UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP

Enfermagem – 5º e 6º semestre

GERENCIAMENTO DE ENFERMAGEM E O TRABALHO EM

EQUIPE

Como liderar nos tempos atuais, desenvolver os colaboradores, a

importância do enfermeiro como gestor de equipe

São Paulo - 2014

UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP

Enfermagem – 5º e 6º semestre

GERENCIAMENTO DE ENFERMAGEM E O TRABALHO EM

EQUIPE

Como liderar nos tempos atuais, desenvolver os colaboradores, a

importância do enfermeiro como gestor de equipe

Andressa Roberta Giovanni RA 5440J-8

Camila Sales Rodrigues RA B267FG-0

Daniele Caitano de Souza RA B27IBI6

Daniely da Silva Costa RA B525FC-6

Erica Pereira Ribeiro RA B489BJ8

Juliana Oliveira da Silva RA B2161H-1

Jussara C. F. C. Ferreira RA B556544

Kaytiane da Silva Salles RA B17DAB-5

Michele Vanessa Oliveira RA B24CHI5

Trabalho apresentado para avaliação na

disciplina de Pratica Gerencial Saúde

Hospitalar, do Curso de Enfermagem,

turno noturno da Universidade UNIP

ministrado pela professora Raquel

São Paulo - 2014

Sumário

GERENCIAMENTO DE ENFERMAGEM................................................................................. 6

COMPETÊNCIAS DO ENFERMEIRO.......................................................................................... 6

TRABALHO EM EQUIPE ............................................................................................................ 6

Critérios para a descrição de um bom funcionamento das equipes de trabalho:............................... 7

Características da equipe de sucesso: .......................................................................................... 7

Trabalho em equipe na área da saúde: .......................................................................................... 7

TIPOLOGIA DE EQUIPE ............................................................................................................. 8

INTRODUÇÃO

Os enfermeiros têm assumido cargos gerenciais ou de gestão em diversas instituições

de saúde, tanto públicas como privadas. Para que exerçam o cargo de forma adequada é

essencial que desenvolvam competências de gerenciamento, liderança e trabalho em equipe.

O propósito ou objetivo deste trabalho é identificar e compreender os conceitos, a

importância da gestão, a liderança e a comunicação na relação entre o enfermeiro e a equipe

de enfermagem no contexto hospitalar.

A incessante busca pela qualidade, na prestação de serviços, deveu-se, em parte, pela

introdução da integralidade da assistência, “entendida como um conjunto articulado e

contínuo das ações e serviços preventivos e curativos, individuais e coletivos, exigidos para

cada caso em todos os níveis de complexidade do sistema” (LEI 8080/90).

Tentamos contextualizar historicamente os conceitos de liderança e comunicação na

área de enfermagem, contribuir para a discussão sobre as ferramentas comunicacionais

empregadas pela liderança em enfermagem, de forma simples e objetiva, narrando de forma

sequencial a evolução das formas de gestão, a competência do Enfermeiro, a tipologia do

trabalho em equipe de forma multidisciplinar.

Para isto, descrevemos as diferentes formas de liderança, desenvolvidas a partir do

final do Séc XX, até os dias atuais. Iniciando com Greenleaf (1977), defensor da liderança

Servil, continuando com a liderança pela Inteligência Emocional descrita por Reeves (2005) e

Rio 2006), passando pela Teoria da liderança Autêntica, surgida no final dos anos 90 e,

bastante difundida por Cameron, Button e Quinn em 2003, chegando finalmente a liderança

Quantum e de Ligação cultural, que indica ser o novo papel do líder administrador e gestor –

uma ponte cultural – de uma sociedade cada vez mais diversificada, tanto cultural, étnica e

social econômica.

GERENCIAMENTO DE ENFERMAGEM

A gerência de enfermagem contempla as relações interpessoais no trabalho, a qual

depende da capacidade comunicacional dos profissionais, da participação da enfermagem na

estrutura institucional, das relações internas da própria equipe de enfermagem, além das

relações com as áreas de apoio, com a equipe multidisciplinar e com o indivíduo hospitalizado

ou familiar. Destas, a comunicação é primordial para administrar as situações habituais e

inesperadas do cotidiano e prestar cuidado de enfermagem qualificado.

O Trabalho de enfermagem constitui um processo que é composto de três elementos:

O objeto do trabalho, a qual sofre transformação no decorrer do processo e gera o

produto, que no caso da enfermagem, é o cuidado e a promoçãoda saúde;

O segundo, é o meio ou instrumento de trabalho que propicia a transformação;

E por último – a atividade – que é o trabalho propriamente dito.

O processo do trabalho da enfermagem envolve o cuidar/assistir, administrar/gerenciar,

pesquisar e ensinar. Dentro do contexto hospitalar predomina o cuidar e o gerenciar, existindo

uma hierarquia dentro da equipe de enfermagem, na qual o técnico atua no cuidado de menor

complexidade e o enfermeiro, do cuidado de maior complexidade e da gerencia da unidade.

COMPETÊNCIAS DO ENFERMEIRO

Técnica

Habilidade interpessoal

Habilidade administrativa

Liderança

TRABALHO EM EQUIPE

A proposta do trabalho em equipe, é utilizada como estratégia para enfrentar o intenso

processo de especialização na área da saúde.Este processo tende a aprofundar verticalmente o

conhecimento e a intervenção em aspectos individualizados das necessidades de saúde, sem

contemplar simultaneamente a articulação das ações e dos saberes.

As equipes são capazes de melhorar o desempenho dos indivíduos quando a tarefa requer

múltiplas habilidades, julgamentos e experiência, pelo fato de serem mais flexíveis, reagindo

melhor às mudanças.

Os pontos cruciais que estão na base de formação de qualquer equipe podem ser

identificados como:

Desempenho coletivo,

Responsabilidade coletiva,

Tomada de decisão coletiva,

Uso de habilidades e conhecimentos complementares.

Critérios para a descrição de um bom funcionamento das equipes de trabalho:

Estabelecimento de metas e como elas estão acordadas;

Liderança e como ela está organizada;

Comunicação;

Processo de grupo;

Sistemas de valores e normas;

Tomada de decisão na equipe;

Auto desenvolvimento;

Exame regular do trabalho em equipe.

Características da equipe de sucesso:

Objetivos comuns;

Clara definição de papéis;

Suporte e engajamento;

Respeito mútuo;

Comunicação;

Competência e habilidades;

Aptidão dos membros da equipe para funcionar como UNIDADE e não como grupo

de indivíduos.

Trabalho em equipe na área da saúde:

Notamos que existem diferentes concepções sobre trabalho em equipe, porém a noção

predominante dentro dos serviços de saúde, seriam: coexistência de vários profissionais numa

mesma situação de trabalho, compartilhando o mesmo espaço físico e a mesma

clientela.Devido a complexidade crescente destas práticas, a eficiência, eficácia e efetividade

das intervenções, resulta de uma produção coletiva, para as quaishá necessidade de:

Coordenação e articulação de um conjunto muito diversificado de ações, executadas

por um elenco também variado de agentes;

A necessidade de substituir o trabalho isolado e independente de cada área profissional

e de cada trabalhador pelo trabalho em equipe, tanto a equipe multiprofissional como

as equipes de profissionais de uma mesma área de atuação, o que não se traduz

automaticamente em integração dos trabalhos especializados.

Pela complexidade do tema, cabe discutir e analisar outras possibilidades de definição do

assunto, mais abrangentes, que ultrapassem o mero agrupamento de profissionais, e que

contemplem o princípio da integralidade.

O campo dos empreendimentos coletivos na área de saúde, sofreu o impacto com a

introdução do conceito de qualidade, e ainda hoje se constitui num objeto de discussão e

investimento.

Esta busca pela qualidade deveu-se, em parte, pela introdução da integralidade da

assistência, “entendida como um conjunto articulado e contínuo das ações e serviços

preventivos e curativos, individuais e coletivos, exigidos para cada caso em todos os níveis de

complexidade do sistema” (LEI 8080/90).

A integralidade foi responsável por alterar as configurações das interações profissionais.

Com isto, um grande destaque foi concedido ao trabalho em equipe, porque os profissionais

de saúde foram levados a reconhecer a necessidade de diferentes contribuições profissionais,

no cuidado ao paciente,de maneira eficiente e eficaz. A integralidade foi responsável por

alterar as configurações das interações profissionais, como:

Planejamento de serviços;

Estabelecimento de prioridades;

Redução da duplicação dos serviços;

Geração de intervenções mais criativas;

Redução de intervenções desnecessárias pela falta de comunicação entre os

profissionais;

Redução da rotatividade, resultando na redução de custos, com a possibilidade de

aplicação e investimentos em outros processos

Pressupostos básicos do trabalho em Equipe:

Necessidade dos membros de uma equipe, terem uma compreensão compartilhada de

regras, normas e valores;

As funções da equipe devem ocorrer de maneira independente, igualitária e

cooperativa;

Os efeitos de uma tomada de decisão devem produzir benefício para o paciente (na

saúde, cliente em geral) e não somente produzir efeito sobre o conhecimento que suas

disciplinas possam ter sobre ele.

TIPOLOGIA DE EQUIPE

Existem duas modalidades de trabalho em equipe:

1. EQUIPE AGRUPAMENTO:na qual ocorre a justaposição das ações e o agrupamento

dos agentes;

2. EQUIPE INTEGRAÇÃO:na qual ocorre a articulação das ações e a interação dos

agentes.

Equipe multiprofissional, multidisciplinar:

Diferentes profissionais que trabalham dentro de sua especificidade de forma

complementar, sem permuta de saberes ou práticas, sem áreas de intersecção.

Do Latim:

Inter: entre um e outro, entre dois;

Multi: muitos, múltiplos, diversos;

Trans: transferência, transformação, trânsito.

EQUIPE INTERDISCIPLINAR: Diferentes profissionais que trabalham juntos,

mantendo suas atuações específicas, com troca de informações dentro de áreas de

intersecção, o que permite a construção de novos saberes.

EQUIPE TRANSDISCIPLINAR: Transdisciplinaridade é uma “transgressão das

fronteiras entre as disciplinas”. A equipe transdisciplinar deve ser entendida como

composta por profissionais que atuam em transição com outras disciplinas.

COMO LIDERAR NOS TEMPOS ATUAIS, DESENVOLVER OS

COLABORADORES

IDEIAS DO SÉCULO XXI SOBRE LIDERANÇA E ADMINISTRAÇÃO

A enfermagem, ao longo da história, precisou reagir às fortes mudanças tecnológicas e

sociais. Apenas nas últimas décadas, o gerenciamento do cuidado e atendimento resultou em

grandes reformas na maior parte das organizações de saúde. O lócus de atendimento passou

dos hospitais de atendimento a pacientes graves para locais de atendimento em comunidades e

clínicas; inovações e avanços tecnológicos transformaram o local de atuação, e culturas

organizadas optaram, em massa, pelo atendimento centrado no cliente.

Todas essas mudanças acarretaram uma necessidade de aprendizado de novos papéis e o

desenvolvimento de novas habilidades pelos líderes-administradores. As novas

responsabilidades administrativas dos serviços de enfermagem organizada precisam de

administradores na área com muitos conhecimentos, habilidosos e competentes em todos os

aspectos administrativos.

Mais do que nunca, é esse o momento de uma grande ênfase no atendimento de saúde

como um negócio, com o envolvimento dos administradores no aspecto financeiro e de

marketing dos respectivos departamentos. Deles é esperado que exerçam um papel de

comunicadores, organizadores e formadores de equipes habilidosos, bem como que sejam

visionários e pró-ativos no preparo para as novas ameaças surgidas, como as de terrorismo,

guerra biológica e pandemias globais.

Além disso, a necessidade de desenvolvimento de habilidades de liderança em

enfermagem jamais foi tão grande. Em nível nacional, enfermeiros-administradores e

enfermeiros-líderes estão envolvidos de forma ativas em reformas no atendimento de saúde

extremamente necessárias e na solução à escassez cada vez maior de enfermeiros em todos os

países. Em nível organizacional e de unidade, os líderes-enfermeiros tem se direcionado ás

altas taxas de rotatividade de profissionais, a uma tendência crescente de sindicalização e à

nova legislação voltada a proporções mínimas de funcionários e há horas extras obrigatórias,

na tentativa de manter ambientes de trabalho coesos e produtivos.

Ainda, garantir o recrutamento bem-sucedido, criar modelos de gestão compartilhada e

manter uma prática altamente qualificada dependem da formação exitosa de equipes. Outra

habilidade essencial dos líderes nas organizações contemporâneas de atendimento de saúde.

Este sistema de atendimento desafiador em constante mudança exige líderes-

administradores que façam uso adequado de recursos escassos e que sejam visionários e pró-

ativos ao planejarem o enfrentamento dos desafios que estão por vir.

Ao se verem diante dessas responsabilidades e demandas cada vez maiores, muitos

líderes-administradores buscam o auxílio de especialistas, procurando instrumentos e

estratégias que permitam o entendimento a essas maiores dimensões dos papéis. Costumam

encontrar uma forma de pensar nova e diferente sobre o melhor modo de administrar as

organizações e conduzir as pessoas, além de teorias de liderança interativas, reformuladas a

partir daquelas do século XIX.

Essa forma emergente de pensar a liderança “possibilita, a líderes do setor público e

privado uma análise de novas formas de compreensão e das pesquisas para, então, praticarem

a liderança nas atuais realidades financeiras, sociais e política” (Flumerfelt, 2006, parágrafo

1).

Este tema investiga as ideias contemporâneas de liderança e administração emergente do

século XXI.

Staley (2006) sugere a existência de uma necessidade de ir além dos modelos

transformacionais de liderança, especialmente na liderança clínica à medida que entramos no

século XXI. Flumerfelt (2006) concorda, dizendo que os modelos emergentes de liderança

“progridem com o desenvolvimento do pensamento e em estruturas contextuais que se

alterna”.

Já no século XXI, apareceram diversos conceitos novos de liderança e administração,

muitos com foco na complexidade da relação entre líder e seguidores.

LIDERANÇA SERVIL

Embora seja uma ideia desenvolvida por Greenleaf (1977) há mais de 30 anos, ainda

exerce enorme influência sobre as ideias de liderança do século XXI. Em mais de quatro

décadas como diretor de desenvolvimento de liderança. Greenlealf percebeu que a maior parte

dos líderes de sucesso lideravam de maneiras diferentes dos administradores tradicionais.

Esses líderes, a quem chamou de lideranças servis, tinham como prioridade maior

colocar-se a serviço dos outros, inclusive de empregados, clientes e comunidade. Howatson-

Jones (2004) também sugere que a liderança servil refere-se a “líderes que atendam às

necessidades dos seguidores, mais para fortalecê-los do que para fortalecer a organização,

líderes do tipo servil levam em conta, primeiramente, as necessidades dos liderados,

fortalecendo-os para que as metas da organização sejam alcançadas” (Howatson-Jones, 2004).

Trata-se de uma forma de administração muito diferente da tradicional, em que as metas e

necessidades da organização têm prioridade. Howatson-Jones também defende que a

confiança é à base da liderança servil, considerando respeito mútuo e feedback como parte

essencial da relação entre líder e liderados.

Do mesmo modo funciona o acesso aos líderes “diretamente no campo de batalha”. O

quadro apresenta outras qualidades que definem a liderança servil.

Qualidades que definem os líderes servis

• Capacidade de escutar com atenção e de realmente compreender

• Capacidade de manter a mente aberta e escutar sem julgar

• Capacidade de lidar com ambiguidade, paradoxos e questões complexas.

• Crença de que o compartilhamento real de desafios importantes com todos os

envolvidos, bem como solicitar sua contribuição, é mais importante do que oferecer

soluções pessoais.

• Clareza quanto a metas e habilidade em apontar a direção para seu alcance, sem dar

ordens.

• Sempre pensar antes de reagir

• Escolher as palavras com cautela para que não causem dano aos liderados

• Capacidade de usar a habilidade de prever e intuir

• Analisar as situações em seu todo, percebendo suas relações e conexões.

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Outra teoria que vem se destacando no início do século XXI é a da inteligência

emocional. Reeves (2005) sugere que a inteligência cognitiva é apenas metade da equação

necessária ao sucesso no local de atuação. A outra metade, e a mais importante, segundo a

autora, é a IE. Rio (2006) tem a mesma ideia, afirmando que, ao mesmo tempo em que QI e

habilidades técnicas são cada vez mais reconhecidas como fundamentais à liderança e à

administração de sucesso, a IE é o elemento da liderança.

Em uma definição mais ampla, inteligência emocional é a capacidade de obter resultados

excelentes a partir das relações com os outros.

Cinco componentes da inteligência emocional:

• Autopercepção. Capacidade de reconhecer e compreender os humores, as emoções e

os impulsos de uma pessoa e seus efeitos sobre os outros.

• Autorregulação. Capacidade de controlar ou redirecionar impulsos de ruptura ou

estados de humor, bem como a propensão de suspender julgamentos.

• Motivação. Paixão pelo trabalho por razões que ultrapassam dinheiro ou posição;

propensão a perseguir metas com energia e comprometimento.

• Empatia. Capacidade de compreender e aceitar a estrutura emocional de outras pessoas

• Habilidades sociais. Proficiência em lidar com as relações e construir redes;

capacidade de encontrar uma base comum.

LIDERANÇA AUTÊNTICA

Outra teoria de liderança emergente no arsenal contemporâneo do líder-administrador é a

da liderança autêntica. Essa ideia surgiu no final dos anos 1990, como parte do conhecimento

organizacional positivo, amplo campo de investigação científica que enfatiza os fenômenos

organizacionais positivos que levam o ser humano a um intenso bem-estar. (Cameron, Dutton,

e Quinn, 2003).

A liderança autêntica sugere que, para liderar, os líderes têm de ser honestos consigo

mesmos e com seus valores, agindo de acordo com eles. Stanley (2006) nomeia esse

fenômeno de liderança coerente, definindo-a como “uma combinação (coerência) de

atividades, ações e feitos do líder e dos valores, dos princípios e das crenças desse líder”.

Shirey (2006) chama liderança autêntica de estilo positivo de liderança, e sugere que ela

cria um valor duradouro que permite que organizações e indivíduos prosperem com o tempo.

Diz ainda que existem cinco características distintivas dos líderes autênticos: propósito,

valores, coração, relações e autodisciplina.

É importante lembrar que a teoria da liderança autêntica ou coerente é um pouco

diferente das teorias transformacionais de liderança, as tradicionais, que sugerem que a visão

ou as metas do líder costumam ser influenciadas por forças externas e que deve haver, no

mínimo, a aceitação dessa visão por parte dos seguidores.

Na liderança autêntica, o que inspira os liderados inclui os princípios do líder e sua

convicção de agir em conformidade com eles. Desta forma, os autênticos seguidores dão-se

conta de sua verdadeira natureza. Conclui-se que a liderança autêntica está baseada na

credibilidade e na integridade pessoal do líder.

Cinco características distintivas do líder autêntico:

• Propósito: Líderes autênticos compreendem as próprias finalidades e paixões como

consequência de uma autorreflexão e autopercepção contínuas.

• Valores: Líderes autênticos conectam propósito e paixão por meio de coerência entre

crenças e ações

• Coração. Líderes autênticos preocupam-se com eles mesmos e com liderados, sendo

autêntico este sentimento.

• Relações. Líderes autênticos valorizam o estabelecimento de relações e conexões com

os outros, o não recebimento de recompensas, valorizando mais o fortalecimento da

conexão entre as pessoas.

• Autodisciplina. Líderes autênticos praticam a autodisciplina, incorporando equilíbrio

as suas vidas pessoais e profissionais.

LIDERANÇA DE IDEIAS

Outra nova teoria de liderança surgida no século XXI é a de ideias, que se aplica ao

indivíduo reconhecido entre os iguais por suas ideias inovadoras e que demonstra confiança

para promovê-las.

Assim, a liderança de ideias envolve todas as situações em que uma pessoa convence

outra a considerar uma ideia, um produto novo ou uma nova forma de encarar as situações.

Lideranças de ideias sempre desafiam o status e atraem seguidores não como promessas de

apresentações ou fortalecimento, mas pela visão e pela assunção de riscos em termos de serem

inovadores.

Para ser reconhecido como líder de ideias ou pensamentos, McGinity (2006) sugere que

o indivíduo deve escolher as ideias que fazem grande diferença, em um contraponto às

causadoras de impactos marginais. Além disto, a autora sugere que ideias importantes que

solucionam algum problema existente na organização, ou que oferecem apoio as suas metas,

sempre serão mais valorizadas que as que não fazem isto.

O conceito pode ainda ser aplicado a organizações, Halladay (2005) concorda,

acrescentando que a liderança de ideias desafia, incita e instiga, além de promover

contribuição e diferentes perspectivas. Sugere que essa liderança é definida pela maioria das

organizações como inovação, e que o maior número de lideranças de mercado foi,

inicialmente, líder de ideias. Por exemplo, a Blue Cross e a Blue Shied foram, no começo,

líderes de ideias ao criarem os planos de saúde privados, no final da década de 1920.

Bauer (2003) concorda, sugerindo que: um líder de ideias é reconhecido na própria

especialidade. O que diferencia de qualquer outra empresa conhecida é o reconhecimento no

mundo externo de que a empresa entende muito bem seu negócio, as necessidades de seus

consumidores e o amplo mercado em que opera.

White (2006) sugere que líderes de ideias nas organizações, no começo do século XXI,

serão os que lideram a identificação a adoção de métodos de segurança e qualidade

inovadores. Em parte, pelo menos, isso se deve a uma série de relatos públicos feitos pelo

Institute of Medicine, no final do século XXI, inclusive o To Err is Human e o Crossing the

Quality Chasm, sugerindo que os erros médicos foram uma das principais causas de morte no

país e que mudanças na cultura e nos sistemas são necessárias para o tratamento do problema.

LIDERANÇA TIPO QUANTUM

A liderança quantum é outra teoria relativamente nova de liderança, utilizada por

administradores de enfermagem como forma de compreender melhor a dinâmica dos

ambientes, como o atendimento de saúde.

Esta teoria, surgida na década de 1990, baseia-se na liderança transformacional e sugere

que os líderes devem trabalhar com os subordinados para a identificação de metas comuns, a

exploração funcional, de modo que sejam tomadas decisões que gerem produtividade na

organização. A teoria sugere ainda que a mudança é constante. Partir Gray (2003) vai adiante,

a ponto de sugerir que hoje não há um ponto permanente de descanso em decorrência das

mudanças.

Um ambiente flexível e móvel, altamente fluido, que é o local de trabalho hoje, necessita

de um conjunto bastante inovador de interações e relações, além da liderança necessária para

sua criação (Maluf e Partir Grady, 2005). Uma vez que a indústria da saúde se caracteriza por

mudanças rápidas, existe imenso potencial para conflitos intra-organizacionais.

Porter-O Frady e Malloch (2003) sugerem que o líder quântico é capaz de controlar

ambiente de turbulência entre presente-futuro e resolver, com correção, esses conflitos,

criando um ambiente de cura, melhor para os provedores e os consumidores do atendimento

de saúde.

LIGAÇÃO CULTURAL

A última teoria de liderança surgida, apresentada neste trabalho, é a da ligação cultural. O

novo papel do líder-administrador é o de ser uma ponte cultural, uma exigência de uma

sociedade que se diversifica cada vez mais.

À medida que a sociedade torna-se mais diversificada, um novo papel do líder-

administrador, como ponte cultural torna-se uma exigência.

Cook (2003) vê a diversidade como as diferenças existentes entre grupos ou indivíduos. E

essa diversidade que responde pelo dado de que nenhuma pessoa é igual a outra e que, para

que ocorra atendimento e crescimento, é imperativo admitir nossas diferenças (Cook, 2003).

A diversidade étnica cada vez maior, tanto na população em geral como na força de

trabalho, resultou no aumento da necessidade de enfermeiros-líderess e enfermeiros-

administradores serem pontes culturais. Na verdade, os dados demográficos atuais mostram

que a população norte-americana continua a se diversificar etnicamente, com as minorias,

aumentando taxas aceleradas, mais do que a população branca não hispânica. (Huston, 2006).

Isto é válido também para a força de trabalho na própria enfermagem, como aumento da

migração global de enfermeiros e o recrutamento internacional como solução da atual

carência de enfermeiros. Ryan (2003) sugere que enfermeiros estrangeiros devam ser

apresentados ao jargão e às variações norte-americanas do oferecimento da prática, uma vez

que o idioma costuma ser uma barreira. Além disto, muitos enfermeiros precisam de apoio ao

longo de um período de dissonância cultural, profissional e psicológica, associada à

ansiedade, saudade e isolamento.

Finalmente, estes profissionais devem ser integrados à instituição para que desenvolvam

um senso de vida comunitária na unidade de enfermagem. Todas essas necessidades podem

ser atendidas pelo líder-administrador que age como elo entre culturas.

Para concluir, a diversidade de gerações está presente em todas as organizações de

atendimento de saúde. A ideia de idade como um todo tornou-se a mais recente questão na

diversidade, ao lado das questões de gênero, raça e cor.

Weston (2006) sugere, assim, que líderes-administradores contemporâneos precisam

valorizar os diversos pontos de vista, alavancar os pontos positivos e valorizar as diferenças

nos colegas de várias gerações para que as pessoas possam compor grupos de trabalho

criativos, adaptáveis e coesos.

Ao analisar as quatro teorias de liderança surgidas, fica clara a existência de uma

mudança de paradigma que ocorre desde o início do século XXI- uma transição da liderança

da era industrial para uma liderança da era das relações (Scott, 2006).

Scoot defende que a liderança da era industrial concentrou-se basicamente nas estruturas

hierárquicas e tradicionais de administração, na aquisição de habilidades, na competição e no

controle. São as mesmas habilidades associadas, por tradição, à administração.

A liderança da era das relações tem seu foco principal na relação entre líder e liderados,

no discernimento de um propósito comum, no trabalho em colaboração e na busca de

informações, mais do que de ganhos financeiros. A liderança servil, a autêntica, a do capital

social e humano, a da inteligência emocional e a da ponte cultural estão centradas nas

relações, tratando da complexidade da relação entre líder e seguidores.

LIDERANÇA E ADMINISTRAÇÃO PARA O FUTURO DA ENFERMAGEM

Problemas aparentemente intransponíveis, falta de recursos para resolvê-los e apatia

individual são e continuam a ser assuntos que líderes-administradores contemporâneos

enfrentam. A liderança eficiente é, sem dúvida, fundamental ao sucesso das organizações no

século XXI. Tornar-se um líder-administrador melhor, começa com um entendimento muito

elaborado do que seja liderança e administração e como essas duas habilidades podem ser

desenvolvidas.

O problema dessas habilidades é seu dinamismo; o que conhecemos delas e aquilo que

acreditamos a seu respeito, mudam constantemente, em uma reação a novas pesquisas e a

ideias visionárias. Líderes e administradores contemporâneos são, então, desafiados não

somente a conhecer e a conseguir aplicar as clássicas teorias de liderança e administração,

mas também a manter-se à frente de novas percepções, novos recursos de tomadas de decisão

administrativas e novas pesquisas na área.

É ainda mais importante que os líderes-administradores consigam integrar papéis da

liderança e funções administrativas atingindo certo equilíbrio entre as habilidades de liderança

da era industrial e, as da era das relações. Liderar e administrar no século XXI tem tudo para

ser algo muito complexo, e os líderes-administradores precisam ter um conjunto ainda maior

de habilidades. O elemento essencial para o sucesso organizacional, provavelmente, será ter

líderes-administradores bastante qualificados e visionários em número suficiente para corrigir

o rumo.

A IMPORTÂNCIA DO ENFERMEIRO COMO GESTOR DE EQUIPE

As ações de um gestor de enfermagem baseiam-se no Código de Ética, assim se faz

necessário relembrar em quais momentos o conhecimento dos direitos, deveres e

responsabilidades estão inseridos, sejam desde a formação do gestor até a aplicação na prática

do dia-a-dia.

Gestores:

• Saber (conhecimento gerencial);

• Saber fazer (aplicação do saber, análise e proposta de soluções);

• Saber ser (atitude)

Papéis de liderança:

• Encorajar os funcionários a serem auto disciplinados no sentido de obedecerem a

regras e regulamentos estabelecidos.

• Utilizar de maneira humanista, disciplina como um meio de promover o crescimento

do funcionário.

• É auto consciente quanto ao poder e à responsabilidade inerentes à sua autoridade

formal para fixar regras e disciplinar os funcionários.

• Demonstra sensibilidade ao ambiente em que a disciplina é aplicada (MARQUIS E

HUSTON (1999: 431).

Funções do Gerente:

• Planejar

• Organizar

• Dirigir

• Controlar

O PAPEL DO ENFERMEIRO NA GESTÃO DE PESSOAL

Antunes (1999), citado por Cunha (2008), analisa a liderança voltada para a qualidade na

enfermagem e pontua que ela visa descobrir e eliminar as causas de falhas; incentivar o

trabalho da equipe e a participação efetiva das pessoas; ajudar na realização pessoal e

profissional; preparar novas lideranças; fortalecer os processos de tomada de decisão; facilitar

a descentralização do comando; gerar comprometimento com as soluções escolhidas e

resolver problemas que não possam ser resolvidos individualmente.

Costa (2008) destaca que deve ser feito um bom diagnóstico sobre gestão de pessoas na

organização. Um levantamento das condições organizacionais que são enfrentadas; planejar

os objetivos na área de gestão de pessoas juntamente com os objetivos da organização e

avaliar os resultados constantemente.

O processo de gestão de pessoas envolve: Processo de Provisão; Processo de Aplicação;

Processo de Manutenção; Processo de Desenvolvimento e Processo de Monitoração.

Um aspecto importante da liderança moderna é fortalecer o grupo de colaboradores,

ressaltando e valorizando as competências individuais, diluindo o poder na equipe, fazendo

com que cada membro conheça o propósito e o significado de seu trabalho (BAPTISTA,

2008).

São objetivos da uma Gestão de Equipe:

• Desenvolver equipes altamente eficazes.

• Criar em sua empresa o verdadeiro espírito de equipe.

• Motivar seu grupo de trabalho para o alcance de metas e resultados.

• Administrar mudanças e situações de stress em sua equipe.

• Aplicar e receber feedbacks de forma adequada.

• Aprimorar a comunicação entre os membros da sua equipe.

• Integrar pessoas e harmonizar o ambiente profissional para aumentar a produtividade.

• Contribuir com a criatividade e inovação no trabalho e melhorar a qualidade dos

produtos e serviços da sua empresa.

BENEFÍCIOS DE UMA BOA GESTÃO

Na enfermagem nos dias de hoje, gerência de unidade consiste na previsão, provisão,

manutenção, controle de recursos materiais e humanos para o funcionamento do serviço e,

gerência do cuidado, consiste no diagnóstico, planejamento, execução e avaliação da

assistência, passando pela delegação das atividades, supervisão e orientação da equipe

(GRECO, 2004).

Assim, os enfermeiros compreendem que administrar é cuidar e quando planejam,

organizam, avaliam e coordenam, eles também estão cuidando (VAGHETTI et al; 2004).

Para Gaidzinski et al; (2004), a gerência é como a arte de pensar, de decidir e de agir; a

arte de fazer acontecer e de obter resultados.

Compreende-se gerenciamento não como um processo apenas científico e racional, mas

também como um processo de interação humana que lhe confere, portanto, uma dimensão

psicológica, emocional e intuitiva.

Atuação do enfermeiro no gerenciamento e no cuidar

Os profissionais de saúde, dentro de seu âmbito, devem estar aptos a desenvolver ações

de prevenção, promoção, proteção e reabilitação da saúde, tanto em nível individual quanto

coletivo.

Cada profissional deve assegurar que sua prática seja realizada de forma integrada e

contínua com as demais instâncias do sistema de saúde, sendo capaz de pensar criticamente,

de analisar os problemas da sociedade e de procurar soluções para eles.

Os profissionais devem realizar seus serviços dentro dos mais altos padrões de qualidade

e princípios da ética/bioética, tendo em conta que a responsabilidade da atenção à saúde não

se encerra com o ato técnico, mas, sim, com a resolução do problema de saúde (Brasil 2001,

Seção 1. p.37. E Fleury, M. T. L., Fleury, A. 2001. p.189-211).

A atenção à saúde não se constitui diretamente como objeto de trabalho desenvolvido

pela gerência, mas pode ser entendida como finalidade indireta do trabalho gerencial em

saúde.

Para que a atenção à saúde seja alcançada, o profissional que exerce a gerência faz uso de

instrumentos do trabalho administrativo como o planejamento, a organização, a coordenação e

o controle. A qualidade da assistência à saúde demanda a existência de recursos humanos

qualificados e recursos materiais compatíveis/adequados com a oferta de cuidados orientada

pelas necessidades de saúde (SILVA, 2003).

O trabalho de enfermagem como instrumento do processo de trabalho em saúde,

subdivide-se ainda em vários processos de trabalho como cuidar/assistir,

administrar/gerenciar, pesquisar e ensinar. Dentre estes, o cuidar e o gerenciar são os

processos mais evidenciados no trabalho do enfermeiro (PERES; CIAMPONE, 2006).

Estas funções gerenciais apontadas como responsabilidade do enfermeiro, permitem

vislumbrar caminhos para compreender com maior clareza que o “gerenciar” é uma

ferramenta do processo de trabalho do “cuidar”.

O enfermeiro, quanto ao gesto com as pessoas, buscará trabalhar estratégias para

conhecer quais são as necessidades, que devem ser atendidas ao cliente, que procura seu

serviço, o qual deve ter suas expectativas superadas para retornar em outras ocasiões e até

mesmo ajudar no marketing da empresa (BALSANELLI et al; 2008).

A COMUNICAÇÃO NA GESTÃO DE EQUIPE

O enfermeiro desenvolve atividades junto a sua equipe voltadas à aprendizagem

individual e coletiva, portanto utiliza-se da comunicação como um de seus instrumentos

básicos para gerenciar o processo e as relações de trabalho e exercer a liderança (CUNHA,

2008).

Podemos dizer que cada enfermeiro é um administrador e também um líder, todas as suas

ações precisam ser planejadas em todos os momentos. O enfermeiro está sempre orientando

sua equipe ou seus pacientes. Desta forma, a motivação é algo muito importante na

enfermagem, por ser uma área que exige sempre muito empenho de toda equipe, uma vez que

trabalha com seres humanos que sempre precisam de estímulo para superar seus problemas.

Embora algumas funções administrativas, como planejar, organizar e controlar, possam

ser razoavelmente isoladas, a comunicação causa impacto em todas as atividades

administrativas, passando por todas as fases do processo administrativo. É também o

elemento central da relação enfermeiro-paciente, enfermeiro-enfermeiro e enfermeiro-médico.

Uma vez que a maior parte do tempo de comunicação administrativa é utilizada para falar e

ouvir, fica claro que em uma função de liderança, deve-se possuir excelentes habilidades de

comunicação interpessoal (MARQUIS, 2010).

.

CONCLUSÃO

Ao analisar as quatro teorias de liderança surgidas, fica clara a existência de uma

mudança de paradigma que ocorre desde o início do século XXI,

uma transição da liderança da era industrial para uma liderança da era das relações (Scott,

2006).

A liderança servil, a autêntica, a do capital social e humano, a da inteligência emocional e

a da ponte cultural estão centradas nas relações, tratando da complexidade da relação entre

líder e seguidores.

É ainda mais importante que os líderes/administradores consigam integrar papéis da

liderança e funções administrativas atingindo certo equilíbrio entre as habilidades de liderança

da era industrial e, as da era das relações. Liderar e administrar no século XXI tem tudo para

ser algo muito complexo, e os líderes/administradores precisam ter um conjunto ainda maior

de habilidades. O elemento essencial para o sucesso organizacional, provavelmente, será ter

líderes/administradores bastante qualificados e visionários em número suficiente para corrigir

o rumo.

Portanto, cabe discutir e analisar outras possibilidades de definição do tema, mais

abrangentes, que ultrapassem o mero agrupamento de profissionais, e que contemplem o

princípio da integralidade, chegando então à conclusão de que a forma como o enfermeiro se

comunica com sua equipe é o que determina um bom funcionamento da mesma, se todos os

envolvidos tiverem um bom relacionamento e uma boa comunicação, todas suas ações trarão

bons resultados e tudo que for planejado será alcançado.

Bibliográfica:

Administração e liderança em enfermagem 6ª Edição. Autores: Bessie L. Marquis e Carol J. Huston

www.pergamum.univale.br

www.ebah.com.br

Referencia: www.inf.ufsc.br/~vanessakume/Udesc/.../EQUIPE%20DE%20SAÚDE.p...

Referencia: www2.unirio.br/unirio/ccbs/ppgenf/.../Simone-martins-nascimento

Introdução