call­Centre operates between �.00 am and �.00 pm every week day. At weekends, a standby service deals with weekend deliveries and provides information on orders.

MOL Wholesale Call-Centre Tel: + �� �0 �11 �11Fax: + �� 1 88 �� ��0E­mail: kereskedelem@mol.hu

When will the goods be delivered? How can I place orders quickly? The answers to such questions

have been immediately responded to by MOL’s Wholesale Call-Centre.

text by: Csilla Udvarhelyi / photos: SAfA

�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp

Nagykereskedelmi ügyfélszolgálat létrehozását

több körülmény is szükségessé tette a MOL­nál.

„Nehézségnek bizonyult például, hogy vállalatunkat

több telefonszámon, e­mail címen, illetve faxszámon

is el lehetett érni. Az új ügyfélszolgálati rendszer­

ben viszont egy központi címen állunk vevõink,

érdeklõdõ ügyfeleink rendelkezésére” – magyarázta

el a döntés hátterét Szabó Zoltán, a MOL értékesítés­

támogatás vezetõje.

A MOL­lal kapcsolatba lépõ partnerek információigé­

nye három kategóriába sorolható. Az elsõ csoportba az

általános információs igények tartoznak, például a ter­

mékek ára, rendelkezésre állása, illetve technikai speci­

fikációi. A második csoport a szerzõdéshez köthetõ, az

engedményekkel, a szerzõdés egyéb paramétereivel

kapcsolatos kérdéseket tartalmazza. A harmadik kate­

góriába az úgynevezett tranzakcionális (adott rende­

léshez, szállításhoz vagy számlához tartozó) kérdések

tartoznak.

Az ügyfélszolgálati központ az elsõ és harmadik

kategóriába tartozó megkeresésekre ad szakszerû

választ, a szerzõdésekkel kapcsolatos kérdések keze­

lése az üzletkötõk feladata.

A három állandó és 15 részmunkaidõs telefonos

munkatárssal mûködtetett nagykereskedelmi ügyfél­

szolgálati központban – úgynevezett call centerben

– speciális útmutató segítségével kezelik a beérkezõ

megkereséseket. A 150 kérdésbõl álló „Kérdések és

Válaszok” mellett informatikai rendszerek is segítik

az ügyfélszolgálati munkatársakat. A beérkezõ hívá­

sokat, e­maileket és faxokat CRM (customer relati­

onship management) rendszerben rögzítik, így ezek

legfontosabb adatai elérhetõvé válnak az üzletkötõk

számára is.

„Az ügyfélszolgálat a MOL menedzsmentje szá­

mára is értékes információkkal szolgál – értékeli az

eddigi tapasztalatokat Szabó Zoltán –, a rendszer

a beérkezõ panaszokat, reklamációkat összegzi, s

mindezt a kereskedelmi szervezet vezetõi negyed­

évente kielemzik.”

Közel egy éve mûködõ nagykereskedelmi ügyfél­

szolgálati központban az érdeklõdõk nemcsak kér­

déseikre kapják meg a választ, hanem rendelései­

ket is leadhatják. A termékekkel, szolgáltatásokkal

kapcsolatos megkeresések egységes felületen való

kezelése miatt a jövõben remélhetõleg tovább nõ

a vevõi elégedettség a MOL­csoport termékeivel

kapcsolatosan.

A MOL Nagykereskedelmi Ügyfélszolgálata

munkanapokon �.00 és 19.00 óra között áll

a vevõk rendelkezésére. Hétvégén ügyelet

mûködik, melynek feladata a hétvégi áru­

szállítással, illetve rendeléssel kapcsolatos

információk szolgáltatása.

A Nagykereskedelmi Ügyfélszolgálat

elérhetõségei:

Telefon: + �� �0 �11 �11

Fax: + �� 1 88 �� ��0

E­mail: kereskedelem@mol.hu

A vevõ igényeire szAbvA

Nagykereskedelmi ügyfélszolgálat a MOL-nál

Mikorra érkezik meg a megrendelt termék? hogyan adhatjuk le megrendelésünket a legegyszerûbb módon?

Kérdéseinkre gyorsan és könnyen kaphatunk választ a MOl nagykereskedelmi ügyfélszolgálatának munkatársaitól.

szöveg: Udvarhelyi Csilla / fotó: sAFA

„Az érdeklõdõk nemcsak kérdéseikre kapják meg a választ,

hanem rendeléseiket is leadhatják.”

�� �5Winter / Tél / 2005–2006SumUp�� �5Winter / Tél / 2005–2006SumUp

MOL Group’s wholesale customers need information of a completely different nature to private motorists at filling stations. Large­volume buyers decide on the right product for them, only after perusing highly detailed technical information. That is the reason why MOL has published a Product Catalogue for them.The editors of the new catalogue paid close attention to the needs of wholesale customers in different segments.Technical information in the Product Catalogue was compiled by the Product Quality & Application Technology section of MOL Downstream Technology & Project Development Unit.A survey of wholesale customer requirements led to the compilation of “product sheets” – �­10 page booklets – covering the main quality parameters of products or product groups, their production processes, areas of use, specific user values, applications advice and recommendations. These product sheets were then bound into six separate sections.The next step for the MOL Group team will be to compile a Product Catalogue for Slovnaft, followed by a joint English­language MOL–Slovnaft Export Product Catalogue.

new MoL ProdUCT CATALoGUe

To encompass its very broad product portfolio, MOL has designed a new Product Catalogue

for wholesale customers, covering everything they need to know in easily accessible form.

text by: Csilla Udvarhelyi / photos: MoL

how to get copies

The Hungarian­language Product Catalogue may be ordered by from kereskedelem@mol.hu, indicating the Product Group section required and pref­erence for delivery in electronic or printed form.The Product Catalogue will be accessible on MOL website from January �00�, thus making product information immediately available, to anyone, anywhere, at any time!

Product Catalogue sections

• Engine products • Energy products • Bitumens• Petrochemical raw materials • Solvents• ParaffinsThe catalogue also has a 1�8­item Glossary to facilitate understanding of the technical information.

www.mol.hu

�� �5Winter / Tél / 2005–2006SumUp�� �5Winter / Tél / 2005–2006SumUp

elKészült A MOl Új terMéKKAtAlógUsA

A MOl igen széles termék-portfólióval rendelkezik, ezért egy új, mindenre kiterjedô, könnyen hozzáférhetô termékkatalógust

készített a nagykereskedelmi vevôk számára.

Hogyan lehet hozzájutni?

A magyar nyelvû Termékkatalógust a

kereskedelem@mol.hu e­mail címen lehet

igényelni, megadva a termékcsoport megneve­

zését és külön megjelölve, hogy az érdeklôdô

elektronikus vagy nyomtatott formában kéri a

kiadványt.

A Termékkatalógus elérhetô a MOL honlapján

is, így az érdeklôdôk bárhol, bármikor „fellapoz­

hatják” a termékkel kapcsolatos információkat.

s z ö v e g : U d v a r h e l y i C s i l l a

A MOL­csoport nagykereskedelmi vevôinek

információs igénye sok mindenben eltér a

benzinkutak célközönségétôl. A nagy tételben

vásárlók sokkal részletesebb információk birtokában

hoznak döntést az igényeiknek leginkább megfelelô

termék megvásárlásáról. Ezért a MOL egy részletes

Termékkatalógust készített számukra.

A munkában részt vett szakértôk a katalógus terve­

zésekor nagy hangsúlyt fektettek a különbözô vevôi

szegmensek igényeinek figyelembevételére is.

A Termékkatalógus mûszaki­információs részét a

MOL Downstream Technológia és Projektfejlesz­

tés szervezetén belül mûködô „Termékminôség és

Alkalmazástechnika” dolgozta ki.

A nagykereskedelmi vevôk igényeinek felméré­

sét követôen elôször az úgynevezett terméklapok

készültek el: azok a �–10 oldalas füzetek, amelyek az

adott termékkel vagy termékcsoporttal kapcsolatos

legfontosabb minôségi jellemzôket, elôállításának

folyamatát és felhasználási területét, a MOL termé­

kek specifikus felhasználói értékeit, valamint a fel­

használási tanácsokat, javaslatokat tartalmazzák.

Ezt követôen a terméklapok hat különbözô kötetbe

kerültek.

Következô lépésként a MOL­csoport szakemberei a

Slovnaft termékkatalógusának összeállítását terve­

zik, amit majd egy angol nyelvû MOL–Slovnaft közös

export termékkatalógus követ.

A termékkatalógus kötetei

• Motorhajtó anyagok

• Energetikai termékek

• Bitumenek

• Petrolkémiai alapanyagok

• Oldószerek

• Paraffinok

A katalógushoz egy 1�8 címszót tartalmazó

Fogalomtár is tartozik, amely megkönnyíti a

mûszaki információk megértését.

www.mol.hu

�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp

in recent years, MOL Group com­panies have demonstrated their commit­ment to giving immediate and effective help to disaster victims.

Such assistance needs professional back­up, for which MOL has forged a partner­ship with Hungarian Interchurch Aid (HIA). We asked László Lehel, this organisation’s leader, to tell us about this joint effort.

– How did the partnership between MOL and Hungarian Interchurch Aid come about?– We have worked with several inter­national donors over the last decade and a half, and we have also had the support of numerous European foreign ministers. We have worked in the former Yugoslavia – in Serbia­Montenegro and Kosovo – and in Albania, Bulgaria and the North Caucasus, and are still involved in Chechen aid programmes. We have set up aid management offices abroad, and sent Hungarian workers to Uzbekistan and Afghanistan.

– “In Hungary, but operating to interna-tional standards”. What does this mean? – Hungarian Interchurch Aid is a comp­letely Hungarian initiative, and its founders are all from this country.

About �5,000 people support our prog­rammes at the moment. I am very proud to say that our work really is on an interna­tional level. Our organisation was a mem­ber of several European associations long before Hungary joined the EU. We firstly signed an agreement with the European Commission Humanitarian Office, and then we organised a programme financed by Brussels last year.

– How long has MOL been working with HIA, and in what areas?– After several smaller projects, our col­laboration got on to a proper footing after the Mátrakeresztes flood. MOL made donations, and we supplied aid where it was needed most. HIA concentrates on the social development part of humani­tarian aid, which does not always involve immediate relief. We try to look further ahead, working towards a perceptible improvement in the life of a whole com­munity.

– Where else have MOL and HIA worked together?– Help after the Mátrakeresztes disas­ter was followed by aid for Tedesco flood victims. MOL Romania provided vital assistance in re­equipping a school, laying on water supplies for a whole

town, re­starting a nursery school, and distributing food parcels. Our latest joint project was in the Székely region, after the floods there. Our goodwill ambas­sador told us that a Roma community of �0­�0 people in Siménfalva had been made homeless by the flood. They were living in tents, and it was a situation that could not go on for very much longer. The Romanian government had done what it could, but was only able to pro­vide construction materials for rebuilding, and no more. So we approached MOL for help and the company made a dona­tion of HUF 8 million, giving tremendous momentum to reconstruction. Homes for seventeen families were thus rebuilt with MOL’s help.

– What is the drive of a large company to co-operate with an aid organisation?– Aid no longer means just taking some­thing somewhere and handing it over. It is work that above all requires proper focus, precise planning, action and track­ing. Hungarian Interchurch Aid provides what MOL does not have the time or staff to do: survey the problems on the ground, propose solutions, and ensure that every forint donated is put to good use. So what we do in these aid projects is act as the outstretched hand of MOL Group by doing the practical part of the work. Donations, of course, are all down to MOL.

MAJor CoMPAny – MAJor reSPonSiBiLiTy

However powerful we think we all are, direct experience in recent years has demonstrated our defencelessness against the forces of nature. If we cannot prevent natural disasters,

then at least we can try to repair the havoc they wreak. This involves the state, the civil sector and, no less importantly, large

companies with the resources and the will to help.

text by: dóra Torma / photo: SAfA

�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp�� ��Winter / Tél / 2005–2006SumUp

MoL rolling Theatre

In autumn �005, MOL launched an arts sponsorship programme, unique in the region. Its “Rolling Theatre” project provides fuel costs for cross­border guest theatre performances. MOL believes that visiting theatre company performances provide opportunities for audiences across Central and Eastern Europe to develop mutual understanding through cultural experiences, thus contributing to better cooperation in other areas of life between countries in the region.Working on ever­tighter budgets, theatres can less and less frequently afford to arrange tours. Accommodation and living expenses are constantly rising, while revenues have been stagnating for years. The MOL Rolling Theatre Grant Programme seeks to alleviate this problem. The Programme’s principal aim is to promote relations and cooperation between professional theatre groups in the countries involved. MOL offers grants to theatres with permanent companies and well­established outdoor theatres in seven countries: Czech Republic, Croatia, Hungary, Serbia, Slovakia, Slovenia and Romania.

There are over one hundred eligible pro­fessional theatres and opera companies in these countries. The grant rules have had to take account of differences in the way theatres are organised. For example, whereas permanent outdoor theatres have a long tradition in Hungary, this usually takes the form of festivals in other countries. All in all, the scheme covers a total of 1�0 theatrical bodies.

The grants encourage applicants to seek ways and means of getting the most out of the programme, and to recognise what they have in common, and what makes them distinctive.

When talking about the scheme, MOL Communications Director Szabolcs I. Ferencz quoted John F. Kennedy: “If art is to nourish the roots of our culture, soci­ety must set the artist free to follow his vision wherever it takes him.” MOL can only but concur with this philosophy: let artists find their own way, let them act as heralds in strengthening relations among

the peoples of Central Europe. In plying their trade, they will be provided with fuel by Central and Eastern Europe’s leading group of oil companies, MOL.

help for “a worthwhile way of life”

In May this year, MOL launched a special humanitarian initiative, “Can I Help? MOL Child Health Programme.” It offered HUF �5 million to NGOs who provide medical treatment to children. The �� organisations chosen use the money to start up experience and art therapy courses, organise mental rehabi­litation programmes for children with chronic illnesses or recovering from serious diseases, and provide transport facilities for children needing constant hospital treatment.Some requests for help involve hardly more than twenty children, but with rare diseases; others involve projects that would give hope to several thousand sick children.The diversity of the projects clearly illust­rates that for children suffering from all kinds of serious conditions – autism, leukaemia, cancer, kidney disease or dia­betes – help from a very broad section of society is vital to make their lives worth­while.The programme has highlighted many forms of therapy that give hope for the achievement of lifestyles that are endur­able whilst achieving mental rehabilita­tion. “Art” therapy covers such things as painting, handicrafts, “bed theatre”, dance, music and community singing; “experience” therapy involves special camps and therapeutic horse­riding.

�8 �9Winter / Tél / 2005–2006SumUp�8 �9Winter / Tél / 2005–2006SumUp

A MOL­csoport az elmúlt években bebizonyította:

a katasztrófák áldozatai számíthatnak a tagvállalatok

azonnali és hathatós segítségére. A segítségnyújtás­

hoz komoly szakmai háttér szükséges, ezért a MOL

együttmûködésre kérte fel a Magyar Ökumenikus

Segélyszervezetet. Az összefogás részleteirôl Lehel

Lászlót, a segélyszervezet vezetôjét kérdeztük.

– Hogyan indult az együttmûködés a MOL és a

Magyar Ökumenikus Segélyszervezet között?

– Az elmúlt másfél évtized alatt számos nemzetkö­

zi adományozóval dolgoztunk együtt, köztük több

európai ország külügyminisztere is támogatta mun­

kánkat. Dolgoztunk a volt Jugoszlávia területén –

Szerbia­Montenegróban, Koszovóban – Albániában,

Bulgáriában és az Észak­Kaukázusban is, sôt, ma is

jelen vagyunk a csecsenföldi segélyprogramokban.

Külföldön mûködô segélyszervezeti irodákat hoztunk

létre, és magyar munkatársakat delegáltunk Üzbe­

gisztánba és Afganisztánba.

– Magyarországon, de nemzetközi színvonalon. Mit

jelent ez?

– A segélyszervezet magyar kezdeményezésre és

alapítókkal jött létre. Ma nagyjából �5 ezren támo­

gatják programjainkat. Munkánk azonban, nem kis

büszkeséggel mondhatom, valóban nemzetközi szín­

vonalú. Szervezetünk már Magyarország EU­csatla­

kozása elôtt számos európai szövetségnek tagja volt.

Elsôként írtunk alá megállapodást az Európai Bizott­

ság Humanitárius Hivatalával, így tavaly brüsszeli

finanszírozással sikerült segélyküldési programot

szerveznünk.

– Mióta és milyen területeken dolgozik együtt a MOL

és a segélyszervezet?

– Több kisebb munka után a mátrakeresztesi kataszt­

rófa kapcsán vált szorosabbá az együttmûködésünk,

mely szerint a MOL adományoz, mi pedig eljuttatjuk

a segélyt a helyszínre. A segélyszervezet a humani­

tárius segítségnyújtáson belül a fejlesztési munkákra

koncentrál. Ez nem feltétlenül jelent azonnali gyors

segítséget, hanem kicsit távolabbra tekint: egy teljes

közösség életében igyekszünk érezhetô változást

elérni.

– Hol dolgozott még együtt a MOL és a Magyar

Ökumenikus Segélyszervezet?

– A mátrakeresztesi katasztrófa után a temesközi

árvíz kapcsán folytatódott a közös munka. A MOL

Románia hathatós segítséget nyújtott abban, hogy

újra felszereljünk egy iskolát, megszervezzük az

egyik település vízellátását, újraindítsunk egy óvo­

dát, és élelemcsomagokat osszunk. Legutóbbi

együttmûködésünk pedig Székelyföldön történt, az

ottani árvíz idején. Jószolgálati nagykövetünk tájé­

koztatott minket arról, hogy Siménfalván �0–�0 fôs

roma közösség otthonait mosta el a víz. Ideiglenes

sátortáborban éltek, de ez az állapot nem volt sokáig

fenntartható. A román kormány minden erôfeszítése

ellenére csak az újjáépítéshez szükséges építôanyag­

ról tudott gondoskodni, semmi másról. Ekkor keres­

tük meg a MOL­t, hogy segítsen. A vállalat 8 millió

forint segélyt adományozott, amely lehetôvé tette,

hogy rohamtempóban elkezdôdjön az újjáépítés,

például 1� család otthona épülhetett újjá a MOL

jóvoltából.

– Mi ösztönöz egy nagyvállalatot arra, hogy együtt-

mûködjön egy segélyszervezettel?

– A segélyezés ma már nem azt jelenti, hogy kapok

valamit, azt elviszem és lerakom. Pontos tervezést,

nyomon követést, és mindenekelôtt célirányosságot

igényel ez a munka. A Magyar Ökumenikus Segély­

szervezet azt biztosítja, amire a MOL­nak sem ideje,

sem energiája, sem szakembere nincs: a helyszínen

feltérképezzük a problémákat, megoldásokat java­

solunk, és gondoskodunk róla, hogy az adomány

az utolsó fillérig nemes célokat szolgáljon. Mi tehát

ezekben a segélyakciókban a MOL­csoport kinyújtott

kezeként végezzük el a munka gyakorlati részét, míg

magáért az adományért a MOL­t illeti elismerés.

bármilyen erôsnek is érezzük magunkat, az elmúlt években a saját bôrünkön is megtapasztaltuk: a természet erôivel szemben

tehetetlenek vagyunk. ha a természeti katasztrófákat nem is tudjuk megelôzni, az okozott károk helyreállításában az állami és a civil szféra

mellett nagyon komoly feladata van az adakozni képes – és arra hajlandó – nagyvállalatoknak is.

nAgy vÁllAlAt – nAgy FelelÔsség

szöveg: torma dóra / fotó: Mti, MOl

�8 �9Winter / Tél / 2005–2006SumUp�8 �9Winter / Tél / 2005–2006SumUp

Segítség az „élhetô élethez”

„Segíthetek? MOL Gyermekgyógyító Program” cím­

mel különleges humanitárius kezdeményezésbe

fogott �005 májusában a MOL: civil szervezetek

részére felajánlott �5 millió forintot, amit gyermekek

gyógyítására fordíthatnak.

A kiválasztott �� szervezet az elnyert összegbôl

élmény­ és mûvészetterápiás kurzusokat indít, lelki

rehabilitációs programokat szervez a tartósan beteg

vagy súlyos betegségbôl lábadozó gyermekek

részére, valamint megteremti a szállítás feltételeit

a folyamatos kórházi kezelésre szoruló gyermekek

számára.

Némelyik pályázat alig több mint húsz speciális

betegségben szenvedô gyerek számára kért segítsé­

get, de volt olyan is, amelyik a támogatás megszer­

zése nyomán több ezer beteg gyermeknek teremthet

perspektívát.

A programok sokrétûsége arra is felhívja a figyelmet,

hogy a legkülönfélébb súlyos betegségtôl szenvedô

gyerekek számára – legyen szó autizmusról, leuké­

miáról, tumoros megbetegedésrôl, gyerekkori vese­

betegségrôl vagy cukorbajról – az élhetô élet záloga

a minél szélesebb társadalmi összefogás.

A pályázat tanúsága szerint számtalan olyan terápia

létezik, amely segítséget, lehetôséget kínál az élhetô

élethez, a lelki rehabilitációhoz. A mûvészetterápián

belül ilyen például a képzômûvészet, a kézmûvesség,

az „ágyszínház”, a tánc és a zene, a közös éneklés, az

élményterápia körébôl pedig a speciális tábor vagy a

terápiás lovaglás.

MOL Guruló Színház

A régióban egyedülálló kulturális támogató progra­

mot indított útjára �005 ôszén a MOL. Guruló Színház

címmel országhatárokon átívelô színházi vendégjáté­

kok és fellépések üzemanyag­költségét támogatja. A

társaság arra törekszik, hogy a létrejövô színházi ven­

dégjátékok lehetôséget nyújtsanak a Közép­ és Kelet­

Európában élôk megismerésére kulturális értékeiken

keresztül, s ezzel az élet más területein is megerôsöd­

jön az együttmûködés a régió országai között.

A mind szûkösebb költségvetési pénzekbôl mûködô

színházak egyre kevésbé engedhetik meg maguknak

a turnék szervezését, mert a szolgáltatások (szállás,

ellátás) költségei folyamatosan nônek, a bevételek

viszont évek óta stagnálnak. A MOL Guruló Színház

pályázata erre nyújt megfelelô segítséget.

A program legfontosabb célja a pályázatban meg­

határozott országok hivatásos színházai közötti „gör­

dülékenyebb” kapcsolattartás és együttmûködés

segítése. A pályázatra a MOL hét országból (Cseh­

ország, Horvátország, Magyarország, Szerbia, Szlo­

vákia, Szlovénia, Románia) várja az állandó társulattal

rendelkezô kôszínházak és nagy múltú szabadtéri

színpadok jelentkezését.

A felsorolt országokban több mint száz olyan hiva­

tásos színház és opera létezik, melyeket érinthet a

pályázati kiírás. Az országok színházi intézményrend­

szere között vannak ugyan különbségek, mert míg

például Magyarországon nagy hagyománya van a

szabadtéri színházak mûködtetésének, addig a többi

országban ez a tevékenység szabadtéri helyszíneken

tartott fesztiválok formájában jelenik meg. Ezekkel

együtt a pályázat összesen közel 1�0 színházi intéz­

ményt érint.

Az elnyerhetô támogatás arra ösztönzi a pályázó

intézményeket, hogy lehetôségeket, utakat

keressenek a programon belül, s a közös gyökerek

és különbözôségek megismerésére, feltárására

fordítsák figyelmüket.

Ferencz I. Szabolcs, a MOL kommunikációs igazgatója

a kezdeményezés kapcsán John F. Kennedyt idézte:

„Ha a mûvészet feladata a kultúra gyökereinek táplá­

lása, hagynunk kell az alkotókat, hogy járják a maguk

útját, bárhová vigye is ôket.” A MOL egyetért ezzel a

véleménnyel: járják csak a maguk útját a mûvészek,

afféle futárként, hírnökként erôsítsék a kapcsolatot

jártukban­keltükben Közép­Európa népei között. Az

út járásához szükséges üzemanyagot pedig szívesen

biztosítja számukra Közép­ és Kelet­Európa legna­

gyobb olajipari vállalatcsoportja.

MOL Rolling Theatre provides opportunities for audiences across Central and Eastern Europe to develop mutual understanding through cultural experiences

A MOL Guruló Színház lehetôséget nyújt arra, hogy a Közép-Kelet-Európában élôk megismerjék a régió kulturális értékeit

50 51Winter / Tél / 2005–2006SumUp50 51Winter / Tél / 2005–2006SumUp

AiMinG AT The ToP

regional teamwork

The MOL Dakar Team for the �8th Dakar Rally, which combines the Kis­Ceglédi pair with the Szalay Dakar Team, was, for the first time, entering as a regional team in the event that starts on �1st of December �005 and ends on 15th of January �00�. Now also featuring Slovak, Croatian and Romanian competitors, MOL Dakar Team was setting out to meet this phenomenal challenge with three motorcycles, three cars and a truck.

over eight Thousand Metres

The seven­strong MOL K� Himalaya Expedition set out to conquer one of the most difficult peaks in the Himalayas – K�. The team spent �9 days in the mountains, but bad weather forced Zsolt Erôss, the expedition leader, to beat a retreat at 8�50 metres. Although they did not make it to the summit, the expedition was nonetheless a success. It was an exceptional undertaking, and tackled with superhuman effort.

Tennis fest in Umag

In July, �005, MOL and its strategic partner INA, were principal sponsors of the ATP Croatia Open tennis tournament in Umag. One of the top events in the tennis calendar, the Umag Open was won by the Argentinean Guillermo Coria, who beat one of Spain’s top players Carlos Moya in the three­set final.

Best in europe – Again

In autumn �005, the OTP–MOL Bozsik Football Academy won UEFA’s Certificate of Merit for the second time. The prog­ramme provides sporting opportunities for some hundred thousand children, ensuring that the next generation of foot­ballers gets training of a high standard at the right age.

text by: Csilla Mihályi / photos: MoL

Croatian Triumph

Davis Cup tennis is one of the greatest competitions in the world, today. The final matches, between two countries in MOL Group’s business territories, Slovakia and Croatia, took place in Slovakia for the first time, on December �nd – �th. It was also the first time that Slovnaft has been involved in first­class tennis, starting out with this year’s quarter finals. Thus the Slovnaft Davis Cup Team played in the world final. Although Slovakian participa­tion was a historic success, Davis Cup �005 was won by Croatia who became the 1�th nation to win the Cup.

50 51Winter / Tél / 2005–2006SumUp50 51Winter / Tél / 2005–2006SumUp

Regionális csapatmunka

Elôször indult regionális csapatként a Kis­Czeglédi párost és a Szalay Dakart team­et is magába foglaló MOL Dakar Team a Dakar ralin. Az immár �8. alkalommal megrendezett „sivatagi show”­n a korábbi magyar csapat szlovák, horvát és román versenyzôkkel egészült ki, így három motoros versenyzô, három autós és egy kamionos páros vágott neki az embert­próbáló küzdelemnek �005. december �1­én.

Nyolcezer méter fölött

A MOL K� Himalaja Expedíció héttagú hegymászó csapata a Himalája egyik leg­nehezebben megmászható hegyvonula­tának meghódítását tûzte ki céljául. A csa­pat tagjai �9 napot töltöttek a hegyekben, de a kedvezôtlen idôjárási viszonyok miatt Erôss Zsolt, az expedíció vezetôje 8�50 méteren a biztonságos levonulás mellett döntött. A csapat ugyan nem jutott fel a csúcsra, de az expedíció így is sikeres­nek mondható, hiszen kivételes feladatra vállalkoztak, és emberfeletti erôfeszítéssel küzdöttek céljuk eléréséért.

Tenisz ünnep Umagban

A MOL és stratégiai partnere, az INA volt a fôszponzora a horvátországi Umagban júliusban megrendezett ATP Croatia Open teniszversenynek. Az umagi torna az egyik legrangosabb viadal a tenisz világában. A versenyt az argentin Guillermo Coria nyerte, miután három szettben legyôzte a spanyol világ­klasszist, Carlos Moyat.

s z ö v e g : M i h á l y i C s i l l a / f o t ó : M O l

Európában újra a legjobb

Az OTP–MOL Bozsik Labdarúgó Akadé­mia másodszor nyerte el az ôsz folyamán az UEFA – Európai Labdarúgó Szövetség – díszoklevelét. A program mintegy száz­ezer fiatalnak teremt sportolási lehetôsé­get, és biztosítja a színvonalas, életkori sajátosságoknak megfelelô labdarúgó­utánpótlás­képzést.

Horvát gyõzelem

A Davis Tenisz Világkupa �005­ös dön­tôjére Szlovákia és Horvátország között került sor december elején. A Slovnaft Davis Cup Team sporttörténelmet írt azzal, hogy bejutott a döntôbe, hiszen Szlovákia elôször vett részt a rangos tenisztornán. A döntôt Horvátország nyerte, és ezzel a tizenkettedik nemzet lett a világon, ame­lyik Davis Kupa gyôzelemmel büszkél­kedhet.

CsÚCsrAjÁrAtÁs

5� 5�Winter / Tél / 2005–2006SumUp5� 5�Winter / Tél / 2005–2006SumUp

text by: Csilla Udvarhelyi / photos: Zoltán Sárosi, MoL

drive for environmental Protection

In �00�, MOL plans to start construction of a sulphur recovery plant in Duna Oil Refinery, which will completely recover the sulphur that has been removed from petrol and diesel fuel. Following a tender to

find a contractor with international expertise in this technology, a contract – worth some HUF � billion – was signed on �nd Novem­ber with Siirtec Nigi SpA of Italy. This will be yet another advance in environmental pro­tection for MOL, in line with its established health & safety and environment protection policies.

Leasing Contract with nATo

A contract to provide fuel storage services and capacity, as well as to supply fuels, was signed in September by the Hungarian Ministry of Defence and MOL. The agreement will allow NATO to secure the supply of large quantities of fuel by leasing facilities that require only minor

development. Over a period of thirty years, the leasing arrangement will save NATO some EUR 1� million. The facilities are at MOL’s Százhalombatta, Csepel, Komárom and Kecskemét sites. The arrangement involves laying a pipe­line system to the Kecskemét Airport storage facility that will permit the facility to be supplied directly from MOL’s system, when necessary.

rationalisation in the Polish retail market

MOL is closing down its Polish retail operations under an agreement that MOL Group member Slovnaft Polska has signed with Lotos Paliwa. Lotos has purchased 1� filling stations and two development sites. Preliminary agreements envisage the ope­ning of a further ten filling stations under a franchise arrangement. The transaction should be completed by early �00�, following Competition Office approval. MOL will remain an active player in the fuels wholesale market, however, where its share of the Polish market was over � per cent, last year.

Among the top 10 foreign managers in Croatia

According to a survey of Lider (Croatian business weekly), MOL delegate to INA, László Geszti, is among the most promi­nent businessmen in Croatia. He is Vice­President and CFO of INA, and was placed number � in the Top 10 list of the most influential foreign managers in Croatia.

MoL filling station in Serbia-Montenegro

MOL Group opened its first Serbian filling station located in Beograd on 1�th December �005. The station which aims to serve mostly the needs of the local urban population was officially inaugurated by Slavomir Jankovic, Retail Services Managing Director and Sasa Trisic, Managing Director of Intermol in Serbia.The opening of the Serbian filling station is the first step in the implementation of the retail development strategy planned for �00�­�010. The strategy envisages the sig­nificant enlargement of the regional retail network and the realization of a 15 percent market share in Serbia­Montenegro and Bos­nia­Herzegovina till �010. Till end of �00� at least further ten MOL filling stations will be opened in Serbia.

The Bank of new york as successor depositary bank for MoL Gdr programme

MOL appointed the Bank of New York as successor depositary bank for its Global Depositary Receipt (GDR) programme effective 9 January, �00�. MOL’s global depositary receipts are listed on Luxembourg Stock Exchange, traded on International Order Book (IOB) London, and on the PORTAL in the US 1��A market. As a consequence of the change in the GDR depositary bank, the former depositary, JPMorgan Chase Bank’s

newS

5� 5�Winter / Tél / 2005–2006SumUp5� 5�Winter / Tél / 2005–2006SumUp

influence decreased from 1�.0�% to 0%. At the same time the influence of the new GDR depositary, The Bank of New York increased from 0.01% to 1�.0�%. The Bank of New York acts as the issuer of the depositary receipt (secondary securities based on MOL shares) and therefore exercises ownership rights for the beneficial owner of the GDR’s.

Change in the influence

BNP Paribas and the Slovintegra­Slovbena shareholder group announced the change in their influence. BNP Paribas increased its ownership from 8,80� “A” series MOL shares to �,5�1,�80 “A” series MOL shares, thus its influence increased to �.�5%. At the same time with the sale of �,55�,8�� “A” series MOL shares the influence of Slovintegra­Slovbena decreased from �.�5% to 0%.

Beyond the russian-Ukraine Gas dispute

The Russian­Ukraine gas dispute has set MOL Gas Transport Co. a difficult task since Hungary’s natural gas supply from Russia is delivered through Ukraine. Shortly after midnight on January 1, the

quantity of transmitted gas through the Brotherhood pipeline started diminishing at Beregdaróc, the Ukraine – Hungarian border, then at � pm it reached the minimum �50 thousand per cubic metre level. Though the quantity fluctuated, it steadily increased in the next few days, then stabilized at 1­1.� million cubic meters, which is �0­�0% of the normal supply. The pressure and the supplied quantity however, returned to normal after three days. Actions taken by MOL technical personnel ensured the stable operation of the gas supply system despite the sudden fluctuations in both pressure and supply. The emergency team was in constant control of the situation during the critical period, showing that a high­quality teamwork of well­skilled professionals was able to stand its ground, even in unforeseen crisis..

Agreement on the closing of MoL-e.on ruhrgas gas partnership transaction

Just after the closing date of our magazine, we receive the news, that on 1� January �00�, following the approval of the European Commission, MOL Hungarian Oil and Gas Plc. and E.ON Ruhrgas

Slavomir Jankovic Retail Services Managing Director at the first MOL filling station in Serbia–Montenegro A MOL elsô szerbiai töltôállomásán Slavomir Jankovic, a Lakossági Szolgáltatások Divízió ügyvezetô igazgatója

International AG agreed, that the closing of the partial sale of MOL’s midstream gas business will take place on �1 March �00�. MOL and E.ON Ruhrgas signed an agreement in November �00� on the sale of a �5% stake less one share in MOL Gas Wholesale, Marketing and Trading, and in MOL Gas Storage companies, and 50% stake in Panrusgaz.Considering also the requirement set by the European Commission to fully divest Gas Wholesale, Marketing and Trading, and Gas Storage companies, MOL decided to sell 100% stake in the above mentioned companies to E.ON Ruhrgas. The sale of the additional �5% plus one share stakes is still subject to the approval of the Hungarian Energy Office. Due to the requirements set by the European Commission and changes in the industrial and regulatory environment, MOL and E.On Ruhrgas have modified the original sale and purchase agreement. The final purchase price is dependent on the actual level of debt and working capital on the date of the closing and is subject to a number of price adjustment items. Based on the forecast �1 March �00� balance sheet, the purchase price adjusted by the maximum amount of all potential future financial liabilities of MOL related to this transaction is EUR �00 million for the 100% ownership stakes in as Gas Wholesale, Marketing and Trading, and Gas Storage companies. In addition to this E.ON Ruhrgas will make a payment of EUR �00 million to assume 100% of the debt of Gas Wholesale, Marketing and Trade, and Gas Storage companies (also based on a forecast �1 March �00� balance sheet). Through the adjustment mechanism, the purchase price can potentially be increased by a maximum amount of EUR �90 million. The settlement of these price adjustments will take place semi­annually until the end of �009.In line with the announced �00�­�010 strategy MOL intends to utilise the capital released from the gas midstream businesses, in its key upstream and downstream business segments, on value creating investments to support the continued growth of the Group.

5� 55Winter / Tél / 2005–2006SumUp5� 55Winter / Tél / 2005–2006SumUp

Középpontban a környezetvédelemA tervek szerint már �00�­ben megkezdôdhet Száz­

halombattán annak a kénkinyerô üzemnek az építése,

amely lehetôvé teszi a motorbenzinekben és a gázola­

jokban lévô kén teljes körû visszanyerését. A Dunai

Kôolajfinomítóban megvalósuló beruházás fôvállal­

kozóját a technológiában jártas, nemzetközi referen­

ciákkal rendelkezô vállalatok körében meghirdetett

pályázat alapján választották ki. A mintegy � milliárd

forint értékû pályázatot a Siirtec Nigi SpA nyerte.

A MOL ezzel további jelentôs lépést tesz a környezet­

védelem érdekében, ami illeszkedik a már korábban

kialakított, az egészségvédelem, a biztonságtechnika

és a környezetvédelem (EBK) területére érvényes

cégpolitikájába is.

Racionalizálás a lengyel kútpiaconA MOL megszünteti lengyelországi kiskereskedelmi

tevékenységét. A MOL­csoportba tartozó Slovnaft

Polska­tól a Lotos Paliwa 1� töltôállomást és két, fej­

lesztés alatt álló telephelyet vásárolt meg. Az elôzetes

egyeztetések alapján még tíz, franchise rendszerben

üzemeltetett benzinkút átadása is megvalósulhat. A

tranzakció lezárása a versenyhatósági jóváhagyás meg­

szerzése után, �00� elejére várható. A MOL továbbra is

aktív szereplôje marad az üzemanyagok nagykereske­

delmi piacának, ahol lengyelországi részesedése tavaly

meghaladta a � százalékot.

A legbefolyásosabb horvát menedzserek között A horvát Lider címû üzleti hetilap felmérése a legbefo­

lyásosabb menedzserek közé sorolta Geszti Lászlót, az

INA elnökhelyettesét és pénzügyi igazgatóját. Geszti

László a MOL delegáltjaként a tíz legtekintélyesebb

külföldi menedzser között a második lett.

Lízingszerzôdés a NATO-valÜzemanyag tároló létesítmények szolgáltatási­ és

kapacitás­biztosításáról, valamint üzemanyag­beszál­

lításról szóló megállapodást írt alá szeptemberben a

Honvédelmi Minisztérium és a MOL.

A megállapodás értelmében a NATO a nagy mennyi­

ségû üzemanyag ellátását úgy tudja biztosítani, hogy

kisebb fejlesztéseket igénylô létesítményeket bérel.

Az úgynevezett lízingszerzôdéses konstrukció har­

minc év távlatában mintegy 1� millió euró megtakarí­

tást eredményez a NATO­nak. A létesítmények a MOL

százhalombattai, csepeli, komáromi és kecskeméti

telephelyein találhatók. Ehhez a kecskeméti repülôtéri

tároló létesítményen építettek ki olyan csôvezetéki

hálózatot, mely segítségével a tároló szükség esetén

a MOL rendszerérôl közvetlenül is feltölthetô.

MOL töltôállomás nyílt Szerbia-MontenegróbanMegnyitotta elsô szerbiai üzemanyagtöltô­állomását

a MOL­csoport �005. december 1�­én. A Belgrádban

található, elsôsorban a városlakók igényeinek kiszol­

gálására épült kutat ünnepélyes keretek közt Slavomir

Jankovic, a MOL­csoport Lakossági Szolgáltatások

Divíziójának vezetôje és Sasa Trisic, a szerbiai Inter­

mol ügyvezetô igazgatója avatta fel.

A szerbiai töltôállomás megnyitása az elsô lépés a

�00�–�010. évekre megfogalmazott retail stratégia

megvalósításában. A stratégia a regionális kiske­

reskedelmi hálózat további jelentôs bôvítését tûzte

ki céljául. �010 végéig Szerbia­Montenegróban és

Bosznia­Hercegovinában 15%­os piaci részesedést

szeretne elérni a MOL. �00� év végéig még legalább

tíz további kút megnyitását tervezi a MOL.

A Bank of New York a MOL GDR új letétkezelôjeA MOL GDR (Global Depositary Receipt) programjának

letétkezelô bankja �00�. január 9­tôl a Bank of New

York lett. A MOL globális letéti igazolásai a Luxemburgi

Értéktôzsdén vannak jegyezve, valamint kereskednek

vele az International Order Book (IOB) nemzetközi

rendszerén Londonban, valamint a PORTAL rend­

szerén az úgynevezett 1��A amerikai piacon.

A GDR letétkezelô váltás következtében a korábbi

letétkezelô JPMorgan Chase Bank befolyása 1�,0�%­

ról 0%­ra csökkent, ezzel egy idôben az új GDR letét­

kezelô, a The Bank of New York befolyása 0,01%­ról

1�,0�%­ra nôtt.

A The Bank of New York a részvények vonatkozásá­

ban a másodlagos értékpapírok (depositary receipt)

kibocsátójaként közremûködik, és a fenti mértékû

befolyással a GDR tulajdonosok, mint kedvezmé­

nyezettek javára rendelkezik.

Befolyásváltozások a MOL-banMegváltozott a BNP Paribas és a Slovintegra­Slovbe­

na részvényesi csoport befolyása a MOL Rt.­ben.

A BNP Paribas tulajdona 880� darab „A” sorozatú

MOL részvényrôl � 5�1 �80 darab „A” sorozatú MOL

részvényre, és ezzel befolyása �,�5%­ra nôtt. Egyide­

jûleg a Slovintegra­Slovbena részvényesi csoport

korábbi �,�5%­os együttes befolyása � 55� 8��

darab „A” sorozatú MOL részvény értékesítésével

megszûnt.

Túl az orosz–ukrán földgázvitánAz orosz­ukrán földgázvita komoly feladat elé állítot­

ta a MOL Földgázszállító Rt­t, hiszen Magyarország

földgázellátása Ukrajnán keresztül érkezik Oroszor­

szágból.

Január elsején nulla óra után nem sokkal, az ukrán–

magyar határon, Beregdarócnál, a Testvériség­vezeték­

ben csökkenni kezdett az átadott gáz mennyisége, majd

délután hat órakor elérte a minimumot, az óránkénti �50

ezer köbmétert. Az elkövetkezô napokban a mennyiség

ingadozásokkal ugyan, de folyamatosan emelkedett, és

stabilizálódott 1–1,� millió köbméternél, ami a normál

mennyiség �0–�0%­a. A nyomás­ és az átadott mennyi­

ség a szerzôdéses értékekre három nap után állt vissza.

A MOL mûszaki személyzete által végrehajtott intéz­

kedések a gyors nyomás és mennyiségi ingadózások

ellenére is stabilan mûködtette a gázellátói rendszert.

A kritikus napokban a válságstáb mindvégig ura

maradt a helyzetnek, és megmutatkozott, hogy a jó

szakemberek magas színvonalú csapatmunkájával a

MOL a váratlan krízishelyzetekben is képes helytállni.

Megállapodás a MOL-E.ON Ruhrgas gáztranzakció zárásárólLapzártánk után kaptuk a hírt, hogy az Európai Bizottság

engedélyének megadását követôen a MOL és az E.ON

Ruhrgas International megállapodtak arról, hogy a

gáztranzakció zárása �00�. március �1­én történik meg.

A MOL és az E.ON Ruhrgas �00�. novemberben

kötött megállapodást a MOL Földgázellátó Rt.­ben és

a MOL Földgáztároló Rt.­ben lévô �5% mínusz egy

részvény részesedések, valamint a Panrusgáz Rt.­ben

meglévô 50%­os részesedés eladásáról.

Az Európai Bizottság által támasztott követelmények

alapján ­ mely szerint a Földgázellátó és a Földgáztá­

roló társaságokat teljes mértékben értékesíteni kell ­ a

MOL eladja 100%­os részesedését az E.ON Ruhrgas

részére. Az eredeti megállapodáson felüli �5% plusz

egy részvény részesedés értékesítéséhez szükség van

még a Magyar Energia Hivatal engedélyére.

Az Európai Bizottság követelményei, a szabályozás,

és az iparági környezetben bekövetkezett változások

következtében a MOL és az E.ON Ruhrgas további

módosításokat is végrehajtott az eredeti adásvételi

szerzôdéseken.

A végleges vételár a tranzakció zárásakor fennálló tény­

leges hitel és forgótôke mértékének, valamint néhány

ármódosító tételnek figyelembe vételével alakul ki.

A �00�. március �1­i várható mérleg alapján a Föld­

gázellátó és Földgáztároló társaságok 100%­os tulaj­

donjogának vételára, módosítva a MOL lehetséges

összes jövôbeni, ezzel a tranzakcióval kapcsolatos

pénzügyi kötelezettségeinek maximális összegével

�00 millió euró. Emellett az E.On Ruhrgas átvállalja

a MOL­nak a Földgázellátó Rt.­vel és a Földgáztároló

Rt­vel szemben fennálló �00 millió euró értékû teljes

tulajdonosi hitelét (szintén a �00�. március �1­i vár­

ható mérleg alapján).

Az ármódosító tételek hatására a vételár maximum �90

millió euróval növekedhet. Az ármódosítások elszámo­

lása félévente történik majd meg �009. év végéig.

A meghirdetett �00�­�010­es stratégiával összhangban

a MOL a gázüzletbôl felszabadított tôkét a legfontosabb

üzleteiben, a Kutatás­termelésben és a Feldolgozás és

Kereskedelemben olyan értékteremtô beruházásokra

kívánja fordítja, melyek a stratégiába illeszkedô növe­

kedést biztosítanak a MOL­csoport számára.

s z ö v e g : U d v a r h e l y i C s i l l ahíreK

5� 55Winter / Tél / 2005–2006SumUp5� 55Winter / Tél / 2005–2006SumUp

5� PBWinter / Tél / 2005–2006SumUp

SumUpB2B Magazine of the MoL Group / A MOL­csoport üzleti magazinja Winter �005­�00�, vol. II. issue �. / �005­�00� tél II. évfolyam �. szám Founder of the Magazine / Lapalapító: MOL Rt.Executive Publisher / Felelôs kiadó: Ferencz I. Szabolcs Address / Postacím: MOL Rt., 151� Budapest, Pf. 15.Publisher / Kiadja: Sanoma Budapest Kiadói Rt., 10�� Budapest, Bokor u. 15­19., Tel.: ���­1100Magazine manager / Lapigazgató: Kónya Judit Senior Editor / Szenior szerkesztô: Udvarhelyi Csilla Art Director / Mûvészeti vezetô: Varga Buda • Readers’ Editor / Olvasószerkesztô: Litván Károly Translator / Fordító: Alan Campbell • Staff / Munkatársak: Andacs Botond, Ács Gábor, Ember Zoltán, Faragó József, Mihályi Csilla, Peredi Ágnes, Torma DóraEditing, artwork and repro / szerkesztés, mûvészeti vezetés és nyomdai elôkészítés: Sanoma Budapest Kiadói Rt.

photo : Zoltán Sárosi