Upload
mobsivac
View
37
Download
0
Embed Size (px)
DESCRIPTION
o ljudskim potencijalima
Citation preview
Southwest Airlines
Profitabini cijelih 26 godina dok su drugi npr. United, Northwest, i USAir gubili milijune dolara.Strategija: Ljudski resursi
Kultura brige za zaposlenike u ukupnosti njihovog života, ne samo vezano uz posao.Troše mnogo više na odabir i obuku od drugih zrakoplovnih kompanija
Southwest Airlines
Uključivanje zaposlenikaPlaće veće od prosjeka industrije Dionice za neke zaposlenikeZaposlenici se tretiraju kao kupci Svi razumiju tuđe problemeNema trikova!
Cilj strategije ljudskih resursa
Upravljanje radom i oblikovanja poslova na način da ljudi budu što efektivnije i efikasnije iskorišteni
Ljudi i ciljevi radnog sustava
Koristi ljude efikasno uz ograničenja
Osigurati razumnu kvalitetu radnog života
© 1995 Corel Corp.
Analiza i oblikovanje radnih mjesta
Analiza radnoga mjesta postupak je pomoću kojega se opisuju zahtjevi toga radnoga mjesta. Analizom radnoga mjesta dobivaju se podaci o tome: što se na nekom radnom mjestu radi, gdje se to radi, kako se to radi, čime se radi i u kojim radnim uvjetima se radi.
Rusty Wallace’s NASCAR Racing Team
NASCAR racing became very NASCAR racing became very popular in the 1990s with huge popular in the 1990s with huge sponsorship and prize moneysponsorship and prize moneyHigh performance pit crews are a High performance pit crews are a key element of a successful race key element of a successful race teamteamPit crew members can earn Pit crew members can earn $100,000 per year $100,000 per year –– for changing for changing tires!tires!
Rusty Wallace’s NASCAR Racing Team
Each position has very specific Each position has very specific work standardswork standardsPit crews are highly organized Pit crews are highly organized and go though rigorous physical and go though rigorous physical trainingtrainingPit stops are videotaped to look Pit stops are videotaped to look for improvementsfor improvements
Metode AnalizeFoFokus na izvrkus na izvrššenje zadatka logienje zadatka logiččni, neophodni i cjeloviti koraci ni, neophodni i cjeloviti koraci u obavljanja nekog posla u obavljanja nekog posla –– priprema predavanja je, primjerice, priprema predavanja je, primjerice, jedan od zadataka profesorskog poslajedan od zadataka profesorskog posla
ŠŠto analizirati?to analizirati?1.1. Kretanje osoba i materijala Kretanje osoba i materijala
Dijagram toka i mapa procesaDijagram toka i mapa procesa
2.2. AAkktivtivnosti pojedinaca, strojeva i osoblja nosti pojedinaca, strojeva i osoblja na jednom posluna jednom poslu
Mapa aktivnostiMapa aktivnosti
3.3. Pokrete tijelaPokrete tijelaMapa mMapa miikkroro--pokretapokreta
Dijagram toka
SpremnikSpremnik
StrojStroj 11
Stroj 2
Stroj 3 Stroj 4
Od
Stroja za
presuBojaBojanjenje
WeldingWelding
Spremnik
Stroj1
Stroj 2
Stroj 3
Stroj 4
From press mach.
BojaBojanjenje
WeldingWelding
Može i drugčije
Rezultat analize su dva ključna dokumenta, i to: 1) opis radnoga mjesta i 2) zahtjevi radnoga mjesta
Specijalizacija posla
UključujePodjela poslova na sve manje i manje dijelovePridruživanje specijaliste za svaki dio posla
Prvi je zamjetio Adam Smith (1776)Promatrajući kako radnici u tvronici igli dijele zadatka u manje dijelove
Primjena u proizvodnji & uslužnoj industriji
Veća spretnost & brže učenjeManji gubitak vremena zbog promjene posla ili alata Uporaba više specijaliziranih alata Plaćaju se samo potrebne vještine
Specijalizacija posla najčešće dovodi do snižavanja troškova
Preoblikovanje posla
Proces dodavanja raznolikijih zadatakaNamjera je da se posao učini manje dosadnim zbog specijalizacije rada – istraživanje na uzorku od 56 000 ljudi zanimljiv posao je navelo kao najznačajniji faktor u poslu.
Metode Povećanje poslaObogaćivanje posla Rotacija
Povećanje posla/obogaćivanje
Trenutniposao
KontrolaKontrola
PlaniranjePlaniranjeObogaćivanje posla
Zadatak #3Zadatak #3Zadatak #2Zadatak #2Povećanje posla
Prije sam imao samo jedan dosadan posao, a sad, zahvaljujući prošitenju, imam tri.
Povećanje posla/Obogaćivanje posla
Trenutni posao
Ručno umetanje i lemljenje šest
otpornika
Zadatak #3
Zatvaranje strujnog kruga i fiksiranje za sljedeću operaciju
Zadatak #2
Stavljanje oznake na strujni krug
Kontrola
Testiranje strujnog kruga nakon montiranja
Planiranje
Sudjelovanje u među funkcijskim timovima za unapređenje kvalitete
Obogaćivanje posla
Povećanje posla
Rotacija posla- omogućuje raznolikost aktivnosti kako bi se ublažila dosada
Gerijatrija.
PedijatrijaPorodiljski odjel
Veći troškoviMnogi pojedinci preferiraju jednostavne poslove Veće plaće jer zaposlenik mora koristiti veću razinu vještina Mali je broj djelatnika koji su sposobni i spremni za povećanje/obogaćivanje poslaPovećanje ozljeda na radu Neke tehnologije ne dozvoljavaju povećanje/obogaćivanje posla
Ograničenja povećanja/obogaćivanja posla
Ciljevi analize radnih mjestaTemelj za izbor pravog djelatnika za odgovarajuće radno mjesto. «Profil radnog mjesta» uspoređuje s «psihološkim profilom» i «profilom fizioloških osobina» djelatnika.Temelj za izradu programa za obrazovanje i stručno osposobljavanje. Analiza radnog mjesta daje odgovor na pitanje: Što radnik na svom radnom mjestu treba znati? Sukladno tome, Program osposobljavanja radnika prometnog poduzeća = Kvantum znanja koji je potreban za odgovarajuće radno mjesto – kvantum znanja koja radnik posjeduje.Temelj za vrednovanje radnog mjesta, tj. određivanje visine plaće. Što se sve može vrednovati na radnom mjestu: potrebna teorijska naobrazba (završena škola, tečaj), potrebno prethodno radno iskustvo, potrebne intelektualne (ili neke druge) sposobnosti, potrebna emocionalna stabilnost (npr. pri radu s korisnicima prijevoznih usluga), napor osjetila (vid, sluh, okus), energetska potrošnja (kJ), odgovornost na poslu, nepovoljni uvjeti rada (opasnosti, zračenje, opasni alati). Za pobrojane čimbenike napravi se ljestvica vrednovanja, a na konkretnom radnom mjestu radnik dobije onoliko bodova koliko se analizom radnoga mjesta pokazalo da postoji čimbenika koje je potrebno bodovati. Bodovi se pretvore u kune, i tako se vrlo jednostavno dobija «cijena» radnog mjesta. Temelj za otkrivanje opasnosti i štetnosti na radnom mjestu, kako bi stručnjak za sigurnost mogao odrediti mjere zaštite na radu, odnosno osobe s posebnim potrebama.Temelj za pronalaženje radnih mjesta za invalide , hendikepirane osobe i sl. Osoba koja ne razlikuje boje ne može biti vozač autobusa, ali može biti na nekom drugom radnom mjestu gdje razlikovanje boja ne igra bitnu ulogu.Temelj za pojednostavnjenje rada. Pojednostavnjenje rada sustavnim radom pronalazi mjesta na kojima se rad treba pojednostaviti te ga pretvoriti u sigurniji i lakši.
Planiranje ljudskih potencijalaPlan ljudskih potencijala je kvantitativni i kvalitativni pregled potrebnih ljudi, njihovih znanja, vještina, intelektualnih i psihofizičkih sposobnosti, pozicija u organizacijskoj strukturi, mogućnosti njihova pribavljanja, značajnijih trendova na tržištu rada i pravnih aspekata radnih odnosa te potom specificiranja mjera potrebnih za pribavljanje, obuku, razvoj, premještanje ili prekid radnoga odnosa. Svrha plana ljudskih potencijala je davanje menadžmentu uvida u poslove koje postojeći ljudski potencijali mogu obavljati. Tako se osigurava djelotvornija uporaba i veće zadovoljstvo ljudskih potencijala, smanjuju troškovi ljudskih potencijala, te često izbjegavaju i nepotrebni prekidi radnoga odnosa.
PROMOCIJA 18
DEMOCIJA 12
UMIROVLJENJE 6
DRAGOVOLJNI ODLASCI 3
OTPUŠTANJE 2
SADAŠNJI BROJPROMETNIKA 320
IZLAZ 41ULAZ 28
TRANSFER 20
PROMOCIJA 8
Planiranje ljudskih potencijala
1.1. Slijeđenje potraSlijeđenje potražžnje nje PridruPridružžiti izravne troiti izravne trošškove rada kove rada proizvodnji proizvodnji PovePoveććavaju se troavaju se trošškovi zapokovi zapoššljavanja ljavanja i prestanka rada, plai prestanka rada, plaććanja anja nezaposlenima (osiguranje)nezaposlenima (osiguranje),,otpremnineotpremnineRad se tretira kao varijabilni troRad se tretira kao varijabilni troššak ak
Politika zapoPolitika zapoššljavanja ljavanja
Planiranje ljudskih potencijala
2.2. DrDržžanja stalnog broja zaposlenikaanja stalnog broja zaposlenikaTroTrošškovi obuke radne snage kovi obuke radne snage MinimizMinimiziraju se troiraju se trošškovi kovi zapozapoššljavanja, otkaza, troljavanja, otkaza, trošškovi kovi nezaposlenostinezaposlenostiZaposlenici slabije iskoriZaposlenici slabije iskoriššteni u teni u vremenima kada tvrtki ide malo lovremenima kada tvrtki ide malo loššije ije Rad se tretira kao fiksni troRad se tretira kao fiksni troššak ak
Politika zapoPolitika zapoššljavanjaljavanja
Pribavljanje ljudskih potencijala na razini poslovnih sustava
Opći proces pribavljanja ljudskih potencijalakarakterizira pribavljanje ljudskih potencijala za niže radne pozicije. Radi se o kontinuiranoj potrebi pribavljanja ljudskih potencijala, i to za najčešće otvorena slobodna radna mjesta (nekvalificirani ili polukvalificirani radnici, kancelarijsko osoblje, vratari, domari). Posebni proces pribavljanja ljudskih potencijalakarakterizira pribavljanje ljudskih potencijala za radna mjesta koja zahtijevaju specifična stručna znanja i umijeća (menadžeri, inženjeri, medecinske sestre, piloti).
Izvori:Unutarnje izvore čine vlastiti ljudi u poduzeću. Proces pribavljanja iz unutarnjih izvora odvija se posredstvom oglasne ploče i tvorničkoga lista, evidencije ljudskih potencijala i plana, znanaca. Prednosti pibavljanja ljudskih potencijala iz unutarnjih izvora reflektiraju se u manjim troškovima pribavljanja te u povećanju lojalnosti i motiviranosti vlastitih zaposlenika.Vanjski izvori se odlikuju bogatijom ponudom ljudskih potencijala, a proces pribavljanja iz vanjskih izvora odvija se posredstvom medija (tisak, radio, TV) i agencija (zavoda za zapošljavanje, neprofitnih organizacija, privatnih ureda – head hunting), školskih institucija, pošte, telefona, elektroničke pošte, interneta, stručne prakse, seminara, simpozija, kongresa, poslovnih sastanaka.
Selekcija1) Inicijalne selekcije. Takva selekcija predstavlja utvrđivanje činjenice udovoljavaju li prijavljeni kandidati postojećim (formalnim) zahtjevima. U toj fazi se oni koji nemaju zahtjevanukvalifikaciju, radno iskustvo, zdravstvenu sposobnost, pismene preporuke, reguliranu vojnu obvezu (…), izuzimaju iz daljnjega postupka selekcije.2) Prijedlog za odabir. Prijedlog za odabir ljudskih potencijala se temelji na biografskim informacijama, psihologijskim testovima (mentalnih sposobnosti, kognitivnih sposobnosti, motoričkih sposobnosti, testovi postignuća), intervjuima (strukturirani i nestrukturirani), ocjenama kolega.3) Odabir kandidata. Obavlja se na “kauzističkoj sjednici”. Odluku o odabiru određenoga kandidata donose skupno: intervjuist, psiholog, liječnik, menadžer odjela. Prigodom donošenja odluke o odabiru kandidata bitno je imati na umu činjenicu da pravilno odabrana osoba ostaje u poduzeću dugoročno.
Uvođenje u tvrtku i posaoPrilagodba pridošlih radnika na situaciju radnog mjesta i novu okolinu.Potrebe:
1. Potreba dovršavanja profila – znanja iz škole nadopuniti znanjima koje traži radno mjesto
2. Problemi ulaska u socijalnu grupu – način kako će biti prihvaćen
3. Naivna očekivanja – mladi su u tvrtki našli nešto drugo od onog što su bila njihova ranija predviđanja
4. Okruženje prvog zaposlenja – može li se napredovati, dalje školovati? Koliko je posao siguran, i što su uzroci premještanja ili otpuštanja?
U INI pripravnički staž sa SSS traje 6 mjeseci, za višu 9, a za visoku 12 mjeseci.
Povjerenstvo ocjenjuje:
1) Ostvarenje pripravničkog programa2) Uspješnost stažiranja3) Stručni rad pripravnika4) Odgovore na ispitu5) Seminarski rad
Razvoj karijere
Karijera predstavlja predvidljive serije povezanih poslova koji progresivno napreduju prema statusu, nagradi i odgovornosti. Karijere su mogu razvijati unutar jedne tvrtke ili mijenjanjem tvrtke. Za uspješnu karijeru potrebni su sreća, osobne sklonosti, pojedinačne sposobnosti, kreativnost, spremnost na preuzimanje rizika i prihvaćanje mogućnosti koje se pružaju.
Scheinov trodimenzionalni model napredovanja
Tri smjera kretanja karijere:
1) vertikalno, 2) horizontalno3) dijagonalno
Obrazovanje
Kada Alica iz zemlje čudesa razmatra prednosti toga što nikad neće biti starija kaže:
”To će biti dobro, u jednu ruku, što nikad neću biti staražena … ali opet … zar da uvijek učim zadaće? Oho, to nije dobro, to nikako ne bi bilo dobro”. Cf. Lewis, C.: Alica u zemlji čudesa, (prijevod Mira Jurkić-Šunjić, Mladost, Zagreb, 1974., p. 37.
Parafrazirajući Alicu moglo bi se dodati da odustajanje od cjeloživotnoga učenja nikako ne bi bilo dobro, ni za pojedinca ni za društvo u cjelini.
Tri razine obrazovnih programa u poduzeću
3. Razvijanje karijere(obrazovanje uz rad,
stipendije,specijalizacija, MBA)
1. Osposobljavanje za tekuće poslove(instruktaža, pripravnički,Seminari, dopuna profila)
2. Dodatni potencijali(interne kvalifikacije, premještanje, rotacije)
Ocjenjivanje uspješnosti na radu
Svrha - poboljšanje učinka radnika, razrada objektivnogainstrumentarija, izbjegavanje nepouzdanosti ocjenauspješnosti, promicanje dobrih radnika, democija iliotpuštanje loših radnika, razvijanje sustava razvojakarijere s utvrđivanjem potencijala za svakoga pojedinogradnika, pomoć pri određivanju programa obrazovanja i kandidata za obrazovanje unutar i/ili izvan prometnogapoduzeća, određivanje organizacijskih potencijala.
Ocjenjivanje uspješnosti radnika može se kategorizirati u tri skupine: 1) ocjenjivanje učinka, 2) ocjenjivanje mogućnosti i 3) ocjenjivanje s ciljem nagrađivanja.
Metode ocjenjivanja
1) upitnici (skale)2) metoda rangiranja 3) metoda usporedbe u parovima4) metoda prinudne distribucije 5) metoda samoocjenjivanja6) ocjenjivanje kolega7) metoda Check-liste
Upitnik
unaprijed sastavljeni sustav pitanja na koja menadžer najčešće odgovara popunjavanjem skale
A
C
D
E
Razmotri uspješnost u radu radnika u odnosu na ocjenu od ______ i označi|x| odgovarajuću promjenu
Pročitaj pažljivo i označi znakom x odgovarajuću procjenuBezpromjenePoboljšanje Pogoršanje
1.SIGURNOSTNA RADU
2.PRISUTNOSTI TOČNOST
Pridaje velikubrigu sigurnostii djelujepreventivno
Prakticira dobresigurnosne navikei uviđavan je premadrugima
Prihvaćasigurnost kaosastavni dioposlaRazmotri sigurnosne
odredbe u vezi sasadašnjim poslomi provođenjem sigurnosne politikepoduzeća
Tijekom posljednje 2 godineBroj ozljeda na radu __Broj dana na liječenju __Broj prometnih nesreća __
Povremenouzrokujemanjenezgode
Razmotri izostajanjes rada I zakašnjavanje Tijekom prošle godine
Broj slučajnih izostanaka __Broj nagradnih dana __Broj zakašnjavanja __
Neovisni, izostaju,kasne bezjavljanja
Čestoizostajuili kasne
Izostaju,ali sdobrimrazlogom
Povremenoizostaju ilikasne, alito javljajuunaprijed
Ne izostajui ne kasne
Ima problema s utvrđivanjem ciljeva. Postavljanerealne ciljeve. Ima problema s utvrđivanjemprioriteta i potreba poduzeća, te neefikasnokoristi resurse. Uvijek ga treba kontrolirati.
BPostavlja realne ciljeve. Nema problemas utvrđivanjem prioriteta I potreba poduzeća.Efikasno koristi resurse. Ne treba ga kontrolirati.
1 5 9
1. Ocijeni kvalitetu njegovog/njenog radnog učinka
2. Ocijeni kvantitetu njegovog/njenog radnog učinka
KooperativnostDobro surađuje s drugimaSklon timskom radu
OdlučivanjeSposobnost donošenja dobrih odluka.Sposobnost percepcije i rješavanja novih problema.Prosuđivanje drugih.Svjesnost međuodnosa veličine dobiti i dobrog odlučivanja.
Radni učinakIzuzetan - stalno bolji od zahtjeva Dobar - često premašuje zahtjeveZadovoljava - prosječanIspod prosjeka - povremeno ne zadovoljava zahtjeveNe zadovoljava - ne ispunjava zahtjeve
Označi odgovarajuće
Odnos prema drugima
Često stvarasukobe, netrpeljivostili loše međuljudskeodnose
Ponekad iritiradruge. Lako seuzruja i izbaciiz ravnoteže.
Uglavnom ljubazan.Ispravno i pozitivnodjeluje na međuljudskeodnose.
Stabilna je i zrela osoba.Temperamentan,ali dobrog duha.
Svojom ljubaznošćuulijeva povjerenje, vrloje pouzdan i promišljen.
F Nema potrebnu fizičku izdržljivostu radu - preslab je za naporekoje posao zahtijevaVrlo je boležljiv - radno mjestomu ne odgovara zbog zdravljaIma neke posebne teškoćeili smetnje, zbog kojih ne može raditi na svom radnom mjestu
Ima potrebnu fizičku izdržljivost za posao koji radi
Dobrog je zdravlja, na radnommjestu nema poteškoćaNema nikakvnih posebnih smetnjikoje bi imale utjecaj na uspješan rad
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
GPodložnost alkoholizmu
Podložan je alkoholizmu Radnik nije sklon alkoholizmu
Metoda rangiranjaMetoda je vrlo prikladna ukoliko se ne radi o velikom broju radnika u grupi. Nije primjenjljiva na uspoređivanje ljudi iz različitih odjela poduzeća. Jednostavnost metode ogleda se u tome što se u skupini radnika čiji se rad ocjenjuje najprije odabire najbolji radnik (1), a potom najlošiji (primjerice 30). Potom se o preostalih 20 radnika bira najbolji kojemu se dodjeljuje br. 2, te najlošiji kojemu se dodjeljuje br. 29. Metoda se sastoji o stalnom pronalaženju odgovora na pitanje “Tko je najbolji”?, odnosno “Tko je najlošiji”?, mijenjajući vrh i dno ljestvice dok se ne rangiraju svi radnici.
Metoda usporedbe uspješnosti zaposlenika u parovima
I.7+++++++Mia
II.6-++++++Sanja
VIII.0-------Tonči
III.5--+++++Mate
VI.2--+--+-Šime
V.3--+-++-Jure
VII.1--+----Ivica
IV.4--+-+++Ana
RangZbrojMiaSanjaTončiMateŠimeJureIvicaAna
Metoda prinudne distribucije
Većina ljudi u svome radu ima prosječnu uspješnost (oko 50 posto), dok je znatno manji broj onih koji su izrazito bolji ili slabiji od prosjeka. Sukladno tome, zamjetno je da se metoda prinudne distribucije temelji na Gausovoj krivulji, koja svoju primjenu nalazi i za procjenu drugih ljudskih osobina.
5% 20% 50% 20% 5%
Metoda samoocjenjivanja
U praksi se vrlo često kombinira s menadžerskim procjenjivanjem. Čini se vrlo primjerenom kada ima razvojnu komponentu. Naime, vrlo je učinkovita kada radnici u poduzećima trebaju procijeniti svoju stručnu sposobnost vezanu za obavljanje nekoga posla, a koji zahtijeva neka dodatna ili posebna znanja. Primjerice poznavanje stranoga jezika ili rada na računalu.
Ocjenjivanje kolega
Ta metoda se naziva i metodom međusobnoga procjenjivanja. Posebice je značajna u na poslovima koji zahtijevaju grupni rad. Članovima radnih grupa se prepušta da međusobno procjenjuju rad svojih radnih kolega, te na taj način grupa prestaje biti paravan za neradnike.
Metoda Check-listeMetoda se temelji na nizu konkretnih tvrdnji, dotično opisu različitih oblika ponašanja nekoga radnika na određenom poslu. Ocjenjivač na dobivenoj listi označava samo one opise ponašanja koji najbolje odgovaraju radniku kojega se ocjenjuje. Lista obično sadrži i do 40 opisa ponašanja od kojih je polovica pozitivna, a polovica negativna. Koliko će se opisa označiti je nebitno, bitno je da se označe oni opisi koji najbolje odgovaraju ocjenjivanoj osobi. Rezultat ocjene dobiva se tako da se od zbroja pozitivnih osobina za nekoga radnika oduzme zbroj negativnih osobina. Svaka označena osobina vrijedi jedan bod te dobivena razlika može biti pozitivna ili negativna. Tako primjerice radnik može imati 7 pozitivnih osobina i to mu donosi 7 bodova, te 5 negativnih osobina što mu oduzima 5 bodova. Radnik ocjenjen na takav način ima 2 boda.
Metoda Check-liste - primjeri(+) Potrebno ga je stalno nadgledati.(+) Uvijek se pridržava pravila i propisa o radu.(+) Nikada, ili vrlo rijetko, izostaje s posla.(-) Razbjesni se za svaku sitnicu.(+) Izdrži s lakoćom veće i dulje napore.(+) Nikad ne prigovara za prekovremeni rad.(+) Uvijek postupa sukladno propisima sigurnosti na radu.(-) Nerado pomaže kolegama.(+) Dobro planira i izvršava posao.
Motiviranje ljudskih potencijala
Motiviranje ljudskih potencijala može se definirati kao dinamički proces kreiranja ili povećavanja unutarnjih potreba pojedinaca kako bi oni u čim većoj mjeri usmjerili svoje napore ka ostvarivanju individualne i organizacijske svrhe. Neprijeporna je činjenica da je glavnina ljudskih potencijala slabo motivirana za rad. Više od 80%.
Razina ljudske izvedbe Konačna ljudska izvedba = [Znanje] ×[Sposobnost] × [Motivacija]
Ako je bilo koji parametar navedene jednadžbe nizak, ishod će biti slab, a izvedba pojedinca ispod optimalne.
Za upravljanje ljudskim potencijalima najveće značenje imaju sljedeće teorije motivacije: Maslowljeva, Herzbergova, Vroomova motivacijska teorija, teorija jednakosti i teorija postignuća.
Maslowljeva teorija potrebaPolazi od pretpostavke da su ljudi motivirani hijerarhijom psihološkoga rasta potreba. Po njemu će motivi nižih razina, ako se jave istodobno s ostalim motivima dobiti prednost.
Maslow’s Hierarchy of NeedsSelf-Actualization
Use of abilitiesSelf-fulfillment
SocialGroup Interaction
Job StatusSafety
Physical SafetyJob SecurityPhysiology
FoodShelter
EgoSelf Respect
Herzbergova motivacijsko-higijenska teorija
Prema Herzbergovoj teoriji da bi se unaprijedilo upravljanje ljudskim potencijalima potrebno je osigurati prisustvo ekstrinzičnih ili higijenskih i intrizičnih čimbenika. Intrizični čimbenici (postignuća, priznanja, sam rad, odgovornost, napredovanje, razvoj) su zapravo motivatori i o njihovom postojanju, odnosno nepostojanju ovisi stupanj zadovoljstva radnika i stupanj njihovog angažmana na radnome mjestu.Higijenski čimbenici (politika poduzeća i administracija, nadzor, uvjeti rada, plaća, odnosi s nadređenima, odnosi s kolegama, položaj, sigurnost), ne djeluju na motivaciju za rad, već su samo pretpostavka otklanjanja i spječavanja nezadovoljstva.
HHiigigijjenenski ski
Motivatori
Vroomova motivacijska teorija ili teorija očekivanja
Polazi od pretpostavke da su ljudi motivarani na rad za ostvarivanje cilja samo pod uvjetom ako očekuju da će im se uloženi trud isplatiti. Sukladno tome, radnici moraju biti u stanju prepoznati jasne veze između posla i nagrade. U suprotnom će izostati njihova motiviranost. Po teoriji očekivanja radni angažman i aktivnosti na poslu ovise o dva koncepta: konceptu valencije ili privlačnosti (pretpostavljeno zadovoljstvo ostvarivanjem cilja) i konceptu očekivanja (vjerojatnost da će određenu aktivnost slijediti određeni ishod). Matematičkim jezikom rečeno:
RA = O × P gdje je RA – radni angažman, odnosno motiviranost osobe za radO – očekivanje, odnosno postotak uvjerenja pojedinca da će radni
angažman dovesti do ostvarivanja osobnoga cilja (od 0 do 1) P – privlačnost, odnosno nagrada za radni angažman (od –1 do 1).
Teorija jednakostiOutcome/input omjer 400 000 usd na početku
inputi – što zaposlenici ulažu (vještine)outcomes – što zaposlenici dobivaju (plaća)
Usporedba s drugimaosoba/drugi uspoređuje se s pojedincima na sl poslovima
Vrednovanje jednakostiUsporeba omjera s omjerom relevantnih kolega, ako su omjeri nejednaki osjećaju nepravdu
Pristranosti ViUsporedba s
drugima
RezultatRezultat
InpuInputt
RezultatRezultat
InputInput
Prekomjernonagrađeni
RezultatRezultat
InputInput
RezultatRezultat
InputInput
Nedovoljnonagrađeni
Posljedice pristranosti
Promjena inputaPromjena outputaPromjena percepcije Napustiti posaoNavesti druge da promjene svoje inpute ili rezultateIzabrati drugu referentnu skupinu za usporedbu
Teorija postignuća ili McClellandovamotivacijska teorijaUtemeljena je na istraživanjima kojasu potvdila pretpostavku da pojediniljudi imaju potrebu za većimpostignućima od drugih. Takve osobezahtijevaju izazovne zadaće, prihvaćaju individualnu odgovornost, vole puno raditi te su spremnipreuzeti rizik pri obavljanju posla kojibi im mogao poslužiti kao odskočnadaska za buduća priznanja.Nasuprot osobama orijentiranim napostignuća osobe s velikom potrebompovezivanja ne pokazujunatjecateljski interes, skloniji sutimskom radu i važnije im je da ihgrupa prihvati nego da li je posaoobavljen.
Potreba zaPotreba zappripadripadnnooššććuu
Potreba Potreba zzaamomoććii
Potreba zapostignućem
Nagrađivanje ljudskih potencijala
Materijalne strategije motiviranja mogu biti izravne i neizravne, što ovisi o vrsti dobitka koji pojedinac dobiva. Novčano nagrađivanje predstavlja jedan od najizravnijih i najasnijih načina izražavanja strategije nagrađivanja unutar jednog poduzeća. Ljudi očekuju da budu dobro plaćeni, da im se plati poštena i pristojna cijena njihova rada. Nakon toga, materijalno nagrađivanje prestaje biti motivator. Neizravne materijalne strategije nagrađivanja čine zdravstveno i mirovinsko osiguranje, stipendije i školarine, slobodni dani, godišnji odmor, rekreacija, prijevoz, topli obrok, radno odijelo, neplaćeni dopust, poklon bon za blagdane, financiranje rada kulturnih i sportskih udruga (...). Nematerijalne strategije motiviranja čine dizajniranje posla, stil menadžmenta, participacija, upravljanje pomoću ciljeva, fleksibilno radno vrijeme i programi, priznanje i feedback, organizacijska kultura, usavršavanje i razvoj karijere (...).