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FUNDAÇÃO EDUCACIONAL MACHADO DE ASSIS FACULDADES INTEGRADAS MACHADO DE ASSIS CURSO
SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
LEONARDO DAMER
MODELAGEM DE PROCESSOS DE UMA EMPRESA DE INTERMEDIAÇÃO
DE IMÓVEIS E REVENDA DE VEÍCULOS TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
Santa Rosa 2016
LEONARDO DAMER
MODELAGEM DE PROCESSOS DE UMA EMPRESA DE INTERMEDIAÇÃO DE
IMÓVEIS E REVENDA DE VEÍCULOS TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
Relatório de Estágio Supervisionado apresentado às Faculdades Integradas Machado de Assis, como requisito parcial para obtenção do Título de Tecnólogo no Curso Superior de Tecnologia em Gestão da Tecnologia da Informação.
Orientadora: Ma. Angela Maria Reginaldo Brun
Santa Rosa 2016
LEONARDO DAMER
MODELAGEM DE PROCESSOS DE UMA EMPRESA DE INTERMEDIAÇÃO DE IMÓVEIS E REVENDA DE VEÍCULOS
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO Relatório de Estágio Supervisionado apresentado às Faculdades Integradas Machado de Assis, como requisito parcial para obtenção de Tecnólogo no Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Tecnologia da Informação .
Banca Examinadora
___________________________ Orientadora: Ma. Angela Maria Reginaldo Brun
___________________________ Professor: Me. Márcio Luís Gunther
Santa Rosa, 10 de Dezembro de 2016
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha família que me deu suporte e incentivo e sempre esteve presente para me apoiar em todos os momentos da minha vida acadêmica.
AGRADECIMENTOS
Agradeço meus pais e irmão, pelo amor, apoio e suporte incondicional que deram a mim do começo ao fim.
A Instituição pela oportunidade que me proporcionou de perseguir o sonho da formação em um curso superior.
A professora Angela, pela orientação e tempo que dispôs para me auxiliar durante este trabalho.
A todos que de certa forma fizeram parte da minha formação, muito obrigado.
Pouco conhecimento faz com que as pessoas se sintam orgulhosas. Muito conhecimento, que se sintam humildes. É assim que as espigas sem grãos erguem desdenhosamente a cabeça para o céu, enquanto que as cheias as baixam para a terra, sua mãe.
Leonardo da Vinci
RESUMO
Este estudo tem como objetivo o desenvolvimento de uma Modelagem de Processos da empresa Cezar Imóveis e Automóveis. A Modelagem de Processos consiste em identificar o método de trabalho de uma empresa e identificar falhas e gargalos a fim de solucioná-los para aumentar o desempenho organizacional. A modelagem acontece através da observação e mapeamento do sistema de processos da empresa através de fluxogramas, destacando as funções essenciais e encontrando pontos que precisam de atenção e reformulações, adequando-se aos objetivos traçados. O estudo presente é baseado em pesquisa qualitativa, tendo como apoio materiais já publicados e possui o objetivo de encontrar soluções para os problemas identificados. Para descrever aspectos organizacionais importantes foi realizada uma coleta de dados através de entrevista com o proprietário, com isso foi possível perceber o âmbito da gestão atual da empresa. Com base em todas as informações coletadas e nos estudos realizados foi possível determinar a metodologia que melhor se encaixasse com o que a empresa pratica, partindo então para as recomendações do que precisa ser feito para a empresa adequar-se a novas tecnologias, como também livrar-se de processos manuais que causam atraso no processo diário e, também, estreitar o relacionamento com os clientes através do uso de redes sociais. A partir dos resultados observados, a modelagem de processos da empresa mostra-se importante para modernizar a rotina de trabalho, inserir-se no novo mercado e alavancar o negócio a partir das inovações e melhorias geradas pela nova estruturação, oportunizando a empresa a se inserir no mundo digital, virtual e tecnológico.
Palavras-chave: Modelagem de Processos – tecnologia – gestão
ABSTRACT
This study has the objective of developing a Process Modeling for the company Cezar Imóveis e Automóveis. The Process Modeling consists in identifying the work method of a company and to identify the failures and bottlenecks in order to solve them to raise the organizational performance. The modeling happens after the observation and mapping of the process system of the company through flowcharts, highlighting the essential functions and finding points that need attention and reformulations, adapting to the traced objectives. This study is based on qualitative research, having published materials as support and with the goal of finding solutions to the problems that were identified. To describe the important organizational aspects, a data collection was performed through an interview with the owner, then it was possible to perceive the scope of the current management. Based on all the collected information and the studies it was possible to determine the methodology that best fits with what the company practices, starting with the recommendations of what needs to be done to make the company adapt to the new technologies, as also gets rid of the manual processes that cause delays in the daily process and, also, to strengthen the relationship with customers through the use of social media. From the observed results, the process modeling of the company is important to modernize the work routine, entering the new market and leverage the business through the innovations and improvements generated by the new structure giving the company the opportunity to enter the digital, virtual and technological world.
Keywords: Process Modeling – technology – management.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Ilustração 1: Organograma da Empresa. .................................................................. 22
Ilustração 2: Processos de Negócio. ......................................................................... 24
Ilustração 3: Quadro sinótico de símbolos do BPMN. ............................................... 30
Ilustração 4: Estrutura hierárquica da técnica UML. .................................................. 31
Ilustração 5: Modelagem de um processo de retirada em caixa eletrônico usando a
UML. .......................................................................................................................... 33
Ilustração 6: Exemplo de uso 5W2H em Planilha. ..................................................... 35
Ilustração 7: Impacto TI x categorias. ........................................................................ 37
Ilustração 8: Exemplos de ICOMs para um processo usual de faturamento. ............ 39
Ilustração 9: Simbologia IDEF0. ................................................................................ 39
Ilustração 10: Exemplo de IDEF0 contexto (diagrama “pai”). .................................... 40
Ilustração 11: Exemplo de IDEF0 detalhado (diagrama “filho”). ................................ 41
Ilustração 12: Diagrama do Microsoft Visio. .............................................................. 42
Ilustração 13: O processo de gestão da informação. ................................................ 43
Ilustração 14: Características da boa informação. .................................................... 46
Ilustração 15: Dados e informação. Supermercado. ................................................. 48
Ilustração 16: Cobian Backup – Nova Tarefa. ........................................................... 49
Ilustração 17: Fluxograma Atual do Processo de Compra e Venda de Automóveis. 53
Ilustração 18: Fluxograma Atual do Processo de Intermediação de Imóveis. ........... 55
Ilustração 19: Novo Fluxograma do Processo de Compra e Venda de Automóveis. 59
Ilustração 20: Novo Fluxograma do Processo de Intermediação de Imóveis. ........... 60
Ilustração 21: Ferramenta 5W2H da empresa........................................................... 62
LISTA DE ABREVIAÇÕES, SIGLAS E SÍMBOLOS
apud – citado por
BPMN – Business Process Modeling Notation
CASE – Engenharia de Software Assistida por Computador
CPF – Cadastro de Pessoas Físicas
et al. – e outros
ICOM – Input, Controls, Output, Mechanisms
IDEF0 – Integration DEFinition language 0
IEEE – Electrical and Eletronics Engineers
ISO – International Organization for Standardization
ITR – Imposto Territorial Rural
nº – número
p. – página
PEI – Plano Estratégico de Informação
RS – Rio Grande do Sul
SIG – Sistema de Informações Gerenciais
Sr. – Senhor
TI – Tecnologia da Informação
UML – Unified Modeling Language
WfMC – Workflow Management Coalition
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 13
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TRABALHO .............................................................. 15
1.1 TEMA .................................................................................................................. 15
1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA ................................................................................... 16
1.3 PROBLEMA ........................................................................................................ 16
1.4 OBJETIVOS ............................................................................................................................................ 16
1.4.1 Objetivo Geral ................................................................................................. 16
1.4.2 Objetivos Específicos .................................................................................... 17
1.5 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 17
1.6 METODOLOGIA .................................................................................................. 18
1.6.1 Categorização da Pesquisa ........................................................................... 19
1.6.2 Dados Coletados ............................................................................................ 20
1.6.3 Análise e Interpretação dos Dados ............................................................... 21
1.6.4 Apresentação da Organização ...................................................................... 21
2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 23
2.1 GESTÃO POR PROCESSOS ............................................................................. 23
2.1.1 Modelagem de Processos ............................................................................. 25
2.1.2 Tipos de Processos........................................................................................ 26
2.1.3 Ferramentas de Modelagem de Procesos .................................................... 27
2.1.4 Arquitetura de Processos .............................................................................. 28
2.1.4.1 Notação BPMN ............................................................................................. 29
2.1.4.2 Técnica UML ................................................................................................ 31
2.1.5 5W2H ............................................................................................................... 34
2.2 TECNOLOGIA ALINHADA AOS PROCESSOS .................................................. 35
2.2.1 Metodologia IDEF0 ......................................................................................... 37
2.2.2 Workflow ......................................................................................................... 41
2.2.3 Visio ................................................................................................................. 42
2.3 GESTÃO DA INFORMAÇÃO .............................................................................. 43
2.3.1 Estratégias de Informação ............................................................................. 44
2.3.2 SIG ................................................................................................................... 46
2.3.3 Cobian Backup ............................................................................................... 49
3 DIAGNÓSTICO E ANÁLISE .................................................................................. 51
3.1 Processo de Compra e Venda de Automóveis .................................................... 51
3.2 Processo de Intermediação de Imóveis .............................................................. 54
3.3 Análise dos Processos ........................................................................................ 56
4 RECOMENDAÇÕES .............................................................................................. 58
4.1 Especificações do Novo Processo ...................................................................... 61
4.2 Plano de Ação ..................................................................................................... 62
CONCLUSÃO ........................................................................................................... 64
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 66
APÊNDICES ............................................................................................................. 68
APÊNDICE A – Entrevista com o Proprietário da Empresa ...................................... 69
APÊNDICE B – Compra e Venda de Automóvel ....................................................... 70
APÊNDICE C – Venda Finalizada de Automóvel ...................................................... 71
APÊNDICE D – Página Inicial da Fan Page criada no Facebook ............................ 72
APÊNDICE E – Página Inicial do endereço de E-mail criada para a empresa na plataforma Gmail ....................................................................................................... 73
ANEXOS ................................................................................................................... 74
ANEXO A – Foto dos Primeiros Anos da Empresa ................................................... 75
ANEXO B – Foto Atual da Empresa .......................................................................... 76
13
INTRODUÇÃO
A modelagem de processos permite a gestão detalhada do sistema de
processos de uma organização a fim de analisa-los e criar o diagnóstico dos pontos
a serem melhorados e aperfeiçoados. Essa análise possibilita o desenvolvimento de
planos para garantir o melhor procedimento das tarefas e o aumento do
desempenho profissional. Para realizar a modelagem é preciso ter conhecimento e
entender os processos que constituem a rotina da empresa, tudo o que acontece
relacionado à organização é definido por sequências processuais. A partir do
momento em que os processos são reestruturados, todas as informações adquiridas
durante a modelagem servirão para a obtenção de vantagens competitivas e
alavancar o negócio.
Sendo assim, este relatório tem como tema a modelagem de processos de
gestão de uma empresa de intermediação imobiliária e de revenda de veículos, com
a finalidade de analisar e encontrar chances de melhorias em sua estrutura
organizacional.
O presente relatório tem em seu primeiro capítulo a contextualização do
trabalho, tema, delimitação do tema, problema, objetivos geral e específicos, a
justificativa e a metodologia, esta que é constituída por categorização da pesquisa,
dados coletados, análise e interpretação dos dados e por fim a apresentação da
organização.
O segundo capítulo é formado pelo referencial teórico, este que serve de base
para a realização dos objetivos. É possível destacar alguns dos autores estudados,
como Rogerio Valle, Saulo Barbará de Oliveira, Fernando José Barbin Laurindo,
Roberto Gilioli Rotondaro, entre outros autores essenciais para o desenvolvimento
do capítulo. Os tópicos abordados no referencial são a tecnologia da informação,
modelagem de processos e suas ferramentas e técnicas, gestão de processos,
gestão da informação e suas estratégias.
Em seguida, é apresentado no terceiro capítulo o diagnóstico e análise do
sistema atual de processos da empresa estudada. Para obter as informações
14
necessárias e desenvolver o mapeamento foi preciso realizar entrevistas com o
proprietário e observar o cotidiano organizacional para entender como funcionam os
quatro setores (administrativo, marketing, financeiro e comercial) e seus processos,
estes que são especificados.
O quarto e último capítulo expõe as recomendações e as melhorias obtidas
com a reformulação dos processos da empresa, como também apresenta o plano de
ação que tem como propósito colocar em prática o que foi desenvolvido. Além disso,
em seguida estão as conclusões e as referências bibliográficas.
15
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TRABALHO
Este trabalho tem como foco a modelagem de processos de uma empresa de
intermediação de imóveis e revenda de veículos, tendo como objetivo estruturar um
fluxo de seus processos a fim de sugerir melhorias para as falhas encontradas.
O estudo representa o encerramento de um ciclo para o autor, praticando o
que foi aprendido ao longo da vida acadêmica e provando que está apto para
concluir a formação. Também representa para o proprietário da empresa em
questão, a oportunidade de conhecer uma nova visão sobre os processos, servindo
de suporte para o crescimento e desenvolvimento da mesma.
O estudo foi realizado por meio de entrevistas diretas com o proprietário e
baseia-se em referencial teórico colhido através de pesquisas bibliográficas,
procurando a metodologia que melhor corresponde ao que foi proposto.
1.1 TEMA
O tema é o ponto pelo qual se começa qualquer relatório, é caracterizado por ser
o pontapé inicial de uma pesquisa e através dele é decidido sobre o que o relatório
trata, tendo que ser desenvolvido fielmente a sua temática. Segundo Prodanov, o
tema é o assunto que desejamos provar ou desenvolver. Pode surgir de uma
dificuldade prática enfrentada pelo pesquisador, da sua curiosidade científica, de
desafios encontrados na leitura de outros trabalhos ou da própria teoria
(PRODANOV, 2013).
Uma empresa precisa seguir lado a lado com os avanços tecnológicos, a
adequação diante das mudanças do ambiente é de extrema importância para o
crescimento da mesma. Com isso, criou-se a necessidade da modelagem de
processos de gestão de uma empresa de intermediação imobiliária e de revenda de
veículos, com a finalidade de analisar e encontrar chances de melhorias em sua
estrutura organizacional.
16
1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA
A delimitação do tema é o ponto no qual o tema é abrangido, especificando-
se os aspectos que têm maior enfoque no desenvolvimento do relatório. Conforme
Prodanov, delimitar o assunto significa selecionar um tópico ou a parte dele que
desperta maior interesse por parte do pesquisador, como também da comunidade
acadêmica e profissional (PRODANOV, 2013).
O tema delimita-se a estruturação dos processos da empresa Cezar Imóveis
e Automóveis, localizada na cidade de Cândido Godói – Rio Grande do Sul, esta que
atua no ramo de intermediação de imóveis e revenda de veículos.
1.3 PROBLEMA
Neste ponto é exposto o problema que originou a escolha do tema e o motivo
pelo qual o relatório foi desenvolvido, caracterizando as dificuldades que levaram à
necessidade de uma solução. Segundo Prodanov, a formulação do problema
prende-se ao tema proposto: ela esclarece a dificuldade específica com a qual nos
defrontamos e que pretendemos resolver por intermédio da pesquisa (PRODANOV,
2013).
Percebe-se que a empresa enfrenta dificuldades em adequar-se a sistemas
informatizados, realizando processos de forma manual que poderiam ser facilitados
através do uso de programas computacionais, como também a ausência em mídias
sociais conhecidas e utilizadas pela maioria da massa consumidora. Diante dos
fatos apresentados, o problema percebido foi: como estruturar os processos de uma
forma que sejam encontradas melhorias para a gestão da empresa?
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo Geral
O objetivo geral, segundo Prodanov, está ligado a uma visão global e
abrangente do tema e vincula-se diretamente à própria significação da tese proposta
17
pelo relatório (PRODANOV, 2013). Serve para situar, em um todo, o que terá que
ser atendido conforme o decorrer do estudo.
Conforme Vianna:
Deve ser formulado de forma ampla, abrangente, dizer respeito diretamente ao problema de pesquisa, ser alcançado ao final da sua investigação e entendido, por exemplo, como contribuição ao trabalho para o enriquecimento, aperfeiçoamento da área estudada. (VIANNA, 2001, p. 82).
Diante disso, o relatório busca atingir o seguinte objetivo: estruturar os
processos para identificar e tratar com melhoria contínua os gargalos.
1.4.2 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos têm a finalidade de expor as etapas principais que
devem ser cumpridas na realização do estudo. Conforme Prodanov, os objetivos
específicos apresentam caráter mais concreto e têm função intermediária e
instrumental, permitindo, de um lado, atingir o objetivo geral e, de outro, aplicar este
a situações particulares. (PRODANOV, 2013).
Devem ser enunciados de forma menos abrangente, referirem-se às questões de investigação e às particularidades do trabalho e, também, alcançados a partir do estudo de seus diferentes aspectos, ao longo do seu desenvolvimento. (VIANNA, 2001, p. 82).
a) Mapear os processos de trabalho, para identificar o modo de trabalho da
empresa atualmente;
b) Identificar, através de embasamento teórico, a metodologia correta para
realizar o desenvolvimento de uma nova estruturação dos processos;
c) Formular uma nova estruturação dos processos da empresa, com um fluxo do
novo processo com suas especificações;
d) Estruturar um plano de implantação do novo processo da empresa.
1.5 JUSTIFICATIVA
É através da justificativa que acontece o convencimento do autor, da
instituição acadêmica e da empresa escolhida de que o estudo é viável e que se
podem tirar proveitos que beneficiem todas as partes envolvidas. Segundo Vianna,
18
justificar significa provar ao mundo científico e acadêmico e ao seu leitor que o tema
escolhido é de relevância para a área envolvida e poderá gerar novas ideias que
contribuirão para o aperfeiçoamento do campo de conhecimento abrangido
(VIANNA, 2001).
Conforme Furasté:
É apresentação dos motivos que levaram à decisão de se abordar esse Tema dentro do universo acadêmico. É preciso que se coloquem as razões que levaram à escolha e que sustentam a realização do trabalho. É o convencimento de que é fundamental ser efetivado o trabalho. Enfim, a Justificativa exalta a importância do tema a ser estudado, ou justifica a necessidade imperiosa de se levar a efeito tal empreendimento. (FURASTÉ, 2010, p. 153).
Conforme as ideias e problemas percebidos, o desenvolvimento do estudo
justifica-se em: ocasionar uma maior agilidade no procedimento dos trabalhos
realizados pela empresa e consequentemente o aumento da lucratividade e
desempenho, como também, o enriquecimento intelectual do autor, colocando em
prática o que foi trabalhado ao longo dos semestres do curso e sua vida acadêmica.
Através do relatório, a faculdade consegue a confirmação de que o autor está apto
para realizar sua formação, além de poder expor o trabalho auxiliando outros
acadêmicos da fundação.
Por se tratar de uma empresa familiar e nunca ter sido objeto de pesquisa
antes, o estudo serve como suporte para o crescimento profissional do proprietário,
auxiliando na melhoria do desempenho de gestão e facilitando os processos
cotidianos.
1.6 METODOLOGIA
A metodologia consiste em expor o que é preciso seguir para realizar a
pesquisa de acordo com as normas definidas, cada relatório possui a sua
abrangência e métodos que caracterizam o seu desenvolvimento.
De acordo com Prodanov “a metodologia examina, descreve e avalia métodos
e técnicas de pesquisa que possibilitam a coleta e processamento de informações,
visando o encaminhamento e à resolução de problemas e questões de
investigação.” (PRODANOV, 2013, p. 15).
19
A metodologia mostra os passos que o autor deve seguir e, segundo Vianna,
ela também implicará na definição do tipo de pesquisa, os instrumentos utilizados
para a coleta de dados, além de outros procedimentos (VIANNA, 2001).
Sendo assim, é na metodologia que ocorre a definição da categorização da
pesquisa, o plano de geração de dados, o plano de análise e de interpretação de
dados e a apresentação da organização.
1.6.1 Categorização da Pesquisa
No desenvolvimento de uma pesquisa há vários métodos e técnicas que
servem para definí-la, os quais irão determinar a sua categorização e mostrarão a
sua classificação.
De acordo com as ideias de Gil, classificar as pesquisas é uma tarefa
importante, pois, através da classificação é possível, com maior facilidade,
reconhecer as diferenças entre as diversas modalidades existentes (GIL, 2010).
Quanto a sua natureza, esta pesquisa mostra-se aplicada. Pesquisas desta
natureza envolvem estudos com o intuito de solucionar problemas identificados pelo
autor e, segundo Gil, são conhecidas como “pesquisas voltadas à aquisição de
conhecimentos com vistas à aplicação numa situação específica.” (GIL, 2010, p. 27).
No que se refere à abordagem ao problema, a pesquisa representa um
caráter qualitativo. Prodanov afirma que, em uma pesquisa de abordagem qualitativa
“o ambiente natural é fonte direta para coleta de dados, interpretação de fenômenos
e atribuição de significados.” (PRODANOV, 2013, p. 128).
Em uma pesquisa qualitativa não importa a quantidade dos dados, mas sim a
qualidade do que foi coletado, tornando possível transformá-los em informações
úteis para entender o que deve ser feito.
Em relação aos objetivos, a pesquisa é classificada como exploratória.
Conforme Cervo, Bervian e Silva, “a pesquisa exploratória é normalmente o passo
inicial no processo de pesquisa pela experiência e um auxílio que traz a formulação
de hipóteses significativas para posteriores pesquisas.” (CERVO; BERVIAN; SILVA,
2007, p. 63).
Além de ser uma pesquisa exploratória, esta mesma pode ser classificada
também como descritiva, pois, descreve as características e aspectos da
20
organização. Segundo Gil, “as pesquisas descritivas têm como objetivo a descrição
das características de determinada população.” (GIL, 2010, p. 27).
Acerca dos procedimentos técnicos, a pesquisa é vista como bibliográfica.
Conforme Prodanov, a pesquisa é bibliográfica quando:
Quando elaborada a partir de material já publicado, constituído principalmente de: livros, revistas, publicações em periódicos e artigos científicos, jornais, boletins, monografias, dissertações, teses, material cartográfico, internet, com o objetivo de colocar o pesquisador em contato direto com todo material já escrito sobre o assunto da pesquisa. (PRODANOV, 2013, p. 54).
Realizada a classificação dos métodos de pesquisa é possível, então, seguir
para a etapa em que ocorre a coleta de dados.
1.6.2 Dados Coletados
É nesta etapa onde os dados são colhidos, recolhendo informações sobre os
métodos e processos trabalhados pela empresa em questão, aplicando meios de
coleta que facilitam a absorção do conhecimento organizacional.
Segundo Lakatos e Marconi, é a “etapa da pesquisa em que se inicia a
aplicação dos instrumentos elaborados e das técnicas selecionadas, a fim de se
efetuar a coleta dos dados previstos.” (LAKATOS; MARCONI, 2010, p. 149).
Conforme as palavras de Prodanov, “chamamos de coleta de dados a fase do
método de pesquisa, cujo objetivo é obter informações da realidade. Nessa etapa
definimos onde e como será realizada a pesquisa”. (PRODANOV, 2013, p. 97).
É através de métodos específicos que será feita essa coleta, buscando
respostas para problemas pré-definidos.
De acordo com Cervo, Bervian e Silva “os instrumentos de coleta de dados
são a entrevista, o questionário e o formulário. Na aplicação da entrevista e do
formulário, o informante conta com a presença do pesquisador que registra as
informações.” (CERVO; BERVIAN; SILVA, 2007, p. 50).
Em caso do instrumento escolhido ser o questionário, o preenchimento de
informações é feito pelo próprio informante, relatando e respondendo tudo o que lhe
for solicitado.
Diante disso, a técnica selecionada é a de documentação direta, na qual o
levantamento das informações é feito através da observação do ambiente interno da
21
empresa, como também através de conversas, em forma de entrevista, com o
proprietário e gestor da mesma. Conforme modelo disposto no Apêndice A.
1.6.3 Análise e Interpretação dos Dados
Pronta a coleta de dados, é preciso colocar em prática a análise e a
interpretação desses dados. Essa análise tem como objetivo principal proporcionar
debate em relações a hipóteses criadas ao longo do relatório, levando a sua rejeição
ou aprovação.
Segundo Prodanov, “essa fase da pesquisa, analítica e descritiva, prevê a
interpretação e a análise dos dados tabulados, a análise e a interpretação
desenvolvem-se a partir das evidencias observadas, de acordo com a metodologia”.
(PRODANOV, 2013, p. 112).
A análise e interpretação dos dados obtidos através do estudo na empresa
são colocadas em comparação com as informações colhidas em materiais teóricos.
1.6.4 Apresentação da Organização
No dia 6 do mês de julho de 1995 iniciaram-se os trabalhos da empresa
Cezar Imóveis e Automóveis. A empresa encontra-se na cidade de Cândido Godói –
RS, na Avenida Redenção, nº 578.
Em seus primeiros anos de funcionamento a empresa possuía 5 sócios e
limitava-se à serviços imobiliários. Conforme o tempo passava e a associação
crescia, foi introduzido o serviço de compra e venda de motocicletas e logo em
seguida o Sr. Cezar Damer comprou a parte dos outros 4 associados.
Após tornar-se o único proprietário da empresa, o Sr. Cezar adquiriu
propriedade própria e introduziu a compra e venda de automóveis, passando assim
a trabalhar com a intermediação de imóveis e venda de veículos, conforme imagens
da empresa dispostas nos Anexos A e B. A empresa atende todo o município em
que atua, tanto os moradores da cidade como do interior e também possui clientes
em toda a região noroeste do estado do Rio Grande do Sul, além disso, possui
parceiros de negócio de outras revendas de automóveis em cidades das
redondezas.
22
A seguir, a ilustração 1 apresenta o organograma da estrutura hierárquica da
empresa em questão:
Ilustração 1: Organograma da Empresa. Fonte: Acadêmico (DAMER, 2016).
A empresa familiar possui um funcionário e, além dos serviços listados
anteriormente, entre os processos realizados constam a criação de laudos de
avaliação imobiliários, os serviços de despachante de trânsito, encaminhando os
processos de transferência de veículos e licenciamento dos mesmos, como também
a confecção de contratos, requerimentos, declarações, ofícios e recadastramento de
ITR (Imposto Territorial Rural).
23
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico é o item no qual é feita a revisão de conceitos já
produzidos para o desenvolvimento das ideias principais sobre o projeto. Segundo
Prodanov, a explicação científica é “inventada” pelo pesquisador em um nível teórico
e, posteriormente, submetida a testes de falseabilidade, com o intuito de atribuir-lhe
valores de verdade fatual (PRODANOV, 2013).
Segundo Cervo, Bervian e Silva:
Nessa fase do levantamento, deve-se fazer, pelo menos, a identificação e localização de toda a bibliografia necessária para o trabalho, até para saber o que há disponível na biblioteca de sua instituição, o que precisa ser adquirido, o que precisa ser fotocopiado e o que o estudante tem em seu próprio acervo. À medida que os documentos que interessam ao assunto são identificados e localizados pela leitura de reconhecimento, deve-se anotar as referências bibliográficas. (CERVO; BERVIAN; SILVA, 2007, p. 81).
Diante disso, os itens que compõem o referencial teórico são: Gestão por
Processos, Tecnologia Alinhada aos Processos e Gestão da Informação.
2.1 GESTÃO POR PROCESSOS
Os processos são a base de uma sociedade e são constantes, isto é, estão
acontecendo o tempo inteiro. O processo serve como um guia para a construção de
ações cotidianas, tanto quanto em uma rotina profissional como na vida pessoal,
sempre visando um início e um fim.
Cruz define processos como:
Processos, quanto à existência, são a introdução de insumos (entradas) num ambiente, formado por procedimentos, normas e regras, que, ao processarem os insumos, transformam-os em resultados que serão enviados (saídas) aos clientes do processo. (CRUZ, 2015, p. 79).
Quando se fala em processos de negócio, é preciso ter em mente que eles
são classificados em três elementos formados por ações: introduzir, processar e
enviar. A ilustração 2 a seguir ilustra esse conjunto:
24
Ilustração 2: Processos de Negócio. Fonte: Cruz (2015, p. 79).
Como visto na ilustração 2, a ação de introduzir é o que dá início ao processo,
podendo também ser chamada de entrada. A ação de processar é o ato de realizar o
objetivo, gerando sempre um resultado. Por fim, a ação de enviar é o resultado final
do processo de negócio e pronta para ser disponibilizada, também conhecida como
saída.
Todo o processo possui um objetivo e uma razão para ser criado, para que
seja bem aproveitado e que seja possível usufruir de todos seus benefícios é preciso
fazer uma gestão eficiente dos mesmos.
A gestão por processos procura identificar e solucionar os problemas
organizacionais através do estudo dos processos de negócio. Conforme Araujo et
al., é gerir a organização de acordo com os seus processos críticos, basicamente.
Em suma, a organização passa a ser orientada por seus processos (ARAUJO;
GARCIA; MARTINES, 2011).
Os processos executados em uma empresa vieram a se tornar objeto de
estudo para o melhoramento da gestão dos negócios, esse interesse pelo ambiente
interno auxilia no aperfeiçoamento das técnicas administrativas, fazendo com que os
processos sejam partes estratégicas da organização. Segundo Laurindo et al., a
Gestão por Processos permitiu que se vislumbrasse o funcionamento das empresas
com foco na sequência de atividades que fazem com que os produtos e serviços
chegassem aos clientes (LAURINDO et al, 2012).
25
Constantemente confundida com modelagem de processos, Ferreira (2010)
explica que a gestão de processos mostra-se diferente ao atuar sobre o negócio
pela assimilação de novos conceitos e práticas de gestão que devem ser tratados ao
longo de todo o projeto de modelagem.
2.1.1 Modelagem de Processos
A modelagem de processos permite ao gestor mapear o sistema atual de
processos da empresa, buscando analisá-los e encontrar maneiras para construir o
melhoramento dos mesmos, aperfeiçoando o desempenho organizacional. Segundo
Ferreira, modelar processos de negócio implica concebê-los, representá-los e
documenta-los, trata-se de uma construção lógica que denominamos modelagem e
os processos modelados tornam-se infraestrutura de um modelo de gestão
(FERREIRA, 2010).
Para que ocorra a mudança organizacional é importante que as pessoas
envolvidas no processo estejam dispostas a aceitar as novas tendências, sentindo-
se confortáveis e seguras com o clima de transformações. Conforme a fala de
Laurindo et al. (2012), a melhoria de um processo requer grandes mudanças no
modo como as coisas estão sendo feitas, a liderança deve apoiar as pessoas
envolvidas e dar suporte para que as melhorias ocorram.
Atualmente, as mudanças organizacionais são planejadas tendo como base o
que há por vir. Os estudos de mercado revelam as tendências e instabilidades do
mundo dos negócios, portanto, os gestores buscam ficar atentos em relação a
situações que possam ser previstas e, com isso, futuramente, controladas e
minimizadas com maior facilidade.
Nas organizações, as reuniões dos gestores dos mais variados níveis já não tratam com preferência as questões do dia a dia, mas sim as questões dos dias que virão. O cotidiano é relevante, é claro. E aqui entram os novos caminhos para os procedimentos de mudança quando temos condições, melhor, quando somos detentores dos meios e modos ou quando temos condições de lutar e conseguir esses meios e modos. (ARAUJO; GARCIA; MARTINES, 2011, p. 129).
Os processos já modelados representam uma grande importância para a
empresa, transformando as informações adquiridas em vantagens competitivas e
estratégicas. Segundo Ferreira, os processos, uma vez modelados, incorporam
26
conteúdos diversos que vão explicitar o conhecimento da Organização: as
demandas dos clientes, os serviços que recebem, as rotinas, entre outros
(FERREIRA, 2010).
2.1.2 Tipos de Processos
Os processos determinam o passo a passo do cotidiano de qualquer pessoa
ou organização, tudo o que é realizado é formado por uma sequência de atividades
que podem ser definido como processo. Conforme Ferreira, um processo é um
conjunto de partes que se inter-relacionam e para processar insumos e transformá-
los em produtos, segundo regras preestabelecidas, visando ao cumprimento de uma
finalidade essencial (FERREIRA, 2010).
São muitas as empresas que reconhecem a importância de estruturar sua
organização por processos, porém, também são muitas as que sabem que para
realizar essa estruturação terão que enfrentar mudanças drásticas, dificultando a
aceitação para o desenvolvimento do novo método.
O problema é que não há reestruturações sem impactos significativos e, como destaca Gonçalves (2000a), as empresas que adotam a visão funcional precisam ser redesenhadas para poderem funcionar na visão voltada a processos, sendo necessário repensar as formas de reestruturação. (ARAUJO; GARCIA; MARTINES, 2011, p. 29).
É preciso identificar quais processos justificam a existência da empresa e
quais deles os suportam. Com isso, os processos que representam a existência da
empresa são denominados como processos de negócio ou essenciais, e os que os
dão suporte são denominados como processos de gestão ou suporte. Segundo
Araujo, tudo o que realizamos dentro de uma organização está relacionado a um
processo, independente de sua complexidade (ARAUJO; GARCIA; MARTINES,
2011).
Os processos de negócio ou essenciais são atividades que dão apoio e são
responsáveis pelo atendimento ao cliente externo, realizado a entrega de produtos
ou serviços demandados. Já os processos de gestão e suporte, segundo Araujo,
dão apoio aos processos de negócio, focalizados na organização e não no cliente, e
têm como responsabilidade viabilizar a estrutura necessária para que os processos
essenciais funcionem (ARAUJO; GARCIA; MARTINES, 2011).
27
Os processos de negócio são também conhecidos como primários ou
processos Core Business. Segundo Cruz, “processos primários não podem ser
terceirizados por força de legislação, pois fazê-lo descaracterizaria a organização.”
(CRUZ, 2015, p. 80).
Os processos de suporte são também conhecidos como secundários e, como
o nome já diz, suportam os processos primários, como a eles mesmos. De acordo
com Cruz:
Os processos primários devem ser melhorados e gerenciados porque têm por função principal produzir o bem ou serviço que a empresa vende para clientes externos. Os secundários também devem ser melhorados e gerenciados porque suportam tanto os primários como os secundários. (CRUZ, 2015, p. 81).
Os dois processos devem ser latentes, ou seja, só são executados quando
são requisitados pelo bem ou serviço a ser produzido que é de função dos mesmos.
2.1.3 Ferramentas de Modelagem de Procesos
Desde a criação dos computadores, a evolução da tecnologia aconteceu de
forma desenfreada, exigindo com que as organizações buscassem técnicas e
ferramentas para fortalecer a vantagem competitiva perante seus concorrentes.
Segundo Maranhão et. al., à medida que os projetos se tornaram mais e mais
complexos, foram também exigindo ferramentas e metodologias mais precisas e
coerentes, sob pena de colocar o empreendimento à mercê de riscos inaceitáveis
(MARANHÃO; MACIEIRA, 2014).
Todas as ferramentas têm como objetivo principal a modelagem de processos
de negócio, porém, nenhuma delas irá dizer o que deve ser feito, mas sim, mostrar
como deve ser feito. Toda e qualquer informação inserida no software1 são de
responsabilidade do gestor que irá controlar a ferramenta.
[...] não têm capacidade nenhuma capacidade adivinhatória, isto é, não vão dizer a você se o que está sendo documentado nelas está certo ou não, e assim, estão pouco se importando com as informações que serão fornecidas por você. Se as informações estiverem certas, ótimo; se estiverem erradas, o principal prejudicado vai ser a organização na qual o software será implantado. (CRUZ, 2015, p. 77).
1 Software: qualquer programa informático inserido em algum tipo de computador.
28
Conforme Araujo, Garcia e Martines, “para que todas as informações estejam
disponíveis num mesmo local com um mesmo formato, o primeiro passo é empregar
um padrão de notação.” (ARAUJO; GARCIA; MARTINES, 2011, p. 31). Sendo
assim, para a modelagem de processos, é necessário alguma ferramenta que faça
com que as informações estejam disponíveis em uma mesma configuração ou
padrão.
2.1.4 Arquitetura de Processos
É através da arquitetura de processos que se torna possível a identificação
das estratégias e os objetivos da empresa, alinhando-os com as pessoas e
processos cotidianos de forma que possa ser construída uma cadeia de valor,
levando, assim, a conquista da vantagem competitiva e o aumento do desempenho
organizacional.
A cadeia de valor, criada por Michael Porter, tem como principal proposta
“desagregar uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que
se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e
potenciais de diferenciação.” (PORTER, 1989 apud ARAUJO; GARCIA; MARTINES,
2011, p. 77).
Optar por uma arquitetura que tenha reunido e em sintonia os três elementos
principais de uma organização é essencial para o sucesso na criação de valor. Os
três elementos são: pessoas, processos e tecnologia da informação.
Segundo Cruz, esses elementos precisam coexistir em conjunto para
proporcionar o crescimento contínuo das organizações.
A existência de cada um desses elementos separadamente e em conjunto com os demais acontece dentro do que eu denomino de ciclos que governam a vida de cada um internamente e a interação entre os três. Esses ciclos têm início, meio e fim, mas não acabam, pois o recomeço é automático, o que garante a continuidade da vida da Organização. Nosso papel como agentes de organização é o de descobrir esses ciclos, o estágio de cada um deles, e atuar no sentido de fazê-los mais eficientes e eficazes, ou seja, o de aumentar a qualidade intrínseca e a perfeita integração entre os três para que a Organização exista e melhore continuamente, o que chamo de situação ideal, na qual os três elementos estão de tal forma integrados, sobrepostos, que o foco total da organização será apenas no cliente (CRUZ, 2015, p. 43).
29
Sendo assim, o papel da Tecnologia da Informação se dá na criação de
estruturas que irão promover o aperfeiçoamento dos meios pelos quais as
organização são organizadas, utilizando-se de ferramentas computacionais para
tornar os objetivos reais. A modelagem de processos é uma forma bastante utilizada
para definir a arquitetura de processos de uma empresa e a seguir serão explorados
algumas das tecnologias utilizadas para a construção da mesma.
2.1.4.1 Notação BPMN
O BPMN (Business Process Modeling Notation) reúne regras e normas para
conseguir fazer a padronização da modelagem de processos, como também o
desenho de negócio gerado pela mesma.
Segundo Maranhão e Macieira:
Com o BPMN é possível mapear em detalhes todos os processos de negócio da empresa, orientados ou não ao desenvolvimento de um software, capaz de representar relações entre empresas diferentes (clientes e fornecedores) bem como prover visão global da organização mediante a utilização de subprocessos. (MARANHÃO; MACIEIRA, 2014, p. 97).
O BPMN é uma ferramenta desenvolvida para suprir dois objetivos principais,
segundo Araujo, Garcia e Martines, são eles: “suprir a lacuna entre o desenho de
processos e sua implementação e ser intuitivo e facilmente compreensível por todos
os públicos: usuários, analistas de processos, técnicos, clientes e outros públicos.”
(ARAUJO; GARCIA; MARTINES, 2011, p. 31).
Os diagramas criados através do uso do BPMN são estruturados a partir de
uma série de símbolos que formam uma rede de objetos de fluxo, definindo, através
de elementos, a ordem das atividades realizadas em determinado processo.
Os diagramas são representados por quatro elementos principais, são eles:
objetos de fluxos (divididos em eventos, atividades e direcionadores), objetos de
conexão (divididos em fluxo de sequência, fluxo de mensagem e associação), raias
de progresso (pool e raias) e artefatos (objeto de dados, grupo e anotação de texto).
Para facilitar o entendimento do funcionamento do diagrama, na ilustração 3
podem ser observados, especificamente, os principais elementos utilizados no
BPMN:
30
Ilustração 3: Quadro sinótico de símbolos do BPMN. Fonte: Maranhão; Macieira (2014, p. 98).
O primeiro elemento exposto na ilustração é os Objetos de Fluxos, eles
constituem os elementos principais do processo, que são: eventos, atividades e
direcionadores (também chamados de gatilhos). Segundo Araujo, Garcia e Martines
são eles que determinam o comportamento dos processos de negócio. (ARAUJO;
GARCIA; MARTINES, 2011).
Os Objetos de Conexão definem a sequência das atividades do processo,
como também realizam o contato entre os objetos de fluxo. Eles se separam em
três: fluxo de sequência (representada pela seta contínua), fluxo de mensagem
(representada pela seta pontilhada) e a associação (representada pela linha
pontilhada).
As Raias de progresso, segundo Maranhão e Macieira “estabelecem a
abrangência de tratamento.” (MARANHÃO; MACIEIRA, 2014, p. 101). As raias são
divididas em: contexto ou pool e raias.
As pool e raias, segundo Araujo, Garcia e Martines, “representam duas
formas de agrupar os elementos modelados. Sendo assim, uma possibilidade é que
a pool represente uma organização e a raia um departamento.” (ARAUJO; GARCIA;
MARTINES, 2011, p. 42).
Por fim, os Artefatos servem para fornecer informações adicionais ao
intérprete do modelo. Conforme as palavras de Araujo, Garcia e Martines “os
artefatos são utilizados para complementar as informações dos processos, tendo o
objetivo de caracterizar no diagrama uma informação importante.” (ARAUJO,
31
GARCIA, MARTINES, 2011, p. 43). Eles são divididos em três tipos: objeto de
dados, grupo e anotação de texto.
2.1.4.2 Técnica UML
A UML (Unified Modeling Language) é uma linguagem padrão de modelagem
de processos e fluxos de trabalho, funcionando através da criação de estruturas de
diagramas.
Conforme Valle e Oliveira, a técnica UML é uma linguagem de representação
gráfica com o objetivo de visualizar, especificar, construir e documentar softwares
orientados a objetos, buscando a qualidade da identificação dos requisitos (VALLE;
OLIVEIRA, 2012, p. 54). Os requisitos citados podem ser funcionais e não
funcionais. Os funcionais são entendidos como as necessidades dos processos de
negócios que estão sendo analisados e os não funcionais dão apoio aos funcionais,
tanto na segurança como na estrutura.
A UML possui sua estrutura própria e segue uma hierarquia característica,
como mostrada na ilustração 4.
Ilustração 4: Estrutura hierárquica da técnica UML. Fonte: Ryan (2008) apud Valle; Oliveira (2012, p. 55).
32
Como pode ser observado na ilustração acima, os diagramas UML estão
divididos em duas categorias: diagramas de estrutura e de comportamento. Segundo
Vargas (2016), os diagramas de estrutura “existem para visualizar, especificar,
construir e documentar os aspectos estáticos de um sistema, ou seja, a
representação de seu esqueleto e estruturas “relativamente estáveis””.
Por outro lado, o diagrama de comportamento possui natureza dinâmica e,
segundo Valle e Oliveira, tem como objetivo “enfatizar o que deve acontecer em um
processo que está sendo modelado” (VALLE; OLIVEIRA, 2012, p. 56).
Martins define os principais diagramas dessa forma:
Diagrama de classes: representa classes, interfaces e seus relacionamentos. São os diagramas mais comuns num projeto baseado em objetos. Diagrama de objetos: mostra os objetos e seus relacionamentos, é uma foto das instâncias das classes em determinado momento. Diagrama de casos de uso: mostra um conjunto de casos de uso e atores e seus relacionamentos. São importantes para modelar o comportamento do sistema. Diagrama de interação: o diagrama de interação modela a interação entre objetos, incluindo seus relacionamentos e as mensagens que eles trocam. Este diagrama permite mostrar uma visão dinâmica do sistema. Diagrama de sequência: seu foco está nas mensagens que os objetos trocam no tempo, em vez de destacar o relacionamento entre eles. Diagrama de estados: mostra uma máquina de estados, com seus estados, transições e eventos. Diagrama de atividades: é um tipo especial de máquina de estados que mostra o fluxo de atividades numa rotina. Este diagrama é importante para modelar o comportamento dinâmico do sistema. Diagrama de componentes: mostra a organização e as dependências entre componentes, destacando a implementação estática do sistema. Este diagrama está relacionado com as classes e interfaces, já que um componente é composto por estes. Diagrama de deployment: representa a configuração dos nós e dos componentes associados a eles no momento da execução do sistema. (MARTINS, 2010, p. 138).
É através do diagrama de Atividades que se torna possível o mapeamento de
processos, é o diagrama mais adequado para essa tarefa e funciona descrevendo o
fluxo dos processos e a sequência seguida por eles.
Segundo Valle e Oliveira, os diagramas de atividade “são compostos dos
seguintes elementos: estados de atividade (activity states), estados de ação (action
states), transições (transitions) e objetos (objects).” (VALLE; OLIVEIRA, 2012, p; 58).
A ilustração 5 serve para exemplificar a modelagem de processos com um diagrama
de Atividades, utilizando-se de uma situação de retirada em caixa eletrônico.
33
Ilustração 5: Modelagem de um processo de retirada em caixa eletrônico usando a UML.
Fonte: Valle; Oliveira (2012, p. 59).
Pode ser observado na ilustração que o diagrama utiliza-se de elementos
próprios padronizados pela linguagem UML e segue uma sequência lógica de
acontecimentos, tendo início, processamento e fim.
As vantagens proporcionadas por essa técnica são diversas, desde a
facilidade de análise dos diagramas, tanto como a sua própria padronização, o que
permite ser utilizadas por muitas ferramentas que têm como objetivo o desenho de
processos.
Para realizar melhorias nos diagramas e padronizar os processos, é
importante estruturar um plano de ação identificado nesse estudo com a ferramenta
5W2H.
34
2.1.5 5W2H
O 5W2H é uma ferramenta de gestão que serve como apoio para o
desenvolvimento de um planejamento. Segundo Borges, “para uma empresa que
almeja crescer de forma saudável a utilização da ferramenta 5W2H faz-se
necessária, além de trazer organização ao processo de tomada de decisão”
(BORGES, 2015).
A ferramenta 5W2H tem sua sigla constituída por 7 termos da língua inglesa,
são eles: os cinco W’s que significam What (o quê), Who (quem), When (quando),
Where (onde) e Why (por quê), e os 2 H’s que expressam o How (como) e o How
Much (quanto). Esses termos representam uma lista de verificações do quê e de que
maneira as atividades do planejamento devem seguir, como também, para ter um
controle mais efetivo das tarefas realizadas.
Sabe-se que o 5W2H auxilia na agilidade dos processos determinando metas
e objetivos de curto a longo prazo de uma empresa, além disso, Borges destaca
outros benefícios proporcionados pela ferramenta:
Aumentar a lucratividade de uma empresa; Aumentar a carteira de clientes de uma empresa; Realizar o planejamento de mídias sociais; Realizar o planejamento da redução de custos de uma empresa; Definir a estratégia de venda de uma empresa; Planejar a manutenção de equipamentos em uma indústria (BORGES, 2015).
O 5W2H mostra-se funcional em empresas de grande porte, como também
nas pequenas. Além disso, a ferramenta pode ser utilizada na vida pessoal de
qualquer indivíduo, pois, ela foi desenvolvida para administrar qualquer tipo de
atividade, como por exemplo a compra de uma casa, através dela é possível
identificar quando é o melhor momento para efetivar a compra e trabalhar na
redução de custos.
Em uma empresa, “a ferramenta pode ser útil nas mais diversas ocasiões –
desde o lançamento de um novo produto até a redução do consumo de água por
funcionários” (ENDEAVOR, 2015).
Para desenvolver a ferramenta são, geralmente, utilizadas planilhas ou
tabelas, descrevendo cada etapa do planejamento e seus objetivos. A ilustração 6 a
seguir mostra de forma exemplificada, através de uma planilha do Excel, como
desenvolver o 5W2H.
35
Ilustração 6: Exemplo de uso 5W2H em Planilha. Fonte: Borges (2015).
A ilustração 6 representa o plano de ação que tem como objetivo conseguir
mais parceiros de negócio, sendo detalhado cada um dos termos da ferramenta e
suas necessidades para realizar o planejamento.
O 5W2H mostra-se como uma boa opção para gestores que precisam
economizar tempo e recursos, possui uma linguagem de fácil compreensão e
proporciona variados benefícios para a rotina profissional.
2.2 TECNOLOGIA ALINHADA AOS PROCESSOS
Nos tempos atuais, é visto que a Tecnologia da Informação tornou-se
essencial para o mundo dos negócios, pois, é através dela que é adquirido e
36
estruturado um bem vital: a informação. A TI (Tecnologia da Informação) é
conhecida também por estreitar relacionamentos entre organizações e modernizar
processos considerados obsoletos.
Segundo Laurindo et al., a TI é vista como a fonte de criação de novas
estratégias de negócio, de novas estruturas organizacionais e de novas formas de
relacionamento entre empresas e entre empresas e seus consumidores (LAURINDO
et al., 2012).
Com a chegada da Internet, a maneira como o mercado se comporta sofreu
grandes modificações, levando os donos de negócio à busca da flexibilidade
necessária para seguir em diante no ritmo das mudanças. A TI mostrou-se uma
grande parceira, com a utilização de suas aplicações tornou-se mais fácil a
adequação às mudanças e a criação de vantagem competitiva.
Conforme Maranhão e Macieira:
Desde o surgimento dos computadores, a velocidade de avanço da tecnologia não para de crescer, impondo desafios também crescentes para todas as organizações. Os fatos mostram a imposição de padrões de competitividade cada vez maiores, tornando o uso da tecnologia da informação vital para todas as organizações. (MARANHÃO; MACIEIRA, 2014, p. 85).
Há alguns anos atrás, na década de 80, os recursos de TI eram muito
diferentes dos de atualmente, os equipamentos possuíam baixa capacidade e custos
muito altos para realizar poucos processos. Conforme Araujo, naquela época, a TI
tinha como objetivo principal automatizar as tarefas manuais repetitivas, fazer mais
rápido (ARAUJO; GARCIA; MARTINES, 2011).
A TI apresenta grande impacto nos processos de negócio e, a partir das
ideias de Laurindo et al. (2012), a TI se enquadra em pelo menos nove categorias
diferentes, que pressupõem um objetivo predominante de redução de custos,
eliminação de tempo, e assim por diante. As categorias são: automação,
informacional, sequencial, de acompanhamento, analítico, geográfico, integrativo,
intelectual e desintermediação. A ilustração 7 representa de forma exemplificada os
impactos descritos.
Impacto Explicação
Automação Eliminação do trabalho humano de um
processo
37
Informacional Captação da informação de processo
com o objetivo de compreensão
Sequencial Modificação da sequência de
processo, ou possibilidade de
paralelismo
De acompanhamento Monitoração rigorosa da situação e
objetos de processo
Analítico Melhora a análise da informação e
tomada de decisão
Geográfico Coordenação dos processos a
distância
Integrativo Coordenação entre tarefas e
processos
Intelectual Captação e distribuição de bens
intelectuais
Desintermediação Eliminação de intermediários num
processo
Ilustração 7: Impacto TI x categorias. Fonte: Davenport (1993) apud Laurindo (2012, p. 104).
Como exposto acima, a TI permite impactos positivos para os processos de
empresas, destacando-se a preocupação com o gerenciamento contínuo e a
melhoria dos mesmos.
Nos tópicos a seguir serão exploradas algumas maneiras de como a
tecnologia é alinhada aos processos de negócios de uma empresa, apresentando
metodologias conhecidas pelos gestores da área e softwares populares para o
desenho de modelagem de processos.
2.2.1 Metodologia IDEF0
A metodologia IDEF0 (Integration DEFinition language 0) foi uma das
primeiras a ter destaque no mercado. A ferramenta se desenvolveu lado a lado com
o descobrimento das vantagens que a TI traz para o negócio e serve para a
estruturação da modelagem de processos.
38
O uso da metodologia IDEF0, originalmente, é encarregado pela modelagem
e criação de gráficos das funções de negócio e isso, para Araujo, Garcia e Martines,
“permite que o responsável pela diagramação consiga representar de forma
simplificada as funções, suas principais entradas e saídas, mecanismos necessários
para elaboração das atividades e os controles que devem ser seguidos.” (ARAUJO;
GARCIA; MARTINES, 2011, p. 46).
Pode-se dizer que uma das maiores vantagens da metodologia IDEF0 é por
ela ser apresentada de forma gráfica. Sendo assim, sua interpretação se torna mais
fácil, mostrando-se de forma mais direta e objetiva para o indivíduo que realizar sua
análise.
Para Maranhão e Macieira, a efetividade da metodologia IDEF0 dá-se por três
de seus objetivos, são eles:
a) prover um meio para modelar as funções (atividades, processos, operações) completa e consistentemente como requeridas por um sistema ou empresa, e as relações funcionais e dados que apoiam a integração destas funções. b) prover uma técnica de mapeamento que seja independente dos métodos e das ferramentas CASE (Engenharia de Software Assistida por Computador), mas que possam ser usadas em conjunto com estes métodos e ferramentas. c) prover uma técnica de mapeamento que tenha as seguintes características: generalidade; rigor e precisão; concisão; conceito; flexibilidade. (MARANHÃO; MACIEIRA, 2014, p. 87).
Em relação ao item c citado anteriormente, entende-se que a generalidade
condiz à complexidade dos serviços abrangidos pela metodologia e seus variados
propósitos. O rigor e a precisão convêm à exatidão dos modelos e gráficos gerados.
A concisão diz respeito à facilidade com que os dados gerados serão entendidos por
quem realizar a sua análise, sem haver erros de comunicação. O conceito serve
para representar os quesitos funcionais da metodologia. E por fim, a flexibilidade diz
questão ao ciclo de vida do projeto trabalhado, sendo ele novo ou já existente.
Segundo Maranhão e Macieira, a IDEF0 define processos da seguinte
maneira “A transformação de Entradas (Inputs), orientadas por Controles (Controls),
em Saídas (Outputs), usando Recursos (Mechanisms).” (MARANHÃO; MACIEIRA,
2014, p. 88). Sendo assim, a IDEF0 trabalha com o acróstico ICOM que representa
cada uma das letras iniciais dos termos em língua inglesa citados acima.
A ilustração 8 exemplifica um processo de faturamento, baseado no ICOM.
39
Tipo de ICOM Exemplo de ICOM
Entrada (Input) Descrição de produto, serviço, quantidades,
valores etc.
Controles (Controls) Legislação sobre impostos, normas de
faturamento, tabela de preços etc.
Saída (Output) Nota fiscal, fatura, boleto bancário etc.
Mecanismos (Mechanisms) Computador, sistema de faturamento, faturista.
Ilustração 8: Exemplos de ICOMs para um processo usual de faturamento. Fonte: Maranhão; Macieira (2014, p. 89).
A geração de gráficos da IDEF0 se dá através de caixas, que representam as
funções, e, por outro lado, as setas representam o transporte de dados e formam o
acróstico ICOMs.
A seguir, é possível visualizar através da ilustração 9 a simbologia da IDEF0:
Ilustração 9: Simbologia IDEF0. Fonte: IDEF0 (1993) apud Araujo; Garcia; Martines (2011, p. 46).
A simbologia anterior serve como base para a definição de cada uma das
setas presentes na diagramação da metodologia de IDEF0. Começando com a
entrada, Araujo, Garcia e Martines dizem “representa dados e/ou objetos que a
função precisa para atingir seu objetivo. Sua representação gráfica é a conexão a
esquerda da caixa de função.” (ARAUJO; GARCIA; MARTINES, 2011, p. 46).
A seta de saída condiz aos dados resultantes da modelagem da função e é
obrigatória. Conforme Araujo, Garcia e Martines, a seta de saída pode representar o
início de outra função. (ARAUJO; GARCIA; MARTINES, 2011).
A seta de controle, segundo Fernandes (2013), são as condições e/ou
restrições fundamentais para que o processo derive saídas corretas. São
obrigatórios no processo e representam informações ou comandos.
40
Um dos procedimentos de controle mais utilizados na área tecnológica é a
padrão ISO, que unifica as normas técnicas necessárias para manter a qualidade de
produtos e serviços. A Ilustração 6, que será exposta posteriormente, representa um
exemplo de cenário em que a ISO exerce sua utilidade nas funções do diagrama
IDEF0.
Já os mecanismos, “representam os meios para o desempenho da função.”
(ARAUJO; GARCIA; MARTINES, 2011, p. 47). Vale destacar que esses meios
podem ser através de forma humana ou tecnológica.
Para a exemplificação do diagrama de IDEF0, será utilizado o processo de
demanda de software e serão expostos os diagramas “pai” e “filho” nas ilustrações
10 e 11.
Ilustração 10: Exemplo de IDEF0 contexto (diagrama “pai”). Fonte: Araujo; Garcia; Martines (2011, p. 49).
Como pode ser percebida, a seta de entrada representa a solicitação do
cliente para a demanda de um software. A seta de controle é garantida pelo Padrão
ISO e os mecanismos utilizados são as ferramentas de gestão. Tendo como saída a
aplicação instalada ao cliente. Conforme as palavras de Araujo, Garcia e Martines, a
sigla “A0” presente na ilustração significa a relação do processo modelado ao
ambiente externo. (ARAUJO; GARCIA; MARTINES, 2011).
A seguir, na ilustração 10, é possível observar um exemplo detalhado do
diagrama “filho”:
41
Ilustração 11: Exemplo de IDEF0 detalhado (diagrama “filho”). Fonte: Araujo; Garcia; Martines (2011, p. 49).
A ilustração anterior representa, de forma detalhada, o processo de demanda
de software, descrevendo as atividades que fazem parte do mesmo.
Em suma, a metodologia IDEF0 dispõe-se a modelar processos de qualquer
categoria, trabalhando através da formação de diagramas que podem apresentar
visão ampla, como também reduzida, da sequência de processos realizados em
determinado ambiente de negócio.
2.2.2 Workflow
O Workflow, também conhecido, na língua portuguesa, como fluxo de
trabalho, surgiu para introduzir a agilidade nos processos de negócio. Com a
chegada do grande desenvolvimento tecnológico e consigo a velocidade de
mudanças, ele mostrou-se como um grande facilitador para realizar as modificações
necessárias pelas aplicações.
Segundo o Workflow Management Coalition (WfMC) apud Araujo, Garcia e
Martines, existem duas definições importantes para Workflow:
workflow: é a automação de um processo de negócio, em todo ou em parte, onde o documento, informações e tarefas são passadas de um participante a outro, de acordo com um conjunto de regras processuais. sistemas de workflow: é um software que define, cria e gerencia a execução de um ou mais workflows. Permite a interpretação das definições dos
Solicitação do Cliente
42
processos, permite interações entre os participantes e requer recursos de TI. (ARAUJO; GARCIA; MARTINES, 2011, p. 102).
O WfMC citado anteriormente refere-se ao órgão que trata da padronização
do desenvolvimento de modelos do seu software.
Conforme Cruz, com a chegada da nova classe de softwares, a ferramenta
Workflow ganhou novas responsabilidades, pois todos os ambientes que precisam
gerenciar seus dados e informações possuem a necessidade de buscar as
funcionalidades de identificar, capturar, integrar, guardar, disponibilizar e distribuir
conhecimentos que existem na ferramenta Workflow. (CRUZ, 2015).
2.2.3 Visio
O Microsoft Visio é um software proprietário que tem como principais funções
a criação de diagramas, fluxogramas e organogramas a fim de proporcionar a
análise da estrutura dos processos de negócios. A seguir, a Ilustração 12 demonstra
a área de trabalho do programa:
Ilustração 12: Diagrama do Microsoft Visio. Fonte: Microsoft, 2016.
43
O Microsoft Visio utiliza-se das principais linguagens e ferramentas de
construção de modelagem de processos. Segundo a Microsoft, é padronizado com o
Unified Modeling Language (UML) 2.4, Business Process Model and Notation
(BPMN) 2.0 e conformidade com o Institute of Electrical and Electronics Engineers
(IEEE) (Microsoft, 2016).
O software possui três pacotes disponibilizados no mercado, o primeiro Visio
Standard 2016 tem como valor monetário R$ 1.299,00. O segundo Visio
Professional 2016 pode ser comprado pelo valor de R$ 2.499,00. Além destes dois,
o último pacote Visio Pro para Office 365 é cobrado mensalmente pelo valor de R$
56,90 (Microsoft, 2016).
Tanto o Visio como o Workflow citado anteriormente necessitam de um
atributo essencial para a estruturação de seus processos, a informação. Toda
informação é gerada a partir de um conjunto de dados brutos coletados e é através
da Gestão da Informação que se faz possível a devida organização e extração de
benefícios.
2.3 GESTÃO DA INFORMAÇÃO
A informação veio a se tornar um atributo essencial para o sucesso de uma
empresa. É através da gestão da informação que é possível melhorar o
desempenho organizacional, esclarecendo com maior precisão os objetivos e metas
e trabalhando com a informação transformada em conhecimento através da análise
dos clientes, produtos e processos executados pela empresa, facilitando, assim, a
tomada de decisões.
Conforme Davenport (1998) apud Junior “a gestão da informação pode ser
vista como um conjunto estruturado de atividades que incluem o modo como as
organizações obtêm, distribuem e usam a informação.” (DAVENPORT, 1998 apud
JUNIOR, 2012, p. 25). A ilustração 13 ilustra o processo de gestão da informação.
Ilustração 13: O processo de gestão da informação. Fonte: Junior (2012, p. 26).
44
A principal finalidade da informação é auxiliar a empresa a alcançar suas
metas, utilizando todos os recursos necessários para que isso aconteça, entre esses
recursos estão as pessoas e a tecnologia. Segundo Oliveira, toda informação deve
gerar valor organizacional.
A eficiência na utilização do recurso informação é medida pela relação do custo para obtê-la e o valor do benefício decorrente do seu uso. Os custos associados com a produção da informação são aqueles envolvidos na coleta, no processamento e na distribuição. O custo total da produção da informação aumenta diretamente com o volume, o que provoca duas preocupações, pois um aumento do custo marginal diminui a utilidade marginal da informação e a redução dos custos da informação limita a abrangência da informação (OLIVEIRA, 2009, p. 23).
Assim, pode-se medir o valor de uma informação considerando o seu uso
final, a sua qualidade é claramente exposta ao ser eficiente no processo de tomada
de decisão.
A gestão da informação não se baseia somente na administração dos
sistemas de informação, mas também, segundo Davenport (2001) apud Beal, na
administração do comportamento informacional da organização, da cultura
organizacional e da equipe informacional. (DAVENPORT, 2001 apud BEAL, 2012, p.
84).
A administração do comportamento informacional da organização representa
a forma como a comunicação funciona dentro da empresa, ressaltando de que jeito
as informações são compartilhadas entre os funcionários. A administração da cultura
organizacional tem relação com a confortabilidade com que os colaboradores
sentem ao expor novas ideias e trocar informações, levando em conta a flexibilidade,
ou a falta dela, no local em que trabalham. Por último, a administração da equipe
informacional trata dos responsáveis pela gestão da informação e criação das
estratégias organizacionais.
2.3.1 Estratégias de Informação
A estratégia e a informação andam lado a lado, pois estratégias são
planejadas a partir de um volume de informações distintas, organizando-as para
definir objetivos e metas. Porter (1996) define que “a estratégia consiste em realizar
45
um conjunto de atividades distinto da dos competidores, que signifique maior valor
para os clientes e/ou crie um valor comparável a um custo mais baixo.” (PORTER,
1996 apud BEAL, 2012, p. 69).
Nenhuma estratégia deve ser permanente, por isso é importante que os
gestores se mantenham flexíveis às mudanças constantes do mundo dos negócios.
Os frutos extraídos das estratégias de informação podem secar e a remodelação
das mesmas é a saída para a renovação.
Uma característica típica da estratégia é sua vinculação a um prazo de execução, durante o qual ela deve ser objeto de reavaliações. Os clientes mudam, o mercado muda, os canais de comunicação, venda e distribuição irão mudar, e essas mudanças serão uma constante. Além disso, as estratégias escolhidas, mesmo bem-sucedidas, podem esgotar os resultados que podem ser extraídos, e por esses motivos as organizações precisam manter-se flexíveis e reavaliar, de tempos em tempos, se as estratégias adotadas permanecem apropriadas, ou se é necessário adaptá-las ou substituí-las (BEAL, 2012, p. 70).
Para que seja feito um planejamento de estratégia de informação,
primeiramente é preciso conhecer a situação atual da empresa em relação às
informações que ela possui e os recursos tecnológicos disponíveis. No que se diz a
recursos tecnológicos, os sistemas de informações são um meio de grande
eficiência para dar suporte a realização das estratégias de informação, de forma que
eles possuem bancos de dados sobre diversos pontos, como clientes e produtos. As
informações precisam carregar alguns critérios de qualidade, como mostra a
ilustração 14 a seguir.
Precisa A informação precisa não tem erros.
Completa A informação completa contém todos
os fatos importantes.
Econômica Deve-se considerar o custo da
produção versus a importância da
informação.
Flexível A informação flexível pode ser
utilizada para diversas finalidades.
Confiável A informação confiável depende da
fonte da informação.
46
Relevante A informação relevante é importante
para a tomada de decisões.
Simples Informação em excesso pode causar
sobrecarga de informação.
Em tempo A informação em tempo é enviada
quando necessário.
Verificável A informação pode ser checada com
várias fontes.
Ilustração 14: Características da boa informação. Fonte: Junior (2012, p. 28).
O segundo passo é realizar uma análise dos problemas encontrados,
buscando soluções para promover a melhoria. Conforme Beal, algumas
oportunidades identificadas são: “mudanças culturais, estabelecimento de novos
processos de coleta de informações internas e externas, aprimoramento do fluxo
informacional, substituição ou implantação de sistemas de informação etc.” (BEAL,
2012, p. 91). Realizadas as análises, o planejamento deve ser formalizado num
Plano Estratégico de Informação (PEI).
2.3.2 SIG
Os sistemas de informações são essenciais para o aperfeiçoamento das
informações que uma empresa dispõe sobre diversas áreas e pontos de interesse.
Um sistema de informação pode ser definido tecnicamente como um conjunto de
componentes inter-relacionados que coletam (ou recuperam), processam,
armazenam e distribuem informações destinadas a apoiar a tomada de decisões.
(LAUDON; LAUDON, 2007, p. 9).
O Sistema de Informações Gerenciais (SIG) é um sistema computacional que
é baseado principalmente na coleta e no manejo das informações organizacionais
que uma empresa necessita para juntar vantagens e benefícios, realizando, assim,
uma gestão eficiente.
Segundo Schwartz apud Oliveira, o SIG é definido como:
É um sistema de pessoas, equipamentos, procedimentos, documentos e comunicações que coleta, valida, executa operações, transforma, armazena, recupera e apresenta dados para uso no planejamento,
47
orçamento, contabilidade, controle e em outros processos gerenciais para os vários propósitos administrativos. Os sistemas de processamento de informações tornam-se sistemas de informações gerenciais quando sua finalidade transcende uma orientação para processamento de transação, em favor de uma orientação para a tomada de decisões gerenciais. (SCHWARTZ, 1970, p. 4 apud OLIVEIRA, 2009, p. 25).
Através do uso do SIG as empresas conseguem alcançar as vantagens para
sobressair-se perante a concorrência, vantagens essas tão desejadas e disputadas
no mundo dos negócios. Segundo Bazzotti e Garcia (2016), os sistemas de
informação objetivam a resolução de problemas organizacionais internos, e a
consequente preparação para enfrentar as tendências da crescente competitividade
de mercado.
O SIG “produz relatórios fixos, programados para periodicidades definidas,
com base em dados extraídos e resumidos dos sistemas subjacentes de
processamento de transações” (LAUDON; LAUDON, 2007, p. 307). O SIG funciona
desta forma, mostrando resumos de produtividade dos setores mais importantes de
uma empresa, destacando qual funcionário excedeu algum limite estipulado ou qual
área obteve um aumento ou diminuição de desempenho.
Os sistemas de informações possuem variados tipos de dados, estes que
devem ser significativos para a organização e o ambiente que a rodeia, a fim de
construir informações. Essa construção é realizada através do manuseamento dos
sistemas de informações. Entre eles estão informações sobre pessoas, produtos e
locais.
Segundo as palavras de Laudon e Laudon, a diferença entre informação e
dados, é:
Informação quer dizer dados apresentados em uma forma significativa e útil para os seres humanos. Dados, ao contrário, são sequências de fatos brutos que representam eventos que ocorrem nas organizações ou no ambiente físico, antes de terem sido organizados e arranjados de uma forma que as pessoas possam entendê-los e usá-los. (LAUDON; LAUDON, 2007, p. 9).
A ilustração 15 representa de forma melhor exemplificada a diferença entre
informação e dados.
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Ilustração 15: Dados e informação. Supermercado. Fonte: Laudon; Laudon (2007, p. 10).
Como pode ser visto na ilustração acima, o nome dos produtos representam
os dados brutos, porém, após o registro das suas descrições e volume de vendas é
possível realizar a construção de informações úteis para a rede de supermercados
em questão. Com isso, é viável a estruturação de um plano para alavancar as
vendas, analisando em que regiões a venda de tal produto é maior e em que loja há
a maior procura.
O SIG é característico por proporcionar vários benefícios para as empresas
que o utilizam. Dentre elas, Oliveira cita algumas:
Redução dos custos das operações; melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais precisos e rápidos, com menor esforço; melhoria na produtividade, tanto setorial quanto global; estímulo de maior interação entre os tomadores de decisão; redução do grau de centralização das decisões na empresa. (OLIVEIRA, 2009, p. 31).
Para garantir o sucesso, basta que os gestores saibam utilizá-las da melhor
maneira possível com o propósito de transformá-las em vantagens competitivas para
as organizações. Além disso, é importante saber armazenar as informações de
maneira corretamente, uma rotina de backup vem como auxílio para que, em caso
de incidentes, não haja a perda total dos dados. Neste estudo, o software
pesquisado para realizar o backup é o Cobian Backup apresentado no subcapítulo a
seguir.
49
2.3.3 Cobian Backup
O backup de dados mostra a sua importância ao garantir o armazenamento
dos dados adquiridos e criados por uma organização. O backup significa segurança,
um ativo essencial para que não haja a perda total das informações essenciais para
o funcionamento da empresa.
Segundo Clico, “backup é igual a segurança. Ter uma cópia segura de seus
arquivos está diretamente relacionado à segurança da informação — e esse deve
ser um dos lemas fundamentais do seu negócio.” (CLICO, [201-?]).
O Cobian Backup é um software gratuito de backup de dados para o sistema
operacional Windows. Ele funciona automaticamente através de agendamento de
atividades, no qual é possível determinar quais dias e horários o processo de cópias
será realizado.
A seguir, na ilustração 16 é apresentada a página do software em que
acontece o agendamento de tarefas.
Ilustração 16: Cobian Backup – Nova Tarefa. Fonte: TechTudo (2014).
50
Como pode ser observado na ilustração 16, é possível programar o dia em
que a cópia dos dados será realizada, dependendo se a opção escolhida for mensal,
semanal ou por dia. Além disso, pode optar-se pelo horário exato em que o backup
iniciar-se-á.
A rotina de backup é essencial para garantir a segurança e disponibilidade de
dados, por isso empresas de pequeno a grande porte possuem a necessidade de
adotar a prática. O Cobian Backup mostra-se uma opção simples e de fácil uso para
a empresa em questão.
51
3 DIAGNÓSTICO E ANÁLISE
De acordo com o observado na empresa objeto de estudo, Cezar Imóveis e
Automóveis, foi possível identificar o método e os processos de trabalho que
definem o cotidiano organizacional. Através da análise, perceberam-se alguns
pontos processuais que necessitam de melhorias para aprimorar o desempenho de
forma geral e inserir-se no novo mercado.
É evidente a importância do diagnóstico para conseguir levantar
oportunidades de melhoria no cenário atual da empresa, a fim de realizar a análise
das melhores opções de soluções a serem postas em prática.
Segundo Valle e Oliveira:
A melhoria dos processos tem várias finalidades, tais como: o desempenho financeiro, a satisfação dos clientes, a eficiência operacional, a confiabilidade. [...] Uma vez identificado o processo a ser mapeado/analisado, suas oportunidades /expectativas de melhoria deverão ser formalmente definidas para servirem de objetivo de trabalho a ser executado (VALLE; OLIVEIRA, 2012, p. 44).
Sendo assim, é preciso identificar quais processos precisam ser eliminados
ou modificados para evitar repetições desnecessárias e assim focar nas atividades
que agreguem valor ao negócio.
3.1 Processo de Compra e Venda de Automóveis
O sistema atual do processo de compra e venda de automóveis da empresa é
dividido em quatro setores: financeiro, administrativo, marketing e comercial. O
financeiro está estruturado da seguinte forma: acontece a verificação do valor
disponível para a compra de um novo veículo, se houver o montante necessário
para a compra pode-se seguir para a visitação de uma feira de automóveis, onde
acontece a escolha do automóvel que será comprado. Após a escolha e realizada a
negociação entre vendedor e comprador, discutindo as características do automóvel
e valores em dinheiro, assim que a negociação e o acordo são fechados é possível
realizar a transferência monetária decidida e tomar posse da nova mercadoria.
O administrativo começa assim que um novo automóvel é adquirido, iniciando
pela primeira etapa: a vistoria dos atributos visuais (pintura, acessórios, etc.) e
52
mecânicos (funcionamento em geral). Caso algo não esteja atendendo os critérios
do comprador o automóvel é submetido a melhorias, como por exemplo, um
processo de espelhamento, troca de pneus ou manutenções em oficina. Assim que o
automóvel estiver nas condições desejadas ele é posto para exposição aos clientes
na área comercial da empresa, podendo ser manuseado ou observado através das
vitrines.
Ainda no setor administrativo acontece o registro fotográfico de todos os
automóveis, sendo fotografados tanto externamente como internamente para o
cadastro no site www.carrosagora.com.br em que a empresa possui uma conta.
Através do site o proprietário da empresa consegue fornecer todas as informações
necessárias para o cliente que estiver interessado na compra de algum veículo,
dentre as principais informações estão o ano, o combustível, a cor, o número de
portas e a placa, entre outros dados adicionais.
Assim que o cadastro estiver pronto, começa-se o processo de marketing.
Quando o automóvel é disponibilizado no site, acontece a divulgação do mesmo
para os clientes interessados na compra. Outro processo para a divulgação dos
automóveis é a contratação semanal dos serviços de rádio, onde são anunciados os
novos modelos encontrados na empresa. Acontece também a distribuição de
cartões para os clientes que visitarem a loja com informações básicas sobre a
empresa. Cada automóvel possui uma placa personalizada com a logo da empresa,
como também adesivos para facilitar a identificação. A empresa também oferece
patrocínio em eventos municipais em troca da divulgação dos serviços.
O setor comercial começa assim que algum cliente em potencial sente
interesse por algum automóvel, esse interesse pode acontecer através dos meios de
divulgação ou pela visita à empresa. No momento em que o cliente entra em contato
com o automóvel, ele é direcionado a um test-drive, esse que significa a
experimentação do produto e acontece através de uma volta acompanhada do
proprietário da empresa, se necessário for, pelo centro da cidade e rodovias.
Após o test-drive, se o cliente decidir que quer adquirir o automóvel começa-
se a negociação. O automóvel possui um preço base, porém, o proprietário aceita
negociações, incluindo trocas por outro automóvel ou motocicleta. Assim que a
negociação for fechada, a venda é efetuada e são encaminhadas as transferências.
A seguir, a ilustração 17 representa o fluxograma atual do processo de
compra e venda de automóveis especificados acima.
53
Ilustração 17: Fluxograma Atual do Processo de Compra e Venda de Automóveis. Fonte: Damer (2016).
54
3.2 Processo de Intermediação de Imóveis
Além da compra e venda de automóveis, a empresa trabalha também com o
processo de intermediação de imóveis.
Esse processo começa no setor administrativo quando um vendedor entra em
contato com o corretor ofertando uma propriedade. Geralmente, essas propriedades
são lotes rurais (hectares de terra) ou urbanos (terreno com construção ou sem),
casas ou apartamentos. Assim que o corretor optar pela propriedade ofertada
começa-se a avaliação do imóvel, visitando o local e definindo os atributos da
localização, além disso, acontece um estudo do mercado para checar sua
viabilidade. Depois disso, há a definição do preço da propriedade e a negociação da
comissão que o corretor irá receber ao fim da venda. Quando tudo está definido, o
corretor realiza o registro das informações do imóvel e vendedor de forma manual
em um caderno.
O setor de marketing inicia-se com a divulgação do imóvel à venda,
realizando a colocação de placas no local da propriedade, anunciando a venda e
fornecendo informações para contato. Além disso, acontece a divulgação do imóvel
à venda em programas de rádio.
O comercial começa assim que alguém interessado entra em contato com o
corretor em busca de algum tipo de imóvel nas redondezas. Se o cliente gostar do
imóvel ofertado acontece a visita em conjunto com o corretor à propriedade,
mostrando o local e seus atributos. Se o interesse for concretizado, inicia-se a
negociação e por fim efetua-se a venda.
O financeiro acontece com a oficialização da compra, documentando a
transferência da propriedade e efetuando todos os pagamentos. Entre os
pagamentos estão a transferência monetária do cliente ao corretor, que logo após
repassa o valor para o vendedor e também o recolhimento da comissão negociada
no início do processo.
A seguir, a ilustração 18 representa o fluxograma atual do processo de
intermediação de imóveis especificados acima.
55
Ilustração 18: Fluxograma Atual do Processo de Intermediação de Imóveis. Fonte: Damer (2016).
56
3.3 Análise dos Processos
Diante dos processos descritos, perceberam-se algumas oportunidades de
melhoria: a grande parte deles ainda acontece de forma manual, realizando registros
através de um caderno e blocos de nota. Processos informatizados limitam-se ao
cadastro das características e fotos dos automóveis a venda em um site direcionado
a divulgação de automóveis de revendas. Além disso, é realizado através do
computador o serviço de declaração de ITR.
Foi percebida uma resistência em adequar-se a sistemas informatizados e a
novas tecnologias, visto que a empresa utiliza-se da mesma plataforma operacional
há alguns anos, dificultando o reconhecimento de arquivos e causando lentidão nos
processos de trabalho.
Apesar de estar cadastrada em um site direcionado para a divulgação de
automóveis, a empresa não possui um contato mais direto com os clientes através
da internet. O serviço fornecido pelo site www.carrosagora.com.br baseia-se na
exposição dos modelos à venda e suas informações gerais, porém não permite o
envio de ofertas de compra pelo cliente à empresa através do mesmo.
O proprietário da empresa não é adepto ao uso de redes sociais, não
sabendo gerenciá-las e com isso desconhece os benefícios da criação de uma Fan
Page na mídia Facebook, como também do uso de qualquer meio digital. A empresa
não mantém contato via e-mail com os cliente. O único contato via internet que
acontece é com os parceiros de negócio, trocando informações sobre possíveis
compras e vendas.
Foi percebida a descentralização dos dados, como também a falta de controle
dos mesmos, causando a dificuldade na consulta das informações a fim de tomar
decisões quanto ao seguimento dos processos. Um maior controle dos dados
poderia servir de benefício para a melhoria no estudo do mercado local e regional,
como também as futuras possibilidades de negócio, conhecendo as preferências de
procura dos clientes.
A empresa não é adepta a nenhuma rotina de backup de dados, a mesma
possui arquivos importantes armazenados no computador referentes à compra e
venda de automóveis, como também de imóveis e serviços em geral fornecidos aos
57
clientes, além disso, também possui uma retenção de documentos em papeis. Em
caso de acontecimento de sinistro nas instalações, ocorreria perda praticamente
total das informações obtidas ao longo dos anos de funcionamento da empresa.
O diagnóstico e análise do funcionamento, através de entrevista, visitas e
observações da empresa Cezar Imóveis e Automóveis foi de suma importância para
perceber e entender os gargalos e problemas presentes na estruturação atual dos
processos de trabalho, servindo assim de base para seguir com o objetivo da
construção de uma nova estruturação e especificação dos devidos processos.
58
4 RECOMENDAÇÕES
As recomendações são os resultados obtidos através da análise do sistema
como um todo, representam as sugestões e as oportunidades de melhoria
encontradas após o período de estudo.
Segundo Lakatos e Marconi:
As recomendações consistem em indicações, de ordem prática, de intervenções na natureza ou na sociedade, de acordo com as conclusões da pesquisa. Por sua vez, as sugestões são importantes para o desenvolvimento da ciência: apresentam novas temáticas de pesquisa, inclusive levantando novas hipóteses, abrindo caminho a outros pesquisadores (LAKATOS; MARCONI, 2010, p. 134).
Diante de todas as oportunidades de melhorias identificadas, ressalta-se
nesse capítulo algumas recomendações de melhorias de processos.
Foram criados dois novos fluxos propostos no formato BPMN que apresenta a
integração e as melhorias entre os processos. Os dois fluxogramas apresentam as
mesmas mudanças, por isso serão especificados como um conjunto no próximo
subcapítulo. O novo processo de compra e venda de automóveis é representado na
ilustração 19 a seguir e o novo processo de intermediação de imóveis está
apresentado na ilustração 20.
59
Ilustração 19: Novo Fluxograma do Processo de Compra e Venda de Automóveis. Fonte: Damer (2016).
60
Ilustração 20: Novo Fluxograma do Processo de Intermediação de Imóveis. Fonte: Damer (2016).
61
Conforme observado nos fluxos apresentados nas ilustrações 17 e 18, foram
inseridos novos processos, estes que surgiram do diagnóstico e análise de
oportunidades de melhoria organizacional. A seguir os novos processos serão
especificados destacando a importância de cada um deles.
4.1 Especificações do Novo Processo
Através do novo fluxo de processos criado, é apresentado nesse subcapítulo
a especificação dos novos processos.
a) Registro automatizado das informações do imóvel ou automóvel e
vendedor: eliminar o processo manual da empresa e toda papelada
desnecessária, iniciando a criação de relatórios de compra e venda no
computador e armazenando todas as novas informações no programa
computacional Microsoft Excel, como consta no apêndice B e C, como
também repassando todas as informações já existentes do caderno de
notas para o sistema a fim de prevenir acidentes que possam ocasionar a
perda total dos dados. Além disso, aderir a rotina de backup mensal de
dados, para isso é sugerido o uso do software Cobian Backup.
b) Postagem em Fan Page: Recomenda-se a criação de uma Fan Page na
rede social Facebook para realizar e maximizar a divulgação de seus
produtos e estreitar o relacionamento com os clientes. Esse meio é o
primeiro passo para entrar em contato com os interessados em
automóveis e imóveis ofertados através da Internet, canal que se mostra
muito eficiente para alavancar o desempenho organizacional de muitas
empresas no mercado. Conforme consta no apêndice D.
c) Contato via e-mail com o cliente: aderir ao uso de e-mail para entrar em
contato com os clientes, oferecendo ofertas e para realizar negociações.
Atualmente, o proprietário da empresa possui apenas um e-mail pessoa,
por isso é sugerida a criação de um novo e-mail para a empresa, conforme
consta no apêndice E, logo após poderá iniciar a divulgação de novidades
através de e-mail marketing.
62
d) E-mail marketing: após ter catalogado o endereço de e-mail dos clientes,
enviar periodicamente novidades de automóveis e imóveis para os
mesmos através do novo endereço de e-mail criado na plataforma Gmail.
e) Revisão periódica dos equipamentos tecnológicos: atualização de
equipamentos e sistema operacional, visto que a empresa utiliza há 14
anos o Windows XP Professional. Descarte de eletrônicos obsoletos após
a compra de novos equipamentos para a estação de trabalho e aumento
da banda de Internet.
4.2 Plano de Ação
Após realizados o diagnóstico e as recomendações, é exposto nesse
subcapítulo as ações que foram e precisam ser postas em prática para concretizar a
nova metodologia de gestão da empresa.
A ferramenta de gestão escolhida para realizar o plano de ação é a 5W2H,
descrita anteriormente no referencial teórico. A ilustração 21 a seguir apresenta as
ações sugeridas.
Ilustração 21: Ferramenta 5W2H da empresa. Fonte: Damer (2016).
63
Com o auxílio da ferramenta 5W2H fez-se possível a estipulação de prazos,
definição de tarefas a serem realizadas e administração dos custos tomados para
atingir os objetivos.
A Fan Page criada já está sendo utilizada, funcionando através de
publicações com fotografias dos automóveis a venda e descrição de suas
informações sobre as características visuais e mecânicas, como também, por fim, o
preço base do veículo. O novo e-mail também foi criado, porém, ainda não está em
uso devido a necessidade de catalogar uma certa quantidade de endereços de
clientes para a realização do e-mail marketing.
Além disso, a automação de registros já está posta em prática, realizando os
registros através de planilhas no programa computacional Microsoft Excel, contendo
informações sobre o vendedor como o telefone, endereço e CPF e também sobre o
automóvel como o código de emplacamento, o número de placa e características
visuais.
64
CONCLUSÃO
A modelagem de processos mostra-se uma grande ferramenta para a
obtenção do conhecimento organizacional e realizar uma gestão efetiva do que a
empresa possui e do que ela precisa conquistar ou aprimorar para continuar
crescendo e ganhar espaço no mercado.
A importância da inserção ao mundo tecnológico e digital mostra-se evidente
ao perceber os benefícios que são conquistados com a utilização desses recursos, a
empresa consegue a automação de processos que antes manuais causavam
atrasos e retrabalho, como também estreita o relacionamento com os clientes,
desenvolvendo um contato direto através de redes sociais. Além disso, a divulgação
de serviços torna-se maior ao adotar funções da área virtual.
Observando o contexto do estudo, é possível afirmar que todos os objetivos
específicos predeterminados foram atingidos.
O primeiro objetivo que consistia em mapear os processos de trabalho, para
identificar o modo de trabalho da empresa atualmente foi atingido ao realizar
entrevista informal e observação direta do dia de trabalho durante horário de
expediente da empresa, podendo assim entender o funcionamento de todas as
áreas que constituem o mapa processual.
Assim que identificado o modo de trabalho atual da empresa, foi possível
decidir, através de embasamento teórico, a melhor metodologia para a criação da
nova estruturação de processos, este que é o segundo objetivo. Foi através da
notação BPMN, com o programa computacional Microsoft Visio, que foi decidido
criar o novo fluxograma de processos da empresa.
O terceiro objetivo que é a formulação da nova estruturação foi atingido ao
criar o novo fluxograma de processos da compra e venda de automóveis e da
intermediação de imóveis, principais serviços prestados pela empresa Cezar Imóveis
e Automóveis. Logo em seguida, foi realizada a especificação dos novos processos
adicionados ao mapa processual da empresa, concluindo-se assim o terceiro
objetivo.
65
Por fim, o quarto objetivo foi atingido ao utilizar a ferramenta 5W2H para
estruturar um plano de implementação do novo processo da empresa. Os novos
processos consistem na automação de registros sobre as informações do imóvel ou
automóvel e vendedor. Junto à nova forma de armazenamento de informações,
percebeu-se a necessidade de uma rotina de backup, esta que será realizada
através do software grátis Cobian Backup. Além disso, a postagem de novos
automóveis a venda na Fan Page criada da empresa no Facebook, o contato via e-
mail com os clientes através do novo e-mail criado na plataforma Gmail, o e-mail
marketing e a compra e manutenção periódica de equipamentos tecnológicos.
Para a instituição, o presente relatório serve de auxílio para os futuros alunos
da fundação, servindo como material de pesquisa para a realização de novos
estudos.
Para o acadêmico, o estudo permite colocar em prática todo o conhecimento
adquirido ao longo dos três anos cursando o ensino superior, além de provar a
capacidade de gerir os processos de uma empresa.
Sendo assim, observando os resultados é possível afirmar a viabilidade e a
importância da nova estruturação dos processos da empresa Cezar Imóveis e
Automóveis, ressaltando os processos que já mostram sua eficiência como a
migração do processo manual para a automação de registros, economizando tempo
e aumentando o desempenho. Além disso, a inserção nas mídias sociais que
mostrará a longo prazo os benefícios da propaganda digital e as consequências
positivas de entrar em contato virtual com o cliente.
66
REFERÊNCIAS
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67
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VIANNA, Ilca Oliveira de Almeida. Metodologia do trabalho científico: um enfoque didático da produção científica. São Paulo: E.P.U., 2001.
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APÊNDICES
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APÊNDICE A – Entrevista com o Proprietário da Empresa
1. Qual é a data de criação da empresa?
2. Fale sobre os primeiros anos da empresa.
3. Atualmente, quais os serviços oferecidos pela empresa?
4. Atualmente, quais os processos realizados pela empresa?
5. Como funciona a área de marketing da empresa (divulgação de produtos e serviços)?
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APÊNDICE B – Compra e Venda de Automóvel
Fonte: Damer (2016).
71
APÊNDICE C – Venda Finalizada de Automóvel
Fonte: Damer (2016).
72
APÊNDICE D – Página Inicial da Fan Page criada no Facebook
Fonte: Damer (2016).
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APÊNDICE E – Página Inicial do endereço de E-mail criada para a empresa na
plataforma Gmail
Fonte: Damer (2016).
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ANEXOS
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ANEXO A – Foto dos Primeiros Anos da Empresa
1 FOTO A DISTÂNCIA DA ANTIGA ÁREA DA EMPRESA CEZAR IMÓVEIS E
AUTOMÓVEIS
Fonte: Proprietário da empresa (Cezar Damer).
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ANEXO B – Foto Atual da Empresa
1 FOTO A DISTANCIA DA ATUAL ÁREA DA EMPRESA CEZAR IMÓVEIS E
AUTOMÓVEIS
Fonte: Proprietário da empresa (Cezar Damer).
