1

P R O J E T O D E G R A D U A Ç Ã O D A E S C O L A S U P E R I O R

D E P R O P A G A N D A E M A R K E T I N G

P o r t o A l e g r e

2 0 0 9

2

A N A P A U L A R O C H A

F E L I P E G E R E N D A

H E N R I Q U E S C H O L Z

P A U L A W A L T R I C K

R A Q U E L P I S E T T A

D o c e n t e : P a o l a Z a n c h i

3

Raquel gostaria de agradecer:

Ao Leonardo Oliveira pelo apoio e disponibilidade indescritível em todo projeto.

Aos professores Paola Zanchi e Rodrigo Valente pelo auxílio na execução do estudo.

Aos colegas de grupo pela construção de mais um grande trabalho.

4

10

sumário técnico

28

12

31

16

33

14

31

17

33

38

15

32

21

34

42

análise interna

serviço

histórico

preço e tendência

o novo gad’

freqüência de compra e uso

missão

custo x benefício

a mudança

capacidade de produção

finanças

valores

vantagens/desvantagens

estrutura organizacional

descrição do serviço

comunicação

5

58

94

60

97

78

101

65

99

82

102

106

74

100

104

107

análise externa

prognóstico

Este presente projeto mergulha no universo de significações Gad’. A empresa ultrapassa com reconhecimento e notoriedade seus 10 anos de atuação no mercado de design e branding. Busca agora expandir suas atividades e seu prestígio nacional e internacionalmente, encontrando-se em um momento de grandes mudanças. Por meio de sondagens e análises, o projeto desenvolve uma maneira diferente de interpretar os rumos futuros da organização. Isto sobreveio via um repensar estratégico sobre a arquitetura de marca do grupo.

mercado

pesquisa/sondagem

macroambiente

norteadores estratégicos

concorrência

análise primária de pesquisa

análise de fatores macroambientais

objetivos de marketing

seleção de marketing mix

clientes

diagnóstico

objetivos de comunicação

posionamento atual/desejado

6

109

125118

162164

109

132

118

157

linha criativa/estratégia de criação

plano de mídia

plano de ação

cronograma de ações

referências bibliográficas

papel desempenhado pelo esforço da campanha

descrição das peças

conceito

projeções finenceiras

7

8

Design e Branding. O conteúdo questionado pela carta ao lado nada mais é do que

uma tradução de tudo o que inspira nossos cotidianos, sentidos, hábitos e costumes.

Lembre-se da embalagem do seu brinquedo favorito quando criança. Ou, do

lançamento do produto febre na época do colégio. Descreva a sensação de estar

em um ponto-de-venda que parece ter sido criado para você. Estes são apenas

alguns exemplos de como o design e o branding estão inseridos na vida das pessoas.

Tornam possível estabelecer relações, sentimentos e participar de suas histórias.

E S S E

9

É O G A DO envolvimento com as áreas da comunicação é mais que simbólica, trata-se de

experiência, parte integrante do dia-a-dia de consumidores no Brasil e no mundo.

Desenvolver projetos com dedicação e maestria deve ser o objetivo constante do Gad’,

enquanto Agency, Branding, Brivia, Innovation, Packaging e Retail. O Gad’ oferece

serviços nas seis áreas citadas acima. No entanto, seu foco é único. Através dos diversos

pontos de contato, o Gad’ trás na sua essência o cuidado holístico com a gestão do ativo

intangível maior das empresas: a marca. A empresa busca fazê-lo através da gestão das

principais plataformas de contato com o consumidor. Nas páginas a seguir, compila-

se um retrato pontual da empresa, tendo a oportunidade de fazê-lo em um momento

histórico para esta. Acompanha-se a transição do Gad’ em sua nova estrutura e evolução

natural para atingir seus objetivos e melhor atender as necessidades de seus clientes.

Estes, mais a par das movimentações do mercado, ampliam seu nível de exigência

quanto à resolução criativa de seus problemas. Acima de tudo, busca-se entender

o elo entre o que o Gad’ proporciona e tudo o que torna a comunicação relevante.

Isto é, de tal forma que ela seja incorporada de forma verdadeira na vida das pessoas.

10

11

análise interna

12

histórico

O Gad’ tem como foco a elabo-ração e manutenção de marcas relevantes, fortes diferenciadas. Sua busca é por fazê-lo por meio do raciocínio estratégico volta-do para os pontos de contato da marca. Trata-se de uma empresa de mé-dio porte que tem como core bu-siness o design para a construção e gestão da identidade de marca. Fundada em Porto Alegre, hoje ela atua no cenário nacional e internacional. Seus produtos e serviços tinham como base a co-municação institucional, a título de exemplo, como sinalização e ponto-de-venda.

O início da empresa foi em agos-to de 1984, sendo o seu fundador Luciano Deos. Com o auxílio de mais três estudantes do quarto semestre de arquitetura da UFR-GS, estruturaram um atelier. O projeto se tratava de uma propos-ta experimental cujos estudos de arquitetura e comunicação visual buscavam soluções para situa-ções reais de mercado. Em 1986 foi criada oficialmente a denominação social Gad’ – Grupo de Arquitetura e Design. Paralela-mente ao estabelecimento formal da empresa, cresce a demanda. Para atende-la, os sócios viajam aos Estados Unidos e ao Japão,

em busca de tendências e confir-mação da valorização do design. Na década de noventa, entram para a sociedade os designers Antônio Raupp e Valpírio Montei-ro. Apesar da formação, ambos trazem um teor administrativo para suas funções, atuando res-pectivamente nas áreas de Emba-lagens e Identidade Corporativa/Design Gráfico. A partir de então, foi estabelecido um posiciona-mento claro no mercado. Como conseqüência, os resultados co-meçam a ter projeção nacional e internacional. Buscando alinhar os novos desenvolvimentos da empresa, seu nome é alterado

84 86 90 96

+O início da empresa,

seu fundador foiLuciano Deos.

Criada oficialmente a denominação social

Gad’ – Grupo de Arquitetura e Design.

Valpírio Monteiro e Antônio Raupp entram para

a sociedade.

É incorporada uma empresa 3D, e seu sócio diretor, Leonardo Araújo.

Os sócios viajam aos Estados Unidos e ao Japão.

13

00 05 06 09

Grande Planejamento Estratégico para 2005.

Conta mais de 140 profissionais e 50 clientes fixos.

Novo Planejamento Estratégico traçando

objetivos para 2010/2012.

Passou a atuar com seis empresas

especilizadas.

para Gad’Design.Contudo, já no ano de 1996, o Gad’Design incorpora uma empre-sa 3D, e seu sócio diretor, Leonardo Araújo, passa a ser sócio na área de arquitetura comercial e de design de produto. A empresa passa a tra-balhar com o conceito de Design Total, concentrando esforços em ações de comunicação voltadas ao mercado. Neste momento, o staff aumenta e passa a contar com trin-ta profissionais. A formatação de um Planejamen-to Estratégico ocorreu no ano de 2000, traçando objetivos e metas até 2005. Desse planejamento sur-ge necessidade de uma reestru-

turação interna, definindo a orga-nização em quatro grandes áreas. Como conseqüência, aumenta-se a equipe para 63 profissionais e atuação comercial dirigida para o mercado de São Paulo. Em 2005 o Gad’ atinge sua maior estrutura operacional, com 80% dos negócios gerados fora do Rio Grande do Sul, contando com mais de 140 profissionais e 50 clientes fixos. Neste mesmo ano, a empre-sa amplia a sua sede para um am-biente de 900 m². No segundo semestre de 2005, decide investir em duas novas áreas: Projeto e Es-tratégia. A decisão de focar em um menor

número de clientes exige uma nova reestruturação, alterando o quadro para 80 profissionais em maio de 2006. Parelamente, é dado início o processo de um novo Planejamen-to Estratégico traçando objetivos para 2010/2012. Em 26 de agosto de 2008 foi anunciado na sede do Gad’ em Porto Alegre, a criação de uma holding. A empresa que até então oferecia serviços especializa-dos em gestão de marca, ponto-de-venda e comunicação (não envol-vendo mídia de massa) passou a ser composta por diferentes unidades de negócio: Agency, Branding, Bri-via, Innovation, Packaging e Retail.•

14

missão

“O Gad’Brandin&Design tem como missão promover a construção e gestão de identidade de marcas atra-vés de um design moderno e inovador, nos mercados nacional e internacional, aumentando a competitivi-dade de nossos clientes, com espírito de liderança, equipe valorizada e lucro assegurado.”

15

valores

• Respeito, lealdade e competência na relação com os clientes;

• Equipe qualificada e reconhecida através da parti-cipação nos resultados, na capacitação e do espaço para o crescimento;

• Fornecedores comprometidos com a qualidade;

• Gestão transparente orientada para o resultado;

• Espírito de liderança baseado na ousadia, na inova-ção, no trabalho em equipe e no envolvimento dos acionistas;

• Lucro com base para o crescimento e desenvolvi-mento;

• Envolvimento com a comunidade e respeito ao meio ambiente.

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o novo gad’

Uma nova fase, uma nova estrutura, uma nova maneira de pensar comunicação. O Gad’ se encontra atualmente em uma etapa na qual deve rever toda a sua formatação interna. A largada foi dada com a compra da agência di-gital Brivia. Iniciou, portanto, o processo de construção da Gad’ holding. Passando agora a ser seis empresas independentes.Arquitetura e ponto-de-venda no Gad’ Re-tail. Comunicação agora é o Gad’ Agency. Embalagens passam a ser Gad’ Packaging. Branding é o penso das marcas. Innovation é o passo a frente na gestão de produtos. Brivia é a conexão entre o cliente e o mundo digital. O Gad’ Innovation trata-se de uma área nova. Para chefiá-la, foi contratado um Phd. em Inteligência Artificial, o que já indica o caráter diferenciado desta unidade ofere-cendo inovação em design, pesquisa, gestão e estratégia. Também tratando-se de novidades, o Gad’ Agency será um novo produto, uma vez que o Gad’ introduz a propaganda em seu rol de especialidades. Para a estruturação deste, teve início o treinamento e contratação de funcionários que possam auxiliar no know-how exigido na área. A partir de agora, as empresas serão consi-deradas internamente como núcleos inde-pendentes. Neste novo momento, cada em-presa terá sua área comercial definida, mas contando com a área de apoio da empresa como um todo. Quanto à parte administrati-va, existe um departamento Comercial, Ma-rketing e Administrativo comum a todos.

17

a mudança

Evolução da logomarca:

18

Evolução dos núcleos:

“Para nós, mais importante que a imagem que se pretende construir, é aquela que podemos ter. Na prática, isso significa cumprir o que se promete e construir uma imagem em cima de atributos como confiabilidade e transparência. Naturalmente, se uma marca tem determinados atributos, seus produtos tendem a assumir as mesmas características. É por isso que nossa comunicação foca a marca antes do produto, e o produto antes do discurso”. Fonte: site Gad’.

Esta é a unidade focada nas ferramentas ligadas a publicidade. A pedido de alguns clientes, o Gad’ já havia realizado alguns trabalho de mídia, apesar de não estar focada na publicidade em si. Isso ocorreu devido a uma demanda sinalizada pelos próprios clientes em obter serviços de agência. Essa decisão estratégica se deu por entender o importante papel da publicidade na consolidação das marcas. Serviços prestados:• Comunicação interna;• Comunicação no trade/merchandising;• Comunicação corporativa;• Comunicação de massa. Atende clientes como Gerdau, Vivo, Mercur, Brasal, Visa Net, Iguatemi, Umbro, Tryon e Grupo Rede.

“Branding é uma forma de traduzir e gerar valor para os negócios a partir de um ativo in-tangível de grande diferenciação e importân-cia: a marca. Com o desenvolvimento de no-vas práticas, buscamos implantar uma cultura estratégica e de gestão permanente orien-tada para a marca dentro das organizações. E, acima de tudo, expressa uma identidade inspiradora e transformadora que nos ajuda no relacionamento com diferentes públicos de modo contínuo e sistêmico.” Fonte: site Gad’.

A unidade de Branding dedica-se à consulto-ria de estratégia e gestão de marcas, além do desenvolvimento de sua identidade visual e verbal.

Serviços Prestados: • Brand Strategy: Essência da marca;Posicionamento da marca;Arquitetura da marca. • Brand Management: Consultoria de gestão de marca; Brand Identity: Identidade visual;Identidade verbal;Identidade nominativa. • Brand Implementation: Alinhamento interno;Plano de lançamento da marca;Plano de implantação da marca. Atende clientes como Rodobens, Toyota, Positivo Informática, Banco Santander, Banco Fibra, Gupo Accor Hotéis, Gol, Copesul, Sie-mens, Intelbras e Tecnisa.

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“A era é da comunicação e a comunicação é digital. A conexão virtual é realidade cotidiana e mudou o perfil das relações. Direta ou indireta-mente, seu negócio é afetado e você precisa traçar uma estratégia para ser um vencedor nesse novo cenário. Nosso papel é fortalecer a sua marca a partir da qualificação de suas ações em novas mídias. Por isso planejamos, executamos e geren-ciamos projetos em duas áreas convergentes e complementares: tecnologia da informação e co-municação digital”. Fonte: site Gad’.

Sediada em Novo Hamburgo-RS, antes mesmo da fusão, a empresa já mantinha em torno de 170 clientes ativos, entre eles alguns de grande expressão e em comum com o Gad’ Branding & Design, como Petrobrás e Gerdau. A unidade é re-sponsável pelos serviços especializados na área de web. O simples fato de, através do Gad’, estar atu-ando no âmbito nacional, possibilita o crescimento da unidade, que pretende ampliar como um todo em 60% ao longo de 2009.

Serviços prestados:• Marketing Digital:Portais de internet e sites institucionais;Hosites promocionais, Intranets e portais corpora-tivos;Canais de e-business e e-commerce;Campanhas de comunicação digital e marketing viral;Planejamento e gestão de mídia digital;Animações multimídia;• Soluções de CRM;Gestão digital.• Soluções de TI:Sistemas de gestão;Desenvolvimento de software. Atende clientes como Artmed, Apisul, Báril, Bet-tapar, Casa Valduga, Certel, FGV, Gerdau, Good Card, Habitasul, Herval, Paquetá, Petrobras, Rama-rim e Random.

“No atual contexto competitivo e complexo, inovar não é mais uma escolha. Todos estão fa-lando sobre inovação e essa é uma prioridade na maioria das empresas. Porém, o grande desafio é fazer o discurso se tornar uma realidade capaz de reinventar produtos, serviços e colocar a empresa à frente da competição. Usamos conhecimento de várias disciplinas para ajudar as empresas a entenderem o presente, pensarem no futuro e, sistematicamente, gerarem valor com criativi-dade e insight estratégico”. Fonte: site Gad’.

O Innovation é responsável pela inovação em to-das as diferentes plataformas possíveis: pessoas, produtos, ferramentas, processos, etc. Prestando serviços como pesquisas, planejamento, desen-volvimento e consultoria.

Serviços prestados: • Innovation Strategy:Planejamento estratégico para novos produtos e serviços; Decomposição de sistemas complexos (Structured planning). • Innovation Research:Auditoria de experiência atual;Pesquisa etnográfica para inovação;Estudos de usabilidade e heurísticas de uso. • Innovation Management:Consultoria em gestão e cultura de inovação;Workshops de inovação;Seminários temáticos;Software para gestão de inovação. • Innovation Design:Design concept;Definição de linguagem de Design;Design de produtos;Design de serviço;Design de interatividade;Prototipagem conceitual, virtual e comporta-mental. Atende clientes como Positivo Informática, Mer-cur, Faber-Castell, Johnson & Johnson, Petro-bras, NET, Sundown Motors e Telefônica.

20

Evolução dos núcleos:

“São mais de 40.000 produtos em um grande supermercado e apenas um segundo para cap-tar a atenção do consumidor. Essa é a realidade das gôndolas. E nosso trabalho é desenvolver soluções que atraiam não somente olhares, mas também a intenção de compra. Apostamos em embalagens holísticas, que estejam vinculadas a estratégias, objetivos e posicionamento da empresa, e traduzam as estratégias das marcas. Hoje, muito mais que suprir a necessidade ime-diata de consumo, o que existe é a demanda por embalagens inteligentes, que promovam a ven-da, valores e compromissos da marca com seu público e meio ambiente”. Fonte: site Gad’.

Especializada no desenvolvimento de emba-lagens vinculadas à estratégia do cliente, o Gad’Packaging concretiza a proposta de valor das marcas através do seu cartão de visita jun-to ao consumidor: as embalagens. A unidade busca desenvolver soluções que não gerem somente destaque, mas também intenção e interação no momento de compra.

Serviços prestados:• Planejamento e gerenciamento:Consultoria e pesquisas;Gerenciamento de implantação e produção.• Design estrutural:Definição de forma, função e materiais;Mock-ups e protótipos;Dimensionamento de embalagem e paletização.• Design gráfico:Concept design;Expressão gráfica/visual da marca;Mock-ups físicos e eletrônicos. Atende clientes como Claro, Oi, Parmalat, Jo-hson & Johnson, Petrobras, Ipiranga, Neuge-bauer, Mercur e Brinox.

“A experiência do varejo implica em acompa-nhar todo o fluxo e processo interno do clien-te, desde a imersão no ambiente de PDV até estudos sobre a implantação de um projeto e, por fim, seu monitoramento. Aliamos arqui-tetura, estratégia, branding e design com a certeza de que o ponto-de-venda nada mais é do que reflexo da cultura da marca. Por isso vamos além de projetos conceituais. O que oferecemos são soluções de negócio para o varejo com resultados tangíveis.” Fonte: Site do Gad’.

Com o conhecimento adquirido durante sua trajetória, a área de arquitetura da unidade cuida de soluções para pontos-de-venda. O Gad’ se propõe a alinhar arquitetura, estraté-gia, branding e design através do desenvolvi-mento, implementação e monitoramento dos projetos de ponto-de-venda.

Serviços prestados:• Design de loja e padronização de rede: Lojas, supermercados, agências, espaços de entretenimento, quiosques, corners;• Arquitetura promocional: Stands, plantões de venda, exposições, quios-ques;• Arquitetura corporativa:Escritórios, edifícios empresariais, showroom; • Sistema de merchandising: Lojas, agências, supermercados, shoppings, displays, exposi-tores, preçários, elementos fixos, desenvolvi-mento de campanhas e peças de comunica-ção no PDV;• Sistemas de sinalização: Edifícios, shoppin-gs, hospitais, universidades, hotéis, indústrias, parques; Atende clientes como Walmart, Pão de Açú-car, Vivo, Oi, Claro, Gerdau, Souza Cruz, Igua-temi, Ancar, Lojas Colombo, Panvel, Sacaro, Dado Bier, Sadia e Goldsztein

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Fórmula original:

A organização estrutural da empresa era composta por três principais pila-res: Comercial, Unidades de Negócio e Área Administrativa. O departa-mento comercial tem sua matriz em Porto Alegre, além de uma filial em São Paulo. As unidades de negócio eram até então divididas em Marca, Produto, Ponto-de-venda e Comuni-

cação. Já a Área Administrativa era separada em Financeiro, Tecnologia da Informação, Recursos Humanos e Administrativo.Oferecia serviços subdivididos em seus respectivos produtos, por exem-plo: Brand Strategy, Product Design, Brand Identity, Packaging Design, Brand Implementation, Enviroment

Design, Brand Communication, Retail Design, Brand Management e Mer-chandising Design.Seu posicionamento na época era es-tabelecido como “a maior operação de consultoria de branding do Brasil”. Um dos indicadores para dito posicio-namento era possuir um dos maiores volumes de trabalho.

estrutura organizacional

Presidência

Unidade de negócios

Área comercial

SP POA

Área administrativa

RH Administrativo

Marca Produto PDV Comunicação

Financeiro TI

Acionistas

Produção e Fluxograma:

Os processos internos foram padronizados pela empresa de acordo com seu modelo antigo. No entanto, devido as mudanças que estão ocorrendo tanto no quadro de fun-cionários quanto na estrutura organizacional (afetando, portanto, o fluxo de processos internos) tornam necessá-

rias as alterações. Em especial do Gad’ Innovation, por se tratar de uma proposta diferenciada no mercado.Abaixo temos o modelo antigo de fluxo de processo admi-nistrativo, dando uma idéia de como costumava ser admi-nistrado o fluxo intero:

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Área Administrativa - Financeiro

Financeiro Diretor da Área

Financeiro

Financeiro

Dir. Administrativo

Financeiro

Dir. Administrativo

Processo: Contas a pagar

Despesas fixas, contratos, tributos

Solicitação ou reembolsos

Conferência e lançamento sistema

Pagamento

Autorização

Contabilização

Indicadores econômicos

Financeiro

Diretor da Área

Financeiro

Financeiro

Financeiro

Dir. Administrativo

Processo: Contas a receber

Conferência e lançamento planilhas

Vendas/Autorizacão de Financeiro

Faturamento

Recebimento

Contabilização

Indicadores econômicos

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Área Administrativa - RH

Diretor da Área

Diretor da Área

Diretor da Área

RH

RH

Processo: Desligamento

Comunicação ao RH

Comunicacado ao colabrorador

Acerto /Recisão

Identificação de Demanda

Desligamento efetivo

RH

Diretor da Área

Dir. da Área/ Dir. Administrativo/Psicóloga

Dir. Administrativo

RH/ Dir. Área

Dir. Área

Processo: Contratação

Recrutamento

Identificação de Demanda

Seleção: Entrevista técnica. Entrevista Perfil. Entrevista

psicológica (POA)

Contratação (Negociação)

Integração: início

Efetivação: após 90 dias

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Área Administrativa - RH Área Administrativa - TI e Apoio operacional

RH

RH

RH

RH

Financeiro

Processo: Folha de pagamento

Benefícios

Fechamento da folha

Situação do Financeiro

Ocorrência do mês

Contas a pagar

TI/Administrativo

Qualquer usuário

TI/Administrativo

Dir. Administrativo

TI/Administrativo

TI/Administrativo

Levantamento de recursos

Aprovação da despesa

Solicitação de demanda

Identificação da solução

Contratação e envio para contas a pagar

Atendimento da Demanda

Obs.: No caso de viagens, aprovação também do Diretor da Área.

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Fluxo Operacional Gad’Agency

A seguir, o fluxo de processo do Gad’Agency, que será utilizado como base para os outros Gad’s.

Gad’Brivia

Gad’Retail

Produção

Mídia

Planejamento

Cliente

Atendimento

Coordenação

Criação/Estúdio

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Novo organograma:

Premiação Interna, Treinamento e Estruturação Interna:

Existem hoje no Gad’ dois grandes seminários realiza-dos semestralmente. Nestes, os temas tratados variam entre: a estratégia da empresa, objetivos, alinhamento das metas com os funcionários e orientação para o pú-blico interno. Este ano ocorreu, inclusive, um workshop

para alinhar as mudanças que estão em andamento na organização devido a compra da empresa Brivia.Como premiação interna há um sistema de participa-ção nos resultados no qual é avaliado o desempenho da empresa no semestre. Caso a empresa tenha ob-

Diretor Presidente: Luciano Deos

Diretor Executivo: Luciano Deos

Diretor Executivo: Charles Bezerra

Estratégia

Diretor Executivo: Leonardo Araújo

27

tido uma determinada margem de lucro, parte desse valor será repassado aos funcionários. É com base nestes dados que são estipuladas as metas do ano seguinte. É também incentivada a capacitação pessoal e profis-

sional dos integrantes do Gad’. No entanto, é espera-do que essa iniciativa parta dos próprios funcionários. Caso haja o interesse, estes devem sinalizar o desejo em fazer algum curso, participar de algum workshop, ou alguma atividade relacionada à área de interesse.

Diretor Executivo: Antonio Raupp

Diretor Executivo: Valpírio Monteiro

Diretor Executivo: Marcio Coelho

Comercial

Administrativo

28

29

serviço

30

31

preço e tendência

custo x benefício

Pode ser dito que a estratégia de precificação apresenta menos dificuldades quando tratamos de bens materiais. Quando o que se oferece é um produto tangí-vel, o preço praticado pode partir de uma medida quantitativa. Por meio de cálculos pode-se saber quantos recursos são expendidos na criação de um determinado número de bens e quanto deve ser cobrado em troca para que a produção seja condizente com os objetivos de remuneração estabe-lecidos pela empresa. No entanto, como chegar a um número defini-tivo quando o que se oferece na realidade é um serviço, e, portan-to uma ação ou processo? Muitas vezes, sendo responsável por sub-meter os clientes a experiências,

muito mais do que proporcionan-do bens palpáveis. As próprias características de serviço, enumeradas por Kotler, apontam as dificuldades com que lida-se ao oferecer este tipo de produto. A intangibilidade torna mais difícil ofertar algo que não pode ser visto ou tocado; pere-cibilidade faz com que não possa ser armazenado; a variabilidade dificulta a padronização e forneci-mento de serviços iguais e a inse-parabilidade torna o fornecedor parte integrante do processo. Portanto, uma estratégia de preço deve contemplar todos estes fato-res antes de ativamente escolher uma precificação. A estratégia utilizada pelo Gad’ leva em conta uma gama de fatores. O preço es-

colhido é, pois, baseado em tem-po de mercado (a tradição que a marca Gad’ têm acaba por quali-ficar o serviço, refletindo na preci-ficação), em especialidade (know-how dos profissionais, experiência e qualificação) e na exclusividade do mix de produto (gama de servi-ços oferecidos). Levando em con-ta estes fatores, está atualmente acima do mercado. A tendência apontada pela cres-cente especialização buscada pelo Gad’, tornar-se cada vez mais customizado para cada case aten-dido. À medida que a empresa é capaz de oferecer maiores solu-ções especializadas, cresce a ca-pacidade de exigir uma precifica-ção acima da média.

Os benefícios constam entre os níveis de significado das marcas, conforme cita Aaker (2001). Estes são constituídos como os elemen-tos que são proporcionados por um derminado produto/serviço oferecido por uma marca especí-fica. Esses benefícios podem ser de natureza mais psicológica ou mais pragmática. Por ter uma precificação um tanto mais onerosa em relação aos mer-cados gaúcho e paulista, o serviço oferecido é calcado em experiên-

cia. No momento em que a em-presa, pioneira na especialização em design, aloca um portfólio con-tendo diversos cases de sucesso, essa exposição já solidifica a mar-ca em meio ao mercado. Como prestadora de serviço, a empresa se calca fortemente em um histórico de trabalhos com resultados positivos. Uma vez demonstrando a capacidade de repetir soluções criativas e di-ferenciadas, o custo é aliado a uma garantia de qualidade, assim

como a uma possibilidade de co-brar resultados em retorno. O benefício primário é a diminui-ção da margem de erro nas solu-ções propostas, uma vez exposto o volume de cases de sucesso com soluções criativas e condi-zentes com as problemáticas ex-postas. Assim sendo, os clientes que buscam o Gad’ almejam um trabalho realizado com conheci-mento de causa e êxito nas estân-cias em que se propõe a fazê-lo.

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desvantagens

vantagens

De acordo com a determina-ção própria, vinda da empresa, o Gad’ operava até então com duas grandes vantagens sobre seus concorrentes. A vantagem primordial foi nesta ocasião de-finida como o serviço de gestão de marca. Oferecer um servi-ço abordando com expertise o processo de gerir e monitorar a marca do cliente é considera-da pela empresa o alicerce para as outras ações. A secundária é a competência na gestão de

ponto de venda. Este, inclusive, pode ser considerado até então como o principal carro-chefe no faturamento da empresa, respon-sável pela maior fatia da renda. Finalmente, são considerados os outros serviços complementares oferecidos. Isso deve ser revisto no momento em que o Gad’ está se re-estru-turando para operar com ênfases iguais em áreas diferentes. Assim sendo, no momento em que o Gad’ é dividido em seis empresas

distintas, com foco em seu de-terminado negócio, a vantagem para o cliente passa a ser mais de uma. Não mais restrita aos servi-ços prioritários, torna-se vantajo-so para o cliente contar com um mix de serviços variado, capaz de cobrir as necessidades expostas. Além disso, deve ser capaz de oferecer estes diversos serviços de maneira capacitada, com um resultado esperado, acima do nível de qualidade oferecido por outras empresas no mercado.

A desvantagem a ser considera-da na contratação deste serviço é muito mais estrutural e logística do que ligada à oferta do serviço em si. O fato de a agência estar pulverizada entre suas diferen-tes unidades é um exemplo de dificuldade a ser transposta. No momento em que as estruturas físicas estão descentralizadas, há o risco de haver falhas na comu-

nicação. Para que não haja essa percepção, deve ser trabalhado um alinhamento entre as unida-des de forma que as informações referentes aos trabalhos ou aos clientes possa transcorrer estas barreiras geográficas da forma mais eficiente possível. À medida que esta desvantagem for trabalhada e – mais importan-te – percebida pelos clientes, cai

a relutância em buscar uma agên-cia que opera sua matriz em outro estado. Esta desvantagem não é algo incorrigível, muito pelo con-trário. Apesar da dificuldade em trabalhar fatores geográficos, se contornado, este pode ser mais um fator que agrega a imagem de eficiência e organização da empresa.

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frequência de compra e uso

capacidade de produção

Anunciantes, são pessoas físi-cas ou jurídicas, podendo ser decompostos como constantes (“cartela de clientes”) e eventuais (SAMPAIO, 1997, p. 14). O autor assegura que cliente é um termo que define usualmente uma em-presa ou instituição pública que se utiliza com constância dos ser-viços oferecidos pela agência. A maioria dos clientes opera por

meio de fees, ou seja, executa o pagamento de taxas contratuais. Assim sendo, firmam compromis-so com a empresa por um de-terminado número de serviços recorrentes mensais. Estes clien-tes geralmente operam um volu-me maior e sequencial de traba-lhos produzidos. A vantagem na obtenção destes clientes na car-teira de trabalho é justamente

esta regularidade apresentada, inclusive tornando a captação de recursos mais previsível. Em outros casos, alguns clientes têm como preferência a escolha de operar por job. Desta forma, existe uma taxa de cobrança firmada por trabalho ocasional realizado. Estes clientes são a minoria dentre o portfólio da empresa.

A carteira de clientes atualmente se encontra em capacidade plena. Com a nova configuração do Gad’, no entanto, fica indefinido se existe a possibilidade de ampliação. Existe essa possibilidade no momento em

que a expansão abrange novos ser-viços antes não ofertados, e portan-to, abre espaço para novos clientes que antes não se interessavam pelo mix antigo, a buscarem os novos ser-viços disponíveis.

Caso novos clientes sejam incluídos, existiria a necessidade de um estudo para uma projeção das demandas em termos de ampliação de equipes e capacitação.

34

descrição do serviço

O primeiro elemento da cadeia produtiva de comunicação é o anunciante. Podem ser conside-rados anunciantes desde pesso-as físicas que anunciam veículos usados nos classificados Brasil a fora, até gigantes corporações presentes diariamente nos diver-sos meios de comunicação (SAM-PAIO, 2003, p. 50). No entanto,

será considerado anunciante aquele que faz uso da propaganda de forma regular, definida e com objetivo estratégico de desenvol-vimento comercial e/ou institucio-nal da marca trabalhada, ou seja, aquele que emprega a propagan-da como instrumento estratégico de comunicação. O segundo elemento da cadeia

produtiva de comunicação é o for-necedor e parceiro responsável pelo projeto de comunicação, a agência de comunicação. Segun-do Sampaio (2003) agência é a “organização especializada na arte e na técnica da propaganda que se estrutura especialmente para esse fim”. Agência, como institui-ção, acumula múltiplos métodos

Sobre a Atividade de Agência:A Cadeia Produtiva de Comunicação (Agência, Veículo, Anunciante)

35

e experiências, amplia e investe em tecnologias particulares para a finalidade a qual se propõe; presta serviços para díspares anunciantes de setores variados, formando sua “cartela de clientes”. Neste caso ligado diretamente ao estudo em questão, a estruturação do Gad’ Agency. Como terceiro elemento da cadeia

produtiva, há o veículo de comuni-cação. Sampaio cita (2003, p. 90) que veículo é “qualquer meio de comunicação que leve uma mensa-gem publicitária do anunciante aos consumidores”. Logo, veículos po-dem ser desde simples boletins de Comunicação Interna de uma orga-nização até uma rede de televisão com abrangência nacionalmente

conhecida. Presentemente, há uma paleta diversa de meios de comu-nicação, como jornais, emissoras de rádio e redes de televisão. Há também, veículos dirigidos a seg-mentos menores e peculiares para públicos diferenciados. Entretanto, o autor assinala que cada qual aten-derá a um determinado perfil de espectador, ouvinte e/ou leitor.

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Quando há um procedi-mento simples para anún-cios, a exemplo todos os classificados veiculados diariamente nos jornais brasileiros, não há neces-sidade de buscar auxílio técnico. O próprio anun-ciante, no caso, pode re-digir a mensagem deseja-da, determinar o veículo onde a notícia circulará e encaminhá-la diretamen-te à publicação (SAM-PAIO, 1997, p.13). Existem casos, no entanto em que a propaganda é estrutu-rada de forma mais com-plexa.Propaganda possui papel categórico e decisivo; este é informar, chamar atenção, despertar inte-resse e seduzir, orientan-do assim, da intenção à efetiva ação de compra. Dado a este desempe-nho complexo e toda sua operação planejada, há o conhecimento e a expe-riência da agência para assistir a realização ade-quada das mensagens e ações desenvolvidas pela empresa. Esta sendo o segundo elemento da cadeia produtiva de co-municação. Segundo Sampaio (1997, p. 14), o segundo elemen-to, a agência “poderá cui-dar do planejamento das ações de propaganda

a serem executadas, da definição das informa-ções mais importantes a serem transmitidas, da criação das mensagens e produção dessas mensa-gens”. Vê-se, então, que a agência gerencia todo o processo do anunciante relacionado à comuni-cação. Um parceiro, um guia que orienta a co-municação institucional/promocional da empresa. Terceiro e último, mas não menos importante elemento da cadeia de produção é o canal onde a propaganda fluirá em direção ao consumidor-alvo, os veículos de co-municação. Considera-se desde cartazes e faixas na fachada de lojas até o mais abrangente, a tele-visão (SAMPAIO, 1997, p. 17). Mas para caracteriza-ção deste estudo, ponde-ra-se veículo a empresa a qual objetiva disseminar mensagens de comuni-cação. Presentemente, pelo au-mento exponencial de anunciantes, há um ex-tenso trabalho dos veícu-los de comunicação para angariar espaços e inter-valos comerciais, dispon-do de estudos exclusivos da empresa anunciante considerada, objetivos e análise da concorrência.

Detalhamento da Cadeia Produtiva da Comunicação

37

A marca pode ser denominada como um nome, ter-mo, sinal, símbolo ou combinação destes que tem como propósito identificar bens ou serviços de um vendedor ou grupo de vendedores e de diferenciá-los dos concorrentes (Aaker, 2001). Para que a mar-ca seja um ativo gerenciável, utiliza-se a teoria do Brand Equity. Esta se trata do conjunto de recursos, inerentes a uma marca, que se agregam ao valor proporcionado por um produto ou serviço. O Brand Equity é composto dos seguintes fatores: conhecimento da marca (se há recordação espon-tânea, reconhecimento da marca, top of mind), qua-lidade percebida, fidelidade (consistindo essa de

dois momentos de sucesso: o convencimento para compra e recompra e a conquista de novos e man-ter antigos clientes), associação com a marca, e por fim, outros ativos. Além destes, conta também com níveis de signifi-cado: atributos (características do produto), bene-fícios (o que proporciona – economia, praticidade), valores associados a empresa, cultura (ligada a uma nação, região) personalidade (características huma-nas ligadas a marca e usuário (quem consome). É através destes fatores de análise que são tomadas decisões envolvendo a gestão deste ativo.

Deve-se pensar estrategicamente os caminhos a se-rem trilhados pela empresa. Antes de qualquer coisa, o que se espera de uma marca? Sabendo onde chegar, voltamos uma perspectiva estratégica, delineando o desenvolvimento da identidade, da proposta de valor.Existem dificuldades em estabelecer uma visão estra-tégica: em especial, o foco no fazer e não no pensar; a necessidade de uma visão sistêmica (pensar o todo). Deve-se manter em mente que tudo interfere na mar-ca. Além disso, existem perspectivas estratégicas que precisam ser analisadas sempre (clientes, concorrên-cia, auto-análise). Quem pensa essas questões amplia sua chance de sucesso. Em termos de análise dos clientes: é preciso entender a cartela de clientes, tendências, motivação (não nos cabe julgar, cabe entender), e segmentos (saber o que caracteriza segmento comportamento), necessidades

não atendidas (estando próximo é possível ver lacu-nas).Quanto a análise da concorrência, são fatores como imagem, posição da marca, potencialidades, defici-ências. Anteriormente se tratava de uma questão geográfica, no entanto essas fronteira já reduziram drasticamente. Deve-se ter muito cuidado para não restringir o mercado, mas escolher variáveis relevantes e definir conforme análise própria do mercado.Em termos de auto-análise os fatores são: imagem e-xistente, tradição, potencialidades e deficiências, alma da marca e somatório de atributos, vinculo com outras marcas. É de grande dificuldade a realização de uma auto-análise sincera, uma vez que a aceitação de defi-ciências é difícil. A solução, portanto é olhar com aten-ção e tentar descobrir que elementos influenciaram a marca a chegar no seu status atual.

Branding

Análise Estratégica da Marca:

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finanças

Balanço Patrimonial 2008

39

DRE 2008

40

suprimentosSegundo o artigo 3° do Código de Defesa do Consumidor a definição de fornecedor é “toda pessoa físi-ca, pública ou privada, nacional ou estrangeira, bem como os entes despersonalizados que desenvol-vem atividades de produção, mon-tagem, criação, construção, trans-formação, importação, exportação, distribuição ou comercia-lização de produtos ou prestação de ser-viço”. E como ensinava Aristóte-les, a justiça comutativa não leva em conta a qualidade das partes, e sim o equilíbrio que deve estar presente nas prestações dos con-tratantes. Vê-se que qualidade de fornece-dor é um quesito muito importante para que haja maior balanceamen-to nas relações de consumo. O Gad’ trabalha com duas áreas de fornecedores. Primeiramente, os fornecedores de utensílios básicos para o andamento da empresa; por exemplo, papelaria, material de escritório, máquinas de café, equipe de limpeza e segurança. Área gerida pela Administração. Há também áreas de produção específicas que necessitam de am-paro técnico de fornecedores, em maior detalhamento abaixo. 01) Gad’ Agency e Gad’ Packaging: relacionado a todos os orçamen-tos (a exemplo brindes, folderes etc.) e sendo uma área muito foca-da neste desenvolvimento. Trazen-do para a realidade quotidiana da empresa, a Gerdau (um dos seus clientes, dentro outros da cartela de clientes Gad’) emprega inten-samente a comunicação interna, logo, há um volume amplo de tra-balhos a encaminhar. E sempre há um responsável por equipe para guiar este processo.02) Gad’ Retail: devido o segmen-

to de atuação, há uma empresa de apoio para execução dos projetos arquitetônicos, pois, consideran-do o posicionamento da empresa e a consultoria, procura-se nessas áreas de arquitetura e branding não se envolver com operações. A empresa tem em seu DNA a execução de projetos ambiciosos. Pode ser citada como exemplo a nova ambientação da Panvel inau-gurada no bairro Moinhos em Por-to Alegre. A realização do projeto foi de con-cepção do Gad’, no entanto a obra foi executada por outro fornece-dor, e assistido de perto pelo Gad’. A empresa não se responsabiliza pela viabilização da obra, pois o que se oferece é o penso para projetos. Ao mencionarmos forne-cedores, para esta área do Gad’, há inúmeros parceiros (piso, tinta, tecidos entre outros elementos necessários para a construção de um ponto-de-venda). A alçada de conhecimento neces-sária para o acompanhamento dos projetos é ligada ao uso dos mate-riais e parceiros que possui a dis-posição. Por exemplo, ao produzir um projeto arquitetônico para a re-novação do fraldário do Iguatemi, deve-se ter amostras de cada um dos materiais que serão utilizados, possuir contato com todos os for-necedores.Cada um dos arquitetos envolvi-dos no projeto acompanha com o atendimento da agência responsá-vel e o coordenador de contrato. Não há fee e sim pagamento por projeto solicitado. Por isto há a fi-gura do coordenador de projeto especificamente. Wal-Mart é um cliente via fee cuja envolvimento nos projetos é inte-gral por parte do Gad’. Pode-se ci-

tar como exemplo um trabalho de inaugurações em todo o Nordeste Brasileiro, de lojas C/D – Proje-to do Todo Dia Supermercados. Neste caso, há o coordenador de projeto responsável por redigir um briefing para o mestre de obra, confere o material e produz o orça-mento; este deverá em todo o de-correr da obra acompanhá-la. Há também uma pessoa responsável exclusivamente pelo orçamento, para conduzir o processo de esco-lha de fornecedores e o andamen-to de todo o projeto.Vale apontar que o Gad’ não tra-balha com parceiros exclusivos. Parceiras são formadas de acordo com cada projeto e suas neces-sidades singulares. Pelo formato dos serviços prestados o Gad’ acaba por trabalhar com forne-cedores atípicos, como do ramo de construção civil. Isto acontece pelo grande volume de ponto-de-venda, principalmente em grandes clientes de varejo e outros como lojas próprias. Os demais forne-cedores são gráficas, e em ambos os casos o Gad’ tem um relaciona-mento de muitos anos com uma grande carteira de fornecedores.

São os principais fornecedores de comunicação impressa:• Dolika• Leograf – SP• Trindade• Impresul• Cathedral• VS Digital• Posigraf – Curitiba• Alopratoons• Inove• Lupa• R4• Metroll

41

marketing

sistemas de informações

Ao observar a estrutura de market-ing do Gad’, percebe-se que não há uma equipe constituída, sendo que os esforços existentes neste sentido são encabeçados por Lu-ciano Deos, também sócio e dire-tor-fundador. Todas as definições estratégicas e ações desenvolvidas pela marca devem estar sempre alinhadas ao planejamento estra-

tégico da empresa, logo, recebem a sua atenção. Este possui extenso apoio da área de branding como consultoria, assim como auxílio de uma consultoria externa no mo-mento em que é estruturado o planejamento estratégico.O marketing é focado em São Paulo, sendo que não há um planejamento de marketing em

si. O que existe é uma parcela do planejamento estratégico da em-presa voltada para a divulgação do Gad’. Apesar de não-estruturado, nos últimos anos pode ser enten-dido como principal objetivo a prospecção de clientes de grande porte que possam vir a integrar o portfólio da empresa.

A assessoria de imprensa, Singu-lar Comunicação de Resultados, situada na cidade de São Paulo fornece um clipping diário, com in-formações publicadas do Gad’ ou dos clientes. Esse processo tende a ser modificado, por ser julgado repetitivo. A idéia é transformar a clipagem em notícias postadas na intranet, sendo este um projeto que tem previsão para fevereiro. Um dos motivos é justamente pelo fato de a intranet ser pouco utilizada hoje em dia; por isso a necessidade de rever as funções da ferramenta.

O Gad’ news, um boletim de in-formações dos funcionários para os funcionários, tem como função anunciar fatos pessoais (aniversári-os, eventos, premiações e assim por diante). Aproveita-se essa fer-ramenta para colocar na agenda palestras dos funcionários, apre-sentações de monografias, work-shops. O objetivo é integrar os fun-cionários do Gad’. A empresa não realiza ou compra pesquisas de mercado (co-leta de dados primários voltadas para o próprio negócio). Há institu-tos ou escritórios contratados para

a realização de pesquisas em fun-ção de necessidades dos próprios clientes, para o desenvolvimento estratégico da prestação do ser-viço. Acredita-se que outras em-presas de consultorias de marca realizem ou encomendem pesqui-sas para estudar a organização do mercado e concorrência. O Gad’ não demonstra tal preocupação, possivelmente por estar posiciona-do de maneira isolada no mercado; não tendo concorrentes diretos no Rio Grande do Sul, e tendo poucos concorrentes que possam fazer fr-ente ao mesmo no resto do Brasil.

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comunicaçãoUma das formas de promover notícias relacionadas à empresa é através de um mailing, utilizado para promover a revista D2B, um periódico do Gad’. Essa se transformará futuramente em uma empresa própria, apesar de atualmente ainda ser produzida pelo Gad’. Toda a área gráfica assim como a busca por editoriais é própria, porém a parte jornalística da revista é feita por

Interface do antigo site do Gad’ (2005).

O site do Gad’ que esteve no ar durante o ano de 2005. A interface seguia as tendências da época, no entanto necessitou reformulação uma vez que o Gad’ como empresa sofreu alterações. A linha do site seguia um estilo mais geométrico, possuindo mais textos e menos foco nas imagens. Não possuía muitos elementos dinâmicos, estático e com uma abordagem mais administrativa do que comunicacional.

Peças:

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Interface do novo site Gad’ (2009).

De acordo com a reformulação da empresa, o site, atuante como um cartão de visitas da empresa, adquiriu nova roupagem. O preto, remetente ao futuro e sofisticação, tornou-se a nova cor base do site. Agora o site já contém as divisões por empresa, além de mais movimento (uso do software flash).

uma empresa de São Paulo. A idéia da revista é ser uma fonte de bibliografia, apresentando cases do mercado como um todo. Utiliza-se o mailing para enviar a revista, convidar para eventos, e assim por diante. Por exemplo, houve a inauguração do Gad’ Innovation em São Paulo. Nesta ocasião, foi trabalhado com esse mailing para informar as pessoas do lançamento.

44

Convite para o Fórum “Design to Branding” realizado em Novembro de 2007. Um dos pontos de contato encontrado pelo Gad’ para tornar seu nome mais forte no mercado do Rio Grande do Sul é a participação em eventos ligados a Comunicação e Design. Segue abaixo, um convite de um evento para um fórum realizado em 2007. Seguindo as cores e fontes já utilizadas pelo Gad’, também utiliza uma abordagem clean, sem fazer uso de imagens.

45

46

Lançada em 2005, a revista D2B funciona como um canal de comunicação com diversos públicos envol-vidos diretamente com comunicação e design. Da mesma forma, atua como uma contribuição do Gad’ para o mercado do design. Possui um projeto gráfi-co bem elaborado, coerente com a estética editorial vista atualmente. Seguem as imagens da capa e páginas internas da

edição de Janeiro de 2009. (Pós-reformulação, cons-ta o novo logotipo e nova roupagem) assim como a capa e páginas internas da edição de Dezembro de 2006. Além destas, também constam imagens da publicação Gad’ Innovation, revista promocional com foco em inovação em todas as áreas do design. Relata cases de sucesso, trás matérias sobre o as-sunto, etc

Revista D2B

47

Dezembro 2006

48

Julho 2007

49

Dezembro 2007

50

Julho 2008

51

Janeiro 2009

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Por ter Luciano Deos como o maior responsável pela divulgação do Gad’, são suas participações em even-tos, ministração de palestras, participação em debates, etc, que se tornam o meio de maior divulgação. Dado o volume e importância desses eventos, (aliados à exposição gerada pela assessoria de imprensa) pode-se dizer que a divulgação do Gad’ vê seus maiores esforços concentrados em relações públicas. Se-gue um resumo das últimas participações do Gad’ em eventos.

Palestras

Participação Evento / promoção Categoria Data Local Informações

complementares2009

Hugo Kovadloff

34º Anuário Clube de Criação de São

Paulo CCSPDesign 02-

04/04/2009

Sheraton WTC São Paulo - SP

Brasil_

Hugo Kovadloff

2º Wave Festival Grupo Meio &

MensagemDesign 11-13/05/2009 Rio de Janeiro

RJ - Brasil

Maior festival de publicidade da América

Latina

Luciano Deos Cannes Lions 2009 Design 21-27/06/2009Pallais / Cannes França

_

Júris

Articulista Tema Status

Fernando Sganga Branding: a força da marca Publicado no Jornal Propaganda&Marketing

Leonardo AraújoA eficiência do

ponto-de-venda na era da comunicação integrada

Aguardando publicação no Jornal Meio&Mensagem. 19/06/07

Hugo KovadloffMarcas, experiências

construídas na mente e no coração das pessoas

Publicado no Jornal Gazeta Mercantil em 23/07/07

Newton Gama Competitividade, solução - Design. A forma informa

Aguardando publicação na revista Arc Design.20/07

Antonio Raupp Embalagem, uma breve reflexão Aguardando publicação na revista EmbalagemMarca.

Luciano Deos _ Aguardando materialValpírio Monteiro _ Aguardando material para AgostoRoberto Bastos _ Aguardando material para Agosto

Valpirio Monteiro _ Publicado no Jornal Gazeta Mercantil. 27/02/08

Artigos publicados pela diretoria

53

Premiação Produto / categoria Responsável Inscrição Custo Cerimônia de

premiação Resultado Certificado troféu

Informações complemantares

2007

Worldstar World Package Organization

Estojo Flipbox Faber Castell Embalagem

Marcos Roismann

por intermédio do Prêmio

ABRE

R$ 0,00Maio/2007/ Chicago -

EUA1° lugar _ _

Prêmio Mercado

Design - ARC Design

Estojo Flipbox Faber Castell Embalagem

Newton Gama aleatória R$ 0,00

5/5/2007/ São Paulo - SP Brasil

_ _ _

IF DesignLinha de

porcelana Eclipse

Marcos Roismann out.06 R$

1.120,00

15/3/2007 Hannover Alemanha

1º lugar Troféu IF Design _

EmbanewsEstojo Flipbox Faber Castell Embalagem

Marcos Roismann aleatória R$ 0,00

04/05/2007/ São Paulo - SP Brasil

finalista

Troféu Embanews

de Qualidade

_

Prêmio Aberje D2B Lucia Faria / Luciano 27.abr R$ 812,50

Dezembro 2007 São Paulo - SP

finalista Troféu Finalista

despesa total R$ 1.625,00

ABRE- Design e Embalagem

Embalagem design

industrial e design

miscelânea

Marcos Roismann 2006 _ _ _ _ _

ADVB/RS

Case Colombo - Arquitetura de varejo - Case Loja Standard

o próprio cliente 2006 R$ 0,00 _ 1° lugar

TOP de Marketing - ADVB/

RS

a própria Colombo

cuidou de todo processo de

inscrição

2008

IDEA BrasilEstojo Flipbox Faber Castell Embalagem

Marcos Roismann nov.07

18/5/2008/ São Paulo - SP Brasil

Ouro _ _

IDEA BrasilTriciclo

Sundown Transportes

Marcos Roismann nov.07

18/5/2008/ São Paulo - SP Brasil

Bronze _ _

IDEA Brasil Geladeira Ecodesign José Alves nov.07

18/5/2008/ São Paulo - SP Brasil

Ouro _ _

Prêmio Caboré 2008

GAD’ Categoria Serviços

Especializados

Luciano Deos _ R$ 0,004/12/2008/ São Paulo - SP Brasil

Finalista _ _

2009

Agência de Design do Ano Revista About

GAD’ Luciano Deos _ R$ 0,00 2009 1º lugar _ _

Prêmio Colunistas

Design

Empresário de Design do Ano - Luciano

Deos

Luciano Deos _ R$ 0,00 set-09 a definir 1º lugar votação

eletrônica

Wave Festival

Categoria Design -

Identidade de Marca quantiQ

Hugo Kovadloff eletrônica USD 270

12/05 às 16h Copacabana

Palace RJOuro _

Prêmios

54

Evento Organização Representante Quando Local2007

AddesignClube de criação de sp / curadoria felipe

tabordaHugo Kovadloff 15/4/2007

Nova york EUA

“Design brasileiro - uma mudança do olhar”

Faap - fábio riguetto (corrd. Cursos de

design)Hugo Kovadloff 03/10 Às 19h00

Brasília BRASIL

Ces - consumer eletronics show

_ Marcos Roismann Jan/07Las vegas

EUA

Fórum design e inovação lg

Lg Luciano Deos 13/09/07 BRASIL

2008

Missão exame na china Revista exame Luciano Deos 25/09/2008Dubai, Hong

Kong, Xangai e Pequim

2009

Nrf 99th annual convention & expo – retail’s big show 2009

_ Leonardo e Sheyla Rocha 14/01/2009Nova york

EUA

O world market center de las vegas

_ Charles Bezerra 13/ 02/2009Las Vegas

EUA

Exposições

Eventos diversos

Evento Organização Público-alvo Quando Local2008

Lançamento GAD’Innovation

Luciano Deos e Charles Bezerra

Diretoria + convidados04/11/2008 das 8h30

às 11hGrand Hyatt

São Paulo - SP Brasil

Inauguração nova sede GAD’Brivia

Luciano Deos e Marcio Coelho

Colaboradores + convidados

11/12/2008 às 19h Sede GAD’Brivia

2009

Lançamento 5ª Edição D2B Magazine

Luciano Deos e Valpirio Monteiro

_ jan/09 _

Luciano assume a Presidência da ABEDESIGN

_ _ 19/03/2009 às 9hSede SEPROSP

São Paulo - SP

55

Participação Evento / promoção Título Data Público-alvo

2007

Luciano DeosCentro Universitário

Feevale"GAD, 22 Anos de Trajetória

Mundial".29/3/2007 alunos

Luciano Deos IEE"Como transformar uma paixão em

negócio!"9/4/2007 mercado

Valpírio Monteiro ESPM Poa "História do Design no Brasil" 17/5/2007 alunos

Luciano Deos Assintecal "Marca em Todos os Sentidos" 19/6/2007 mercado

Luciano Deos Assintecal "Marca em Todos os Sentidos" 20/6/2007 mercado

Luciano Deos Assintecal "Marca em Todos os Sentidos" 27/6/2007 mercado

Luciano Deos Assintecal "Marca em Todos os Sentidos" 28/6/2007 mercado

Casemiro Moraes PUC-CampinasCase de arquitetura de Marcas -

CPFL Energia9/5/2007 alunos

Juliana Jardini Faculdade Belas Artes "O Profissional de Atendimento" 10/5/2007 alunos

Valpírio Monteiro Editora Nova VertenteI Fórum ARP de Mercado - Debate: Gestão de Agência

14/5/2007 mercado

Leonardo Araújo Editora Nova VertenteI Fórum ARP de Mercado -

Debate: PDV -Dominar, Liderar e CrescerGestão de Agência

23/5/2007 mercado

Hugo KovadloffUniversidade Sorocaba -

alunos Curso Design

Segunda Semana de Design - Apresentação Case de branding

da Claro19/6/2007

Hugo KovadloffLecionar aulas - curso

master de Design - IED_ 1/5/2007

Newton Gama Belas Artes - SP Banca Examinadora 4/6/2007

Valpírio Monteiro ULBRA O Design e a Comunicação 5/6/2007

Newton Gama 6° CBGDP GAD e Design: Uma Conciliação

Desejável?28/8/2007

Valpírio Monteiro Revista Imprensa e Aberge _ 3/4/2008

Luciano Deos Univ.Federal do PN Branding (titulo a ser definido) 30/10/2009 alunos

Palestras

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2008Hugo Kovadloff Fanor 4ª Semana de Design Fanor 19/10/2008

Newton Gama IED O papel do Designer como Agente Transformador da Sociedade. 26/10/2008

Leonardo Araújo PUC-PR Aulas curso de design - PUC/PR 17-18/08

Valpírio Monteiro Estudantes de Design PR, SC e RS 4° Encontro Regional de Estudantes de Design

Newton Gama UniRitter _ 22/11/2008

Luciano Deos UFJF Designer Gráfico e Multimídia 26/10/2008

Leonardo Araújo UFRGS _ 8/10/2008

Luciano Deos LG Fórum Design e Inovação LG 13/9/2008

Valpirio Monteiro Semana ARP de Comunicação 10/11/2008

Luciano Deos APEX Branding: Marca em Todos os Sentidos (2° Workshop de Alinhamento Estratégico da APEX Brasil) 18 e 19/12

Valpirio Monteiro FEDERASUL Meeting Jurtidico 29/11/2008

Luciano Deos Revista About Debate Retrospectiva 2007 3/12/2008

Leonardo Araújo Saccaro Design experiência, design influência - uma reflexão sobre branding e pdv 10/12/2008

Marcos Roismann Aula Inaugural FAE 6/3/2008

Valpirio Monteiro ACI-NH/CB/EV A construção e a gestão de marca 13/3/2008

Marcos Roismann Aula Inaugural FAAP 14/4/2008

Valpirio Monteiro Aberje RS Palestra case Revista D2B Magazine - Encontro Aberje RS 24/4/2008

Hugo Kovadloff Aula Inaugural Faculdade de Arquitetura, Design e Urbanismo Buenos Aires 20/5/2008

Leonardo Araújo Seminário de Merchandising Visual / SENAC O papel das Marcas em tempos de Inovação e Globalização 15/5/2008

Luciano Deos Meeting Móveis O papel das Marcas em tempos de Inovação e Globalização 10/6/2008

Luciano Deos ADB e CONAD Qual o papel da arquitetura numa consultoria de Branding & Design? - CONAD 12/6/2008

Luciano Deos Seminário Anglo-Brasileiro em Design e Inovação O papel das Marcas em tempos de Inovação e Globalização 24/6/2008

Luciano Deos Comitê de Marketing AMCHAM / AMCHAM Marca em Todos os Sentidos 29/7/2008

Luciano Deos I Seminário de Branding - Experiência e Inovação - Faculdades Rio Branco O papel das Marcas em tempos de Inovação e Globalização 14/8/2008

Luciano Deos O Olhar da Criação - Multiplicidade de Caminhos Marca em Todos os Sentidos 27/8/2008

Luciano Deos II Bienal Brasileira de Design O papel das Marcas em tempos de Inovação e Globalização 21/10/2008

Luciano Deos 3º Seminário Capixaba de Design O papel das Marcas em tempos de Inovação e Globalização 22/10/2008

Paulo Francisco Fórum RH 2008 - Conectividade para Resultados Valor, sentido, estratégia, amplificação e consequência 24/10/2008

Luciano Deos 4ª Conferência Int. Aberje de Comunicação Empresarial - ABERJE Debate/ painel sobre branding 30/10/2008

Charles Bezerra 1º Seminário do Curso de Design da FAU-USP -Design: Quo Vadis? FAU 6/11/2008

Luciano Deos Café Aberje Campinas _ 7/11/2008

Leonardo Araújo Visual & Branding - Seminário Int. de Diseño mesa redonda “La Publicidad y el Visual Merchandising 11/11/2008

Charles B. e Hugo K. Bate papo alunos ESPM _ 18/11/2008

Valpirio Monteiro Projeto Empresa Madrinha - ESPM _ _

Charles Bezerra Congresso Internacional de Inovação - FIERGS _ 19/11/2008

Valpirio Monteiro Aula de Encerramento – Curso de Design Uniritter _ 20/11/2008

Palestras

57

2009

Luciano DeosComitê Aberto de Marketing / AMCHAM

Como Construir, Consolidar e Manter uma Marca Valiosa?

13/3/2009

Roberto BastosEvento de Design

EstartégicoOficina Branding &

Design03 e 04/04/2009

Luciano DeosII Fórum Nacional de Gestão Estr. da

Embalagem / ESPM

Oficina Branding & Design

27/4/2009

Luciano DeosWorkshop Branding/

ABA

O Design na constru-ção da experiência de

marca30/6/2009

Palestras

58

59

análise externa

60

mercado

Atualmente o Gad’ atende somente clientes de grande porte, devido ao retorno menor e volume fragmenta-do trazido pelos clientes menores. O conhecimento e prestígio da marca geram demanda e fazem com que o público busque o Gad’, fazendo um primeiro contato. Após este primeiro

contato, é habitual que a diretoria da empresa discuta a relevância do cliente e agende uma reunião com o mesmo. É desta forma que grande parte dos atuais clientes entrou na carteira da empresa. Os serviços prestados em design para gestão de marcas, ponto-de-

venda e web são contratados através de dois formatos: jobs ou fee-mensal. No caso dos jobs o serviço é presta-do por um período pré-estabelecido, até que determinada etapa esteja concluída, como um projeto de reno-vação de ponto-de-venda. Já no fee-mensal a empresa é contratada pelo

Funcionamento de Venda

61

cliente por tempo indeterminado, prestando os mesmos serviços de maneira contínua. Este último formato costuma dei-xar os serviços mais baratos para os clientes, mas é uma maneira de a empresa ter certeza de que terá um retorno financeiro, ao contrário dos

jobs. O Gad’ tem com clientes como Gerdau um contrato de prestação de serviços. Nesse caso específico o principal serviço oferecido é o de elaboração de material de comu-nicação interna, além da gestão da marca, tendo sido estabelecido um fee-mensal.

No caso específico do cliente Cla-ro (telefonia móvel) a empresa pres-tou serviços de gestão de marcas e ponto-de-venda ao longo de um ano e meio, como um job, por opção do próprio cliente, que não tinha inte-resse em estabelecer uma relação de longo prazo com a empresa.

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Cada dia as marcas são mais percebidas como os principais patrimônios das empresas. Al-guns dos fatores que apontam para isso são a expansão da concorrência, o crescimento da comoditização dos produtos e serviços, e a ba-nalização das tecnologias de produção e ges-tão no mercado global (Sampaio, 2002). Estes três fatores intensificaram-se em praticamente todos os setores do mercado, acompanhados do aumento na relevância do valor simbóli-co dos produtos e serviços. Tornando assim as marcas e as atividades relacionadas à sua gestão cada vez mais importantes em todos os setores da economia. A gestão de marcas é, de modo geral, cada vez mais bem aceita pela cultura das empre-sas brasileiras, porém não há informações consistentes com relação ao volume investido no mercado de consultorias e escritórios de gestão de marcas, especificamente. Contudo, identificando pontos de referência consisten-tes é possível ter uma noção clara de como está o mercado. Há uma grande abrangência de conhe-cimento empírico que pode ser facilmente acessado com relação aos segmentos de atu-ação do Gad’. Porém poucas fontes trazem informações concretas que possam servir de referência para este trabalho, como dados de crescimento ou potencial de determinados segmentos. De acordo com a Zenith Optimedia os in-vestimentos em publicidade devem diminuir no âmbito global ao longo do ano de 2009. No entanto, enquanto a média apresenta uma queda de 6,9%, prevê-se uma queda de somente 2% nos investimentos na América Latina. O único meio que parece demonstrar uma tendência de crescimento é a rede mun-dial dos computadores, a internet, 8,6 % em relação ao ano de 2008 (http://www.coletiva.net/noticiasDetalhe.php?idNoticia=30106). En-tretanto, de acordo com o Projeto Inter-Meios (www.projetointermeios.com.br) os gastos es-pecíficos com publicidade cresceram em janei-ro de 2009, se comparados com o mesmo mês do ano de 2008. Estes dados referentes à pu-blicidade podem servir de referência para se ter uma noção dos investimentos na comunica-ção em geral, já que o perfil dos investimentos

parece não ter sofrido grandes alterações.Chan Wook Min, presidente do Popai Brasil, diz que hoje cerca de 10% do budget de co-municação das empresas já é destinado para marketing no ponto-de-venda, atividade do Gad’ Retail. Nos Estados Unidos da América esse percentual é de 25%. A tendência é de que o Brasil acompanhe este crescimento nos investimentos em marketing no ponto-de-venda. Sabe-se que mais de R$ 50 bilhões são movimentados anualmente no mercado de comunicação no Brasil, portanto há pelo menos R$ 5 bilhões destinados ao ma-rketing no ponto-de-venda. Isso faz deste um grande mercado, e que de acordo com a ten-dência no mercado de comunicação de valori-zar mais a criação de experiências, ponto forte dos pontos-de-venda (LINDSTROM, 2006), deve apresentar ainda um grande potencial em termos de desenvolvimento e faturamento.A exemplo do crescimento da importância do marketing no ponto-de-venda está o surgimen-to de diversas “lojas conceito”, como a da C&A em São Paulo - SP, inaugurada a 9 de dezembro de 2008, a da Galeria Melissa, também em São Paulo - SP, criadas com a idéia de surpreender o público-alvo através de uma experiência de varejo diferenciada (http://www.cmnovarejo.com.br/conteudo.asp?post_id=249).Há também indicações e dados mais concre-tos sobre a Internet. Conforme dados do Ibo-pe Nielsen em 2008 o Brasil tinha um total de 62,3 milhões de internautas, e de acordo com pesquisa do Interactive Advertising Bureau Brasil este número deve subir para 68,5 mi-lhões em 2009. Este é um aumento de 10% no número total de internautas do Brasil, e é um grande impulsionador para o amadurecimento da publicidade no meio digital e para o aumen-to dos investimentos nessa área. O Gad’ deu um grande passo ao consolidar o Gad’ Brívia no final de 2008. Não há fortes indícios de grandes alterações nas dimensões de qualquer dos segmentos de atuação do Gad’, seja Retail, Agency, Brívia, In-novation, Branding ou Packaging, o que há é um forte movimento que favorece investimen-tos na comunicação e gestão de marcas.

Dimensões do Mercado

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Há algumas idéias aplicadas à gestão de marcas que vem se consolidando nos últimos anos dentro do mundo da comunicação e são relevante, devendo ser consideradas por quem quer que esteja envolvido nesse mercado. Cada uma dessas tendências pode representar uma idéia de negócio ou uma prática diferente a ser implementada na comunicação das marcas.

1ª Envolver-se na criação com os consumidores: Al-gumas marcas estão experimentando a idéia de interagir com os consumidores na criação de produtos ou de ma-teriais para comunicação de maneira que isso não pareça imposto ou desconfortável como algumas abordagens da comunicação tradicional.(http://www.influxinsights.com/index.php?id=712)

2ª Dados para marcas: O uso de uma plataforma de dados atualizada e significante pode trazer sucesso para detectar tendências de marcas, contribuindo para um aprofundamento da marca e melhor entendimento dos mercados, identificando oportunidades em crescimento. (http://www.influxinsights.com/index.php?id=743)

3ª Entrar na conversa: Algumas organizações tem obtido sucesso ao estabelecer uma forma de diálogo mais informal com seus consumidores, uma conversa. Hoje é necessário ser mais humano, transparente e interessado nos consumidores, ouvindo-os e respondendo ao que dis-serem. (http://www.influxinsights.com/index.php?id=733)

4ª Novas experiências: A utilização de novas expe-riências para conquistar os consumidores é cada vez mais valorizada. A experiência diferenciada no varejo, a criação de aromas e também as produções cinematográficas (cur-ta, média ou longa-metragens) são alguns dos exemplos. (http://www.influxinsights.com/index.php?id=583)

5ª Colaboração entre marcas: A associação entre diferentes marcas fazendo com que uma estréia em um di-ferente segmento pode ser muito interessante tanto para a promoção das marcas quanto para a alavancagem das vendas. (http://www.influxinsights.com/index.php?id=617)

6ª Dar atenção aos nichos: Parece que apesar de ter consciência dos diferentes nichos de consumo as marcas dificilmente trabalham para entendê-los ou conquistá-los. Identificar os nichos de consumidores mais interessantes e trabalhar para dar o melhor para eles pode ser um grande negócio, surpreendendo até quem não faz parte deste ni-cho. (http://www.influxinsights.com/index.php?id=692)

7ª Relacionamentos emocionais: Concentrar-se em como se envolver emocionalmente com os consumidores pode ser a base para o sucesso de muitas marcas. O uso de palavras que tentam cativar emoções pode ser perce-bido como enganoso, enquanto um relacionamento é ver-dadeiro.

8ª Experiências sensoriais: Explorar sentidos como o tato, olfato e paladar tem trazido sucesso para diferentes marcas. Há inclusive agências especializadas em associar marcas a paladares ou aromas específicos. (http://www.influxinsights.com/index.php?id=736)

9ª Criação de histórias com uma narrativa mais com-plexa: Muitas vezes o consumidor pode se sentir subesti-mado pelo quão simplória é a história que uma marca con-ta. Uma cerveja neozelandesa chamada Speight’s realizou uma viagem de navio que aportou em diversas capitais, de diferentes países ao redor do mundo até chegar em Londres, tudo para levar a cerveja a um consumidor neo-zelandês que havia se mudado para lá e sentia saudades da cerveja leve da Nova Zelândia. A história teve grande cobertura pela mídia e rendeu até um pequeno “reality-show” com a tripulação.(http://www.influxinsights.com/index.php?id=505)

10ª Centro de Atividade Cultural: Algo que pode ajudar os consumidores a entender as marcas é saber que causas elas apóiam. A criação de um centro cultural em prol de alguma causa pode dar-lhe a idéia de um intelecto apurado e grande poder de diferenciação. (http://www.influxinsights.com/index.php?id=501)

Tendências Apuradas

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concorrência

Em termos de concorrentes diretos, o Gad’ não vê nenhuma empresa que ofere-ça o mesmo mix de produtos. Tratando-se, portanto, de um pacote de serviços único no mercado. No entanto, ao desmembrar-mos os serviços oferecidos, prestadores de serviços e produtos de comunicação, sendo eles Agências de Propaganda, Consultorias de Branding, Consultorias de Branding e Design, especialistas por serviços/produtos; arquitetos, designers, etc podem potencialmente, vir a agir como produtos substitutos.Internacionalmente, os principais concor-rentes em níveis de Branding e Design são a Interbrand, empresa americana e líder mundial do segmento, seguido pela Futurebrand e a Landor, ambas também americanas. Nacionalmente, os principais concorrentes são também Interbrand e Futurebrand, empresas multinacionais que atuam em São Paulo, como também, a Ana Couto Branding & Design e a Tátil Design, ambas atuando no Rio de Janeiro e São Paulo.Neste mercado também existem empre-sas que se especializaram em um nicho específico, mas que não podem ser des-cartadas do micro ambiente. No segmento Branding: Tymus, Global Brands, Top Bran-ds e Jaime Troiano, todas atuantes em São Paulo. Em design de embalagem e design gráfico, os principais benchmarking ocor-rem com 100% Design, A10, Narita, B+G Designers, entre outros.Ao lado, uma análise mais detalhada de alguns concorrentes importantes conside-rados pelo Gad’ como concorrência antes de sua mudança estrutural:

Funcionamento de Venda

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A Pande aparece como diferenciada dentro de sua proposta uma vez que tem um foco super-específico, e através de par-cerias consegue se dedicar mais ao penso e design. Ao mesmo tempo, não fica atrás no quesito integração e faz questão de ressaltar que sua maior preocupação é construir marcas que as pessoas amem.

De acordo com a página da Tátil na internet, a agência já trabalhava com embalagens recicláveis mesmo antes de a consci-ência ambiental se tornar um dos assuntos mais discutidos no mercado. Além de estarem alinhados com as tendências de mercado, expõe alguns trabalhos com alto nível de qualidade na sua página.

Este player diz ter como prioridade a qualidade do trabalho, o pensamento estratégico, procedimentos de trabalho e rela-cionamento de longo prazo, ou seja, não há uma prioridade. Porém eles traduzem isso como a geração de uma experiência completa para o cliente. O discurso parece não ter foco, mas ainda assim eles passam a idéia de que oferecem projetos de comunicação com visão integrada, processos e instrumentos de controle, parcerias e criação de identidade de marca.

Apesar do pouco conteúdo encontrado a respeito da Superbacana design, esta é uma pequena agência que parece ter um grande potencial. Em sua página na internet há o seguinte discurso: “O design é a porta de entrada para a mente e o coração dos consumidores. questão de segundos, ele diz se uma empresa é organizada, moderna, simpática, criativa”. A agência tem um posicionamento claro e concreto.

Este player não tem como foco apenas o design, mas se compromete a ser multidisciplinar, atendendo a marca de seus clientes em diferentes campos de ação:

Brand Analysis – Pesquisas e TendênciasBrand Design – Branding & Design estratégico de marcas e produtosBrandExperience – EventosBrand Innovation - Geração de conteúdo e inovações em mídias

Pande design solutions (SP – Brasil)

Tátil Design (SP e RJ – Brasil)

Tecnopop (RJ – Brasil)

Superbacana design (SP – Brasil)

Art / Dreamaker (SP – Brasil)

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A 100% tem seu enfoque atual em sentidos e sensações, aparenta ter personalidade e se envolver de maneira intensa com os seus clientes.

O diferencial deles está no fato de que enxergam além da comunicação, tendo o trade como uma janela de oportunidades para agregar serviços.

Esta agência se destaca pelo objetivo de traduzir as marcas. Com um forte embasamento teórico, referenciado principal-mente na semiótica francesa, a Design com Z desenvolve projetos nas seguintes áreas: • Desenho e posicionamento de Marcas; • Sistema de gestão de Identidades Visuais;

• Arquitetura e re-organização de Produtos; • Embalagem - Desenho Gráfico;

• Desenho Físico; • Manifestações Visuais de Marcas.

A Narita promete resultados. É uma agência com um formato tradicional, mas que se destaca pelos projetos internacionais e grandes clientes que atende, como Ambev, Kraft e Unilever.

Anuncia dinâmica de trabalho e processo baseados em disciplinas e um mix de processos metódicos com criatividade e inovação.

Três Pilares da FutureBrand:Estratégia de Marca: Estratégia de Portfolio; Desenvolvimento da proposta de valor; Planejamento de ciclo de vida da marca;Inovação de Marca: Análise de Oportunidades; Tendências emergentes; Insight;Experiência de Marca: Alinhamento; Expressão; Desdobramento.

100% Design (SP – Brasil)

Plano-Trio WPP (Brasil)

Design com Z (SP – Brasil)

Narita Design (Brasil)

FutureBrand

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• Especialização; • Trabalho focado (vários especialistas, atendimento específico de demandas);• Objetivos delineados (análise completa para chegar a melhor solução);• Know-how (gestão de conhecimento conta com nível de qualificação alto);• Diferencial;• Imagem e marca.

Hoje em dia os concorrentes estão sendo redefinidos. Foram selecionados, portanto, concorrentes por área de atuação.

Concorrentes atuantes como grandes grupos de comunicação:

Vantagens e desvantagens relativas aos concorrentes

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Concorrentes de mercado digital:

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Concorrentes na área de inovação:

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Concorrentes na área de comunicação interna e dirigida:

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clientesAo considerar o porte dos anunciantes Santos (2005) os classifica em pequenos, médios e grandes. Há critérios diferencia-dos para esses agrupamentos, tais como: valor monetário investido, mix de produto divulgados, cobertura da publicidade e multiplicidade do composto promocional. O Gad’ especificou como seu público-alvo as empresas que vem a ser conside-radas como anunciantes de grande porte. Santos ressalva que estes atuam em plano nacional ou até mesmo em plano mundial possuindo um mix de produtos vasto e ge-ralmente se decompõe em duas ou mais agências. A verba anual dedicada por es-tes em divulgação é considerável quando comparada ao anunciante médio.O Gad’ possui uma cartela de clientes ampla, sendo que alguns operam por meio de fee mensal e outros por job. Isto depende da demanda de cada empresa, uma vez que projetos de menor periodi-cidade, como mudanças arquitetônicas no ponto-de-venda são eventuais.

A prospecção dos clientes está a cargo da diretoria que através de seus contatos es-tabelece ligações com as empresas dese-jadas. Esta variedade de clientes é impor-tante uma vez que não cria dependência de apenas um anunciante.

Segue uma listagem dos atuais clientes, por empresa:

CLIENTE UF

AFBCC RJ

AGROGEN

Banco Fibra SP

Belliz

Brasil Telecom DF

CIV PE

CPFL SP

Credicitrus SP

DASS RS

Dreen SP

E M S SP

Embratec RS

Galvão Engenharia SP

Germed SP

Herval RS

IESC SP

Ipiranga RJ

Leite e Almeida Leite SP

Lemon Bank SP

Mercur RS

NET SP

Petrobras RJ

Positivo Informática PR

QuantiQ SP

Saccaro RS

SESI / SC SC

ShoeStock SP

Studio TMLS RS

TAM SP

Tecnisa SP

The Royal Palm SP

Toyota SP

Uhenpal RS

Zamprogna RS

Gad’Branding

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Gad’Retail

Abimóvel SP

AMBEV SP

ANCAR SP

Camargo Corrêa SP

Conte Freire RS

CPFL SP

Datelli RS

DellAnno RS

Elo Sistemas Eletrônicos RS

ESPM /RS RS

FISA RS

Gerdau RS

Goldsztein RS

Grupo Lafarge RJ

Herval RS

Hosp. Oswaldo Cruz SP

IESC SP

Ipiranga RJ

Maiojama RS

Melnick RS

Mercur RS

Montana Grill SP

Nextel SP

Panvel RS

Pão de Açúcar SP

Petrobras RJ

Red Baloon SP

RGE RS

Rossi RS

Saccaro RS

Sadia SP

Sony Ericsson SP

Starbox

Telefonica SP

TGD RS

Visanet SP

Vivo RJ

Wal Mart RS

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Gad’Innovation

Abimóvel SP

Adobe USA SP

Cinex RS

Golden Plus SP

Johnson & Johnson SP

Mercur RS

NET SP

Petrobras RJ

Gad’Brivia

CLIENTE CLIENTE CLIENTE

Dallmac Paquetá

Directa Line Perini Grupo CG

DN Automação Pibernat GVD

Dona Sinhorelli Plásticos Vipal GVT

Dreen Premium Habitasul

Dumond Prodomo Herc

Endutex Punto Mobile Herval

Erghos Ramarim quantiQ

Euro-América Randon Irradial

Everton Rosa Revista Amanha Jornal do Povo

Feevale RSA Talentos KN

FGV Sazi Luterprev

Flex Modal Serdil Melnick

Freeday Seta Mercur

Gás Energy Sindus Metalpox

Gedore Sinoscar Metasa

Gerdau SKA Metroll

Globalfit Soprano Modular

Globaltherm Souza Cruz Moinhos Shopping

Golden Plus TAM Mundial SA

Verbo Jurídico Toyota MWM

Via Uno West Coast NTC

Onicron - WBComex CRP Ory

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Gad’Packaging

CLIENTE UF

Baldo RS

Brinox RS

CIV PE

Golden Plus SP

Johnson & Johnson SP

Killing RS

Mercur RS

Parmalat SP

Pavioli RS

Petrobras RJ

Ritter RS

Gad’Agency

Brasal DF

CIV PE

Cornélio Brennand PE

CPFL SP

Dreen SP

DASS RS

ESPM /RS RS

Gerdau RS

Golden Plus SP

Grupo Rede SP

Herval RS

IESC SP

Joy SP

Killing RS

Lupatech RS

Mercur RS

Mundial RS / SP

QuantiQ SP

RGE RS

Telefonica SP

Toyota SP

TryOn SP

Umbro RS / SP

Visanet SP

Vivo RJ

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macroambiente

Crise Econômica 2008/2009

A origem da crise econômica encontra-se nos Estados Uni-dos, onde os bancos empres-taram dinheiro para quem não tinha emprego fixo e uma vida econômica estável (os chama-dos clientes subprime), para que esses pudessem comprar suas casas. Essa possibilidade começou a atrair vários novos compradores subprime. Assim a procura por casas aumentou e o valor desses imóveis come-çou a subir.A título de exemplo, a casa que valia U$ 50 mil passou a valer U$ 80 mil, em função do aumento da procura. Com essa valorização, os bancos ofereciam novos empréstimos aos clientes, já que o imóvel que servia como garantia esta-va valendo mais. A lógica era a seguinte: se a garantia estava valendo mais, o empréstimo poderia ser maior. Assim os

bancos passaram a trabalhar com um risco ainda maior.Além disso, na tentativa de aumentar ainda mais seus ganhos, os bancos vendiam os créditos dos empréstimos subprime a outros bancos. Dessa forma, esses créditos foram se espalhando indireta-mente por todo o sistema fi-nanceiro americano e mundial.Os consumidores que recebe-ram crédito fácil, sem oferecer garantia, não pagaram suas dívidas, provocando de um momento para outro um salto no nível da inadimplência e, a partir desse momento, as insti-tuições passaram a apresentar problemas.Sem dinheiro para quitar as dívidas, as pessoas resolveram vender suas casas, logo, com o aumento de imóveis a dispo-sição no mercado e escassez de compradores, o valor dos imóveis caiu. Já que não con-seguiam vender os imóveis, os

clientes devolveram as casas aos bancos, pois eram a garan-tia do empréstimo. Esse valor a receber das hipo-tecas foi transformado em fun-dos pelos bancos e negociado no mercado de futuros. Esse “dinheiro imaginário” que viria do pagamento das hipotecas com juros, passou a circular no mercado e fazer parte dos cálculos econômicos.Mas o maior dos erros não foi o de permitir a circulação des-sa moeda “inexistente”, mas sim, das políticas de crédito norte americanas de permitir que muitos imóveis fossem hipotecados em mais de um banco, onde, em caso de inadimplência, haveria confu-são sobre a posse da proprie-dade dos imóveis.Houve uma baixa das ações, o que fez com que alguns in-vestidores perdessem bilhões de dólares, gerando uma eva-são generalizada do mercado

de investimentos antes que as perdas fossem maiores, evasão essa que conseqüen-temente gerou um aumento do valor do dólar. Os bancos sofreram ainda mais com as perdas do mercado pois, ame-drontados com a inadimplên-cia, restringiram suas conces-sões de crédito. A falta de crédito nos Estados Unidos desaqueceu a econo-mia e assustou os consumido-res, que temiam um período recessivo. Surge assim uma situação de pânico no mundo todo, onde quem tinha algum dinheiro aplicado no banco ficou temeroso em relação à sua segurança, levando em consideração a possibilidade de o banco falir, resolveu reti-rar o dinheiro que havia apli-cado nos mesmos, assim, sem dinheiro em circulação os ban-cos começaram a falir.

Fatores Econômicos: Abrangem Todas as Empresas do Gad’

Dependendo da especificidade do projeto requerido, o número de fornecedores pode vir a ser muito limitado.

PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES

Concorrentes diretos que apresentam o mesmo mix de produtos e serviços são poucos. Porém a expectativa é que pequenos players (com foco em branding e design)

tornem o mercado mais agressivo.

O mercado da comunicação é reconhecido historicamen-te por ceder, muitas vezes, às pressoes mercadológicas

dos anunciantes.

Uma das ameaças poderia ser a internalizaçao de alguns processos para redução de custos pelos clientes. Existe tam-bém a possibilidade de os clientes escolherem fornecedores

fragmentados (ex: bureau de arquitetura, escritório de design).

Para se estabelecer no mesmo patamar da concorrência existem altas barreiras de entrada (estrutural, know-how,

financeiro, etc).

RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES

PODER DE BARGANHA DOS CLIENTES

PRODUTOS SUBSTITUTOS NOVOS ENTRANTES

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A equação base que determina o crescimento da economia é relativamente simples:

RENDA/PIB = CONSUMO + GASTOS PÚBLICOS – TRIBUTOS

A queda nas bolsas e a diminuição do crédito tiraram dinheiro de circulação, desace-lerando o consumo, no Brasil por exemplo, o crédito diminuiu em 80% em outubro de 2008.

(-) RENDA/PIB = (-) CONSUMO + GASTOS PÚBLICOS – TRIBUTOS

Se o consumo cai, a renda do país cai e a economia não cresce, gerando um “em-pobrecimento” da população e um conseqüente desemprego. Para evitar que isso aconteça, o governo aumenta os gastos públicos para injetar dinheiro na economia e aumentar o capital de giro do país.

(-) RENDA/PIB = (-) CONSUMO + (+) GASTOS PÚBLICOS – TRIBUTOS

No exterior essa injeção financeira veio através de pacotes econômicos que prevêem a intervenção financeira do governo sobre os bancos, por meio da compra de ações dos mesmos. O modelo dos pacotes veio da Europa em uma iniciativa do primeiro ministro britânico Gordon Brow. Os Estados Unidos relutou em adotar a proposta mas acabou cedendo ao lançar um pacote de U$ 700 bilhões (dos quais U$ 250 bi-lhões serão destinados aos bancos) para salvar a economia.

(+) RENDA/PIB = (+) CONSUMO + (+) GASTOS PÚBLICOS – TRIBUTOS

No Brasil esse aumento dos gastos para gerar capital de giro foi feito através da re-dução do depósito compulsório, que determina que bancos comerciais e outras ins-tituições financeiras depositem, junto ao banco central, parte de suas captações em depósitos à vista ou outros títulos contábeis.Um dos primeiros economistas a prever o “estouro da bolha”, Nuriel Rubini, professor da New York University, tem feito declarações onde diz que prevê um cenário de recessão, ou seja, um não crescimento do PIB entre 18 e 24 meses, para os Estados Unidos. Isto Viria acompanhado de um crescimento do desemprego e de uma dimi-nuição de 15% no preço dos imóveis. Caso essa previsão se torne realidade, mesmo com a alta do dólar, podemos esperar uma redução do consumo no Brasil, já que temos muito de nossa economia baseada em exportações para os Estados Unidos.O governo brasileiro ainda tem mais uma ferramenta a ser usada nesse cenário. Os juros podem ser reduzidos, incentivando assim o consumo interno em uma tentativa de equilibrar as perdas geradas pelas variáveis externas.

Funcionamento da Economia

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Com medo das aplicações financeiras per-derem valor e liquidez muito rapidamente, os investidores buscaram salvaguarda em fontes mais tangíveis de investimento. Nesse momen-to de crise, a compra de ouro voltou a ser alter-nativa, fato que aumentou o valor do metal nas bolsas de todo o mundo.Isso mostra um retorno a busca de “coisas que valem”. Busca de um valor real no produto, seja em qualidade, durabilidade ou qualquer outro aspecto tangível. O que não necessariamente quer dizer preço baixo, mas sim compra segu-ra.Em tempos de crise o consumidor se torna mais criterioso avaliando mais antes de com-prar e buscando valores tradicionais, como confiança, segurança associados à marca. Não é a busca pelo menor preço, e sim pela melhor relação custo x benefício.

Comportamento do Consumidor Frente à Crise

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• Legal/Político: Restrições de publicidade no mobiliário ur-bano (ex: Cidade Limpa); nova legislação de comercial infantil; consumo de bebidas; proibição da propaganda de cigarros; regulamentação e normas via CONAR. • Economia: importação e ex-portação; IPI; classe C.

• Tecnológico: behavior targe-ting (especialização das empre-sas); convivência com outros fornecedores e suas novas for-mas de processo.

• Cultural: mudança de compor-tamento (consumo consciente); regionalidade brasileira; datas comemorativas; influência da novela; bebe-se de fontes es-trangeiras (Europa, EUA, o pró-prio festival de Cannes, Oscar). Tudo o que a indústria de entre-tenimento produz é referência de estética e linguagem, de conteúdo, de interação - filmes, festivais, propagandas, progra-mas, exposições.

• Ambiental: sustentabilidade e consciência ecológica, mu-danças climáticas, catástrofes ambientais.

• Demográfico: envelhecimento da população.

Variáveis Macro

análise de fatores macroambientais

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Seguindo o modelo vindo de cidades européias, no Brasil, a discussão chegou a nossas manchetes com o projeto Cidade Limpa de São Paulo/SP. A Lei está em vigor desde janeiro de 2007, regulamentada pela Prefeitura da capital atra-vés de um decreto publica-do no Diário Oficial da Ci-dade em 06 de dezembro de 2006 (lei n° 14.223) (Site da Prefeitura de São Paulo, 09/01/2007). A lei tem como objetivo “a priori” eliminar a poluição visual da cidade da garoa, proibindo todo o tipo de publicidade externa fora de padrões pré-estabele-cidos pelos órgãos fiscali-zadores. Também, vetados anúncios publicitários em táxis, ônibus e bicicletas. O decreto que regulamen-ta a Lei da Cidade Limpa cita procedimentos modu-lares que detalham como a propaganda deve se comportar; tópicos como tamanho do anúncio, ex-ceções, multas fizeram e fazem parte da pauta de toda a cadeia do processo de comunicação (anun-ciantes, agências e veícu-los) presentes e ativos em São Paulo. Entretanto, quando a lei

entrou em vigor, houve uma intensa discussão, tanto em mídias massivas como especializadas. Mui-tos se perguntavam como procederia aos veículos de mídia externa, se o desem-prego assolaria esse cam-po publicitário. Questiona-mentos passaram a existir e foram respondidos gra-dualmente, mas somente com a implementação e efetivação do projeto. Por exemplo, em setembro de 2006 cerca de 30 em-presários do setor se reu-niram para decidir ações contra a Lei que seria pos-teriormente imposta. Pas-seatas saindo do MASP em direção a Prefeitura foram realizadas. O obje-tivo defendido pelos em-presários era manifestar o repúdio a Lei e para isto, foram convocados todos os trabalhadores da área. Sabe-se, pois, que há as-pectos positivos e nega-tivos referente à Lei da Cidade Limpa. Contudo, a estruturação de estra-tégias de mídia nestas localidades devem ser re-pensadas sempre à luz da evidência legal.

Legal/Político: Restrições de publicidade no mobiliário urbano.

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Desintoxicação... A aversão ao “gasto tóxico” Fonte: Trendspotting 2009

É fato recorrente e cíclico que duran-te os períodos de recessão ou crise é observada uma reflexão em refe-rência aos valores praticados. Devi-do às dificuldades que alguns países atravessam (em alguns casos sendo a primeira recessão vivenciada por de-terminadas gerações) são trazidos a tona valores que em meio a maré alta da economia ficam menos visíveis.A ostentação dá lugar à discrição: De certa forma, a utilização e preferência por marcas de luxo em um momento em que o mundo presencia aumento na taxa de desemprego e dificulda-des para a população como um todo não causa bem-estar. Não quer dizer

que haja influência direta no consu-mo destes bens, apenas que ostentar este consumo deixa de ser uma práti-ca tão comum. Um exemplo seria o comportamento de determinadas consumidoras da loja Tiffany’s, que solicitam sacolas sem o logo das lojas ao realizarem suas compras. É uma forma de di-minuir a exposição desta marca, não alertando aos outros o fato de estar realizando aquisições caras enquanto o resto do mundo economiza. É importante lembrar que essa mo-vimentação não é ligada a um juízo de valor (se é ou não certo consumir marcas de luxo durante crises mun-diais) mas apenas um indicador do comportamento dessas consumido-ras, uma vez que elas demonstram desconforto junto a possibilidade de

julgamento externo.O que isso sinaliza para as marcas é que este ano se caracteriza muito mais como um ano de gestão. É pre-ciso repensar a maneira que a marca se apresenta e buscar não associá-la com valores que sejam dissidentes deste momento mundial. É, também, um excelente momento de buscar saídas criativas. Observamos grandes ícones do branding adaptando-se ao momen-to mundial com posicionamentos e campanhas voltadas a atitudes posi-tivas, repassando valores e afirmando proximidade. São ações que bus-cam uma boa imagem corporativa hoje, a fim de que em um segundo momento, quando o cenário mundial demonstrar melhora, essas marcas ainda estejam fortes e lembradas.

A tecnologia trazendo novas mídias

“Isso já é realidade se observarmos os cortes de funcionários nas tradi-cionais agências publicitárias. Nos últimos três meses, mais de 90 pesso-as foram demitidas em somente três grandes agências. Por outro lado, o segmento de web e “no-media” con-trata cada vez mais. Os investimentos que a DM9DDB realizou nesse ano em mídia eletrônica cresceram 250% em relação ao ano passado, setor que elevou sua participação no fatura-mento da empresa para 6%.”Fonte: (Gazeta Mercantil/Caderno C - Pág. 8)(Luiz Paulo Bellini Jr. e Thiago Pereira - Luiz Paulo Bellini Jr. e Thiago Pereira, consultores de projetos da Companhia Brasileira de Mul-timídia (CBM).) As “novas mídias”, como denomi-nadas por convenção as plataformas diferencias para anúncios, não são um

assunto recente. Muito pelo contrá-rio, já se fala sobre a necessidade de abranger além dos meios de comuni-cação de massa há bastante tempo. O que tem modificado, no entanto, o desenvolvimento e áreas de atuação de maior investimento são os avanços tecnológicos. Em primeiro momento, a internet é vista como o principal recurso para novas mídias, no entanto as novida-des tecnológicas trazem constante-mente oportunidades e apoio para atingir e encantar os clientes. No es-pírito da “Fantástica Fábrica de Cho-colates”, os novos avanços no sentido de ampliar experiências já viabiliza uma alçada muito grande de novas mídias. Um exemplo seria o desenvolvi-mento do envio de cheiros via celular. No momento em que essa tecnolo-

gia for popularizada, é aberta uma ja-nela de oportunidades gigantes para setores como alimentício, ou até per-fumaria para divulgar seus produtos. Mas não é necessário inovar drasticamente, a tecnologia permite também adaptações. A Coca-Cola desenvolveu recentemente uma máquina para venda de latinhas com touch screen, de modo que a mera seleção do produto se torne algo me-morável. Para uma gestão efetiva dos pon-tos de contato com os consumidores, é necessário investigar novas e me-lhores maneiras de chegar até ele. Assim sendo, avanços tecnológicos no sentido das mídias são um auxílio fundamental para tal.

Fator Cultural

Fator Tecnólogico

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Kotler (2000) refere-se ao marketing tradicional, até en-tão visto como a orientação correta às empresas, como insuficiente em termos de filosofia. Isso devido a buscar não somente a satisfação da empresa e dos consumido-res através da troca, mas também o bem-estar dos indi-víduos e da sociedade como um todo. Isto é o que ele nomeia de marketing social, uma orientação que deve passar a ser considerada pelas empresas.

Em tempos de aquecimento global, escassez de recursos e disseminação rápida das informações, os consumidores estão aptos a conhecer e julgar as práticas das empresas. Aqueles que souberem buscar o bem-estar da socieda-de, poderão ter os consumidores ao seu lado, e aqueles que ignorarem este fator, correm o risco de serem julga-dos e condenados por eles.

“Algumas transformações sociais marcaram o final do século XX e início do século XXI, como a globalização, os diversos e cada dia mais intensos avanços tecnológicos e um movimento em direção à desregulamentação do setor econômico.” (KOTLER,2000)

Ambiente Natural

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A banalização das tecnologias de produção e gestão no mercado global (Sampaio, 2002) marcam os dias de hoje. A banalização das tecnologias faz com que novos entran-tes no mercado digital, com serviços ligados a internet, os freelancers podem surgir como opção “custo x bene-fício” para algumas empresas. Uma novidade tecnológica foi a Web 2.0, sua implementação permitiu aos usuários trocar cada vez mais informações e criar conteúdo na grande rede.Corresponder às expectativas dos consumidores finais

com relação à tecnologia é essencial, se não básico, para quem busca a inovação através da tecnologia. A concor-rência se expandiu e os produtos estão cada vez mais si-milares ou “comoditizados”, e é necessário muito esforço para buscar a diferenciação através da tecnologia. O Gad’ Brivia já realiza trabalhos como a elaboração de websites próprios para serem visualizados através de aparelhos celulares. Esta é uma tendência, buscar conhe-cer a fundo os diferentes devices utilizados pelos consu-midores e adaptar-se para uma melhor usabilidade.

O desenvolvimento do país vem fazendo com que a nata-lidade diminua e a expectativa de vida seja maior, causan-do assim o envelhecimento da população. O número de pessoas na terceira idade aumenta dessa forma, e este

passa a ser um mercado de interesse, ainda pouco ex-plorado, e para o qual as empresas precisam se preparar.

Atualmente há uma cobrança para que a comunicação seja verdadeira e de qualidade, esta é uma tendência que se afirma ainda mais nos meios digitais, onde os consumi-dores podem interagir uns com os outros, trocar opiniões e buscar informações. Com a democratização da infor-mática e conseqüentemente da Internet no Brasil, em vir-tude de uma baixa nos preços de equipamentos eletrô-nicos, os consumidores estão mais habituados a utilizar a Internet, a pesquisar e trocar informações através da rede. Esta é uma oportunidade válida para se relacionar com estes consumidores adequadamente através deste meio que é tão relevante quanto seu próprio conteúdo.A possibilidade de os usuários criarem conteúdos e exibi-los através de inúmeras plataformas, com a chegada da

Web 2.0, transformando-se em oportunidades para as empresas. Como os usuários criam conteúdos especí-ficos, atendendo a determinados nichos, criou-se uma nova alternativa para os anunciantes. A ferramenta que tornou possível veicular anúncios nos blogs, remuneran-do seu administrador é o Adsense, da empresa global Google.Outro fator cultural é a busca pela simplicidade. É uma tendência cultural que cerca o mundo: os consumidores não querem comprometer o seu tempo aprendendo a utilizar um produto ou serviço, querem simplesmente usufruir, sem despender maiores esforços.

O Gad’ holding tem capacidade de atuar em mercados fora do Brasil através de sua estrutura, e quando se trata especificamente da Internet, é ainda mais fácil dizer que não há barreiras geográficas. Porém mesmo sem barrei-ras físicas, os consumidores vivem em determinada locali-dade geográfica, e tem características peculiares em fun-

ção disso, buscando serviços e produtos personalizados e diferenciados. O Gad’ Brívia precisa estar atento para enxergar o mercado global e saber agir localmente atra-vés das ferramentas da web, para se destacar na presta-ção de serviços de comunicação.

Ambiente Tecnológico

Ambiente Sócio-Demográfico

Ambiente Cultural

Ambiente Geográfico

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Atualmente, para um produto ser comerciali-zado no Brasil conforme a legislação, a sua emba-lagem é um dos elemen-tos que mais possuem especificações legais a serem seguidas. O órgão que normatiza e regula as portarias é o INMETRO (O Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial). Segundo o site do insti-tuto (http://www.inmetro.gov.br), o mesmo trata-se de uma autarquia federal, vinculada ao Ministério do Desenvolvimento, Indús-tria e Comércio Exterior, que atua como Secretaria Executiva do Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualida-de Industrial (Conmetro), colegiado interministerial, que é o órgão normativo do Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Sinmetro). Neste sentido, as diversas normas estabelecidas têm como objetivo manter um padrão tanto de comuni-cação quanto de qualida-de dos produtos. Como por exemplo: informações como conteúdo do produ-to, componentes quími-cos, símbolos e avisos de segurança, data de valida-de, informação nutricional em alimentos, etc. Além disso, o material apresen-tado deve estar de acor-do com as características

para acondicionamento ideal do produto, a fim de manter a integridade total das substâncias. Outro fator importante é a padronização das nor-mas internacionalmente, desde 1995 os países do MERCOSUL entraram num consenso sobre re-soluções de embalagens plásticas, celulósicas, me-tálicas, vidro e cerâmicas. O INMETRO ainda tem como obrigação de ofe-recer segurança através de testes, a embalagem deve ser testada por la-boratórios credenciados pelo instituto para receber o laudo de aprovação. Vale ressaltar que cada catego-ria de produtos e suas res-pectivas embalagens têm normas específicas que regulamentam de acordo com suas peculiaridades, as embalagens de alimen-tos por exemplo, possuem uma das mais rígidas re-gras legais, assim como os agrotóxicos, embalagens hospitalares, etc. No âmbito do design de embalagens também deve-se notar a questão da propriedade intelectu-al. Pode-se acionar o INPI (Instituto Nacional de Pro-priedade Industrial) e tam-bém escritórios de marcas e patentes para registrar tanto identidade visual, quanto as características físicas de uma embala-gem.

Fator Legislativo

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Segundo Negrão e Camargo (p.39) a embalagem no mercado brasilei-ro tem participação em média de 1,5% no PIB nacional, isso, levando-se em consideração US$ 1 trilhão atingido em 2007. A partir destes dados, podemos dizer que a indús-tria da embalagem já demonstra ser um fator importante na econo-mia do país.O aumento dos números referen-tes às embalagens tem relação com diversas mudanças na so-ciedade. O auto-serviço nas lojas,

como supermercados, tornam es-sencial o acondicionamento dos produtos. As lojas de auto-serviço representavam apenas 1% do abas-tecimento urbano em 1960. Atual-mente, são responsáveis por 75% do abastecimento. Além disso, o aquecimento da indústria nacional vêm gerando uma grande deman-da para embalagens, tais como cos-méticos, alimentos, medicamentos e eletrodomésticos. Assim como o aumento das exportações do Bra-sil, nas últimas décadas.

Estudando o setor da embalagens do ponto de vista dos fatores natu-rais, pode-se perceber como uma das questões mais discutidas: a reciclagem. Isto é, os impactos am-bientais provocados pelo descarte de embalagens afetam diretamente o desenvolvimento de embalagens. Em nosso país há altos números de reciclagem, muitas vezes, maiores que países desenvolvidos. O Brasil possui métodos nacionais de de-senvolvimento e envolvimento po-pulacional marcante. Desta forma, a observação dos índices de reci-clagem pode dar a dimensão deste assunto. Se analisarmos o vidro, se-gundo a Associação Brasileiras de Embalagens, 46% das embalagens de vidro são recicladas. Em 2007, 47% do total de vidro nacional foi reciclado, enquanto que os Estados Unidos reciclaram 40%. 33% do papel que circulou no

País em 2004 retornou à produção através da reciclagem. Esse índice corresponde à aproximadamente 2 milhões de toneladas. A maior parte do papel destinado à reciclagem, cerca de 86%, é gerado por ativi-dades comerciais e industriais. No Brasil as indústrias consumiram 2,8 milhões de toneladas de papel reci-clado. Já as embalagens em papel, como papelão e papel ondulado, em 2004, 79% foram recicladas. Se analisarmos os números da ABRE vemos que 25,5% foi a taxa de reci-clagem de Embalagens Longa Vida no Brasil em 2007 totalizando cerca de 48.500 mil toneladas. Na Euro-pa, em 2007 a reciclagem deste material ficou em 30%. Com rela-ção às latas 47% das de aço foram recicladas em 2003. Com coleta seletiva municipais e programas de reciclagem pós-consumo estes índi-ces estão aumentando.

Fator Econômico

Fator Natural

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Ao falarmos em tecnologia das embalagens, conse-quentemente atentamos para a multidisciplinaridade que envolve este meio. Isto é, o processo produtivo de determinada embalagem, geralmente, integra diversos áreas profissionais até seu resultado final.Segundo MESTRINER, a visão multidisciplinar é algo novo, e observa que ainda há empresas que respon-sabilizam profissionais ope-racionais, não levando em consideração a gestão es-tratégica da embalagem. A cadeia produtiva da em-balagem tem como base primária, principalmente, pe-tróleo, madeira e minerais. As indústrias convertoras produzem as embalagens que a seguir seguem para o envase dos produtos em seus fabricantes. Após este processo há o acondiciona-mento do produto, coloca-ção em embalagens secun-dárias até o seu transporte.Alguns números nos indicam a maioria da embalagens tem origem na madeira, isto é, quando transformada em celulose e logo em diversos tipos de papéis. Em segun-do lugar temos o plástico. Depois metais e vidro. Em muitas vezes, as indústrias convertoras são parceiras importantes no desenvol-vimento das embalagens. Uma vez que a empresa responsável pelo projeto de uma embalagem tenha alto

conhecimento dos proces-sos e materiais disponíveis, a relação com essas indús-trias fornecedoras pode significar uma forma de ir além na criação de novas tecnologias neste mercado. Apresentando uma propos-ta diferenciada e inovadora. Fonte: Gestão Estratégica de Embalagem.Neste sentido, é válido res-saltar que a empresa de-senvolvedora conceitual de embalagens, deve estar sempre atenta às novas matérias-primas que surgem no mercado. Pois, o uso de determinada matéria-prima pode refletir uma questão ampla do produto e até da marca. Quando este racio-cínio é relacionado ao meio ambiente percebe-se a re-lação essencial da embala-gem com a marca. Como a embalagem é uma forma de comunicação da marca com seu consumidor, e ainda inte-rage com este, o tema deve ser visto com muita atenção. Temos como exemplo que a maioria da embalagens são recicláveis, e que esta ques-tão em muitas marcas trata-se de valor de respeito ao meio ambiente. Um exem-plo de criação de matéria primária é o plástico verde. Sendo de uma empresa bra-sileira é primeiro plástico ver-de certificado do mundo. A Braskem fará a produção do primeiro polietileno a partir do etanol de cana-de-açúcar certificado mundialmente. A

tecnologia foi desenvolvida no Centro de Tecnologia e Inovação da empresa. A cer-tificação foi feita pelo Beta Analytic, constatando 100% de matéria-prima renovável. Fonte:www.braskem.com.br

Pesquisadores têm criado itens inteligentes para as embalagens. A exemplo de pesquisadores nos EUA e na China que desenvolveram um método, na qual seria um dispositivo colocado em em-balagens de leite longa-vida, sucos e sopas pode ajudar a reduzir casos de intoxicação alimentar. O método tam-bém seria utilizado em sucos de frutas ou sopas pré-pron-tas. Seu custo seria em torno de menos de um centavo de dólar por embalagem. Mas esta novidade não está disponível para comerciali-zação.Fonte: tecnologia.ig.com.brContudo, o processo tec-nológico das embalagens é complexo e envolve diver-sos tipos de conhecimentos, onde um dos elementos principais é a inovação. Na qual, se faz primordial a busca por novos métodos e materiais a fim de criar novos paradigmas no mercado das embalagens.

Fator Tecnológico

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A análise do macroam-biente cultural é um dos fatores primordiais neste estudo, pois revela como determinados grupos so-ciais identificam valor em produtos ou serviços. Ao produzir pesquisas envol-vendo grupos relevantes para um cliente, pode-se perceber como a atribui-ção de valor ocorre indivi-dualmente e socialmente. Neste sentido, valores, simbolismos, crenças e atitudes podem ser des-construídos em inseridos no contexto das embala-gens. Portanto, o papel interativo da embalagem torna-se cada vez mais marcante na vida do consumidor, quando esta possui uma linguagem se relaciona com seu meio social. E mesmo levando-se em consideração os processos globais da sociedade atual, ainda há aspectos regionais que devem ser eleitos na atenção da empresa ou profissional que desen-volverá uma embalagem.A questão cultural tam-bém está presente em aspectos como o design visual, que nas prateleiras é o momento decisivo para a venda do pro-duto. Segundo o Popai Brasil, 81% das decisões de compra são feitas em frente às gôndolas. O que acontece, muitas ve-zes, é que a embalagem pode ser única forma de

comunicação entre mar-ca e consumidor. Apesar dessa necessidade de diferenciação entre cada marca, em muitos casos as marcas seguem a esté-tica visual da embalagem, baseando-se na líder em sua categoria de produto. Esta prática visa facilitar o entendimento de ca-tegoria. Para a designer Gisela Schulzinger em entrevista à revista Vitrina em 2008, “o ‘me too’ aju-da as vendas porque co-loca o produto dentro da linguagem da categoria, encurta o entendimento do que está sendo vendi-do, por parte do consumi-dor”. Enquanto, o sóciolo-go Dario Caldas afirma, “falta trabalho de marca, falta diferenciação”.A atenção comum aos fatores ambientes na cultura da sociedade atual também impacta o desenvolvimento de em-balagens. A capacidade de reciclagem das emba-lagens é, praticamente, obrigatória. Outras alter-nativas encontradas pe-los produtos é possibilitar usos alternativos ou refis, a fim de adotar os princí-pios de sustentabilidade. Neste sentido, podendo explorar isto mercadolo-gicamente, oferecendo vantagens como menor precificação, e tornando o produto mais competi-tivo.

Fator Cultural

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prognóstico

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Tendo como base o grande volume de informações e fatores macroam-bientais que tangem as atividades realizadas pelo Gad’, foi possível identificar alguns padrões comuns ao setor.

Trata-se de um momento particular-mente interessante para os ramos que permeiam a comunicação. Es-tamos atravessando um período de grande velocidade de informações, em que há uma verdadeira revolução no que diz respeito às diferentes ma-neiras que esta informação atinge e interage com o consumidor. Obser-vamos os moldes se tornarem cada vez mais maleáveis, e surgirem novas necessidades mercado a fora.

Os envolvidos com a comunica-ção, por vezes, buscam da melhor maneira possível acompanhar toda esta movimentação, para se ajustar e atender ao novo consumidor. Neste “fogo cruzado”, as agências apostam em novos modelos de gestão, incor-porando novos serviços, se especiali-zando ou optando por expandir sua rede de fornecedores. É um mo-mento de incertezas, e, portanto a hora de planejar com o pensamento no futuro da comunicação.

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pesquisa/sondagem

Para auxiliar a execução do plane-jamento, será realizado um proces-so de pesquisa dividido em duas etapas. A primeira etapa será ca-racterizada pela busca de dados secundários referentes a merca-do, concorrência, consumidores, serviços, e tudo que estiver dire-tamente envolvido com os 4 P´s da empresa. Já na segunda etapa, auxiliados pelas informações ob-tidas com os dados secundários, serão realizadas entrevistas em profundidade com profissionais de diferentes campos, sob a ótica do problema de pesquisa nortea-dor do projeto: Como o Gad’ deve estruturar-se perante os desafios impostos pelo mercado atual?A busca de dados secundários servirá não para responder às per-guntas do grupo, mas sim para au-xiliar o entendimento do cenário e desenvolvimento da segunda etapa da pesquisa, possibilitando perguntas mais aprofundadas e relevantes, além do teste de hipó-teses. A proposta inicial de busca de dados secundários justifica-se pela facilidade de acesso ao mes-mos, sua busca é pouco dispendio-sa e de obtenção rápida. Os dados secundários serão de origem

interna (gerados na própria orga-nização, como banco de dados de clientes e serviços) e externa (gerados fora da empresa, como revistas, publicações, sites, etc.).Para a segunda etapa foi escolhi-do o método de pesquisa quali-tativa, caracterizando-se por ser semi-estruturado e de perguntas abertas, que procura fazer com que o entrevistado exponha seu ponto de vista e motivações. Um método plenamente estruturado ou excessivamente formal nos limi-taria a descoberta de novas pon-tos de vista e hipóteses, devido ao questionário mais objetivo. De acordo com Naresh K. Malhotra, a pesquisa qualitativa proporciona melhor visão em compreensão do contexto do problema. No caso deste projeto, uma melhor visão do mercado e de possibilidades para Gad’. O método qualitativo para ob-tenção de dados escolhido foi o de entrevista em profundidade, uma entrevista não-estruturada em que um único respondente é testado por um entrevistador. O questionário semi-aberto permi-tirá a maleabilidade desejada das respostas, trazendo argumenta-

ções importantes que sustentam as idéias e declarações dos entre-vistados. Um roteiro pré-estabe-lecido auxilia a investigação dos temas voltados ao mercado de comunicação e design gaúcho e nacional, podendo este ser altera-do no decorrer da entrevista caso haja a necessidade de aprofun-damento em um tema ou outros assuntos que não constem no ro-teiro.A amostra do projeto será com-posta de 5 profissionais renoma-dos em suas devidas e distintas áreas: Atendimento, Economia, Mídia, Criação e Planejamento. Deseja-se com essa amostra apre-ender melhor as nuances, vieses e visões díspares, vindas de pessoas com personalidades, profissões, pensamentos e ações dissociadas em relação à previsão mercado-lógica da propaganda, design e arquitetura. Procura-se entender o que o entrevistado sente, o que ele verdadeiramente acredita que acontecerá com o mercado como um todo. A temática explanada é ampla e abrangente, o que, em contra partida, é necessária para entender opiniões, razões e insi-ghts futuros aprofundados.

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1. Como vê a arquitetura/design e comunicação hoje?

2. Qual a principal dificuldade, relativa aos clientes, encontrada na hora do planejamento/execução de um trabalho?

3. Quais tendências e movimentos observados atualmente são melhor capazes de influenciar na comunicação?

4. Quais as ferramentas melhor utilizadas hoje? Quais as ferramentas mal utilizadas?

5. Por quais motivos considera essa má utilização?

6. Onde considera que há espaço para uma empresa se desenvolver em comunicação?

7. O que por essência pode encantar o consumidor da marca?

8. Qual o case da tua carreira?

9. Qual gostaria de ter participado?

10. Qual foi a última coisa que leu sobre comunicação/design/arquitetura que lhe impactou ou chocou?

11. O que te faz sonhar na área de comunicação?

12. O que te faz ter pesadelos na área de comunicação?

13. Como você percebe o Gad’ hoje?

14. Qual serviço você acredita ser o melhor proporcionado pelo Gad’?

15. Qual serviço você não vê o Gad’ realizando?

16. Você está sabendo das mudanças ocorridas no Gad’?

17. Você acha que a empresa deveria seguir especializada, ou abranger serviços e como?

Roteiro

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análise primária da pesquisa

A pesquisa revelou visões de dife-rentes setores do atual mercado de comunicação/design. O denomi-nador comum entre as áreas são as questões mais relevantes de serem observadas e relatadas na análise da pesquisa. Os entrevistados vêem o mercado atual de design/arquitetura e comunicação como, de certa for-ma, estimulante. A tecnologia exerce influência intensa no mercado, de maneira que a criação e circulação de conteúdo acontecem em uma ve-locidade ímpar. As empresas do se-tor de design e comunicação devem estar sempre buscando a inovação, pois entender o consumidor não é mais uma alternativa e sim um dos pilares da comunicação.Devido aos novos formatos e mé-todos, não se sabe até onde os mesmos serão efetivos o suficiente para serem utilizados. Os setores de marketing e diretores das empresas sentem dificuldade em acompanhar e se apropriar dessa velocidade e necessidade de inovação que o con-sumidor, de certa forma, espera hoje em dia. O calendário promocional exige das empresas de comunicação realizar trabalhos em tempo muito curto, de forma a limitar essa procura e criação de novos métodos e forma-tos. Por vezes, formatos diferentes, cuja aceitação tende a ser mais difícil pelo cliente, não fornecem o resulta-do esperado. Quando isso ocorre, reforça o receio com novas mídia e a busca por formatos tradicionais. É de comum acordo que a interati-vidade entre os setores é respon-sável pela riqueza e melhor desen-volvimento dos projetos. Todas as empresas de comunicação, sejam elas digitais ou não, possuem dife-

rentes áreas que realizam trabalhos complementares, porém, poucas re-alizam trabalhos conjuntos. Esse fra-cionamento de tarefas enfraquece a interatividade do projeto. Os consu-midores estão mais cientes dos es-forços de comunicação e essa cons-ciência exige com que a informação seja transmitida de forma verdadeira e inteligente.Um mercado que cada vez mais se faz necessário é o de geração de conteúdo. A geração de conteúdo pode vir a ser um dos grandes ca-minhos para as marcas. As marcas hoje trabalham as novas mídias de

uma forma muito gratuita, não há uma consciência por trás. Existem no entanto, maneiras de exercitar a geração de conteúdo de forma sig-nificativa, com um penso por trás. Seja a marca gerando conteúdo ver-dadeiro, seja o consumidor gerando conteúdo para a marca, ou seja, am-bos juntos. Dentre as menções a respeito des-tes novos movimentos, o Gad’ não foi citado como um forte pioneiro quanto a exploração de mídias inova-doras. As menções do Gad’ estive-

ram muito relacionadas à excelência em design, branding e arquitetura. Houve um grande recall dos traba-lhos fortemente associados a essas áreas de interesse. No entanto, há uma dificuldade na transmissão de credibilidade permeando os servi-ços até então não fornecidos pelo mix de produtos do Gad’. Em es-pecial, relacionados às atividades ligadas tradicionalmente às agências de publicidade. Há o temor de que esteja sendo introduzido um novo concorrente para o mercado gaúcho e nacional.Além disso, não foi sentida nos discursos dos entrevistados uma transferência da proposta de valor tida até então pelo Gad’ para essas novas áreas. Este ponto é relevante no momento em que a empresa pos-sui excelência e desconfiança sob a mesma bandeira. O Gad’ é visto como referência nas áreas de design, branding e arquitetura.Nota-se também que foi pouco per-ceptivo ao mercado as mudanças ocorridas até então no Gad’. A com-pra da empresa Brívia foi assimilada de certo modo, no entanto, as outras alterações (criação de novas empre-sas) não receberam menções espon-tâneas na pesquisa. Houve forte re-ceio quanto ao Gad’ fornecer mídia de massa, uma vez que esta inserção é vista como conveniência para os atuais clientes do que excelência no assunto. Relacionada a estrutura proposta pela empresa, há dúvidas quanto ao funcionamento e organização inter-na geradas por esta divisão propos-ta.

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diagnóstico

Com a reunião e análise de todos os fatores macroambientais citados até então, juntamente com o resul-tado da pesquisa, pode-se traze-los para o universo que tange o Gad’ e as especialidades da empresa que o compõe. Trata-se de uma busca por unidade dentre todos estes tópicos a fim de apontar possíveis melhorias para a empresa que possam derivar destas informações.No caso, entende-se que a empresa se encontra em um momento pecu-liar, conforme já citado. Em meio a

este cenário em que muitas mudan-ças e decisões estão em andamento, o Gad’ demonstra ações para am-pliar e diversificar a gama de serviços oferecidos. Seu maior passo nesta direção foi reformular seu organo-grama, estabelecendo o Gad’ como seis diferentes empresas, cada uma com sua respectiva especialidade.Sem dúvida é um grande projeto, e acima de tudo um desafio. Seu maior obstáculo, no entanto, está cal-cado no que permeia e é percebido no macroambiente. Ou seja, como o

Gad’ conseguirá se afirmar em áreas que até então não eram ligadas ao seu core business, aquietando as incertezas de um mercado conserva-dor como o da comunicação? O que se propõe é avaliarmos a ma-neira que a arquitetura de marca da empresa está implementada hoje, e se está condizente com a melhor preservação da marca Gad’ e otimi-zando as transferências de atributos que são almejados.

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norteadores estratégicos

Missão

“O Gad’ tem como missão promover a construção e gestão de identidade de marcas através da inovação e excelência, nos mercados nacional e internacional, aumentando a competitividade de nossos clientes, com espírito de liderança, equipe valorizada e lucro assegurado.”

Para assegurar os objetivos pretendidos pelo projeto, a missão deve traduzir a projeção futura da empresa, dessa forma, foi incluído o elemento “mercado in-ternacional”. Tendo em mente o alinhamento com a proposta de valor atual, retira-se o atributo “moderni-dade” uma vez que este é implícito no atributo “inova-ção”. Este, por sua vez, mais abrangente e coeso com os objetivos.

Valores

• Respeito;• Competência;• Lealdade;• Ousadia;• Transparência;

Por acreditar veemente que os valores da empresa devem fazer parte do dia-a-dia e da sua cultura or-ganizacional, estes foram re-vistos e simplificados. A partir do momento que são utilizados termos-chave ao invés de conceitos explícitos, os valores propostos são assimilados com clareza tanto pelo público inter-no quanto pelos outros públicos relacionados à orga-nização.Apesar de acreditar que uma menção à comunida-de é importante, foi retirado este item dos valores uma vez que o valor “respeito” deve cobrir todos os stakeholders da marca. No momento em que este é mencionado e valorizado (por isso citado como pri-meiro valor) fica explicitado que diz respeito a todos: fornecedores, clientes, e comunidade em geral.

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objetivos de marketing

• Diversificar a carteira de clientes do Gad’, tendo em vista clientes nacionais e no mínimo 5% internacionais.

• Ampliar o faturamento em 10% no período de um ano, tornando o desenho do faturamento entre as empresas mais equilibrado.

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Apesar de a empresa não sofrer dependência exclusiva de nenhum cliente em particular, entende-se que seria importante abranger os nomes que integram o portfólio. O objetivo de diversificação de carteira tem em vista o crescimento do Gad’ no mercado interno a curto prazo e futuramente, no mercado externo. Eis o porquê da importância de estabelecer-se ao menos uma porcenta-gem para clientes internacionais.

Ao ampliar o faturamento da empresa, busca-se não apenas o crescimento em porcentagem proposto, mas também estabelecer como meta financeira solidificar a independência de cada empresa. Não é do interesse da empresa ter um núcleo responsável por uma fatia grande da receita e outro núcleo sobrevivendo sem atrair uma receita própria. Atualmente este desenho encontra-se um tanto díspar, com as seguintes percentagens:

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objetivos de comunicação

• Tornar o Gad’ uma empresa reconhecida pela excelência em suas seis áreas de atuação.

• Transferir determinados atributos pelo qual o Gad’ é reconhecido no mercado para as marcas que tem a aderência para tal.

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A fim de buscar essa ampliação em sua carteira de clien-tes, é necessário fazer com que o Gad’ tenha o reconhe-cimento necessário junto ao mercado em que atua, para desta forma, atrair prospects com o perfil desejado. Para tal, é preciso alinhar as percepções e as expectativas, fa-zendo com que o Gad’ seja realmente visto como uma solução interdisciplinar.Será utilizado, portanto, o respaldo de tudo o que já foi

construído pelo Gad’ em termos de imagem organizacio-nal. Há, no entanto, o cuidado para utilizar-se de atributos já consolidados em determinadas áreas e buscar a identi-dade própria nas áreas em que o nome Gad’ não possui prévia atuação.

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seleção do marketing mix

Formulação Estratégica

Produto

Com relação ao mix de produtos oferecidos pelo Gad ̀até então, não haverá modificação quanto à sua estrutura. A gama de produtos e ser-viços segue igual ao que é ofertado atualmente, respeitando cada em-presa com sua área de conhecimento expertise.

Preço

O objetivo e a estratégia do plano não vem a alterar os princípios de pre-cificação seguidos pelo Gad’. A empresa já pratica uma precificação pre-mium, consideravelmente acima do mercado, coerente com o seu porte de projetos e carteira de clientes.Não há previsão de mudança na gama de produtos e serviços ofereci-dos, nem tampouco haverá mudança no público que solicita estes. Desta forma, sente-se que a precificação segue a mesma. Portanto, o que vem a ser alterado pelo plano é o nível de estruturamento, para conseguinte a apresentação ao mercado nacional e internacional.

Promoção

Levando em consideração o que era realizado até então pelo Gad ̀ao buscar divulgação própria, propõe-se uma modificação em prol de maior relevância e alavancagem para todas as marcas da empresa. Devido os objetivos propostos, foi redefinido o conjunto de marcas, de forma que cada uma assumisse um determinado papel, refletindo o ponto-de-vista da marca em perspectiva de cada cliente. O que se busca, portanto é potencializar, desenvolver e gerenciar uma nova estratégia de portfólio de marcas, que possibilitará dar suporte aos negócios. Isso se dará também pela inter-relaçao e sinergia das marcas, assim tornando as marcas mais relevantes e diferenciadas com o público.A principio para o plano de ação proposto serão utilizados recursos de comunicação além dos empregados até então. Como detalhados sub-sequentemente, serão usados meios massivos assim como meios de co-municação dirigida. Também é levado em conta o cuidado para informar primeiramente os clientes das mudanças pretendidas antes de comunicar ao mercado. Desta forma, evitando dúvidas e alarde por parte dos clien-tes já acostumados com o modo operacional do Gad .̀

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posicionamento atual

posicionamento desejado

O Gad’ está posicionado perante o mercado como uma empresa de respaldo nacional atuante na área de Branding e Design.

Com a reformulação de seu mix de produtos, o Gad’ busca cobrir os principais pontos de contato que uma marca pode vir a ter com seu consumidor. E além, bus-ca soluções específicas e pontuais, independente da plataforma utilizada. O ponto é trazer a solução per-tinente para os problemas de comunicação trabalha-dos pelo grupo Gad’.

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linha criativa / estratégia de criação

papel desempenhado pelo esforço da campanha

Imagem Desejada

Três ferramentas atribuídas por Faulkner como essenciais para a escrita podem ser transpostas para o branding: experiência, observação e imaginação. Ele explica que, caso necessário, dois destes atributos podem su-prir a carência do terceiro. Nos últimos dez anos, o Gad’ construiu uma imagem de credi-bilidade nas suas principais áre-as de atuação. Agora, devido a

combinação dos movimentos de mercado juntamente com seus planos de expansão, busca-se abranger o mix de produtos. Assim, são introduzidos novos serviços e a marca precisa trans-mitir sua credibilidade e know-how para áreas em que até en-tão não atuava.Neste momento de reposiciona-mento, a imagem buscada é de grupo especializado em bran-

ding, com credibilidade e reco-nhecimento nas seis áreas de atuação estabelecidas em seu mix de produto.O ideal é aliar as três ferra-mentas, e certamente o Gad’ é capaz de . No entanto, se em determinadas atividades não há experiência, certamente o Gad’ é capaz de supri-la com sua ca-pacidade de observação e ima-ginação.

A campanha tem como objetivo criar uma percepção de separa-ção das atuais marcas do Gad’. Para tanto, será criada uma mar-

ca guarda-chuva. A proposta é torna-la um componente que deve ligar todas as empresas sob um mesmo foco: a marca.

A seguir desta estarão concen-tradas seis marcas, divididas em dois grupos.

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MARCAGUARDA-CHUVA

EMBALAGEMPONTO-DE-VENDA BRANDING

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INOVAÇÃO WEB PUBLICIDADE

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Marca guarda-chuva

Pelo fato de um dos objetivos ser buscar o reconhecimento internacional, a mar-ca guarda-chuva de-veria nascer com um elemento de brasi-lidade. Para tal, foi anexado o número 55 (DDD brasileiro no exterior) nas co-res verde e amarelo para que fosse insti-tuída uma referência discreta porém pre-sente na marca. In-troduz-se, portanto, a Brand55.

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2,5 cm

1 cm

Aplicação mínima

Aplicação média pequenos formatos

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Marcas Gad’

O primeiro grupo operante sob esta marca segue com a atual marca do Gad’, por já ser reconhecida pelo mercado. Sob ela atuam as empresas que traduzem suas três especialidades, design, emba-lagens e ponto-de-venda. Os logotipos sofreram

pequenas alterações para que se ajustassem a esta nova proposta. Assim, o Gad’Branding é re-batizado de Gad’Identity, com o intuito de que não seja conflitante com o nome da marca guar-da-chuva por também evocar a palavra “brand”.

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Marcas da agência, inovação e web

Além destas, serão apresentadas as outras três marcas: Brivia, AgencyG e Innovation. Por es-tas marcas trabalharem expertises diferentes das que constam no DNA da marca, foi decidido que teriam personalidades próprias. papel primário da comunicação é apresentar de modo didático,

claro e coerente às novas prestadoras de serviço ao mercado, assim como afirmar as empresas que já possuem respaldo Gad’. Já em segundo plano, a comunicação será estruturada de forma que as marcas Gad’ tenham atratividade mercadológica para um possível plano de expansão internacional.

Marca antiga Redesign

2,5 cm

1 cm

Aplicação média pequenos formatos

Aplicação média pequenos formatos

116

2,5 cm

1 cm

Aplicação mínima

Aplicação média pequenos formatos

117

2,5 cm

1 cm

Aplicação mínima

Aplicação média pequenos formatos

118

conceito

plano de ação

“Let’s talk about Branding”

Ação I - Anúncios

O atrativo ao ser criado um gru-po de comunicação é a possi-bilidade de agrupar diferentes linhas de expertise de forma independente e focos muito es-pecíficos, mas ao mesmo tempo mantê-las alinhadas sob um só alicerce. No caso do Brand55, este alicerce é a marca. Os es-

forços de todas as empresas se justificam para um só fim: o es-tabelecimento de um diálogo entre a marca trabalhada e o consumidor. A proposta é justamente esta, de forma direta, simples, e for-te, busca-se atrair o cliente com uma solução e ao mesmo tempo

divulgar essa unidade entre as empresas. Apesar dos diferen-tes campos de atuação, a inten-ção segue sendo a criação de canais inteligentes de contato, a busca por estabelecer comu-nicação ao invés de um discurso de via única.

1. Veículos de Massa

• Descrição: Serão veiculados anúncios de uma página nas revistas Veja e Exame, em função de terem grande audiência e projeção também entre os membros do mercado de comunicação. A revista D2B, elaborada pelo próprio Gad’, e que diferentemente das outras é especializada (tendo força e prestígio entre os profissionais de comunicação) também veiculará anúncios de uma página. Veicularão também anúncios de uma página nos jornais O Globo, Folha de São Paulo e Zero Hora, considerados veículos de massa, que atendem os principais mercados de atuação do Gad’. O jornal Meio&Mensagem, especializado no mercado de comunicação, será utilizado para comunicar a trans-formação do Gad’.

• Prazo de execução: A veiculação destes anúncios é parte do lançamento, e acontecerá na primeira semana do mês 1 do plano.

119

• Controle: Ao longo do mês 1 será realizada uma reunião na empresa para discutir a repercussão no mercado e o volume de contatos feitos com a empresa em função dos anúncios veiculados.

2. Veículo Segmentados

• Descrição: Somente um veículo será contemplado no estágio de sustentação, o jornal Meio&Mensagem. Serão veiculados sete anúncios de uma página.

• Prazo de execução: Veiculará no mês 3 do plano.

• Custo de implementação:

REVISTAS

Veja R$ 280.800,00

Exame R$ 153.140,00

Revista D2B R$ 0,00

JORNAIS

O Globo R$ 239.304,00

Folha de São Paulo R$ 482.976,00

Zero Hora R$ 134.984,00

Meio&Mensagem R$ 39.700,00

DESENVOLVIMENTO

Anúncio Jornal R$ 591,80

Anúncio Revista R$ 9.393,00

• Custo de implementação:

SUSTENTAÇÃO

Meio&Mensagem (7 pág) R$ 277.900,00

120

• Controle: A veiculação dos anúncios será discutida em reunião interna entre os executivos da empre-sa, expressando a opinião dos mesmos sobre a repercussão dos anúncios no mercado.

• Descrição: O reforço será feito através de uma repetição de anúncios de uma página no jornal Meio&Mensagem.

• Prazo de execução: Durante os meses 9, 11 e 12 do plano.

• Custo de implementação:

• Controle: A veiculação dos anúncios será discutida em reunião interna entre os executivos da empre-sa, expressando a opinião dos mesmos sobre a repercussão dos anúncios no mercado.

• Controle: A repercussão será avaliada através de reunião interna para discutir o impacto dos anún-cios junto ao mercado.

REFORÇO

Meio&Mensagem (3 pág) R$ 119.100,00

Ação II – Mídia Externa

• Descrição: É uma ação pontual, que acontecerá nas cidades capitais Brasília, Porto Alegre, Curitiba e Rio de Janeiro (a cidade de São Paulo era pretendida, porém a mídia externa foi legalmente proibida) somente durante uma bi-semana. A veiculação de anúncios em revistas de grande audiência já projeta a empresa dando nova visibilidade e marcando amplamente o momento de transformação, porém o uso de mídia externa se justifica por ser um meio que causa ainda mais impacto, importante para mos-trar o caráter definitivo dessa nova proposta de crescimento.

• Prazo de Execução: A ação acontecerá durante as primeiras duas semanas do mês 1 do plano.

• Custo de implementação:

OUTDOORS

Rio de Janeiro R$ 1.800,00

Porto Alegre R$ 994,00

Curitiba R$ 935,00

Brasília R$ 865,00

DESENVOLVIMENTO

Outdoor R$ 3.455,10

121

Ação III - Internet

1. Anúncios Online

• Descrição: Serão utilizados dois sites especializados, o site do jornal ‘Meio&Mensagem’ e o site ‘Mun-do do Marketing’, através dos formatos de banner retângulo e intervenção, respectivamente, durante um mês em cada site. Será também lançado um site próprio, do Brand55.

• Prazo de execução: A veiculação nos sites Meio&Mensagem e Mundo do Marketing acontecerão durante todo o mês 1, e o site Brand55 permanecerá do mês 1 ao 12.

• Custo de implementação:

• Controle: Será avaliado o número de cliques nos anúncios dos dois sites e as visitas no novo site do Brand55.

2. Sites Unidades

• Descrição: Sites das diferentes unidades de negócios da empresa, no novo formato proposto.

• Prazos de execução: Deverão estar no ar no mês 2 do plano.

• Custo de implementação: Os custos de desenvolvimento e hosting estão exibidos na tabela a seguir.

• Controle: Serão avaliados o número de visitas nos novos sites, junto dos números do site do Brand55, em comparação aos números do antigo site do Gad’.

INTERNET

Brand55 (site próprio) R$ 7.000,00

Meio&Mensagem R$ 31.800,00

Mundo do Marketing R$ 20.000,00

SUSTENTAÇÃO

Sites com hosting R$ 42.000,00

122

Ação IV – Muito Prazer, Brand55

1. Evento Para os Clientes

• Descrição: Será realizado logo no princípio da campanha, para conversar com os clientes da empresa e mantê-los interados sobre as transformações propostas. Este é um evento de gala, para a apresenta-ção formal da nova marca, e a temática do mesmo será exportação e brasilidade.

• Prazo de execução: O evento será realizado já na primeira semana do mês 1 do plano, e os convidados deverão ser agendados com pelo menos um mês de antecedência.

• Custo de implementação: Compreende locação, buffet e decoração.

2. Evento Para o Mercado

• Descrição: Serão convidados os principais executivos de agências de publicidade e escritórios de design ou consultorias nos principais mercados de atuação do Gad’, para apresentar a nova marca e proposta do Brand55 para o mercado.

• Prazo de execução: O evento será realizado já na primeira semana do mês 1 do plano, e os convidados deverão ser agendados com pelo menos um mês de antecedência.

• Custo de implementação: Compreende locação, buffet e decoração.

- Controle: Após o evento o Gad’ contatará os executivos para conversar sobre o mesmo e sanar quais-quer dúvidas.

• Controle: Após o evento o Gad’ contatará os clientes para conversar sobre o mesmo e sanar dúvidas.

EVENTO

Clientes R$ 50.000,00

EVENTO

Mercado R$ 50.000,00

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Ação V - Mala-direta

1. Para Clientes:

• Descrição: O intuito é ilustrar a nova estrutura para os mesmos e refletir sobre os benefícios do for-mato da empresa, que evoluiu ‘pelos clientes’.

• Prazo de execução: No terceiro e no quinto mês serão enviadas as malas-diretas para os clientes.

• Custo de implementação:

2. Para Prospects:

• Descrição: Com o intuito de conquistar novos clientes para a empresa, será enviada uma mala-direta criativa para diferentes prospects do mercado.

• Prazo de execução: Será enviada ao final do quarto mês do plano.

• Custo de implementação: Os custos exibidos abaixo compreendem a prospecção, produção e envio das malas-diretas.

• Controle: Será avaliada através do número de respostas geradas pelos clientes.

• Controle: Será avaliada através do número de respostas geradas e do número de prospects que se converteu em clientes.

PRODUÇÃO/ ENVIO

Mala-Direta Clientes R$ 5.000,00

PRODUÇÃO/ ENVIO

Mala-Direta Clientes R$ 10.000,00

DESENVOLVIMENTO

Mala-Direta Outstanding R$ 20.717,23

DESENVOLVIMENTO

Mala-Direta Outstanding R$ 20.717,23

124

Ação IV – Muito Prazer, Brand55

3. Para Prospects (2º esforço):

• Descrição: No reforço da campanha, será enviada a última mala-direta, para prospects, em uma nova tentativa de conquistar possíveis novos clientes.

• Prazo de execução: Será enviada no mês 11 do plano.

• Custo de implementação: Os custos exibidos abaixo compreendem a prospecção, produção e envio das malas-diretas.

PRODUÇÃO/ ENVIO

Mala-Direta Clientes R$ 10.000,00

DESENVOLVIMENTO

Mala-Direta Outstanding R$ 20.717,23

- Controle: Será avaliada através do número de respostas geradas e do número de prospects que se converteu em clientes.

125

Objetivos

plano de mídia

• Comunicar as mudanças ocorridas no Gad ̀ de forma que sejam absorvidas coerentemente pelo público interno, pelos clientes, pelo mercado e pelos prospects.

• Desenvolver sinergia, alavancagem e clareza para as marcas presentes no novo portfólio Gad .̀Não basta o planejamento e a implementação estratégica junto à empresa se estas mudanças não são percebidas e assimiladas pelos públicos da organização. É essencial devido a pressão competitiva existente o estabelecimento de uma arquitetura de marca coesa e bem definida. Para tal, é necessário comunicar de forma clara e edu-

cativa as alterações ocorridas. Por meio da son-dagem, foram percebidas algumas disparidades em relação ao entendimento dos públicos no que diz respeito à marca Gad`. É preciso sanar estas dúvidas, uma vez que possam vir a gerar descon-fianças na cadeia produtiva de comunicação, em especial por parte dos clientes.

126

127

Estratégia

Táticas

O plano será desenvolvido para o período de um ano, sendo que nesta cronologia será dividido em três partes distintas: Lançamento, Sustentação e Reforço. Cada eta-pa trás especificidades, sendo que o lançamento é focado na marca guarda-chuva. No decorrer do plano, são apresentadas as fun-ções das submarcas. Para o primeiro momento, o lança-mento, serão utilizados meios de massa de grande relevância no ce-nário nacional, assim como even-tos segmentados. Os meios pelo qual a mensagem será veiculada são: revista, jornal, mídia externa

(outdoor), internet, e eventos. No momento da sustentação, busca-se um impacto mais dirigido, logo, serão empregados meios como jornais especializados, mala-direta direcionada para clientes, mala-direta direcionada para prospects e internet. Busca-se por meio destes manter uma continuidade, seletividade e aproximação com o grupo de consumidor visado.Por fim, a etapa do reforço será constituída da utilização dos meios jornal e mala-direta para pros-pects. É importante lembrar que a escolha dos meios impressos se dá pelo fato de possibilitar maior

riqueza de informações. Desta forma, são frisadas as vantagens e características condizentes a cada produto.O mix de mídia selecionado for-nece a informação a respeito das mudanças ocorridas, desta forma a escolha dos meios se refere a quantidade, a qualidade, a inten-sidade, a freqüência e a rapidez necessária neste caso para que o público seja impactado. Foram, portanto, selecionados meios cujas vantagens são adaptar-se a natureza da mensagem, desta forma proporcionando uma boa cobertura do público pretendido.

No processo de tomada de decisão no que diz respeito a seleção de veículos, foram analisadas a natureza e carac-terísticas próprias de cada um dos mesmos. Sendo, portanto, levado em consideração, sua circulação (cobertura), preços e particularidades de cada en-tidade. Em que se refere ao

lançamento, serão trabalhados: um anúncio seqüencial de três páginas nas revistas Veja e Exa-me, anúncios no formato página nos jornais O Globo, Folha de São Paulo e Zero Hora, outdo-ors em praças como São Paulo, Rio de Janeiro, Porto Alegre, Curitiba e Brasília. Na internet, será desenvolvido um hotsite

da marca institucional Brand55.No período de sustentação, será utilizado um anúncio pági-na no jornal Meio&Mensagem, além do envio de malas-diretas para o mailing de clientes e prospects. Também serão im-plementados os sites especí-ficos para as seis empresas da holding Brand55.

128

Meio Veículo Formato

1

1 2 3 4

Revista Veja Sequencial 3

Exame Sequencial 3

D2b Página 6

Jornal O Globo Página 1

Folha De Sp Página 1

Zh Página 1

Meio&Mens. Página 1

Outdoor

Rio De Janeiro 1

Porto Alegre 1

Curitiba 1

Brasília 1

Internet

Hotsite Brand55 Site Próprio 1

M&Mens. Online Banner Retâng 1

Mundo Mkt Intervenção 1

Evento Para Clientes 1

Evento Para Mercado

Jornal

Meio&Mens. 7 Páginas

Mala-Direta Cliente

Mala-Direta Prospects

Internet

Site 6 Empresas

Jornal

Meio&Mens. Página

Mala-Direta Prospects

Anúncio Jornal

Anúncio Revista

Marca Serviço

Marca Corp.

Malas Diretas

Outdoor

6

1 2 3 4

3

3

6

5

1 2 3 4

1

4

1 2 3 4

1

3

1 2 3 4

1

1

2

1 2 3 4

1

1

1

1

1

1

Planilha de mídia

129

Nº Inserções Valor Total

12 R$

1 2 3 4

3 280.800,00

3 153.140,00

12 0,00

2 239.304,00

2 482.976,00

2 134.984,00

1 39.700,00

1 1.800,00

1 994,00

1 935,00

1 865,00

1 7.000,00

Cota 1 Mês 31.800,00

Cota R$ 20 Mil 20.000,00

1 50.000,00

1 50.000,00

7 277.900,00

2 5.000,00

1 10.000,00

1 42.000,00

1 3 119.100,00

1 10.000,00

591,80

9.393,00

61.128,74

82.869,00

3.455,10

TOTAL R$ 2.115.735,64

11

1 2 3 4

1

1

10

1 2 3 4

9

1 2 3 4

1

8

1 2 3 4

7

1 2 3 4

130

Planilha de mídia

ANÚNCIOS EM JORNAIS: CRIAÇÃO FINALIZAÇÃO

ATÉ 20 cm/col 106,30 161,23

de 21 a 50 cm/col 233,88 357,92

de 51 a 80 cm/col 345,50 512,05

de 81 a 100 cm/col 467,77 701,66

de 101 a 150 cm/col 744,18 1.114,50

de 151 a 200 cm/col 965,65 1.433,43

de 201 a 250 cm/col 994,01 1.491,89

de 251 a 280 cm/col 924,90 1.387,35

de 281 a 320 cm/col 1.100,31 1.649,60

de 321 a 432 cm/col 1.316,50 1.988,00

ACIMA de 433 cm/col 1.901,19 2.865,08

FECHAMENTO DE ARQUIVO (ANÚNCIOS EM JORNAIS) - 567,00

ANÚNCIOS REVISTAS: CRIAÇÃO FINALIZAÇÃO

1/1 PÁGINA 1.234,98 1.895,87

PÁGINA DUPLA 2.023,44 3.083,02

FECHAMENTO DE ARQUIVO (REVISTAS) - 567,00

MARCAS: CRIAÇÃO FINALIZAÇÃO

MARCA CORPORATIVA/EMPRESA 9.922,34 -

MARCA PRODUTO/SERVIÇO/EVENTO 6.378,65 -

IDENTIDADE VISUAL: CRIAÇÃO FINALIZAÇÃO

MANUAL DE IDENTIDADE VISUAL 16.832,55 8.416,27

MANUAL DE IDENTIDADE VISUAL VERSÃO REDUZIDA 6.733,02 3.366,51

PEÇAS DE MARKETING DIRETO CRIAÇÃO FINALIZAÇÃO

MALA DIRETA OUTSTANDING (COMPLETA COM ITENS E/OU EMBALAGENS TRIDIMENSIONAIS)

13.811,16 6.906,07

MÍDIA EXTERNA/COMUNICAÇÃO VISUAL CRIAÇÃO FINALIZAÇÃO

OUT DOOR (16/32 folhas) 2.303,40 1.151,70

anúncio jornal 591,8

anúncio revista 823731

marcas 61128,74

malas diretas 41434,47

out door 3455,1

Obs.: Valores referentes à criação, finalização e supervisão dos materiais desenvolvidos.

131

SUPERVISÃO TOTAL (R$)

- 267,53

- 591,80

- 857,55

- 1.169,43

- 1.858,68

- 2.399,08

- 2.485,91

- 2.312,24

- 2.749,91

- 3.304,50

- 4.766,27

- 567,00

591,80

SUPERVISÃO TOTAL (R$)

- 3.130,85

- 5.106,46

- 567,00

9.392,56

SUPERVISÃO TOTAL (R$)

3.366,51 13.288,85

1.594,67 7.973,32

61.128,74

SUPERVISÃO TOTAL (R$)

4.429,62 29.678,44

1.771,85 11.871,38

SUPERVISÃO TOTAL (R$)

- 20.717,23

82.868,93

SUPERVISÃO TOTAL (R$)

- 3.455,10

3.455,10

TOTAL 157.437,14

132

Mídia Impressa

descrição das peças

• Revista - Anúncio Institucional; Página Tripla Seqüencial

Para o momento de lançamento preten-de-se um anúncio página seqüencial, all-type. É o momento de introduzir a marca Brand55, o foco é presente, portanto, na filosofia desta marca, no-tando que no rodapé constam todas as submar-cas. A chamada evoca o slogan “Let’s talk about

Branding” e existe a preocupação em manter o layout clean, valorizando a informação. Em relação às cores, é estabelecido o padrão que será seguido por toda a campanha, havendo a escolha por tons sóbrios (paleta de cin-za). As intervenções em cor são feitas para frisar aspectos pontuais, trazendo atenção para a perso-nalidade de cada marca.

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Mídia Impressa

• Jornal – Anúncio institucional página

O anúncio página para jornal é uma derivação do anúncio seqüencial bus-cando adaptar a idéia central: apre-sentação forte com clareza e impacto. A estética proposta é inclusive coe-rente com o meio, uma vez que ima-gens tendem a perder em resolução e clareza quando comparadas com a veiculação em revista.

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Mídia Impressa

• Revista - Anúncios específico; Página

Os seguintes anúncios serão veiculados após o lançamento da marca guarda-chuva, com o objetivo de explicar a fun-ção de cada empresa. Os layouts pro-postos utilizam-se de elementos visuais chave, remetendo a função de cada empresa. Há o cuidado em manter uma unidade visual entre os anúncios, assim como o uso do slogan “Let’s talk about branding” como chamada, sendo este um elo com a marca Brand55.

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Mídia Externa

• Outdoor

O outdoor tem como propósito levar o nome das marcas às ruas, de forma que seja uma apresentação para as principais cidades. Seguindo a linha do anúncio de revista, apresenta a marca Brand55, direcionando as pessoas ao seu hotsite. Também trás os nomes das submarcas para que tenha início esta associação na mente do público geral.

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Internet

• Sites

Os sites próprios são a plataforma opor-tuna em se aprofundar nas questões de identidade própria e especialização de cada empresa. Ou seja, precisam de uma interface que seja condizente com o que cada marca pretende transpare-cer. São apresentados os layouts pro-postos para cada site específico, além do institucional. É importante notar o cuidado em manter alguns elementos de unidade visual, enquanto exploran-do a individualidade de cada empresa.

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Twitter

Mala-direta

Foi estabelecido um twitter para a marca Brand55, onde haverá constantes atua-lizações a respeito da empresa, tendên-cias, mercado, etc. Esta é uma maneira de utilizar uma plataforma digital em prol de maior contato entre público e empre-sa. Através da participação ativa como criador de conteúdo, é possível trazer maior exposição, assim como torná-la re-levante dentre seu público.

Pelo teor do público, busca-se conteú-do e forma sofisticados. O layout pro-posto segue a linha proposta até então, utilizando-se das cores e diagramação semelhantes ao que está sendo empre-gado na campanha. Trata-se de uma cai-xa contendo um catálogo personalizado com informações a respeito da transição da empresa e como está ocorrerá. Além desta, há também um mp5 contendo um vídeo institucional da nova marca.

155

156

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Quadro de investimentos fixos

projeções financeiras

O quadro de investimentos fixos se refere aos custos orçados de produção e veiculação. Pode-se dizer, portanto, que é um resumo de todos os orçamentos envolvidos no planejamento de comunicação.

QUADRO DE INVESTIMENTO

ÍTEM ESPECIFICAÇÃO QT R$ UNIT. R$ TOTAL

1 Anúncio página Veja 1 280.800,00 280.800,00

2 Anúncio página Exame 1 153.140,00 153.140,00

3 Anúncio página O Globo

2 119.652,00 239.304,00

4 Anúncio página Folha de São Paulo

2 241.488,00 482.976,00

5 Anúncio página Zero Hora

2 67.492,00 134.984,00

6 Outdoor Rio de Janeiro 1 1.800,00 1.800,00

7 Outdoor Porto Alegre 1 994,00 994,00

8 Outdoor Curitiba 1 935,00 935,00

9 Outdoor Brasília 1 865,00 865,00

10 Hotsite Brand 55 1 7.000,00 7.000,00

11 Evento para clientes 1 50.000,00 50.000,00

12 Evento para mercado 1 50.000,00 50.000,00

13 Anúncio página Meio Mensagem

11 39.700,00 436.700,00

14 Mala-direta para clientes 2 2.500,00 5.000,00

15 Mala-direta para prospects

2 10.000,00 20.000,00

16 Site para as 6 empresas 6 7.000,00 42.000,00

17 Banner Meio Mensa-gem - 1 mês

1 31.800,00 31.800,00

18 Intervenção site Mundo do Marketing

1 20.000,00 20.000,00

19 Anúncio jornal (produção)

1 591,80 591,80

20 Anúncio revista (produção)

1 9.393,00 9.393,00

21 Marca Corp. + marca serviço (produção)

1 61.128,74 61.128,74

22 Malas diretas (produção)

1 82.869,00 82.869,00

23 Outdoor (produçãp) 1 3.455,10 3.455,10

Total R$ 2.115.735,64

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Quadro de situação futura anual

ESPECIFICAÇÕESSITUAÇÃO

ATUAL (média últimos 12 meses)

SITUAÇÃO FUTURA - Anual

1 2 3 4 5 6

I – RECEITAS

a) Venda de produtos principais 8.493.994 8.493.994 9.343.393 10.277.732 11.305.506 12.436.056 13.679.662

b) Venda de subprodutos

c) Outras receitas

Sub-total 8.493.994 8.493.994 9.343.393 10.277.732 11.305.506 12.436.056 13.679.662

II - CUSTOS

a) Fixos

- Salarios (M.O. Indireta)

- Encargos Sociais

- Honorários da Diretoria ou Pro-Labore

- Comissões

- Seguros

- Depreciação

- Gastos de Manutenção

- Juros Empréstimos de Longo Prazo

- Despesas Tributárias

- outros itens 5.815.400 5.815.400 5.815.400 5.815.400 5.815.400 5.815.400 5.815.400

Sub-total 5.815.400 5.815.400 5.815.400 5.815.400 5.815.400 5.815.400 5.815.400

b) Variáveis

- Impostos Indiretos (IPI, ICM, COFINS)

- Salários (M.O. Direta)

- Encargos Sociais

- Matérias Primas

- Materiais Secundários

- Materiais de Embalagem

- Serviços Bancários

- Propaganda

- Energia Elétrica

- Combustíveis e Lubrificantes

- Transportes

- Juros S/ Empréstimos de Curto Prazo

- Outros itens 1.528.818 1.528.818 1.681.699 1.849.869 2.034.856 2.238.342 2.462.176

Sub-total 1.528.818 1.528.818 1.681.699 1.849.869 2.034.856 2.238.342 2.462.176

III - RESULTADO (I - II) 1.149.776 1.149.776 1.846.294 2.612.463 3.455.250 4.382.315 5.402.086

% aumento de vendas 0% 10% 10% 10% 10% 10%

159

A coluna “Situação atual” iden-tifica a receita proveniente de vendas, as despesas com custos fixos e variáveis e o resultado fi-nal com base em dados dos últi-mos 12 meses. Após calcular os

investimentos do primeiro ano nota-se que não há um retorno imediato. Isso se torna coeren-te no momento em que foram traçados objetivos referentes à marca, sendo assim, entende-

se que o retorno virá em médio prazo. A partir do segundo ano, é esperado um incremento de 10%, levando em conta um in-cremento também de 10% nos custos variáveis.

No que se refere ao payback (sendo este o tempo adequado para que o capital investido seja recuperado pelos fluxos de cai-xa), o retorno do investimento é estimado em 2,99 anos. Este é o período que levará até que se tenha retorno de todo o di-nheiro investido em esforços de comunicação. Mesmo que haja este período em que não é visto o retorno para o investimento feito, isso é uma escolha van-tajosa a longo termo. A marca, um ativo intangível, é um inves-timento no futuro da empresa. Uma vez que uma marca valori-zada frente ao mercado acaba valorizando o produto, criando

diferencial, e inclusive permi-tindo a empresa cobrar valores maiores no futuro.Torna-se mais vantajoso, tam-bém, ao colocar-se em compa-ração com os investimentos em fundo de renda fixa, uma vez que as taxas destes fundos difi-cilmente superariam o retorno proposto por este projeto.O VPL é a receita anual, após as deduções do IR, descapitalizada até a data do investimento ini-cial, considerando uma taxa de 9% ao ano. Deduzindo o valor do investimento inicial, nota-se que este é um valor referen-te ao lucro do projeto visto no presente. Ou seja, torna atual o

valor que seria diferente no fu-turo em virtude das atualizações monetárias. Desta forma, o va-lor calculado referente ao VPL é de, $ 5.761.865,73; enquanto o VFL (valor futuro presente) é de $ 9.956.204,60.O TIR (taxa de rentabilidade do projeto em porcentagem) é uma taxa indicadora de quanto o projeto renderá. O projeto se mostra rentável pois, caso o capital investido fosse aplicado no mercado financeiro, geraria uma renda de 9% ao ano. e, nes-te projeto, a rentabilidade apre-sentada é de 47,40% ao ano.

Quadro de modelo geral

Resultados

PBS = 2,99 anos

PBD (Acumulado (t=0)) = 3,26 anos

PBD (Saldo do Projeto) = 3,14 anos

VPL = $ 5.761.865,73

VFL = $ 9.956.204,60

VUL = $ 1.284.433,86

TIR = 47,40%

160

AnosReceitas

incrementais

Custos incrementais

Investimento Custos operacionais incrementaisTotal

Fixo Giro Fixos Variáveis Total

0 2.115.735,64 2.115.735,64

1

2 849.399,37 152.881,77 152.881,77 152.881,77

3 1.783.738,68 321.051,71 321.051,71 321.051,71

4 2.811.511,91 506.038,65 506.038,65 506.038,65

5 3.942.062,48 709.524,29 709.524,29 709.524,29

6 5.185.668,09 933.358,48 933.358,48 933.358,48

FLUXO DE CAIXA DO PROJETO

No último ano incluir valor residual e capital de giro como receita Entradas = receita incremental + depreciações Saídas = custos incrementais + i. Renda

Alíquota 1,35

Fluxo de caixa antes do IR

IR sobre o lucro

Fluxo de caixa depois de IR

Deprecia-ção

Fluxo de caixa final

Entradas Saídas Fluxo líquido

2.115.735,64 2.115.735,64 2.115.735,64 2.115.735,64

= = = = = = =

696.517,60 9.402,99 687.114,61 849.399,37 162.284,76 687.114,61

1.462.686,96 19.746,27 1.442.940,69 1.783.738,68 340.797,99 1.442.940,69

2.305.473,26 31.123.,89 2.274.349,37 2.811.511,91 537.162,54 2.274.349,37

3.232.538,19 43.639,27 3.188.898,93 3.942.062,48 753.163,55 3.188.898,93

4.252.309,61 57.406,18 4.194.903,43 5.185.668,09 990.764,66 4.194.903,43

161

MODELO PARA CÁLCULO DE PAYBACKS, VPL, VFL, VUL e TIR

PBS(0); PBD(1): 1

V.P(0); S.P(1): 1

PBD = 3,14 anos

Anos Capitais Dados Gerais Juros Saldo do Projeto

0 ($ 2.115.736) Custo de Capital - k : 9,00% k 9%

Qtde. Capitais 6

Soma dos Capitais $ 9.672.471

$ 0 ($ 2.115.736)

1 $ 0 $ 0 ($ 2.115.736)

2 $ 687.115 Resultados ($ 190.416) ($ 1.619.037)

3 $ 1.442.941PBS =2,99 anos

PBD (Acumulado (t=0)) =3,26 anos

PBD (Saldo do Projeto) =3,14 anos

VPL =$ 5.761.865,73

VFL =$ 9.956.204,60

VUL =$ 1.284.433,86

TIR =47,40% $ 0 $ 9.956.205

k 9%

Qtde. Capitais 6

Soma dos Capitais $ 9.672.471

($ 145.713) ($ 321.810)

4 $ 2.274.349 ($ 28.963) $ 1.923.577

5 $ 3.188.899 $ 173.122 $ 5.285.597

6 $ 4.194.903 $ 475.704 $ 9.956.205

Condição de Zero 1 $ 0 $ 9.956.205

$ 0 $ 9.956.205

Estimativa Taxa 10% TIR 47,40%

$ 0 $ 9.956.205

$ 0 $ 9.956.205

$ 0 $ 9.956.205

$ 0 $ 9.956.205

$ 0 $ 9.956.205

$ 0 $ 9.956.205

ESPECIFICAÇÕES SITUAÇÃO FUTURA

1 2 3 4 5 6

I – RECEITAS

a) Venda de produtos principais 849.399 1.783.739 2.811.512 3.942.062 5.185.668

b) Venda de subprodutos

c) Outras receitas

Sub-total 849.399 1.783.739 2.811.512 3.942.062 5.185.668

II - CUSTOS

- Outros itens 152.882 321.052 506.039 709.524 933.358

Sub-total 152.882 321.052 506.039 709.524 933.358

III - RESULTADO (I - II) 696.518 1.462.687 2.305.473 3.232.538 4.252.310

ORÇAMENTO DE CUSTOS E RECEITAS INCREMENTAIS

162

cronograma de ações

Ação I

AÇÃO JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

Veja Sequencial x

Exame Sequencial x

D2B Sequencial x x

O Globo Página x x

Folha de SP Página x x

ZH Página x x

Meio&Mens. Página x

Meio&Mens. 7 páginas x x x x

Ação II

Rio de Janeiro 1 outdoor x

Porto Alegre 1 outdoor x

Curitiba 1 outdoor x

Brasília 1 outdoor x

Ação III

Hotsite Brand55 Site próprio x

M&Mens. Online Banner retâng x

Mundo mkt Intervenção x

Sites específicos das empresas x

Ação IVEvento para clientes x

Evento para mercado x

Ação VMala-direta cliente x x

Mala-direta prospects x x

163

164

referências bibliográficas

projeto gráfico

AAKER, David. Como construir marcas líderes. Rio de Janeiro: Editora Futura 2001

ARGENTI, Paul A. Comunicação Empresarial: a construção da identidade, imagem e reputação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006

CALIXTA, Mauro Tavares. Gestão de Marcas: construindo marcas de valor. São Paulo: Harbra, 2008

CHEVALIER, Michel; MAZZALOVO, Gérald, Pró-Logo. São Paulo: Panda Books, 2007 CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento oranizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. Rio de Janei-ro: Elsevier, 2005.

DUARTE, Jorge; BARROS, Antonio. Métodos e técnicas de pesquisa em comunicação. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2006.

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MALHOTRA, Naresh. Pesquisa de Marketing: Uma orientação Aplicada. Porto Alegre: Bookman, 2001.

MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de pes-quisas, amostragens e técnicas de pesquisa, elaboração, análise e interpretação de dados. 6.ed. São Paulo: Atlas, 2006

MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de Marketing: metodologia, planejamento. São Paulo: Atlas, 2005.

SAMPAIO, Rafael. Propaganda de A a Z: como usar a propaganda para construir marcas e empresas de sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 285 p.

SANT’ANNA, Armando. Propaganda: teoria, técnica e prática. 7. ed. São Paulo: Pioneira, 1998. 469 p.

• Conteúdo acadêmico: Ana Paula Rocha, Felipe Gerenda, Henrique Scholz, Paula Waltrick, Raquel Pisetta.• Projeto gráfico, diagramação, desenvolvimento da marcas e peças propostas: Raquel Pisetta.