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2.1 LA ORGANIZACIÓN
Se ha definido como una estructura bien determinada en la cual se
plantean metas y objetivos que fijan cada una de las áreas que la
integran. La organización se ha considerado como un sistema en la
cual la prioridad es la interrelación de cada uno de sus elementos.
Sergio Hernández y Rodríguez nos dice: “Organizar es el proceso de
diseñar estructuras formales de trabajo en una empresa, por medio de
la generación de una jerarquía de autoridad y una
departamentalización por funciones, que establezca responsabilidades
por áreas de trabajo.”
Las organizaciones se caracterizan por ser de carácter continuo, ya
que no podemos decir que se estancan en sus procesos y
operaciones, por el contrario, la empresa al igual que sus recursos se
encuentran en constante cambio e interacción con su entorno. Cabe
destacar que las organizaciones para que funcionen de manera
adecuada, deberán ser lideradas por personas capaces y con un
compromiso ante la sociedad y los miembros que integran a esa
organización.
En la organización existen tres elementos de vital importancia, el
recurso financiero, el de sistemas, y los recursos humanos, éstos
tienen que estar en constante cambio, buscando la actualización
continua, induciendo la nueva restructuración de la organización de
acuerdo con los cambios internos y externos. Y es que así como se
modifican objetivos y sistemas tecnológicos, es necesario que las
personas aprendan actividades nuevas, conjuntamente con la empresa
para que no se queden obsoletas.
Es necesario, por tanto, implantar una estructura para que la
información que la empresa utilice sea información racional,
respetando la organización formal, simplificando las funciones para la
comprensión del personal del grupo social al que pertenece.
Para que los tres elementos de la organización operen de manera
coordinada, es necesario, que el trabajo de los empleados sea eficiente
y logre los objetivos deseados, cuando el empleado sabe cuáles son
sus deberes y obligaciones dentro del área donde está trabajando, no
existe dificultad para realizar las actividades encomendadas.
ASPECTOS BASICOS
2. CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura es la compleja mezcla de conductas, relatos, mitos,
metáforas y demás ideas que encajan en unos y otros, y definen qué
significa ser miembro de una sociedad. La cultura organizacional
incluye expectativas compartidas, valores, actitudes, ejerce influencia
en los individuos, los grupos y los procesos de la organización.
Dentro de una organización, la cultura es el patrón general de
conducta, creencias compartidas y valores que sus miembros tienen en
común.
Los aspectos como las normas, los valores, las actitudes y las
creencias compartidas por los miembros de una organización, influyen
en su comportamiento.
En la organización, los empleados dicen, hacen y piensan dentro de
una situación organizacional, asimismo, implica el aprendizaje y
transmisión de conocimientos, creencias y patrones de conducta
durante un periodo. Esto también significa que la cultura de una
organización es bastante estable y no cambia rápidamente.
La cultura establece o delimita el devenir de la compañía, ya que
conlleva la conducta que los trabajadores deberían poseer y mostrar
durante sus actividades laborales. Por tanto, el comportamiento que
reflejan los individuos en las organizaciones puede ser eficiente,
cuando los empleados comparten ciertos valores que guían su actuar.
CAMBIO
El cambio organizacional lo podemos definir como la capacidad de
adaptación de las empresas, y como las diversas variaciones que
presentan mediante el paso del tiempo; cabe destacar que cuando los
cambios se dan, la situación dentro de una organización no es sencilla,
pues en ocasiones no existe la disposición para aceptar tales
modificaciones. No obstante, para poder realizar un cambio, debe
involucrarse el esfuerzo de todos los miembros de la organización.
Asimismo, el cambio organizacional es el proceso que se sigue para
modificar a una organización. El propósito de las modificaciones
organizacionales consiste en incrementar la efectividad de la misma; es
decir, ésta es la medida con la cual una organización logra sus
objetivos.
Los cambios pueden abarcar a cualquier segmento organizacional, y
típicamente incluyen la modificación de las líneas de la autoridad en la
organización, los niveles de responsabilidad de los diversos miembros
y las líneas establecidas de comunicación organizacional.
En la actualidad todo cambia, por tanto, en la organización se realizan
cambios de sistemas, tecnológicos y humanos. El mundo moderno se
caracteriza por un ambiente cambiante.
Por tanto, una organización debe reconocer cuándo aceptar los
cambios, así como aprender a administrarlos y, sobre todo, saber
identificar e inducir al personal para aceptar el cambio, tanto en niveles
gerenciales, como en los operativos.
Sin bien es cierto que si se propician cambios en las empresas, no hay
que eliminar de forma drástica los métodos anteriores con los que se
venía operando sino hacerlo de manera paulatina, para que el personal
se adapte y acepte tales modificaciones.
DESARROLLO
El desarrollo es un esfuerzo organizado y bien dirigido desde la alta
gerencia, la cual es parte fundamental para conseguir el
involucramiento de los subordinados con el fin de lograr el avance
organizacional y así conseguir eficacia y eficiencia integral.
Un buen desarrollo permite la transformación cultural para llegar a la
máxima competitividad de la organización y alcanzar prestigio dentro
de un mercado exigente. Una de las características del desarrollo es el
grado de compromiso de todos los individuos, el que haya una
integración con el propósito de cumplir las actividades y lograr los
objetivos planteados.
El desarrollo organizacional es parte importante de cualquier empresa,
pero en ocasiones, una compañía puede quedar atrapada en patrones
inadecuados como consecuencia de la visión que tengan los
integrantes de la misma, la manera de realizar el trabajo, el modo de
aprender a resolver problemas, la forma de comunicarse, las actitudes
y valores imperantes, lo que provoca que se queden aprisionados por
tales patrones, y sin capacidad de reacción para enfrentar futuros retos
o problemas con actitudes nuevas.
En ese sentido, precisamente, el desarrollo organizacional fue
diseñado para enfrentar problemas de competitividad en las
organizaciones. La empresa que no logra un desarrollo pleno se queda
rezagada en el mercado, en el cual hay muchos competidores que
también buscan alcanzar un desenvolvimiento que les permita
posicionarse y desplazar a las organizaciones que se interpongan.
FASES DE LA ORGANIZACIÓN
La organización se refiere a la estructuración técnica de las relaciones
que deben darse entre las jerarquías, funciones y obligaciones
individuales, necesarias en un organismo social para su mayor
eficiencia.
Las fases de la organización son las siguientes:
Jerarquías: Fija la autoridad y responsabilidad correspondientes
a cada nivel.
Funciones: Es la determinación de cómo deben dividirse las
grandes actividades especializadas necesarias para lograr el fin
general.
Obligaciones: Las que tiene en concreto cada unidad de trabajo
susceptible de ser desempeñada por una persona.
En ese sentido, las personas deben laborar en equipos de trabajo para
conseguir tanto las metas individuales como las organizacionales.
La organización es la parte de la administración que supone el
establecimiento de una estructura, dividiendo los papeles principales,
así como estableciendo la jerarquía en la empresa; en esto también
debe tomarse en cuenta la comunicación como factor importante que
debe prevalecer, la autoridad de una persona para dirigir, y la toma de
decisiones para laborar.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La distribución, división, agrupación y coordinación formal de las tareas
en los diferentes puestos en la cadena administrativa y operativa,
donde las personas influyen en las relaciones y roles para el
cumplimiento de obligaciones y responsabilidades en la organización.
Por otro lado, con una estructura organizacional, una organización
adquiere forma y figura, con lo cual se pretende lograr los objetivos,
cumplir planes y efectuar los controles internos.
Una estructura organizacional, en su diseño debe tener en cuenta
ciertos aspectos para concretar su estructura en elementos claves
como los siguientes:
Jerarquización de Puestos; a través de la cadena de mando en las
distintas unidades de la estructura, asignando responsabilidad y
autoridad en el desarrollo de actividades.
División del Trabajo; a través de la agrupación de puestos, por
divisiones operativas necesarios en una organización.
Definición de puestos; a través de la descripción adecuada de los
puestos, tomando en cuenta actividades específicas en cada una de
las áreas o secciones de la organización.
Asignación de tareas; a través de la separación de funciones, de las
actividades y tarea dentro de la organización, de acuerdo con el
proceso administrativo establecido.
Una de las funciones de la estructura organizativa es la eficiencia, dado
que la mayoría de las empresas necesitan aprovechar al máximo los
distintos recursos y duplicar las materias primas o los deberes
laborales es ineficiente. Por consiguiente, una empresa estructurará su
organización de acuerdo a los productos y servicios que ofrece.
Además otra función de la estructura organizativa es el
aprovechamiento de la experiencia, las empresas pueden organizarse
por funciones específicas, tales como comercialización, contabilidad,
finanzas e ingeniería; este propósito de agrupar a los departamentos
por funciones es utilizar la experiencia de los grupos para realizar
tareas y proyectos.
Existe una cierta sinergia cuando los empleados calificados de talentos
similares trabajan juntos como un todo; las empresas a menudo
estructuran sus organizaciones para tomar las mejores decisiones
posibles.
Las empresas también utilizan diferentes estructuras organizativas
para propósitos de comunicación; entre mayor sea el tamaño de la
empresa, estas tienen muchos niveles de administración, por lo tanto,
la forma más eficaz de comunicar es por lo general desde la cúspide
de la organización hacia abajo. Los ejecutivos crean ciertos
procedimientos operacionales que comunican a los directores y
gerentes, estos directores, a su vez, explican estos procedimientos
operacionales a los subordinados o empleados por hora.
La estructura de la organización se utiliza para el alcance del control. El
alcance del control hace referencia a la cantidad de empleados que un
ejecutivo o gerente supervisa. Con esta estructura de presentación de
informes las compañías establecen la rendición de cuentas.
Las características mas escanciales de la estructura organizativa son:
Complejidad: Se refiere a la cantidad de diferenciación dentro de
una organización. Cuanto mayor sea la división del trabajo en
una empresa, más niveles verticales habrán en la jerarquía y
cuanto más dispersas estén las unidades de la organización
geográficamente, más difícil (o complejo) será coordinar a las
personas y sus actividades.
Formalización: Grado en el cual una organización depende de
normas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los
empleados. Cuanto mayor sea el número de normas y
reglamentos de una organización, más formalizada será la
estructura de la misma.
Centralización: Este concepto describe dónde está la autoridad
para la toma de decisiones. Centralización es la concentración
de autoridad de toma de decisiones en la alta gerencia. Por el
contrario, descentralización es la delegación de autoridad de
toma de decisiones a niveles inferiores en una organización.
CRÍTICAS A LAS ESTRUCTURAS TRADICIONALES
Cuando se hace referencia a las críticas de la estructura convencional
del desarrollo organizacional, se está hablando de sus limitantes, es
decir; hasta dónde puede llegar el desarrollo organizacional y qué tan
efectivo suele ser en su implantación en las organizaciones.
Una de sus principales críticas al desarrollo organizacional, es la
preponderancia que éste le da a la educación emocional, pues se le
otorga una mayor atención a la reacción y comportamiento de las
personas, que a sus habilidades laborales. Esto trae el riesgo de que
se convierta en una cuestión terapéutica y se pierde el sentido en el
desarrollo de las habilidades que son necesarias y que repercuten en
el desempeño de las funciones.
Otra de las críticas al desarrollo organizacional, es le hecho de que, en
ocasiones, es utilizado para favorecer el interés de ciertas personas.
Por lo tanto, se le da prioridad a mejorar o favorecer sólo algunos
aspectos o la imagen externa, que a atender las situaciones internas,
las cuales son las primordiales. Si al interior de la organización no se
está bien, cómo se puede exigir o intentar ofrecer una imagen externa
favorable.
Una de las limitantes del desarrollo organizacional es que los altos
directivos siempre esperan contar con resultados inmediatos y
medibles en números, sin tener en cuenta que hay objetivos a largo
plazo y que tienen cierta complejidad alcanzarlos; en ocasiones se
presiona de manera desmedida a los subordinados para conseguir
tales objetivos, y esto provoca el descuido de ciertas áreas o de otros
objetivos que suelen ser más importantes.
2.2. DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El desarrollo organizacional, al que con frecuencia se le denomina
como DO, no es un concepto que se pueda definir con facilidad, ya que
es un término que involucra un grupo de intervenciones para el cambio
planeado, basado en valores humanísticos y democráticos, que
pretenden mejorar la eficacia de las organizaciones y el bienestar de
los empleados. El desarrollo organizacional se define como aquellas
actuaciones dentro de la organización destinadas a aumentar su
eficacia. Según Warren Bennis, el desarrollo organizacional es una
compleja estrategia que pretende cambiar las creencias, actitudes,
valores y estructura de las organizaciones para que puedan adaptarse
mejor a las nuevas tecnologías, mercados y desafíos. No es cualquier
cosa hecha para mejorar una organización, ni la función de
capacitación de la organización, es un tipo particular de cambio en el
proceso destinado a lograr un determinado tipo de resultado final. Así
el desarrollo organizacional puede implicar intervenciones en la
organización de procesos, la utilización de habilidades englobadas
dentro de la economía del comportamiento, así como la reflexión, la
mejora del sistema, la planificación y el auto-análisis.
Importancia: como involucra las intervenciones basadas en los valores
humanísticos y democráticos para mejorar el bienestar y condiciones
de los trabajadores brindándole la oportunidad al desarrollo de las
nuevas tecnología del proceso de capacitación global en la economía
en los mercados.
Característica.
Mejora la eficacia de la organización y el bienestar en los
empleados.
Estructuras de la organización para adaptación a las nuevas
tecnologías en el mercado.
Es particular en los procesos destinados para lograr un resultado
final.
Implica intervención en los procesos de la economía
SUPUESTOS BÁSICOS
Los supuestos básicos que se consideran los más importantes:
Mutación rápida y constante del ambiente: el mundo moderno
se caracteriza por cambios rápidos y en progresión explosiva.
Hay cambios científicos, tecnológicos, económicos, etc., que
actúan e influyen en el desarrollo y el éxito de las organizaciones
en general.
Necesidad de continua adaptación: el individuo, el grupo, la
organización y la comunidad son sistemas dinámicos y vivos de
adaptación, ajuste y reorganización, como condición básica de
supervivencia en un ambiente en continuo cambio.
Interacción entre la organización y el individuo: el DO parte
de una filosofía sobre que el ser humano está dotado de
aptitudes para la productividad que pueden permanecer inactivas
si el contexto en que trabaja es hostil. Es posible el integrar las
metas de los individuos con los objetivos de la organización, en
un plan en el que el significado del trabajo sea realmente
estimulante y gratificante y aporte posibilidades de desarrollo
personal.
Cambio organizacional planeado: el liderazgo personal por
intuición debe ser sustituido por un liderazgo organizacional con
autoridad del conocimiento sobre la autoridad jerárquica de la
posición. La presencia de conflictos y riesgos es un desafío y no
una amenaza o peligro. El cambio planeado es un proceso
continuo, que necesita tiempo y que no se resuelve en unos
pocos instantes.
Necesidad de participación y de compromiso: el cambio
planeado es una conquista colectiva y no el resultado del trabajo
de pocas personas.
La mejora de la eficacia organizacional y del bienestar de la
organización: dependen de la comprensión y de la aplicación de
los conocimientos sobre la naturaleza humana.
La variedad de modelos y estrategias de DO: existen varios
modelos y estrategias para situaciones en función del
diagnóstico hecho.
El desarrollo organizacional es una respuesta a los cambios:
es un esfuerzo educacional complejo, destinado a cambiar
actitudes, valores, etc. y la estructura de la organización, de tal
forma que esa pueda adaptarse a las demandas ambientales,
caracterizadas por nuevas tecnologías, nuevos mercados,
problemas y desafíos. Las organizaciones son sistemas abiertos,
" Las organizaciones son sistemas abiertos, sensibles, con
capacidad de respuesta a los cambios ambientales. Podemos
llamarlos sistemas porque tienen límites y la capacidad para auto
perpetuarse y desarrollarse. Son abiertos porque intercambian
materia, energía e información con el ambiente y las transforman
dentro de sus límites”.
Es importante tomar en cuenta algunos cambios que se presentan en
desarrollo y éxito de muchas empresas industrias, empresas de
servicios, administración públicas, hospitales, universidades.
El individuos adapta a las condiciones básicas de supervivencias, el
ser humanos está preparado en aptitudes de la productividad. Y el
liderazgo personal es otra cualidad que tiene y debe tener toda
empresa para resolver problemas y conflictos como necesidad en el
personal y compromisos para el bienestar y la eficacia van de la mano
donde la aplicación y comprensión en las organizaciones en los
sistemas abiertos a la capacitación en todos los cambios de las
demandas, son organizaciones con un sistema abierto a la
transformación y esfuerzos en el desarrollo y bienestar en la empresa.
CARACTERÍSTICAS
Cambios tecnológicos, económicos en el desarrollo en la
organización en las empresas.
El individuo adapta a las condiciones básicas y supervivencia en
ambiente.
El liderazgo personal en presencia de conflictos y riesgos.
El bienestar y la eficacia en la organización de aplicación a la
capacidad y desarrollo y buen funcionamiento de las empresas.
MODELO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Estos modelos son integrados y más complejos. Constituyen una
variedad de enfoques, cada cual desarrollando conceptos, estrategias,
secuencias y esquemas que varían enormemente. Los principales
modelos son Grid, de Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de eficacia
gerencial de Reddin.
Modelo de desarrollo organizacional tipo Grid
Blake y Mouton fueron los pioneros en la introducción de una
tecnología integrada y preprogramada de desarrollo organizacional.
Ellos afirman que el cambio organizacional comienza con el cambio
individual como un mecanismo de descongelamiento y que los
problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e
intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en las estrategias y
en el ambiente interno de la organización.
Esta tecnología reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones:
Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su
auto-imagen y la realidad.
Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" abajo de su potencial.
Una tremenda cantidad de energía de las organizaciones se gasta en
comportamiento disfuncionales como en las burocracias, provocando
un "cultural drag".
El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla
compuesta de dos ejes. El eje horizontal representa la preocupación
por la producción. Es una serie continua de nueve puntos en la cual
nueve significan una elevada preocupación y uno una baja
preocupación por la producción. El eje vertical representa la
preocupación por las personas. Al igual que el eje horizontal, es una
serie continua de nueve puntos.
Modelo de desarrollo organizacional de Lawrence y Lorsch
Los principales puntos de referencia de este modelo son:
Concepto de sistema y de organización: Un sistema es cualquier
unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos
productos. La organización "es la coordinación de diferentes
actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de
efectuar transacciones planeadas con el ambiente".
Los subsistemas: El sistema total de la organización puede ser
encarado en términos de una serie de subsistemas que, a su
vez, pueden ser divididos en una porción de subsistemas. Esos
sistemas forman un estándar complejo de hilos entrelazados de
dependencia mutua y activación recíproca.
El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser
encaradas como sistemas esencialmente sociales. La
organización es concebida como la coordinación de diferentes
actividades de contribuyentes individuales para realizar
transacciones planeadas con el ambiente.
Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un
modelo de diagnóstico y acción con base en cuatro estadios, que
forman un ciclo. Estos son: diagnóstico, planeamiento de la
acción, implementación de la acción y evaluación. Cada tipo de
confrontación debe ser sometido a los cuatros estadios antes
mencionados.
Modelo de desarrollo organizacional 3-D de Reddin
Este modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige
ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser
medida en la proporción en que él es capaz de transformar su estilo de
manera apropiada, a la situación de cambio. Para Reddin, la eficacia
administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las
exigencias de resultados de su posición en la organización. La única
tarea del administrador es ser eficaz.
Es importante el modelo de desarrollo en las organizaciones, ya que
constituyen una gran variedad de elementos que integran estrategias,
secuencias y esquemas, la eficacia en los valores humanos que
orientan en el desarrollo de la organización en los procesos.
Los individuos alcanzan satisfacer sus necesidades en la producción
de ciertos productos e insumos que constituye actividades en la
empresa.
CARACTERÍSTICAS.
Valor humano.
Orientación y capacitación sistemática
Aprendizaje y experiencias
Equipos de trabajos.
MODELOS RELACIONADOS CON CAMBIOS ORGANIZACIONALES
MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
Conforme se aprende más acerca del comportamiento en el trabajo, se
aplican mejores modelos de comportamiento organizacional. Las
organizaciones modernas cada día aumentan más en el uso de los
modelos de apoyo, colegiado o de la teoría Y. La tendencia de cada
modelo de comportamiento organizacional es hacia una organización
más humana y más abierta. Generalmente también se ve movimiento
hacia una mayor distribución del poder, una motivación intrínseca y una
actitud positiva hacia la gente, así como un equilibrio mayor de interés
entre las necesidades del empleado y las de la organización. La
disciplina se ha convertido más en un asunto de autodisciplina, que en
algo que debe ser impuesto externamente. El rol directivo ha avanzado
desde una autoridad estricta hacia el liderazgo y el apoyo del equipo.
Mucho se ha adelantado en los últimos años y aún podemos esperar
más avanzas.
Estamos construyendo una mejor calidad de vida en el trabajo. Un
intento de lograrlo es la presentación de Ouchi de la organización tipo
teoría Z, quien sugiere que para las empresas estadounidenses logren
tener una fuerza de trabajo productiva, deberán descartar valores y
prácticas de modelos de apoyo y los participativos. Aun cuando la
práctica gerencial varía ampliamente de empresa a empresa, podemos
concluir que en la última generación se ha duplicado lo bueno y
disminuido a la mitad lo malo al respecto de las relaciones humanas
del trabajo. Han empezado a caer las piezas en su lugar para lograr
sistemas eficaces de gerentes y organizaciones.
Uno de los motivos de la importancia que se da al perfeccionamiento
de los modelos del comportamiento organizacional es la evolución de
las estructuras de las necesidades de los empleados. Las naciones
postindustriales, han llegado a un punto donde las necesidades de
orden superior son los motivadores primordiales de muchos
trabajadores. En consecuencia los jefes e ellos procuran diseñar
sistemas de comportamiento organizacional que contribuyan mejor a
satisfacer tales necesidades en una forma más adecuada que la que
era posible en el pasado. Además el advenimiento de una sociedad
dominada por el conocimiento y la información exige utilizar más y
mejor las capacidades intelectuales en una amplia diversidad de
empleados; por otra parte, los sistemas más avanzados del
comportamiento organizacional tienden a ser más eficaces con
empleados bien informados.
La llave que abre la combinación de las necesidades de orden superior
y las habilidades intelectuales para hacer productivo el sistema es
precisamente el comportamiento organizacional. El pensamiento clave
es: trabajo más inteligente, no más intenso
UN ENFOQUE DE SISTEMAS.
Tenemos que ver los cambios hacia un comportamiento organizacional
mejor en términos de un sistema total. El cambio efectivo es complejo y
toma bastante tiempo llevarlo a cabo. Cualquier práctica nueva se
refiere solamente a parte de todo el sistema, por lo que con frecuencia
fracasa en desarrollar todo el potencial de mejoramiento.
Lo que se necesita en el comportamiento organizacional es un
enriquecimiento gradual de todo el sistema socio técnico para
adaptarlo mejor a la gente.
UN ENFOQUE DE CONTINGENCIA.
El comportamiento organizacional se aplica a una relación de
contingencia. Es decir no todas las empresas necesitan el mismo grado
de participación, comunicación abierta u otra condición para ser
eficientes. Por lo que respecta a la participación, algunas situaciones
permiten una participación más amplia que otras y algunas personas
desean mayor participación. El sistema más eficaz de comportamiento
organizacional tenderá a variar conforme al ambiente total de una
organización. Tanto las organizaciones estables como las cambiantes,
necesitan un ambiente más humano para la gente y seguramente esto
lo lograremos en la siguiente generación.
Sin embargo las ideas de contingencias predicen diferencias de
práctica entre las organizaciones estables y las cambiantes.
UN ENFOQUE SOCIAL.
El enfoque social reconoce que lo que sucede fuera de la organización
influye en el comportamiento organizacional interno. Así mismo lo que
sucede dentro de la empresa influye en la sociedad en general. La
gerencia habrá que estar alerta y ser responsable de su ambiente
externo. Ciertamente existe una nueva forma de trabajo, por lo que el
estilo del liderazgo debe cambiarse y adaptarse a las nuevas
situaciones. Esta rapidez en los cambios ha dado un nuevo sentido a la
capacidad de liderazgo.
CONTABILIDAD DE RECURSOS HUMANOS
Con el propósito de dar mayor importancia a los empleados en un
lenguaje que entienden los gerentes (contabilidad), se ha prestado
atención a la contabilidad de recursos humanos, que es un intento por
asignar valores financieros a los datos humanos para usarlos en el
sistema contable regular.
La importancia de los modelos de comportamiento en una
organización, es la motivación intrínseca y aptitud positiva que debe
tener el trabajador y trabajadora en trabajo en equipo la disciplina el
apoyo a sus necesidades sin olvidar las relaciones personales y
humanas como pilar fundamental en una empresa u organización.
CARACTERÍSTICAS
Trabajo en equipo
Buenas relaciones humanas
Adaptación y motivación
Disciplina y autodisciplina.
CAMBIOS DE COMPORTAMIENTOS Y ESTUDIOS DEL CAMBIO
ORGANIZACIONALES.
El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se
investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la
conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos
conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. Es
una disciplina científica a cuya base de conocimientos se agrega
constantemente una gran cantidad de investigaciones y desarrollos
conceptuales.
Pero también es una ciencia aplicada, ya que la información sobre
prácticas efectivas en una organización puede extenderse a muchas
otras y dejar así el departa mentalismo.
Es un campo de estudio porque es una especialidad delimitada y con
un conjunto común de conocimientos que estudia tres determinantes
del comportamiento de las organizaciones: individuos, grupos y
estructura.
2.3.- TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL
La transformación organizacional es un proceso de redefinición del
negocio o de algunas de sus áreas con el fin de ajustarse a las
demandas del entorno para mantener o mejorar la competitividad. El
proceso es de carácter profundo, no meramente cosmético, pues
implica el replantear aspectos esenciales de la operación.
Significa adoptar una nueva cultura en la cual el personal se encarga
de transformar sus propios roles, lo cual implica aceptar, no solo el
movimiento de sus propios pensamientos sino también de sus
sentimientos y deseos.
Muchas empresas sostienen actividades de poca o ninguna
productividad durante mucho tiempo inspiradas en su éxito pasado o
por no saber cómo mejorarlas. Un proceso de transformación
organizacional busca asegurar la viabilidad y rentabilidad del negocio.
El resultado puede ser desde una transformación profunda y viable
económicamente hasta un cierre de operaciones para evitar pérdidas.
Pasos de la transformación. En términos generales los que saben de la
administración sugieren los siguientes pasos en un proceso de
transformación organizacional:
1. Reconocer la Visión: visualizar el final del camino, es decir el
punto de llegada, dónde queremos estar como organización.
2. Identificación Competencias. cuáles son las competencias que
requieren la organización y cuáles son las competencias
actuales de nuestros ejecutivos y colaboradores con el fin de
cerrar la brecha.
3. Alineación Estratégica: correspondencia entre lo que decimos y
lo que hacemos, desde la asignación de los presupuestos hasta
las acciones comerciales y de desarrollo que ejecutamos.
4. Disponibilidad de Recursos: capacidad y capital de trabajo
disponible para poner en marcha las nuevas iniciativas.
5. Operacionalización de la estrategia: convertir en acciones y
tareas las estrategias identificadas.
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
La importancia de las decisiones estructurales en el diseño de la
organización está en relación de los resultados que se desean obtener
Por lo general las decisiones estructurales surgen como mayor
dimensión en la mente de los líderes, que otras decisiones
relacionadas al diseño de la organización. Pero es un error centrar un
diseño en los cambios de la estructura.Sin embargo, todo el trabajo de
diseño requiere al menos la evaluación de la estructura existente y su
capacidad de respaldar futuros resultados de forma de alinearse con
los otros elementos de la organización. Al hacer la evaluación, es
útil determinar si la estructura actual dirige suficientemente la atención
del management al origen de las ventajas competitivas en cada
mercado.
Ayuda al centro corporativo a agregar valor a la organización.
Refleja las fortalezas, motivaciones y debilidades de la gente.
Protege unidades que necesitan culturales diferentes.
Ofrece coordinación para enlaces entre unidades que pueden
ser problemáticas.
Tiene demasiados niveles y unidades de management.
Respalda controles efectivos.
Facilita el desarrollo de nuevas categorías.
Ofrece flexibilidad requerida para adaptarse al cambio.
Refleja la complejidad de los mercados y las relaciones del
sector, en tanto es lo suficientemente directa para los
participantes que trabajan en ella.
Las estructuras organizacionales que se encuentran en las
organizaciones maduras están mayormente arraigadas en la teoría
caracterizada por los principios del management científico.
Sobre la base de estos principios, se han estructurado las
organizaciones para reflejar las economías de escala y el trabajo de
estandarización. El capital financiero se consideraba como un recurso
escaso y las casas matrices ejercían un control operativo sobre las
divisiones, unidades de negocios y departamentos.
Existen varias razones por las que las estructurales originales, que en
general datan de fines de 1800 y que explica Frederick W. Taylor en
1911 en su libro The Principles of Scientific Managment, ya no son
válidas. Se basan en una visión que el mundo ya no tiene, ejemplicada
por la opinión de que:
El control y la coordinación del management son esenciales para
mantener la productividad y los resultados.
Existe la mejor estructura para toda organización.
La especialización y la división de tareas aumenta la calidad y la
cantidad de la producción.
Esta perspectiva llamada mecanicista originó una estructura
organizacional funcional caracterizada por una clara jerarquía en la
fuerza laboral. Una visión orientada al estatus asociada con el avance,
y el énfasis en tareas verticales con un enfoque en el contenido.
Otros teóricos organizaciones sugirieron que la visión de Taylor sobre
la estructura correcta para la máxima productividad era demasiado
simple. “comprobaron” que depende de una cantidad de variables
complejas que interactúan y que hacen la diferencia para motivar a la
gente y aumentar la productividad. El más conocido de estos teóricos
es Elton Mayo, quien entre 1924 y 1932 llevó a cabo experimentos en
la planta Western Electric´s Hawthorne. Sus observaciones, conocidas
en general como el efecto Hawthorne, impulsaron nuevas ideas sobre
las formas organizacionales.
Surgieron otras ideas sobre las organizaciones basadas en la visión de
que las organizaciones son sistemas. Un cambio en una parte del
sistema producirá distintos efectos en el sistema en su totalidad, y,
debido a que el entorno operativo cambia frecuentemente, sino
continuamente, las interacciones dentro del sistema son
inherentemente complejas. Esta perspectiva derivó en estructuras que
ponían el acento en las tareas horizontales, la colaboración entre las
unidades, el enfoque sobre los procesos y un modelo de compromiso
para la productividad de los trabajadores.
La concepción de los sistemas posteriores y ahora las teorías de la
complejidad relacionadas a las organizaciones han derivado en
estructuras cuyo objetivo es permitir la propia organización y las redes
interactuantes de agentes, con el liderazgo asociado no a la jerarquía,
sino donde tenga sentido tener un líder.
Consecuentemente el desarrollo de la teoría organizacional origina los
distintos modelos organizacionales, que a su vez, originan las
diferentes estructurales organizacionales.
Estructura Funcional: Una estructura funcional es una estructura muy
tradicional que deriva de la visión taylorista sobre las organizaciones
que se encuentran en instituciones con fuertes directivas y controles,
como por ejemplo las militares. La estrategia clave de las
organizaciones funcionalmente orientadas es maximizar los márgenes
al optimizar las economías de escala y la experiencia funcional.
Estructura divisional por producto: La estructura divisional por producto
es la más adecuada en un negocio donde siempre existen sinergia
entre los compradores y los canales de distribución de las diferentes
divisiones. Normalmente, en esta estructura, cada división maneja su
propia unidad de negocios. Las estructuras divisionales por producto
son eficientes cuando:
Los participantes perciben bajas sinergias entre los productos.
Hay diferentes procesos de compra o canales de distribución.
Hay diferentes requisitos operativos para el éxito.
Hay diferente entorno competitivo.
Hay poco desarrollo de productos y ciclos de vida cortos.
Hay una eficiencia mínima de escala para las funciones o para la
tercerización de servicios.
Estructura divisional geográfica o de mercado: A medida que las
organizaciones se expanden localmente e internacionalmente, la
tendencia es organizar mercados geográficos que permitan el
reconocimiento de las culturas locales y las condiciones operativas.
Las estructuras apuntan a operar de acuerdo con la consigna “Pensar
con perspectiva global, actuar con perspectiva local”. Las estructuras
divisionales/geográficas son eficientes cuando:
El entorno del negocio varía por región geográfica: diferentes
necesidades del cliente, diferente entorno competitivo, diferentes
limitaciones externas.
Los productos elaborados tienen un coeficiente bajo de valor para el
transporte o costo donde se considera el valor del producto en relación
al costo de su transporte. Por ejemplo, las papas son productos de bajo
valor y el costo de su transporte es alto, por lo tanto, venderlas cerca
del lugar donde se cultivan es una estrategia rentable. La organización
está cerca de los clientes para el envío y soporte. La organización
quiere ser reconocida como local.
Estructura divisional por procesos: En esta estructura el enfoque está
en los procesos donde los servicios centrales funcionan a través de la
empresa. Los servicios de soporte internos con frecuencia se
organizan de este modo pero los servicios orientados al cliente
igualmente se suministran bien de acuerdo con esta estructura, que es
una buena alternativa para la estructura funcional. Las estructuras
orientadas al proceso funcional bien cuando:
Hay procesos bien definidos para diferentes clientes.
Hay potencial para nuevos procesos y/o un cambio radical en los
procesos.
Hay un requisito para reducir el capital de trabajo.
Existe la necesidad de reducir los ciclos del proceso.
Hay poca interdependencia entre los procesos centrales.
Hay diferentes culturas/fuerzas laborales entre los procesos
centrales.
Estructura divisional por clientes: Las estructuras alrededor de los
segmentos de clientes tienen éxito cuando existen segmentos de
clientes obvios definidos por necesidad, economía, distribución y otros
atributos clave. Las estructuras divisionales/cliente son efectivas:
Cuando se han identificado segmentos de clientes bien
definidos.
Cuando se venden productos o servicios únicos en el segmento.
Cuando se usa la fortaleza del comprador.
Cuando se optimiza la ventaja del conocimiento del cliente.
Cuando se requiere ciclos rápidos de servicios al cliente y de
productos.
Cuando se perciben eficiencias mínimas de escala en funciones
o tercerización de servicios.
Cuando se promueve una cultura sólida enfocada al marketing y
al cliente.
ELEMENTOS DE TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL.
Los elementos de transformación y organización son:
Clientes: Juegan papel importante en la transformación porque
es a partir de ellos donde se expone la empresa o ente a
específicos cambios de innovación de un producto con objetivos
óptimos para estas.
Procesos: Actividades para crear productos y servicios de buena
calidad certificada.
Fases: Análisis a nivel de la empresa – Análisis operacional.
Metodología: Análisis del proceso, Benchmarking, reingeniería
Tecnología: La empresa debe tomar como referencia este
elemento como parte de formación benéfica para el ente en
forma de aprendizaje y productividad no es que se va emplear el
cambio inmediato de maquinaria actualizada pero si una parte
adaptarse hacia la vanguardia.
Cultura: la empresa debe poseer una identificación de meritos
que refleje hacia el público y la competencia para ganarse un
puesto de reconocimiento ya se fortuito o de calidad servicial.
Factor humano: Es la parte a priori de la empresa la columna
vertebral de todo ente el cual se va a manifestar con la
incentivación que tengan hacia ellos con un servicio destacado y
eficaz. Se debe tener en cuenta una actitud de responsabilidad y
gran moral y por segundo la habilidad de cada uno de ellos para
la obtención benéfica de los productos asignados por la
empresa. La aplicabilidad del video para con la asignatura y las
organizaciones
BIBLIOGRAFIA
www.aliatuniversidades.com.mx/.../pdf/.../Desarrollo_organizacional.p
df
www.usfx.info/contaduria/carrera_16/libros/texto_guia.pdf
http://pyme.lavoztx.com/funciones-de-la-estructura-organizacional-
4869.html
http://descuadrando.com/Estructura_organizativa
www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r99367.PDF
http://www.buenastareas.com/ensayos/La-Axiomas/30487.html
http://thesmadruga2.blogspot.com/2013/03/estructuras-
organizacionales.html
http://dounesr.blogspot.com/2008/07/modelo-de-desarrollo-
organizacional.html