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FUNDAÇÃO DOM CABRAL
Mestrado Profissional em Administração – MPA
Gustavo Palmisano Avelar
MECANISMOS PARA O DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES DE ALIANÇA:
um estudo de caso das alianças regionais de uma escola de negócio
Nova Lima
2018
Gustavo Palmisano Avelar
MECANISMOS PARA O DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES DE ALIANÇA:
um estudo de caso das alianças regionais de uma escola de negócio
Dissertação apresentada ao programa de Mestrado Profissional em Administração (MPA) da Fundação Dom Cabral como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração. Orientadora: Profa. Dra. Rosileia Milagres Área de concentração: Estratégias de Cooperação
Nova Lima
2018
Gustavo Palmisano Avelar
FICHA CATALOGRÁFICA
Elaborada pela Biblioteca Walther Moreira Salles
Fundação Dom Cabral
Avelar, Gustavo Palmisano
A948m Mecanismos para o desenvolvimento de capacidades de aliança: um estudo
de caso das alianças regionais de uma escola de negócios / Gustavo Palmisano
Avelar. Nova Lima, 2018.
107 f.: il.
Orientadora: Rosiléia Milagres
Dissertação (Mestrado) – Fundação Dom Cabral. Programa de Mestrado
Profissional em Administração.
1. Alianças estratégicas (Negócios). 2. Escola de negócios. I. Milagres,
Rosiléia das Mercês. II. Fundação Dom Cabral. Programa de Mestrado
Profissional em Administração. III. Título.
CDU: 658.114.5
Bibliotecária: Mônica dos Santos Fernandes Rodrigues – CRB 6/1809
À Clóvis, Anna, Gui, Vó Assunta e Tia Rita por terem me trazido até aqui. À Bella, Duda e Bê, por me ajudarem a seguir adiante.
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, gostaria de agradecer a Deus por esta oportunidade. Sem saúde, família e
trabalho, nada disso seria possível. Ou valeria a pena.
À minha orientadora, professora Rosileia Milagres, por ter me apresentado um mundo novo,
cheio de saberes e discussões profundas, em um processo de conhecimento e autoconhecimento, no
qual a palavra “cooperação” tem mais significado do que simples letras impressas no papel.
À minha esposa Isabella, cuja força motriz avassaladora não só me ajuda a ir em frente como
foi a fagulha inicial deste projeto. Se não fosse por ela, talvez eu não estaria agora fazendo este
agradecimento.
Aos meus filhos, Duda e Bernardo, que podem não ter noção, mas ocupam parte dos meus
pensamentos todos os dias. Ser pai foi a melhor coisa que já me aconteceu e me incentiva a querer
sempre mais, inclusive este título de Mestre.
Aos meus pais, Clóvis e Anna, por toda base, carinho e incentivo ao longo de uma vida. Há 10
anos meu pai não está mais conosco, mas tenho certeza de que lá do céu ele está feliz com mais esta
conquista do seu filho. A pessoa que sou hoje se deve muito a vocês. Estas palavras não conseguem
registrar toda a minha gratidão.
À Dona Catharina e Seu Vicente, por todos os sábados e domingos de entretenimento do Bê
para eu pudesse ter um precioso tempo de estudo. Muito obrigado.
À FDC, por me apoiar nesta iniciativa de desenvolvimento e permitir amplo acesso às
informações necessárias para a elaboração deste trabalho.
Aos Associados da FDC espalhados pelos Brasil, este estudo não seria possível se não fossem
suas valiosas e generosas contribuições. Vocês muito honram essa relação de parceria com a FDC.
Aos amigos da biblioteca Walther Moreira Salles – FDC pelo apoio e paciência para
disponibilizar todo o material necessário para esta dissertação, muitas vezes encontrando artigos “onde
nenhum outro artigo jamais esteve” – adaptação Star Trek (1996) .
Aos meus amigos da FDC, não só os que cederam tempo para entrevistas, mas também
aqueles que acompanharam minha jornada, sempre com palavras de apoio e dispostos a sanar minhas
dúvidas. Vocês fizeram esta experiência mais enriquecedora.
Por fim, agradeço a todos os professores que nos brindaram com seus conhecimentos. Com
certeza, esta foi a experiência mais libertadora da minha vida. Na Bíblia, o ensinamento é “não dê o
peixe, ensine a pescar”; no mestrado, o ensinamento é “não é o conteúdo, mas sim como estudar”. E
fez-se a luz!
“Eu compreendo. Essa é a declaração mais importante que se pode
fazer…compreender é a chave da vida…e compreensão é felicidade”.
Arthur C. Clarke & Gentry Lee – A Revelação de Rama.
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo identificar as vantagens e desvantagens da
implementação de uma estrutura dedicada à gestão das alianças. Secundariamente,
busca avaliar quais são os instrumentos de gestão criados por essa estrutura e com
qual finalidade. Para alcançar esses objetivos, foi realizado um estudo de caso único,
de natureza qualitativa e perspectiva longitudinal, tendo como unidade de análise o
caso de uma escola de negócios e seus parceiros regionais. Através de entrevistas
semiestruturadas e análise de documentos, foi possível verificar as percepções de
gestores e associados sobre o papel da estrutura de gestão e os mecanismos de
desenvolvimento das capacidades de aliança implementados. Os resultados
demonstram que as vantagens de uma estrutura dedicada à gestão superam as
desvantagens, sendo apontadas mediação, organização e centralização da relação
como pontos positivos principais, e uma lentidão da estrutura na resolução de
problemas como único ponto negativo. Dos mecanismos formadores das capacidades
de aliança, o estudo mostra que a estrutura dedicada conseguiu implementar, ainda
de forma parcial e/ou incipiente, quatro dos onze instrumentos descritos por
Heimeriks, Klijn and Reuer (2009), mas não conseguiu garantir de forma consistente
a continuidade dessas iniciativas ao longo do tempo e nem mesmo a manutenção da
estratégia de cooperação.
Palavras-chave: Alianças estratégicas. Capacidades de aliança. Escolas de negócio.
ABSTRACT
This work aims to identify the advantages and disadvantages of implementing a
dedicated structure to alliances management. Secondly, it seeks to identify which
management tools were created by this structure and for what purpose. To achieve
these objectives, it was conducted a unique case study, with a qualitative and
longitudinal perspective, focused in a business school and its regional associates as
the unit of analysis. Through semi-structured interviews and document analysis, it was
possible to verify the perceptions of managers and associates about the role of the
management structure and the mechanisms of alliance capacities implemented. The
results show that the advantages of a dedicated management structure outweigh the
disadvantages. Mediation, organization and centralization of the relationship were
identified as main positive points and a slowness of structure in solving problems was
the only negative point mentioned. From the mechanisms that form alliance capacities,
the study shows that the dedicated structure was able to implement, partially and / or
incipiently, four of the eleven instruments described by Heimeriks, Klijn and Reuer
(2009), but failed to consistently ensure the continuity of these initiatives over time and
not even the maintenance of the cooperation strategy.
Keywords: Strategic alliances. Alliance capabilities. Business schools.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Alianças Estratégicas ............................................................................... 35
Figura 2 – O processo de capacidade de alianças .................................................... 42
Figura 3 – Os mecanismos formadores de capacidade de alianças ......................... 43
Figura 4 – Processo de convergência de evidências em estudo de caso ................. 55
Figura 5 – Mapa atuação regional FDC .................................................................... 68
Figura 6 – Evolução do relacionamento da FDC e Associados................................. 72
Figura 7 – Instrumentos implementados – Escritório de Gestão dos Associados ..... 86
Figura 8 – Perspectiva longitudinal - Atuação do Escritório de Gestão Associados .. 92
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Acordos tecnológicos por ano ................................................................. 37
Tabela 2 – Documentos da FDC analisados ............................................................. 56
Tabela 3 – Relação de entrevistas Associados ......................................................... 59
Tabela 4 – Quantidade de Associados por núcleos de sentido - vantagens e desvantagens da existência de uma estrutura dedicada à gestão ............................ 78
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Experiência em alianças ......................................................................... 41
Quadro 2 – Necessidade de mecanismos de mediação ........................................... 44
Quadro 3 – Atributos para a formação de capacidades de alianças ......................... 46
Quadro 4 – Relação de entrevistas com Gestores FDC ........................................... 58
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BID Banco Interamericano de Desenvolvimento
DIB’s Definições Institucionais Básicas
EMBRAPA Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária
FDC Fundação Dom Cabral
PAEX Parceiros para a Excelência
PDA Programa de Desenvolvimento de Acionistas
PUC Minas Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 29 1.1 Considerações Iniciais ...................................................................................... 29
1.2 Contextualização e questão de pesquisa ........................................................ 29 1.3 Estrutura da dissertação .................................................................................. 31
2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 33 2.1 Considerações iniciais ...................................................................................... 33
2.2 Alianças Estratégicas ....................................................................................... 33 2.3 Capacidades de Aliança ................................................................................... 38 2.3.1 Conceito de Capacidades de Aliança ........................................................... 38
2.3.2 Processo de Desenvolvimento de Capacidades de Aliança ...................... 40 2.3.3 Mecanismos de Desenvolvimento de Capacidades de Aliança ................. 43 2.3.3.1 Funções / estruturas para gestão das alianças ............................................. 47 2.3.3.2 Soluções baseadas em ferramentas ............................................................. 48
2.3.3.3 Programas de treinamento interno e externo ................................................ 50 2.3.3.4 Contratação de experts ................................................................................. 51
2.3.4 Considerações finais ..................................................................................... 52
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 53
3.1 Considerações Iniciais ...................................................................................... 53 3.2 Método de pesquisa .......................................................................................... 53 3.3 Coleta de dados ................................................................................................. 55
3.4 Análise de dados ............................................................................................... 60
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE DADOS .................................................................. 62 4.1 Considerações Iniciais ...................................................................................... 62 4.2 Estudo de caso: Associados regionais FDC .................................................. 62 4.2.1 Introdução ....................................................................................................... 62 4.2.2 Primeiros passos: estratégias de cooperação na FDC ............................... 63
4.2.3 Projeto-piloto Associados ............................................................................. 65
4.2.4 1º Ciclo de expansão – além do projeto-piloto ............................................ 66
4.2.5 2º ciclo de expansão – projeção nacional .................................................... 66 4.2.6 Mecanismos de gestão – projeto Associados ............................................. 69 4.3 Análise................................................................................................................ 72 4.3.1 Vantagens e desvantagens do Escritório de Gestão dos Associados ...... 73 4.3.2 Instrumentos de gestão ................................................................................. 79 4.3.2.1 Sessões conjuntas de planejamento ............................................................. 79 4.3.2.2 Registro de melhores práticas ....................................................................... 81
4.3.2.3 Intranet para gestão de recursos das alianças .............................................. 83 4.3.2.4 Programas de treinamento in house.............................................................. 84
4.3.3 Perspectiva longitudinal – a estrutura sob as diferentes gestões ............. 86 4.3.3.1 Marco 1 ......................................................................................................... 87 4.3.3.2 Marco 2 ......................................................................................................... 89
4.3.3.3 Marco 3 ......................................................................................................... 90
5 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 95 5.1 Considerações iniciais ...................................................................................... 95 5.2 Principais resultados ........................................................................................ 95 5.3 Contribuições, limitações e sugestões de pesquisa futura .......................... 98
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 101
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA ........................................................ 107 Roteiro 1 – Gestores do Projeto Associados na FDC ........................................ 107 Roteiro 2 – Associados FDC ................................................................................ 109
29
1 INTRODUÇÃO
1.1 Considerações Iniciais
Esta etapa inicial está dividida em duas partes. Na primeira, a questão de
pesquisa será apresentada dentro do seu contexto, com detalhamento dos objetivos,
aspectos metodológicos e principais resultados obtidos. A segunda parte trata da
forma e estrutura de apresentação desta dissertação.
1.2 Contextualização e questão de pesquisa
No início da década de 1990, houve um significativo aumento na atividade das
alianças estratégicas, com crescimento de aproximadamente 300% entre os anos de
1990 e 1995 (Schilling, 2015). Desde então, muito tem sido escrito sobre a rápida
proliferação das alianças estratégicas (Gulati, 1999) e como elas têm se tornado parte
central das estratégias de crescimento e competitividade de muitas empresas (Kale &
Singh, 2009). Entretanto, apesar do aumento na sua adoção, vários estudos mostram
que quase metade das alianças formadas acaba não alcançando sucesso (Kale, Dyer,
& Singh, 2002), sendo que as empresas com maior taxa de sucesso são aquelas que
conseguem formar capacidades de aliança (Anand & Khanna, 2000; Kale et al., 2002).
As capacidades de aliança podem ser definidas como as habilidades das
empresas para capturar, compartilhar e armazenar o conhecimento adquirido em um
processo específico e utilizá-lo em outras alianças (Kale et al., 2002; Heimeriks &
Duyster, 2007; Kale & Singh, 2007). Para sua formação, Heimeriks et al. (2009) e
Sluyts, Martens and Matthyssens (2008) defendem que os mecanismos de
transferência de conhecimento representam um importante fator na mediação entre
experiência e formação de capacidades de aliança, já que capturam e replicam os
conhecimentos gerados no processo e levam ao aprendizado e sistematização do
conhecimento.
Com o objetivo de capturar, armazenar e aplicar o conhecimento gerado pelas
alianças, as empresas constituem departamentos, gerentes e times dedicados à
gestão do seu portfólio de alianças (Heimeriks & Duysters, 2007; Kale et al., 2002).
Essas estruturas ajudam a construir as capacidades de aliança porque não só
30
facilitam a efetiva coordenação dos assuntos relacionados a elas como servem de
repositório para o conhecimento gerado (Kale et al., 2002).
A literatura sobre o tema revela um aparente consenso sobre a importância
dessas estruturas dedicadas aos acordos cooperativos dentro das organizações, já
que essa função permite a gestão do portfólio de alianças, a troca de informações e a
avaliação de novas oportunidades aderentes à estratégia global das organizações
(Kale et al., 2002; Zollo & Winter, 2002; Draulans, DeMan, & Volberda, 2003; Dyer,
Kale, & Singh, 2001; Heimeriks & Duysters, 2007; Kale & Singh, 2007; Heimeriks et
al., 2009). Entretanto, apesar de mapeadas as suas vantagens, pouco é discutido
sobre as eventuais desvantagens dessa função dedicada.
Neste contexto, essa dissertação tem como objetivo principal responder à
seguinte pergunta de pesquisa:
Quais são as vantagens e desvantagens percebidas pelos gestores da
implementação de um escritório dedicado à gestão das alianças?
A literatura aborda ainda outros mecanismos formadores de capacidades de
aliança que fazem a mediação entre a experiência em alianças e sua aplicação prática
(Draulans et al., 2003; Heimeriks & Duyster, 2007; Kale & Singh, 2007; Heimeriks et
al., 2009). Apesar de bem documentado, existem poucos trabalhos de campo sobre a
prática desses instrumentos e a sua relação com a estrutura dedicada de gestão.
Dessa forma, em complemento à pergunta principal de pesquisa, esta dissertação
busca um aprofundamento no seguinte objetivo secundário:
Quais são os mecanismos de gestão criados por essa estrutura e com
qual finalidade?
Para alcançar esses objetivos, foi realizado um estudo de caso único de
natureza qualitativa e perspectiva longitudinal, tendo como unidade de análise o caso
da Fundação Dom Cabral (FDC), uma escola de negócios brasileira criada há 42 anos,
e seus parceiros regionais, espalhados por todo o Brasil, conhecidos internamente na
instituição pelo termo “associados”. A coleta de dados levantou múltiplas fontes, como
documentos da própria organização e entrevistas com gestores da FDC e associados,
iniciativas condizentes com a metodologia escolhida (Yin, 2015). Ao todo, foram 26
31
entrevistas e cerca de 2.000 páginas de relatórios, apresentações e documentos da
FDC.
Os principais resultados indicam que as percepções acerca da estrutura
dedicada à gestão dos associados são, na sua maioria, positivas, relacionadas à
centralização da demanda, mediação e organização do relacionamento entre as
partes. A principal crítica, por sua vez, está relacionada à lentidão na resolução dos
problemas.
O estudo mostra ainda que essa estrutura dedicada conseguiu implementar,
ainda que de maneira parcial e/ou com alterações de escopo em relação às melhores
práticas descritas na literatura, quatro dos onze mecanismos descritos por Heimeriks
et al. (2009) para formação das capacidades de aliança, a saber: sessões conjuntas
de planejamento; registro de melhores práticas; intranet para gestão de recursos das
alianças e programas de treinamento in house.
Entretanto, a simples existência dessa estrutura não garante a implementação
desses mecanismos de forma consistente ao longo do tempo. A análise longitudinal
mostra que, apesar da manutenção da mesma estrutura de gestão dedicada, os
mecanismos de formação das capacidades de aliança inicialmente implementados
foram gradativamente abandonados, com uma percepção entre as partes de
diminuição da cooperação.
1.3 Estrutura da dissertação
Este trabalho está dividido em cinco capítulos, incluindo esta introdução. O
segundo capítulo aborda o referencial teórico que suporta essa dissertação.
Primeiramente as estratégias colaborativas são caracterizadas para, em um segundo
momento, serem apresentados os conceitos relacionados às capacidades de aliança,
seu processo e mecanismos de formação.
O terceiro capítulo apresenta a metodologia utilizada e a justificativa de sua
escolha para este trabalho. Posteriormente, são detalhados o processo de coleta de
dados e as fontes utilizadas e, por fim, as etapas de análise dos dados obtidos.
O quarto capítulo traz a descrição do estudo de caso em si, contextualizando o
histórico da relação da FDC com os associados e, logo após, apresentando e
discutindo os dados de pesquisa e a análise em profundidade dos documentos
obtidos, com registro de citações e categorização das respostas.
32
Por fim, o quinto capítulo trata das conclusões desta dissertação, com
detalhamento das implicações gerais deste trabalho, limitações e sugestões para
futuras pesquisas.
33
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Considerações iniciais
O objetivo deste capítulo é discutir as abordagens teóricas que dão sustentação
conceitual a esta dissertação. O referencial teórico está dividido em duas partes. Na
primeira, são apresentados os conceitos de alianças estratégicas e discutidos os
elementos que fazem com que elas sejam bem-sucedidas. Na segunda parte são
descritos os conceitos de capacidade de aliança, os processos e mecanismos que
influenciam no seu desenvolvimento.
2.2 Alianças Estratégicas
Uma das perguntas mais importantes dos pesquisadores no campo da
estratégia está relacionada à seguinte questão: por que algumas empresas têm
performances superiores às de outras organizações? (Dyer & Singh, 1998). Na busca
pelo fortalecimento de suas posições competitivas e consequentes resultados
superiores, as estratégias de cooperação têm sido cada vez mais usadas pelas
organizações (Kale & Singh, 2009) e se mantêm como um ponto central para
segmentos importantes da economia global, como telecomunicações e farmacêutico,
por exemplo (Cools & Roos, 2005, Figgis et al., 2017).
A rápida expansão da estratégia de cooperação está relacionada ao processo
de globalização, iniciado no final dos anos 80, que impulsionou as empresas a
buscarem as alianças para acessarem novos mercados (Mühlhäuser & Gerhard,
2001). Entretanto, esse fenômeno ganhou força somente a partir de meados dos anos
90, quando as rápidas alterações do ambiente de negócios, o surgimento de novos
produtos, o encurtamento dos ciclos de inovação e as mudanças tecnológicas
redesenharam os limites das organizações (Gulati, 1995; Little, 2001; Sluyts et al.,
2008). Nesse contexto, as alianças são vistas como um modelo flexível de acesso a
recursos complementares e competências residentes fora dos limites da companhia,
tornando-se uma importante ferramenta para alcançar vantagem competitiva
sustentável (Dyer et al., 2001).
34
Milagres e Rezende (2014) descrevem que as organizações adotam
estratégias de cooperação para expandir sua oferta de serviço, acessar novos
mercados, obter novas tecnologias e know-how relativo ao negócio, além de aumentar
a retenção de clientes ou alcançar vantagens de custo. Um processo conjunto de P&D
(Pesquisa e Desenvolvimento), por exemplo, representa uma alternativa para as
empresas acessarem capacidades complementares, atingirem economias de escala
e reduzirem o tempo de desenvolvimento de novos produtos e serviços (Sampsom,
2007).
Para Mühlhäuser and Gerhard (2001), uma aliança pode ser definida como a
capacidade de articulação das atividades de valor agregado entre pelo menos duas
empresas com os seus respectivos objetivos estratégicos e sem uma relação
societária formal. Outra definição é dada por Gulati (1995) como o relacionamento
entre duas ou mais organizações independentes que desenvolvem atividades
conjuntas de troca, compartilhamento ou codesenvolvimento de recursos ou
competências para o alcance de benefícios relevantes mútuos. Já para Draulans et
al. (2003), as alianças envolvem dois ou mais parceiros que compartilham
conhecimento ou outros recursos de maneira coordenada.
Todas as definições trazem em comum a ideia de que, nesse tipo de arranjo,
não há relação de dominação entre os parceiros, mas ações de cooperação que
permitam a criação e sustentação de uma vantagem competitiva. Diferentemente de
uma estratégia do tipo M&A (Merge & Aquisition), as alianças são centradas no
compartilhamento dos riscos empresariais, com limitação dos recursos investidos no
negócio e não no comprometimento completo com o parceiro (Cools & Roos, 2005).
As alianças, segundo estudo de Wang e Zajac (2007), tendem a ocorrer em empresas
com maiores níveis de complementaridade dos seus recursos, enquanto organizações
com maiores níveis de similaridade tendem a partir para processos de aquisição.
A Figura 1 resume as várias formas de acordo entre firmas, categorizadas como
alianças estratégicas na visão de Kale and Singh (2009). Apesar de existirem diversos
arranjos contratuais ou arranjos de participação, os autores consideram apenas as
modalidades destacadas no quadro azul como alianças estratégicas.
35
Figura 1 – Alianças Estratégicas
Fonte: Kale and Singh (2009).
Historicamente, as empresas formavam alianças para realizar atividades
simples e menos complexas. Hoje, são utilizadas em diversos estágios da cadeia de
valor (Powell, Koput, & Smith-Doerr, 1996). No atual ambiente de negócios, é preciso
dispor de uma série de competências para alcançar vantagens competitivas
sustentáveis (Heimeriks et al., 2009), e a geração destas é fruto da possibilidade de
troca substancial de conhecimento, de combinação de atributos complementares, da
criação de novos produtos/serviços/tecnologias de forma única e da diminuição dos
custos de transação em relação aos competidores (Dyer & Sing, 1998). A evolução
nas práticas de aliança utiliza o aprendizado recíproco como uma forma de expandir
suas competências, sendo, portanto, mais do que apenas um mecanismo temporário
de compensação das capacidades ainda não dominadas pela empresa (Powell et al.,
1996).
As vantagens das alianças são especialmente aparentes em condições de
incerteza do ambiente e quando há necessidade de pioneirismo em determinado
conhecimento (Grant & Baden-Fuller, 2004; Schilling, 2015). Em um ambiente de
rápido desenvolvimento tecnológico, as alianças podem formar lócus de inovação que
sustentam um desenvolvimento conjunto fluido e constante. (Powell et al., 1996) e
permite que as empresas respondam às incertezas do ambiente, além de facilitar a
inovação (Schilling, 2015). Neste cenário, os esforços são concentrados nas
capacidades centrais das organizações, buscando complementaridade de recursos
36
nos parceiros (Milagres & Resende, 2014) e, assim, identificar novas fontes de
crescimento e novas oportunidades para o crescimento do negócio (Cools & Roos,
2005).
Dados de pesquisa mostram que o crescimento do uso de alianças nas últimas
duas décadas do século passado é evidente, tornando-se parte central das estratégias
de competitividade de muitas organizações (Anand & Khanna, 2000; Draulans et al.,
2003; Kale & Singh, 2009). Em 2001, as 500 maiores empresas globais tinham, cada
uma, em média, 60 grandes arranjos estratégicos (Dyer et al., 2001). Já a pesquisa
da Partner Alliances reportada por Kale and Singh (2009) mostra que 80% dos CEO’s
da revista Fortune acreditavam que as alianças estratégicas representariam quase
26% das receitas de suas companhias no período de 2007/2008. Outra pesquisa,
conduzida pela IBM com CEO’s em 2012, registra que apenas 4% dos respondentes
planejavam as atividades de suas organizações de forma isolada, e dois terços
planejavam fazer parcerias extensivas vis-à-vis cerca de metade desse número em
2008. Pesquisa mais recente da consultoria PwC de 2017 indica que a as alianças
estratégicas continuam sendo uma das três prioridades mais citadas por CEO’s de
forma global (48% de menções).
A Tabela 1 quantifica a evolução da adoção de estratégias de colaboração e
mostra os números de alianças tecnológicas reportadas por um dos bancos de dados
mundiais sobre alianças em multissetores a partir da década de 90 (Shilling, 2015).
Houve um crescimento expressivo até 1994/1995, seguido de queda nos anos
seguintes e uma recuperação do número de parcerias tecnológicas reportadas em
2005. Hoje, as alianças são vistas como uma forma mais rápida de atender às
demandas dos clientes conforme depoimento de um CEO do ramo de saúde:
Nós construímos relacionamentos e conexões com centros acadêmicos e com outros empreendedores que estão criando novas tecnologias. Encontrando parceiros que precisam do nosso conhecimento tanto quanto precisamos dos deles, combinamos nossas expertises para a entrega de produtos efetivos e seguros para consumidores e pacientes ao redor do mundo. (20th Annual Global CEO Survey – PWC, 2017).
37
Tabela 1 – Acordos tecnológicos por ano
Ano Acordos tecnológicos Organizações com acordos No médio de acordos por
organização
1990 425 683 1,87
1991 941 1.375 1,96
1992 1.480 1.963 2,16
1993 1.745 2.505 2,27
1994 2.251 3.176 2,40
1995 1.878 2.865 1,91
1996 670 1.074 2,01
1997 903 1.409 1,68
1998 584 1.023 1,43
1999 356 629 1,29
2000 394 722 1,49
2001 311 567 1,39
2002 271 489 1,18
2003 257 476 1,24
2004 254 452 1,19
2005 583 1.050 1,20
Média 831 1.279 1,67
Fonte: Schilling (2015).
Apesar dos benefícios mencionados, as estratégias de cooperação também
trazem desafios, já que muitos estudos mostram que quase metade das alianças
formadas acabam não alcançando sucesso (Kale et al., 2002) e que um percentual de
48% e 53% de falhas em parcerias acontece em um prazo de 24 meses (Milagres &
Resende, 2014). Os motivos de falha nas alianças têm explicações diversas. Kale et
al. (2002) indicam como razões para o insucesso dos processos de aliança falta de
encaixe estratégico em termos de recursos complementares, falta de compatibilidade
de culturas, processos de decisão diferentes, falta de confiança, escolha inapropriada
de estruturas de governança, inabilidade no gerenciamento de conflitos, impacto de
uma mudança ambiental muito forte, entre outros.
A dependência dos parceiros ou eventualmente perda da relação é uma
limitação importante para a adoção da estratégia por cerca de 46% das empresas de
diferentes setores que participaram de uma pesquisa sobre o tema. Pesquisa de Little
(2001) mostra que apenas 6% das parcerias atingem os seus objetivos e conseguem
desenvolver o pleno potencial de cooperação. Já Cools and Roos (2005) afirmam que
as alianças são menos efetivas quando existe uma sobreposição considerável entre
38
os recursos de cada parceiro, uma vez que cada empresa permanece independente
e há dificuldade na redução de custos e consolidação das operações.
Estudos baseados na teoria dos recursos sugerem que, quanto maior a
complementaridade dos parceiros, maior a chance de as alianças terem sucesso (Kale
& Singh, 2009). Grant and Baden-Fuller (2004) vão além e afirmam que as alianças
voltadas apenas para a aquisição de conhecimento tendem a morrer em função da
competição pelo aprendizado e pela tendência de convergência a longo prazo.
Quando um dos lados aprende o que necessita da outra parte, não há mais incentivo
para permanência na parceria. Já na estratégia de especialização de conhecimento,
na qual cada parceiro continua se desenvolvendo em assuntos específicos, sem
sobreposição de conteúdo, há uma tendência de manutenção da parceria para acesso
ao conhecimento único do outro.
As estratégias colaborativas podem, enfim, ser uma possível resposta à
pergunta de Dyer and Singh (1998) sobre as razões pelas quais algumas empresas
têm performances superiores às outras, mas, por sua vez, também exigem uma
avaliação cuidadosa por parte dos dirigentes, principalmente no que se refere aos
riscos envolvidos (Milagres & Resende, 2014).
2.3 Capacidades de Aliança
2.3.1 Conceito de Capacidades de Aliança
Com o crescimento na adoção de estratégias colaborativas, Draulans et al.
(2003) defendem que os fatores que determinam o sucesso das alianças não estão
centrados nas características intrínsecas das mesmas, mas sim na capacidade de
gerenciamento desses processos. Apesar das altas taxas de mortandade de alianças
reportadas por Kale et al. (2002), pesquisas mostram que algumas empresas
conseguem resultados consistentemente superiores em seus processos de aliança do
que outras organizações (Schreiner, Kale, & Cortsten, 2009; Ireland, Hitt, &
Vaidyaniath; 2002), notadamente aquelas que possuem capacidades de aliança
desenvolvidas (Anand & Khanna, 2000; Kale et al. 2002, Heimeriks & Duyster, 2007,
Milagres, Rezende & Gonçalves (2014). Neste contexto, Duysters, Heimeriks,
Lokshin, Meijer and Sabidussi (2012) sugerem que, quanto mais as empresas
estiverem adotando as alianças como soluções estratégicas, maior será a
39
necessidade do desenvolvimento das capacidades de aliança para gestão do seu
portfólio.
As capacidades de aliança podem ser categorizadas como um recurso
organizacional de difícil obtenção e replicação, que tem potencial para influenciar
positivamente a performance das alianças (Heimeriks et al., 2009). Sua definição está
relacionada às habilidades das empresas de capturar, compartilhar e armazenar
conhecimento referente ao gerenciamento de uma aliança e aplicar esse
conhecimento em outras, futuras ou já em andamento (Heimeriks & Duysters, 2007;
Kale & Singh, 2007). A presença dessas capacidades define o grau em que
determinada empresa é capaz de criar alianças de sucesso, baseadas nos seus
processos internos de aprendizado e experiência e na disseminação dos
aprendizados dentro da organização (Draulans et al., 2003).
O estudo das capacidades de aliança é importante porque a literatura sugere a
existência de uma correlação positiva entre as capacidades de aliança e a
performance das empresas (Anand & Khanna, 2000; Kale et al., 2002), embora não
haja consenso sobre esse tema. Sluyts et al. (2008), Sluyts, Martens and Matthyssens
(2010) e Heimeriks et al. (2009) concordam que existe uma relação positiva entre
capacidades de aliança e performance, mas afirmam que não há uma relação linear
clara entre esses elementos. Outros autores, como Kauppila (2013), registram que
empresas com capacidades de aliança excessivamente fortes e desenvolvidas podem
ser, inclusive, prejudiciais ao processo, uma vez que essa competência pode levar a
empresa a focar na exploração a curto prazo dos dividendos das alianças e
eventualmente ficar vulnerável a mudanças externas e sofrer com a obsolescência de
recursos a longo prazo.
Apesar desse debate acerca do impacto das capacidades de aliança na
performance, elas são vistas como fonte de vantagem competitiva (Dyer & Singh,
1998; Ireland et al. 2002; Rothaermel & Deeds, 2006).
Pesquisas sobre as capacidades de alianças são recentes e tratam da
importância de processos internos, ferramentas, funções específicas e/ou estruturas
que ajudam a capturar e difundir os conhecimentos obtidos pela experiência gerada
em um processo de aliança (Sluyts et al., 2008). Esses mecanismos melhoram os
resultados na medida em que permitem que os parceiros ajustem sua relação de
acordo com as mudanças de ambiente (Heimeriks & Schreiner, 2010; Schilke &
40
Goerzen, 2010) e têm impacto positivo nos resultados das alianças (Niesten & Jolink,
2015).
Esta dissertação se propõe a estudar as vantagens e desvantagens do uso de
estruturas dedicadas à gestão de alianças, assim como os mecanismos de gestão
implementados e sua finalidade.
2.3.2 Processo de Desenvolvimento de Capacidades de Aliança
Para melhorar a performance do seu portfólio de alianças, as empresas podem
adotar soluções diversas para desenvolver suas capacidades de aliança (Heimeriks
et al., 2009), e a experiência prévia em outros processos de aliança é visto como um
importante elemento nessa formação (Milagres, 2012).
Segundo Kale and Singh (2009), as empresas tendem a desenvolver suas
capacidades de aliança através de experiências na formação e condução de alianças
estratégicas. Para isso, são utilizados mecanismos de feedbacks sobre a experiência
de uma aliança, possibilitando a geração de conhecimentos tácitos por meio de um
processo de “fazer e aprender”. A experiência é um elemento importante no
entendimento do sucesso ou fracasso de uma aliança estratégica (Powel et al., 1996),
e as empresas podem acumular conhecimento sobre o tema pela transformação da
experiência em conhecimento (Anand & Khanna, 2000).
A experiência pode ser entendida como um conjunto de conhecimentos e know-
how acumulados pelas empresas nas práticas de acordos cooperativos (Sluyts et al.,
2008). A revisão bibliográfica de Milagres (2012) sintetiza os autores que trabalham a
questão da experiência em alianças no Quadro 1:
41
Quadro 1 – Experiência em alianças
Autor Contribuição
Fiol e Lyles (1985)
O processo de learning by doing é decisivo para os resultados auferidos. Com o ganho de experiência, firmas podem se dedicar menos à solução de problemas particulares. Tornam-se mais efetivas na gestão de determinados processos comparativamente a outras menos experientes.
Kleyner e Roth (1987)
Lei e Slocum (1992)
Bereiter e Scardamalia (1993)
Shan et al. (1994)
Powell et al. (1996)
Child e Yan (1999)
Anand e Khanna (2000)
Das e Teng (2002
Fonte: Milagres (2012).
Entretanto, Castaldi, Turi, Mazzoni and Delli Paoli (2015) mostram que nem
todo tipo de experiências em alianças leva ao desenvolvimento das capacidades de
aliança, somente às que têm um conjunto específico de características, como
confiança entre os parceiros, troca de informações detalhadas e solução de problemas
de forma conjunta. Gulati (1999) atesta que as experiências prévias com os mesmos
parceiros são mais enriquecedoras e úteis para novas alianças do que os
conhecimentos “generalizados”, adquiridos de experiências com outros parceiros.
Kumar (2010), por sua vez, mostra que repetidas interações com o mesmo parceiro
podem levar a um processo consistente de criação de valor (por meio da curva de
aprendizado em relação à coordenação das atividades), mas também podem levar os
parceiros a terem ganhos assimétricos nas alianças (pelo desenvolvimento de um
entendimento mais profundo de como explorar a colaboração para ganhos privados).
Apesar de elemento-chave, a experiência em alianças por si não é condição
suficiente para explicar a performance, mas, sim, um antecedente da formação de
capacidades de aliança (Sluyts et al., 2008). Existem evidências de que a experiência
influencia a capacidade de aprendizado e, consequentemente, o processo de
desenvolvimento de capacidades de aliança e performance das empresas (Heimeriks
& Duyster, 2007), assim como a experiência com um parceiro específico tem um
impacto positivo na performance da aliança (Zollo, Reuer, & Singh, 2002). Entretanto,
também existem estudos que afirmam que essas mesmas experiências conjuntas
42
podem ter, em geral, um impacto negativo na sua performance (Hoang & Rothaermel,
2005), levando a crer que a literatura não é unânime em apontar a experiência como
fator único que leva à performance em alianças (Milagres, 2012; Kale et al., 2002).
Sluyts et al. (2008) oferecem um modelo que descreve a formação das
capacidades de aliança a partir de uma experiência prévia, mas necessariamente
mediada por mecanismos de transferência de conhecimento, permitindo
performances superiores dos resultados (Figura 2). Nesse modelo, os autores
defendem que os mecanismos de transferência de conhecimento representam um
importante fator na mediação entre experiência e formação de capacidades de
aliança, já que capturam e replicam os conhecimentos gerados no processo.
Figura 2 – O processo de capacidade de alianças
Fonte: Sluyts et al. (2008).
Os autores defendem ainda que os resultados das alianças podem ser
influenciados positivamente pela presença das capacidades de aliança, mas não uma
relação linear clara – por isso, a utilização de uma linha pontilhada no modelo. As
experiências prévias com alianças são vistas como antecedentes da capacidade de
alianças, e a utilização de mecanismos de transferência de conhecimento que
capturem e disseminem o conhecimento podem melhorar significativamente o
sucesso no gerenciamento do portfólio de aliança.
Heimeriks and Duysters (2007) desenvolveram um modelo semelhante para
desenvolvimento de capacidades de aliança (Figura 3). Para os autores, elas são uma
variável mediadora, de forma que o impacto da experiência na performance da aliança
é realizado através das capacidades de aliança da empresa. Esse fenômeno ocorre
porque a codificação das experiências individuais torna mais fácil a aplicação das
Experiência de aliançaCapacidades de
Aliança
Mecanismos de transferência de conhecimento
Performance da Aliança
43
lições aprendidas, fazendo com que as experiências sejam disseminadas através de
mecanismos de aprendizado.
Figura 3 – Os mecanismos formadores de capacidade de alianças
Fonte: Heimeriks and Duysters (2007).
Em ambos os modelos de Sluyts et al. (2008) e Heimeriks and Duysters (2007),
a experiência somente terá resultados positivos na melhora dos resultados das
alianças se o conhecimento gerado pela experiência for efetivamente capturado e
disseminado. Nesse contexto, os mecanismos de transferência de conhecimento
desenvolvem um papel importante na mediação entre a experiência em si e o
desenvolvimento das capacidades de aliança, tornando-se um importante
antecedente da sua formação (Sluyts et al., 2008). A experiência, por meio de
processo de aprendizado, é transformada em rotinas que, juntamente como outros
mecanismos, formam as capacidades de aliança (Milagres, 2012), que podem ser
redefinidas como processos deliberados e emergentes de aprendizado
organizacional, relativos ao gerenciamento de alianças, traduzidos em rotinas
específicas dentro das empresas (Sluyts et al., 2010).
2.3.3 Mecanismos de Desenvolvimento de Capacidades de Aliança
As capacidades de aliança, portanto, demandam a existência de mecanismos
e processos de gerenciamento (Heimeriks & Duyster, 2007; Heimeriks et al., 2009).
Tais mecanismos podem ser desenvolvidos pelas empresas pela implementação de
estruturas e processos desenhados especificamente para a gestão das alianças,
como departamentos especializados, treinamento e avaliação de procedimentos
(Hoffmann, 2005; Schilke & Goerzen, 2010; Sluyts et al., 2010). As empresas podem
usar também ferramentas de codificação das alianças, como guias e modelos de
Experiência Mecanismos Rotinas Performance
Capabilidades
44
contrato, além de contratar especialistas externos para capturar e aplicar o
conhecimento gerado pelo gerenciamento das alianças (Kale & Singh, 2009; Slutyts
et al., 2010). Essas estruturas, processos e ferramentas permitem às empresas
capturar, compartilhar, armazenar e aplicar conhecimento gerado pelas alianças
(Niesten & Jolink, 2015).
Milagres (2012) sintetiza a contribuição dos autores que extrapolam a questão
da experiência e defendem a necessidade de mecanismos de mediação para
formalização das melhores práticas no Quadro 2.
Quadro 2 – Necessidade de mecanismos de mediação
Autor Contribuição
Gulati (1995)
Concordam com a importância da experiência, mas apontam para a necessidade de formalização das lições aprendidas por meio de rotinas e outros instrumentos. As experiências precisam ser avaliadas antes de sua incorporação. Ou seja, o processo de aprendizado se interpõe entre a experiência e sua aplicação. Discutem a importância da criação de funções dedicadas aos acordos cooperativos nas organizações. Estas permitem a gestão do portfólio de parcerias, a troca de informações e a avaliação de novas oportunidades e sua aderência à estratégia global da organização.
Simonin (1997)
Kale et al. (2002)
Zollo e Winter (2002)
Reuer, Park e Zollo (2002)
Draulnas et al. (2003)
Dyer e Singh (2004)
Heimeriks e Duysters (2007)
Kale e Singh (2007)
Gulati (2007)
Heimeriks, Klijn et al. (2008)
Fonte: Milagres (2012).
A adoção de um processo de melhores práticas, baseadas na experiência
acumulada, na captura e compartilhamento do conhecimento entre parceiros e
colaboradores, presente geralmente de forma tácita, pode contribuir para o
desenvolvimento de capacidades de aliança (Niesten & Jolink, 2015).
A maior parte dos estudos sobre como as firmas podem integrar e reproduzir o
conhecimento adquirido em processos de aliança usualmente são focados na
importância das funções de aliança e nas ferramentas e mecanismos que as
empresas podem adotar para o seu gerenciamento (Dyer et al., 2001; Heimeriks &
Duysters, 2007; Sluyts et al., 2010). Heimeriks et al. (2009) concordam que o
45
desenvolvimento das capacidades de aliança demanda a existência de mecanismos
e processos de gerenciamento que levem ao aprendizado e sistematização do
conhecimento e contribuem para a literatura sugerindo que os mecanismos e
processos de gerenciamento podem ser agrupados em quatro categorias:
1) Funções/estruturas específicas para gestão das alianças - são estruturas
especializadas, destacadas dentro das organizações para trabalharem
diretamente na gestão e manutenção do portfólio de alianças. Têm,
geralmente, uma estrutura de cargos específica, como VP e gerentes de
alianças.
2) Soluções baseadas em ferramentas - são uma série de práticas que provêm
um guideline para o processo de aprendizado sobre as alianças e aumentam o
know how das organizações para lidarem com os desafios diários do seu
gerenciamento.
3) Programas de treinamento interno e externo - são processos de
compartilhamento de conhecimento que permitem insights sobre aspectos
específicos do gerenciamento das alianças e estimulam as trocas de know how
dentro das organizações.
4) Contratação de experts: representam a utilização de terceiros como
consultores, advogados, mediadores ou experts financeiros para complementar
o conhecimento interno sobre o gerenciamento de parcerias.
A pesquisa de Heimeriks et al. (2009) subdividiu essas quatro categorias em
14 atributos que podem promover a formação das capacidades das alianças (Quadro
3). Esses atributos foram testados para duas hipóteses: tamanho do portfólio de
alianças e performance das mesmas. Os itens marcados com x foram identificados
como os mais importantes para o desenvolvimento das capacidades de aliança nos
cortes citados.
46
Quadro 3 – Atributos para a formação de capacidades de alianças
CATEGORIA SOLUÇÃO TAMANHO
PORTFÓLIO PORTFÓLIO
PERFORMANCE
I. Estrutura Funcional e Staffing
1. Departamento de alianças X X
2. VP de alianças X X
3. Gerente de alianças X X
II. Ferramentas de Gestão de Alianças
4. Protocolo de seleção de parceiros X X
5. Sessões conjuntas de planejamento X
6. Registro melhores práticas X X
7. Intranet para gestão recursos das alianças X X
III. Treinamento
8. Programas in house X
9. Programas de treinamento intercultural X
10. Programas conduzidos por terceiros
IV. Terceiros
11. Consultores
12. Experts legais
13. Mediadores X
14. Experts Financeiros
Fonte: Heimeriks et al. (2009).
Esta dissertação se propõe a adotar essa lista de atributos propostos para
avaliar a pergunta de pesquisa e o objetivo secundário, entendendo as vantagens e
desvantagens da implementação da estrutura funcional de gestão das alianças e,
posteriormente, aprofundando nos demais mecanismos que foram implementados por
essa função dedicada e com qual finalidade.
47
2.3.3.1 Funções / estruturas para gestão das alianças
A criação de estruturas separadas e dedicadas ao gerenciamento das alianças
com responsabilidades específicas de sistematizar as experiências dos projetos é
uma importante forma para captura, integração e disseminação do know how
adquirido no gerenciamento das alianças (Kale et al., 2002) e criação de valor de um
portfólio de alianças (Sarkar, Aulakh, & Madhok, 2009).
As estruturas de aliança consistem em unidades organizacionais que têm como
objetivo gerenciar as relações com os parceiros. São dedicadas a captura,
compartilhamento, armazenamento e aplicação do conhecimento gerado pelas
alianças e podem ser formalizadas por meio da criação de departamentos, gerentes
e times dedicados (Heimeriks & Duysters, 2007; Kale et al., 2002). As estruturas
dedicadas ajudam a construir as capacidades de aliança porque não só facilitam a
efetiva coordenação dos assuntos relacionados às alianças como servem de
repositório para o conhecimento gerado (Kale et al., 2002), o que em última instância
leva à melhoria da performance das parcerias (Heimeriks et al., 2009). Para Kale et
al. (2002), o investimento de uma empresa em uma estrutura específica para o
gerenciamento de uma aliança é um fator mais significativo para prever o seu sucesso
do que a prévia experiência da empresa nesse tipo de processo. Além disso, essas
estruturas podem ajudar na coordenação das alianças para que o conhecimento seja
compartilhado em uma base estruturada. E, por fim, a criação de estruturas dedicadas
aumenta a visibilidade externa, tendo um papel simbólico de mostrar o
comprometimento da organização com uma estratégia de cooperação (Heimeriks et
al., 2009).
As funções dedicadas coordenam todas as atividades relacionadas a alianças
e podem aumentar a habilidade das empresas de gerar maiores retornos nas alianças
de várias formas, entre elas, funcionar como um ponto focal de aprendizado e
disseminação de lições de alianças prévias para as em andamento, facilitar um
processo sistematizado de codificação do conhecimento, capturar o conhecimento
tácito relacionado ao gerenciamento das alianças e incentivar os gestores a intervirem
em processos que não se desenvolvem corretamente (Kale et al., 2002). Segundo
estudo de Castro and Roldán (2015), a dimensão da coordenação de um portfólio de
alianças é o melhor preditor para a sua melhor performance.
48
Um estudo com 25 empresas europeias de grande porte que optaram por
estratégias de cooperação mostra que a maioria delas havia criado posições
específicas para a gestão de alianças, além de outras, como sponsors, consultores
internos e gestores das alianças (Sluyts et al., 2008). Milagres & Resende (2014)
também reforçam a importância de uma estrutura específica para gerenciamento das
alianças. Em estudo de caso conduzido na Embrapa (Empresa Brasileira de Pesquisa
Agropecuária), os autores identificaram que a existência de uma estrutura de controle
das alianças é percebida como fator importante para disseminar os conhecimentos
oriundos dos processos de parceria, funcionando como um repositório e disseminador
de conhecimento. Essa estrutura funciona ainda como referência para os gestores
das alianças, diminuindo a incerteza em relação aos comportamentos padrões que
precisam ser adotados e, consequentemente, diminuindo os conflitos dentro do âmbito
das alianças e entre as organizações.
Um estudo mais recente de Heimeriks, Bingham and Laamanen (2015) mostra
ainda que, apesar de fundamental, o timing da aliança influencia diretamente a adoção
das estruturas de gestão de aliança. Segundo os autores, as empresas mais
beneficiadas com a adoção de estruturas organizacionais são aquelas que estão em
fase de seleção de parceiros ou no momento de término das parcerias – em uma fase
de implantação das alianças, essas estruturas são menos importantes. Logo, não
basta os gestores estarem atentos ao conteúdo e aos mecanismos de gestão das
parcerias, eles precisam entender o timing dos processos de aliança para ajustar as
estruturas mais adequadas. Kale and Singh (2009) já haviam defendido esse ponto
quando afirmam que as empresas precisam de capacidades diferentes em cada uma
das fases da aliança.
2.3.3.2 Soluções baseadas em ferramentas
As ferramentas de apoio à gestão das alianças também têm um papel
importante na criação das capacidades de aliança. Elas incluem manuais, guias,
templates e bases de dados que capturam, compartilham, armazenam e aplicam o
conhecimento codificado das alianças (Sluyts, Matthyssens, Martens, & Streukens,
2011; Anand & Khanna, 2000). O processo de codificação das alianças envolve a
criação e o uso de ferramentas de conhecimento ou recursos como guideline de
alianças, checklists e manuais para apoiar as ações ou decisões em relação a
49
situações futuras das alianças (Kale & Singh, 2007) e, geralmente, os níveis de
capacidades de aliança de uma empresa podem ser mensurados pelo número de
mecanismos de aprendizado das organizações, tais quais manuais, procedimentos,
treinamentos e processos de codificação das melhores práticas (Draulans et al., 2003;
Heimeriks & Duysters, 2007; Kale & Singh, 2007).
A codificação tem foco no fornecimento de conteúdo (know-what), metodologia
(know-how) e eventualmente o racional (know-.why) para execução de gerenciamento
de atividades relacionadas às alianças (Kale & Singh, 2007). Apesar de não ser a
razão principal da adoção desses mecanismos, Zollo and Winter (2002) defendem que
a codificação também deve focar no desenvolvimento e transferência tanto do know-
what quando do know-how, de forma a oferecer ocasiões propícias para os gestores
identificarem as conexões entre ações e resultados e focarem nas ações que mais
contribuem para a performance das alianças. Para os autores, as empresas que usam
ferramentas de codificação para dar sustentação às atividades das alianças podem
evitar a perda de importantes insights.
A utilização de mecanismos de codificação permite que o desenvolvimento das
competências dos gestores não parta do zero, além de favorecer o compartilhamento
interno de conhecimentos (Heimeriks et al., 2009), e potencialmente pode influenciar
também os gerentes de forma mais sutil, uma vez que eles, quando se envolvem na
codificação do conhecimento, desenvolvem um entendimento mais apurado do que
funciona, o que não funciona e os porquês relacionados ao contexto do gerenciamento
de certas atividades da parceria (Kale & Singh, 2007). Além disso, o conhecimento
gerado constitui uma memória organizacional para prevenir a perda de know-how por
um eventual turnover de colaboradores (Sampson, 2005).
Assim como na questão de estrutura, o ciclo de vida da aliança parece
influenciar na decisão de qual mecanismo deve ser utilizado. Heimeriks et al. (2015)
atestam que o ciclo de vida da aliança influencia diretamente a necessidade de mais
ou menos ferramentas de codificação. Os autores mostram ainda que essas
ferramentas são mais benéficas nas fases de seleção de parceiros e encerramento
das alianças, e sua utilização pode ser menor nas demais fases. Kale et al. (2002),
por sua vez, apresentam um estudo no qual a codificação do conhecimento sobre
alianças através da criação de guidelines e manuais ajuda os gestores a ajustarem
aspectos específicos do ciclo de vida das alianças de forma mais eficaz, por exemplo,
50
processos de seleção de parceiros, negociações de alianças, formulação de contratos
e processos de encerramento de alianças (Kale et al., 2002).
2.3.3.3 Programas de treinamento interno e externo
O compartilhamento de conhecimento é um importante aspecto no processo de
formação das capacidades de aliança (Kale & Singh, 2007). Vários estudos já
enfatizaram os benefícios da competência de transferência de conhecimento dentro
das empresas (Argote & Darr, 2000). Com apoio nos conceitos de que a elaboração
de rotinas pode aumentar significativamente a performance (Nelson & Winter, 1982)
e contribuir para a performance das alianças pela facilitação do levantamento de
informações, comunicação e resolução dos conflitos (Zollo et al., 2002), pode-se
concluir que as empresas conseguem melhorar o sucesso de suas alianças com a
instalação de mecanismos de aprendizado que capturam e espalham os
conhecimentos adquiridos no seu processo de gerenciamento (Sluyts et al., 2008).
Os processos de treinamento, sejam internos ou externos, contribuem para a
troca e disseminação de conhecimento, de forma individualizada ou coletiva, tácito
e/ou codificado, através de interações interpessoais dentro da organização (Kale &
Singh, 2007).
Kale and Singh (2007) observam ainda que existem várias formas de prática
de disseminação de conhecimento sobre alianças, desde mecanismos informais,
como conversas casuais e discussões entre gerentes de alianças, até métodos mais
formais, como comitês de alianças e forças-tarefa que se encontram periodicamente
para rever e trocar experiências e melhores práticas. Nesse contexto, programas de
treinamento são importantes mecanismos para a internalização utilizados pelas
empresas, sendo as comunidades de interação veículos ideais para o
compartilhamento individual e coletivo do conhecimento (Kale & Singh, 2009).
Os treinamentos podem, por exemplo, ajudar a promover insights sobre
aspectos específicos do gerenciamento das alianças, além de facilitar o aprendizado
dentro da empresa por meio de trocas entre diferentes pessoas que se beneficiem
mutuamente dos conhecimentos dos outros e da aliança (Heimeriks et al., 2009),
assim como pode facilitar o compartilhamento de conhecimentos tácitos e a criação
de networks internos de gerentes de aliança (Kale et al., 2002).
51
Sluyts et al. (2011) definem quatro etapas para o processo de aprendizado nas
alianças: articulação, codificação, compartilhamento e internalização. Através da
articulação de processos, como reports, apresentações e momentos de debriefings,
os gestores são encorajados a tornar o seu conhecimento mais explícito. Já a
codificação transforma esse conhecimento tácito e ferramentas escritas, templates e
processos que suportam o dia a dia das alianças. O compartilhamento é a próxima
etapa, realizado através de encontros, sessões de brainstorm, etc., nos quais o
conhecimento atinge maior massa dentro da organização. E, por fim, os treinamentos
formais que consolidam e internalizam os conhecimentos adquiridos. Os autores
defendem que essas quatro etapas juntas fornecem as bases para a formação das
capacidades de aliança.
Os treinamentos tendem a ter mais sucesso para organizações com pouca
experiência em processos de parceria (Draulans et al., 2003), e Heimeriks et al. (2009)
defendem que as trocas entre pares, em treinamentos formais ou rotinas de
compartilhamento, são reconhecidas como, possivelmente, a forma mais efetiva de
intercâmbio. Fato é que parece haver consenso de que o desenvolvimento das
habilidades, atitudes e conhecimentos do grupo de gestores das alianças tende a
melhorar os seus resultados (Sluyts et al., 2008).
2.3.3.4 Contratação de experts
A contratação de terceiros também é uma forma de facilitar a troca de
conhecimentos e desenvolver as capacidades de aliança. Uma terceira parte pode
contribuir não somente para a solução do problema em si, mas, também, para mediar
um conflito. Pode exercer o papel de agente independente, ser mais objetiva, trazer
rigor ao processo de planejamento e assegurar que as metas definidas sejam realistas
e promovidas de forma equânime entre os parceiros (Heimeriks et al., 2009). As
organizações mais experientes com processos de parceria tendem a se beneficiar
mais com o uso de um especialista em alianças, sejam eles terceiros ou colaboradores
(Draulans et al., 2003).
52
2.3.4 Considerações finais
Apesar de existir uma literatura extensa que converge na importância da
experiência prévia e dos mecanismos de formação das capacidades de alianças para
melhores resultados das parcerias, uma linha de autores entende que essas
condições são necessárias, mas não suficientes, para que os resultados esperados
sejam alcançados (Milagres et al., 2014). Esses autores concordam com a importância
do fator experiência, mas apontam para a necessidade de formalização das melhores
práticas através de mecanismos de gestão do conhecimento (Kale & Sing, 2007;
Hiemeriks & Duysters, 2007; Heimeriks et al., 2009). Indo além, Ziggers and Tjemkes
(2010), por exemplo, defendem que as capacidades de aliança por si sós não
garantem performances superiores, sendo necessário que elas sejam
adequadamente colocadas em prática.
Milagres et al. (2014) confirmaram vários elementos apontados pela literatura
como importantes na formação de capacidades de aliança, mas atestam ainda que há
necessidade de se analisar as relações entre a estrutura corporativa e os sistemas,
destacando a importância de observar elementos que promovam um comportamento
pró–cooperação, já que os mecanismos de gestão por si sós não garantem esse
resultado.
Dentro desse universo de estudos acerca do tema, essa dissertação se alinha
aos autores Heimeriks et al. (2009) e Sluyts et al. (2008) quando sugerem que a
adoção de mecanismos estruturais ou propriamente de gestão – como áreas e
funções dedicadas a acordos cooperativos, ferramentas de controle, como intranet e
formulários de seleção de fornecedores, treinamentos internos e externos e
contratação de experts – favorecem a troca de informações e a consolidação do
conhecimento, desempenhando um papel importante na formação das capacidades
de aliança. Esses autores sustentam teoricamente a pesquisa de campo desta
dissertação.
53
3 METODOLOGIA
3.1 Considerações Iniciais
O objetivo deste capítulo é detalhar a metodologia utilizada na realização deste
estudo. Esta seção está dividida em três partes. Na primeira, será descrito o método
utilizado bem como as justificativas para sua escolha. Na segunda parte será
detalhada a coleta de dados e, por fim, na terceira parte, será apresentada a forma de
análise dos dados.
3.2 Método de pesquisa
Esta dissertação se propõe a realizar um estudo de caso único, de natureza
qualitativa e perspectiva longitudinal (Yin, 2015). A metodologia de pesquisa
qualitativa é indicada para a análise de fenômenos pouco conhecidos e utiliza
perguntas do tipo “por que” e “como” para explorar possíveis conexões e identificar
causas e consequências (Yin, 1981, 2015; Eisenhardt, 1989).
Como a pergunta de pesquisa está relacionada às vantagens e desvantagens
da implementação de uma estrutura dedicada à gestão de alianças e sua relação com
os demais mecanismos de gestão, uma pesquisa de caráter quantitativo pode ser
pouco produtiva, já que esse tipo de pesquisa pressupõe um amplo conhecimento das
variáveis para composição do questionário de levantamento das informações. O
método qualitativo, por sua vez, permite observar os mecanismos de relacionamento
entre a FDC e Associados, de forma a levantar hipóteses não observáveis em sua
completude em outras técnicas, apenas de forma imperfeita e probabilística.
Esse aspecto é possível porque as pesquisas qualitativas permitem identificar
variáveis ainda não mapeadas (Eisenhardt, 1989). A pergunta de pesquisa aborda as
vantagens do escritório de gestão de alianças, aspecto bem mapeado na literatura
atual, mas também tem como objetivo identificar as desvantagens dessa estrutura,
que não encontra respaldo na literatura. Yin (2015) defende que a metodologia de
estudo de caso é a mais adequada para estudos com fins exploratórios, cujo objetivo
principal é o levantamento de hipóteses.
A natureza das perguntas em uma pesquisa qualitativa permite ainda uma
maior aderência à análise de contexto das relações entre variáveis (Yin, 2015). No
54
caso específico deste estudo, entre a estrutura de gestão das alianças e outros
mecanismos de formação das capacidades de aliança, sendo possível explorar
possíveis conexões entre esses elementos.
O aspecto longitudinal, por sua vez, confere ao estudo a possibilidade de uma
compreensão mais ampla de um processo ao longo do tempo, permitindo o melhor
entendimento da sua dinâmica, das suas evoluções e transformações (Yin, 2015).
Esta dissertação tem como objetivo analisar a evolução do Escritório de Gestão dos
Associados, explorando as estratégias e forma de atuação da estrutura em uma
perspectiva histórica. A análise busca aprofundar o entendimento das funcionalidades
dessa estrutura, de forma que seja possível identificar eventuais diferenças entre os
períodos analisados.
Feita a decisão metodológica, foi escolhido como unidade de análise o caso da
FDC e seus Associados por duas razões principais:
1) Existência de um escritório dedicado à gestão das parcerias. Apesar de esse
tipo de estrutura ser bem documentado na literatura, aparentemente não é
comum nas empresas brasileiras, mesmo nas de grande porte e/ou
multinacionais que possuem alianças estratégicas. No processo de escolha do
campo de pesquisa, foram identificadas seis grandes organizações de setores
diversos, como farmacêutico, indústria automotiva e tecnologia, que possuíam
alianças estratégicas, mas não tinham um escritório dedicado à gestão de suas
alianças.
2) Amplo acesso a documentos, gestores da FDC e Associados. A perspectiva
longitudinal demanda a existência de um registro documental cobrindo todo o
período de análise, fato que ocorre no caso escolhido. Adicionalmente, todos
os gestores do escritório de gestão das alianças estavam disponíveis para
entrevista, além de todos os Associados.
55
3.3 Coleta de dados
Estudos de caso geralmente partem de uma coleta ampla de informações
provenientes de fontes múltiplas e, através da triangulação de dados, produz
descobertas (Yin, 2015). A Figura 4 detalha esse processo.
Figura 4 – Processo de convergência de evidências em estudo de caso
Fonte: Yin (2015).
Essas múltiplas fontes de evidência, como documentos, entrevistas,
questionários e observações (Yin, 1981; Eisenhardt, 1989) permitem avaliar o mesmo
fenômeno por vários ângulos e ajudam a reforçar a validade do constructo emergente
do estudo de caso (Yin, 2015).
Conforme trabalhos de Yin (1981, 2015) e Eisenhardt (1989), a coleta de
informações desta dissertação partiu da análise de informações disponíveis em
relatórios anuais da FDC, atas de reuniões, apresentações, livros escritos por
executivos da Instituição – Almeida (2011), fundador e atual presidente estatutário da
FDC, e Silva Júnior (2007), atual presidente executivo da FDC, e documentos de
treinamento. Essa coleta foi necessária para levantar dados históricos que
permitissem compreender o desenvolvimento das estratégias de cooperação na FDC
e como os Associados regionais ganharam relevância na estratégia de expansão
regional da Instituição, além de fornecer bases técnicas para o processo de
56
convergência de evidências levantadas na coleta de dados primários. No total, foram
2.150 páginas, conforme detalhamento a seguir (Tabela 2):
Tabela 2 – Documentos da FDC analisados
Descrição No. Páginas
Estatuto da FDC 12
Documento DIB’s – Definições institucionais básicas – e Visão Estratégica para 2026
5
Visão do Posicionamento Futuro da FDC no Mercado Global – Reflexão Estratégica 2015
85
Relatórios Anuais da FDC, no período de 2006 a 2016 1.032
Contrato de Parceria – FD9C e Associados 12
Documento “Rede PAEX – Parceiros para a Excelência de Empresas do Brasil e da América Latina” 1996
9
Documento “Abordagem de Mercado por Segmento – Projeto Associados” 2007 28
Documento “Avaliação Projeto Piloto Associados” 2009 15
Documento “Avaliação Estratégica Projeto Associados” 2011 15
Programação de encontros anuais com associados – 2012 a 2015 8
Critérios para apoio a desenvolvimento de associados e professores associados à FDC – 2012
3
Treinamento “Programa Básico de Desenvolvimento de Equipe de Associados Regionais FDC” 2013
301
Documento “Avaliação semestral de metas associados” – 2013 28
Treinamento “Trilhas de Competências” 2013 42
Relatório de Pesquisa de Satisfação FDC e Associados 2015 12
Treinamento “Boa Distância” 2015 26
Projeto Aplicativo “Aprimoramento das relações FDC e Associados” 2016 36
Apresentação da Plataforma de Atendimento dos Associados 2017 7
Livro “Plantando Carvalhos”, Prof. Emerson de Almeida 2001 352
Livro “A Empresa em Rede”, Antônio Batista da Silva Júnior, 2007 122
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
57
O processo de convergência de evidências de Yin (2015), descrito na Figura 4,
sugere o cruzamento de informações de documentos e dados primários obtidos nos
processos de entrevista. Bauer e Gaskell (2002) defendem que a entrevista pessoal
geralmente leva a uma compreensão mais detalhada de crenças, atitudes, valores e
motivações dos indivíduos em contextos sociais específicos, e Manzini (1990) reforça
que entrevistas semiestruturadas não só favorecem a descrição dos fenômenos
sociais com também auxiliam na explicação e na compreensão da sua totalidade. Esta
dissertação realizou entrevistas pessoais semiestruturadas e exploratórias de duas
naturezas:
1) O primeiro bloco de entrevistas foi conduzido com os gestores da FDC: os
efetivos gestores da área de gestão das alianças e com os presidentes
executivos de cada uma das épocas estabelecidas para a pesquisa.
2) O segundo bloco foi conduzido com toda a base de Associados FDC, à exceção
de três Associados excluídos da análise conforme critérios detalhados a seguir.
Em ambos os casos, foi elaborado um roteiro de entrevista semiestruturado.
Triviños (1987) defende que esse tipo de entrevista tem como característica
questionamentos básicos que são apoiados nas teorias e hipóteses relacionadas ao
tema de pesquisa e que esses questionamentos podem sugerir novas hipóteses
oriundas das respostas dos entrevistados. Manzini (1990) reforça que esse tipo de
entrevista pode fazer surgir informações de forma mais livre e não condicionadas a
uma padronização de alternativas.
Foram trabalhados dois tipos de roteiro, conforme necessidade de informações
a serem coletadas (Apêndice A). O primeiro tipo de roteiro tinha como respondentes
os gestores FDC, e o segundo focava no grupo de Associados. Em ambos os casos,
o papel do escritório dedicado à gestão dos Associados era abordado, assim como
suas vantagens e desvantagens, a percepção dos mecanismos de gestão
implementados e eventuais diferenças de atuação da estrutura na perspectiva
longitudinal.
Em ambos os casos, o roteiro foi construído para auxiliar o entrevistado a se
lembrar dos pontos mais importantes sobre o tema, sendo que o primeiro roteiro
abordava também a história da relação com os Associados e o segundo partia da
atuação específica do escritório de alianças. Uma das vantagens do roteiro
58
semiestruturado é que ele permite aos respondentes uma flexibilidade na linha de
raciocínio, podendo focar o assunto que for julgado mais relevante.
Após a elaboração dos roteiros, foi feita a seleção dos indivíduos a serem
entrevistados. No primeiro bloco de gestores FDC, foram selecionados os três
gestores do Escritório de Gestão dos Associados, os dois presidentes executivos do
período (sendo que um deles também foi gestor do escritório), além de uma analista
de negócios, que participou da equipe desde o início do processo. O Quadro 4 detalha
as entrevistas.
Quadro 4 – Relação de entrevistas com Gestores FDC
ASSOCIADO CARGO PERÍODO CLASSIFICAÇÃO DATA
ENTREVISTA DURAÇÃO
Alceu Queiroz
Gestor Associados
2012-2014 Grupo Gestores FDC
28/03/2018 1h21’27’’
Antônio Batista
Gestor Associados/ Presidente FDC
2014-2016 e 2016 até o momento
Grupo Gestores FDC
19/04/2018 30’37’’
Ricardo Langanke
Gestor Associados
2016 até o momento
Grupo Gestores FDC
05/04/2018 32’54’’
Rita Mota Analista – Projeto Associados
2007 até o momento
Grupo Gestores FDC
20/04/2018 57’16’’
Wagner Veloso
Presidente FDC
2012-2016 Grupo Gestores FDC
30/04/2018 43’13’’
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
No segundo bloco foram selecionados todos os Associados da FDC que
atendiam a dois critérios básicos: 1) mais de três anos de relacionamento com a FDC
e 2) média mínimo de faturamento de R$ 1 milhão por ano. Esses critérios tinham
como objetivo expurgar os Associados com pouca interação e/ou baixo volume de
negócios com a FDC, sendo excluídos apenas três dos vinte e quatro Associados
ativos na parceria. No total, foram vinte e uma entrevistas detalhadas na Tabela 3.
59
Tabela 3 – Relação de entrevistas Associados
Associado Média Receita/Ano 2014 a 2017
Data Entrada
Associado
Tempo de Casa
Classificação Data Entrevista
Duração
Fundação Friz Muller 10.188.651 01/04/1997 21 Grupo Associados 03/04/2018 37’05’’
DVF Educação Empresarial – EPP
3.513.567 01/04/1998 20 Grupo Associados 06/04/2018 42’09’’
VG Consultoria e Treinamento Ltda. – EPP
4.931.245 01/04/1998 20 Grupo Associados 19/04/2018 1h07’57’’
ACE Consulting Ltda. 3.126.404 01/09/2001 17 Grupo Associados 26/04/2018 38’54’’
PKT – Desenvolvimento Empresarial Ltda.
3.63.967 01/07/2004 14 Grupo Associados 15/05/2018 31’52’’
JValerio Consultoria S/C Ltda. – ME
10.705.025 01/04/2005 13 Grupo Associados 25/05/2018 34’53’’
Barros Consultoria Empresarial Ltda.
6.124.892 01/04/2008 10 Grupo Associados 05/04/2018 1h00’17’’
GMendes Consultoria Empresarial Ltda.
2.915.288 01/04/2008 10 Grupo Associados 04/04/2018 34’26’’
MPelágio Consultoria Empresarial Ltda.
2.351.143 01/04/2008 10 Grupo Associados 23/04/2018 41’01’’
Sisen-Soluc. Empr. Ltda. 3.821.207 01/10/2009 9 Grupo Associados 09/05/2018 1h08’00’’
People In Essence Consultoria Ltda.
1.095.234 30/09/2010 8 Grupo Associados 24/04/2018 38’25’’
H. Forte Soluções Comerciais Ltda.
3.030.505 01/10/2010 8 Grupo Associados 08/05/2018 34’52’’
CONFIDENCE Consultoria e Assessoria Ltda.
1.975.680 31/03/2011 7 Grupo Associados 03/05/2018 38’02’’
MarketLink Ltda. 5.549.361 01/04/2011 7 Grupo Associados 26/04/2018 43’02’’
Outitude Treinamentos e Consultoria S/S Ltda.
5.494.171 01/04/2011 7 Grupo Associados 02/05/2018 35’53’’
Rodrigues Pimentel Educação Ltda.
1.442.270 01/04/2011 7 Grupo Associados 30/04/2018 43’06’’
Tom Gestão de Negócios Apoio e Treinamentos Ltda. – ME
1.601.259 01/05/2011 7 Grupo Associados 03/05/2018 38’48’’
Effectio Consultoria em Gestão de Empresas e Sustentabilidade
1.375.383 01/07/2012 6 Grupo Associados 07/05/2018 40’58’’
LL Capacitação e Desenvolvimento Profissional Ltda.
1.568.747 01/08/2012 6 Grupo Associados 23/05/2018 38’06’’
CMP Serviços Empresariais Ltda. 1.760.933 10/10/2013 5 Grupo Associados 27/04/2018 32’25’’
Humaniter – Consultoria, Educação e Treinamento Ltda.
452.157 02/05/2014 4 Grupo Associados Não realizada
Não realizada
Lindolfo Paoliello Consultoria de Comunicação Social Ltda.
680.851 02/05/2014 4 Grupo Associados Não realizada
Não realizada
RS Gestão Empresarial 1.121.994 02/01/2015 3 Grupo Associados 03/05/2018 44’44’’
AMI - 03/08/2015 2 Grupo Associados Não
realizada Não
realizada
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
60
Ao todo foram realizadas 26 entrevistas, todas agendadas por meio de correio
eletrônico e confirmadas posteriormente por telefone. As entrevistas foram realizadas
virtualmente, por ferramenta de comunicação eletrônica, entre março e maio de 2018.
As entrevistas foram gravadas e transcritas, gerando um documento de 190 páginas.
O processo de convergência de evidências foi baseado nos registros dessas
entrevistas e na análise de documentos, sendo que o método de análise dos mesmos
está descrito na próxima seção.
3.4 Análise de dados
Conforme proposto por Yin (2015), a análise das informações foi feita através
da convergência de dados. Primeiramente, foi criada uma matriz de análise que
posicionava em um dos eixos os respondentes divididos em dois grupos: gestores
FDC e Associados. No outro eixo estavam posicionados os itens de análise:
vantagens e desvantagens do escritório de gestão dos Associados, percepção da
atuação do escritório em cada um dos momentos de gestão e mecanismos de gestão
das alianças, conforme descritos por Heimeriks et al. (2009).
Para essa análise foi utilizada a ferramenta de planilhas eletrônicas Microsoft
Excel, na qual foi reproduzida a matriz descrita. A primeira etapa de preenchimento
analisou as citações por respondente de maneira horizontal, de forma a identificar as
menções individuais para cada item de análise. As citações foram transcritas para a
planilha de análise e, posteriormente, categorizadas por tipo de resposta. A próxima
etapa foi a análise vertical, observando-se as respostas de todos os respondentes
para cada tipo de item analisado. As respostas foram agrupadas e contadas, sendo
possível dimensionar a concordância do grupo de respondentes com os tipos de
resposta.
A perspectiva longitudinal também foi explorada no questionário
semiestruturado e analisado no mesmo modelo da matriz. O corte utilizado para
diferenciar a atuação da estrutura dedicada à gestão das alianças ao longo do tempo
foi o período de gestão de cada executivo responsável por essa atividade. De 2012,
criação da estrutura, até 2017, a estrutura teve três gestores. Sendo assim, para efeito
de perspectiva longitudinal, foram considerados três momentos:
61
Marco 1: período de gestão entre 2012 e 2014.
Marco 2: período de gestão entre 2014 e 2016.
Marco 3: período de gestão a partir de 2016.
Foi conduzido ainda um segundo tipo de análise sobre os mecanismos de
formação de capacidades de aliança identificados na relação da FDC com os
Associados em uma base de documentos da Instituição. Esses instrumentos foram
contados e relacionados a cada marco de gestão da estrutura.
62
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE DADOS
4.1 Considerações Iniciais
Este capítulo está dividido em duas partes: na primeira é apresentado o estudo
de caso da FDC, detalhando o processo de escolha pelo crescimento via alianças e a
relação da Instituição com seus Associados regionais. A segunda parte contém os
resultados da análise das entrevistas e dos documentos da empresa e são discutidos
os principais achados diante da literatura do tema, traçando paralelos e buscando
evidências da prática.
4.2 Estudo de caso: Associados regionais FDC
4.2.1 Introdução
A Fundação Dom Cabral (FDC) é uma escola de negócios brasileira que atua
no segmento de educação executiva. Criada em Belo Horizonte em 1976 como
instituição autônoma e sem fins lucrativos, a instituição surgiu como um spin off do
Centro de Extensão da PUC Minas, que realizava à época atividades de treinamento
e desenvolvimento empresarial. Iniciou seus trabalhos com empresas situadas em
Minas Gerais, mas posteriormente sua atuação passou a ser nacional, com clientes
de todas as regiões do país e internacional, com atuação em países como Paraguai,
Portugal e Estados Unidos.
Com a missão de contribuir para o desenvolvimento da sociedade por meio da
educação e desenvolvimento de executivos, empresários e empresas, todos os anos
passam pela instituição mais de 27 mil executivos (segundo dados do relatório anual
2017), prioritariamente de alto escalão (gerentes sêniores, diretores, presidentes e
conselheiros), em empresas de médio e grande porte (faturamento superior a 50
milhões/reais por ano). Para atender esse público, seu portfólio abrange desde
programas de pós-graduação, como Executive MBA’s, Especializações e Mestrado,
que seguem um modelo formal de educação continuada, como programas
customizados, que são construídos conforme a necessidade e contexto do cliente, e
programas de curta duração, com foco no desenvolvimento individual dos executivos.
A FDC desenvolve também uma linha de programas exclusivos para o middle market,
63
no qual as organizações são alocadas em redes e estimulada a troca de experiências
entre elas, com aprendizagem coletiva e compartilhamento de soluções.
A Instituição se posiciona como uma escola premium, apoiada pela presença
em rankings do setor, notadamente o ranking de educação executiva do jornal
Financial Times, que desde 2006 classifica a FDC entre as melhores instituições de
educação do mundo. Situada em Nova Lima/ MG – onde fica o seu principal campus
– Aloysio Faria –, a Instituição possui ainda mais três campi, um em Belo Horizonte/
MG, um em São Paulo/capital, e por fim um campus na cidade do Rio de Janeiro. A
atuação da FDC nas demais regiões brasileiras é realizada através de alianças com
Associados regionais, relação que será tema de aprofundamento nesta dissertação.
4.2.2 Primeiros passos: estratégias de cooperação na FDC
A FDC completou, em 2006, 30 anos de uma existência bem-sucedida,
pensando em maneiras de crescer e reforçar seu posicionamento e atuação nacional.
Apesar de já manter clientes por todo o Brasil, sua diretoria entendeu na época que
havia espaço para um crescimento mais arrojado em estados fora dos mercados
tradicionais da Instituição, notadamente Minas Gerais (capital) e as cidades de São
Paulo e Rio de Janeiro.
Dentre as possibilidades consideradas, houve uma escolha pela estratégia de
cooperação. Essa decisão parece consistente com a cultura de cooperação instalada
na FDC desde a sua constituição. No livro “Plantando Carvalhos – Fundamentos da
Empresa Relevante”, o fundador da FDC, Prof. Emerson de Almeida, relata que a
cooperação na Instituição é um estado de espírito e uma forma de se relacionar com
outras escolas e empresas. Ao longo de sua trajetória, a FDC firmou diversos acordos
de cooperação internacionais, notadamente a parceria firmada em 1990 com a
francesa INSEAD e, posteriormente, com a americana Kellogg, em 1995. Nas
palavras do Prof. Emerson, “a trajetória da FDC é uma sucessão de alianças e
parcerias”.
Essa mesma cultura colaborativa aparece também nas parcerias regionais.
Entretanto, diferentemente da busca ativa por alianças internacionais, as alianças
regionais surgiram de forma reativa, sendo desenvolvidas a partir de oportunidades
originadas nos parceiros regionais. Para entender esse processo, é preciso voltar ao
ano de 1992, quando foi criado o programa Parceiros para a Excelência (PAEX). O
64
PAEX é um programa que tem como conceitos-chave processos de aprendizagem e
intercâmbio entre grupos de empresas, além de um formato padronizado, replicável e
principalmente escalável. O foco do PAEX são empresas de pequeno porte, e o
primeiro grupo foi formado em Belo Horizonte por dez empresas. Mesmo sendo uma
iniciativa altamente inovadora para a época, o programa demorou para obter sucesso.
Mais de 4 anos após o seu lançamento, o PAEX era bem avaliado pelos seus
participantes, mas permanecia com dez empresas e restrito a Minas Gerais.
Nesta época, uma relação estabelecida entre a FDC e o Banco de
Interamericano de Desenvolvimento (BID) mudou os rumos do PAEX. O ano era 1996,
e a FDC pleiteou uma linha de financiamento do Banco para expandir a abrangência
do PAEX: seriam mais quatro turmas fora de Minas Gerais e mais duas turmas em
países da América Latina. O investimento foi aprovado, e a FDC conseguiu os
recursos necessários para impulsionar o programa.
Concomitantemente, a FDC recebeu um primeiro contato de uma empresa do
Ceará que desejava firmar uma aliança com a Instituição para desenvolver programas
de treinamento e capacitação em sua região. Diante dessa oportunidade, a FDC
desenvolveu um documento interno que estabelecia diretrizes claras a respeito de
possíveis alianças nacionais. Um trecho do documento atesta que a postura da FDC
diante dessas alianças partia do princípio do compartilhamento de experiências,
entendendo que os parceiros, em sua inteiração com a escola, não apenas
aprendiam, mas também tinham o que ensinar, criando-se, assim, um ambiente de
enriquecimento recíproco.
As conversas com essa instituição cearense não evoluíram, mas o documento
desenvolvido para seleção das alianças regionais sedimentou as bases para novas
oportunidades. Apoiada agora pela não só necessidade, mas também pelo
compromisso assumido com o BID, a FDC fechou, em 1997, seu primeiro acordo de
cooperação com a Fundação Fritz Mueller – FFM, de Santa Catarina. Depois dessa
vieram outras: Cedem, no Rio Grande do Sul; J. Valério, no Paraná; DVF, no Espírito
Santo; GMendes, nos estados de Alagoas e Sergipe; Barros Consultoria, no Ceará, e
mais duas alianças internacionais, no Chile e na Argentina. Nas palavras do Prof.
Mozart Pereira, diretor estatutário da FDC: “as alianças foram firmadas e
movimentadas pela locomotiva que se tornou a comercialização do PAEX”.
65
Posteriormente, houve a introdução de um segundo produto, o Programa de
Desenvolvimento de Acionistas (PDA), um programa voltado para o desenvolvimento
das famílias empresárias, que tinha similaridade e complementaridade com o PAEX.
Até o início do projeto-piloto com Associados, em 2006, esse rol de Associados
regionais comercializava somente esses dois produtos, com maior intensidade o
PAEX.
4.2.3 Projeto-piloto Associados
Voltando a 2006, a grande oportunidade vislumbrada pela diretoria da FDC era
aproveitar as alianças já existentes para um crescimento regional mais estruturado.
Após estudos de viabilidade e potencial geográfico, a principal hipótese levantada
descrevia uma oportunidade de ampliar a presença da FDC por meio de Associados
em algumas regiões onde a atuação direta perdia em eficiência, seja pelo alto
investimento necessário para operar nesses mercados, seja pela necessidade de
relacionamento / abertura com os empresários locais. Com base nessa premissa, a
FDC adotou uma estratégia de atuação nacional via Associados. Com esse modelo,
ela pretendia ampliar a sua capilaridade e presença no país, com maior eficiência no
atendimento aos clientes, notadamente aqueles que se situavam fora dos grandes
centros do Sudeste, aumentando a probabilidade de geração de negócios.
Como forma de minimizar o risco de adoção dessa estratégia, foi decidido que
o projeto seria conduzido em forma de piloto, com a escolha de uma região específica
para expansão do portfólio de programas FDC que poderiam ser comercializados pelo
associado, e a região Sul (Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul) foi identificada
como a de maior potencial não explorado. Além disso, e não menos importante, a FDC
já tinha alianças regionais em todos os estados do Sul, conforme descrito no tópico
anterior.
Como os Associados em questão já comercializavam o programa PAEX e
eventualmente o PDA, a principal premissa do projeto-piloto estava centrada na
comercialização dos demais programas da FDC, como programas de pós-graduação,
customizados e de curta duração. Em resumo, o novo modelo de parceria expandia o
leque de produtos comercializados pelos Associados em suas regiões, permitindo que
a FDC acessasse um novo mercado via modelo de aliança com os Associados.
66
O projeto-piloto durou dois anos, com resultados animadores: a
representatividade da região Sul, no faturamento da FDC, passou de 8,7%, em 2006,
para 15,2%, em 2008, um crescimento de 6,5 pontos percentuais, com aumento do
portfólio de produtos vendidos na região. Os resultados positivos incentivaram a
diretoria da FDC a expandir o projeto para outras regiões.
4.2.4 1º Ciclo de expansão – além do projeto-piloto
O sucesso do projeto-piloto motivou a ampliação do número de Associados que
poderiam comercializar o portfólio completo das soluções da Instituição. O ano era
2009 e, tendo como base os mesmos parâmetros que moldaram o projeto-piloto, a
FDC selecionou as regiões e associados conforme dois critérios: potencial de
mercado e proximidade/parceria já estabelecida na venda de PAEX/PDA. Nessa
etapa foram selecionadas mais seis regiões: os estados do Ceará, Alagoas/Sergipe,
Bahia, Espírito Santo, a região de Campinas/SP e a região sul do estado de Minas
Gerais. As regras de atuação eram as mesmas do projeto-piloto.
Os resultados dessa primeira expansão também foram positivos. As avaliações
da diretoria em 2011 indicavam que os Associados cumpriram cerca de 88% da meta
estabelecida para 2010. Após 4 anos de projeto, os 9 Associados ativos, três oriundos
do projeto-piloto e seis do 1º ciclo de expansão, responderam por cerca de 21% do
faturamento da FDC – aproximadamente R$ 26 milhões. O PAEX continuava sendo o
principal produto comercializado, mas já havia registros de vendas em todas as
famílias de produtos, fato que incentivou a diretoria da FDC a partir para uma segunda
onda de ampliação do projeto, cujo objetivo final era atuar nacionalmente via modelo
de Associados.
4.2.5 2º ciclo de expansão – projeção nacional
O 2º ciclo de expansão coincidiu com uma importante mudança estrutural na
diretoria da FDC. O Prof. Emerson de Almeida, fundador e então presidente executivo,
passou a exercer uma função na diretoria estatutária, que tem atribuições
semelhantes à de um conselho de administração. O Prof. Wagner Veloso assumiu a
presidência executiva e estabeleceu um plano estratégico de cinco anos que previa
forte crescimento das receitas da FDC via expansão nacional da Instituição. O ano
67
era 2012, e a estratégia de atuação regional via Associados tinha ganhado força e
relevância, com participação crescente no faturamento da FDC. Diante de bons
resultados e a vontade política da nova diretoria, o “Projeto Associados” ganhou status
de prioritário. Uma evidência da força dessa estratégia pode ser vista no texto do FDC.
Relatório Institucional Anual (2012) – até então não havia menção os Associados, mas
este trecho registra este momento de expansão geográfica vivida pela Instituição:
A FDC está investindo na ampliação de sua base geográfica como forma de ampliar sua oferta de programas. Essas iniciativas fazem parte do projeto de crescimento mercadológico e institucional da FDC. A Unidade São Paulo ganhou mais um andar, que entrará em funcionamento no primeiro trimestre de 2013, e a Unidade Rio de Janeiro foi preparada para ser inaugurada em abril de 2013. Ao longo de 2012, a FDC ampliou também a rede de Associados no país, integrando representantes em Cuiabá e na Baixada Santista. Hoje, são 19 Associados, que atuam em 20 estados brasileiros, representando a FDC.
O principal direcionador dessa etapa do projeto era a cobertura nacional, ou
seja, a FDC tinha a intenção de contar com um representante em cada estado
brasileiro e, nos casos de regiões mais densas geograficamente, como no Sudeste,
Associados por macrorregiões. A escolha dessas alianças era avaliada caso a caso.
Diferentemente do processo inicial em 1996, no qual havia um documento de suporte
para direcionar a escolha do parceiro, o 2º ciclo de expansão foi baseado em critérios
tácitos, discutidos caso a caso conforme as oportunidades eram identificadas. Havia
uma premissa de que o Associado precisava compartilhar os mesmos valores da FDC
e deveria ter acesso aos empresários da região. Os possíveis Associados eram
indicados por clientes e outras empresas da relação da FDC e, uma vez indicado, o
candidato passava por uma série de entrevistas com gestores da FDC das áreas de
produtos. Caso fosse aprovado, já iniciava sua atuação no modelo de comercialização
completo, ou seja, podia comercializar todos os programas da FDC. O Relatório Anual
(2013) reforça o posicionamento e importância do projeto, aparecendo em destaque
na carta do presidente, conforme passagem abaixo: “Consolidamos o mercado
nacional, expandindo nossa atuação em SP, RJ e Brasília, por meio de pessoal próprio
e dos Associados. Estes, hoje, já são responsáveis por 40% das nossas receitas
operacionais e nos fazem presentes em praticamente todo o território nacional”.
Até 2014, todas as regiões brasileiras foram cobertas pelos Associados,
conforme Figura 5, com exceção do Amapá, Roraima e Acre – esses estados foram
avaliados como tendo baixo potencial de mercado. Atualmente, Associados são parte
68
integrante da atuação nacional da FDC, e os processos estão integrados à gestão da
Instituição.
Figura 5 – Mapa atuação regional FDC
Fonte: Portal FDC (2018).
69
4.2.6 Mecanismos de gestão – projeto Associados
Com o início do projeto-piloto, em 2007, a FDC designou um analista de
negócios para acompanhar e mensurar os resultados do projeto. Esse recurso foi
alocado na área de marketing da Instituição, reportando-se para uma estrutura de
Business Intelligence (BI) dentro da área de marketing. Os processos de controle eram
manuais e feitos em planilhas de Excel. Não houve formalização em contrato das
novas atribuições, permanecendo vigentes os estabelecidos para os programas PAEX
e PDA. Além disso, todos os pedidos de apoio, fossem em forma de materiais de
divulgação ou treinamentos de produto, eram feitos caso a caso. Esse modus
operandi perdurou até 2012, época do 2º ciclo de expansão, quando a estratégia de
expansão regional via alianças fez com que o número de Associados crescesse
drasticamente, aumentando a complexidade da operação e levando a uma
necessidade de melhoria da sua estrutura de gestão.
A primeira ação diante desse novo contexto foi a criação de uma área de gestão
dedicada à relação com os Associados. Com o objetivo de gerenciar um número maior
de Associados, cada qual com sua particularidade regional e demandas específicas,
a estrutura era composta por um gerente coordenador e uma analista de negócios, e
passou a ser a interface oficial que mediava a relação de todas as áreas da FDC e os
Associados. Essa estrutura estava ligada à diretoria de programas customizados, já
que esse era o principal tipo de programa do portfólio FDC, que passou a ser elegível
para a comercialização após a ampliação de escopo. Sobre essa mudança, o
Relatório Anual da FDC (2012) registra a seguinte passagem:
Os Associados passaram a contar com um gerente-coordenador na FDC, com a responsabilidade de aprimorar as relações de parceria e a gestão entre a instituição e a equipe associada. A criação deste canal pode ser entendida como uma inovação na gestão, que busca aumentar a produtividade e garantir a qualidade da atuação da FDC em todo o território nacional.
Para os Associados, essa centralização do relacionamento permitia que as
demandas fossem tratadas em um ponto central único e não por família de programas,
como vinha acontecendo até então.
70
A primeira ação do Escritório de Gestão dos Associados foi a formalização da
relação contratual entre FDC e Associados. Antes relegada a segundo plano, o
contrato proposto pela FDC visava regulamentar a comercialização e implementação
dos programas desenvolvidos pela Instituição, estabelecendo regiões específicas de
atuação para cada associado, sem qualquer caráter de exclusividade. O contrato
estabelecia os direitos e deveres de cada parte, mas seu principal objetivo era detalhar
as remunerações de cada família de programas, estabelecendo critérios claros e
objetivos para a relação comercial entre as partes. Além disso, para ambos os lados
era uma segurança jurídica que permitia investimentos no objeto-fim da aliança, que
era a prospecção conjunta de mercado.
Em 2012, com o aumento do número de Associados e diferentes níveis de
conhecimento entre o grupo da cultura e dos produtos FDC, o Escritório de Gestão
dos Associados passou a promover anualmente encontros de troca e treinamento. O
1º encontro aconteceu em dezembro de 2012 e tratou de temas como tendências
econômicas e apresentações dos produtos FDC, dando bastante ênfase para trocas
entre os participantes, trabalhando as dúvidas ou mediando as expectativas entre as
partes. Atualmente, esse encontro anual é parte integrante do calendário FDC com os
Associados. Também nessa época foi desenvolvido um documento que formalizava
os critérios de apoio ao desenvolvimento técnico dos Associados. Esses critérios
regulam a participação dos Associados e suas equipes em programas de
desenvolvimento da FDC e foi pensado para oferecer aos Associados e equipe a
oportunidade de desenvolvimento semelhante ao dos colaboradores formais da FDC.
Ainda em 2012 foi estabelecido um processo formal de metas, no qual ambas
as partes faziam uma rodada conjunta de avaliação do cenário e das perspectivas
econômicas para o ano em questão e estabeleciam quais seriam as metas conjuntas
de comercialização. Também eram discutidos quais seriam os apoios necessários
para o alcance desses objetivos. O processo era coordenado pelo escritório de gestão
dos Associados, mas as negociações eram feitas família a família de programas com
os gerentes coordenadores responsáveis.
Em 2013, quando a maior parte dos Associados já havia ingressado no projeto,
o Escritório de Gestão dos Associados promoveu um treinamento mais robusto para
nivelamento dos Associados. Dessa forma, foi desenvolvido o Programa Básico de
Desenvolvimento dos Associados (PBDA), um programa de quatro dias que fez uma
imersão nos produtos e na cultura FDC. Esse treinamento foi ministrado por
71
profissionais internos da FDC e foram convidados todos os Associados e suas
equipes.
Com o fim do projeto de expansão em 2014, os anos seguintes foram de ajustes
e aprofundamento da relação entre a FDC e os Associados. No início de 2015, foi
conduzida uma pesquisa 360º, na qual ambas as partes avaliavam em detalhes o seu
grau de satisfação com as áreas e processos que faziam a composição da relação.
Na sequência, foi promovido um encontro considerado pelos participantes um marco
na relação e melhoria das interfaces entre a FDC e os Associados: o “Projeto Boa
Distância”. Esse projeto tinha como grande objetivo estreitar e melhorar o
relacionamento entre as partes e teve início com um encontro de dois dias para
discussão da relação, mas se estendeu por mais de um ano com representantes da
FDC e dos Associados discutindo as bases para melhora dos resultados de todos.
Mais recentemente, em 2017, uma nova etapa de estruturação do
relacionamento entre FDC e os Associados foi implementada, com a adoção do
sistema Freshdesk. Essa ferramenta é uma plataforma de atendimento cujo objetivo
principal é a gestão de solicitações e atendimento entre FDC e Associado,
possibilitando a definição de prioridades e acompanhamento de cada etapa da
solicitação. A plataforma permite que as interações entre as partes sejam formais,
mas sem burocratização, utilizando canais web e e-mail disponíveis para encaminhar
uma solicitação, avaliar metas de performance de atendimento e definir um ponto
único de contato na interação com a FDC.
A Figura 6 sintetiza os grandes marcos do relacionamento entre a FDC e seus
Associados.
72
Figura 6 – Evolução do relacionamento da FDC e Associados
Fonte: Elaborada pelo autor (2018).
4.3 Análise
O estudo de caso da FDC e Associados mostra que a estrutura de gestão dos
Associados foi implementada em 2012 e perdura até hoje. Essa estrutura
implementou, ao longo do tempo, quatro mecanismos de formação das capacidades
de aliança: 1) sessões conjuntas de planejamento; 2) registro de melhores práticas,
3) intranet para gestão de recursos das alianças e 4) programas de treinamento in
house.
A análise dos dados de entrevistas e documentos busca responder à pergunta
de pesquisa:
Quais são as vantagens e desvantagens percebidas pelos gestores da
implementação de um escritório dedicado à gestão das alianças?
1996
Elaboração do documento base da
estratégia de expansão via alianças regionais;
Aprovação da linha de
financiamento do BID para o projeto de
expansão do PAEX;
Primeiros contatos com potenciais parceiros
regionais;
Primeiras alianças regionais firmadas –
Fundação Fritz Mueller (FFM) – Santa Catarina e
Cedem – Rio Grande do
Sul;
Expansão para outras regiões - foco PAEX e
PDA:
ACE – Sul de Minas
J. Valério – Paraná
Barros – Ceará
Gmendes – Alagoas
e Sergipe
Mpelágio – Bahia
DVF – Espírito
Santo
PKT - Campinas
Projeto Piloto Associados – região
Sul – expansão do portfólio de programas
comercializados:
FFM – Santa Catarina
Cedem – Rio
Grande do Sul J. Valério:
Paraná
1º Ciclo de Expansão –Projeto Associados:
Associados PAEX e PDA existentes
passam a
comercializar todo o portfólio FDC
1997 1997 - 2006 2007 2009
2011
2º Ciclo de Expansão –Projetos Associados:
início da expansão nacional completa;
Criação do escritório de
gestão dos associados;
Formalização contratual;
Primeiros encontro de consolidação e troca FDC
associados;
Formalização dos critérios
para apoio no
desenvolvimento dos associados;
Estabelecimento do processo
formal de metas;
Realização do PBDA –
Programa Básico de
Desenvolvimento dos Associados
Fim Processo de Expansão nacional – 24
Associados regionais cobrem quase todas as
regiões brasileiras;
2012 - 2013 2014
73
Além disso, tem como objetivo secundário responder à seguinte questão:
Quais são os mecanismos de gestão criados por essa estrutura e com
qual finalidade?
Para fins de análise das entrevistas, foram considerados dois grupos diferentes
de respondentes: o primeiro grupo é composto por gestores da FDC – 5 entrevistados
– e o segundo grupo é composto pelos Associados – 21 entrevistados. Como esses
grupos têm perceptivas muitos heterógenas, optou-se pela análise das respostas
separadas por grupo: gestores FDC e Associados.
Por fim, as entrevistas também foram analisadas na perspectiva longitudinal. A
estrutura de gestão passou por três gestores diferentes ao longo do tempo, e, para
efeito deste estudo, os períodos relacionados a cada gestor foram considerados como
marcos de análise, de forma que fosse possível avaliar eventuais variações de
percepções ao longo do tempo.
Perspectiva longitudinal:
Marco 1: período de gestão compreendido entre 2012 e 2014.
Marco 2: período de gestão compreendido entre 2014 e 2016.
Marco 3: período de gestão a partir de 2016.
4.3.1 Vantagens e desvantagens do Escritório de Gestão dos Associados
Parece haver um entendimento na literatura sobre o papel das estruturas
dedicadas à gestão das alianças no sentido de gerenciar as relações com os parceiros
(Heimeriks & Duysters, 2007; Kale et al., 2002) e como essas estruturas ajudam na
construção das capacidades de aliança através da coordenação dos assuntos
relacionados às alianças e da gestão do conhecimento gerado (Kale et al., 2002).
A análise das entrevistas com os gestores FDC mostra que a criação do
Escritório de Gestão dos Associados está alinhada aos conceitos encontrados na
literatura, uma vez que seu principal objetivo era a organização e mediação da relação
da FDC com os Associados. Nas palavras de um gestor da FDC: “Foi com o objetivo
de organizar essa expansão, criar critérios, definir regras e padrões. Então o papel da
74
estrutura era trazer regras, procedimentos, processos, desdobramento da estratégia
da casa para eles, controle, atendimento e relacionamento”.
A percepção de que a estrutura dedicada traz vantagens em termos de
organização e mediação da relação entre as partes também é percebida no grupo de
Associados. Esse aspecto foi citado por 16 respondentes em um universo de 21
Associados. Um deles atesta:
Acho que a principal vantagem é você conseguir tratar todos de maneira igual. É você padronizar essa relação entre os Associados e a FDC, estabelecendo um canal que vai ao longo do tempo transmitindo para todos as mesmas coisas. Uniformizando comportamento, as atuações, as formas de trabalho.
Um aprofundamento na análise das entrevistas mostra que essa necessidade
de organização e mediação da relação, suprida pela estrutura de gestão, foi
impulsionada por três fatores principais:
1) crescimento do número de Associados;
2) expansão do portfólio de produtos comercializados;
3) necessidade de padronização e criação de fluxos e regras de trabalho.
Um gestor da FDC exemplifica:
Havia poucos Associados e não precisava ter uma estrutura exclusiva para isso. Então com o crescimento e a expansão, tanto de regiões, portanto do número de Associados, como também do escopo de produtos, dois crescimentos simultâneos, duas expansões simultâneas, então a gente precisava de uma figura de relacionamento.
Já um associado oferece outra perspectiva:
Primeiro eu me lembro que isso aconteceu para poder organizar um pouco a relação, porque cada um trabalhava de uma forma, não tinha processo nenhum. Enquanto estava se estava vendendo PAEX e PDA era uma coisa mais ou menos já dominada, então mesmo não existindo um desenho, era uma maneira de fazer isso. Dos outros produtos não tinha nada escrito, desenhado e tal, então isso era um pouco confuso.
Milagres et al. (2014) afirmam que uma estrutura dedicada funciona ainda como
referência para os gestores das alianças, diminuindo a incerteza em relação aos
comportamentos-padrões que precisam ser adotados e, consequentemente,
diminuindo os conflitos dentro do âmbito das alianças e entre as organizações. Esse
fato é corroborado pela visão de um associado: “ Eu acho que essa ideia de ter alguém
75
que fosse o canal era para tentar apaziguar e fazer uma espécie de elo entre o externo
e o interno para tentar viabilizar projetos”.
A análise dos documentos corrobora as citações relacionadas à necessidade
de padronização e organização. Principalmente no “Marco 1”, são identificados
esforços do Escritório de Gestão dos Associados no sentido de desenho de
processos, formalização da relação contratual, processo estruturado de metas e
encontros periódicos entre a FDC e os Associados.
Outra vantagem identificada nas pesquisas está relacionada à centralização
das demandas em um único ponto focal. Esse item aparece basicamente no grupo
dos Associados (12 citações em 21 Associados), já que no grupo dos gestores há
apenas uma citação. Esse aspecto também se alinha à literatura do tema, uma vez
que a centralização do contato facilita a captura, integração e disseminação do
conhecimento gerado nos processos de alianças (Kale et al., 2002). Conforme
depoimento de um Associado:
Um outro aspecto que eu acho que motivou a criação desse ponto focal foi uma certa canalização das demandas. Na época a FDC entendeu, que eu achei acertado também, que seria importante, além de melhorarmos a interlocução, nós termos dentro desse canal de gestão dos Associados que começava lá uma forma de identificar demandas comuns, tentar desenvolver alguma política e melhorar processos. Então, uma das necessidades, além da melhoria da comunicação, foi tentar entender a demanda ou as demandas que estavam surgindo como poderiam ser feitas ações para atender essas demandas.
Um detalhamento desse item nas entrevistas mostra que essa necessidade de
centralização na estrutura de gestão dos Associados também foi impulsionada pelo
crescimento do número de Associados e pela expansão do portfólio de produtos
comercializados. Um Associado alega:
É necessário ter uma pessoa para centralizar as demandas dos Associados e interna também. Fazer a gestão de 24 representantes FDC Brasil afora... não tem como fazer isso sem ter uma pessoa que faça essa gestão. Os Associados interagem com todas as áreas da FDC. E eu não falo só as áreas de soluções educacionais. Ele interage com marketing. Tem demanda para o marketing, para o financeiro, relações institucionais, e por aí vai. Então tem que ter essa pessoa não só para receber, mas principalmente trabalhar e interagir com as áreas internas da FDC para que a gente possa dar em tempo ágil a diretriz para o associado, atender a demanda dele, avaliar.
O aspecto da expansão do portfólio aparece na fala de um Associado da
seguinte forma:
76
A ideia de ter alguém que fosse o canal era para tentar apaziguar e fazer uma espécie de elo entre o externo e o interno para tentar viabilizar projetos. Eu acho que no primeiro momento teve um papel importante porque a gente acabava tendo alguém, nas parcerias a gente tinha, mas em relação às outras áreas e como um todo não existia e a gente passou a ter um cara para onde a gente endereçava as coisas boas e ruins.
Esse mesmo aspecto também foi percebido pelos gestores da FDC. O
presidente na época fez a seguinte declaração sobre esse ponto:
Então precisava ter alguém na FDC falando bem dos Associados, gerenciando essa relação de pessoas, que até então eram estranhas. Porque o associado só era conhecido na FDC pelo PAEX. Ah, é associado é PAEX. E de repente passou a ser associado da FDC toda.
A centralização das relações em uma estrutura única também permite uma
melhora na relação entre as partes. Antes dessa estrutura, o Associado precisava se
relacionar com diversas pessoas e áreas dentro da FDC conforme o assunto a ser
tratado, inclusive com as áreas de suporte da FDC. Essa descentralização no contato
era percebida como um ponto negativo conforme depoimento do Associado:
Porque nós antes tínhamos um processo um pouco disperso de nos relacionar com a FDC. Então nós falávamos com todas as áreas dentro da FDC sem ter um determinado padrão nessa comunicação e sendo resolvidas as questões de forma artesanal, caso a caso. Não existia um processo uniforme para fazer com que essa inter-relação fosse um pouco mais bem estruturada.
Em alguns aspectos, essa descentralização também passava uma percepção
de morosidade, no relato deste Associado:
Naquele momento o que se percebia era uma dificuldade muito grande para que os Associados levassem as suas demandas. Elas eram distribuídas em várias áreas dentro da FDC e elas terminavam se perdendo, ou no mínimo sendo atendidas com muita morosidade. A ideia é colocar um ponto de convergência das demandas dos Associados, e esse gestor ficaria encarregado de facilitar o trâmite das demandas junto às várias unidades da FDC.
Em relação às desvantagens, houve um menor número de citações total em
comparação com as vantagens (38 citações positivas somando-se os dois grupos de
análise contra 13 menções negativas), sendo que todas as citações negativas vieram
do grupo de Associados. A principal concentração de menções negativas está
relacionada à lentidão na resolução de questões por parte da estrutura de gestão dos
Associados.
O aspecto de lentidão da resolução de problemas pela estrutura de gestão das
respostas aparece nas entrevistas com dois vieses, sendo que a maior incidência das
citações está relacionada à autonomia dessa estrutura para tomar decisões. Um
77
respondente afirma que “a desvantagem que eu vejo é que para algumas soluções
rápidas, você diminuiu um pouco o tempo de resposta, porque acaba colocando um
intermediário que não tem autonomia, ou a tem limitada”. Outro debate sobre a
centralização versus a autonomia da estrutura:
Qual o problema dessa estrutura? O poder desta pessoa, quando você centraliza uma atividade nela, ela tem que ter um alto poder decisório, autonomia. Se ela não tiver isso, essa centralização é uma coisa muito ruim. Porque aí o sistema fica mais lento, travado, a decisão não vem e compromete a performance do processo.
A segunda linha de citações sobre esse tema versa sobre a falta de capacidade
da estrutura de entender e dar vazão às demandas recebidas. Um Associado identifica
que, em um boom de demandas:
Isso poderia se configurar num gargalo por si só. Se eu tenho um volume muito grande de demandas sendo colocada nesse mesmo canal, com uma única pessoa, tendo que dar vazão a todo esse fluxo, todo esse fluxo passando por ele ou passando pela área e pela equipe dele.
Outro Associado aponta ainda:
A desvantagem está em quanto essa unidade, esse key account, esse ponto focal, terá condições de dar vazão às demandas que vão surgir das minhas variadas, de A a Z. Então o quanto essa célula tem de repertório para entender o que está acontecendo no mercado, ou seja, nos Associados, e fazer com que isso tenha ressonância e soluções dentro da casa.
Esse mesmo Associado ainda faz um link com o aspecto da autonomia quando
diz que “o empowerment dessa célula, se não for feito de maneira a atender ao
objetivo inicial, que é melhorar as relações, maximizar as oportunidades, se não tiver
esse empowerment, vira um gargalo”.
A Tabela 4 mostra de forma condensada as percepções dos Associados acerca
das vantagens e desvantagens de uma estrutura dedicada à gestão dos Associados.
Importante ressaltar que essa classificação como vantagem ou desvantagem foi uma
avaliação direta do Associado e não uma interpretação do pesquisador.
78
Tabela 4 – Quantidade de Associados por núcleos de sentido - vantagens e desvantagens da existência de uma estrutura dedicada à gestão
Núcleo de sentido das citações dos associados
Avaliação
Vantagem Desvantagem
Qtd. de % de Qtd. de % de
Organizar e mediar a relação com os Associados
16 52%
Centralizar as demandas 12 39%
Entender as diferentes características de cada Associado
1 3%
Fazer a gestão do conhecimento 1 3%
Ouvidoria para resolução de conflitos 1 3%
Lentidão na resolução de problemas 8 62%
Não ver valor na estrutura – sem resolução dos problemas
2 15%
Não ter mais acesso às áreas fins 1 8%
Ser visto apenas como apoio 1 8%
Dificuldade de repassar a demanda 1 8%
TOTAL 31 13
* Quantidade de associados distintos que citaram vantagens em relação aos núcleos de sentido das citações.
Fonte: Elaborada pelo autor (2018).
Por fim, um aspecto bastante ressaltado na literatura a respeito de uma
estrutura dedicada à gestão das alianças é a capacidade dessa estrutura de realizar
a gestão do conhecimento, trabalhando para sistematizar as experiências e
disseminar know how adquirido nos processos de aliança (Kale et al., 2002; Heimeriks
& Duysters, 2007; Heimeriks et al., 2009). Esse aspecto aparece de forma marginal
nas respostas – apenas uma vez, no grupo de Associados. Esse fato pode indicar um
baixo grau de maturidade nesses processos de aliança, mais voltados para aspectos
operacionais da relação.
79
4.3.2 Instrumentos de gestão
Segundo Heimeriks et al. (2009), existem quatro grandes categorias de
soluções para a formação das capacidades de aliança: estrutura funcional,
ferramentas de gestão de alianças, treinamento e contratação de terceiros.
Desconsiderando a categoria de estrutura funcional, os demais itens são divididos em
onze subcategorias, das quais apenas quatro instrumentos são citados/utilizados em
algum grau pela FDC. São eles:1) sessões conjuntas de planejamento; 2) registro de
melhores práticas, 3) intranet para gestão de recursos das alianças e 4) programas
de treinamento in house. Os demais instrumentos não são citados ou não aparecem
nos documentos analisados.
4.3.2.1 Sessões conjuntas de planejamento
Heimericks et al. (2009) defendem que o compartilhamento de conhecimento e
as expectativas em sessões conjuntas de planejamento fazem com que os parceiros
fiquem mais atentos à direção futura das alianças e permitem maior troca de
experiências em relação ao objeto da parceria. No estudo de caso da FDC com os
Associados, os documentos mostram que as sessões conjuntas de planejamento
acontecem regularmente desde 2012, assim como encontros anuais para sessões
conjuntas de discussão de mercado e informações gerais sobre a aliança. Entretanto,
as entrevistas apontam para uma relação incipiente sobre o tema, focado apenas em
discussões de metas conjuntas conforme depoimento de um Associado: “então os
Associados vinham no final do ano para a FDC, sentavam em cada uma das áreas e
definiam as metas do ano seguinte”. Outro entrevistado tem uma visão ainda mais
contundente sobre o tema:
E quando ela foi nessa de fazer reunião anual para fazer meta com Associados... Era um dos maiores teatros que eu já vi na minha vida. A gente ia lá para bater papo. Chegava para o gestor e falava “e aí, vamos botar 100 mil? 100 mil está bom”. E eu ia tocar minha vida e você tocar a sua.
As percepções dos grupos de respondentes diferem em relação a esse tema.
A análise das entrevistas mostra que há um consenso no grupo de gestores FDC de
que esse processo conjunto de definições de metas entre a FDC e os Associados
80
tinha como objetivo principal ser um indicativo de expectativa e performance da
comercialização dos produtos na região do associado. Um gestor da FDC exemplifica
este ponto da seguinte forma:
Então os Associados vinham no final do ano para a FDC, sentavam em cada uma das áreas e definiam as metas do ano seguinte. A gente ter objetivos conjuntos para cada região do Brasil. Acho importantíssimo, ajuda demais, dá um norte, isso nos auxilia no gerenciamento de performance do associado.
No grupo dos Associados, esse aspecto também é o mais citado (8 Associados
em 21), como no depoimento a seguir:
Eu penso que as metas conjuntas têm finalidade de permitir que as partes se sintam corresponsáveis. Uma vez que é discutida e estabelecida de modo conjunto, ela cria de uma certa forma um alinhamento entre as partes, maior aderência nas intenções e nos interesses, ela trata os objetivos de um modo mais comum, ou ela integra esses interesses dentro de uma meta que ela vai ter de coparticipação e corresponsabilidade.
Entretanto, a amplitude das respostas nesse grupo é maior, com oito diferentes
menções, por exemplo, ser um balizador de orçamento ou ser um input para a gestão
comercial.
As citações negativas superam as positivas nesse item, com grande
predominância no grupo dos Associados. No grupo dos gestores FDC há apenas uma
menção negativa relativa à falta de acompanhamento: “Agora o acompanhamento
disso nunca foi feito de maneira assertiva, de maneira adequada, na minha visão.
Então você tinha lá uma feira de definição de metas, mas você não tinha o
acompanhamento”. No caso do grupo dos Associados, são três grandes grupos de
citações negativas: falta de planejamento conjunto (9 citações em 21 Associados),
falta de acompanhamento do que era contratado (4 citações em 21 Associados) e falta
de gestão dos recursos para entregar as metas (3 citações em 21 Associados).
Um dos Associados descreve o processo de estabelecimento de metas e
mostra esta situação: “basicamente a gente preencheu um formulário dizendo quando
que ia vender em cada família, no ano. Porque eu falo isso: porque nas negociações,
em nenhum momento foi feita uma análise de mercado conjunto, não foi planejado
conjuntamente”. Outro completa afirmando:
81
Era uma forma em que não se criava compromisso entre as partes, não compromisso, não se criava cumplicidade entre as partes para alcançar aquilo ali. Era mais uma pergunta ou um estímulo para o associado de dizer “essa aqui é sua meta, sua meta está baixa, tem que tentar isso aqui”, mas sem criar um trabalho conjunto de apoio mútuo para poder alcançar aquilo ali.
A questão da falta de acompanhamento também aparece de forma clara no
depoimento deste Associado: “o que foi uma grande falha é que nunca houve de fato
um acompanhamento desse desempenho. Então a gente definia as metas e depois
nunca mais ninguém procurava, ou até hoje isso”.
Apesar de a literatura indicar que as sessões de planejamento conjunto são
importantes mecanismos de formação das capacidades de aliança (Heimeriks &
Duysters, 2007), a análise dos documentos e entrevistas parece mostrar que esse
processo foi implementado de forma parcial na relação entre FDC e Associados,
havendo espaço para uma evolução na identificação de aspectos específicos da área
de atuação de cada Associado, levando a abordagens de mercado customizadas por
região.
4.3.2.2 Registro de melhores práticas
Heimericks et al. (2009) definem que o registro e o estímulo à troca de
experiências adquiridas em diferentes alianças estimulam o desenvolvimento das
competências coletivas. No estudo de caso em questão, apesar de não haver um
processo sistematizado de troca de conhecimento entre a FDC e os Associados, são
encontrados documentos que mostram iniciativas de discussões de cenários
econômicos, treinamentos sobre as características de programas do portfólio,
orientações sobre utilização de marca conjunta. Além disso, as entrevistas
mencionam claramente esse processo, como no trecho a seguir descrito por um
Associado: “A troca de conhecimento é uma coisa. Eu acho que essa troca é incrível.
Se você perguntar uma coisa num ponto alto, é essa troca de conhecimento. É claro
que a FDC tem o conhecimento técnico e nós temos mais um conhecimento comercial,
de mercado”. Entretanto, o mesmo Associado pondera que ”então esse aprendizado
eu acho que ele é muito bom. E acho também que a gente usa pouco. A gente devia
incrementar muito mais isso dos dois lados porque esse eu acho que é um ponto que
merece uma atenção especial”.
82
A análise das entrevistas mostra que no grupo de gestores FDC a maioria das
citações positivas se refere à entrega de conhecimento mercadológico regional por
parte do Associado em contrapartida à oferta de soluções/metodologias educacionais
por parte da FDC. Essas citações aparecem também no grupo de Associados (14
citações em 21 Associados), como registrado neste depoimento:
Eu penso que os Associados sempre aprendem com a FDC sobre a questão de metodologia, sobre a questão relacional, sobre os aspectos de conteúdos inovadores, então o aprendizado do ponto de vista educacional e relacional é sempre muito relevante nessa troca com a FDC. Com os Associados eu penso que a FDC aprende sobre as questões relacionadas a rede, cobertura de rede local. Porque uma coisa é você ter uma visão nacional e outra coisa é ter uma visão local.
No caso do grupo de gestores FDC, aparece ainda um aspecto relevante para
a atuação da FDC com os Associados: a presença nacional. O presidente da FDC na
época faz o seguinte depoimento:
Eu vejo é o seguinte: a FDC não conhecia o Brasil. A FDC não sabia o que era esse Brasil. A FDC conhecia SP, Rio e BH. Conhecia grandes empresas e dava importância a grandes empresas. Era só isso que a FDC conhecia, então a FDC não era uma Fundação do Brasil. A partir do momento em que a FDC teve oportunidade de ter associados, e esses associados foram para o país inteiro, a FDC conheceu o Brasil, e o Brasil conheceu a FDC. Isso são algumas vantagens, porque você começou a conhecer outras culturas regionais, isso só trouxe benefícios no sentido de trazer o que o país pensava, como é que era esse Brasil dentro da FDC. E a FDC passou a ter essa condição de ser do Brasil e não a FDC da região Centro-Sul só.
Apesar desse potencial de troca de melhores práticas entre as partes e
depoimentos positivos a respeito, a maior parte das citações negativas se concentra
no cerne deste item, a pouca troca entre as partes. Essas críticas aparecem com maior
incidência no grupo dos Associados (9 citações em 21 Associados), como atesta um
deles:
Aprendemos fragmentadamente. Sistemicamente, muito fraco. De uma forma sistêmica, em termos de gestão de relacionamento, enfim. O que a FDC aprende com os Associados? Acho que ela deixa de aprender. Em termos de gestão a gente tem pouco a ensinar. O que a gente pode estar compartilhando é mercado, questão de como o mercado está se comportando, como está se construindo, o que é valor para o mercado, o que não é, enfim.
A questão da baixa troca de melhores práticas aparece novamente em citações
dos Associados que mencionam a existência de encontros de compartilhamento entre
os próprios Associados sem a presença da FDC: “os Associados aprendem muito
mais uns com os outros do que com a FDC”. E outro completa: “há 1 ano e meio houve
83
uma iniciativa da gente ir fazer um dia de compartilhamento de experiências. Nós
fomos e depois foi em Salvador, depois Manaus, depois Fritz Müller”.
Embora a literatura identifique que processos de codificação das melhores
práticas são mecanismos importantes na formação de capacidades de aliança
(Draulans et al., 2003), a análise dos documentos e entrevistas do caso FDC parece
indicar que, apesar de existente na relação entre FDC e Associados, esse assunto
ainda é incipiente na relação entre as partes, havendo espaço para um processo mais
sistematizado.
4.3.2.3 Intranet para gestão de recursos das alianças
Heimericks et al. (2009) afirmam que a codificação das melhores práticas pode
difundir as informações sobre o progresso das alianças através da empresa e permite
que os gestores tenham uma base de consulta.
A ferramenta implementada pela FDC destoa dessa definição, porque é um
instrumento de gestão da demanda e oficialização do canal de comunicação entre a
FDC e os Associados, e não um repositório de conhecimento sobre a aliança.
Entretanto, nada impede que os dados transacionais registrados sejam utilizados para
direcionar melhores práticas. Um Associado descreve bem a função da ferramenta:
Com a ampliação de uma série de programas, não tem outro jeito, é uma forma de você controlar. Quando a gente fala de processos, nós estamos falando realmente de padronização, redução do índice de erros, redução de rupturas, e eu acho que aí você tem que ter um ferramental para controlar isso.
Apesar desse caráter mais operacional, todas as citações positivas (2 citações
em 5 gestores FDC e 14 citações em 21 Associados) destacam que a ferramenta é
uma boa forma de gerenciar as demandas entre as partes.
Entretanto, uma parte do grupo de Associados (6 citações em 21 Associados)
ressalta que a ferramenta não substitui a relação próxima e pessoal, além de outros
três Associados que entendem que a ferramenta burocratiza o processo. Nas palavras
de um: “é uma ferramenta necessária, mas ela não deve ser nosso único canal”.
A literatura indica que a utilização de mecanismos de codificação permite que
o desenvolvimento das competências dos gestores não parta do zero (Heimeriks et
al., 2009). A análise dos documentos e entrevistas parece indicar que a ferramenta de
84
gestão da demanda implementada é utilizada de forma operacional e atualmente não
oferece insumos para o desenvolvimento de conhecimento sobre as alianças.
Entretanto, parece haver informações suficientes para tornar a ferramenta uma fonte
de dados relevante para a aliança.
4.3.2.4 Programas de treinamento in house
Heimericks et al. (2009) atestam que os treinamentos, sejam eles de qualquer
natureza, ajudam a esclarecer aspectos específicos da gestão das alianças e
permitem o aprendizado ocorrido em várias alianças para a empresa, para o processo
de aliança em si e para os indivíduos. No caso da empresa, os treinamentos estimulam
a troca de conhecimento e permitem que as pessoas de dentro da empresa se
beneficiem dos conhecimentos de outras experiências.
A análise das entrevistas com os gestores FDC mostra que os treinamentos
promovidos internamente pela FDC foram percebidos com dois objetivos principais e
com o mesmo peso: elevação das competências para atuação no mercado e
disseminação entre os Associados do sentimento de fazer parte da FDC
No grupo dos Associados esses mesmos dois pontos aparecem nas respostas,
mas com um peso mais forte na elevação das competências para atuação no mercado
(10 citações de 21 Associados e apenas 5 citações referentes ao sentimento de
pertença da instituição). A citação a seguir resume bem o tom das respostas sobre
este item no grupo dos Associados: “Então eu considero os treinamentos
importantíssimos e sempre que tiver vou mandar minha equipe, ou para se capacitar,
ou para se atualizar. Eu acho fundamental a equipe sentir o campus, viver a cultura,
vivenciar”.
Não houve menções negativas a essa iniciativa em nenhum dos grupos de
análise, apenas um sentimento de pesar pela não continuidade dos treinamentos,
como registrado na fala deste associado:
Então eu considero importantíssimo e sempre que tiver vou mandar minha equipe, ou para se capacitar, ou para se atualizar. Fundamental para que a gente tenha uma harmonização com o jeito de ser da FDC. Acho uma pena não ter continuidade e não sei o motivo de não ter.
Ambos os grupos mencionam um treinamento específico, que é reputado nas
entrevistas como um marco na relação entre a FDC e os Associados. O treinamento
85
foi conduzido por um professor da FDC e batizado de “Melhores Resultados Para
Todos”. O programa teve uma duração de dois dias, com a participação dos gerentes
executivos das famílias de programa da FDC e de todos os Associados. Tinha como
objetivo, nas palavras do presidente da época que patrocinou o encontro:
Eu queria deixar algo que fortalecesse mais ainda os Associados. Naquele momento os Associados já deviam representar o que representam hoje, que é 50% da receita do resultado da FDC. Então era importante para mim, na minha saída, deixar mais fortalecida essa relação. Já tinha meu planejamento de saída e tudo mais, então eu achava que como presidente eu poderia utilizar isso e escolhi uma pessoa para fazer isso, é um tiro bem forte, mas é um tiro em que eu acreditava. E daí que surgiu essa questão de boa distância.
O tema central do encontro foi a relação entre as partes e, posteriormente, o
encontro gerou grupos de trabalho para tratar de temas específicos de interesse das
partes, como plano de comunicação unificado e modelos de remuneração.
A análise das entrevistas mostra que quase a unanimidade dos respondentes
em ambos os grupos – gestores da FDC e Associados – entendem que esse encontro
teve como objetivo principal a mediação de conflitos entre as partes. Nas palavras de
um dos Associados:
Eu penso que aquele encontro, para mim, foi um divisor de águas. A FDC que tivemos e a FDC que queremos. Ali para mim foi para uma preparação para dizer que nós teremos muitas mudanças, mas nós queremos atravessar essa tormenta de mãos dadas. Então o encontro para mim serviu para dar essa base, que era uma base essencial de nível de conscientização para todas as partes.
O grupo de gestores da FDC não vê pontos negativos nessa iniciativa, mas
alguns Associados (5 menções em 21 Associados) afirmam que a falta de
continuidade no processo foi o principal ponto negativo desse encontro. Para esses
respondentes, a questão da renegociação financeira contratual interrompeu o
processo: “Aí ele colocou esse ‘melhores resultados para todos’, que começou dessa
maneira e terminou da pior maneira possível. Como terminou os melhores resultados
para todos? Mexendo na remuneração de maneira impositiva dos Associados. O pior
desfecho possível”. Outro associado segue a mesma linha: “O ‘melhores resultados
para todos’ ficou meio apagado depois da nossa última negociação em 2016”.
Kale and Singh (2007) afirmam que o compartilhamento de conhecimento é um
importante aspecto no processo de formação das capacidades de aliança. No caso
deste estudo, há um consenso entre os grupos de respondentes sobre a necessidade
de treinamentos contínuos. Entretanto, a análise dos documentos da Instituição
86
mostra que essa prática não aconteceu nos últimos 3 anos. Essa perspectiva
longitudinal será avaliada mais à frente.
A Figura 7 resume os quatro mecanismos de gestão implementados pela
estrutura dedicada de gestão dos Associados, com as respectivas menções positivas
e negativas de cada mecanismo.
Figura 7 – Instrumentos implementados – Escritório de Gestão dos Associados
Fonte: Elaborada pelo autor (2018).
A figura-resumo mostra que, apesar de serem encontrados neste estudo de
caso quatro mecanismos descritos na literatura, os instrumentos utilizados pela FDC
foram implementados de forma parcial e/ou com alterações de escopo e estão ainda
em um estágio inicial de maturação.
4.3.3 Perspectiva longitudinal – a estrutura sob as diferentes gestões
Este estudo de caso levou em consideração a questão longitudinal,
concretizada na avaliação de eventuais diferenças percebidas na atuação do
Escritório de Gestão dos Associados ao longo do tempo. Foram considerados os três
marcos já mencionados: o “Marco 1”, da criação do escritório até 2014, o “Marco 2”,
compreendido no período de 2014 a 2016, e o “Marco 3”, de 2016 até o presente.
Usualmente, os estudos sobre capacidades de aliança são focados na
importância das funções de aliança e nas ferramentas e mecanismos que as
empresas podem adotar para o seu gerenciamento (Dyer et al., 2001; Heimeriks &
Duysters, 2007; Sluyts et al. 2010). Entretanto, outra linha de autores, como Ziggers
and Tjemkes (2010), por exemplo, defendem que as capacidades de aliança por si
87
sós não garantem resultados superiores, sendo necessário que elas sejam
adequadamente colocadas em prática. Milagres et al. (2014) corroboram esse ponto
quando destacam a importância de se observar elementos que promovem um
comportamento pró–cooperação, porque os mecanismos de gestão por si sós não
garantem esse resultado.
A análise das entrevistas e documentos na perspectiva longitudinal busca
avaliar se a estrutura de gestão e os mecanismos implementados se sustentam ao
longo do tempo na construção das capacidades de aliança ou se há variações
observáveis.
4.3.3.1 Marco 1
A época da criação do Escritório de Gestão dos Associados é percebida de
forma semelhante pelos dois grupos de análise. Há um consenso no grupo de
gestores da FDC de que a criação do escritório de gestão tinha como objetivo principal
a mediação entre a FDC e os Associados. O grupo dos Associados também percebe
esse movimento e corrobora o entendimento de que este é um momento de
estruturação da relação entre a FDC e os Associados. O início de 2012 foi um período
de rápido crescimento do número de Associados, e o gestor da época foi escolhido
por ter um bom trânsito com os Associados já estabelecidos. Esse momento foi
resumido por um Associado da seguinte forma:
Porque a partir do momento que aumentou o número de Associados, aumentaram as complexidades, as diversificações de perfis, aumentaram as próprias demandas dos programas. O gestor teve um papel fundamental, porque ele já se relacionava com os Associados novos de alguma maneira, e os antigos ele conhecia todos, já sabia qual era o estilo de cada um.
No depoimento de gestor da FDC:
88
Quando se optou por uma pessoa sênior da FDC para fazer isso, não era qualquer um, mas uma pessoa que tinha alto conhecimento da casa e de seus produtos, e que tinha maturidade e reconhecimento por parte deles porque era um modelo de rede, um modelo que exige relacionamento, confiança. E outra coisa, a FDC não tinha regras muito claras, e tinha que colocar alguns procedimentos. Então a relação sempre foi de muita confiança. E a distância física pressupõe também confiança. Então optou-se por uma pessoa de maior senioridade”.
A análise das menções positivas no grupo de Associados corrobora a
percepção recorrente de que a principal vantagem está na organização e mediação
(15 citações em 21 Associados). Conforme um Associado:
Quando o gestor entra, já é com esse intuito de começar a fazer essa cooperação, essa gestão. Ele passa a criar determinados padrões, a ficar muito próximo dos Associados, passa de certa forma a entender de uma forma bastante árdua a questão da regionalidade, enfim, país continental. A fase desse gestor foi onde começou a estruturar isso.
Outro Associado lembra a atividade de desenho dos processos: “O gestor fez
um trabalho muito bacana, eu participei, outro associado, etc., nós desenhamos como
seria o processo, os papéis”.
A análise de documentos confirma a característica estruturante do “Marco 1”,
com a criação dos encontros anuais, treinamento básico dos Associados e trocas de
conhecimento. Ainda que as iniciativas sejam incipientes na comparação com o que
a literatura aponta como melhores práticas, havia uma percepção de um movimento
no caminho correto da verdadeira cooperação entre as partes:
O gestor estava muito na linha dos princípios de aliança. Acho que a fase mais rica dentro dessa gestão de aliança, de cooperação com os Associados, que a gente percebia claramente um movimento de conhecimento, de treinamento, dessa questão da tentativa de meta.
Mesmo havendo maioritariamente uma percepção positiva desse momento, as
entrevistas indicam também pontos de atenção. São seis citações negativas, todas no
grupo dos Associados, concentradas na falta de autonomia da estrutura para decidir,
exemplificado na fala de um entrevistado:
Se a gente resgatar o período do gestor, a gente sabe que ele tinha uma certa autoridade, mas ele tinha uma limitação de até onde ele poderia ir. De uma certa forma existiam outras variáveis. Essas variáveis todas a gente entende que são necessárias, fazem parte de toda e qualquer organização. Então essa desvantagem não é do modelo FDC, mas dos escritórios que têm essa função de tratar das estratégias de cooperação.
89
4.3.3.2 Marco 2
Após cerca de 2 anos da criação do Escritório de Gestão dos Associados,
houve uma mudança na sua gestão, passando a responsabilidade da relação com os
Associados para um diretor da FDC. Apesar de acumular funções, esse movimento
foi percebido pela grande parte dos entrevistados de forma positiva por dois motivos
principais: ao se passar a responsabilidade da gestão para um diretor, havia uma
sinalização tanto para a FDC como para os associados de que havia uma relevância
nessas alianças. São 3 citações em 5 respondentes no grupo de gestores da FDC e
9 citações em 21 Associados. No grupo dos Associados aparece ainda a noção de
que com essa mudança e upgrade do relacionamento, as decisões seriam mais
rápidas (5 citações em 21 Associados). Um Associado afirma:
Quando mudou para o novo gestor foi a questão do empowerment que eu falei. Então foi um movimento emblemático que ele fez para mostrar para dentro da FDC a relevância e a necessidade de ter esse empowerment para ter esses processos decisórios e eficazes, velozes. Então foi colocado um diretor para aumentar o empowerment.
Ainda agora, algumas das iniciativas e mecanismos implementados no
momento anterior foram mantidos, como a negociação de metas e os treinamentos in
house. Além disso, houve o reforço do treinamento in house, com a execução do
programa “Melhor Resultado Para Todos”. Sobre esse último ponto, as entrevistas
nos dois grupos detalham que a relação entre as partes estava se desgastando e que
a “subida de nível” da interlocução também tinha o objetivo de apaziguar os conflitos,
conforme fala de um Associado: ”Eu acho o seguinte: o objetivo é que a relação ficou
muito desgastada e por sua vez não estava dando conta de gerenciar aquilo ali, e
colocaram um cara que tinha peso e poder e tinha boa relação com a maioria dos
Associados”. Essa hipótese aparece na percepção do grupo de gestores e Associados
em relação à finalidade do encontro “Melhores Resultados Para Todos”, descrita no
capítulo anterior.
Apesar de em um primeiro momento o “aumento da interlocução” ter sido
percebido como positivo, a falta de tempo para cuidar dos Associados aparece com 7
citações negativas em 21 Associados:
90
Num primeiro momento dessa subida, a figura do associado ter ficado ainda mais estratégico para a FDC. Quando foi anunciada essa subida para responder para a direção. Depois, na prática, o que de um lado é compreensível, até porque a própria estrutura interna é que teria que ter respondido a isso. O que a gente viu é a pouca capacidade do gestor, pessoalmente ou da própria estrutura dele, dar atenção. Então aquilo que num primeiro momento se viu como um possível ganho, num segundo momento não se consolidou, isso porque o gestor na função de diretor tinha um monte de outras coisas que ele tinha que se preocupar, e acho que acabou dedicando menos do que o necessário.
Outro Associado percebe uma diferença entre o “Marco 1” e o “Marco 2” em
termos de dedicação: “Eu acho que a diferença, o gestor 2 já era um cara com várias
outras atribuições, já era diretor da FDC, o tempo dele era muito mais delicado que o
gestor 1, que poderia se dedicar muito mais”.
4.3.3.3 Marco 3
O “Marco 3” ocorre com a mudança da presidência e formatação de uma nova
diretoria em 2016. Nesse movimento, a gestão do Escritório dos Associados foi
designada para outro gestor, que tinha dedicação exclusiva a esse canal pela primeira
vez na história da relação. Esse momento é percebido de maneira distinta pelos dois
grupos do estudo. No grupo dos gestores FDC, há uma noção de que haveria ganhos
com uma pessoa dedicada exclusivamente aos Associados. Nas palavras desse
gestor designado:
Meu foco passou a ser só esse. Todo mundo que cuidava de Associados até então tinha dois chapéus. O primeiro gestor tinha chapéu de gerente-coordenador dos programas fechados regionais. E o segundo era diretor-executivo da FDC. Então você nunca teve alguém com foco nos Associados. Essa foi a principal mudança.
Do ponto de vista dos Associados, a principal menção positiva desse momento
está relacionada à profissionalização da gestão:
E a terceira etapa agora, com o gestor, aí sim eu acho que a nova diretoria, com a nova roupagem está tentando dar realmente um caráter mais profissional da gestão do associado, ter alguém mais exclusivo para isso, pensando realmente em processos, ferramentas no sistema, de ter isso mais processual, sistematizado.
Entretanto, esse marco concentra um número significativo de citações
negativas, nos dois grupos de análise, com amplitude de respostas. No grupo dos
gestores FDC há uma citação sobre falta de autonomia para decidir, uma citação de
91
perda de pertencimento do grupo de Associados e uma menção sobre a renegociação
dos contratos.
Já no grupo de Associados, o tema recorrente nas citações negativas tem a ver
com a renegociação dos contratos. Foram 7 citações em 21 Associados, registrados
da seguinte forma:
Quando a gente foi para o gestor, a gente passou por esse período da FDC que ela se reposicionou para o mercado, a gente foi para um segundo momento de rodada do Boa Distância, onde a gente queria definir um único elemento que estava frouxo que era a questão do contrato e da remuneração. A gente não fala de meta, não fala de conhecimento, de troca de experiência. A gente só falava de contrato e de modelo de relação.
Outro entrevistado resume o sentimento dessas 8 citações:
Na negociação da remuneração. Vai ser assim, e a gente gastou tempo conversando, não chegamos a um acordo, e vai ser assim. Acho que ali faltou uma leitura. Aí entornou o caldo, gerou uma desconfiança muito grande e acho que vai levar um tempo para voltar aquilo que era lá atrás, onde a gente tinha muitas coisas.
A percepção de um retrocesso no nível de interlocução também aparece nas
citações dos Associados: “tivemos inclusive um retrocesso, voltamos no modelo do
Marco 1”, e citações sobre estrutura reativa/perda de velocidade nas respostas:
“Então se tornou tudo muito lento. Com o gestor é tudo lento, tudo sacrificado. Por
uma série de motivos. Um dos principais é porque ele fica em SP”.
A análise dos documentos reforça a percepção de que a discussão de
remuneração eclipsou todas as outras iniciativas que promovem a cooperação. Com
exceção da intranet de gestão das demandas, que tem um caráter bem mais
operacional do que estratégico, os demais mecanismos de formação das capacidades
de aliança que começaram no “Marco 1” e se mantiveram no “Marco 2” deixam de
existir no “Marco 3”. No “Marco 3” não aconteceram treinamentos in house e
negociação de metas com discussões de mercado. Mesmo nos encontros anuais,
notadamente boas oportunidades de troca entre as partes passam a ser percebidos
como mais formais, conforme descreve entrevistado:
Uma desvantagem que eu vejo era, no início os encontros dos Associados na FDC tinham um viés muito mais colaborativo. Os Associados colaboravam mais com a FDC. Nesse sentido uma coisa que eu acho que retroagiu, os Associados passarem a ser só ouvintes das ações da FDC. Passou a ser uma coisa menos participativa dos Associados.
92
Uma análise da quantidade de mecanismos utilizados em cada marco mostra
que são encontrados três mecanismos no “Marco 1”, três mecanismos no “Marco 2” e
apenas um mecanismo no “Marco 3”. Esses dados condizem com a avaliação de piora
da relação entre as partes, conforme atesta um associado: “Eu vejo assim, de uma
maneira sequencial, eu acho que, assim, a gente tinha uma temperatura alta da
relação, e essa temperatura veio esfriando ao longo do tempo com essas mudanças”.
Outro Associado é mais categórico ainda:
A impressão que eu tenho é que o presidente implementou uma questão, do associado full e tudo mais. Muita gente engajou nisso. E houve um arrependimento da FDC em relação a isso. A transformação do gestor 1 para o gestor 3 é a transformação de um estratégico para um operacional. Demonstra para mim justamente a mudança. A pioria, a piora da relação.
A Figura 8 resume os principais pontos identificados em relação aos
mecanismos de gestão implementados.
Figura 8 – Perspectiva longitudinal - Atuação do Escritório de Gestão Associados
Fonte: Elaborada pelo autor (2018).
A análise longitudinal desse caso mostra que, apesar de a estrutura
permanecer inalterada desde a sua concepção, a sua atuação variou nos três marcos
de análise, com a percepção de vantagens e desvantagens diferentes ao longo do
tempo e com a utilização de mecanismos de formação de capacidades de alianças de
forma distinta. Além disso, a análise parece corroborar os achados dos autores
Milagres et al. (2014) e Ziggers and Tjemkes (2010), quando afirmam que as
93
capacidades de aliança precisam ser colocadas em prática para gerarem resultados
superiores.
94
95
5 CONCLUSÃO
5.1 Considerações iniciais
Este capítulo está dividido em duas partes e traz as conclusões desta
dissertação. Na primeira parte são apresentados os principais resultados obtidos
nesta pesquisa; em seguida, são discutidas as contribuições, limitações e sugestões
para pesquisas futuras.
5.2 Principais resultados
A literatura sugere a existência de uma correlação positiva entre as
capacidades de aliança e a performance das empresas (Anand & Khanna, 2000; Kale
et al., 2002), sendo que os mecanismos de transferência de conhecimento
representam um importante fator na mediação entre experiência e formação de
capacidades de aliança (Slutz et al., 2008).
Neste contexto, destaca-se a importância de estruturas dedicadas aos acordos
cooperativos, assim como outros mecanismos que fazem a mediação entre a
experiência em alianças e sua aplicação prática (Kale et al., 2002; Zollo & Winter,
2002; Draulans et al., 2003; Dyer et al., 2001; Heimeriks & Duysters, 2007; Kale &
Singh, 2007; Heimeriks et al., 2009). Essa dissertação teve como objetivo principal
responder à seguinte pergunta de pesquisa:
Quais são as vantagens e desvantagens percebidas pelos gestores da
implementação de um escritório dedicado à gestão das alianças?
Como objetivo secundário, buscou-se um aprofundamento na relação entre a
estrutura e outros mecanismos de formação das capacidades de aliança, conforme
segue:
Quais são os mecanismos de gestão criados por essa estrutura e com
qual finalidade?
96
Para responder a essas perguntas, foi realizado um estudo de caso único de
natureza qualitativa e perspectiva longitudinal, tendo como unidade de análise o caso
da Fundação Dom Cabral (FDC) e seus Associados regionais. A coleta de dados foi
feita através de entrevistas com gestores da FDC e Associados, assim como análise
de documentos, perfazendo 26 entrevistas e análise de cerca de 2.000 páginas de
documentos.
Em resposta à pergunta de pesquisa, em geral existe uma percepção mais
positiva do que negativa em relação à implantação do Escritório de Gestão dos
Associados, sendo que as principais vantagens apontadas são a organização,
mediação e centralização do relacionamento. Esse achado é condizente com os
estudos de outros autores que entendem as funções dedicadas com um papel de
coordenação das atividades relacionadas a alianças e que podem aumentar a
habilidade das empresas de gerar maiores retornos nas alianças (Kale et al., 2002).
Entretanto, o estudo de campo também aponta desvantagens relacionadas a
uma estrutura centralizada, concentrada principalmente em uma maior lentidão na
resolução das demandas. Nas entrevistas são apontadas duas hipóteses principais
para justificar essa lentidão:
1) A estrutura pode não ter autonomia para resolução dos problemas, funcionando
como um intermediário entre a área de negócio da FDC e o Associado, sem
agregar valor à relação. Nesse contexto, a estrutura executa um papel de
repasse de informações, com perda de velocidade na resolução dos
problemas.
2) Dependendo do volume de demandas ou de sua complexidade, pode haver
falta de capacidade da estrutura para dar vazão às demandas, o que geraria
uma lentidão na resolução dos problemas e/ou retrabalho por
encaminhamentos inadequados. A literatura não detalha essas desvantagens,
sendo que as identificadas são uma das contribuições deste trabalho.
Em relação ao objetivo secundário, o Escritório de Gestão dos Associados
implementou quatro instrumentos de gestão descritos na literatura como mecanismos
de formação das capacidades de aliança. A análise das respostas parece indicar que,
apesar de a utilização desses mecanismos sugerir uma estratégia de cooperação, as
iniciativas são incipientes e não refletem na sua totalidade os conceitos descritos na
97
literatura para cada instrumento. Um exemplo pode ser observado nas sessões
conjuntas de planejamento. Zollo and Winter (2002) afirmam que processo de
planejamento conjunto pode oferecer ocasiões propicias para os gestores
identificarem as conexões entre ações e resultados e focarem nas ações que mais
contribuem para os resultados conjuntos. Na análise das entrevistas, o planejamento
conjunto entre a FDC e os Associados se limita à definição de metas para avaliar a
performance dos Associados e não contempla um planejamento de mercado conjunto
mais detalhado, havendo nesse ponto uma oportunidade de evolução para criação e
compartilhamento de conhecimento gerado no processo de aliança. A mesma
conclusão pode ser verificada nos demais itens implementados, de forma que parece
que a criação de um Escritório dedicado à Gestão dos Associados por si só não
garante a implementação de todos os mecanismos de desenvolvimento de
capacidades de aliança e não garante que esses mecanismos sejam implementados
na sua totalidade conforme melhores práticas descritas na literatura.
A análise longitudinal também parece suportar essa conclusão. A criação do
escritório é vista no “Marco 1” como um facilitador da relação entre a FDC e os
Associados, implementando processos e fluxos de trabalho e se tornando o ponto
focal da relação. Entretanto, a estrutura também é percebida com baixa autonomia
para decisão, e a análise dos documentos mostra que apenas três dos onze
mecanismos de formação das capacidades mencionados por Heimeriks et al. (2009)
foram implementados.
No “Marco 2”, com a transição da liderança do processo, há uma percepção de
upgrade no nível de interlocução, com aumento da importância do Associado e
decisões mais rápidas. Entretanto, como o gestor tinha outras atribuições, também há
uma percepção de falta de tempo para dedicação à relação com os Associados. Os
mecanismos implementados no momento anterior são mantidos.
No “Marco 3” há uma percepção de downgrade do nível de interlocução, com
perda e prestígio dos Associados e maior demora na resolução dos problemas. Há
também uma percepção de profissionalização da gestão, mas todas as iniciativas de
relacionamento são ofuscadas pelo processo de renegociação das comissões, sendo
que os mecanismos implementados nos momentos anteriores foram abandonados.
Apenas uma ferramenta de comunicação entre as partes foi implementada, mas sua
função é muito mais operacional do que relacional.
98
Logo, a perspectiva longitudinal parece mostrar que no “Marco 1” houve uma
tentativa de desenvolver processos internos de aprendizado e experiência, conforme
descrito por Draulans et al. (2003), além da disseminação desses conhecimentos
dentro da organização, mesmo que de forma incipiente. Tal estratégia aparentemente
foi mantida no “Marco 2”, mas abandonada no “Marco 3” em função do foco do
Escritório de Gestão dos Associados nas renegociações dos contratos. A análise
parece apontar ainda para uma mudança na estratégia de relacionamento da FDC
com os Associados, passando de um modelo de maior cooperação, com mais trocas
de conhecimento entre as partes, para um modelo mais comercial, voltado para as
atividades operacionais da aliança. Esse aspecto corrobora o achado identificado no
estudo de campo de Milagres et al. (2014), no qual a estrutura por si só não garante
a manutenção das estratégias de cooperação.
Em resumo, o estudo de campo desta dissertação parece corroborar com a
literatura sobre a importância das estruturas de gestão dedicadas, sendo apontadas
a mediação, a organização e a centralização da relação como principais pontos
positivos. Entretanto, este trabalho avança ao apontar desvantagens na função
dedicada em função de uma possível lentidão na resolução de problemas. O estudo
também mostra que essa estrutura consegue implementar, ainda de forma parcial,
mecanismos de formação das capacidades de aliança descritos por Heimeriks et al.
(2009), mas por si só não garante a manutenção dos mesmos ao longo do tempo e
não necessariamente sustenta uma estratégia de cooperação conforme apontado por
Milagres et al. (2014).
5.3 Contribuições, limitações e sugestões de pesquisa futura
Esta pesquisa apresenta contribuições na discussão sobre o papel do escritório
de gestão de alianças e as inter-relações entre o escritório e os demais mecanismos
de formação das capacidades de aliança.
Parece um conhecimento consolidado a noção de que um escritório dedicado
à gestão das alianças é um fator importante no desenvolvimento das capacidades de
aliança. Milagres (2012) cita a contribuição de diversos autores nesse sentido, que
discutem a importância dessas funções na gestão do portfólio de alianças,
principalmente no que se refere à gestão do conhecimento, trocas de informações e
99
identificação de novas oportunidades. Entretanto, pouco foi estudado sobre as
desvantagens percebidas da atuação dessa estrutura. Este trabalho tem como
contribuição confirmar em um estudo de campo a importância da estrutura dedicada
à gestão de alianças e avançar na identificação das suas desvantagens.
Além disso, o estudo de campo também contribui para mostrar as inter-relações
entre o escritório e os demais mecanismos de formação das capacidades de alianças
citadas por Heimeriks et al. (2009), detalhando a finalidade desses instrumentos e o
grau de sua implementação.
Outra contribuição desta dissertação está relacionada à avaliação longitudinal
da atuação de um escritório de alianças. Os estudos existentes se concentram em
uma relação “binária” do tipo “existe/não existe”, uma estrutura dedicada à gestão de
alianças. Este estudo expande essa noção quando observa a evolução da atuação da
estrutura ao longo do tempo, mostrando que, apesar de a estrutura permanecer a
mesma, existem diferenças de abordagem dependendo do contexto, com foco em
diferentes mecanismos ou mesmo com o abandono de práticas existentes.
Esta pesquisa, entretanto, possui algumas limitações. Uma delas está
relacionada à metodologia de estudo de caso único. Yin (2015) afirma que, apesar do
estudo de caso permitir uma maior compreensão sobre o tema estudado, com foco
nos “porquês” e “comos”, um estudo desse tipo limita a generalização dos achados de
pesquisa. Outra limitação se refere ao processo de levantamento dos dados para
estudo de caso, calcados nas percepções dos entrevistados acerca das vantagens e
desvantagens do Escritório de Gestão dos Associados. Tais percepções podem ter
vieses, por exemplo, os entrevistados terem apontado vantagens ou desvantagens
que estivessem mais relacionadas ao seu dia a dia, ou determinado assunto que tenha
sido alvo de alguma discussão mais aprofundada entre as partes.
Tendo em vista esse cenário de contribuições e limitações, essa dissertação
sugere como tema de novas pesquisas o aprofundamento das causas de falha na
implementação dos mecanismos de formação das capacidades de aliança por parte
das estruturas dedicadas à gestão das alianças.
Este trabalho trouxe a contribuição de que a estrutura por si só não garante a
estratégia de cooperação, mas não responde quais as principais barreiras para esse
resultado. Podem ser levantadas hipóteses, como mudança da estratégia da alta
liderança, desconhecimento dos gestores sobre os atributos de um processo
100
cooperativo ou questões puramente econômicas, mas não há elementos suficientes
nesta dissertação para embasar qualquer conclusão a esse respeito.
Outra possível contribuição seria mapear de forma quantitativa a influência da
adoção de um dos mecanismos de formação das capacidades de aliança nos demais.
Apesar de as vantagens identificadas neste trabalho corroborarem a literatura sobre
o tema e jogarem um pouco de luz nas inter-relações entre os mecanismos, não há
ainda um estudo hierarquizando priorizando a utilização de um mecanismo em
detrimento de outro.
101
REFERÊNCIAS
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APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA
Roteiro 1 – Gestores do Projeto Associados na FDC
1. Na percepção do entrevistado, como foi a decisão pela criação de uma área dedicada à gestão dos Associados? Contexto da época, motivações, ganhos esperados e riscos envolvidos.
2. Qual era e estrutura dessa área? Quais eram seus principais objetivos e
funções? Qual era o papel da FDC e qual era o papel dos Associados – explorar os aspectos que caracterizam uma aliança (ex: objetivos compartilhados, alinhamento de atuação).
3. Quais são as vantagens e desvantagens percebidas pelos respondentes da
implementação de uma estrutura dedicada à gestão dos Associados? 4. Que tipo de instrumentos de gestão eram utilizados para o alcance dos
objetivos? 5. Como o entrevistado vê a adoção de um contrato formal com os Associados?
Qual a finalidade? Vantagens e desvantagens? 6. Como o entrevistado vê a adoção de metas conjuntas? Qual a finalidade?
Vantagens e desvantagens? 7. Como o entrevistado vê os encontros anuais com os Associados? Qual a
finalidade desses encontros? Vantagens e desvantagens? 8. Como o entrevistado vê a adoção de treinamentos formais dos Associados e
suas equipes? (Ex. programa básico). Quais os benefícios e riscos dessa ação? 9. Como o entrevistado percebe a regulamentação das normas para treinamento
formal dos Associados e suas equipes? Quais os benefícios e riscos dessa ação?
10. Como o entrevistado percebe a realização de pesquisa avaliação do
relacionamento FDC e Associados? Qual a finalidade dessa pesquisa? Vantagens e desvantagens?
11. Como o entrevistado percebe o movimento “Melhores Resultados para todos”?
Por que esse movimento aconteceu? O que era esperado de benefícios e quais eram os riscos?
12. Como o entrevistado percebe a introdução de uma ferramenta para registro das
interações entre os Associados e a FDC? Qual a finalidade? Vantagens e desvantagens?
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13. Na percepção do entrevistado, o que a FDC aprendeu com os Associados e vice-versa?
14. Como o entrevistado vê os três momentos de gestão da estrutura? Há
diferenças significativas de atuação entre elas?
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Roteiro 2 – Associados FDC
1. Na percepção do entrevistado, como ele vê criação de uma área dedicada à gestão dos Associados? Contexto da época, motivações. Como estava antes? Por que a FDC criou isso? O que os Associados ganharam com isso?
2. Quais são as vantagens e desvantagens percebidas pelos respondentes da
implementação de uma estrutura dedicada à gestão dos Associados? 3. Como o entrevistado vê a adoção de um contrato formal com os Associados?
Qual a finalidade? Vantagens e desvantagens? 4. Como o entrevistado vê a adoção de metas conjuntas? Qual a finalidade?
Vantagens e desvantagens? 5. Como o entrevistado vê os encontros anuais com os Associados? Qual a
finalidade destes encontros? Vantagens e desvantagens? 6. Como o entrevistado vê a adoção de treinamentos formais dos Associados e
suas equipes? (Ex. programa básico). Quais os benefícios e riscos dessa ação? 7. Como o entrevistado percebe a regulamentação das normas para treinamento
formal dos Associados e suas equipes? Quais os benefícios e riscos dessa ação?
8. Como o entrevistado percebe a realização de pesquisa avaliação do
relacionamento FDC e Associados? Qual a finalidade dessa pesquisa? Vantagens e desvantagens?
9. Como o entrevistado percebe o movimento “Melhores Resultados para todos”?
Por que esse movimento aconteceu? O que era esperado de benefícios e quais eram os riscos?
10. Como o entrevistado percebe a introdução de uma ferramenta para registro das
interações entre os Associados e a FDC? Qual a finalidade? Vantagens e desvantagens?
11. Na percepção do entrevistado, o que a FDC aprendeu com os Associados e
vice-versa? 12. Como o entrevistado vê os três momentos de gestão da estrutura? Há
diferenças significativas de atuação entre elas?