Upload
others
View
1
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
CONCEPT
Concernstrategie Informatievoorziening t.b.v. MO+
2018-2022
Norbert Schmelzer, QNH Charlotte Schoonbrood en Patrick Meens, Gemeente Sittard-Geleen
Gemeente Sittard - Geleen
2
3
Inhoudsopgave Inleiding ........................................................................................................................................................ 5
Hoofdstuk 1: Managementsamenvatting ................................................................................................ 6
Hoofdstuk 2: Situatie ................................................................................................................................ 10
2.1 Scope .............................................................................................................................................. 10
2.2 Uitgangssituatie IV-kosten ........................................................................................................... 10
2.3 Aanpak concernstrategie .............................................................................................................. 10
2.5 Toelichting 9-vlaksmodel .............................................................................................................. 11
Hoofdstuk 3: Ambities, Business Strategie, IV-strategie en consequenties ................................... 13
3.1 BU-S / BU-T / BU-O ...................................................................................................................... 13
Ambities en business strategie ...................................................................................................... 13
IV-strategie ........................................................................................................................................ 14
Consequenties .................................................................................................................................. 15
3.2 I-S / I-T / I-O .................................................................................................................................... 16
Ambities en (bestaand) beleid en huidige situatie....................................................................... 16
IV-strategie ........................................................................................................................................ 17
Consequenties .................................................................................................................................. 17
3.3 A-S / A-T / A-O ............................................................................................................................... 18
Strategie, ambitie en huidige situatie supply domein ................................................................. 18
IV-strategie ........................................................................................................................................ 18
Consequenties .................................................................................................................................. 19
Hoofdstuk 4: Wat komt er op ons af? .................................................................................................... 21
4.1 Wet- en regelgeving ...................................................................................................................... 21
4.2 Consequenties wet- en regelgeving ........................................................................................... 24
Hoofdstuk 5: Generieke concernstrategie ............................................................................................ 25
5.1 Programma Digitaal Werken ........................................................................................................ 25
5.2 Verhogen slagkracht informatievoorziening .............................................................................. 25
5.3 Generieke data strategie .............................................................................................................. 27
5.4 Participatie Burgers, Bedrijven en Bezoekers en Wijkgericht werken ................................... 30
5.5 Regieorganisatie + samenwerking + uitbesteding .................................................................... 31
4
5.6 Plaats en tijdsonafhankelijk werken ............................................................................................ 32
5.7 IV-Governance ............................................................................................................................... 32
5.8 Contactkanalen .............................................................................................................................. 34
5.9 Datacenters en gebruik clouddiensten ....................................................................................... 35
Hoofdstuk 6: Domeinen ........................................................................................................................... 36
6.1 Domein OOV .................................................................................................................................. 36
Ambities en ontwikkelingen ............................................................................................................ 36
IV-behoeften ...................................................................................................................................... 37
Generieke thema’s ........................................................................................................................... 37
Specifieke behoeften ....................................................................................................................... 38
6.2 Domein Publieksdiensten ............................................................................................................. 40
Ambities en ontwikkelingen ............................................................................................................ 40
Generieke thema’s ........................................................................................................................... 42
Specifieke behoeften ....................................................................................................................... 42
6.3 Domein Sociaal .............................................................................................................................. 43
Ambities en ontwikkelingen ............................................................................................................ 43
Generieke thema’s ........................................................................................................................... 45
Specifieke behoeften ....................................................................................................................... 45
6.4 Domein Ruimtelijk .......................................................................................................................... 47
Ambities en ontwikkelingen ............................................................................................................ 47
Generieke thema’s ........................................................................................................................... 49
Specifieke behoeften ....................................................................................................................... 50
Hoofdstuk 7: Samenvatting consequenties .......................................................................................... 56
7.1 Financiën......................................................................................................................................... 56
7.2 Personeel ........................................................................................................................................ 56
7.3 Organisatie ..................................................................................................................................... 57
Bijlage I: Domeinen van de GEMMA t.o.v. organisatie in clusters binnen gem. SG ..................... 58
Bijlage II: Financiële consequenties ...................................................................................................... 59
5
Inleiding
In mei 2017 werd door de directie van de gemeente Sittard-Geleen (SG) aan QNH Consulting
de opdracht verstrekt om een “concernstrategie informatievoorziening (IV)” te schrijven.
Er is gekozen om deze opdracht in twee fases uit te voeren, namelijk:
- Fase 1: Analyse van de huidige situatie op IV-gebied. Waar staat SG, hoe loopt e.e.a.,
zij we goed bezig, waar zijn knelpunten. Deze fase is in de zomer afgerond door de
resultaten en aanbevelingen in een tweetal ‘werkconferenties’ met het
managementoverleg (MO) te bespreken. Daaruit resulteerde een aantal interventies die
inmiddels geïmplementeerd zijn en inmiddels resultaat opleveren. Het ging daarbij
vooral om het accelereren en versterken van het Programma Digitalisering en het
inrichten van de LuchtMobiele Brigade (LMB) die snel een aantal urgente knelpunten op
IV-gebied moest oplossen
- Fase 2: Invullen van de concernstrategie op basis een 3-tal invalshoeken, nl de huidige
situatie, de dingen die van buiten op ons afkomen en de (maatschappelijke) ambities en
het beleid dat SG heeft.
In fase twee hebben wij de business ruim betrokken. Er zijn vele gesprekken gevoerd, 10
workshops georganiseerd, waaraan 10-tallen personen hebben deelgenomen, stapels
beleidsdocumenten bestudeerd, allemaal als doel om de vertaalslag te maken naar de
benodigde informatievoorziening. Vervolgens zijn de consequenties op financieel-, personeel-
en organisatiegebied van de benodigde informatievoorziening globaal in beeld gebracht. We
zijn daarin wat verder gegaan dan gebruikelijk omdat er meer behoefte bleek te bestaan aan
een praktisch document dan aan een puur strategisch.
Deze consequenties blijken fors te zijn. Dat komt omdat SG een achterstand heeft op het
gebied van IV, er nogal wat qua wet- en regelgeving op de gemeente afkomt en omdat de
(maatschappelijke) ambities uitdagend zijn en veel IV nodig hebben om succesvol te kunnen
zijn.
Gezien de financiële situatie waarin SG zich momenteel bevindt zullen er hoogstwaarschijnlijk
prioriteiten gesteld moeten worden en zal fasering aangebracht moeten worden. Niet zozeer
aan de informatievoorziening, want dat is geen doel op zich, maar aan de ambities, kwaliteit van
de dienstverlening aan burgers, bedrijven en bezoekers (BBB) en het al dan niet, en in welke
mate, voldoen aan nieuwe wet- en regelgeving. Deze concernstrategie kan daarbij bij helpen.
Wij hebben geprobeerd zoveel mogelijk transparantie aan te brengen, zodat de consequenties
van keuzes helder worden.
Ook het Bestuur dat in het voorjaar van 2018 aantreedt kan gebruik maken van deze
concernstrategie om keuzes te maken, c.q. de consequenties van keuzes helder te krijgen.
6
Hoofdstuk 1: Managementsamenvatting Dit document gaat verder dan een globale concernstrategie IV. Juist omdat geconstateerd is dat
SG moeite heeft om tot concrete IV oplossingen te komen (vertaalslag van beleid en ambities,
naar operationele actie en realisatie), is besloten om de strategie verder operationeel uit te
werken dan gebruikelijk. Daarmee is niet gezegd dat er met deze strategie operationele
actieplannen zijn bijgevoegd, maar er is wel zoveel mogelijk een richtinggevende aanzet
gemaakt.
Het bestaande IV-beleid van de Gemeente SG is grotendeels goed doordacht, ambitieus
en haalbaar. Dat geldt ook voor de huisvestingsstrategie en daarbij behorend beleid van tijds-
en plaats-onafhankelijk werken. Op een aantal punten zijn echter aanpassingen nodig, ook
zijn enkele interventies nodig op operationeel gebied, vooral om de snelheid van realiseren van
oplossingen en dus operationele slagkracht te verhogen, maar ook door het management beter
in staat te stellen, om zelf de IV van hun domeinen te managen. Deze aanpassingen en
interventies worden hier puntsgewijs beschreven en in latere hoofdstukken uitgewerkt.
SG heeft echter wel een achterstand op het gebied van informatisering. Er wordt nu hard
aan gewerkt om die achterstand weg te werken (bv door Programma Digitalisering). In de
tussentijd worden de digitale eisen die de samenleving en de wetgever aan de gemeente stelt
alleen maar hoger. Als wij daarop nu geen actie ondernemen, wordt SG opnieuw op
achterstand gezet, met alle consequenties van dien.
Interventies Programma Digitalisering (nieuwe naam Digitaal Werken).
In fase 1 van het ‘project’ concernstrategie, zijn een aantal interventies voorgesteld en inmiddels
doorgevoerd. Het betrof:
- Accelereren en doorstart maken met Programma door versterken bezetting en rol
opdrachtgever.
- Implementatie in scope nemen en business hierin actief ondersteunen. Programma
volledig focussen op realiseren en implementeren van ECM, CRM en data. Met deze
kern zijn de overgrote meerderheid van alle aangegeven behoeften (zowel prio 1, 2, als
3, zoals beschreven staan in het programmadocument, ‘groene boekje’) te realiseren.
Andere componenten zijn ofwel al klaar ofwel worden als separaat project buiten
programma opgepakt ofwel krijgen geen prioriteit. Wat betreft data vallen voorlopig de
volgende onderdelen binnen de scope van het programma: datadistributie, het gebruik
van basisregistratiegegevens en het verhogen van data awareness door het bezoeken
van andere organisaties en het realiseren van kleine dataprojecten om de
mogelijkheden duidelijk te maken.
Burger- en bedrijvenparticipatie, wijkgerichte aanpak, meer ‘regievoerder dan uitvoerder’, om
maar eens een paar belangrijke strategische business keuzes te noemen, hebben stuk voor
stuk belangrijke consequenties voor de IV. Dat geldt ook voor de ondersteuning van primaire
processen m.b.v. IV. Kortom, IV wordt steeds belangrijker voor succes en moet dus
integraal gemanaged worden. Echter, binnen de business strategie/ambities en de uitwerking
daarvan krijgt de benodigde IV te weinig aandacht. Zelfs niet als een adequate IV een
7
belangrijke randvoorwaarde voor succes is. Daarnaast wordt IV nog te vaak alleen als een
ondersteuningsmiddel gezien, terwijl IV tegenwoordig steeds vaker zorgt voor een transformatie
binnen de business. De IV-awareness zal opgevoerd moeten worden en het managen van de
IV (incl. effecten van IV), door business managers zal integraal deel van de management
opgave moeten worden. Een deel van het management is hiervoor nog niet geëquipeerd. Om
het management hierin te ondersteunen zal een actieplan worden opgesteld. Daarnaast wordt
voorgesteld om te investeren in de ondersteuning van de Business op IV-gebied door
uitbreiding van capaciteit informatiemanagement (A&D) en Overkoepelend Functioneel Beheer
(OFB, in de Clusters).
Hoewel het beleid goed is, ontbreekt de operationele slagkracht. De snelheid van realiseren
van ICT-oplossingen moet fors omhoog. Onnodig veel tijd wordt verloren aan de voorkant van
trajecten bij relatief bescheiden problemen. Business cases opstellen, uitgebreid bestek maken
en aanbesteden, zijn langdurige stappen. In de tijd die hierin gaat zitten zou in een aantal
gevallen al een oplossing gerealiseerd kunnen worden, m.b.v. slimme ontwikkel tools en
ontwikkelmethodes, zoals RAD en RpD. Daarom wordt bepleit om een permanente
LuchtMobiele Brigade (LMB) in het leven te roepen, die relatief bescheiden problemen (max
inzet 80 uur per project), makkelijk en snel kan oplossen. Of sprake is van een LMB-traject
bepaalt de Clustermanager, in goed overleg met de IM-er van het betreffende domein aan de
hand van een aantal spelregels. Deze LMB zou eventueel ook op SSC-ZL niveau
gepositioneerd kunnen worden.
Grotere problemen worden als project aangepakt, maar dan wel veel meer ‘agile’ (slagvaardig,
oplossingsgericht en direct participatie van de business in het project) dan nu. Uitgangspunt dat
SG alleen ‘proven technologie van de plank koopt’, laten we voor de LMB-categorie los (mag
wel, maar dan agile, maar moet niet).
Accelereer de overgang van de supply-organisatie naar SSC-ZL, desnoods als (nog) niet
alle partijen meedoen. Mocht dat niet lukken dan is het alternatief om de supply functie uit te
besteden. Kijk nog eens praktisch waar de krenten in de pap zitten op samenwerkingsgebied
SSC-ZL (denk aan bv. Omgevingswet, data, LMB, de qua beheerkosten ‘duurste’ applicaties,
Blockchain competence-center, projectleiders- of scrummasters-pool, etc.). Beter concentreren
op componenten waar werkelijk toegevoegde waarde te halen valt en dat realiseren, dan veel
energie steken in het voldoen aan allerlei randvoorwaarden om volledig op elk gebied te kunnen
samenwerken. Het gaat immers om, het rendement van de samenwerking en niet om de
principes.
Door steeds meer uitbesteding van operationele taken en samenwerking met ketenpartners
en andere gemeenten verandert SG in hoog tempo van een operationele uitvoeringsorganisatie
in een regie-organisatie. De IV die nodig is om deze regierol goed uit te kunnen voeren blijft
echter achter. Op dit punt zal met urgentie een inhaalslag gemaakt moeten worden. Goed
opdrachtgeverschap vereist vooraf realistische en SMART afspraken maken over resultaten,
voorwaarden, monitoring en verantwoording, levering, toegang en gebruik van (ruwe data) en
wat nog meer nodig is om ‘in control’ te komen als (keten) regisseur/opdrachtgever. Dasboards
die informatie bevat voor verantwoording en sturing zijn dan nodig. De regisseurs moeten ook
8
berekend zijn op deze andere taak. Overigens moet wel gewaarschuwd worden voor de valkuil,
dat de monitorings- en verantwoordingseisen onrealistisch zijn en leiden tot bureaucratie.
Actie: Stel een checklist op van aandachtspunten bij het maken van afspraken. De concept
afspraken worden hierop ook getoetst. Onderzoek de mogelijkheid om een generiek dashboard
te maken.
In vergelijking met andere gemeenten geeft SG beduidend minder geld uit aan ICT:
De ICT-kosten per inwoner in SG zijn € 66 per jaar, terwijl dat bij een gemiddelde 100.000+
gemeente op €83 per inwoner ligt. Dat is 20% minder dan de gemiddelde gemeente.
Dat klinkt positief, maar is het niet. IV is al lang niet alleen maar kostenpost, maar steeds meer
een randvoorwaarde voor goede voorzieningen, goed contact met de burgers, bedrijven en
bezoekers (BBB) en efficiënte bedrijfs- en regievoering. Overigens werkt de bestaande ICT-
afdeling wel degelijk efficiënt. Om de ambities van SG waar te kunnen maken en te voldoen aan
nieuwe wet- en regelgeving, zal de IV-begroting fors moeten toenemen.
De ambities van de business zijn niet per cluster, maar per domein, zoals de VNG definieert,
beschreven. Het gaat dan om de volgende:
- Primaire domeinen: Ruimtelijk, Publieksdiensten, Sociaal, OOV en
- De secundaire domeinen: bestuur en bedrijfsvoering
Deze ambities van de primaire domeinen zijn vertaald naar de informatiebehoeften die gezien
deze ambities en de huidige IV-situatie bestaat. Deze informatiebehoefte kan vervolgens
specifiek of generiek zijn.
- Generiek: Meerdere domeinen hebben dezelfde soort informatiebehoefte, die met
soortgelijke oplossingen kan worden vervuld. Dit zijn in totaal 9 generieke toepassingen,
die ieder in een eigen hoofdstuk nader worden uitgewerkt.
- Specifiek: De informatiebehoefte en/of oplossing is specifiek en moet dus speciaal voor
dit domein worden gerealiseerd. Wij noemen dat taakspecifieke toepassingen.
De taakspecifieke voorzieningen zijn per domein uitgewerkt en treft u aan in de hoofdstukken
van de verschillende domeinen. Voor de domeinen “Bestuur” en “Bedrijfsvoering” zijn uitsluitend
generieke toepassingen nodig en worden dus niet verder per domein uitgewerkt. Naast ambities
komt er ook van alles af op de gemeente waar zij geen invloed op heeft. Denk bv. aan wet- en
regelgeving. Dit is geïnventariseerd en vertaald naar informatievoorziening die
nodig/onvermijdelijk is om daaraan te voldoen.
De consequenties voor de financiën, personeel en organisatie zijn globaal in kaart gebracht
en samengevat in separate hoofdstukken. De consequenties voor de financiën, personeel en
organisatie zijn in kaart gebracht en ook samengevat in separate hoofdstukken. De
consequenties op financieel gebied zijn fors te noemen. Zo fors zelfs dat waarschijnlijk keuzes
gemaakt moeten worden welke ambities moeten worden bijgesteld en aan welke externe
ontwikkelingen en verplichtingen (voorlopig) geen of weinig middelen worden toegewezen. In de
bijlage treft u een gedetailleerd overzicht aan van de globale kosten om aan de business
ambities en externe verplichtingen te kunnen voldoen. Ondanks dat het in deze fase slechts een
9
globale inschatting betreft, kan dit overzicht benut voor een eerste prioriteringsronde, waarna
daar verdere uitwerking (incl. meer inzicht in de baten) aan kan worden gegeven.
Als alles opgeteld wordt wat SG gezien de huidige situatie nog moet inhalen, de kosten van
voldoen aan nieuwe wet- en regelgeving en aan invulling geven aan de ambities van de
Business, zijn de komende 4-5 jaar, de volgende extra middelen voor IV nodig:
- Eénmalige investering: € 6 miljoen
- Jaarlijks (structureel): € 5 miljoen
Nadrukkelijk wordt de aandacht gevraagd dat het bij de prioritering in de meeste gevallen gaat
om de business ambities. Deze ambities handhaven, zonder daarbij te willen/kunnen investeren
in IV is onrealistisch of zelfs onhaalbaar. Het gaat dus niet zozeer om het prioriteren van IV,
maar vooral om het prioriteren van ambities.
Aan de andere kant zijn in veel gevallen de baten van de investeringen in IV nog niet (goed) in
beeld gebracht. Deze baten zijn in veel gevalleen ook substantieel, maar vereisen vaak ook een
verandering in werkwijze en personele bezetting. De digitale transitie waar SG inmiddels een
start mee heeft gemaakt is niet zozeer een transitie op technisch gebied, maar is veel meer een
transitie van werkwijzen, processen, sturing en inzet van personeel en management. De baten
van de IV investeringen zullen stijgen, naarmate SG beter in staat is bovengenoemde transitie
vorm te geven.
10
Hoofdstuk 2: Situatie
2.1 Scope
De uitgangspunten voor de scope van de concernstrategie:
Vooruitblik één collegeperiode (ca 4 jaar);
Praktisch toepasbaar;
Zowel strategie voor de gehele gemeente als globale invulling per Domein;
Consequenties van de strategie aangeven op financieel-, personeel- en
organisatiegebied;
Dekkend op basis van het 9-vlaks model van Rik Maes.
2.2 Uitgangssituatie IV-kosten
SG geeft relatief weinig geld uit aan IV en ICT
Kosten per inwoner SG: € 66 Gemiddelde gemeente: € 72 (<100.000) Gemiddelde gemeente: € 83 (100.000+)*
Kosten per werkplek SG: € 4.698 Gemiddelde gemeente: € 5.541
Kosten per medewerker SG: € 5.964 Gemiddelde gemeente: € 10.235
*= M&I, ICT Benchmark gemeenten 2017
2.3 Aanpak concernstrategie
In fase één van de concernstrategie hebben wij vooral gekeken naar de huidige situatie. Wat
loopt goed en waar zijn interventies nodig. In fase twee kijken wij vooral naar de ambities van
de gemeente en de ontwikkelingen die op ons afkomen. Vervolgens vertalen wij deze drie
componenten naar benodigde informatievoorziening. Dat doen we specifiek per domein en
generiek, overkoepelend voor de hele gemeente.
Als we kijken naar “ontwikkelingen” gaat het niet alleen om nieuwe wet- en regelgeving, maar
ook om bv technologische ontwikkelingen en maatschappelijke ontwikkeling waar SG op kan of
moet reageren. Veelal hebben we daarin niet een eigen keuze, maar ontkomen wij daar niet
aan.
11
2.5 Toelichting 9-vlaksmodel
Op de verticale as staan de besturingsniveaus van het Strategic Alignment-model van
IBM: strategisch (richten), tactisch (inrichten) en operationeel (verrichten).
Op de horizontale as de 3 besturingsdomeinen: bedrijfsvoering/business (BU),
Informatievoorziening (I, informatie als ondersteunend middel voor het bedrijfsdomein)
en automatisering (A, ook bekend als supply of ICT).
Het 9-vlaksmodel is geen procesmodel, maar een besturingsmodel. Het is vooral een
handig hulpmiddel om beleid te ontwikkelen en afspraken te maken over processen,
functies en rollen en inrichting van ICT en informatiemanagement binnen een
organisatie te maken.
In de volgende sheets treft u de gegroepeerd per besturingsdomein:
o de observaties van de huidige situatie;
o de gekozen strategie en aanbevelingen;
o de consequenties op F, P en O gebied van deze strategie en aanbevelingen.
12
13
Hoofdstuk 3: Ambities, Business Strategie, IV-strategie en
consequenties
3.1 BU-S / BU-T / BU-O
Ambities en business strategie
1. BU-S en BU-T: Wat opvalt, is dat in de BU-strategie van de Clusters, de
benodigde IV weinig aandacht krijgt. Zelfs niet als een adequate IV een
belangrijke randvoorwaarde voor succes is. IV wordt nog te vaak alleen als
een ondersteuningsmiddel gezien, terwijl het tegenwoordig steeds vaker
zorgt voor een transformatie binnen de business. De IV-awareness zal
opgevoerd moeten worden en het managen van de IV (incl. effecten van
IV), door business managers zal integraal deel van de management
opgave moeten worden. De managers kunnen daarbij meer ondersteuning
vanuit gebruiken, zowel vanuit A&D als binnen de clusters zelf.
2. Er zijn strategische keuzes gemaakt om zoveel mogelijk samen te werken
met andere gemeenten en andere (keten)partners. Ook wordt de
uitvoering veelal uitbesteed (incl. de IV en ICT van die domeinen). De
gemeente wordt daarmee steeds meer een regie-organisatie en minder
een uitvoeringsorganisatie. Goed opdrachtgeverschap, sturing en
monitoring zijn daarbij cruciaal. Op deze punten kan SG zich nog
aanzienlijk verbeteren. Dit heeft echter forse consequenties voor de IV die
daar bij hoort. Daar wordt nu onvoldoende rekening mee gehouden.
3. In vrijwel alle domeinen wordt gekozen voor een wijkgerichte aanpak en
veel meer directe participatie van burgers en bedrijven bij de ontwikkeling
en uitvoering van beleid en gemeentelijke taken dan voorheen. Daarbij
staan niet alleen meer vertegenwoordigende instanties centraal maar vaak ook
individuele burgers en bedrijven. Dat vereist een andere vorm van communicatie en IV.
(zie hoofdstuk 5.4 participatie en wijkgericht werken.) Daar is nog maar beperkt invulling
aan gegeven.
14
IV-strategie
Ad 1: Awareness en kennis IV bij management:
Bij managementvacatures kennis van en ervaring met, het managen van IV als eis
opnemen.
In ieder beleidsdocument verplicht paragraaf “consequenties IV” opnemen en
afstemmen met Informatiemanagement.
Het business management krijgt extra ondersteuning om het managen van de IV, beter
vorm te kunnen geven. Deze ondersteuning bestaat uit IM’ers (die meer tactische
bijdragen leveren en de concernstrategie kunnen vertalen, naar de verschillende
business domeinen) en OFB’ers (die meer operationele ondersteuning leveren, ‘getting
things done’) Aan ieder cluster wordt één OFB-er gedetacheerd (zie consequenties I-S,
I-T, I-O). OFB-ers helpen de managers bij het beter benutten van (bestaande) IV
voorzieningen en het uitvoeren van projectleiderschap van decentrale projecten.
Daarnaast bij ieder domein (clusteroverstijgend) 2 x 0,5 IM-er vanuit A&D aanwijzen. De
IM’er is de adviseur van cluster- en teammanagement bij IV vraagstukken en innovatie
mogelijkheden binnen een domein. De IM’ers beschikken naast domeinkennis ook over
specifieke themakennis
Ad 2: Samenwerken, uitbesteden en regie-organisatie
Voor alle samenwerkingsverbanden en uitbestedingen geldt dat goed
opdrachtgeverschap belangrijk is voor succes. Dat houdt in dat de opdrachtgever
allereerst goede en haalbare (SMART) afspraken moet maken over doelstelling (baten),
eigenaarschap (ook van data) en uitgangspunten.
Actie: Ontwerp checklist voor samenwerking en uitbesteding (zie separate sheet “regie-
organisatie”).
Daarna in de operationele fase gaat het om monitoring, rapportages en
sturingsmechanismen. Sleutelwoord: “opdrachtgever in Control”.
Actie: ontwerp en implementeer platform voor monitoring en sturing op basis van
bovenstaande componenten, Programma Sturing zou dit verder kunnen uitwerken.
15
Ad 3: Participatie
Succesvolle participatie is afhankelijk van communicatie en betrokkenheid. Daarvoor zullen een
oplossingen ontwikkeld moeten worden, die aan de volgende eisen voldoet:
o Flexibel bruikbaar voor verschillende doelgroepen;
o Aanvullend op platforms die al door derden worden aangeboden;
o Mocht dat niet in één platform kunnen, dan is de ‘participatie toolbox’ een
alternatief (zie hoofdstuk 5.4: participatie).
Consequenties
Ad 1: Awareness en kennis IV bij management
Financiën Kosten individuele ontwikkeltrajecten éénmalig: (10 managers x 3K) =
30K. Organisatie Geen. Personeel Investeren in bestaand- en selectie nieuw management. OFB’ers
uitbreiden tot 5 FTE en bij Business onderbrengen (zie hoofdstuk 5.2 ) Ondersteuning vanuit IM intensiveren tot ca. 1400 uur per domein (OOV en bestuur is één domein, zie ook consequentie I-T).
Ad 2: Regie-organisatie
Financiën Checklist en platform: 50K, Organisatie-ontwikkeling: PM. Organisatie Ontwerp en inrichting regie-organisatie. Personeel Forse impact, meer ‘regisseurs’, minder managers en uitvoerders. Ad 3: Participatie: ontwikkeling/selectie platform of toolbox
Financiën Zie separaat hoofdstuk financiën (7.1). Organisatie Geen. Personeel Forse impact, meer ‘regisseurs’, minder managers en uitvoerders.
16
3.2 I-S / I-T / I-O
Ambities en (bestaand) beleid en huidige situatie
Ook het nieuwe huisvestingsstrategie, inclusief het tijd- en plaats onafhankelijk werken is
prima en haalbaar. Wel dient het begrip “tijdsonafhankelijk” genuanceerd te worden. 24-
uur full service is niet haalbaar en ook niet nodig.
Uitzondering is het benutten van (combinaties van) data. Daarmee kan in de nabije
toekomst veel meer rendement gehaald worden, tegen veel lagere inspanning dan wordt
aangenomen in de huidige strategie (zie hoofdstuk 5.3 data).
Effectieve IV-governance ontbreekt grotendeels. Voorstel hoe in te richten wordt
geformuleerd in de separate sheet “governance”.
Belang van goede interne IV–adviseurs stijgt naar mate de gemeente door middel van
uitbesteding en ketensamenwerking migreert naar een regie- en kennisorganisatie. Het
managen van de IV wordt steeds belangrijker en SG heeft op dat gebied een
achterstand.
Een eerder onderzoek heeft reeds uitgewezen dat het huidig niveau
functioneel beheer zowel kwalitatief als ook kwantitatief onvoldoende
is voor de (toekomstige) ontwikkelingen.
Om de communicatie tussen SG en het SSC-ZL te stroomlijnen is
besloten om een ‘demandmanager’ aan te stellen. Deze persoon
verzamelt vragen en opdrachten en zet ze door naar zijn counterpart
binnen het SSC-ZL. De vraag is of voor een dergelijke functie (in de
huidige situatie) voldoende werkt en of de communicatie niet tot
‘bureaucratisering leidt?
De informatie die ontstaat tijdens het afhandelen van een zaak zal
(na het officieel regelen van de ‘vervanging’) nog vrijwel uitsluitend
elektronische informatie zijn. Op dit moment loopt daarom een traject
‘transformatie DIV’. De unit DIV zal uiteindelijk komen te vervallen.
Een aantal onderdelen zouden overgaan naar het KCC en een aantal
andere onderdelen naar het team A&D. De huidige DIM-adviseur is
een IM-adviseur die zich focust op het thema ‘documentair’.
Afgesproken is dat na deze transformatie de DIM-adviseur wordt
ondergebracht bij Informatiemanagement van A&D. Aangezien
informatiebeheer sterke raakvlakken en soms enige overlap heeft met
17
informatiemanagement en beveiliging & privacy, worden de nieuwe informatiebeheer-
functies ondergebracht bij A&D.
IV-strategie
De volgende veranderingen worden voorgesteld:
Data ambities versneld uitwerken en invullen. Start met een awareness traject,
stimuleren gebruik en kleine oplossingen, proeftuinen. Daarna platform voor ontsluiting
realiseren. (zie ook hoofdstuk 5.3 data).
Programma Digitalisering (nieuwe naam “Digitaal werken”) focussen op realiseren en
implementeren van ECM, CRM en data. Met deze kern zijn de overgrote meerderheid
van alle behoeften te realiseren (prioriteiten 1 t/m 3, uit het programmaplan, het ‘groene
boekje. Andere componenten zijn ofwel al klaar ofwel krijgen geen prioriteit.
Het MO krijgt naast de rol van Stuurgroep programma Digitaal werken, ook de rol van I-
Board toebedeeld. (zie aparte sheet IV-Governance).
Verder ontwikkelen van goed opdrachtgeversschapen (keten) regievoering van
management.
Verder investeren in optimaliseren rendement van informatiemanagement. Dit zou
kunnen door IM’ers in teams van twee aan de (clusteroverstijgende) domeinen toe te
bedelen en in teams van 2 te laten specialiseren in thema’s. Bv. data, ECM/CRM,
innovatie, uitbesteden samenwerken en sturing, innovatie, etc.
Over de problematiek van Functioneel beheer is een advies opgesteld. Aanbevelingen in
dit advies kunnen in beginsel worden overgenomen. Wel is actualisering nodig van de
onderzochte kwaliteit (d.m.v. assessments), de voorgestelde kwantiteit en kosten FB’ers.
Privacy en security op peil brengen i.v.m. wetgeving en verhoogde aandacht en risico’s.
Vanwege toenemend belang I-domein, informatiemanagement en functioneel beheer
voorlopig in eigen huis houden en dus niet uitbesteden.
Consequenties
Verhoog capaciteit IM tot 8.0 FTE en deel 2 x 0.5 IM’er toe per domein (OOV en Bestuur
samen), daarnaast kunnen de IM’ers zich in teams van 2 specialiseren in thema’s.
Verhoog capaciteit OFB tot 5.0 FTE, breng ze onder bij A&D en detacheer naar clusters.
A&D geeft zowel hiërarchisch als functioneel leiding (kwaliteit en vakmanschap). Rol
OFB is operationeel adviseur clustermanagement, projectleider en coördinator van de
functioneel beheerders.
Capaciteit en kwaliteit Functioneel beheer moet stijgen: Kosten daarvan zijn aanzienlijk.
De situatie wordt beschreven in de situatieschets FB. Zie verder hoofdstuk 7.2 overzicht
functioneel beheer en kosten.
18
Verhoog rendement IM, door meer betrokkenheid met realisatie en investeer in Agile
werken op IV- gebied.
Huidige capaciteit privacy en security tot 3 FTE is afdoende voor de centrale taken en
primaire ondersteuning.
Permanente LMB en data-team worden als onderdeel van A&D opgebouwd. Mochten de
partners van SSC-ZL geïnteresseerd zijn aan te haken dan kan e.e.a. opgeschaald
worden naar SSC-ZL-niveau.
o Start bezetting datateam: 1 FTE data scientist/projectleider en enkele
stagiaires/afstudeerders van Hogeschool Z-L en UM) zie ook sheet Data en
LMB).
o OFB-ers kunnen bij de aanschaf van een LMB-oplossing ook als een agile
projectleider worden ingezet.
Toevoeging 1 FTE projectleider voor grote taakspecifieke projecten.
Herinrichting afdeling A&D (zie ook consequenties A-S, A-T en A-O).
3.3 A-S / A-T / A-O
Strategie, ambitie en huidige situatie supply domein
Huidige strategie van uitbesteden en samenwerken op supply gebied is goed, maar
stokt. Interventie is nodig. Timing van overgang is i.v.m. verhuizing van belang. Als het
huidige datacenter in Sittard niet tijdig (dus vóór de verhuizing) naar SSC-ZL kan worden
overgebracht, is een (tussen) oplossing noodzakelijk.
Time to Market duurt te lang. Een snelle ontwikkelvoorziening (permanente
LuchtMobiele Brigade (LMB) zou hulp kunnen bieden, net zoals hergebruik van
oplossingen die al door partners zijn gerealiseerd en agile inkoop. (Zie hoofdstuk 5.2).
SG werkt efficiënt en geeft relatief weinig geld uit aan IV en ICT.
IV-strategie
Samenwerking binnen SSC-ZL verband is een goed idee, maar stokt. Daarom zsm
operationaliseren en praktisch invullen, desnoods ook als er afvallers zijn. Alternatief zou
uitbesteden kunnen zijn, maar is nu nog niet aan de orde. Zoek daarnaast enkele
krenten in de pap op voor het SSC-ZL en realiseer die ook. Streven naar alomvattende
samenwerking is op dit moment niet de beste ambitie.
Vragen vanuit de business die binnen 80 uur opgelost kunnen worden (huidige norm is
16 uur), meteen oplossen, zonder eerst een business case op te stellen en zonder I-
Board vergadering. Oplossingen van deze categorie hoeven ook niet meer via
aanbesteding van de plank gekocht te worden. Zelf realiseren wordt dan ook een optie
en overweeg daarom een permanente LMB die deze relatief bescheiden problemen,
19
makkelijk en snel kan oplossen, m.b.v. die expertise heeft op het gebied van RAD/RpD
tools en agile kan werken. Deze LMB zou ook op SSC-ZL niveau gepositioneerd kunnen
worden. Grotere problemen als project aanpakken, maar wel meer agile dan nu (zie ook
hoofdstuk 5.2).
Houd rekening met stijging IV- en ICT kosten, met circa 3,7 miljoen euro per jaar. (zie
separaat financieel hoofdstuk). Maar de belangrijkste winst kan SG halen door betere en
snellere dienstverlening en betere voorzieningen voor burgers, bedrijven en bezoekers
(BBB) d.m.v. de effectieve inzet van ICT.
Consequenties
Accelereer de overgang van de supply-organisatie naar SSC-Z, desnoods als (nog) niet
alle partijen meedoen. Kijk nog eens praktisch waar de krenten in de pap zitten op
samenwerkingsgebied SSC-ZL (denk aan bv. Omgevingswet, data, LMB, de qua
beheerkosten ‘duurste’ applicaties, Blockchain technologie, projectleiders- of
scrummasters pool, etc.). Vijf interessante ‘krenten’ uit de pap vissen en daadwerkelijk
opeten, levert meer op dan blijven discussiëren over het hele bord pap.
Meer capaciteit voor snelle, slimme oplossingen voor business vragen. Permanente
Lucht Mobiele Brigade. Eventueel naar SSC-ZL niveau tillen. Wijzig de grens van ‘lichte
oplossingen’ van 16 naar 80 uur inzet van A&D. Inrichting permanente LMB (start
bezetting 2 FTE, 1 x sr, 1 x medior).
Dit betekent ook dat in die gevallen, de verplichting dat elk traject langs inkoop
van het SSC-ZL moet om te bepalen of het gezamenlijk kan, moet komen te
vervallen. Wel is een melding aan SSC-ZL dat een LMB-oplossing wordt c.q. is
gerealiseerd, nuttig om hergebruik te stimuleren
Meer capaciteit, eventueel bij SSC-ZL is nodig voor agile
projectrealisatie/leiding, 1 FTE.
Beheer consequenties ECM/CRM moet nog bepaald en ingevuld
worden
Start en doorontwikkeling data competence center (start bezetting 1
fte centrale data-ontsluiting en –toegang, 1 fte data scientist, 2 x 0.6
fte stagiaire hbo/wo). Kosten ontwikkelen centraal data
ontsluitingsportaal: ca 1 miljoen éénmalig en 200K per jaar.
Herinrichting afd. A&D: Los van de geadviseerde uitbreiding binnen
het team A&D dient er (nog) gekeken te worden of de huidige
inrichting van het team A&D afdoende is. Daarbij speelt ook de
overgang van de supply-functie naar SSC-ZL een rol.
20
Budget voor ICT zal moeten toenemen, ondanks samenwerking en economy of scale.
Verwachting is dat in de loop van de volgende collegeperiode, zowel incidenteel als
structureel extra nodig is (zie hoofdstuk 7.1: Financiën).
21
Hoofdstuk 4: Wat komt er op ons af?
4.1 Wet- en regelgeving
Verschillende (nieuwe) wetten en regelgeving komen op ons af, waarbij de gemeente verplicht
een aantal voorzieningen moet treffen. Veelal moeten wij daar nog aan beginnen of zijn wij nog
niet klaar. Het betreft de volgende wetten en richtlijnen:
1. Omgevingswet (2021)
De omgevingswet heeft grote impact op de IV binnen gemeenten en ketenpartners zoals
RUD’en. Wat precies moet nog worden uitgewerkt. Met het DSO kunnen initiatiefnemers,
belanghebbenden en bevoegd gezagen de informatie raadplegen die zij nodig hebben bij het
gebruik van de Omgevingswet. Het DSO is een randvoorwaarde voor de invoering van de wet
in 2021. Of de planning en digitale ambities gehaald worden in 2021 blijft een grote vraag.
2. Wet digitale overheid
Verplicht gebruik van landelijke voorzieningen.
Identificatie & authenticatie (o.a. DigiD, E-herkenning, eIDAS, Idensys)
Vanaf september 2018 zijn de lidstaten van de Europese Unie (EU) verplicht om elektronische
identificatiemiddelen uit andere lidstaten te accepteren. grensoverschrijdende dienstverlening
van de overheid. Het is de bedoeling dat burgers en bedrijven vanaf 2019 zaken kunnen doen
met de overheid en in de zorg met een inlogmethode naar keuze.
Stelselvoorziening (o.a. digilevering, digimelding, BSN uitgifte);
Basisregistraties (o.a. BAG, HR, BGT);
Dienstverleningswebsites;
Dienstverleningsportalen (o.a. mijnoverheid, berichtenbox burgers/bedrijven).
22
3. Digitaal 2017
Burgers en ondernemers kunnen uiterlijk in 2017 zaken, die zij met de overheid doen, digitaal
afhandelen. Nog niet alles kan binnen SG digitaal worden afgehandeld.
4. Overheid 2020
Open en transparant in de participatiesamenleving;
Werken als 1 efficiënte overheid;
Massaal digitaal, maatwerk lokaal.
5. Wetsvoorstel Open Overheid (WOO)
Wanneer deze wet zal worden ingevoerd is nog onduidelijk. In het nieuwe regeerakkoord wordt
overleg tussen de indieners van deze wet en het cabinet voorgesteld. In de wet zoals die nu
voorligt zijn de belangrijkste punten:
De wet verplicht overheden en semioverheden om informatie die openbaar is,
rechtstreeks toegankelijk te maken.
Actieve openbaarmaking van alle bij een orgaan, persoon of college berustende
schriftelijke stukken of een ander geheel van vastgestelde gegevens binnen 14 dagen
na ontvangst/vaststelling via een register. WOO raakt gemeenteraad, college B&W,
(buitengewone) ambtenaren burgerlijke stand, leerplichtambtenaar,
bezwarencommissies, sommige raadscommissies en allerlei samenwerkingsvormen
(o.a. BsGW, RUD, etc.).
Vervangt op den duur de Wet Openbaarheid van Bestuur (WOB).
23
6. Wet Hergebruik van overheidsinformatie (WHO) sinds 2015 van kracht
De gemeente heeft bij een hergebruikverzoek een inspanningsverplichting om de informatie in
herbruikbare vorm aan te bieden. Dit betekent dat de informatie zoveel mogelijk machine
leesbaar is (en de informatie is voorzien van metadata). Bij voorkeur worden er open
standaarden en open formaten gebruikt bij verstrekking van openbare overheidsinformatie. De
aanvrager kan dan vervolgens de gegevens naar goeddunken ‘hergebruiken’. Ook voor een
ander doel dan waarvoor het oorspronkelijk gebruikt is.
7. Programma kwaliteit en innovatieve rechtspraak (KEI)
Verplicht digitaal procederen en stukken aanbieden bij de rechtbank. De gemeente zal het
bezwaarproces moeten digitaliseren. Begin 2018 zal een tijdelijke specifieke oplossing worden
ingezet. Naar de toekomst zal dit, indien mogelijk, volledig worden ondergebracht binnen ECM.
Ervan uitgaande dat alleen de gegevensuitwisseling met KEI te realiseren is en het
bezwaarproces gedigitaliseerd is, blijven de kosten beperkt
8. Eenduidige Normatiek Single Information Audit (ENSIA)
Professionaliseren verantwoordingsproces over informatieveiligheid bij gemeenten door
het toezicht te bundelen en aan te sluiten op de gemeentelijke Planning & Control-
cyclus.
Uitgangspunt van ENSIA is de single information audit. Dit betekent dat we één keer
per jaar deze zelfevaluatielijst hoeven in te vullen. De informatie wordt gebruikt voor de
horizontale verantwoording richting gemeenteraad en de diverse verticale
verantwoordingslijnen richting departementen (ikv BRP, PUN, Suwinet, BAG, BGT en
DigiD).
In 2017 wordt ENSIA bij alle gemeenten geïmplementeerd.
9. Algemene verordening gegevensbescherming (AVG) (vanaf 25 mei 2018) Vervangt de huidige nationale privacywetgeving, de Wet bescherming
persoonsgegevens (Wbp). Nederlandse naam voor de Europese wetgeving ‘General
Data Protection Regulation (GDRP)’.
De veranderingen liggen vooral in de rechtmatigheid en transparantie, rechten van
betrokkenen, de verplichtingen van de verantwoordelijken en het toezicht en
bijbehorende sancties..
Heeft grote consequenties op zowel technisch gebied als op gedrag medewerkers en
privacy-cultuur.
10. E-factureren (EU-richtlijn 2014/55/EU) In april 2019 moet elke aanbestedende overheidsdienst haar factuurstromen hebben
gedigitaliseerd. Dit betekent dat de factuur automatisch te ontvangen en te verwerken is.
Het is daarmee een vervolgstap op het ontvangen en verwerken van gescande facturen
of PDF facturen.
Kosten: Zie separaat overzicht van de kosten die gemoeid zijn met de compliance van
bovenstaande wet- en regelgeving.
24
4.2 Consequenties wet- en regelgeving
Niet alle consequenties kunnen in dit stadium al goed in beeld worden gebracht, Dat geldt
vooral voor de omgevingswet, die naar verwachting in 2021 zal worden ingevoerd. Vast staat in
ieder geval wel dat, om aan alle wet- en regelgeving te voldoen, de consequenties groot zijn.
In hoofdstuk 7.1: Financiën, is e.e.a. uitgewerkt.
25
Hoofdstuk 5: Generieke concernstrategie Naast strategie op basis van huidige situatie en -beleid en de ambities van de domeinen (en
Clusters) is er een generieke strategie nodig van thema’s die (vrijwel) iedereen raakt: het gaat
dan om de volgende zaken:
Strategie programma ‘Digitaal Werken’;
Verhogen slagkracht IV, verkorten ‘time to market’, opzet ‘Permanente’ Luchtmobiele
Brigade;
Data;
Regie-organisatie; Uitbesteden, samenwerken in ketens en met andere gemeenten;
Participatie & wijkgericht werken;
IV-Governance;
Crosschannel/omni-channel;
Plaats en tijdsonafhankelijk werken;
Datacenters en gebruik cloud-diensten.
5.1 Programma Digitaal Werken
Naast de interventies t.a.v. het programma Digitalisering, die reeds zijn doorgevoerd in de 1e
ronde van de concernstrategie (accelereren en versterken bemensing programma), stellen wij
de volgende aanpassingen voor:
Voorlopig scope beperken tot elementen prio 1, meer in het bijzonder ECM (incl.
inrichting, implementatie en optimaliseren gebruik), CRM en data. Kennislogistiek qua
prio nader bezien.
Veel meer nadruk op inrichting en de implementatie van ‘anders werken’
(organisatieverandering) leggen en opnemen in scope programma.
Overige programma onderdelen (prio’s 2 en 3) kunnen ofwel met ECM+ (= ECM, CRM
en Data) opgelost worden, ofwel worden losse projecten buiten programma. Dit laatste
is meer uitzondering dan regel en dient gehandhaafd te worden.
Wat betreft data vallen vooralsnog de volgende onderdelen binnen de scope van het
programma: datadistributie, het gebruik van basisregistratiegegevens en het verhogen
van data awareness door het bezoeken van andere organisaties en het realiseren van
kleine dataprojecten om de mogelijkheden duidelijk te maken. Daarna uitbreiden met
centrale ontsluiting data (zie ook hoofdstuk 5.3 Generieke Data strategie).
Leidraad programma Digitalisering (Organisatorische keuzes omtrent generieke
componentengroep en Informatiekundige architectuuruitgangspunten) door programma-
architect laten aanpassen op nieuwe inzichten en vervolgens vaststellen.
5.2 Verhogen slagkracht informatievoorziening
De operationele slagkracht en snelheid van realiseren ICT-oplossingen moet fors omhoog. De
Time to Market is veel te lang. Onnodig veel tijd wordt verloren aan de voorkant van trajecten bij
relatief bescheiden problemen. Business cases opstellen, uitgebreid bestek maken en starre
26
aanbestedingsprocedures, zijn langdurige stappen. In de tijd die hierin gaat zitten zou in een
aantal gevallen al een oplossing gerealiseerd kunnen worden, m.b.v. slimme ontwikkel tools en
ontwikkelmethodes zoals RAD en RpD. Ook speelt de bewustwording dat samenwerking tussen
alle betrokken partijen nodig is een belangrijke rol. Nu wordt nog te veel naar elkaar gekeken en
gewezen als dingen niet vanzelf van de grond komen.
Het inkoopproces van ICT (hulp) middelen is star/bureaucratisch en duurt (onnodig) lang.
Agile inkopen waarin inkoopexpertise en ICT-vraag en -kennis snel en op effectieve
wijze wordt samengebracht en ingezet, kan uitkomst bieden. Ook hergebruik van
oplossingen die door partnergemeentes zijn aangeschaft (via SSC-ZL) dient
beschikbaar te komen door inkoopproces cq -voorwaarden, daarop af te stemmen. Actie:
agile inkopen en hergebruik uitwerken.
Of sprake is van een LMB-traject bepaalt de Clustermanager, in goed overleg met de
IM-er van het betreffende domein en aan de hand van een aantal spelregels. De
permanente LMB maakt deel uit van het team A&D en wordt door A&D gebudgetteerd.
Deze LMB zou ook op SSC-ZL niveau gepositioneerd kunnen worden, indien daar bij de
partners belangstelling voor is.
Grotere problemen worden als project aangepakt, maar wel meer agile dan nu.
Uitgangspunt dat SG alleen ‘proven technologie van de plank koopt’, laten we voor de
LMB-categorie los (mag wel, maar dan agile inkopen, maar moet niet).
27
5.3 Generieke data strategie
Data verdient een veel belangrijkere positie binnen de IV ambitie van SG. Vrijwel alle
Domeinen (en clusters) kunnen hier, zowel beleidsmatig als operationeel, aanzienlijk
profijt van ondervinden en geven ook zonder uitzondering aan hierin stappen te willen
zetten.
Data awareness team (DAT) is 1e aanzet. In de 1e helft 2018 investeren van
awareness voor management en betrokken medewerkers en in het realiseren van kleine
dataprojecten. Beide elementen zijn onderdeel van het programma digitaal werken.
Aanpak “data-awareness-team” is gereed en door Jo Nelissen geaccordeerd.
In de 2 helft van 2018 en 2019 zal stap voor stap geïnvesteerd moeten worden in een
centraal data- en informatieportaal voor medewerkers en managers, maar ook voor
(derden) dat uiteindelijk de volgende onderdelen bevat:
o Open data publicatie omgeving (publiceren van open data aan derden);
o Zelfbedieningsomgeving voor eenvoudige rapportages, (interactieve) analyses,
prognoses, geo-visualisaties;
o Een omgeving met standaard rapportages& visualisaties (inclusief geografisch);
o Een standaard analyse omgeving met resultaten afkomstig uit complexere
analyses en analyses op ongedefinieerde data sets;
o Een verantwoordingsomgeving;
o Prestatiemanagement/Business Activity Monitoring omgeving;
o Geavanceerde analyse omgeving voor data-scientist.
Opzet en realiseren centraal data- en informatieportaal wordt vanuit A&D gemanaged.
Onderzoek daarbij of op datagebied samenwerking mogelijk is met het SSC-ZL.
(desnoods een hybride vorm), maar wacht daar niet op. Indien de
samenwerkingspartners geïnteresseerd zijn kan altijd aangesloten cq uitgebreid worden.
Denk daarbij vooral aan het ontwikkelen van een zelfbedienings-data-portaal en kennis
op het gebied van data-analytics.
De programmaonderdelen datadistributie en data warehouse moeten hiermee
nauwkeurig afgestemd te worden.
28
De acht uitgangspunten voor het centraal data-ontsluitingsportaal
1. Eén loket voor alle afnemers voor alle gemeentelijke- en geselecteerde externe data.
2. Integraal en gecombineerd Integraal ontsluiten, dus combineren en selecteren van gegevens moet mogelijk zijn over zoveel mogelijke bronnen heen (basisregistraties, kernregistraties, overige gemeentelijke data en externe bronnen). De kwaliteit van de data wordt per dataset duidelijk aangegeven.
3. Ontsluiten via services, API’s en bestandsleveringen (ruwe data)
De gemeente schrijft niet voor via welk mechanisme de data moeten worden afgenomen. Als
een afnemer ruwe data wil (bv om analyses te kunnen maken, is dat mogelijk.
4. Zowel geografische als administratieve ontsluiting van data
Het gaat er hier niet alleen om dat er zowel administratieve data als geo-data beschikbaar
worden gesteld, maar vooral om data af te kunnen beelden op de kaart (geografische
ontsluiting). Kaart is ook bruikbaar voor communicatie met BBB, ketenpartners en wijkgericht
werken.
29
5. Zo veel mogelijk data als open data beschikbaar stellen1
De grenzen worden vooral bepaald door juridische of technische grenzen (bv privacy of
capaciteitsbeperkingen).
6. Zelfbediening
Aan alle medewerkers, maar ook aan derden, wordt de mogelijkheid geboden om zelf
selecties en combinaties te maken, rapportages te vervaardigen en data te downloaden
en analyses uit te voeren.
De gegevens worden op een eenduidige en voor de gebruiker herkenbare wijze
aangeboden.
7. Actief stimuleren van het gebruik
Alleen het beschikbaar stellen van een dergelijke voorziening is niet genoeg om optimaal
gebruik te realiseren. Krachtige communicatie over het bestaan van de voorziening, opleidingen
en training, hulp bij gebruik, meedenken over toepassingen, etc. is daarbij van groot belang.
8. Leren van gebruik
Met regelmaat wordt geanalyseerd hoe het portaal gebruikt wordt (welke data, welke
functionaliteiten, door welke gebruikers). Op die manier leren wij van het gebruik (wat is relevant,
wat niet meer, etc.) en kunnen we aanpassingen doorvoeren.
En verder zijn ook de volgende punten op datagebied binnen SG nog van belang:
Op dit moment is binnen de gemeente niet altijd duidelijk wie de eigenaar is van een
gegevensverzameling. Het is belangrijk dat SG voor iedere gegevensverzameling een
eigenaar/bronhouder benoemd die verantwoordelijk is voor de inwinning en kwaliteit
(juistheid, tijdigheid en volledigheid).
Aanstellen van een ‘Data-Stewart’ bij de afd. A&D, die de datakwaliteit zal monitoren en
de verantwoordelijken helpt met kwaliteitsverbetering en efficiency van de inwinning.
Hij/zij stelt ook zeker dat (bron) data die ontstaan bij derden (bv bij uitbestedingen en
samenwerkingsverbanden) in ruwe vorm beschikbaar komen voor de gemeente.
Duidelijke afspraken maken en vastleggen met ketenpartners, uitbesteed werk en
samenwerkingsverbanden ten aanzien van gegevensuitwisselingen en (ruwe)
dataleveringen.
1 Voor zowel het leveren van ruwe data als bij zelfbediening geldt dat voor privacygevoelige gegevens nadrukkelijk een ander
regime geldt dan voor ‘open data’. Goede mechanismen voor authenticatie en autorisatie evenals proceswaarborgen door de
afnemer zijn hier een vereiste.
30
Werk zo snel mogelijk een stappenplan uit (incl. consequenties op F, P, I en O-gebied) voor operationaliseren van de gekozen data strategie. Actie: A&D in overleg met Programma.
5.4 Participatie Burgers, Bedrijven en Bezoekers en Wijkgericht werken
Bij vrijwel ieder domein was de ambitie om de bewoners, bedrijven en bezoekers (BBB)
veel meer te betrekken bij zowel de beleidsvorming als de operationele uitvoering. Het
programma Burgerparticipatie en wijkgericht werken geeft hier deels ook invulling aan.
Onderzocht is of er een generieke oplossing in de vorm van bv een generiek
‘participatieplatform’ te realiseren is. Dat blijkt niet het geval. De manier van
communiceren en participeren is daarvoor te verschillend.
Wel kunnen er tool kits (een soort picknickmand met handreikingen (voor b.v. ‘crowd
sourcing’), producten, toepassingen en ingrediënten) ontwikkeld worden die voor
iedereen bruikbaar zijn. Deze bestaan vooral uit inzicht wat al beschikbaar is en, mocht
dat geen (deel) oplossing zijn, uit checklists om vast te stellen wat de bedoeling is, die
dan samen met de LMB kunnen worden omgezet in oplossingen.
Voor wijkgericht werken ligt de toepasbaarheid van generieke oplossingen hoger. Een
interactieve kaart waarin allerlei gegevens kunnen worden afgebeeld (flexibele
combinatie van administratieve gegevens en geo-gegevens), is toepasbaar voor zowel
OOV-, Sociaal- ruimtelijk- en publieksdiensten domein. Daarbij nemen wij de definitie
van “wijk” ruim. Kan ook straat, buurt of woonplaats zijn of elke andere denkbare
geografische indeling.
Ook voor ‘data-analytics tooling’ zijn generieke voorzieningen goed toepasbaar (zie
hoofdstuk 5.3 generieke data strategie).
Actie: Start project ‘interactieve kaart voor wijkgericht werken en samenstellen
“picknickmand(en)” voor
participatie.
31
5.5 Regieorganisatie + samenwerking + uitbesteding
Door steeds meer uitbesteding van operationele taken en samenwerking met
ketenpartners en andere gemeenten verandert SG in hoog tempo van een operationele
uitvoeringsorganisatie in een regie-organisatie. Een regie-organisatie vereist een andere
IV dan wanneer alles zelf wordt uitgevoerd. De IV die nodig is om deze regierol goed uit
te kunnen voeren blijft echter achter. Op dit punt zal met urgentie een inhaalslag
gemaakt moeten worden.
Goed opdrachtgeverschap vereist vooraf realistische en SMART afspraken maken over
resultaten, voorwaarden, monitoring en verantwoording, levering, toegang en gebruik
van (ruwe data) en wat nog meer nodig is om ‘in control’ te komen als (keten)
regisseur/opdrachtgever. Tijdens de operatie zijn dan vervolgens dasboards nodig die
informatie bevat voor verantwoording en sturing, zoals bv signaalfuncties die afwijkingen
van de afspraken tijdig herkennen en sturingsmechanismen (aan welke knoppen kan de
regisseur draaien?). De IV die daar bij hoort moet hierin voorzien. En de regisseurs
moeten berekend zijn op een andere taak dan het managen van de operatie. Overigens
moet wel gewaarschuwd worden voor de valkuil, dat de monitorings- en
verantwoordingseisen onrealistisch zijn en leiden tot bureaucratie.
Actie: Stel een checklist op van aandachtspunten bij het maken van afspraken. Deze
checklist is de basis voor het daadwerkelijk maken van afspraken. De concept afspraken
worden hierop ook getoetst. Maak, indien in dit stadium mogelijk, een generiek
dashboard (framework) waarin de monitoring en verantwoording van de hoofdfuncties
van uitbestedingen en samenwerkingen worden opgenomen.
32
5.6 Plaats en tijdsonafhankelijk werken
De huisvestingstrategie geeft duidelijke kaders aan voor de eisen die aan ICT worden gesteld.
Met name de eis om tijd- en plaatsonafhankelijk te kunnen werken heeft forse consequenties
voor de ICT en de kosten daarvan. Het betreft dan vooral:
Aanschaf (middels lease van) mobiele devices zoals laptops, smartphones en tablets.
Terwijl nu vooral met desktops (thin clients) gewerkt wordt.
Extra investeringen in security(-software) om veilig (thuis-)werken mogelijk te maken.
Verruiming openingstijden service desk. En service levels, die moeten worden
aangepast.
Geadviseerd wordt om de ‘openingstijden’ van service desk en service levels voor
oplossen storingen niet te ruim te nemen, omdat dit met hoge kosten gepaard gaat. De
ervaring leert dat vóór 07:00 en na 19:00 Nauwelijks meer een beroep op de
servicedesk wordt gedaan en storingen buiten deze tijden niet vaak voorkomen of
opgelost kunnen worden. Bovendien beperken de werkzaamheden zich buiten deze
tijden vooral tot kantoortoepassingen en e-mail.
Dekking in de periode 2018-2019 kan vanuit het incidentele budget (1 mln.) voor uitrol
van mobiele devices. Nog niet gebudgetteerd zijn de kosten voor (beheer-)software (bv
mobile application management, single sign-on en projecten).
NB: Het is overigens niet noodzakelijk om te wachten met tijd- en plaatsonafhankelijk werken tot
de verhuizing. Er zou desgewenst in 2018 al een start gemaakt kunnen worden.
5.7 IV-Governance
Uitgangspunt van de governance is dat de business veel meer in staat is dan nu, om de
informatievoorziening die voor het behalen van de ambities nodig is, zelf te managen. SG heeft
een achterstand op het gebied van informatisering opgelopen, die nu wordt weggewerkt door oa.
het Programma Digitalisering. In de tussentijd worden de digitale eisen die de samenleving en
de wetgever aan de gemeente stelt alleen maar hoger. Als wij daarop nu geen actie
ondernemen, wordt SG weer op achterstand gezet, maar zijn de consequenties ernstiger.
Daarnaast zijn er een aantal voorzieningen (generieke applicaties, infrastructuur, supply-
taken, centrale ondersteuning, etc.) die op concernniveau worden gemanaged door CIO
en A&D. Voor deze centrale voorzieningen geldt verplicht gebruik en gedwongen
winkelnering. De governance moet op dit punt in balans zijn. Business en IT moeten
beter samenwerken. Net zoals er meer synergie kan ontstaan tussen verschillende
33
domeinen/Clusters Dat lukt vooral door houding, gedrag en verantwoordelijkheid nemen
met inachtneming van elkaars belangen en niet zozeer door het opstellen van een
‘governance wetboek’. Toch ontkomen wij niet aan een aantal richtlijnen, die hieronder
worden opgesomd:
- Financiën:
Centraal budgetteren door A&D (incl. kosten FB en OFB) van Kantoorautomatisering (KA),
ECM/CRM, Kern- en Basisregistraties, kernsystemen en infrastructuur.
Decentraal budgetteren door Clusters, incl. kosten FB, van taakspecifieke systemen. Als
taakspecifieke systemen clusteroverstijgend zijn dan faciliteert A&D het begrotingsproces voor
deze systemen.
- Functioneel beheer & overkoepelend functioneel beheer
FB’ers kennen twee niveaus: IV/proces gericht (IVN) of systeemgericht (ISN). OFB’ers en een
groot deel van de FB-ers worden bij de clusters geplaatst. De clustermanager is hiërarchisch en
operationeel verantwoordelijk voor de IV-proces FB’ers (IVN) en systeemgerichte FB-ers (ISN)
gekoppeld aan clusterspecifieke systemen. Teamleider A&D is functioneel (vakmatig)
verantwoordelijk voor alle FB’ers en volledig verantwoordelijk voor de OFB’ers. Het
systeemgericht functioneel beheer (ISN) gekoppeld aan generieke toepassingen wordt bij A&D
belegd. OFB’ers hebben een coördinerende rol richting de FB’ers gekoppeld aan het
betreffende cluster en kunnen ook projecten trekken. Overigens bestaat op dit punt niet geheel
overeenstemming tussen strategieconsultant (Norbert) en (informatie-) management van A&D.
- Gebruik generieke componenten KA, ECM/CRM, Kern- en Basisregistraties,
kernsystemen en infrastructuur is verplicht. A&D is daar in de lead (verantwoordelijk
voor aanschaf, beheer, architectuur, optimaal gebruik, toezicht, etc.).
- Taakspecifieke toepassingen: business is in de lead, budgetteert alle kosten, incl.
functioneel beheer. A&D en SSC-ZL faciliteren en helpen daarbij.
De uitgangspunten van ESEO, waarin het werken onder architectuur wordt beschreven,
worden overgenomen.
MO (aangevuld met hoofd A&D) is tevens de IV-board voor het bepalen van prioriteiten
en beslissen of toepassingen buiten de kernsystemen mogen worden ontwikkeld. IV-
board is tevens beslisser van generieke componenten en functioneert als ‘stuurgroep’
van het Programma digitaal werken. Ook beslist IV-Board welke toepassingen
‘kernsysteem’ zijn en waar de primaire verantwoordelijkheid ligt bij taakspecifieke,
clusteroverstijgende systemen. IV-Board wordt hierin ondersteunt (en geadviseerd) door
informatiemanagement van A&D.
Voorstellen van de business aan de directie en/of het College worden standaard
voorzien van een paragraaf: ”consequenties op IV-gebied”. IM van A&D wordt in dit
geval altijd om advies gevraagd en dit advies wordt op het collegevoorstel vermeld.
34
Gebruik van data van basisregistraties en kernsystemen zijn verplicht. Eigenlijstjes en
data bases mogen v.w.b. deze data niet worden aangelegd en gebruikt.
5.8 Contactkanalen
Er komen steeds meer (digitale) communicatiekanalen bij waar een Burger, Bedrijf of Bezoeker
een aanvraag, melding of klacht kan indienen.
Op dit moment maakt de gemeente gebruik van de volgende kanalen:
Fysieke post, e-Mail (niet gepromoot), e-Formulieren, Landelijke voorzieningen (o.a. OLO),
Whats app (beperkte mate), Twitter, Facebook, Buitenbeter App, mijngemeente app van
beheervisie, face-to-face (o.a. balie), Internetpagina en Telefoon.
De uitdaging hierbij is dat, ongeacht het gekozen kanaal, de (aan)vragen, meldingen en
klachten handmatig of automatisch geregistreerd moeten worden in de generieke systemen
(Contact/Zaak), waardoor deze op dezelfde wijze kunnen worden behandeld. Liefst ook nog op
een efficiënte manier. Hoe meer kanalen wij ‘openzetten’ hoe moeilijker dat wordt. Dat geldt al
helemaal voor niet-digitale en/of niet geïntegreerde kanalen. Om dit goed te kunnen managen
en een optimale verhouding tussen dienstverlening en kosten te bereiken, geldt het volgende
kanaalbeleid:
Alle kanalen komen op één centrale plaats (KCC) binnen. Van daaruit wordt e.e.a.
handmatig doorgeleid of dat gebeurt automatisch, bv als communicatie via applicaties,
zoals buiten-beter-app, of E-formulieren plaats vindt. KCC maakt zaken aan, waar nodig
en mogelijk. KCC handelt zoveel mogelijk vragen direct zelf af (skilled service desk). Het
KCC fungeert ook als dienstverleningsmanager. De informatievoorziening moet hen de
mogelijkheid bieden te monitoren of de dienstverleningsafspraken worden nagekomen
en rappels uit te sturen.
SG biedt een beperkte set kanalen aan, maar biedt vervolgens wel een gegarandeerde
dienstverlening op deze set aan. De huidige set is voorlopig toereikend, maar dient
steeds opnieuw afgestemd te
worden op ontwikkelingen.
SG stuurt binnen de gekozen
set op de meest efficiënte en
doeltreffende kanalen. Dat
zijn de elektronische en
geïntegreerde kanalen.
Fysieke post wordt
ontmoedigd.
35
5.9 Datacenters en gebruik clouddiensten
SG heeft op het gebied van datacenters (maar ook op andere terreinen) duidelijk
gekozen voor samenwerking met de Gemeenten Heerlen en Maastricht, via het SSC-ZL.
Voortgang van operationalisering stokt echter. Daarom is acceleratie nodig, desnoods
als (nog) niet alle partijen meedoen. Daarnaast: Kijk nog eens praktisch waar de krenten
in de pap zitten op het gebied van samenwerking op IV-gebied.
Vanwege de planning van de nieuwe huisvesting, waarin verhuizing vanuit Sittard eind
2019, begin 2020 voorzien is, moet de bestaande data-infrastructuur (die grotendeels in
Sittard is gevestigd) ruim vóór die datum ruim bij het SSC-ZL ingericht en operationeel
zijn. Mocht dat vanwege de vertraging die nu wordt opgelopen niet lukken dan zal een
alternatief (plan B) gezocht moeten worden. Denk dan aan uitbesteden van datacenter
en supply functie bij derden. Actie: bedenk plan B en bereken fatale datum voor
beslissing.
Vanuit een oogpunt van security en privacy zijn er nauwelijks belemmeringen meer
(integendeel) en waar die er nog wel zijn kunnen hybride oplossingen (deels in de
commerciële Cloud, deels in overheidscloud en deels in eigen beheer, al naar gelang
van classificatie) uitkomst brengen.
Bij het bovenstaande gaat het om data- en PaaS platformen. Losstaande SaaS
oplossingen of hosted applicaties worden, net zoals nu, niet gepromoot. Dit ivm het
ontstaan van eilandautomatisering met daaraan gekoppelde problemen van hergebruik
van gegevens.
De belangrijkste voordelen van clouddiensten zijn: tijd- en plaats onafhankelijk werken
wordt veel makkelijker en soms goedkoper en het gebruik van capaciteit wordt flexibeler
en efficiënter. Bovendien kan ”de locatie van de Cloud’’ zelf bepaald worden (bv in
Europa of in Nederland), mocht dat van (politiek) belang zijn.
36
Hoofdstuk 6: Domeinen Per domein is, in goed overleg met de betrokken clusters gekeken naar de belangrijkste
ambities en uitdagingen en wat dat betekent voor de IV. Daarbij wordt verschil gemaakt tussen
benodigde IV die ook bij andere domeinen nodig is (generieke IV) en domein- of taakspecifieke
IV. Vervolgens is gekeken naar de consequenties van deze IV-opgave (let op domeinen zoals in
de Gemma gedefinieerd loopt niet parallel met de taakverdeling binnen de clusters, zie voor
toelichting bijlage I).
6.1 Domein OOV
Ambities en ontwikkelingen
Ambitie 1: Versterken van de (bestuurlijke) weerbaarheid door het verminderen van
georganiseerde criminaliteit.
Beter kunnen ontmoedigen van ondermijning/ effectiever verstoren criminele industrie.
Onaantrekkelijk maken van vestigingsklimaat voor personen met criminele intenties.
Vergroten effectiviteit handhavingsbeleid/strategie en gerichter handhavingsactie
uitzetten.
Verbeteren van de bestuurlijke informatiepositie en bestuurlijke integriteit.
Beter in staat zijn om criminaliteit voortijdig te signaleren en tijdige interventie te plegen.
Verbeteren samenwerking binnen de OOV-ketens (binnengemeentelijk en met
ketenpartners) door het uitwisselen/beschikbaar hebben van informatie.
Beter inzicht in de meldingen, signalen en constateringen ten aanzien van
georganiseerde criminaliteit door het registreren hiervan.
Ambtenaren binnen de diverse clusters zijn beter geïnformeerd om ondermijning te
voorkomen.
Ambitie 2: Versterken van de veiligheidsbeleving van burgers, bezoekers en bedrijven.
Terugdringen van High Impact Crimes (woninginbraak, overvallen, straatroof, geweld,
mishandeling en bedreiging).
Terugdringen van het aantal branden.
Voorkomen van (herhaalde) jeugdoverlast.
Toename van zelfredzaamheid van burgers, bedrijven, bezoekers bij High Impact
Crimes en branden.
Verbeteren samenwerking met ketenpartners (o.a. politie en andere gemeenten),
burgers en bedrijven.
Ambitie 3: Voorkomen van en beperken van de gevolgen van calamiteiten en incidenten
Toename van de zelfredzaamheid van burgers, bedrijven, bezoekers bij incidenten en
calamiteiten.
Effectievere interventies om calamiteiten en incidenten te voorkomen.
Effectievere interventies om de gevolgen van calamiteiten en incidenten te beperken.
37
Verbeteren samenwerking met ketenpartners, burgers en bedrijven.
Ambitie 4: Beter faciliteren organisator evenement
Verlagen inspanningen en administratieve lasten van de organisator evenement.
Aanvraag- en vergunningverleningproces voor evenementen vereenvoudigen en
digitaliseren -> diverse vergunningen en meldingen zijn in een keer in te dienen.
Afhankelijk van de plannen van de organisator van het evenement wordt digitaal bepaalt
welke meldingen, vergunningen of ontheffing nodig zijn.
Ambitie 5: Verbeteren samenwerking omtrent evenementen (o.a. gemeente,
veiligheidsregio’s en politie).
Ambitie 6: Voorkomen van veiligheidsrisico’s bij een evenement.
Beter kunnen onderkennen van veiligheidsrisico’s evenement bij vergunningverlening.
Beter kunnen monitoren van een evenement om zo calamiteiten en incidenten te
voorkomen dan wel snel op te lossen.
Ambitie 7: Verbeteren naleving drank- en horecawet
Algemene ambities
Betere sturing.
Beter regie kunnen voeren.
Adviezen/beleid meer baseren op feitelijke informatie.
Meer en effectiever gebruik van data en data-analytics.
IV-behoeften
Personeel
Datamanager OOV aanstellen (0,5 fte, kan in rol FB-IVN) met (enige) sectorkennis en
(hands-on) technische kennis van data (-beheer, -analytics, -infrastructuur, -modelering,
etc.).
Benodigde financiën ca. 50K éénmalig en circa 60K per jaar.
Divers
Dataplan OOV uitwerken.
Generieke thema’s
De volgende generieke thema’s komen terug:
Burgerparticipatie/overheidsparticipatie/wijkgericht/gebiedsgericht werken;
Data;
Plaats en tijdsonafhankelijk werken;
Programma Digitaal werken;
De generieke thema’s worden in hoofdstuk 5 nader uitgewerkt.
38
Specifieke behoeften
Grote(re) specifieke behoeften binnen het OOV domein:
1. Drank & horeca systeem
Een registratiesysteem voor het vastleggen van drank en horecavergunningen.
Advies: Onderzoeken of het VTH systeem dat regionaal wordt aangeschaft hiervoor geschikt is.
Indien dit niet het geval is, zal onderzocht moeten worden of de andere generieke systemen de
gewenste functionaliteiten kunnen bieden. Zijn zowel de VTH als de generieke componenten
geen optie dan zal gekeken moeten worden naar een aparte oplossing. Hier zit mogelijk een
verband met VTH voor publieksdienstenvergunningen, evenementen en het
marktadministratiesysteem. Is dit het geval dan wordt een regulier traject doorlopen (met
Business Case, behoefte inventarisatie etc). Is een separate oplossing handiger dan verloopt dit
via de LMB.
2. Sensoren voor openbare orde en veiligheid
Werken met sensoren waar dat van toegevoegde waarde is:
Sensoren op lichtmasten met geluidsherkenning om te herkennen waar zich
calamiteiten/incidenten voordoen.
Kunnen regelen van lichtintensiteit van lichtmasten op afstand (bijvoorbeeld als zich een
calamiteit voordoet).
Crowd control: Sensoren om mensenstromen in veilige banen te leiden.
Advies: Start pilot met sensoren, bv openbare verlichting i.s.m. keten partner en/of andere
gemeenten. Doel van deze pilot is het op afstand kunnen regelen van lichtintensiteit op plekken
waar dat relevant is. Daarna business case opstellen. Pilot kost ca. 10K.
39
3. Registratiesysteem verdachte situaties en genomen of te nemen acties
Registratiesysteem voor het centraal vastleggen van verdachte situaties op een locatie of
verdacht gedrag van een persoon door een medewerker van de gemeente. Daarnaast wordt
aan de maatschappij (o.a. burgers) de mogelijkheid geboden om anoniem meldingen van
onveiligheid door te geven. Ook wordt in dit systeem vastgelegd welke acties wanneer hebben
plaatsgevonden of gaan plaatsvinden.
Advies: Voor dit onderdeel lijkt geen kant en klare oplossing op de markt aanwezig te zijn.
Daarom wordt geadviseerd om dit via een zelfbouwtraject (LMB) te realiseren. Op dit moment
wordt al gewerkt aan de realisatie van een gedeelte van een dergelijke registratie. Er zal een
keer goed bekeken moeten worden welke elementen allemaal nodig zijn: dit kan via een scrum
methodiek worden aangepakt.
4. Data analyse criminaliteit component
Berekenen van relatienetwerken, machine learning criminaliteitsdata, analyseren van grote
hoeveelheden criminaliteitsdata. Hierbij wordt gebruik gemaakt van externe data, data uit social
media platformen en interne data.
Advies: Marktverkenning en een Business Case. Grove schatting kosten bij aanschaf en
implementatie apart pakket : 250K éénmalig en 60K per jaar
5. Bijzonderhedensignalering
De resultaten uit de analyses (zie punt 4) zijn intern voor de relevante medewerkers
beschikbaar. Het liefst wordt bij verdachte locaties of personen visueel zichtbaar dat er ‘mogelijk’
iets aan de hand is. Hierdoor kan bij het verstrekken van producten en diensten eventuele
ondermijning worden voorkomen.
Advies: Onderzoeken hoe dit het beste vorm te geven is. Signalering via afzonderlijk systeem,
een signalering binnen een generieke applicatie (ECM of CRM) of signalering binnen de
taakspecifieke applicaties. Op basis van het onderzoek worden de consequenties en kosten pas
inzichtelijk.
6. Evenementen-platform voor organisatoren evenement
De organisatie heeft reeds een tijd terug ervoor gekozen om de Evenementenassistent als
platform in te gaan zetten. De Evenementenassistent wordt naar verwachting 1 januari 2018 in
gebruik genomen. In eerste instanties zonder koppeling met de interne systemen.
Advies: Evenementenassistent in de nabije toekomst gegevens laten uitwisselen met het ECM
platform. Daarnaast onderzoeken of de gemeente evenementenvergunningen gaat afhandelen
in het ECM-systeem of het regionaal aangeschafte ECM-systeem. Zijn zowel de VTH als de
generieke componenten geen optie dan zal gekeken moeten worden naar een aparte oplossing.
Hier zit mogelijk een verband met VTH voor publieksdienstenvergunningen, het
marktadministratiesysteem en drank en horeca. Is dit het geval dan wordt een regulier traject
40
doorlopen (met Business Case, behoefte inventarisatie etc). Is een separate oplossing handiger
dan verloopt dit via de LMB.
7. Crowdmanagement-component
Voorbereiding van een groot publieksevenement dat zich erop richt mensenmassa’s en
mensenstromen in veilige banen te leiden.
Advies: Onderzoeken of dit middels de generieke data componenten te realiseren is. Indien
niet: dan marktverkenning en Business Case. Grove schatting kosten bij aanschaf en
implementatie apart pakket : 100K éénmalig en 30K per jaar.
6.2 Domein Publieksdiensten
Ambities en ontwikkelingen
Ambitie 1: Duurzame economische structuurversterking. Speerpuntsectoren: Chemie,
Automotive, Logistiek, Onderwijs, Arbeidsmarkt en Starters. Voorzien in ruimtelijke,
personele randvoorwaarden.
Het ter beschikking hebben van voldoende en kwalitatief aanbod van moderne,
stedelijke en duurzame bedrijventerreinen voor het midden- en kleinbedrijf.
Beter kunnen aantrekken van nieuwe bedrijven.
Beter kunnen behouden van reeds gevestigde bedrijven.
Ambitie 2: Verbeteren beleving Burger, Bedrijf, Bezoeker bij afnemen van producten en
diensten (domeinoverstijgend: geldt ook voor ruimtelijk en sociaal)
Beter kunnen managen van klantdialogen.
Gerichter kunnen sturen van klantreis.
Verhogen inzicht in de behoeften van de klant tijdens de verschillende fases in de
klantreis.
Verhogen inzicht in relatie tussen klant en organisatie waardoor men beter in staat is de
relatie te begrijpen.
Verhogen customer effort score door klanten snel, goed en via het meest geschikte
kanaal te helpen.
Verhogen mate waarin samengestelde klantvragen in één hand af te handelen zijn.
Verhogen mate waarin vragen direct door de 1e lijn (bijvoorbeeld KCC) te beantwoorden
zijn:
Effectiever klachtenmanagement: betere omgang met klachten, meer lering trekken uit
klachten en voorkomen van klachten.
41
Ambitie 3: Vergroten digitaal aanbod producten en diensten
Vergroten mate waarin online aanvragen voor producten automatisch worden
afgehandeld en realtime worden geleverd.
Vergroten mate waarin burgers en bedrijven online zaken kunnen doen met de
gemeente onafhankelijk van welk apparaat ze gebruiken.
Deze ambitie is gelijk aan de ontwikkeling ‘digitaal 2017’.
Ambitie 4: In staat zijn om pro-actief producten en diensten en dienstverlening op maat
aan te kunnen bieden
Ambitie 5: Organiseren van aantrekkelijke week/jaar/themamarkt en braderie
Efficiënter registreren van aanwezigheid en vakanties kooplieden door registratie op
locatie of online door kooplieden zelf.
Sneller kunnen anticiperen op (aan)vraag door visueel inzicht in de bezette en nog te
verdelen vaste standplaatsen, dagplaatsen en standwerkersplaatsen.
Marktmeester kan op locatie (opvolg)acties registreren en bewerken.
Betere samenstelling van de betreffende markt organiseren.
Bezoekers van de markt kunnen door publicatie van de gegevens sneller zien waar
welke marktwaar te krijgen is en welke kooplieden op welke marktdag aanwezig zijn.
Ambitie 6: Vergroten zelfredzaamheid van burgers en bedrijven bij afnemen digitale
producten
Vergroten mate waarin klant zoveel mogelijk zelf direct afhandelt.
Het voorkomen van onnodige ruis en interactie met betrekking tot kennisuitwisseling (o.a.
bellen, chatten en berichten sturen) doordat relevante informatie (geheel of gedeeltelijk
geautomatiseerd) wordt getransformeerd naar kennis voor andere gebruikers en
verouderde kennis wordt verwijderd.
Verhogen efficiënte en snelheid bij het beantwoorden van vragen van klanten (burgers,
bedrijven, interne klanten) en medewerkers, door geautomatiseerd te waarborgen dat
medewerkers geen uiteenlopende antwoorden op vragen kunnen geven.
Voorkomen dat een gebruiker (burger, bedrijf of medewerker) een overvloed aan
informatie krijgt door de content die wordt getoond afhankelijk te maken van de
gebruiker, de locatie en situatie. Hierdoor is informatie sneller vindbaar.
Algemene ambities
Efficiënter samenwerken aan een document, spreadsheet, presentatie.
Betere sturing.
Beter regie kunnen voeren.
Adviezen/beleid meer baseren op feitelijke informatie.
Vergroten digitaal uitwisselen basisregistratiegegevens (o.a. BAG, BRP, WOZ).
Meer en effectiever gebruik van data en data-analytics.
Ontwikkeling 1: Overheid 2020.
42
Generieke thema’s
De volgende generieke thema’s komen terug:
Burgerparticipatie/overheidsparticipatie/wijkgericht/gebiedsgericht werken;
Keten en ketenregie;
Data;
Crosschannel/omnichannel;
Plaats en tijdsonafhankelijk werken;
E-depot;
Programma Digitaal werken.
De generieke thema’s worden in hoofdstuk 5 nader uitgewerkt
Specifieke behoeften
Grote(re) specifieke behoeften binnen het Publieksdiensten domein:
1. Kennislogistiek
Kennislogistiek is een Artificial Intelligence systeem dat zorgt dat burgers, bedrijven, etc
zelfredzaam zijn en waarborgt dat klantcontact agents zelfstandig veel vragen kunnen
afhandelen. Binnen dit systeem participeren niet alleen medewerkers, maar ook de externe
gebruikers (burgers, bedrijven, etc). Het systeem leert van het gebruik. Door middel van
vraaggestuurde content faciliteert het systeem het verhogen van de relevantie en actualiteit van
informatie. De informatie is makkelijk vindbaar en geeft altijd antwoord op de actuele vragen,
zorgpunten en problemen. Kennislogistiek verzorgt o.a. het kennisproces (zorgt dat kennis
efficiënt stroomt van medewerker naar zelfservice) en continue (doorlopende) actualisatie.
Advies: Het aanschaffen van een kennislogistiek systeem en deze vervolgens gefaseerd
invoeren na ECM, CRM en de data onderdelen die onderdeel zijn van het programma Digitaal
werken. Schatting kosten: 50K eenmalig 20K per jaar.
2. Marktadministratiesysteem
Grafische op locatie de aanwezigheid en vakantie van kooplieden registreren of door de
koopleden zelf laten registreren.
Relatiebeheer.
Dagbonnenverwerking en vergunningen.
Facturatie digitaal door kunnen zetten naar BsGW.
Grafische publicatie marktgegevens aan (potentiele) marktbezoekers.
Acties vast kunnen leggen.
Advies: Een aspect van het marktadministratiesysteem is het verstrekken van vergunningen.
Daarom is het verstandig te onderzoeken in hoeverre het regionale VTH systeem de behoefte
deels of volledig afdekt. Indien dit niet het geval is, zal onderzocht moeten worden of de andere
generieke systemen de gewenste functionaliteiten kunnen bieden. Zijn zowel de VTH als de
generieke componenten geen optie dan zal gekeken moeten worden naar een aparte oplossing.
Hier zit mogelijk een verband met VTH voor publieksdienstenvergunningen of met VTH bij OOV.
43
3. VTH voor publieksdienstenvergunningen
Vergunning Toezicht en Handhaving voor publiekdiensten. Dit zijn de kleinere vergunningen
zoals collectevergunning, loterijvergunning, inzamelingsvergunning en spandoekvergunning.
Digitaal kunnen afhandelen van vergunningaanvraag publieksdienst.
BOA’s kunnen op locatie checken of een vergunning is afgegeven en indien van
toepassing nadere acties uitzetten.
Verenigingen, Burgers, Bedrijven kunnen online hun aanvraag indienen en volgen. Daar
waar mogelijk vindt vergunningafhandeling volledig geautomatiseerd plaats.
Advies: Eerst onderzoeken of in het VTH-systeem dat regionaal wordt aangeschaft ook dit type
vergunningen gaat omvatten. Indien dit niet het geval is, zal onderzocht moeten worden of de
andere generieke systemen de gewenste functionaliteiten kunnen bieden. Zijn zowel de VTH
als de generieke componenten geen optie dan zal gekeken moeten worden naar een aparte
oplossing. Hier zit mogelijk een verband met VTH voor publieksdiensten of met VTH bij OOV. Is
dit het geval dan wordt een regulier traject doorlopen (met Business Case, behoefte
inventarisatie etc). Is een separate oplossing handiger dan verloopt dit via de LMB.
6.3 Domein Sociaal
Ambities en ontwikkelingen
Ambitie 1: Verhogen samenwerking dichtbij en met de inwoners
Vergroten interactiemogelijkheden met inwoners over maatschappelijke vraagstukken.
Vergroten bijdrage externe fondsen aan door inwoners geïnitieerde projecten omtrent
maatschappelijke vraagstukken binnen gemeente Sittard-Geleen.
Verbeteren acties wijkteam door inzicht verkregen uit het combineren van data (intern
als extern).
Verbeteren acties wijkteam door inzicht in beleving en bijbehorende factoren van een
wijk.
Vergroten toegang van medewerkers tot functionaliteiten/ informatie op locatie bij de
zorgbehoevenden en in de wijk.
Ambitie 2: Verhogen behoud eigen regie cliënt bij complexe problemen (zelf doen
versterken & zelf doen ondersteunen): kwetsbare groepen en mensen zijn zo lang
mogelijk in staat om hun zelfredzaamheid en participatie te behouden.
Effectiever informatie delen met instanties bij meervoudig complexe problemen (vanuit
zorgbehoevende gedacht).
Betere controle over toegang tot eigen gegevens door zorgbehoevende.
Beter en begrijpelijk inzicht voor zorgbehoevende in afgesproken acties.
Meer inspraak over inhoud plan door zorgbehoevende.
44
Ambitie 3: Stimuleren zelfredzaamheid (zelf doen): kwetsbare groepen en mensen zijn zo
lang mogelijk in staat om hun zelfredzaamheid en participatie te behouden
Versterken sociale cohesie binnen buurt en wijkgemeenschappen.
Vereenvoudiging match vraag ondersteuning en aanbod sociale netwerk voor het
regelen van maaltijden, spullen of zorg.
Zorgbehoevenden kunnen zelf producten en diensten van formele instanties vinden.
Zorgbehoevenden krijgen producten en diensten aangeboden die aansluiten op hun
situatie uitgaande van ‘wat heb ik nodig’ (en niet ‘waar heb ik recht op’).
Mantelzorgers beter faciliteren bij het plannen van de zorg voor een zorgbehoevende.
Mantelzorgers beter te informeren, zodat ze een zorgbehoevende beter kunnen helpen.
Zorgbehoevende beter informeren, zodat ze weten wat ze zelf kunnen doen.
Mantelzorgers zo veel mogelijk ontlasten.
Verlagen mate waarin zorgbehoevenden hulp van derden nodig hebben.
Verlagen mate waarin zorgverleners op locatie nodig zijn door efficiënter aanbieden van
zorg.
Ambitie 4: Verhogen kwaliteit (individuele) maatwerkvoorzieningen
Beter kunnen monitoren van kwaliteit producten en diensten leveranciers.
Ambitie 5: Effectievere toegang binnen het sociaal domein
Beter op weg kunnen helpen van zorgbehoevenden vanuit een breed blikveld.
Via begeleiding zorgen dat meer zorgbehoevenden het weer ‘zelf doen’ met hun directe
omgeving.
Snellere en beter afgestemde en integrale (diverse leefdomeinen) hulpverlening vanuit
de gedachte ‘één gezin, één plan, één regisseur’ bij specialistische ondersteuning om
afstemmingskosten en dure dubbelingen te voorkomen.
Ambitie 6: Verbeteren efficiëntie binnen sociaal domein
Efficiëntere samenwerking met ketenpartners door geautomatiseerde
gegevensuitwisseling.
Efficiëntere gegevensuitwisseling binnen de gemeente zelf (medewerkers onderling)
inclusief het digitaal beschikbaar hebben van gegevens/dossiers.
Verbeteren informatiepositie regisseur door casusregie.
Mogelijk maken dat cliënt zijn eigen gegevens kan inzien en proces kan volgen.
Ambitie 7: Het terugdringen van fraude binnen het sociaal domein
Voorkomen oneigenlijk verstrekken producten/diensten.
Sneller opsporen mogelijke (on)bewuste fraudesituaties.
Ambitie 8: Verbeteren digitale dienstverlening binnen sociaal domein
Zorgbehoevenden of gemachtigden kunnen tijds- en plaatsonafhankelijk een aanvraag
of een melding indienen.
45
Zorgbehoevenden of gemachtigden kunnen tijds- en plaatsonafhankelijk een afspraak
inplannen.
Beter naleven van afspraken kwaliteitshandvest omtrent SOZA gerelateerde
(aan)vragen.
Zorgbehoevenden of gemachtigden inzicht geven in de status van een aanvraag.
Zorgbehoevenden of gemachtigden kunnen tijds- en plaatsonafhankelijk hun soza
gerelateerde post inzien.
Ambitie 9: Meer preventief handelen i.p.v. curatief
Beter in staat zijn om vroegtijdig risicovolle situaties te signaleren en tijdige interventie te
plegen om zwaardere ondersteuning te voorkomen.
Beter preventief beleid door inzicht in verschillen in leefstijlen tussen hoge en lage
Sociaal Economische Status (SES).
Algemeen
Efficiënter samenwerken aan een document, spreadsheet, presentatie
Betere sturing.
Adviezen/beleid meer baseren op feitelijke informatie.
Vergroten digitaal uitwisselen basisregistratiegegevens (o.a. BRP).
Meer en effectiever gebruik van data en data-analytics.
Generieke thema’s
De volgende generieke thema’s komen terug:
Burgerparticipatie/overheidsparticipatie/wijkgericht/gebiedsgericht werken;
Keten en ketenregie;
Data (inclusief smart living);
Cross-channel/omnichannel;
Blockchain;
Plaats en tijdsonafhankelijk werken;
E-depot;
Programma Digitaal werken.
De generieke thema’s worden in hoofdstuk 5 nader uitgewerkt.
Specifieke behoeften
Grote(re) specifieke behoeften binnen het Sociaal domein:
1. Samenwerkingsplatform vanuit burgerperspectief
Een door de gemeente aangeboden samenwerkingsplatform om ‘zelf doen versterken’ en ‘zelf
doen ondersteunen’ te faciliteren. Binnen dit platform werken gezin en professionals (gemeente
en betrokken hulpverleners) samen. Hierin wordt de situatie en de afgesproken acties
genoteerd. De cliënt bepaalt:
46
Wie toegang heeft tot het plan en dus de gegevens;
Wat komt er in dit plan te staan.
Advies: Marktverkenning uitvoeren en Business case opstellen. Schatting kosten: 80K
eenmalig 15K per jaar.
2. Client geleidinghulpmiddel (kennislogistiek of sociale kaart)
Een door de gemeente aangeboden digitaal hulpmiddel om inwoners te helpen bij hun vragen
en zelf een oplossing te vinden voor hun vragen.
Advies: Marktverkenning uitvoeren en Business case opstellen (inclusief afweging
kennislogistiek versus sociale kaart). Schatting kosten: 50K eenmalig en 15K per jaar.
3. Blockchain-pilot
Een door de gemeente aangeboden blockchainplatform waarin een hulpbehoevende ziet wat hij
nodig heeft en wie dat kan bieden. Hierbij wordt eerst gekeken wat met informele hulp en de
directe omgeving op te lossen is. Zowel burgers, overheden als niet-overheden kunnen zich
aanmelden op deze blockchain.
Advies: Voer een pilot uit op basis van de resultaten van andere gemeenten. Zoals bv de
Kinderpakket van de gemeente Zuidhoorn of een andere pilot waarbij bv een persoonlijk
‘sociaal budget’ wordt toegekend en kan worden uitgegeven bij ketenpartners.
47
4. Kennisbankplatform voor o.a. mantelzorgers
Een door de gemeente aangeboden digitaal systeem voor om mantelzorgers en
zorgbehoevenden te voorzien van kennis en kennis uit te wisselen (o.a. achtergrondinformatie,
tips en trics).
Advies: Uitzoeken of kennislogistiek hiervoor de oplossing is. Anders marktverkenning. Light
business case. Schatting kosten: 50K eenmalig en 15K per jaar.
5. Triageinstrument
Integraal triageinstrument (eventueel kennislogistiek) die de regisseur ondersteund bij het
verhelderen van de vraag/casus en het bepalen van het type vraag (enkelvoudig, meervoudig,
complex) en het type afhandeling (bv sociale wijkteam).
Advies: Onderzoek hoeverre kennislogistiek geschikt. Anders marktverkenning uitvoeren en
daarvan afhankelijk Business case of LMB. Schatting kosten: 50K eenmalig en 15K per jaar.
6. Casusregie incl. gegevensuitwisseling
Een systeem dat casusregie ondersteund:
Geeft een integraal beeld van de situatie van een gezin, het opgestelde plan en de
status van de uitvoering van het plan;
Mogelijkheid om een plan op te zetten;
Mogelijkheid om opdrachten uit te zetten en te monitoren.
Advies: Op dit moment is men voornemens voor de tijdelijke situatie een regiesysteem aan te
schaffen (huidige pilotomgeving is vanaf begin 2018 niet meer inzetbaar). Afhankelijk van het
gekozen ECM-platform in december 2017 is het regiesysteem deels of volledig oplosbaar via
generieke componenten (Programma DW). Indien deels oplosbaar via ECM dan zal gekeken
moeten worden of er een apart regiesysteem aan te schaffen is. En zo ja, hoe dit moet
samenwerken met de generieke componenten. Voor de structurele oplossing zal dan een
marktverkenning uitgevoerd en een business case opgesteld moeten worden. Schatting kosten
indien een specifieke oplossing nodig is: 200K éénmalig en 50K per jaar.
6.4 Domein Ruimtelijk
Ambities en ontwikkelingen
Ambitie 1: Verbeteren beleving openbare ruimte
Betere aansluiting beheer (onderhoud) leefomgeving bij wensen Burgers, Bedrijven,
Bezoekers (BBB).
Maximaliseren effecten van investeringen in OR assets (zowel beheer als ontwikkeling).
Vergroten integraal aanpak beheer en ontwikkeling OR.
Vergroten betrokkenheid BBB’s bij beheer en ontwikkeling leefomgeving.
Vergroten effectiviteit handhavingsbeleid/strategie, zodat Burgers en Bedrijven bij
wijzigingen in de openbare ruimte belangrijke wet en regelgeving naleven.
48
Gerichter handhavingsacties kunnen uitzetten op thema’s die de politiek belangrijk vindt
(Bijvoorbeeld aanpak brandveiligheid gebouwen binnenstad).
Minder overlast van werkzaamheden door grondroerders (o.a. aannemers en
netwerkbeheerders).
Het creëren van aangename plekken voor BBB’s -> ontwerp van openbare ruimte
passend bij de behoefte en doelstellingen gemeente.
Verbeteren bereikbaarheid en infrastructuur.
Effectiever kunnen terugdringen leegstand.
Beter kunnen inspelen op de behoeften van invaliden wat betreft de locatie en het aantal
parkeerplekken door inzicht in het gebruik van de invalidenparkeerplaatsen.
Ambitie 2: Efficiënter beheer (onderhoud) en ontwikkeling leefomgeving
Beheerstromen optimaliseren (bijvoorbeeld de afvalstroom).
Efficiënter havenbeheer.
Minder discussie tussen gemeente- aannemers omtrent monitoren nakomen
beeldkwaliteit (beheren leefomgeving).
Meerjarenplanning beheer op een efficiëntere manier opzetten.
Verbeteren interne efficiëntie processen.
Minder dubbele handelingen doordat administratie na onderhoudsbeurt op locatie
plaatsvindt.
Minder discussie (onduidelijkheden) tussen gemeente en ketenpartners omtrent
omgevingsproject, waardoor faal-kosten reduceren.
Beter kunnen beheersen en bijsturen van GOKIT-onderdelen van een omgevingsproject.
Ambitie 3: Verbeteren efficiëntie andere openbare ruimte onderdelen
Betere samenwerking tussen vergunningen en Wabo-handhaving door het delen van
informatie.
Medewerkers hebben snelle en eenvoudige toegang tot oudere dossiers.
Minder dubbele handelingen doordat omgevingsvergunning gerelateerde
handhavingswerkzaamheden direct op locatie uit te voeren zijn.
Betere samenwerking tussen vergunningen, handhaving, RDW en GGD wat betreft
gehandicaptenparkeren.
Efficiënter parkeerhandhaven (BOA).
Beter kunnen uitvoeren van erfgoed en monumentenbeheer.
Ambitie 4: Verbeteren dienstverlening onderdelen Ruimtelijk domein
Nabestaanden kunnen sneller hun gestorven dierbare of kennis vinden op een
begraafplaats.
Zorgen dat uitvaartverzorgers in overleg met nabestaanden sneller een begrafenis
kunnen regelen.
Direct duidelijkheid geven met betrekking tot afhandeltermijn melding OR.
Beter naleven van afspraken kwaliteitshandvest omtrent melding OR.
Data beschikbaar voor genealogisch onderzoek omtrent overledene(n) + begraafplaats.
49
Betere samenwerking tussen omgevingsdienst en gemeente.
Transparantie aan BB’s omtrent besluiten omgevingsvergunning.
Bewoners en bedrijven kunnen plaats- en tijd onafhankelijk een parkeervergunning,
ontheffing of abonnement of een gehandicaptenparkeerkaart aanvragen of verlengen.
Bewoners en bedrijven kunnen nu goedkeuring van hun parkeeraanvraag direct gebruik
maken van hun product (géén wachten op vignetten etc).
Bewoners kunnen plaats- en tijd onafhankelijk een bezoeker aan en afmelden op
kenteken en direct saldo van parkeertijd bijboeken.
Meer gemak voor parkeerders -> hoeven geen bon meer achter voorruit te leggen.
Aanvraagproces gehandicaptenparkeerkaart vereenvoudigen.
Mensen met een handicap (voorzien van een gehandicaptenparkeerkaart) begeleiden
naar een beschikbare gehandicaptenparkeerplaats.
Ambitie 5: Waarde van gemeentelijke eigendommen optimaal laten renderen
Integrale beslissingen kunnen nemen met betrekking tot het (ver)kopen van vastgoed en
de gevolgen hiervan (o.a. financieel, maatschappelijk) om kosten gemeentelijk vastgoed
beter te beheersen.
Effectiever verhuren, aankopen, verkopen gemeentelijk vastgoed en percelen.
Ambitie 6: Beter kunnen voorkomen van fraude bij gehandicaptenparkeren
Algemene ambities
Efficiënter samenwerken aan een document, spreadsheet, presentatie
Betere sturing
Beter regie kunnen voeren
Adviezen/beleid meer baseren op feitelijke informatie
Vergroten digitaal uitwisselen basisregistratiegegevens (o.a. BAG, WOZ, BGT, BRT)
Meer en effectiever gebruik van data en data-analytics
Ontwikkeling: Omgevingswet
o Vergroten inzichtelijkheid; vermindering onderzoekslasten
o Meer integrale aanpak (plannen voor ruimtelijke ordening, milieu en natuur beter op
elkaar afstemmen)
o Duurzame projecten (zoals windmolenparken) stimuleren.
o Meer ruimte heven aan gemeenten, provincies en waterschappen
o Vergroten afweegruimte
o Snellere en betere besluitvorming
o Meer ruimte voor particuliere ideeën (burgerparticipatie)
Generieke thema’s
Burgerparticipatie/overheidsparticipatie/wijkgericht/gebiedsgericht werken
Keten en ketenregie
Data (inclusief interactieve kaart, smart city)
Crosschannel/omnichannel
Plaats en tijdsonafhankelijk werken
50
E-depot
Programma Digitaal werken
De generieke thema’s worden in hoofdstuk 5 nader uitgewerkt.
Specifieke behoeften
Grote(re) specifieke behoeften binnen het Ruimtelijke domein:
1. Virtueel ontwerpen en ontwerpen virtueel tonen
Inzetten van 3D visualisatie en Virtal Reality (eventueel met BR-bril). Om op die manier zelf
ontwerpfouten te ontdekken en om dit in te zetten tijdens inspraakavonden of co-creatiesessies
met Burgers en/of Bedrijven.
Advies: Start een kleine pilot en maak al naar gelang uitkomst een business case en plan.
Kosten pilot ca 20K.
2. Sensoren voor beheer & ontwerp Openbare Ruimte
Werken met sensoren waar dat van toegevoegde waarde is:
Automatisch herkennen verplaatsen, verwijderen en stelen; automatische meldingen
storingen (bv aan openbare verlichting);
Objectieve metingen (bv fijnstof);
Efficiënter beheer (bv bij snel vol zittende of afgelegen afvalbakken).
Advies: Start pilot met sensoren, bv openbare verlichting i.s.m. keten partner en/of andere
gemeenten. Doel van deze pilot is automatisch melden van storingen en mogelijk ook
voorspellen van uitval. Daarna business case opstellen. Pilot kost ca. 10K.
3. Samenwerkingsplatform ikv grondroeren (kabels en leidingen)
Het digitaal op locatie kunnen vastleggen van een voorschouw i.h.k.v. grondroeren n.a.v.
melding.
Het digitaal op locatie kunnen maken en vastleggen van een
tussentijds/eindmeetrapport (inclusief bevindingen) i.h.k.v. grondroeren.
Inzicht in de (onderlinge) relaties i.h.k.v. grondroeren: wie is waarvoor verantwoordelijk.
Grondroerders kunnen online een melding doen van ‘kleine werken’ en
‘vergunninghoudende werken’.
Bij ontvangst van aanvraag omgevingsvergunning bij vergunninghoudende werken start
tevens proces voor ‘toestemming’.
Advies: Afhankelijk van het gekozen ECM-platform in december 2017 is dit deels of volledig
oplosbaar via generieke componenten (Programma DW). Indien deels oplosbaar via ECM dan
zal gekeken moeten worden of er een apart samenwerkingsplatform aan te schaffen is. En zo ja,
hoe dit moet samenwerken met de generieke componenten. Gezien de relatie met punt 5 is het
belangrijk om hier dan integraal naar te kijken.
51
Schatting kosten indien een specifieke oplossing nodig is: 100K éénmalig en 50K per jaar.
4. Projectomgeving openbare ruimte
Gemeente en ketenpartners werken samen binnen 1 digitale projectomgeving.
Mogelijkheid voor snellere, gedetailleerde en realtime (op locatie) administratie van een
project. Aannemers kunnen:
o Digitaal inzien welke activiteiten ze precies moeten uitvoeren.
o Realtime en met beeldend bewijs (foto) doorgeven dat werkzaamheden correct
zijn uitgevoerd.
Wijzigingen, afwijkingen en bepalingen (bijvoorbeeld RAW-bepalingen) voor iedereen
inzichtelijk en op locatie beschikbaar.
Via systeem continue inzicht in de GOKIT aspecten van de projecten.
Ondersteuning bij plannen van middelen en het beheersen van GOKIT-onderdelen.
Bestek en tekeningen altijd overal raadpleegbaar, in de juiste versie, zowel voor de
toezichthouder, directievoerder als aannemer.
Advies: Afhankelijk van het gekozen ECM-platform in december 2017 is dit deels of volledig
oplosbaar via generieke componenten (Programma DW). Indien deels oplosbaar via ECM dan
zal gekeken moeten worden of er een apart samenwerkingsplatform aan te schaffen is. En zo ja,
hoe dit moet samenwerken met de generieke componenten. Gezien de relatie met punt 4 is het
belangrijk om hier dan integraal naar te kijken.
Schatting kosten indien een specifieke oplossing nodig is: euro 230K éénmalig en 50K per jaar
5. Geautomatiseerd toezicht parkeerrechten (kentekenscan)
Kentekenscan waarmee parkeerrechten (kentekenparkeren, mobiel parkeren,
parkeervergunning/ ontheffing producten, gehandicaptenparkeerkaart) digitaal worden
gecontroleerd. Wanneer geen parkeerrecht aanwezig is, krijgt BOA automatisch een
signaal. Daarnaast mogelijkheid om met een scanauto toezicht te houden op
parkeerrechten.
Webapp voor bewoners om plaats- en tijd onafhankelijk een bezoeker aan en afmelden
op kenteken en direct saldo van parkeertijd bij te boeken.
Advies: Heeft een relatie met 7. Marktverkenning uitvoeren en Business case opstellen.
Schatting kosten: PM
6. Gehandicaptenparkeren digitaal (blockchainpilot)
Gemeente en ketenpartners (o.a GGD, RDW) werken samen in 1 gedeelde registratie
(blockchain) die realtime inzicht geeft en door alle ketenpartners tegelijk kan worden
gebruikt. Dit zorgt tevens voor een verbetering van het handhavingsproces
(fraudeaanpak).
Bevoegde persoon maakt bij het parkeren gebruik van een
gehandicaptenparkeerplaatsapp. Hiervoor moet kentekenparkeren worden gekoppeld
aan het Nederlands Parkeer Register.
52
De gehandicaptenparkeerplaatsapp geeft beschikbare en alternatieve
invalideparkeerplekken weer.
Inzicht in gebruik invalidenparkeerplaatsen.
Advies: Is randvoorwaardelijk voor 6. Marktverkenning uitvoeren en Business case opstellen.
Schatting kosten: PM
7. Kernregistratie monumenten
Het betreft niet het registeren (maar eventueel wel gebruik) van de gegevens van een object
zelf (deze staan in het geval van een gebouw al in de BAG) of beperkingen (die staan al in de
WKPB) of het eigendom of bewoners (staan in het Kadaster resp. de BRP/handelsregister) of
de waarde (staat in de WOZ) Naast de gemeentelijke monumenten en beeldbepalende panden
worden in deze kernregistratie ook de rijksmonumenten getoond. Dit om op basis van
bestandsvergelijkingen met de BAG wat betreft de contouren een terugmelding (indien
noodzakelijk) te kunnen geven aan het nationale monumentenregister.
Advies: Sommige leveranciers (zoals DigiReg) bieden een kernregistratie die naast
monumenten en beeldbepalende panden ook cultuurhistorische waarden bevat. Dit heeft naar
verwachting meerwaarde . De gemeente heeft op dit moment geen eigen bronregistratie voor
cultuurhistorie. Nader onderzoek, daarna business case opstellen en marktverkenning uitvoeren.
Schatting kosten: euro 100K éénmalig en 50K per jaar.
8. Kernregistratie vastgoed en gemeentelijke eigendommen
Het betreft zowel vastgoed als percelen (grond, volkstuinen, bedrijventerreinen etc). Het betreft
niet het registeren van de gegevens van een object zelf (deze staan in het geval van een
gebouw al in de BAG) maar biedt inzicht in alle objecten waarvan de gemeente eigenaar is en
vult basis gegevens over deze objecten aan met aanvullende informatie die vanuit de rol van
eigenaar belangrijk is (bijvoorbeeld gegevens over onderhoud, gebruik(ers), etc.). Belangrijk dat
digitale registratie op locatie van inspecties kan plaatsvinden.
Advies: Doorgaan met voorbereiding: o.a. behoeften inventariseren, business case opstellen,
functionele eisen en wensen en marktverkenning uitvoeren. Uit het onderzoek komt tot
uitdrukking of het huidige systeem ‘Planon’ voldoet aan de behoeften of dat een nieuw systeem
aan te schaffen is. Wanneer het huidige systeem voldoet, kan het wel noodzakelijk zijn om
aanvullende modules aan te schaffen. Grove schatting kosten bij aanschaf en implementatie
nieuw pakket: 230K éénmalig en 50K per jaar.
53
1. VTH-systeem
Eén VTH-systeem dat zowel binnen de gemeente als de RUD voor vergunningverlening en
omgevingswet gerelateerde handhaving wordt ingezet.
Meer duidelijkheid omtrent wat omgevingsdienst wel voor de gemeente SG doet en wat
niet. Dit ligt vast binnen het gezamenlijke VTH-systeem.
Werken in één samenwerkings-omgeving (gemeenten + omgevingsdienst +
ketenpartners). Er wordt een locatiegericht dossier opgebouwd. Alle partijenkijken naar
dezelfde gegevens: één bron, één waarheid.
Zaakgericht ingericht aansluitend bij landelijke zaaktypes omgevingswet.
Advies: Verder gaan met voorbereiding samenwerking. Schatting kosten voor SG indien project
doorgang vindt: euro ca 950K eenmalig en 150K per jaar (op dit moment zijn jaarlijkse kosten
van de VTH 102K per jaar).
2. Toepasbare regels
De omgevingswet is de eerste wet die om het component ‘toepasbare regels’ vraagt. Volgens
de GEMMA architectuur is dit een generiek component dat uiteindelijk ook binnen de andere
domeinen (bijvoorbeeld sociaal, OOV, publieksdiensten) inzetbaar is. Daarom wordt dit als een
generiek component gezien. De gemeente beschikt momenteel nog niet over een generiek
component ‘toepasbare regels’.
Advies: Een marktverkenning uitvoeren, een business case opstellen en mogelijk in
samenwerking met andere gemeenten, die deelgenomen hebben aan gezamenlijke
aanbesteding VTH, dit component aanschaffen op het moment dat:
Duidelijk is waaraan het component ‘toepasbare regels’ moet voldoen om uit te kunnen
wisselen met de DSO (Digitaal Stelsel Omgevingswet).
De gemeente met toepasbare regels wil gaan werken.
Duidelijk is welk VTH-systeem de gemeente gaat gebruiken.
Grove schatting kosten bij aanschaf en implementatie: euro ca 80K éénmalig en 30K per jaar.
3. Omgevingsplan
Op dit moment maakt de gemeente gebruik van RoTotaal van Crotec. RoTotaal is
overgenomen door Roxit. Ikv de omgevingswet biedt de leverancier dit product straks niet meer
aan. De gemeente zal dan moeten overstappen op Squit20/20 WRO wat een optelsom is van
RO-Totaal van Crotec en Dezta Plan Monitor van Roxit. De verwachting is dat de gemeente dit
product moet aanschaffen.
Advies: Een marktverkenning uitvoeren, een business case opstellen en mogelijk in
samenwerking met andere gemeenten, die deelgenomen hebben aan gezamenlijke
aanbesteding VTH, dit component aanschaffen op het moment dat:
54
Duidelijk is waaraan het component ‘toepasbare regels’ moet voldoen om uit te kunnen
wisselen met de DSO (Digitaal Stelsel Omgevingswet).
Duidelijk is welk VTH-systeem de gemeente gaat gebruiken.
Grove schatting kosten bij aanschaf en implementatie: euro ca 100K éénmalig en 50K per jaar.
4. Digitaliseren informatie/ Integraties met DSO/ aanloop informatiearchitectuur
Omgevingswet gaat per 2021 in. Op dit moment is nog te veel onduidelijk. Kostenraming: Het
rekenmodel van de VNG i.c.m. Deloitte is gehanteerd om een kostenraming voor deze
elementen te berekenen.
Voor de komende vijf jaar: Invoeringskosten 330K en exploitatiekosten 1,2M.
Let op: kosten voor omgevingsvisie, omgevingsplan, omgevingsprogramma, pilots,
publiekscampagnes, KCC, burgerparticipatie, competentiemanagement en cultuurverandering
zijn niet meegenomen. Dit verloopt via een apart programmabudget.
55
56
Hoofdstuk 7: Samenvatting consequenties De gekozen strategieën hebben consequenties op verschillende aspecten. In dit hoofdstuk
worden ze samengevat.
7.1 Financiën
Onderdeel Kosten éénmalig Kosten structureel
Personeel 0 1.996.000
Wet- en regelgeving 2.181.000 1.444.000
Overige projecten en acties 3.675.000 1.643.000
Totaal 5.856.000 5.087.000
7.2 Personeel
In onderstaande tabel wordt de huidige personele situatie vergeleken met de voorgestelde,
toekomstige situatie. Daarbij is rekening gehouden met:
ICT-Supply naar SSC-ZL, andere ICT funties (LMB. Data, projectleiding, etc.)
voorlopig bij gemeente laten.
Uitbreiding capaciteit Data en LMB.
Uitbreiding IM, FB en OFB.
Security en privacy decentraal borgen via FB.
Structuur A&D, wat wel en wat niet naar SSC-ZL.
Inbedding IV in clusters.
Schaal Huidige bezetting (fte)Toekomstige bezetting (fte) Huidige kst. Toekomstige kst.
Informatiemanager 11 1 2 € 83.758,45 € 167.516,90
IM-adviseur 10 4 4 € 294.301,16 € 294.301,16
Junior IM-adviseur 9 0 2 € 0,00 € 133.073,26
OFB-er 10 3 5 € 220.725,87 € 367.876,45
LMB-senior 10 0 1 € 0,00 € 73.575,29
LMB-medior 9 0 1 € 0,00 € 66.536,63
FB-ISN Generiek 9 0 5 € 0,00 € 332.683,15
Dataspecialist 10 0 3 € 0,00 € 220.725,87
Datasteward 10 0 1 € 0,00 € 73.575,29
Projectleider 10 0 1 € 0,00 € 73.575,29
FB-ISN Specifiek 9 9 7,5 € 598.829,67 € 499.024,73
FB-IVN Specifiek 9 3 16,4 € 199.609,89 € 1.091.200,73
Totaal € 1.397.225,04 € 3.393.664,75
Verschil € 1.996.439,71
57
7.3 Organisatie
Uitgangspunten:
Voorlopig alleen ICT-Supply naar SSC-ZL. Wel mogelijkheden nader onderzoeken om
projectleiding, data en RAD/RPD samen te doen, maar niet op wachten.
Business management fors ondersteunen om IV te gaan managen, door uitbreiding
FB’ers en OFB’ers en deze aan clusters beschikbaar te stellen en IM’ers uit te breiden
en voor 50% van hun tijd aan domeinen te koppelen.
A&D zet data team op, maakt LMB permanent en versterk projectleiding. Deze groepen
worden vanuit A&D gemanaged.
Inrichting A&D nader uitwerken. Een en ander is mede afhankelijk van besluitvorming
over de (personele) voorstellen.
58
Bijlage I: Domeinen van de GEMMA t.o.v. organisatie in clusters
binnen gem. SG In onderstaand schema wordt toegelicht hoe de verhouding is tussen de gemeentelijke domeinen van de GEMMA en de indeling zoals de gemeente SG die met de Clusters heeft gemaakt
59
Bijlage II: Financiële consequenties
60
Wet- en regelgeving
Onderdeel Kosten initieel Kosten structureel
Opmerkingen
1 Omgevingswet € 1.460.000,00 € 1.328.000,00
2 Wet digitale overheid € 5.700,00 € 3.600,00 eIDas-module (initiële kst zijn per voorziening). Overige zaken in Wet digitale overheid zijn reeds opgepakt (o.a. basisregistraties, mijnoverheid, berichtenbox) en van middelen voorzien
3 Digitaal 2017 € 0,00 € 0,00 Specifieke elementen zijn reeds uitgevoerd of worden via LMB opgepakt
4 Overheid 2020 € 0,00 € 0,00 Specifieke elementen zijn reeds uitgevoerd of worden via LMB opgepakt
5 Wetsvoorstel Open Overheid (WOO)
€ 200.000,00 PM De onzekere factor over de specifieke uitvoering maakt het maken van een berekening voor de invoering van de WOO lastig. De meeste kosten gaan echter op aan menskracht, aangezien documenten en e-mails beoordeeld moeten worden op openbaar maken of niet. Dit zou in de werkwijze van de organisatie geborgd moeten worden en derhalve niet tot hoge extra kosten moeten leiden. Derhalve zijn de
61
structurele kosten niet meegenomen in het totaal.
6 Wet Hergebruik Overheidsinformatie (WHO)
€ 25.000,00 € 5.000,00
7 Programma Kwaliteit en Innovatieve Rechtspraak (KEI)
€ 35.000,00 € 8.000,00
8 Eenduidige Normatiek Single Information Audit (ENSIA)
€ 0,00 € 25.000,00
9 Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG)
€ 300.000,00 € 70.000,00 O.a. aanpassingen in bestaande software (logging)
10 E-factureren (EU-richtlijn 2014/55/EU)
€ 155.700,00 € 7.900,00 upgrada coda (init.) incl. onderhoud (struc.)
Totaal € 2.181.400,00 € 1.447.500,00
62
Overige projecten en acties
Items/acties Kosten initieel Kosten structureel Opmerkingen
Bemensing
- Onderdeel van takenpakket managers business wordt het managen van IV
- Managen IV opnemen als eis management-vacatures
- Individuele ontwikkeltrajecten managers
€ 75.000,00 € 12.500,00 Opleidingskosten ontwikkeltraject Management. Incidenteel (inhaalslag), structureel (kennis op peil houden)
- Investeren in bestaand, en selectie nieuw management
- Regie-organisatie (checklist en platform)
€ 50.000,00
Permanente LMB
- Snelheid realiseren ICT-oplossingen moet omhoog door middel van een permanente LMB
zie tabblad Organisatie
- Grens lichte oplossingen verhogen van 16 naar 80 uur inzet
zie tabblad Organisatie
- Expertise op gebied van RAD/RpD tools en agile werken voor LMB
€ 110.000,00 € 35.000,00 Opleidingskosten, aanschafkosten tool
- Business en IT Agile leren werken
€ 75.000,00 € 25.000,00 Opleidingskosten
- Permanente LMB onderdeel van A&D en door A&D gebudgetteerd
zie tabblad Organisatie
Ontwerpen / oplossen / realiseren / ontwikkelen
- Herinrichting afdeling A&D zie tabblad Organisatie
- Ontwerp checklist voor samenwerking en uitbesteding
€ 15.000,00 uitvoering door Demandmanager (eventueel extern advies nodig)
- Ontwerp en implementeer platform voor monitoring en sturing middels een
opgenomen in Programma Digitalisering
63
Programma Sturing
- Oplossing ontwikkelen voor communicatie en betrokkenheid (ivm succesvolle participatie) die aan de volgende eisen voldoet: Flexibel bruikbaar voor verschillende doelgroepen; aanvullend op platforms van derden; Participatie-toolbox is alternatief
opgenomen in Programma Digitalisering, Social Intranet
- Ontwerp en inrichting regie-organisatie
€ 20.000,00 Advieskosten
- Ontwikkelen goed opdrachtgeverschap
€ 30.000,00 € 9.000,00 Opleidingskosten
- Accelereer overgang supply-organisatie naar SSC-ZL
Stagnatie bij traject medezeggenschap
- 5 interessante krenten uit de pap vissen bij SSC-ZL en daadwerkelijk opeten (bijv. duurste applicaties, blockchain technologie, scrummasters, projectleiders, etc.)
€ 25.000,00 Advieskosten
- Voor iedere gegevensverzameling een eigenaar/bronhouder benoemen die verantwoordelijk is voor de inwinning en de kwaliteit
uitvoering door Informatiemanager
- Afspraken maken tav gegevensuitwisseling en datalevering
uitvoering door Demandmanager Informatiemanager Adviseur Privacy&Security (BsGW, HGH, SSC-ZL, Social Domein, etc.)
- Onderzoek of op datagebied samenwerking mogelijk is met SSCZL
Meenemen in datatraject Programma Digitalisering
- Stappenplan uitwerken operationaliseren data-strategie. A&D overlegt met programma Digitaal Werken
€ 50.000,00 € 15.000,00 Advieskosten, samenwerking met Hogeschool Zuyd
64
MO
- MO krijgt rol I-Board Interne organisatie
- IV-board opzetten (MO + hoofd A&D)
Interne organisatie
Domeinen
- Geschikte platforms, toepassingen en infrastructuur opzetten voor delen van gegevens binnen de verschillende OOV-ketens: Dataplan OOV uitwerken; Datamanager OOV aanstellen (0,5 fte)
€ 50.000,00 € 60.000,00 Meenemen in datatraject Programma Digitalisering. Initieel dataplan loopt nu via traject LMB. Datamanager (zie tabblad Organisatie) is FB-IV t.b.v. OOV
- Pilot met sensordata (bv. openbare verlichting)
€ 10.000,00
- Data analyse criminaliteit € 250.000,00 € 60.000,00
- Crowdmanagement € 100.000,00 € 30.000,00
- Kennislogistiek € 50.000,00 € 20.000,00
- Integraal contactcenter opzetten (Publieksdiensten)
Uitvoering binnen cluster Dienstverlening
- Kanaalintegratie en integraal klantbeeld (Publieksdiensten)
Uitvoering binnen cluster Dienstverlening
- Samenwerkingsplatform (burgerperspectief)
€ 80.000,00 € 15.000,00
- Clientgeleiding € 50.000,00 € 15.000,00
- Kennisbank-platform voor o.a. mantelzorgers
€ 50.000,00 € 15.000,00
- Triageinstrument € 50.000,00 € 15.000,00
- Effectieve toegang sociaal domein: Systeem dat casusregie ondersteunt; Blockchain pilot
PM PM ?
- Dossiers digitaal beschikbaar (sociaal domein)
opgenomen in Programma Digitalisering (ECM)
- Cliënt toegang tot eigen dossier (sociaal domein)
PM PM ?
- Wijkfoto realiseren (sociaal domein)
Meenemen in datatraject Programma Digitalisering
- Portal voor € 200.000,00 € 50.000,00 Meenemen in
65
gegevensuitwisseling en regiesysteem ketenpartners (sociaal domein)
datatraject Programma Digitalisering
- Pilot virtueel ontwerpen en tonen
€ 20.000,00
- Samenwerkingsplatform grondroeren
€ 100.000,00 € 50.000,00
- Projectomgeving openbare ruimte
€ 230.000,00 € 50.000,00
- Kernregistratie monumenten
€ 100.000,00 € 50.000,00
- Kernregistratie vastgoed en gemeentelijke eigendommen
€ 230.000,00 € 50.000,00
Participatie BBB en wijkgericht werken
- Tool kits ontwikkelen (wat is al beschikbaar)
PM PM ?
- Oplossingen ontwikkelen PM PM ?
- Interactie kaart waarin gegeven kunnen worden afgebeeld
Uitbreiden functionaliteit Geo-viewer
- Data-analytics toolings Meenemen in datatraject Programma Digitalisering
- Start project interactie kaart voor wijkgericht werken
€ 30.000,00 Advieskosten, ondersteuning Geo-viewer (ESRI)
Wet- en regelgeving
- Impact Omgevingswet (2021) uitwerken.
zie tabblad Wet- en regelgeving
- Voldoen aan wet generieke digitale infrastructuur (vanaf 2019)
zie tabblad Wet- en regelgeving
- Voldoende aan Algemene verordening gegevensbescherming (vanaf 25 mei 2018)
zie tabblad Wet- en regelgeving
- Factuurstroom volledig digitalisering (EU richtlijn 2014/55/EU)
zie tabblad Wet- en regelgeving
- Mogelijk maken dat alle contacten/zaken met gemeente digitaal kunnen (Digitaal 2017)(nog niet gerealiseerd)
zie tabblad Wet- en regelgeving
66
Data
- Opzetten Data awareness team (DAT)
zie tabblad Organisatie
- Realiseren kleine dataprojecten
Meenemen in datatraject Programma Digitalisering
- Investeren in awareness management en betrokken medewerkers
€ 125.000,00 € 25.000,00 Opleidingskosten
- Centraal data- en informatieportaal met volgende onderdelen: Opendata, Self-service BI, GIS-viewer, Verantwoordingsomgeving, Analyse (datascience)
€ 400.000,00 € 150.000,00
- Business in control (verantwoordings- en prognoseomgeving)
€ 200.000,00 € 50.000,00 onderdeel van traject Business in Control (CS)
Automatisering-Supply
- Verhuizing datacenter Sittard/Geleen
€ 800.000,00 € 300.000,00 eenmalige verhuizing, structurele huurkosten
- Ontwikkeling MAM (mobile application management)
€ 80.000,00 € 192.000,00
- Ontwikkeling storage/cloud € 20.000,00 € 350.000,00
Totaal € 3.675.000,00 € 1.643.500,00
Totaal:
Onderdeel Kosten initieel Kosten structureel Opmerkingen
Organisatie € 0,00 € 1.996.439,71
Wet- en regelgeving € 2.181.400,00 € 1.447.500,00
Overige acties € 3.675.000,00 € 1.643.500,00
Totaal € 5.856.400,00 € 5.087.439,71