3. FUNCŢIA DE ORGANIZARE

3.1. Scopul şi activităţile organizării scopul şi necesitatea conceptul de structură organizatorică procesul de organizare

3.2. Proiectarea postului definire procesul proiectării postului

3.3. Compartimentele (Departamentarea) definire principii exemple

3.4. Aria de control definire stabilire consecinţe

3.5. Descentralizarea şi delegarea autorităţii premise proces principii

3.6. Proiectarea conjuncturală a structurii de organizare

3.1. SCOPUL ŞI ACTIVITĂŢILE ORGANIZĂRII

Scopul organizăriiProiectarea în menţinerea mediului intern adecvat desfăşurării eficiente a activităţilor.

NecesitateaDesfăşurarea eficientă a proceselor de muncă este posibilă într-un complex de condiţii care pot fi obţinute prin organizare:

repartizarea sarcinilor de muncă; precizarea relaţiilor de subordonare; asigurarea circuitelor de comunicare; asigurarea conditiilor tehnice.

Scopul organizării şi nivelul managerial

Dacă scopul general al funcţiei de organizare este constituirea unui cadru adecvat unor activităţi eficiente, concretizarea acţiunilor de organizare este diferită în funcţie de nivelul managerial.

unităţi - STRUCTURA structurale posturi

ORGANIZATORICĂ relaţii compartimente

structurale arii de control autoritate

- asigurarea condiţiilor tehnice;- actualizarea repartizării sarcinilor de muncă.

piramida ierarhiei manageriale

Conceptul de structură organizatorică

A. Structura organizatoricăAnsamblul unităţilor structurale ale organizaţiei, legăturile (relaţiile) între acestea şi modul de corelare pentru asigurarea funcţionării eficiente a organizaţiei, sub aspect tehnic şi economic.

nivel strategic

nivel tactic

nivel operaţional

B. Elementele structurii de organizare

posturi – ansamblu de sarcini de muncă unităţi compartimente - o grupare de posturi structurale

sub aceeaşi autoritate arii de control - numărul de subordonaţi

din compartiment - numărul de compartimente relaţii aflate sub o aceeaşi autoritate structurale

autoritatea - competenţa adoptării deciziilor de tip manageriale ierahic

C. Documentele structurii de organizare

Organigrama – reprezentarea grafică a ansamblului compartimentelor şi a legăturilor de tip ierarhic între ele.

Tipuri de organigrame: - verticale (piramidale);

- orizontale;- circulare.

Regulamentul de organizare şi functionare – descrierea elementelor structurii organizatorice nereprezentate în organigramă, ca:

- mecanismul adoptării deciziilor;- aspecte ale delegării autorităţii;- relaţii structurale de alte tipuri:

funcţionale, de “stat major”;- atribuţiile compartimentelor;- schema de relaţii a compartimentelor;- fişele posturilor.

Procesul proiectării structurii de organizare

b.

a. c.a. d.

a.organizare funcţională (funcţiile organizaţiei) grupe de activităţi necesare realizării misiunii organizaţiei;

b. obiective pe termen lung+

activităţile necesare se analizează la fel ca şi cele pentru îndeplinirea misiunii.

c. concepţia de organizareatitudinea managerilor faţă de problema “restrângerii libertăţii individului integrat într-o organizaţie” (dilema organizării).

d. factori de influenţăexterni – rezultaţi din legături existente cu mediul extern;interni – rezultaţi ca urmare a particularităţilor proceselor

de operare sau auxiliare.

activităţi pentru realizarea misiunii

organizaţieiobiective pe termen

lung

identificare grupare dimensionare concepţia de organizare

organizare funcţională

organizare structurală

elaborare variante

evaluare şi selectare

încadrare cu personal

metode de muncă

factori de influenţă

3.2. PROIECTAREA POSTULUI

Postul: - un ansamblu de sarcini de muncă, care vor fi realizate de o persoana sau un grup de persoane.

- cea mai simplă subdiviziune organizatorică. Procesul proiectării postului

C.A.

B. Caracteristicile postului

A. Nivelul de specializarevarietatea sarcinilor de muncă atribuite postului

o Tendinţa generală este proiectarea posturilor cu grad înalt de specializare.

Avantaje: - calitatea rezultatelor activităţilor;- costuri reduse pentru personal.

o Stabilirea nivelului de specializare este în funcţie de nivelul la care este necesară manifestarea consecinţelor din diferite puncte de vedere.

Consecinţe ale nivelului de specializare

nivelul de specializareînalt redus

-controlul ritmului de muncă de către ocupant

- repetitivitatea activităţilor- calificarea ocupantului- specificarea metodelor de muncă- atenţia cerută ocupantului

nu este necesar

activitaăţi repetitiveredusămetode specificateredusă

este necesar

activităţi variateînaltămetode nespecificateînaltă

nivelul de specializare

categoria

profunzimea

sistemul de relaţii

analiza-descriere;-specificaţii

B. Caracteristicile postului

categoria - numărul de sarcini de muncă atribuite postului.

profunzimea - competenţa ocupantului de a decide asupra

activităţilor atribuite postului

sistemul de relaţii - ansamblul legăturilor funcţionale, proceselor de

comunicare care se stabilesc între ocupantul postului şi ceilalţi membri din grupul de muncă.

C. Analiza postului

Analiza postului este procesul care are ca scop precizarea calificării, abilităţilor, deprinderilor şi responsabilităţii cerute ocupantului postului pentru a îndeplini cu succes sarcinile de muncă.

descrierea postului informaţii privind procesul deInformaţii muncărezultate - denumirea postului; din - activităţi;analiză - utilaje;

- condiţii de muncă.specificaţiile postului informaţii privind

caracteristicile ocupantului postului.- educaţia;- experienţa;- abilităţi;- aptitudini.

Rezultatele procesului de analiză a postului se concretizează în fişa postului.

3.3. COMPARTIMENTELE(Departamentarea)

Compartimentul:- un ansamblu de posturi reunite sub o autoritate unică.

Problema principală a formării compartimentelor constă în: ce tipuri de compartimente sunt necesare

sau ce tipuri de posturi sunt grupate.

Principiile departamentării

Nu este o singură modalitate de constituire a compartimentelor aplicabilă în toate organizaţiile şi în toate situaţiile.Gruparea posturilor se poate face după criterii diferite care se aleg în funcţie de: dimensiunile organizaţiei, caracteristici ale proceselor, obiectivele globale, ş.a.

Principiile (criteriile) de bază:

principiul funcţional: gruparea posturilor corespunzător funcţiilor organizaţiei;

principiul produsului: gruparea posturilor în funcţie de produsele la realizarea cărora contribuie activităţile atribuite.

principiul teritorial: constituirea compartimentelor în funcţie dezona geografică (teritoriul) în care se desfăşoară activităţile.

principiul clienţilor: formarea compartimentelor prin gruparea posturilor la care se realizează activităţi pentru o categorie definită de clienţi.

principiul matrice: formarea compartimentelor conform principiului funcţional şi coordonarea lor corespunzător principiului produsului.

Departamentarea pe baza principiului funcţional

Organigrama de principiu

Organizaţie de tip industrial

. . . compartimente de producţie

* Avantaje * Dezavantaje

- posibilităţi de specializare; - lipsa răspunderii unitare pentru profit şi calitate;

- număr redus de niveluri ierarhice; - existenţa motivelor pentru situaţii conflictuale.

Domeniu de aplicare

-organizaţii de dimensiuni mici;-produse/servicii de complexitate redusă.

Departamentarea pe baza principiului produsului

Director general

Director cercetare-dezvoltare

Director producţie

Directorcomercial

Directorfinanciar

Directordepersonal

Organigrama de principiu

Organizaţie prestatoare de servicii

. . . . . . compartimente

de operare

VARIANTA

* Avantaje * Dezavantaje- răspundere unitară pentru profit - mai multe niveluri ierarhice; şi calitate;

Director general

Director de produs

A. Vanzări

Director de produs

B. Reparare întreţinere

comercial financiar comercial financiaractivităţioperare

personal activităţioperare

personal

Director general

Director de produs A

Director de produs B

Director comercial

Directorfinanciar

Director de personal

marketing activităţi deoperare

- lipsa motivelor pentru conflicte. - manageri cu calificare pentru mai multe domenii.

Domeniu de utilizare- organizaţii de dimensiuni mari;- produse/servicii complexe într-o gamă redusă;- operare pe mai multe pieţe.

Departamentare pe baza principiului matrice

Organigrama de principiu

. . .

.. linii de . subordonare ierarhică

compartimentepentru activităţi de operare

* Avantaje *Dezavantaje

Director general

Director ariefuncţională

Director de produs

- posibilităţi de specializare; - dubla subodonare a - raspundere unitară pentru profit compartimentelor de operare; şi calitate;- număr de niveluri ierarhice relativ redus;- lipsa motivelor pentru conflicte.

3.4. ARIA DE CONTROL

Aria de control (ponderea ierarhica)- numărul de posturi subordonate unui coordonator (manager);- numărul de compartimente aflate pe acelaşi nivel ierarhic coordonate de un compartiment situat pe nivelul superior.

(nivel ierarhic – “distanţa “ faţă de vârful piramidei manageriale)

Stabilirea ariei de controlDeşi prin stabilirea ariei de control se dimensionează

compartimentele şi se determină numărul de niveluri ierarhice ale organizaţiei, nu există încă metode numerice pentru calculare.

Aria de control se stabileşte considerând acţiunile diferiţilor factori care o influenţează:

Factori de influenţă Sensul de Mărimea

(exemple) acţiune al factorului

ariei de control

- competenţa profesională a managerilor şi a subordonaţilor

- gradul de interacţiune între activităţile subordonate

- ponderea activităţilor nonmanageriale

- existenţa procedurilor pentru procesele de muncă

- dispersia spaţială a locurilor de muncă

- gradul de omogenitate al activităţii posturilor / compartimentelor

Consecinţe ale stabilirii ariei de control

- la nivelul - tipul compartimentelor simple compartimentelor complexe

- numărul de compartimente

Exemplu pentru: aria de control = 6

sau

compartiment compartimentsimplu complex

- la nivelul organigramei numărul de niveluri ierarhice

Exemplu pentru: aria de control = 4

sau

3.5. DESCENTRALIZAREA ŞI DELEGAREA AUTORITĂŢII

Autoritatea – puterea de a adopta decizii manageriale (de coordonare a activităţilor unui grup).

Descentralizarea – transmiterea autorităţii de la vârful spre baza piramidei manageriale prin delegare. Descentralizarea reflectă filosofia organizării şi conducerii organizaţiei.

Premisele descentralizării eficiente: selectarea deciziilor pentru care se deleagă autoritatea; elaborarea politicilor specifice pentru a orienta adoptarea

deciziilor; formarea şi selectarea personalului; un control adecvat.

Procesul delegării autorităţii

precizarea rezultatelor aşteptate; alocarea sarcinilor; alocarea autorităţii necesare adoptării deciziilor pentru

coordonarea activităţilor; asumarea răspunderii pentru consecinţele deciziilor.

Condiţii pentru desfăşurarea eficientă a procesului de delegare a autorităţii

delegare clară:specifică sau generală

delegarea autorităţiiformalizată sau neformalizată

divizare raţională a autorităţii

Autoritate divizată – delegarea mai multor manageri, de la acelaşi nivel ierarhic a autorităţii necesare adoptării unei decizii.

redobândirea autorităţii delegateCompetenţa decizională dobândită ca urmare a delegării autorităţii este operaţională numai pe perioada de funcţionare a variantei de structură organizatorică adoptată.

Principiile delegării autorităţii principiul delegării prin rezultate

autoritatea delegată să fie adecvată asigurării abilităţii de a realiza rezultatele aşteptate.

principiul delegării funcţionaleautoritatea să fie suficientă coordonării compartimentului dar şi integrării lui în ansamblul activităţilor organizaţiei.

principiul liniei ierarhicenecesitatea relaţiilor de autoritate directă de la superior la subordonat în intreaga organizaţie.

principiul nivelului de autoritatemenţinerea delegării iniţiale şi nu reîntoarcerea deciziei la nivelul superior.

principiul unităţii de comandărelaţii de subordonare faţă de un singur superior.

principiul nelimitării răspunderiiraspunderea nu se deleagă; superiorul rămâne responsabil pentru activităţile ce revin subordonaţilor pentru care a delegat autoritate.

principiul egalităţii autorităţii şi răspunderii răspunderea este pe măsura autorităţii.

Factori care determină gradul de descentralizare atitudinile managerilor; preţul ridicat al acţiunilor implicate de decizii; avantajele uniformităţii politicilor; mărimea organizaţiei; tradiţia organizaţiei; dorinţa de independenţă; existenţa tehnicilor de control; ritmul schimbărilor; influenţe ale mediului extern.

3.6. PROIECTAREA CONJUNCTURALĂ A STRUCTURII DE ORGANIZARE

În funcţie de caracteristicile elementelor structurii se pot constitui doua variante opuse de proiecte organizaţionale (S1 si S2). Datorită caracteristicilor elementelor, structura de organizare în ansamblul ei va avea anumite caracteristici.

Adoptarea unei variante de organizare, din cele două opuse, se face în funcţie de natura obiectivelor organizaţiei.

Variante de proiecte organizaţionale

Variante de ___structuri___Caracteristici

S1 S2

Caracteristici ale componentelor structurii

-posturi înalt speciali- zate;-compartimente omogene;-arie de control redusă;-autoritate centralizată.

-posturi redus speciali-zate;-compartimente eterogene;-aria de control largă;-autoritate descentra-lizată.

Caracteristici ale structurii

-birocratică;-abordare clasică;-formalizată;-mecanicistă.

-nebirocratică;-abordare modernă;-neformalizată;funcţională.

Scopul utilizării Structura organizatorică asigură condiţii pentru eficienţă şi productivitate

Structura organizatorică asigură condiţii pentru flexibilitate şi adaptare.

S1 – idei de bază

birocraţia folosită pentru o organizare superioară prin : - precizie; - stabilitate; - disciplină; - siguranţă (previziunea rezultatelor).

abordare clasică reguli precise bazate pe: - specializarea muncii;- centralizarea autorităţii;- unitatea de direcţie gruparea posturilor pe

funcţii ale organizaţiei;- unitatea de comandă.

S2 – idei de bază

utilizare mai bună a resurselor umane şi tehnice; autoritatea descentralizată crează posibilităţi pentru

conducere nedirectivă, participativă; se favorizează funcţionarea unitară, suplă a organizaţiei ca

urmare a interacţiunilor dintre unităţile structurale; structura de organizare trebuie să creeze posibilitatea

adaptării rapide a organizaţiei la schimbările mediului extern.

Proiectarea conjuncturală

S1 si S2 reprezintă două variante opuse de soluţii pentru organizare, dificil de adoptat in totalitate pentru organizaţiile economice moderne.

Abordarea conjuncturală a proiectării se bazează pe ideea că în diferitele sale domenii o organizaţie are nevoie de caracteristici diferite ale structurii de organizare pentru că ele sunt influenţate de variabile diferite, ca: dimensiunile si vârsta organizaţiei, forma de proprietate, tehnologia, strategiile, dinamismul şi incertitudinea mediului extern.

Alegerea variantei structurale:

Factori de influenţă Recomandări pentruvarianta structurală

Tehnologia- tehnologii de rutina S1- tehnologii evolutive S2

Mediul- stabil şi previzibil S1

. cerinţe ale clienţilor constante

. ritm redus de inovare- dinamic şi incert S2

. mediu concurenţial dinamic

. dezvoltarea tehnologică rapidă

Alegerea strategică- strategii de stăpânire a costului S1- strategii de diferenţiere a produselor/ S2

serviciilor- strategii de concentrare pe un

segment îngust de piaţă S1+S2