Gerenciamento da Duração Agregada.pdf

Este artigo foi publicado na edio 59 da revista MundoPM (out/nov de 2014)

Gerenciamento da Durao Agregada (GDA) - Anlise e Aplicaes* Por: Hamayoun Khamooshi PhD, Associate Industry Professor of Decision Sciences

Presidente, Project Management Program School of Business George Washington University

Paulo Andr de Andrade Engenheiro Eletrnico, MBA em Gesto de Projetos e PMP

Consultor em Gerenciamento de Projetos

Sumrio A busca por complementos ao mtodo do Gerenciamento do Valor Agregado (GVA) que habilitem sua

aplicao ao monitoramento e controle, do incio ao fim, do cronograma de projetos exigiu, e continua

a exigir, muito esforo, mas, infelizmente, a comunidade de projetos ainda parece longe do sucesso

alcanado pelo GVA relativamente aos custos de projetos. A expectativa de desenvolver novas formas

de utilizar a massa de conhecimentos do GVA na gesto do tempo em projetos, ou seja, utilizar a

evoluo dos custos para medir e gerenciar o tempo em projetos, enfrenta reaes contrrias de

parcela dos gerentes de projeto (GP). Essas reaes evitaram que o Prazo Agregado (PA), tcnica

criada em 2003 por Walt LipkeFonte bibliogrfica invlida especificada., fosse includo como tpico

na segunda edio do Practice Standard for Earned Value ManagementFonte bibliogrfica invlida

especificada. do Project Management Institute (PMI).

Em 2013 o Prof. Dr. Homayoun Khamooshi, da Universidade George Washington, e Hamed Golafshani,

da Federal Aviation Administration, nos Estados Unidos, escreveram artigo que descreve sua proposta

de nova abordagem ao gerenciamento do desempenho em prazos de projetosFonte bibliogrfica

invlida especificada.. Eles defendem que estender o GVA, mtodo desenvolvido para a gesto e

controle de custos, gesto e controle de prazos em projetos pode produzir resultados ilusrios. Sua

proposta , essencialmente, desacoplar, em projetos, as tcnicas de gesto de custos das de gesto

de prazo. Denominada em ingls de Earned Duration Management (EDM) traduzida como

Gerenciamento da Durao Agregada (GDA), a novidade utiliza apenas medies baseadas em tempo

na construo de um arcabouo, similar ao do GVA, para a gesto de prazos em projetos.

Alm disso, a proposta inclui medies do desempenho nas estimativas utilizadas para a construo

do plano do projeto. Ou seja, enderea procedimentos e tcnicas de comparao dos valores das

estimativas com os resultados atingidos em projetos encerrados. A ideia, neste caso, expor o

potencial dessas medies na elaborao de comparaes, documentao de lies aprendidas,

melhorias no processo de produo de estimativas, etc.

Introduo O trabalho dos gerentes de projeto atuar de modo que o projeto evolua em harmonia com seu plano

e se complete com mnimo desvio possvel dos compromissos no termo de abertura. Para cumprir seu

papel os GPs precisam de ferramentas que lhes indiquem tempestiva, acurada e precisamente no

conformidades e os apoiem na tomada de decises e nos ajustes e correes do planejamento. A

utilidade de artefatos de gesto de projetos depende dos seguintes requisitos essenciais:

1. escopo claro;

2. oramento detalhado e distribudo no tempo;

3. cronograma bem definido e com recursos nivelados; e


4. processo de coleta de dados prtico e confivel.

Para atender os itens 2. e 3. imprescindvel a construo de uma Estrutura Analtica do Projeto (EAP)

que reflita com exatido o que se deseja atingir, a que preo e em que prazo. Custo e prazo devem ser

estabelecidos no nvel mais baixo da EAP e os processos de coleta de dados da evoluo do projeto

contra o plano tem de estar em operao desde seu incio.

H algum tempo as deficincias dos indicadores de prazo do GVA so conhecidas: eles no cumprem

seu papel e so enganosos em projetos atrasadosFonte bibliogrfica invlida especificada.. Usar

esses indicadores exige bom conhecimento de suas limitaes e muita ateno sua aplicabilidade no

projeto em questo. At o momento, a despeito das crticas que lhe so feitas, a criao de Walt Lipke,

o Prazo Agregado, a mais bem sucedida tcnica de utilizao dos dados do GVA no gerenciamento

do cronograma do projeto.

Embora o GVA seja, reconhecidamente, o sistema de controle de custo de projetos mais amplamente

utilizado, uma boa parte dos projetos continuam a falhar no cumprimento de seus objetivos de custo

e prazo. Das razes apontadas para tais falhas, a falta de foco no planejamento e controle dos prazos

e a confiabilidade das estimativas usadas no planejamento e construo dos cronogramas esto entre

as mais comuns. De modo geral, no desenrolar dos projetos, o controle do custo e do prazo realizado

em nvel hierrquico muito alto. Assim excesso de custo num ramo da EAP compensado por

economia em outro; atraso em uma atividade compensado por antecipao em outra, e o projeto

aparenta bom desempenho. Infelizmente, essa boa performance em nvel macro ocorre s custas de

mau desempenho no nvel das equipes. Pior, com o andamento do projeto estas distores tendem a

se descolar e, repentinamente, problemas emergem, geralmente quando j tarde demais.

O artigo de Khamooshi e Golafshani sugere a necessidade de maior rigor e abrangncia na avaliao

das estimativas de desempenho, e que manter o foco apenas no caminho crtico e na curva S (linha

de base de medio do desempenho LBMD do GVA) do projeto, no parece ser suficiente para

avaliar o progresso do projeto relativamente a seus prazos. Indica tambm que a imposio do GVA

pelos governos norte-americano e de outros pases como a principal ferramenta de gerenciamento

de contratos no que tange aos objetivos de custo e prazo, no resultou em melhorias na coleta de

dados de desempenho. Estes dados seriam extremamente valiosos para proporcionar melhores

informaes sobre o progresso e desempenho dos projetos, segundo os autores. Procedimentos

poderiam ser estabelecidos para constituir, com essas informaes, bases de dados para efeito de

comparao (benchmarking), lies aprendidas, avaliao de desempenho e verificao da eficincia

e eficcia das tcnicas de previso usadas no desenvolvimento dos cronogramas.

Como o gerenciamento de prazos do GVA falho, pouco ou nenhum esforo dedicado coleta de

informaes sobre o desempenho em prazo dos projetos. O que, por sua vez, impede a

potencializao dos benefcios de uma base histrica de dados comparativos entre a durao real e a

planejada de projetos. Novas e mais confiveis tcnicas de gerenciamento de cronograma

estimulariam a criao de bases histricas que, diferentemente do GVA, usassem informaes

provenientes de medies baseadas em unidades de tempo em vez de custo/monetrias.

Neste artigo sero abordados o conceito de Durao Agregada, sua aplicao medio do progresso

e do desempenho do projeto em termos de prazo, a construo da Linha de Base da Durao Planejada

Total (LBDP), novos indicadores de desempenho em prazo, entre outros. A abordagem de Khamooshi

e Golafshani elabora a tcnica para os nveis macro (o projeto inteiro) e micro (nvel de

atividades/tarefas). O presente artigo trata apenas do nvel macro.


Desempenho em prazo de projetos Tcnicas atuais de medio Na medio do desempenho em prazo os gerentes de projeto usam atualmente um de dois ndices de

Desempenho em Prazo (IDP e IDP(t)) do GVA, realados na Figura 1. O IDP, como pode ser visto na

figura, o quociente de dois valores (VA e VP) que no so expressos em unidades de tempo. Utilizar

tal razo objeto crticas na comunidade de profissionais e acadmicos envolvidos em gerenciamento

de projetos pois, embora haja alguma correlao entre a durao de um projeto e seu custo,

estabelecer um ndice de desempenho em prazo a partir de informaes de custo, procedimento

duvidoso e, em projetos atrasados, produz, aps o decurso de cerca de 60% da durao planejada

para o projeto, resultados claramente invlidos. Como, por definio, ao final do projeto todo valor

planejado foi atingido, ou seja, o valor agregado igual ao valor planejado, o quociente VA/VP igual

a 1 (um) que indicaria ter o projeto terminado no prazo, independentemente de quo atrasado tenha

terminado.

A busca por soluo para essa anomalia do IDP resultou na tcnica do Prazo Agregado desenvolvida

por Walt Lipke (2003). O conceito que embasa esta tcnica pode ser entendido ao se observar a

frmula para o IDP(t) realada na Figura 1. A ideia determinar o ponto sobre a LBMD cujo valor no

eixo das ordenadas (Custo) igual ao valor agregado na data de medio, a coordenada deste ponto

no eixo das abscissas (Tempo) o prazo agregado.

Ou seja, para determinar o PA preciso encontrar o tempo t tal que VA VPt e VA < VPt+1(UC) (onde 1

significa uma unidade do calendrio () usado: semanas, dias etc.). A equao abaixo exprime a

forma de clculo do PA:

= +

+1() 1()

Assim, o PA o ponto no tempo sobre a LBMD em que o VA da data de status deveria ter sido atingido.

O importante entender que ambos o PA e a Durao Real (DR) so medidos em unidades de tempo,

consequentemente o IDP(t), cuja equao exibida na Figura 1, o quociente de duas grandezas em

unidades de tempo. Alm disso, o IDP(t) no apresenta a anomalia do IDP e comporta-se dentro da

normalidade por toda a durao do projeto.


Figura 1 Diagrama Conceitual do GVA/PA1

Mesmo assim, o IDP(t) continua em posio duvidosa por ser derivado de levantamentos de custo, e,

como j dito, a correlao custo/tempo no perfeita.

1 As setas verdes na Figura 1 ilustram a forma de clculo do PA.


Desempenho em prazo de projetos a proposta do GDA A Figura 2 apresenta o conceito do GDA e alguns indicadores.

Figura 2 Diagrama Conceitual do GDA2

Por simples comparao visual possvel identificar as similaridades entre a Figura 1 e a Figura 2: os

conceitos do GVA e do GDA guardam substancial semelhana. A Tabela 1 exibe as abreviaturas e

equaes dos indicadores do GDA. A Tabela 2 mostra a correspondncia entre os indicadores do GDA

e do GVA/PA, o leitor curioso pode verificar a significativa semelhana entre as equaes dos dois

conjuntos de indicadores.

2 As setas verdes na Figura 2 ilustram a forma de clculo da DA(t).


Sigla e equao GDA Descrio GDA

LBDP Linha de Base da Durao Planejada Total: Valores que compem as duraes planejadas totais acumuladas em cada perodo de tempo

DP Durao Planejada: A DP a extenso de tempo entre o incio e o trmino do projeto

=

Durao Planejada Total: a DPT, em qualquer ponto no tempo, durante o projeto, a soma, at este ponto, das Duraes Planejadas de todas as atividades do projeto na Linha de Base do projeto.

=

Durao Agregada Total: a DAT, em qualquer ponto no tempo, durante o projeto, a soma todas as Duraes Agregadas de todas as atividades completas ou em andamento.

A ideia determinar t tal que:

DPTt DAT e DAT < DPTt+1(UC) (em que 1(UC) representa uma unidade de calendrio (ou UC) que a unidade em que t medido). DA(t) expressa matematicamente pela equao:

() = +

+1() 1()

Em que DA(t) a Durao Agregada na data de status ou no momento da Durao Real (DR). DAT a Durao Agregada Total no instante da DR (ou

data de status), e a Durao Planejada Total no instante de tempo t.

Durao Agregada: a DA(t), em qualquer ponto no tempo, durante o projeto, a durao correspondente DAT na curva na curva S da Durao Planejada Total.

=

Durao Real Total: a DRT em qualquer ponto no tempo, durante o projeto, a soma todas as Duraes Reais (DR) de todas as atividades completas ou em andamento.

DR Durao Real: em qualquer ponto no tempo, durante o projeto, o perodo de tempo desde o incio do projeto at este ponto no tempo.

=()

ndice de Progresso do Projeto: em qualquer ponto no tempo, durante o projeto, mede o progresso do projeto no que concerne sua durao.

=()

ndice de Desempenho em Durao: em qualquer ponto no tempo, durante o projeto, indica quo bem est o andamento do projeto para atingir a data alvo de trmino relativa ao caminho crtico.

=

ndice de Durao Agregada: em qualquer ponto no tempo, durante o projeto, uma medida, baseada na durao, de todo o trabalho realizado em termos de Durao Agregada comparativamente ao trabalho planejado at esse ponto.

=

, =

Durao Estimada No Trmino: esta uma medio similar Estimativa No Trmino (ENT) do GVA que faz uma previso da durao do projeto.

=

=

(1 )

Durao Estimada Para Terminar: proporciona estimativa de quanto tempo falta para o projeto terminar.


Sigla e equao GDA Descrio GDA

=

Variao da Durao Total do projeto: a soma de todos os desvios do plano que indica a acurcia do planejamento. Ou seja, mede o desvio total em todas as atividades planejadas at um ponto arbitrrio no tempo.

= () Variao na Durao: mede o desvio do plano no caminho crtico

Tabela 1 Equaes e Definies de Indicadores do GDA

Sigla GDA

Descrio Sigla GVA

Descrio

LBDP Linha de Base da Durao Planejada LBMD Linha de Base de Medio de Desempenho

DA Durao Agregada PA Prazo Agregado

DP Durao Planejada VP Valor Planejado

DRT Durao Real Total CR Custo Real

DAT Durao Agregada Total VA Valor Agregado

DPT Durao Planejada Total VP Valor Planejado

DR Durao Real TR Tempo Real

IDD ndice de Desempenho em Durao IDP(t) ndice de Desempenho em Prazo (PA)

IDA ndice de Durao Agregada IDP ndice de Desempenho em Prazo

IPP ndice de Progresso do Projeto

VDT Variao da Durao Total VC Variao em Custo

VD Variao da Durao VPR Variao em Prazo

DEPT Durao Estimada Para Terminar EPT Estimativa Para Terminar

DENT Durao Estimada No Trmino ENT Estimativa No Trmino

Tabela 2 Correspondncias entre as Siglas do GDA e do GVA

GDA - aplicao e anlise O grfico de Gantt da Figura 3, elaborado com dados tericos no Microsoft Project, foi desenvolvido

especificamente para explicar a tcnica GDA e destacar suas diferenas com a tcnica GVA/PA. O

ponto importante neste diagrama o fato de que a maioria das atividades do caminho crtico,

coloridas em vermelho, no foram iniciadas at a data de status (20 de agosto), indicada pela linha

vertical vermelha.

Figura 3 - Diagrama de Gantt para o exemplo terico de projeto

A distribuio do oramento do projeto ao longo do tempo, de acordo com os ensinamentos da

tcnica do GVA, constitui a linha de base de medio do desempenho (LBMD). Uma maneira de gerar

a Linha de Base da Durao Planejada (LBDP) total da tcnica do GDA aplicar um recurso de custo

fixo unitrio por dia (1,00 R$/dia) a todas as atividades do projeto no MS Project, conforme ensinado


no artigo que revela o GDA (Khamooshi & Golafshani, 2014). Este artifcio resultar numa distribuio

ao longo do tempo do nmero de dias de trabalho por dia calendrio. Em seguida, a gerao do perfil

cumulativo destes valores (expurgados do smbolo monetrio) produzir a LBDP (que corresponde

LBMD do GVA).Fonte bibliogrfica invlida especificada.

A Durao Planejada a extenso do perodo de tempo entre as datas de incio e trmino planejadas

para o projeto. O plano do projeto exemplo informa seu incio para as 08:00 horas do dia 01 de agosto

de 2014 e seu trmino s 17:00 do dia 10 de setembro de 2014, o que resulta em uma DP de 41 dias

calendrio.

Medidas de Desempenho e Estimativas de Progresso Aplicadas ao Projeto Exemplo

Os valores do Gerenciamento da Durao Agregada (GDA) e do Gerenciamento do Valor Agregado (GVA) para o projeto exemplo constam das tabelas a seguir:

Dia

Durao Agregada

Total3 (DAT)

Durao Planejada

Total (DPT)

Durao Real Total

(DRT)

0 0 0 0

1 2 3 3

2 2 3 3

3 2 3 3

4 4 6 6

5 6 9 9

6 8 12 12

7 10 15 15

8 13 18 18

9 13 18 18

10 13 18 18

11 15 21 20

12 16 24 22

13 18 27 24

14 20 30 26

15 22 33 28

16 22 33 28

17 22 33 28

18 24 36 30

19 26 39 32

20 28 42 34

Tabela 3: Gerenciamento da Durao Agregada (GDA)

3 Ateno ao conceito de durao total que reflete o valor acumulado, at a data em questo, da soma das duraes individuais das atividades, e no a durao linear em termos de calendrio do conjunto de atividades.


Dia Valor

Agregado (VA)

Valor Planejado

(VP)

Custo Real (CR)

0 0 0 0

1 4.167 6.000 6.000

2 4.167 6.000 6.000

3 4.167 6.000 6.000

4 8.333 12.000 12.000

5 12.500 19.000 18.000

6 16.667 25.000 24.000

7 21.966 31.000 30.000

8 27.265 37.000 36.000

9 27.265 37.000 36.000

10 27.265 37.000 36.000

11 31.897 43.000 41.000

12 36.529 49.000 46.000

13 41.162 55.000 51.000

14 45.794 61.000 56.000

15 50.426 67.000 61.000

16 50.426 67.000 61.000

17 50.426 67.000 61.000

18 55.059 73.000 66.000

19 59.691 79.000 71.000

20 64.324 85.000 76.000

Tabela 4: Gerenciamento do Valor Agregado (VA)

As elipses e flechas nas tabelas 3 e 4 acima marcam os caminhos a seguir para identificar o parmetro

"t" do clculo da Durao Agregada (DA) mencionado na Tabela 1 (e, similarmente, do Prazo

Agregado).

A durao planejada total, DPT, para o projeto exemplo :

= = 42

=1

onde n o nmero de atividades em processo e concludas at a data do relatrio de progresso (data de status).

A durao agregada total, DAT, para o projeto :

=

=1

= 28

onde n o nmero de atividades em processo e concludas at a data do relatrio de progresso.


A durao agregada, DA, para o projeto :

= +

+1() 1()

= 13 +28 27

30 27= 13 +

1

3= 13,3

A durao real total, DRT, para o projeto

= = 34

=1

onde n o nmero de atividades em processo e concludas at a data do relatrio de progresso.

A durao real, DR, para o projeto exemplo na data de status a seguinte:

= 20

O valor planejado, VP, para o projeto :

= = $85.000

=1

onde n o nmero de atividades planejadas at a data do relatrio de progresso.

O valor agregado, VA, para o projeto :

= = $64,324

=1

onde n o nmero de atividades em processo e concludas na data do relatrio de progresso.

O prazo agregado, PA, para o projeto :

= +

+1() 1()

= 14 +64.324 61.000

67.000 61.000= 14 +

3.324

6.000 14 + 0,6 = 14,6

O custo real, CR, para o projeto :

=

=1

= $76.000

onde n o nmero de atividades em processo e concludas na data do relatrio de progresso.


O ndice de desempenho em prazo (GVA), IDP para o projeto exemplo :

=

=

64.324

85.000= 0,76

O ndice de desempenho em prazo, IDP(t) para o projeto exemplo :

() =

=

14,6

20= 0,73

O ndice de progresso do projeto, IPP, para o projeto de exemplo :

=

=

1,3

41= 0,32

O ndice de desempenho em durao, IDD, para o projeto exemplo :

=

=

13,3

20= 0,67

O ndice de durao agregada, para o projeto, IDA, para este projeto :

=

=

28

42= 0,67

A variao da durao total do projeto, VDT, :

= = 28 42 = 14


A Figura 4 mostra, para o projeto exemplo, as curvas de durao planejada total (DPT), durao real

total (DRT) e durao agregada total (DAT). A tabela ao longo do eixo x contm o mesmo valor que a

Tabela 3 acima e foi includa para facilitar a visualizao do leitor.

Figura 4 - Curvas que exibem a evoluo dos elementos da Durao Agregada para o projeto

exemplo

A Figura 5 repete a abordagem da Figura 4 e mostra as curvas para os elementos do Gerenciamento

do Valor Agregado correspondentes: valor planejado (VP), custo real (CR|) e valor agregado (VA).

Figura 5 - Curvas que mostram a evoluo dos elementos do Valor Agregado para o projeto exemplo


Pela comparao das curvas nas Figuras 4 e 5 pode-se perceber que elas tm notvel semelhana.

Essa uma das razes para os clculos do IDP, IDP(t) e IDD, no caso do projeto exemplo na data de

status, terem fornecido resultados prximos. Considera-se que o IDP no uma opo vivel de

indicador de desempenho em cronograma, pois apresenta comportamento anmalo na poro final

do cronograma do projetoFonte bibliogrfica invlida especificada..Fonte bibliogrfica invlida

especificada.

Ambos os ndices, IDP(t) e IDD, tm o mesmo objetivo: indicar o status do projeto relativamente

durao de sua execuo. Valores de ndice abaixo de 1 indicam que a taxa de progresso do projeto

pior do que o planejado, acima de 1, o ritmo melhor do que o planejado. O uso de ndices, derivados

de informaes facilmente disponveis, uma boa prtica, pois reduz a necessidade de elaborar

relatrios de status extensos a partir de levantamentos detalhados e aps anlise cuidadosa da

situao de cada componente da EAP. Os ndices ajudam a simplificar a comunicao e compreenso

do status do projeto pelos interessados. Os executivos consideram importante a possibilidade de

utilizao de indicadores que resumam e facilitem o entendimento da situao, e ajudem na tomada

de deciso sobre o projeto.

O IDP(t) e o IDD fornecem resposta pergunta: Como est o andamento do projeto no que tange a

atingir sua durao planejada (DP)?

No entanto, qual dos dois usar? O valor de 0,73 do IDP(t) e o valor de 0,67 do IDD para o projeto

exemplo so suficientemente prximos para transmitir percepes similares ao executivo. Responder

pergunta com qualquer um deles , no caso do projeto exemplo, totalmente indiferente. Portanto,

como pode o gerente de projeto se assegurar de usar o melhor ndice para responder pergunta?

A diferena importante entre esses dois ndices que o ndice do GDA (o IDD) embasa-se em

informaes do cronograma do projeto, ou seja, ele desenvolvido diretamente a partir do

cronograma do projeto e os dados de durao agregada so coletados do status de cada atividade vis-

-vis seu prazo planejado de execuo. Assim, o IDD intrnseco ao cronograma e seu valor

independente da situao econmica/financeira do projeto. Por outro lado, o IDP(t) usa informaes

de custo do GVA como substitutas da durao para determinar se o projeto est atrasado, no prazo

ou adiantado. O gerente de projeto deve estar ciente das potenciais limitaes do IDP(t) e exercer o

devido cuidado ao utilizar este ndice em situaes crticas.

Enquanto estiver usando indicadores como IDP(t) e IDD, o GP deve sempre comparar suas sinalizaes

com o cronograma do projeto, de modo a descobrir possveis interpretaes erradas. Na realidade,

sempre uma boa prtica avaliar criticamente os indicadores, porque eles so apenas isso

indicadores. No entanto, o fato de os indicadores do GVA/PA usarem valores monetrios como

substitutos para a durao pode apontar para uma confiabilidade menor deles vis--vis os indicadores

do GDA. No entanto, vale lembrar que a deciso de usar um mtodo novo e diferente na gesto da

durao de projetos algo que requer experimentos e estudos investigativos para o desenvolvimento

do suporte e sua validao.

Preditores e Previses A capacidade de fornecer meios para estimar o prazo de concluso de um projeto aumenta a utilidade

de mtodos como GVA/PA e GDA. Embora fazer previses seja uma obra cuja taxa de falha de quase

100%, a demanda por tcnicas para a estimativa da durao de projetos permanece elevada. No

entanto, mesmo com esse desempenho decepcionante, as previses so teis para estimular reaes

que modificam as circunstncias do projeto (e, assim, invalidam as previses) e promover a tomada

de decises que tragam o projeto de volta ao seu caminho planejado.


As estimativas de desempenho futuro assumem frequentemente que o desempenho passado vai

continuar para o resto do projeto. Obviamente, isso no acontece na vida real: as pessoas aprendem,

mudam e so trocadas o tempo todo em projetos. Mas, na falta de uma hiptese melhor, o

desempenho passado a maneira, atualmente, mais adequada para fazer previses sobre o futuro de

projetos.

O GDA define a Durao Estimada no Trmino (DENT) como:

=

, =

A primeira frmula de clculo da DENT usa a durao prevista do projeto original (DP) e a corrige pelo

ndice atual de desempenho em durao para prever o novo valor do prazo de execuo do projeto.

A segunda frmula usa a durao real e a divide pelo ndice de progresso do projeto para encontrar o

novo valor para a durao do projeto.

Tomando o exemplo do projeto da Figura 3 e a primeira frmula, o DENT :

=

=

41

0,7 59 .

Para a segunda frmula, o resultado :

=

=

20

0,34 59 .

Seguindo o mesmo procedimento, pode-se calcular a Durao Estimada para Terminar como:

=

= 59 20 = 39 .

Os valores para cada um dos outros indicadores da Tabela 1 podem ser calculados de forma

semelhante.

Concluses e Recomendaes A nfase exagerada no custo, a falta de foco na acurcia das estimativas e o uso dos valores

monetrios como substitutos nas medies de durao de projetos foram identificados por

Khamooshi e Golafshani como problemas advindos do GVA. Embora reconhecendo a existncia de

alguma correlao entre os valores de custo e durao, o artigo recomenda a alternativa de desacoplar

as medies de custo e durao de projetos e apresenta o Gerenciamento da Durao Agregada como

um modelo mais robusto para a gesto de cronogramas de projetos.

Espera-se que a separao efetiva dos mtodos de custo (GVA) e cronograma (GDA) desde o incio do

projeto, sirva para aumentar o nvel de sucesso, e, possivelmente, resultar em redues de custo e

durao de projetos. Os novos indicadores, medies e procedimentos de previso do GDA devem

superar as deficincias dos ndices de desempenho em prazo do GVA/PA que objetivam, ancorados

em custo, proporcionar recursos similares. Todo um novo paradigma de acumulao de

conhecimentos (lies aprendidas) em gesto de cronogramas pode ser construdo, pois a separao

propiciar a criao de bancos de dados especficos para durao que, potencialmente, contribuiro

para o desenvolvimento de novas e melhores ferramenta e tcnicas de gesto de projetos.

No entanto permanece a necessidade de confirmao experimental deste novo mtodo pela

comunidade de gerentes e acadmicos de projeto.


Referncias

Khamooshi, D. H., & Golafshani, H. (2014). EDM: Earned Duration Management, a new approach to

schedule performance management and measurement. International Journal of Project

Management, 32(6), pp. 10191041.

Khamooshi, H. (28 de abril de 2014). PMI Webinar: "EDM: Earned Duration Management". Acesso

em 4 de August de 2014, disponvel em

http://evm.vc.pmi.org/Share/Documents.aspx?Command=Core_Download&EntryId=70443

Lipke, W. (2003). Schedule Is Different. Retrieved 2012, from Earned Schedule:

http://earnedschedule.com/Docs/Schedule%20is%20Different.pdf

Lipke, W. (2009). Earned Schedule. Fonte: http://www.amazon.com/Earned-Schedule-Walter-H-

Lipke-ebook/dp/B007NLT8FM/ref=tmm_kin_swatch_0?_encoding=UTF8&sr=&qid=

PMI. (2011). Practice standard for Earned Value. Project Management Institute, Inc.

* Artigo publicado na edio N 58 (out/nov 2014) da revista MundoPM (www.mundopm.com.br)

www.mundopm.com.br