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ELiZANDRA KARLA BAlDO FAvARO
GESTAo DE PESSOAS - OS BENEFic lOS DO TREINAMENTO
Monografia apresentada ao
curso de P6s-Gradua98o em
Pedagogia da Gesliio Empresarial da
Universidade Tuiuli do Parana.
Orientadora: Maria Odette de
Pauli Bettega
CURITIBA
2002
SETORIAl !JARiGUI
INTRODU(:Ao ....•.•.•.......•...2
I TR[.INAMENTO [. DESENVOLVIMENTO ESTRAl'EGICOS....... .... ~
1.1 AllJA1S CONCEITOS DET&D.. . ...... 4
1.2 TREINA~IENTO F.DEStiNVOI.Vn.IEl\·TO... . 5
2 IMVACTOS-SENDO A ESTRATEGIA DA EMPRE5A........ ...7
3 0 TREINAMENTO COMO EDUCA(:Ao .....•.•...............•.•....•...........•.. .8
3.1 ESTRATEo!!\SDF.El'sJ:-Jo ... . .... 12
" PRATICAS E PROGRAMAS 1>[ TREINAMENTO PROFISSIONAL ..•......••.•.....13
5 L£VANTAMENTO DE NECESSIDAOES DE TREINAMENTO.... Hi
5. [ OS J'RESSIJPOSTOS TF.ORICOSRAsl<.:oS SAO: (BOOG.1977)... .. 17
5.2 Os I'RESSUrOSTOSMET01XlLOG1COSnAslcos s'\o:. . 17
6 0 TRElNAMENTO E NECESSARIO? .......•... .. ..... 21
7 0 PROCESSO DE TREINAMENTO 22
8 0 PAPEL DO TREINAMENTO NA EMPRESA ........................•...... .23
8.1 SIG;.IIFICAIXlDE··PAI'EL'.. . ... 2-l
I) PRJNCiPIO LOCICO PARA 0 TllEINAMENTO NA EMPRESA .... .•..•.•...•.25
9.1 E:-':I'OQUEDETREINM.IEKTO 25
10 ATENDIMENTO AO DESENVOLVIMENTO TECNOLOGICO ......... 26
10.1 0 TREI:-1A,\IEKTOVII\ TELEVISAO . .... 27
II TECNOLOGIA DO TREINAMENTO .... ..........•............................................ 28
12 CICLO DO TREINAMENTO ................ 29
13 PROGRAMA(:Ao DE TREINAM£NTO................ .. 30
I~ 0 NOVO (QUE NAo ItTAo NOVO ASSIM...) PAI'EL DE RECURSOS
FlUMANOS NAS ORGANIZAc;::OES . ....••...•......•....•.•....•............ 32
15 TEORIAS DO CAPITAL HUMANO ... .. 33
16 A ESTRATEGIA DE GESTAO DE PESSOAS INSERrDA NA ESTRATEGIA DA
ORGANIZAC/"\O ........•..........•.•........•.•............•....•. .34
16.1 COMPOR.TA~IENTOIHJ/.1Ac'lONOTR.ABALI10.. . 3-l
17 MEDINDO 0 TREINAl\1ENTO .•..•...•.•. .. .. 37
18 AVALlAC;AO E VALIDAC;AO .•.•.•.•....•................ ..................•.•..•.•....•..•..........38
1&.1 NivEis DE ~IEJ)[AGAoDE RESULTAJX)S..... . 39
18.2 INSTRUUE:-.ITOS DE A VAJ.[A<.~Ao ..
CONCLUSAO ...
. 40
. 42
REFERENCIAS .....................•.•
2
INTRODUc;:Ao
E crescente a compreensao de que 0 treinamento e uma das funyoes
mais expressivas de que S8 vale a administra98o. Expressiva pelo fata de
haver a conscientizayao de que 0 treino e/ au aprendizado surtem efeitos, os
mais diversos, quer de natureza motivacional, social, profissional quer de
interat;ao.
Par viver-se num ambiente de muita competitividade, a globaliz89ao
trouxe urn novo enfoque as relac;6es comerciais, e trabalhistas. 0 profissional,
independente da area ou do seu nivel de atu8tyao, necessita estar a par das
informac;6es e das tendenci8s que essa globalizac;ao e a tecnologia vern
derrubando" sobre seus ambros.
o sucesso das organiz8c;oes esta diretemente ligado ao
desenvolvimento das pessoas que fazem parte de sua estrutura. Para que a
empresa cresya e continue fazendo parte de urn mercado cada vez mais
competitivo e necessaria que se estude 0 que leva 0 ser humane a se motivar a
com pro meter -se com 0 processo produtivo, de que forma ele interage com
seus colegas e como isso influencia sua capacidade produtiv8, 0 "homem
precisa redefinir a senti do que atribul aD trabalho, pais ao feze-Io poderc3
retomar sua essencia, facilitando 0 seu auto desenvolvimento das relayoes
inlerpessoais no conlexto organizacional." ( KANAANE, 1995)
Em oposir;ao a vi sao mecanicista, na qual os eventos e os processos
constituem cadeias de causas efeitos interdependentes, a abordagem, holistica
permite 0 desenvolvimento da organizar;ao atraves do incremento do potencial
humano. Conforme Kanaane, esta abordagem preconiza que deve haver 0
respeito mutuo: empresa, individuo e sociedade, considerando a vida acima se
qualquer outro interesse.
De posse de tanta informar;ao e damanda, a busca pelo preparo e pet a
adaptar;ao a uma nova era faz com que tanto organiza9fla quanta profissionais
busquem no treinamento as suas ferramentas para desenvolver e aprimorar
suas tarefas.
A relevancia atribuida ao treinamento reside na identificayao da sua real
necessidade com os abjetivas da empresa. A velha frase " treinar por treinar"
perdeu todo seu significado tanto dianle do novo enfoque das relag6es
3
humanas e da valoriz8C;:80 do capital humano quanta da organizac;ao, hoje,
mais competitiva, agil e enxuta.
As mudanC;8s e desafios que as empresas e seus dirigentes terao pela
frente nos proximos anos de transiyaes serao de tal importancia que quem nac
estivef preparado estrutural e profissionalmente naD sobrevivera.
o treinamento ira desempenhar urn paps I valioso no desenvolvimento
do capital humano.
Assim, tomamos como objetivo, neste estudo, investigar a contribuiC;80
do treinamento para este novo contexto que asso]a, hoje, economias e
sociedades mundiais e alavancam 0 capital humane atuaimente tao cobic;:ado
pelas organiza<;5es.
Compreender a 8980 do treinamento, seu objetivD, sua necessidade,
processo e avaliac;ao foi tarefa que norteou a presente monografia, que tern 0
objetivo de elucidar 0 leitor a nao s6 compreender, mas avaliar a importancia
que 0 treinamento vem galgando no mundo profissional, e resultando em
qualidade de vida laborial e social aos colaboradores das organizac;6es.
Acreditamos que uma tentativa de coesao entre dois modos de agirt
poderia ser encontrada no treinamento continuativo e na pratica da aplicayao
da inteligencia emocional dentro das empresas. Interpretar as praticas de
treinamento organizacional que trabalhem a sensibilidade e a emQ(;ao dos
fun cion arias objetivando a atendimento das novas exigencias do mercado de
trabalho e analisar a mane ira de aplicac;ao dessas tecnicas, sobretudo aquelas
realizadas atraves dos novos recursos da informatica, e a funC;ao de nossa
monografia.
4
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ESTRATEGICOS
1.1 Atuais Conceitos de T&D
A ideia de ensinar pessoas a fazer algo novo existe desde que 0 mundo
e mundo. Na verdade, e urn mecanisme fundamental a sobrevivencia da
especie, Treinar vern do latim trahere, significando trazer/levar a fazer alga.
No casa especffico de nossas empresas ocidentais, 0 termo pas sou a
designar 0 processo de preparar pessoa para execular as larefas exigidas par
um posta de trabalho, definido por quem projetou e organizou a fabrica, a
fazenda, 0 6r9130 publico, 0 banco, etc. A ideia casou muito bern com a
princfpia da divisao do trabalho em pequenos conjuntos de tarefas propostos
par Adam Smith (e canonizado par Taylor e Ford) , a medida que 0 homem evista como rna is urna peg8 a ser preparada para completar 0 processo de
produc;ao (au melhor, para substituir 0 que ainda nao S8 conseguiu fazer por
meio de uma maquina).
Apesar de todo esse natural processo de sofistica~ao, 0 processo basico
continua 0 mesmo; ter claro 0 que se vai ensinar, diagnosticar a necessidade
de alguem aprende-Io, dispor as situafi:0es de ensino, verificar os resultados.
Nesse tipo de situafi:ao, no qual estamos iniciando as operafi:0es, ou
naquelas em que vai se fazer uma mudanc;a de tecnologia, a importancia de se
ter equipes preparadas e inquestionavel, a necessidade de treina-Ias, caso nao
se consiga contrata-Ias ja com experiencias e tao estrategica quanto os
equipamentos.
Vejamos alguns casos tipicos que refor~m a imagem de que T&D e
superfulo, que sao gastos suprimfveis no andamento normal de uma empresa:
Numa empresa em operac;ao normal, 0 numero de empregados que nao
sabem e que sao colocados em situac;ao de treinamento e relativamente baixo;
numero que esta normalmente associado ao turnover de pessoal e adeficiencia no treinamento inicial. Oessa forma, 0 impacto de deixar de treina-
10 e diluido no efeito da grande massa que trabalha corretamente. A alta
desses mecanismos de demonstrac;ao nao ajudam a dirimir duvidas.
Muitas vezes, 0 treinamento e prescrito como remedio eficaz em toda e
qualquer situa~o de baixo desernpenho de pessoas au areas. Esse e urn mito
que, infelizmente, existe com uma certa for,a tanto entre as executivos quanta
entre alguns profissionais de RH. Aparentemente, acredita-se que sempre que
5
algo nao e feito au e malfeito, e porque a pessoa nao sabe como faze-Io ou
como faze-Io corretamente. Quando ap6s a realiz8cr80 do curso 0 problema
persiste, a ineficiencia e imediatamente imputada a 89ao de T&D.
Na grande maiaria dos casas, 0 treinamento executado nas empresas
nao guarda relac;ao com as pianos estrategicos da organiz8c;8o. Na maiaria das
empresas, os ditos " pianos de treinamento" acabam seguindo a inefcia dos
diagnosticos de deficiencias individuais de desempenho. Para complicar, esses
diagn6sticos baseiam-se rotineiramente nos sentimentos sabre 0 desempenho
da pessoa existentes no momenta do diagnostico.
Outra fonte de baixo impacto das a,oes de T&D, mesmo quando elas
estao associadas a estrategia da empresa, sao algumas deficiencias de
conceituac;ao educacional e pedag6gica. Atualmente, algumas atividades de
T&D transformaram-se em 10ngas e abstratas prelec;oes sabre 0 tema da
necessidade em questao, ou de apresenta9ao e exemplificaC;8o das teorias
pseudocientificas que "embasam" 0 comportamento au 0 modelo a aprender.
o impacto de tal tipo de T&D ocorre em apenas dois lugares: no
comportamento verbal de quem 0 fez e no caixa da empresa.
Um ultimo grande obstaculo refere-se iI propria concep,ao de
treinamento: nessa concepc;ao, 0 homem a ser treinado nao e levado em
considera9ao, a nao ser para verifrcar de alguma maneira sua capacidade de
se adaptar ao que e demandado. Ele nao e levado em conta nem em relac;ao
aos seus pr6prios objetivos pessoais, nem com rela9ao a sua totalidade como
ser humano.
E muito dificil para a nossa ~pedagogia" de treinamento enxergar neste
homem a ser treinado alguem que pode nao querer fazer 0 que Ihe pedem, que
se sinta violado por ser obrigado a faze-lo, que possua habilidades diversas (e
utilizilveis em outros lugares da empresa) daquelas que planejamos para ele
(sem consulta-Io, e claro). E pouco provavel que paremos para pensar que
nossos metodos pedag6gicos podem naa ser as melhores para
ele.(BOOG,1980)
1.2 Treinamento e Oesenvolvimento
A organizaC;8o de alto envolvimenta, quando necessario, caloca enfase
especial no treinamenta e desenvolvimento. Se a informa<;ao e 0 poder sao
deslocados para baixo, e vital que 0 conhecimento e as habilidades para usa-
6
los tambem sejam rebaixados Na tabela (GALBRAITH,1995) que enumera as
pnflticas educacionais condizentes com as organiza~6es de alto envolvimento,
he uma enfase no treinamento. Os individuos precisam conhecer naG apenas
os aspectos econ6micos do negocio como tambem precisam ser providos de
treinamentos que aprovem sua compreensao do controle dos processos de
trabalho e seu fluxo. E necessaria que isso indua, de maneira crescente,
treinamento no controle de qualidade. As pessoas tambem precisam ser
treinadas para poderem participar de grupos de solu~ao de problemas, equipes
e fOfC;8s-larefa. A avalia980 de habilidades tambem S8 faz essencial, pois trala-
se do procedimento administrativo-chave de que a organiz89BO precisa, a fim
de assegurar que os individuos estejam capacitados para exercer 0 poder e
lidar com a informa~ao que Ihes e dada.
TEMAS PRATICAS
Selec;ao cuidadosa Instrw,;ao em economia
Conhecimentos em economia Treinamento em habilidade de
equipe
Trabalho de equipe Avalia~ao de habilidades
Crescimento Pessaal Informa~6es entre colegas
Compreensao da organiz8yao Treinamento na solu~ao de
problemas
T reinamento vertical e horizontal
Treinamento regular para todos as
empregados
Habilidades e tecnicas no controle
da qualidade total
Tendo em vista a importimcia do treinamento, faz senti do dar aos
empregados acesso a tudo de que precisam, requerendo que elas passem
algum tempo em treinamento todos os anos. Uma alternativa seria alocar urn
of9amento adequado para treinamento e pedir que os individuos assumam a
responsabilidade pelo planejamento de seus pr6prios programas em
habilidades e desenvolvimento de carreira.
\l\~-.(f\." 01 -1'<_::;';- .......•,(\./ r-.V,'
2 IMPACTOS - SENOO A ESTRATEGIA OA EMPRESA
Nessa abordagem classica, a empresa e motor das a90es e envia lJ~rj:;~"'/
funcionarios para ayoes de T&D, em funyao do perimetro minimo de
competEmcia necessario a cada posto. Definido esse peri metro mlnimo e
identificadas as deficiencias dos ocupantes com relar;ao ao posto(atual ou
futuros), a empresa tera uma boa vi sao de suas fraquezas em termos de
competencia.
Mas isso 6 multo pouco. No mundo atual, as empresas que se resignam
a bem executar a tecnologia que possuem estao inscrevendo-se na lista de
falencias. A concorrencia atual exige que as empresas tirem 0 maximo de seus
recursos. Nos dias de hoje, e cada vez mais, podemos encontrar todo tlpo de
tecnologia disponivel para compra, basta ter capital (as vezes, nem isso epreciso ). Assim, nao sera a tecnologia que fara 0 diferencial entre as
empresas; sera 0 servir;o presta do pel a empresa, sera 0 me thor usa que se
fizer da tecnologia. Dominar a tecnologia e importante, mas e limitativo; e como
dirigir um automovel olhando somente pelo retrovisor: 0 para-brisa do carro emuito maior que 0 retrovisor.
Mas desenvolver uma organizac;ao que far;a ere seer suas competencias
al6m do minima necessario e como desenvolver uma atividade que gera caixa.
Quando falamos em inovayao, alguns serao tentados ao responder que
o departamento de engenharia vai-se ocupar. Mas nao 6 deste tipo de
organizar;ao da inovayao a qual nos referimos, nem desse tipo de inovac;ao. Na
modificar;80 de sistemas de controle, na substituiyao de equipamentos; etc;
modificar;oes que precisariamos proteger da espionagem industrial se
quisessemos manter a vantagem. Esse tipo de inovayao e, sem duvida, muito
importante, mas nao e ele que cria diferencial de competitividade.
Inovayao que vern do conhecimento desenvolvido pelo coletivo, que se
modifica gradual mente e se incorpora ao conhecimento grupal, cultural. Que e
fruto do trabalho coletivo e que integra as praticas do conjunto, de todos.
Sim, precisamos de organizay6es que aprendam. Aprendam por que ha
possibilidades de desenvolvimento de multivalencia entre seus funcionarios;
pessoas capazes de assumir indistintamente varias posir;oes na empresa;
pessoas multivalentes que sao valorizadas pela competencia que aportam ou
desenvolvem e nao pelo nivel hierarquico que ocupam (na realidade, nas quais
o nivel hierarquico nao seja 0 principal meio de valorizar;8o e promor;c3o ).
8
Pessoas que aprendam aD estimular a criag.3o de conhecimento, linguagem e
tecnologia proprios, a medida que desenvolvem de forma multidisciplinar suas
atividades rotineiras. Nas quais a cargo nao limita 0 homem, mas serve de
plataforma para que ele contribuia com toda a organiza~o.
o que esse novo modele de T&D pretende e que a empresa tenha claro
o conhecimento de suas necessidades minimas de competencia, mas que, aD
mesma tempo, erie ambiente para equipes ultrapassarem esses limites.
o treinamento indica a educ8y80 espedfica, que conduzida na escola
ou nEIO,antes ou durante 0 trabalho, ajuda a pessoa a desempenhar bern suas
tarefas profissionais. (800G, 1980)
Constata - S8 que a treinamento tern levado as organizayOes a
buscarem formas de adaptar, ampliar e aperfeigoar seus programas de
treinamento, visando capacitar e aperfei90ar seus funcionarios em busca da
maximizagao da produtividade e da manutengao de performance
organizacional no mercado; da mesma forma, buscando a integrac;ao do
individuo aos objetivos da organiza~o e a preparagao de seus profissionais,
as mudan98s e inova90es tecnol6gicas, administrativ8s e sociais que vem se
verificando no mercado global, de forma tao ampla e dinamic8.
A transmutagao do conceito de treinamento, de carater essencialmente
econ6mico e pratico, para um conceito fundamentado no carater economico -
social, prende - se a evolug.3o tecnol6gica e economica que se verificou nas
estruturas organizacionais de forma abrupta e acelerada.
Treinamento e um processo educacional de curto prazo que utiliza
procedimento sistematico e organizado pelo qual as pessoas aprendem
conhecimentos, habilidades para urn prop6sito definido.
3 0 TREINAMENTO COMO EDUCAQAO
Existem varias causas que levarn 0 treinamento a uma abordagem
permanente, continua. 0 momenta de alta concorremcia, em que se tem
equillbrio nos padroes de servigos, nos pre90s, na agilidade de negocia90es,
nas ofertas. 0 momento atual de instabilidade mundial, atraves da
globalizag8:o, em que se tem uma grande abertura de informagoes e mercado.
E atraves de sse contexto que as organiza90es de sucesso sabem que
precisam apresentar vantagens competitivas para que, no final, os resultados
sejam satisfatorios.
9
Urn papel importante neste contexto e a IIder. 0 lider precisa
desenvolver urn papel empreendedor na busca do desenvolvimento e da
atualizayao, com a missaa de dedicar parte do tempo treinando (treinamento
tambem e trabalho)seus subordinados, pais 56 assim podercf! proporcionar aos
mesmas e a sf proprio a oportunidade para crescer. Esta postura transforma
cada subordinado em urn empreendedor, voltado para a busea permanente de
oportunidades para a mudanya de crescimento.
A tecnologia trouxe tambem para a educac;ao algumas reformula96es.
As formas de treinamento diferenciadas pela internet como: 0 e-Iearning e 0
treinamento a distancia, a videoconferencia e via 5ateme. Todas com 0
prop6sito de incentivar a busca da reeducayao. E reeducayao, pois est'; fora
dos padr6es normais de aprendizagem.
A EduC8980 preocupa-se em integrar, produtivamente 0 homem asociedade, preparando-o para seu desenvolvimento.
E atraves desse contexto que a treinamento e vista como educa9ilo.
Complementando a ideia, a fornecimento de conhecimentos, metodos el au
tecnicas isolados, com objetivos tambem isalados, senda supastamente a mais
breve passivel, em busca de resultados breves. As empresas que estao
redefinindo seu processo de aprendizagem utilizam conceitos de Educac;:ao e
Desenvolvimento, visando ao aperfei90amento do homem para a seu
cresci mento, tanto pessoal, quanta profissional.
(TEIXEIRA, 2001:18 a 20.)
Condiy6es para Aprendizagem
A tim de que a tinaJidade do treinamento seja alcan9ada, tres condiyees
devem ser preenchidas, cada uma relacionada com a treinando, a instruter e a
empresa respectivamente (CARVALHO, 1999:125 a 144.).
A - Condiy6es para a Aprendizagem
A aprendizagem do treinando em sua situa9ao convencional em sala de
aula depende:
-da receptividade do treinando;
-da rela<;:8o do treinando com a instruter;
10
-do clima de treinamento.
A. Receptividade do Treinando
As raz6es que a treinanda acredita levaram 0 gerente a manda-Io fazer
urn curso; tBis raz6es afetam sua motiv8C;80 para aprender. Em program as de
treinamento, observa-s8 que 0 treinanda que S8 propoe, par sua livre e
espontanea vontade, a seguir urn curso intereSS8-s8 muito mais palo estudo do
que aqueles que nao tiveram escolha. Seu interesse na sala de aula depende,
tambem, do grau de interesse que ele acredita que seu superior au a
administraryao superior tenha pelo treinamento.
Sua aceitag80 par urn curso, entaD depende:
a) de sua livre escolha ao S8 matricular;
b)do modo como acredita que a administrag80 superior da empresa
encara 0 treinamento e como S8 integra nas praticas gerenciais globais da
empresa.
Rea980 em Rela<;iio ao Instrutor
A principal considerac;ao a fazer quanta ao instrutor e indagar: como se
comunica com as participantes? Ha tres dificuldades na comunicagao:
- Interesse do instrutor pela aprendizagem do treinando.
- DistorC;ao nas comunicac;oes.
- Modo de perceber as relayoes.
Ansiedade do Treinando
o instrutor deve lutar contra a tendencia natural de ensinar a que Ihe e
mais facil, sem atender aos interesses primordiais do treinando. Deve
enfrentar a ansiedade crescente do treinando, proveniente dessa nova situac;ao
de participac;ao em uma turma. Esses objetivos sao alcanc;ados atraves de urn
ensino planejado e orientado para a aluno, incluindo-o, assim, no processo de
aprendizagem. A instruyao que esta alem da sua percepc;ao acaba nao se
relacionando com seus problemas. Como freqOentemente aconteee, ele a
racionaliza considerando-a "demasiadamente te6rica" ou " uti.1 para qualquer
outra pessoa"
B. Qualificayao Necessaria ao Instrutor
11
A experimentacyao e tao necessaria na aprendizagem de noves metodos
de trabalho, e requer confianCY8 tanto dos companheiros quanta do instrutor. Ao
criar tal ambiente, 0 instrutor tern urn papel de grande relevancia a
desempenhar. Eis duas perguntas importantes que esclarecerao a sentido
desse papel:
o que deve 0 treinando conhecer a respeito do instrutor ou do gerente
do treinamento? Como pode 0 instrutor contribuir para urn relacionamento
favoravel?
Como S8 pod era definir 0 papal do instrutor nesse contexte?
Criamos impressoes a respeito dos Qutros e reagimos di8nte deles nao
pelo que dizem a seu proprio respeito, mas pela percepcyao que temas de seu
comportamento.
Ao iniciar urn programa, 0 instrutof, 0 gerente de treinamento au urn
chefe especial mente convidado, geralmente explica a que as treinandos
aprenderao no curso e no cantata diario uns com as outros. Os participantes,
invariavelmente, baseiam sua avalia<;:ao nao no que entao Ihes e exposto, mas
na sua percep<;:ao pessoal do comportamento do instrutar durante a curso.
Os treinandos deduzem racionalmente a mensa gem do programa
atraves do que acontece na sala de aula e no centro de treinamenta e nao no
que esta impresso nos prospectos do curso. 0 treinando aprende atrav9s de
suas interagoes com seus companheiros, da analise de sua propria experiencia
em estudos ou em discussoes, e do que 0 instrutor faz prom over a
aprendizagem numa situa<;:ao de treinamento. 0 modo como a instrutor permite
ao grupo pesquisar as questoes que lhe dizem respejto, como as encoraja a
participar de experiencias que desenvolvam uma melhor compreensao das
situa<;:6es sao fatores que promovem a aprendizagem do treinando. Se a
instrutor limita- se a fazer uma conferencia e evita perguntas dificeis levantadas
pelo treinando, a mensagem de auto-aprendizagem expressa sera muito mal
interpretada.
o relacionamento entre 0 treinando e a instrutor dependera da
capacidade deste ultimo em controlar 0 processo muito mais que as pessoas.
Esse tipo de relacionamento nao e utopico. Ha uma evidencia cada vez
maior na pesquisa de que tal especie de relacionamento e necessaria para a
12
aprendizagem. A eficacia de uma situ89ao de treinamento dependera do
ambiente de aprendizagern, sendo componente desse ambiente a rela980
entre 0 instrutor e as treinandos, e desses com seus companheiros.
Uma reag80 positiva a aprendizagem seria espontanea S8 0 treinando
percebesse que a comunicac;ao do instrutor e autentica, que ha muito pouca
discrepfmcia entre 0 que diz e 0 que faz, na maneira em que conduz 0
programa ou no modo como trata as treinandos.
3.1 Estrategias de Ensino
Sao inumeras as estrategias de treinamento disponiveis. As mais
importantes sao descritas a seguir (GIL, 1994:45 a 50.).
Exposi9ao. Eo a modalidade mais utilizada. Consiste numa prele9ao
verbal dos instrutores com a finalidade de transmitir conhecimentos aos
treinandos.
Discussao em Grupo. E recomendada quando S8 deseja favarecer a
reflex8a acerca do conhecimentos obtidas mediante leitura ou exposi980.
Demanstrag8a. E a estrategia mais adequada para a ensina de
habilidades manuais au processos rotineiros. Par ser cansiderada muito
simples, nem sempre tern side utilizada de maneira planejada.
Estuda de caso. Consiste na apresentayao de fatos au resumas
narrativos de situac;oesocorridas em empresas com vista a sua analise pelos
treinandos. A situa,ao e apresentada sem qualquer interpreta9ao, podendo
incluir declaragoes das personagens envolvidas, organogramas,
demonstrativos financeiros, capias ou trechos de relatorias ou simplesmente,
descri90es verbais.
Dramatizag8o. Consiste na representagao de situagoes reais de forma
simulada. Nela, as treinandos sao solicitados a representar as situagoes-
problema que padem ser verificadas nas organizagoes, como, par exemplo: 0
atendimenta de um cliente "dificil" ou a transmissao de ordens aos
subordinados.
Jogos. Sao atividades espontaneas realizadas por mais de uma pessoa,
regidas par criterias de perda au ganha. Par meio deles, as lreinandas
exercitam habilidades e desenvalvem atitudes necessarias a seu
desenvolvimento pessoal e profissional, tais como: sociabilidade,
aulodisciplina, afetividade, raciocfnio 16gica,tamada de decisao, etc.
C: .LitlfECDe um modo geral, distinguem - se tres grandes enfoques te6ricos a, s,~,..··-"..r'"l·i )
processo ensino - aprendizagem: 0 comportamentalista, 0 cognitivo e a
humanistico.
A linha comportamentalista considera a aluno como um ser que
responde a estimulos fornecidos pelo ambiente externo. limita - se ao estudo
de comportamentos manifestos e mensuraveis que podem ser controlados par
suas consequencias. Nao leva em considera9aO a que cerre dentro da mente
do individuo durante a processo de aprendizagem, pais tem como premissa
que a estudo do comportamento nao depende do que se passa dentro do
organismo.
A teoria cognitiva enfatiza a processo de cognigao, atraves do qual a
universo de significados do individuo tem origem: a medida que a ser situa- se
no mundo, estabelece rela90es de significag.3o, au seja, atrbui significados arealidade em que se encontra.
Preocupa-se com a processo de compreens.3e, transforma9aO,
armazenamento e usa da informacyao envolvida em cognig.3o e procura
identificar regularidade nesse processo. Ocupa-se particularmente dos
processos mentais
A corrente humanfstica ve a ser que aprende primordial mente como
pessoa. 0 importante e a auto - realizagao da pessoa, 0 crescimente pessoal.
o individuo e vista como um todo, nao apenas a seu intelecto. Ele e fonte de
todos as atos e e essencialmente livre para fazer escolhas em cada situa9aO.
Seu comportamento e a reflexo disso. Nesse enfoque, a aprendizagem nao se
limita a urn aumento de conhecimentos, ele e penetrante e influi nas escolhas e
atitudes do aprendiz.
4 PRATICAS E PROGRAMAS DE TREINAMENTO PROFISSIONAL
Programas de treinamento profissional tornam um vulto cada vez maior
nas batalhas das empresas norte-americanas por vantagens competitivas
nurna economia mundial marcada pala turbulencia. Varios analistas acreditarn
que as investimentos de trabalhadores e ernpregadores em treinamento
profissional produzem ganhos substanciais de rentabilidade, aumento de
produtividade e uma maior seguran9a empregatlcia. Os sindicatos, apesar de
sua presen<;a cada vez menor na lorga de trabalho, tem eslimulado programas
inovadores de treinamento conjunto com empresas e companhias
14
progressistas. A reestruturayao das relal):oes de trabalho exige novas
configura96es dos conhecimentos tecnicos e sociais tanto dos trabalhadores
que atu8m diretamente junto a produgEio quanta dos gerentes e diretores. 0
fornecimento desses conhecimentos de uma forma eficiente, islo e, nurn tempo
relativamente curto e a custos razo8veis, vai onerar a ingenuidade e a
imaginac;:c3o das empresas reorganizadas. Cumpre saber S8 as emergemcias de
novos sistemas de emprego, os quais tern deslocado grande parte do risco
econ6mico das empresas para a fort;:a de trabalho, irao comprometer fantes
significativas de prosperi dade econ6mica tanto para as empresarios como para
as trabalhadores.
No antigo sistema de emprego, as empresas criaram complexos
mercados internes de trabalhos que protegeram os trabalhadores de for~as
externas de mercado, enquanto aos empresarios foi assegurada uma oferta
previsivel de mao-de-obra qualificada. As empresas podiam contratar
empregados sem experiencia, pois ofereciam a eles oportunidades de
treinamento e de desenvolvimento suficientes para que adquirissem as
habilidades e os conhecimentos profissionais necessarios. Ale~m de atividades
informais de aprendizado no trabalho, uma serie de programas formais de
aperfeigoamento eram oferecidos em todos os niveis de ocupa9ao, os quais
variavam de estagios praticos para trabalhadores da linha de produc;ao ate
cursos universitarios para aspirantes e gerente ou diretor. Grandes companhias
podiam manter centros de treinamento profissional dirigidos pelos seus
departamentos de recursos humanos para ensinar e avaliar os trabalhadores
em processo de treinamento. 0 estabetecimento de elaborados pianos de
carreira, junta mente com criterios de experiencia e desempenho, solidificou
ainda rna is a posigEio do treinamento fornecido pel a empresa como uma pec;a-
chave do mercado interno de trabalho.
Uma pesquisa nacional, efetuada junto a diversas organizac;oes,
demonstrou que empresas que continuam a apresentar mercados internos de
trabalhos sofisticados para contratagao e promog8o de seus empregados
mantem uma variedade mais extensa de atividades formais de treinamento
profissional (Knoke e Klleberg, 1994; Knoke e Ishio,1994). Todavia, mudan~as
recentes em dire<;8o a estruturas de trabalho de alto desempenho em varias
organiza<;oes - em dire<;ao ao uso mais intense de trabalho em equipe,
rota<;6es de fung8o, cfrculos de qualidade, e praticas de gerenciamento de
15
qualidade total - coloeam inumeros desafios ao modelo de emprego tradicional
de mercado interne de trabalho. 0 treinamento profissional oferecido
internamente pela empresa tende a ser transformado com a reorganizac;ao do
espa90 de trabalho.
As empresas, na sua busea incansavel para reduzir custos, incrementar
a qualidade e fomentar a produtividade, parecem compelidas a reconfigurar e
realocar suas praticas e programas internos de treinamento. E crucial
compreender as diversas fontes e tendencias dos programas e praticas de
treinamentos nas empresas, para determinar em que medida as mudanryas em
8c;ao no contralo de trabalho ifaQ criar urn economia rna is ou menes
competitiva nos Estados Unidos.
A reestruturar;ao continua das operac;6es das empresas traz implicac;oes
contraditorias para as esfon;os de treinamento profissional da firma. Urna vez
que as empresas utilizam cada vez mais trabalhadores temporarios e
contingentes, muitos empregados nao permanecem tempo suficiente para que
as organizac;oes recuperem inteiramente seus investimentos treinando atraves
do aumento da produtividade. Organiza90es que passam por urn processo de
reduc;ao de pessoal realocam os empregados restantes em fun90es
remodeladas. No entanto, esses trabalhadores deslocados necessitam de novo
treinamento para poderem desempenhar suas novas atribuic;oes, para vender
novos produtos, lidar com novos clientes, interagir com novos colegas e
renovar seus campromissos com a organ;zac;ao. Os empregados
sindicalizadas podem, efetivamente pressionar seus empregadores a fim de
desenvolverem urn conjunto de oportunidades de treinamento orientado,
incluinda ensino basica, estagiario de aprendiz e programas de retreinamento.
As aplicac;oes crescentes de conhecimento tecnico e cientifico demandam uma
forc;a de trabalho cada vez mais qualificada, e a onus de sua educac;aa e
treinamento reca; tanto nos empregados quanta nos empregadores.
E a resposta a questao de como as empresas lidam com a contradic;ao
entre eficiencia e pad roes institucionais em seus programas e praticas
quotidianos de treinamento entre diversas organizac;oes de trabalho. Embora 0
manifesto sobre as tendencias a longo prazo do treinamento organizacional
sejam limitadas, algumas pesquisas recentes com empresas revelam que a
treinamento do trabalhador corresponde a urn processo altamente complexo e
multifacetado que desafia a simplificac;ao.
16
Programas de Trainees.
Nas empresas bern sucedidas, as programas de ~trainees"estao S8
tarnanda, gradativamente, urn mecanisme de enriquecimento planejado do
capital humane a longo prazo e urn verdadeiro programa de melhoria continua
da qualidade do pessoal tambem a longo prazo. Os participantes dos "trainees"
desenvolvem urn estagio programado; recebem treinamento planejado e
continuo, ministrados par profissionais de alto nivel da empresa; participam
ativamente de certas atividades previamente estabelecidas, enquanto sao
constantemente avaliados quanta ao seu desempenho, vincula980 com a
empresa e sua cultura, espirito de equipe e potencial de desenvolvimento. Os
programas de "trainees" representam uma especie de curto-circuito dos
antigos programas de encarreiramento profissional, uma vez que aos
treinandos sao posicionados, ap6s sua formac;ao e desenvolvimento, em
determinados pontos ja avanc;ados ao longo da carreira da empresa.
Geralmente, os programas de "trainees" estao voltados para universitarios
recem-formados ou no ultimo ou penultimo ana de sua formac;ao escolar.
Algumas empresas fazem convenios com escolas de alto nivel para
acompanhamento da formayao escolar dos seus melhores alunos e depois
integra-los em seu quadro de funcionarios.
5 LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO
Em geral, 0 profissional de Treinamento e conhecido como "solucionador
de problemas de desempenho humano dentro das Organizac;oes". Suas
atividades visam, predominantemente, preparar pessoas para desempenharem
adequadamente suas atribuic;oes e responsabilidades. Seu trabalho deve ser
visto e interpretado como um investimento que deve trazer a organizaC;ao as
beneficios correspondentes. Sabe-se, entretanto, que esses beneficios sao
dificeis de medir, vista que a Treinamento e tipicamente atividade meio. E,
como tal, pode nao produzir as beneficios esperados; ao mesmo tempo nao se
pode afirmar que 0 fracasso no desempenho e culpa exclusiva do Treinamento.
Os padr6es de desempenho de pessoal talvez estejam sendo
comprometidos por uma serie de problemas desvinculados da falta de
conhecimento/habilidades para 0 trabalho. As causas estariam nos erras das
estruturas organizacionais, nas mudanc;as subitas de cupulas diretivas e
auxiliares mais fieis, nos baixos salarios, nas insatisfayoes sociais e na
17
constante elevac;;ao do custo de vida, na ausencia de modelos participativos
dentro das organiza¢es, nos sindicatos control ados, no desejo desenfreado
pelo poder e influimcia de determinadas pessoas dentro da organizal'oes. etc.
Existem nas empresas certos problemas que em principia evidenciam
necessidade de Treinamento. E muito diffcil, param, concluir que sao soluveis
par urna 8gaO de Treinamento.
Atualmente, 0 Treinamento ja conquistou a posiyao de orgao necessaria
e indispensavel dentro das organiz8goes, nao 56 qualificando pessoas para a
desempenho adequado, como tarnbam subsidiando a alta direc;:ao com urn
diagnostico mais amplo e completo, ande podem estar presentes as
necessidades de Treinamento e, principal mente, as necessidades
organizacionais.
5.1 Os pressupostos te6ricos basic os sao: (BOOG,1977)
A empresa e urn "organismo vivo" e dentro de urn meio ambiente.
Empresa e meio ambiente interagem mutuamente.
Na empresa 0 homem constitui a fOfy8 viva do desenvolvimento
organizacional e favorece as constantes adapta90es as exigemcias do meio
externo.
A empresa e urn organismo sistemico cujos compartimentos intemos
agem e reagem entre si.
D resultado final da opera~o de urna empresa e consequemcia da
dinamica interna de seus 6rga05 mais 0 relacionamento com 0 ambiente
externo.
Urna organiz8921o "nae saudavel" nao absorve satisfatoriamente 0
potencial humano recem-contralado ou treinado.
Os elevados investimentos em recrutamento e selet;:8o de mao- de -
obra especializada, bern como em treinamento e desenvolvimento de pessoal
sao ineficazes em uma organiza<;ao "doente" e sem condic;oes para assimilar 0
novo potencial e as novas tendencias decorrentes das mudanc;as
comportamentais dos recursos humanos.
5.2 Os pressupostos metodol6gicos basicos sao:
As formas mais indicadas para pesquisar necessidades sao aquelas em
que os levantamentos efetuados abordam as partes da empresa como urn
18
todo, incluindo aspectos estaticos e dinamicos, tecnico-operacionais e
psicossociais.
Sendo a empresa urn complexo de atividades interdependentes, a
levantamento tern que ser efetuado mediante a participac;ao conjunta de
representantes das diversas atividades, a fim de que S8 colham dados
resultantes da interac;ao entre diferentes setores da dinamica intern a da
empresa.
o processo de levantamento deve possuir caracteristicas de
generalizayao e nao de particulariz8C;8o, de forma que as participantes sejam
capazes de entender a empresa como urn todo, em seus aspectos de
relevancia e nas suas carencias.
A forma de efetuar 0 levantamento tern que estimular a participaC;8o livre
e esponH3nea dos membros dos grupos, para que os dados obtidos sabre a
organizac;ao sejam fidedignos.
A participac;ao no levantamento deve ser reservada a indivfduos que
ocupem cargos relacionados com a objetos em estudo.
A formac;ao dos grupos deve permitir a representatividade total da areas
diretamente relacionadas com os objetos em estudo.
As res pastas verbais e/ou escritas dos membros dos grupos devem ser
registradas em formularios proprios, para forma rem, de modo organizado, a
amostra representativa do universo de opini6es e observac;6es do conjunto
organizacional.
Os sujeitos de pesquisa devem ser individuas que detenham
informac;6es importantes a respeito da empresa e de sua dinamica
organizacional.
A "didatica" do levantamento precisa ser constitufda de reunioes e que
nao ultrapassem 16 horas, de preferimcia fora da empresa (nao
necessariamente em regime hotelar);
Os grupos necessitam ter no maximo 20 participantes, vista que os
trabalhos em subgrupos devem receber orientac;6es continuas do coordenador
de levantamento.
Apos a coleta e analise dos dados, a Diagnostico de Necessidades
Organizacionais fornece, basicamente, as seguintes pontos para reflex80 e
interpreta9ao:
Identifica,ao dos sujeitos participantes do diagn6stico:
19
Identifical'ao dos participantes.
Experiencia profissional anterior.
Escolaridade e experiencia didatica.
Oescriyao dos cargos.
Problemas organizacionais e de treinamento da empresa e das areas
em que as participantes atuam:
Problemas organizacionais da empresa vistas sob enfoque individual e
de grupos.
Problemas organizacionais e das areas anda atuam vistas sob enfoque
individual.
Problemas de treinamento da empresa vistas sob enfoque individual e
de grupos.
Problemas de treinamento das areas anda atu8m vistas sob enfoque
individual.
Problemas priorrtarios da empresa e das areas ande atuam:
Problemas da empresa listados em 1°; 2° e 3° lugares par ordem de
importancia vistas sob enfoque individual e de grupos.
Problemas das areas listados em 1°; 2° e 3° lugares por ordem de
importancia vistos sob enfoque individual.
Encaminhamento dos problemas organizacionais e de treinamento:
Encaminhamento recomendado para os problemas organizacionais e de
Treinamento da empresa sob enfoque individual e de grupos.
Encaminhamento recomendado para os problemas organizacionais e de
treinamento das areas onde atuam vistos sob enfoque individual.
Auto-avalial'ao:
Lideranl'a do grupo.
Viseo do cargo.
Vi sao da empresa e da profissao.
Visao da dinarnica organizacional e profissional
Grau de satisfa~ao/produl'ao e objetivos pessoais.
Opinioes dos participantes a respeito da organizagao:
Perfil das caracterfsticas organizacionais da empresa sob enfoque
individual e de grupos.
20
lmagem que as participantes possuem a respeito dos fatares higienicos
e motivacionais da empresa.
Ava1ia~ao dos participantes sabre 0 desenvolvimento das atividades na
empresa.
Conclus6es dos participantes:
Vantagens percebidas no Diagnostico.
Recomendar a alta direc;ao da empresa as mel hares providencias
tecnico-administrativas para corrigir e/au melhorar os resultados
organizacionais com base nas opinioes e sugestoes do corpo de
colaboradores.
o Levantamento de Necessidades de Treinamento nada mais e do que
urn diagnosticQ, 0 mais completo passivel, sobre 0 estado geral de uma
empresa e dos que nela atuam.
Urn pressuposto basico para 0 Levantamento de Necessidades de
Treinamento e 0 de que a organiza~o nao pode ser vista sob enfoque
estatica.
Decorre dai que a pesquisa de necessidades deve abranger:
A organiza9ao: sua ideologia, sua politica de a9ao, seu nivel de
desenvolvimento tecnol6gico, sua postura em rela9ao a treinamento, areas que
apresentam problemas mais serio de desempenho, etc.
Os individuos: qual seu grau de envolvimento com as objetivos da
empresa, qual 0 grau de capacitac;.ao profissional, com que frequencia
apresentam sugest6es ou demonstram urna atua9i3o participativa, etc.
ambiente: como a empresa situa- se no mercado, qual a imagem que 0
publico tern da erganiza9i3o, etc.
Existem tambem certas ocorrencias que, embora na maioria dos casos
estejam sugerindo necessidades de treinamento, podem estar ligadas a outras
causas.
A maieria dos autores, entendem que ° levantamento das necessidades
do treinamento, para que seja instrumento eficaz de facilita9ao para as
lomadas de decisoes, deve conciliar a am;ilise dos subsistemas (tecnico e
psicossocial) com a analise do desempenho individual.
Avaliar as necessidades presentes e futuras do conhecimento,
habilidaes e atitudes, traz novos empregados para a empresa, avaliando seu
potencial e capacidade.
A maioria dos autores, entendem que 0 levantamento das necessidaddo treinamento, para que seja instrumento eficaz de facilitac;ao para as
tomadas de decis6es, deve conciliar, a analise dos subsistemas (tecnico e
psicossocial) com a analise do desempenho individual.
Em muitos casos, a necessidade de ensinar 0 trabalho aos novos
empregados ou de teina·los a melhorar ou assumir novas responsabilidades e6bvia. A maior parte das grandes empresas requer alguns tipos tecnicos,
dificeis de encontrar, porem vitais para suas opera¢es. 0 numero a
capacidade de tipo vital dentro de uma empresa estao constantemente sendo
modificados por decis6es administrativas tais como langar um novo produto, no
mercado, venda, processamento de dados, etc.
A justificativa maior da necessidade de treinamento adv8m nao do fata
de nao haver alternativa, mas baseado na avaliac;ao de que beneficios
justificarao os custos e que representem oportunidade de investimento.
Uma outra necessidade satisfeita pelos programas de treinamento e a
de criar uma relac;ao de estabilidade do empregado na empresa, e tornar 0
local de trabalho mais atrativo, melhorando sua posic;ao no mercado de
trabalho.
6 0 TREINAMENTO E NECESSARIO?
Sabe-se que os resultados das intervenc;6es ou Programas de
Treinamento desenvolvidos podem sofrer, na pratica, a interferencia de
variaveis que, por vezes, nem S9 quer julga-se necessario estabelecer 0
controle ou das quais ate se desconhec;amas potencialidades.
A hip6tese de que 0 exito ou fracasso do desempenho nao tenham
relac;aodireta com uma 89aOde treinamento empreendida 8 viavel. Ou estar<3
sendo influenciado ate mesmo organizacionais por causas outras, que nem
sequer sao cogitadas como influentes.
Em decorrencia disso, atualrnente, os profissionais do treinamento sao
tidos como muito uteis as organiza96es, quando estudam e constatam que as
causas de urn mau desempenho nao oferecem condic;6esde serem removidas
par uma ac;aode treinamenta.
Existem organiza¢es problemas que em principia evidenciam
necessidades de treinamento. Nao obstante, e muito dificil concluir que sao
soluveis por uma aC;aode treinamento. Como exemplo, tem-se:
22
turn-over;
as queixas dos clientes;
alta porcentagem de pe~as retidas no Contrale de Qualidade;
altos indices de aCidentes;
conflitos interdepartamentais;
mas relacy6es humanas;
rna supervisao;
carencia de mao-de-obra no mercado;
lalta de motiva~ao;
baixa moral dos empregados, ealtos indices de desperdicio de materia-prima.
Esses problemas evidenciam sintomas que naa devern, a primeira vista,
ser tratado como necessidades de treinamento.
Aos profissionais da area cabert! urn minucioso levantamento para
identificar as causas mais provaveis de urn desses sintomas citados e, ai,estudar a viabilidade de serem tratadas por treinamento. (BOOG, 1990)
7 0 PROCESSO DE TREINAMENTO
o treinamento e urna atividade profissional altarnente especializada e
urna grande parte das eoisas que as administradores de treinamento fazem;
envolve tomada de decisoes de uma especie ou de outra. Atras de cada uma
dessas decisoes existem conjecturas acerca da natureza quer do treinamento
quer do ser humano (capital humano). Conjecturas, que determinam
acentuadamente a filosofia do treinamento e tambem 0 real estilo dos
programas de treinamento.
o treinamento tern sido uma das for98s ma9i9as que estao mudando a
natureza social. E por iSso, tem-se tornado necessario examinar a modo como
a organizayao do treinamento pode iniciar, manter e avaliar sua propria
renova~o (BOOG, 1990).
Para CHIAVENATO (1999'508) " boa parte dos programas de
treinamento procura mudar as atitudes reativas e conservadoras das pessoas
pro- atuais para atitudes pro-ativas e inovadoras, de modo a melhorar seu
espirito de equipe e sua criatividade".
A maior parte dos programas de treinamento esta concentrado em
transmitir informa90es ao funcionario sobre a organiza9ao (poHticas e
23
diretrizes, misseo, visao, produtos e clientes). A informag8o guia 0
comportamento das pessoas e 0 torna mais eficaz. Qutros programas estao
concentrados em desenvolver as habilidades das pessoas para habilita-Ias e
capacita-Ias ao trabalho, Qutros visam 0 desenvolvimento dos novas habitos e
atitudes para lidar com clientes tanto internos quanta externos e, Qutros ainda,
estao preocupados em desenvolver conceitos e elevar 0 nivel de abstrag80 das
pessoas para que estas possam pensar e agir em termos amplos.
Nao deve 0 treinamento ser confundido apenas como urna questeo de
realizar custos au de proporcionar informac;6es. a treinamenta, vai mais alam.
Visa atingir 0 nivel de desempenho almejada pala organizac;:ao atraves do
desenvolvimento continuo das pessoas.
8 0 PAPEL DO TREINAMENTO NA EMPRESA
Nao existem mais os questionamentos quanto a validade e a
necessidade da implanlagaodo Ireinamenlo denlro da empresa. 0 que se
questiona, isto sim, e a sua adequabilidade a cada situa9aO, a forma de sua
institucionalizac;ao, os meios de que se utiliza, os objetivos a que se pro poe e
sua posi9ao na estrutura da empresa.
o fato de, nos dias de hojet ser aceito par todos como urn instrumento
de que a empresa tern que lan9ar mao para solucionar os mais diversos
problemas que afetam sua estrutura, funcionamento e produtividade, leva-nos
com muito mais seriedade e responsabilidade
A importancia do treinamento aumenta e robustece-se ainda mais com a
consciencia que se tem de que a educa9ao como processo de transmissao de
conhecimentos exerce, hoje, na sociedade, papel preponderante, no que se
refere as mudan9as e avanc;os tecnologicos. E, em decorrencia dessas
mudanc;as, a obsolesc€mcia dos conhecimentos e das tecnicas vai-s8 tornando
mais n3pida, donde a necessidade de intervenc;ao do treinamento torna-se
evidente.
Quando dizemos a necessidade da intervenc;ao do treinamento, nao
queremos dizer que a educac;ao formal nao seja instrumento valida au
adequado. E que, na realidade, as instituic;:6es escolares quase sempre
padecem de uma dificuldade maior para acompanhar as mudanc;:as e, em
consequencia, dificilmente conseguem, em primeiro lugar, adaptar-se a elas
com a rapidez desejada e, posteriormente, preparar estudantes e profissionais
24
de acordo com 0 que exige a sociedade em geral e 0 mercado de trabalho em
particular.
Custa a educ8yc30 adequar-se gradativamente as exigemcias da
sociedade em expansao. Os indivfduos que ela forma sao pouco capazes de
58 adaptarem rapidamente as mudanC;;8S; e diversas sociedades rejeitam sem
piedade as qualific8c;;oes e competencias que Ihes sao oferecidas e que naG
atendem as suas necessidades diretas.
8.1 Significado de "Papel"
A empresa naG pode ver nem entender 0 treinamento como uma serie
de cursos, palestras, seminarios e Qutras atividades que, de forma isalada e
assistematica, sao introduzidas na sua ambiencia produtiv8. A expectativa da
empresa e a de que 0 treinamento - como 6r9ao e como atividade atuando de
forma integrada e sistemica com outros 6rgaos e atividades da area de
recursos humanos e tambem com as demais areas da empresa - possa,
identificado com os objetivos desta, contribuir para uma melhor capacitac;ao
dos empregados, visando um aumento do moral, da eficiencia, da
produtividade e melhoria do ambiente de trabalho.
Citando George Odiorne, afirmar que 0 profissional de treinamento se
preocupa apenas em emprega-lo para a solu<;ao de problemas, tern seu
emprego garantido por 1 ou 2 anos; enquanto aquele que tem suas vistas
voltadas as necessidades futuras, sentindo, portanto, ata que ponto as for<;as
externas podem influir no comportamento de sua empresa, qui<;a possa ter seu
emprego garantido por mais 5 ou 10 anos.
Nao se pode descuidar de outro papel, talvez 0 mais importante, que a 0
do Treinamento como agente das mudan<;as a que estao sujeitos os indivfduos
que integram uma organiza<;ao em continuas modifica<;oes estruturais
provocadas pelo avan<;o tecnol6gico. 0 Treinamento, neste seu outro papel,
tern sua responsabilidade aumentada pela pr6pria necessidade do indivfduo de
buscar 0 autodesenvolvimento, uma tentativa de nao deixar seus
conhecimentos tornarem-se obsoletos.
E como um agente de mudan<;as, dentro desse contexto, deve 0
Treinamento voltar-se para 0 homem, tanto nos aspectos relacionados a sua
capacitayiio, como com suas proprias aspira¢es e motiva90es, bem como nos
25
relacionados com sua adapta980 ao ambiente de trabalho, sempre proc8ssada
de forma compatibilizada com as necessidades e objetivos da empresa.
PRINCiPIO LOGICO PARA 0 TREINAMENTO NA EMPRESA
Para estabelecer urn programa de treinamento numa empresa sera util
considerar os seguintes aspectos:
Quando as exigencias de urna empresa, no que diz respeite a certos
programas especificos, sao demasiadamente grandes para deixa-Ia a cargo de
institui96es externas.
Areas especificas de conhecimento que estao fora do raio de 8980
dessas instituic;oes.
Aspectos particulares, tais como auxiliar a empresa a melhorar seu
proprio ambiente administrativo, como, por exemple, atitudes e enfoques.
Programas de treinamento dessa categoria consistem, em geral, em cursos de
administrar;ao e supervisao.
fornecer treinamento especifico, par um periodo pre-determinado com
um objetivo definido. Mudanc;:as rapidas na tecnologia ou nos padroes de
neg6cio podem originar a necessidade de programas curtos que atendam a um
objetivo especifico.
9.1 Enfoque de Treinamento
o ideal poderia ser treinar todo 0 pessoal em todos os aspectos de sua
tarefa, ate mesmo em como classificar a correspondencia. Todavia, e provavel
que os custos incorridos, as instala90es de treinamento necessarias, e as
ganhos proporcionais por esse treinamento sejam altarnente despraporcionais.
o que, em alguns casas, pode aparentemente parecer um desempenha pobre
motivado pela lalta de treinamento adequado. pode, na verdade, dever-se a
sistemas e procedimentos ultrapassados que perderam seu valor pragmatico.
Medidas de desempenho fracas, supervisao ineficaz au estruturas
organizacionais inadequadas sao erradamente confundidas com necessidade
de treinamento. A ineficiencia administrativa nao pode ser substituida por
treinamenta; este pode melhorar 0 desempenho quando outras candi90es sao
criadas dentro da empresa.
Fatares Organizacionais
26
o treinamento nao pode ser considerado urna pratica isolada. Deve-S8
compreende-Io como parte das atividades gtobais do desenvolvimento
administrativD de urna empresa. A situac;ao ideal seria a administragao
proporcionar urna estrutura organizacionat e praticas administrativas viaveis e
eficientes, a fim de que 0 treinamento seja eficaz. Como alternativa, os
esfon;os no senti do de desenvolver urn sistema viavel devem combinar com 0
planejamento do treinamento. IS50 naG e urn empreendimento tao terri vel
quanta pode parecer.
NaG existe nenhum metoda simples e pratico para determinar em que
estagio na vida de urna empresa a treinamento formal torn a- S8 necessario.
Todavia, e evidente que e necessaria urn esfof90 para desenvolver padr6es de
sistemas administrativos e organizacionais que correspond am ao treinamento,
pois eles se reforgam mutua mente.
Ha, pelo manos, tn§s importantes fatores administrativos que a
administrar.;:ao deve conscientemente reconhecer quando se trata de
determinar uma politica de treinamento, devido a relac;ao que tem com a
eficacia do treinamento, a saber:
A adapta9ao dos indivfduos na empresa ou a "socializa9ao"
A organlza9ao do trabalho.
Lideranc;a e controle.
10 ATENDIMENTO AO DESENVOLVIMENTO TECNOLOGICO
Perrow va 0 Treinamento como alicerce para que as mudan9as possam
ser processadas de forma harmonica, combinada com a materia-prima
necessaria ou existente no mercado de trabalho e as a90es dos individuos que
deste mercado tambem fazem parte. E, portanto, indispensavel que tanto 0
ambiente em que atue a homem, como a proprio homem, estejam a merecer, a
todo instante, uma preparar.;:ao adequada, a fim de que a desenvolvimento
tecnol6gico nao ocorra isoladamente, ficando 0 homem como seu mero
espectador.
o Treinamento tem um papel de destaque quando, por seu intermedio,
procura- se adaptar a mao -de- obra existente as necessidades da economia
da empresa e do proprio mercado de trabalho em constantes mudanc;as e
evolur.;:ao. Em suma, compete ao Treinamento a missao de prover condic;oes
27
para que naD Decrra a obsolencia dos Recursos Humanos em funC;8o
crescimento e da acumulaC;8o do Capital Tecnologico.
10.1 a Treinamento via Televisao
Quando a Aetna Insurance, uma das maiores seguradoras americanas,
socia da brasileira Sui America, avaliou os resultados do seu programa de
treinamento, houve uma surpresa geral. 0 principal problema nao era a
qualidade dos instrutores, as ferramentas e estilos de apresenta980 dos
programas, 0 conteudo au mesmo as materiais e recursos instrucionais que
fundamentavam os "workshops". A Aetna verificou que 0 principal desafio do
seu programa de treinamento era habilitar urn grande numero de "trainees"
dispersos geograficamente atraves de um programa centralizado em urn
departamento central que utilizava enormes solos em cidades esparsas.
Chegou-se a conclusao de que, se a Aetna pretendia realmente
proporcionar um servi90 de alta qualidade aos seus clientes, ela precisava
treinar mais do que alguns poucos empregados selecionados que viajavam
pelas localidades programadas. 0 objetivo da companhia era aumentar 0
numero de empregados envolvidos em treinamento a fim de melhorar a
qualidade do servi90 oferecido aos seus clientes. Os executivos da empresa e
o pessoal de treinamento fizeram varios sess6es de Mbrainsforming" para
encontrar idaias sobre como disseminar 0 treinamento 0 mais amplamente
possivel e chegaram a conclusao de que a melher alternativa seria 0
treinamento interativo via te!evisao.
Assim, foi criada a Rede de Televisao Aetna, que I[ga 235 escritorios de
campo com 0 "home office" de cada vendedor de seguros. Ela permite que a
companhia estenda os seus programas de treinamento para todo 0 pais,
tornando-os disponiveis a cada vendedor de seguros. Cerca de 3.000
funcionarios participaram do novo programa. 0 treinamento via televisao
ganhou popularidade no mundo todo, pois permite programas de treinamento
extrema mente flexiveis. 0 mesmo "workshops" pode ser visto em qualquer
lugar do pais par empregados dentro ou fora da companhia ao mesmo tempo
ou em diferentes horarios programados. A tendencia no uso da TV como
veiculo para disseminar e aumentar a qualidade do treinamenfo deve continuar
a crescer no futuro(CHIAVENATO, 2000).
2811 TECNOLOGIA DO TREINAMENTO
A tecnologia de treinamento refere-sa aos recurSDS didaticos,
pedagogicos e instrucionais utilizados no treinamento. A tecnologia da
"lnformoc;ao asta influenciando as metodos de treinamento e reduzindo custos
operacionais. Novas tecnicas de treinamento estao se impondo as tradicionais,
como:
1. Recursos audiovisuais: imagens visuais e informagao em audio
sao poderosas ferramentas de comunic8c;8o. 0 videocassete grava e registra
aulas, mensa gens e apresentac;oes audiovisuais para serern repetidas a muitos
treinandos, juntos ou separadamente. 0 CD-ROM e 0 DVD (Digital Video Disc)
permitem gravar programas de treinamento que podem ser distribuidos e
apresentados em varios locais diferentes, em qualquer ocasiao,
2. Teleconferencia: e a usa de equipamento de audio e video para
permitir que pessoas participem de reunioes mesmo quando distantes entre si
ou da localidade do evento. Uma videoconferencia de quatro horas com quatro
pessoas economiza R$ 5.000,00 (cinco mil reais) em viagens de aviso e
despesas de hoteis e restaurantes.
3. Comunica90es eletr6nicas: os avanyos na tecnologia da
informa9so estso permitindo comunicay6es interativas entre pessoas
fisicamente distantes. Pelo correia de voz (voice mail) 0 diretor atua como fonte
enviando uma mensagem sonora as demais pessoas dentro de uma rede de
telefones de uma empresa. 0 correia de voz e utilizado em organiza90es
engajadas em programas de qualidade total.
4. Correia eletr6nico: 0 e-mail e uma forma de comunica9ao
eletr6nica que permite as pessoas comunicarem-se com outras por meio de
mensagens eletr6nicas enviadas atraves de computadores ligados a redes de
computadores. Alem da Internet, muitas organiza90es estao desenvolvendo
redes internas baseadas na Internet (Intranets) para incrementar a intera,ao
eletr6nica. A Internet permite maior interconectividade com escolas e
universidades do mundo todo.
29
5. Tecnologia de multimidia: e a comunic898o eletr6nica que integra
voz, vIdeo e texto, codificados digital mente e transportados par redes de fibras
6ticas.
12 CICLO DO TREINAMENTO
Treinamento e 0 ato intencional de fornecer os me iDs para possibilitar a
aprendizagem. Aprendizagem e urn fen6meno que surge como resultado dos
esforl'os de cada individuo. A aprendizagem e uma mudanl'a no
comportamento e ocorre no dia-a-dia de todos os individuos. 0 treinamento
deve ten tar orientar essas experiencias de aprendizagem num senti do positivD
e beneficoe suplementa-Iase reforl'a-Iascom atividade planejada,a tim de
que os individuos em todos as niveis da empresa pass am desenvolver mais
rapidamente seus conhecimentos, e aquelas atitudes e habilidades que
beneficiaraa a eles mesmos e a empresa. Assim, 0 treinamento cobre uma
sequencia programada de eventos, que podem ser visualizados como urn
processo continuo que se renova a cada vez que se repete.
o processo de treinamento assemelha-se a um mOdelo de sistema
aberto, cujos componentes sao:
Entradas (inputs) como: treinandos, recursos organizacionais,
informa9ao,habilidades,etc.
Processamento ou opera,ao (Ihroughputs) como processos de
aprendizagem individual, 0 programa de treinamento, etc.
Saidas (outputs) como: pessoal habilitado, sucesso ou eficacia
organizacional, etc.
Retroa980 (feedback) como: avaliac;:ao dos procedimentos e resultados
treinamento atraves de meios informais ou de pesquisas sistematicas.
Em termos amplos,o treinamento envolve urn processo composto de
quatro a saber:
1. Levantamento de necessidades de treinamento (diagnostico).
2. Programa98o de treinamento para atender as necessidades.
3. Implemental'aoe execul'ao.
4. Avalial'aodos resultados.
30
13 PROGRAMAr;:Ao DE TREINAMENTO
Uma vez feito 0 diagnostico do treinamento, segue-s8 a terape-utica, au
seja, a escolha e prescri~o dos meiDs de tratamento para sanar as
necessidades indicadas au percebidas, Em outros termas, uma vez efetuado 0
levantamento e a determinag80 das necessidades de treinamento, passa-se,
posteriormente a sua programag8o.
A programac;:ao de treinamento e sistematizada e fundamentada sabre
as seguintes aspectos que devem ser analisados durante 0 levantamento:1.Qual a necessidade?
2.0nde foi assinalada em primeiro lugar?
3.0corre em outra area au setor?
4.Qual a sua causa?
5. E parte de uma necessidade maior?
6.Como resolve-I a: em separado au combinada com Qutras?7.E preciso alguma provid€mcia inicial antes de resolve-Ia?
B.A necessidade e imediata? Qual a sua prioridade em relac;ao as
demais?
9.A necessidade e permanente ou temporaria?
10.Quantas pessoas e quantos servic;os serao atingidos?
11. Qual 0 tempo disponivel para Ireinamento?
12.Qual 0 custo provavel do treinamento?
13.Quem ira executar 0 treinamento?
o levantamento de necessidades de treinamento deve fornecer as
seguintes informac;6es para que se possa trac;ar a programac;ao de
treinamento:
o QUE deve ser ensinado?
QUEM dever aprender?
QUANDO deve ser ensinado?
ONDE deve ser ensinado?
QUEM deve ensinar?
COMO se deve ensinar?
A execuc;ao do treinamento depende dos seguintes fatores:
31
1. Adequ8<;c3o do programa de treinamento as necessidades da
organiz8c;flo. A decisao de estabelecer programas de treinamento depende da
necessidade de melhorar 0 nivel dos empregados. 0 treinamento deve ser a
solugao dos problemas que deram origem as necessidades diagnosticadas au
percebidas.
2. A qualidadedo materialde treinamentoapresentado.0 material
de ens ina deve ser planejado a fim de facilitar a execu<;ao do treinamento. 0
material de ensina visa ceneretizar a instrugao, objetiva facilitar a com preen sao
pel a utiliz8C;80 de recursos audiovisuais, aumentar a rendimento do
treinamento e racionalizar a tarefa do instrutor.
3. A coopera<;8o dos chefes e dirigentes da empresa. 0 treinamento
deve ser feito com todo 0 pessoa] da empresa, em todos as niveis e fun90es.
Sua manuten9ao envolve uma quantidade consideravel de esfor90 e de
entusiasmo por parte de todos aqueles que estejam ligados ao assunto, alem
de implicar um custo que deve ser encarado como um investimento que
capitalizara dividendos a medio e curto prazos e nao uma despesa inativa.
necessario contar com 0 espirito de cooperayao do pessoal e com 0 apoio dos
dirigentes, pois todos os chefes e supervisores devem participar na execu9aO
do programa.
4. A qualidade e preparo dos instrutores. 0 exito da execu9ao
dependera do interesse, do gabarito e do treinamento dos instrutores. Eimportante 0 criterio de Seleyc30 dos instrutores. Estes deverao reunir
qualidades pessoais como: facilidade no relacionamento humano, motivayao,
raciocinio, didatica, exposiyao facil, alem do conhecimento da especialidade.
Os instrutores pod em ser selecionados entre as varios niveis e areas da
ernpresa. Devern conhecer as responsabilidades da funyao e estar dispostos a
assumilas.
5. A qualidade dos aprendizes. A qualidade dos aprendizes influi nos
resultados do programa de treinamento. Os melhores resultados sao obtidos
com uma sele980 adequada dos aprendizes, em fum;:ao da forma e conteudo
32
do program a e dos objetivos do treinamento para que S8 tenha urn grupo
homogeneo de pessoas.
- . - P~pY-14 0 NOVO (QUE NAO E TAO NOVO ASSIM ... ) PAP~vOE RECURSOS
HUMANOS NAS ORGANIZA';:OES
OS Recursos Humanos representam 0 principal departamento da
empresa a ser mobilizado para utilizar eficientemente as demais recursos
organizacionais e para atuar eficazmente na obtenc;ao dos resultados
empresariais positiv~s.
Para atender a essas expectativas do neg6cio, a gestao dos Recursos
Humanos tern como missao a busca da qualidade, da competencia e do
desempenho, no nrvel da capacitac;ao profissional requerida pelos desafiosdecorrentes da natureza do empreendimento empresarial e das caracterfsticas
do mercado, no presente e no futuro.
Muitas vezes, a gestao RH parsee nao fornecer respostas condizentes
com as necessidades de forma980 de um quadro de funcionarios que, embora
seja cada vez mais competitivo entre si, preserve ao mesmo tempo valores
como cordialidade, educa980, espirito de equipe, companheirismo, born humor
e maleabilidade.
Ha muito se tern falado sobre 0 novo papel que a area e a fun9Bo dos
Recursos Humanos devem desempenhar nas organiza90es. Entretanto,
apenas ha pouco come9am a aparecer os sinais de mudan9a. E preciso
avan9ar mais e muito rna is rapidarnente.
A "fun980" RH, em vez de area, departamento ou diretoria, fundamenta-
se na responsabilidade pelas rela90es entre a organizar;ao e seus
colaboradores que e de todos os que nela trabalham, dentro de urn processo
essencialmente interativo.
E e essa mudan~a de canfigura~aa das rela~6es de Irabalha que esta
fazenda a diferen", enlre arganiza<;6es ganhadaras e perdedaras.
Essa mudan~a na canfigura~aa das rela~6es de Irabalha leva,
inevilavelmenle, a mudan~a no papel da area de RH.
A mudan9a no papel da area e da funt;§o de Gestao de Pessoas passa
entao, por uma reformula980 total. Os principais aspectos dessa mudan9a sao:
33
A area de Gestao de Pessoas deixa de ser urna area centralizada e
centralizadora e passa a ser descentralizada pelas varias areas da organizagao
eater urna fungao muito mais orienta dora.
A fungao Gestao de Pessoas passa a ser exercida par todas as pessoas
na organiz8gao, com base em diretrizes oriundas e aprovadas par toda a
organiz8yao
Os esfon;os da area de Gestao de Pessoas passam a S8 concentrar
muito mais nos aspectos estrategicos de sua atu8g8o do que nos aspectos
operacionais propriamente ditos.
o poder politico da area de Gestao de Pessoas nao esta mais ligado ao
seu poderio "militar" (grandes estruturas e poder de mando), mas sim a sua
competencia em contribuir efetivamente para que a organiz8g8.0 alcance seus
resultados.
15 TEORIAS DO CAPITAL HUMANO
As explica90es da teo ria do capital humano para as esforyos das
empresas em treinar seus trabalhadores dao enfase a decisao racional do
empresario de investir em mao - de - obra qualificada, a fim de obter ganhos e
produtividade, qualidade e competitividade para a organiza9ao (Becker,1964).
Espera-se que uma firma economicamente racional forneya treinamento
profissional a seus empregados ate 0 ponto em que as ganhos de
produtividade provenientes de mao-de-obra mais qualificada igualem as custos
dos programas de treinamento. As firmas estao dispostas a pagar par esta
forma de treinamento porque as conhecimentos e as habilidades adquiridas par
seus empregados (tais como operar uma maquina especial ou lidar com uma
clientela diferenciada) nao sao uteis em nenhum outro lugar. Os lucros serao
maiores devido ao aumento de produtividade gerado pel os trabalhadores que
passaram pelo treinamento espedfico. Infelizmente, medir as habilidades e os
conhecimentos gerais e especificos mostrou ser infrutffero, torn and a impassive I
um teste empfrico da hip6tese da teoria do capital humano de que 0
treinamento organizacional tende a ser, predominantemente, do tipo especifico.
34
16 A ESTRATEGIA DE GESTAO DE PESSOAS INSERIDA NA
ESTRATEGIA DA ORGANIZA\fAO
o fata mais importante dos ultimos tempos na area de Gestao de
Pessoas foi a percepg80 de que ela 56 poderia contribuir para as resultados da
empresa 58 produzisse e seguisse urna estrategia interagente com a estrategia
maior da organiz8c;8o.
Essa vi sao antiga e obsoleta levava a estruturas organizacionais rfgidas,
pesadas, de pouca flexibilidade, absolutamente incapazes de responder asnecessidades de n3pida adaptag80 a mudang8 que as dias de hoje exigem.
Em primeiro lugar, a da area de Gestao de Pessoas tern par
responsabilidade fazer com que a organiz8c;ao desenvolva e explicite sua visao
de futuro, seu "sonho" - sua missao e seu objetivo majores, en de eta quer
chegar, que val ores devem apoiar esse "sonho" e de quais pontos fortes ela
disp6e para chegar hi.
A estrategia de Gestao de Pessoas nao somente deve fazer parte da
estrategia global da organizagao, mas deve constituir -se no fio condutor desta
eslralegia global.
E como a fungao Treinamento e Desenvolvimento deve estar inserida na
estrategia de Gestao de Pessoas a fim de que esta concorra para a sucesso da
estrategia global do neg6cio?
16.1 Comportamento humano no trabalho
Na vida cotidiana, encontramos os mais variados tipos de
comportamento de pessoas, as mais variadas atitudes em relagao aos fatos da
vida.
Ha aquele tipo que nao se exibe, nao adota atitudes defensivas,
aceitando simples mente suas obrigagoes; e sereno e firme, mantendo-se
rfgido nesta posigao, se necessaria; aceita as demais como sao; compreende
suas faltas com pesar e alegra-se com suas boas qualidades, porem nunca
toma atitudes de desconfianga au hostilidade; e confiante e democratico, sem
buscar papularidade; age corretamente, com boa etica, evitando sempre 0 erro;
tem sensa de humor; recebe as novidades e modifica 8g6es com espirito,
ajudanda as outros a progredir, naa temendo eventuais concorrentes; vive em
fun9iio de objetivos superiores da vida, com melas e honestidade de prop6sitos
em tados os sentidos.
35
Mas tambem temas aquele tipo que nao S8 envolve em quaisquer
quest6es e mantem boas rela90es com seus superiores; guarda dinheiro; quer
sempre agradar a pessoa de quem depende; tern objetivQs limitados, sacrifica
85tima, honra, amizade 8, par vezes, mesma honestidade em favor da sua
seguran~; nao 905ta de novidades, nem de mudam;8s, nem de assumir
responsabilidades.
E, par ultimo I vejamos este outro tipo, alias muito encontrado; quer ser
sempre figura principal e obter 0 conhecimento de seus atos e pensamentos;
agrada-Ihe 0 elogio, mortificando-se com a crftica; nao aprecia as pessoas
sem entusiasmo, mas sim aquetes que 0 admiram; 905ta de publicidade e de
honrarias.
Podemos dlzer que a realizac;ao que urn individuo apresenta e a ultima
conseqOemcia de um estimulo agindo sobre um organismo que, por sua vez,
demonstra certo comportamento que leva a referida realizac;8o.
Podemos dividir as necessidades humanas em quatro grandes
categorias; sao as seguintes:
Necessidades biologicas: intima mente ligadas a propria sobrev;vencia,
como a alimentac;ao, 0 vestuario e 0 abrigo.
Necessidade de seguran<;a: isto e, de prote<;ao contra perigos de toda
especie (materia is e imateriais), privayao, etc. Entra aqui tambem a seguranc;a
emocional como aspecto importante.
Necessidade de reconhecimento: (ou sociais, como tambem sao
chamadas) tais como a necessidade de participar, de associaC;8o, de
identificac;ao, etc.
Necessidades ideologicas: que se relacionam com os sistemas eticos,
morais, de fe, etc., que 0 indivfduo aceita como bons.
Resumindo, podemos colocar todo 0 problema em duas grandes
categorias: Necessidades primarias au biologicas e Necessidades secundarias
ou psicossaciais.
Para fadlitar a aplicaC;8o pratica do reconhecimento das necessidades,
isto e, do fator motiva<;ao, no panorama geral, da satisfa<;ao no trabalho e
conseqOente boa produtividade, podemos classificar estas mesmas
necessidades nos dois seguintes grupos (para as psicassociais)
Necessidades de seguranc;a.
36
Necessidades de reconhecimento.
Temas entao:
I - Elemenlos basicos da seguran9a
Seguranc;a como individuo.
SensaC;Elo de importimcia pessoal.
Tratamento justa.
Interesse pelo bem-estar do trabalhador.
Interesse pel a bem-estar, como individuo, do trabalhador.
InformaC;8oquanta ao seu progresso.
Atitude amistosa do superior.
Seguranc;:a como membra do grupe.
Sensa de importancia do grupe.
Sensa de importancia do cargo.
Confian9a no tider.
Integral'iio no grupo.
11 - Elementos basicos do reconhecimento
Reconhecimento como individuo.
Elogio.
Oesejo de ser informado.
Dignidade humana.
Incentivos.
Reconhecimento como membra do grupe.
Respeito dos outros.
Condi0es de trabalho.
Justi98·
Participa9ao.
S8 atentarmos para estes elementos basicos e procedermos de modo a
satisfaze-Ios pela criay80 de climas adequados, estaremos motivando
convenientemente as individuos.
37
A maneira pela qual as pessoas sao mati vadas a S8 comportarem nas
organizac;6es e resultante tanto de seu sistema individual, quanta pela natureza
do contexto organizacionaL
o trabalho pode ser considerado como fonte que suprira as
necessidades de associ8980 do homem, que S8 relacionara com Qutras
pessoas, expressando - S8 atrav8S de idei8s e atitudes.
Considerando a trabalho numa visao holistica, as elementos homem-
natureza-sociedade atu8m integrativamente e as rela<;:6es do poder de
autoridade sao flexibHizadas, reduzindo-se as niveis hier<3rquicos na
organiz8g8o e facilitando a cacidade de comunicar-se, bern como a interaC;80
entre as funcionarios.
Os comportamentos esperados sao definidos pela sociedade, cultura e
representam a principal caracteristica da organiza<;ao. Conclui-se que a
organiza<;Bo e um sistema social; estabelece - se apartir de valores expressos
pelos individuos que dela fazem parte, de suas interay6es sociais no contexto
de trabalho, onde as estruturas hierarquicas e de poder alicer<;am a
organiza<;Bo e onde as redes de comunica<;ao sao promordiais para 0
desempenho de papeis profissionais.
17 MEDINDO 0 TREINAMENTO
Esta se<;ao procura respostas ao seguinte questionamento: com que
frequencia 0 treinamento profissional ocorre nas empresas norte-americanas?
Estimar 0 volume e a tendencia do treinamento organizacional e algo do ponto
de vista teorico da mensura<;ao. As estimativas efetuadas resultam
inconsistentes em varios estudos de quantos empregados receberam
treinamento e de que fontes. Os contextos dentro dos quais as questionarios
sao aplicados influenciam igualmente as respostas. 0 treinamento na execu<;8.o
do trabalho, a qual envolve trabalhadores aprendendo atraves da observa<;8o
de outros colegas no Irabalho e do" feedback" de supervisores imediatos, e
extrema mente diffcil de ser quantificado em termos de horas e de d6lares,
mesmo quando baseado em relatorios feitos par eles proprios. Mais
surpreendente, ainda, informa<;oes confiaveis sobre programas de treinamento
formal, os quais supostamente, possuem participantes identificaveis e periodo
de dura<;ao bem definidos, tambem sao dificeis de serem obtidas. As duas
38
fentes primarias de evidemcia a respeito da extensao de uma atividade de
treinamento sao pesquisas com empregados e empregadores
(PETER, Cappelli - Diretor do Centro de Recursos Humanos da
Wharton School of Management(1999:29 a35).
18 AVALlAQAo E VALlDAQAO
A maneira mais simples de dimensionarmos 0 valor de urn projeto de
treinamento sera tentando responder a pergunta do tipo:
Valeu a pena?
Para quem foi valida? Para a empresa? Para 0 setor de treinamento?
Para os participantes enquanto funciomirios, ou enquanto pessoa?
Quais os parametros escolhidos para mensurar os resultados?
Tal processo de avalia<;ao e efetivamente simples e pode ate nos dar
uma imagem do treinamento. Porem, esses dados nern sempre sao confiaveis,
porque podem corresponder a diferentes dimens6es de analise.
Urn meio razoavel para uma interpretacao mais segura e, como nos
orientam Pontual e Boog (1980), pesquisar os resultados em dois sentidos:
Medindo "quao bern sao utilizados os recursos colocados a disposic;ao
do treinamento" Trata-se aqui do processo de validac;ao.
Medindo 0 "carater de resultado da atividade" , isto e, ate que ponto 0
treinamento foi eficaz. Estamos agora diante do processo de avaliacao.
Avaliar e, assim, medir 0 grau de congruencia entre 0 que era esperado
e 0 que foj efetivamente alcancado. Avaliac;ao e VaJidagao contemplam, ao
mesmo tempo, as problemas dos meios (recursos) e dos fins (objetivos a
atingir). Oesta forma, as respostas a questao: "Va leu a Pena? " pod em ser
avaliadas dentro de criterios mais amp los e mais objetivos.
E necessaria que se previna quanto a ilusoes muito freqOentes no
processo de avaliac;ao, entre as quais poderfamos real car:
Confiar exclusivamente nos dados da avaliacao imediata: resultados
obtidos logo ap6s a realiza9ao do treinamento podem retratar apenas uma
reac;ao mecanica que nao garante a retenc;ao e, conseqOentemente, a
transferencia da aprendizagem para situayoes reais.
Contagiar-se com 0 entusiasmo dos participantes, freqOentemente
estimulados pel a situayao de treinamento.
39
Transformar a processo de avaliag80 em "maratona", "caixa de
surpresas" > ~testes de memoria" I Utestes de erudic;:aon QU, a que e mais grave,
"arma do instrutor".
"Contaminar" 0 treinando, esperando mudang8s muito agressivas de
comportamento que nao S8 justificam em funC;:8o da realidade que 0 mesma vai
enfrentar aD vol tar a sua empresa.
Esquecer -S8 de que a avaliac;:ao deve focalizar sempre as objetivos
propostos, pois dissociada detes, perde 0 senti do.
18.1 Niveis de media9ao de resultados
Embora seja muito diffeil definir com segurant;a ate que ponto os
resultados obtidos sao exclusivamente consequentes a atu8C;:8o do
treinamento, ja que inumeras variaveis podem estar influindo nas respostas dos
treinandos, a medida efetuada em varios sentido pode nos levar a urn computo
geral mais confiavel.
as processos de avaliagao podem, assim, desenvolver-se em quatro
niveis:
Reagao: explora a percepgao do treinando sobre 0 desenvolvimento das
sess6es em termos de conteudo.
as participantes devem ser orientados sobre a importancia desta
avaliagao, para que oferec;am dados sinceros e objetivos, evitando a influencia
de simpatias pessoais OU 0 receio de possiveis represalias em consequencia
de depoimentos menos generosos.
Aprendizagem: Visa medir Uquanto 0 participante sabe agora 0 que nao
sabia anteriormente".
Pode ser realizada durante 0 treinamento e/ou imediatamente apes 0
seu final. Para tanto, saO utilizados processos convencionais, tais como:
observagao do desempenho, testes, provas escritas, situag6es- problema,
trabalhos individuais ou em grupo. Neste momenta, e muito importante criar
situag6es estimuladoras, suscitando interesses por novas desafios, para
propiciar a retomada do nivel de assimilagao.
Comportamento: refere-se especificamente aos "ganhos em
produtividade" ap6s 0 treinamento, as quais podem ser mensurados atraves de
analise ou depoimentos mais profundos feitos pelo proprio treinando ou pelas
chefias imediatas. Se tais produtos nao se explicitarem objetivamente, nao tera
40
sentido prosseguir com programas de treinamento QU, pelo menos, as mesmos
devem ser reformulados.
Tal fato pode provocar desanimo e frustraC;80, tanto no treinando como
em seus superiores, dan do a impressao de que 0 treinamento nao foi eficaz.
Resultados: trata-se de uma avalia,80 global dos efeitos do programa
para a organiz8<;c3o, isto e, da medida do seu grau de eficacia.
18.2 Instrumentos de Avaliat;ao
Modelos de instrumento de avaliaC;8o sao importantes apenas como
indicadores para ofi8ntar a produtyao do material especifico para cada situac;ao.
Algumas recomendac;oes de ordem geral podem ser uteis na montagem
de qualquer instrumento 8, a partir delas, 0 tacnieD responsavel pode criar seu
pr6prio modelo de avalia,80.
o instrumento devera ser adequada a natureza dos sujeitos avaliados.
E sempre preferivel que a avaliagao naa acorra em presenga do instrutar
o setor de treinamento avalia par razoes de ordem pratica. Porem a
verdadeira medida e dada pelo chefe imediato.
o instrumente dave ser pensado ja na fase de planejamento, pois
precisa caminhar par a par com as objetivos propostos.
Madelas safisticados e avaliagoes mUlto lon9as cansam 0 aprendiz.
Alem de variar a forma de apresentagao das perguntas ou propostas,
para que 0 instrumento nao pare«;a rotineiro e pesado, e precise criar
condir;6es para provocar a receptividade do avaliado, orientando-o sobre 0
abjetivo da pesquisa de resultados e sabre a importancia de sua colaborac;ao.
A avaliag80 sera rna is confiavel se pudermos combinar diferentes
instrumentos de coleta de informagoes.
A interpretac;ao dos resultados deve ser acessfvel a qualquer pessoa e
nao somente aos especialistas da area.
Qualquer forma de expressao do participante, em qualquer momento, edado importante de avalia,80.
A avaliac;ao pode sofrer vies em fungao de preconceitos, predisposigoes
e Qutras forgas restritivas que atuam sobre 0 treinando.
Dados de identifica«;ao dos eventos avaliados sao indispensaveis:
denomina~80, local de ocorrencia, periodo, popula,ao -alva, etc.
Linguagem clara e fundamental, mas nem sempre e 0 bastante.
41
A res posta imediata tende a ser mais confiavel.
Ao estruturarmos as quest6es, devemos submete-Ias previamente apergunta . "Como vamos tabular e interpretar esse dadoT
Finalmente, sempre que passlvel, 0 instrumento deve ser testado antes
de sua definigao final.
(MAC IAN, 1987243)
42CONCLusAo
Desde seu inicio, a civiliz89ao tern S8 estruturado em grande parte, em
funyao do trabalho. 00 c8yador aD campones, do artesao ao operario da linha
de montagem, a trabalho tern side parte integral da vida das pessoas.
Os noves tempos tern comprovado que capital humano e a maior
patrimonia das organiz8c;oes. Treinar pessoas nao e apenas dar-lhes
informac;oes para que elas aprendam noves conhecimentos, habilidades e
destrezas e S8 tarnem mais eficientes naquilo que fazem.
o momento atual e de grandes transformac;oes. As pessoas estao
conscientes de seus direitos e mais exigentes em relagao aos produtos e
servic;;:os que consomem e solicitam. Para 8tender esses consumidores, as
empresas precisam melhorar 0 desempenho de modo a oferecer produtos e
servil;os a pel;os competitivos.
Com isso, a treinamento tern levado organizal;oes a buscarem formas
de adaptar, ampliar e aperfei90ar seus programas de treinamento, a fim de
capacitar e aperfeil;oar seu capital humano, de nivel hierarquico as mais
diversos e representativos, objetivando a maxima produtividade e a
performance em urn contingente agil e competitivo com que se deparam.
Dotar 0 capital humane de conhecimento e muito importante no atual
contexto em que a globalizal;80 e a competitividade colocam as organiza¢es
em "chek", quando 0 cliente passa a ser 0 seu centro 8 0 atendimento, urn
diferencial, vista que 0 avan90 tecnol6gico tern colocado paritariamente os
produtos no mercado.
Hoje tambem e postura da empresa em rela980 a forma como S8
relaciona com 0 meio ambiente, se os produtos tern um padrBo de qualidade,
infJuenciam na escolha de consumo. A busca por tecnologias, certificac;:6es
leva a uma padroniza9Bo, mas 0 consumidor ainda procura por produtos
diferenciados. Esse diferencial sera dado pelo elemento humano.
Sera 0 ser humano, que atraves de seu talento, habilidade e criatividade
diferenciara 0 produto final.
No Brasil, pais com deficiencias educacionais, a reeducayao ou 0
desenvolvimento desses talentos ficam a cargo das empresas.
Mas as organizayoes tambem buscam a integrac;ao do individuo aos
seus objetivos e adequayBo dos colaboradores as mudan9as e inava90es que
permeiam a ambiente interno e externo das mesmas. Vista que inovar e arrajar
43sao atitudes apenas possiveis com interatividade dos colaboradores, e assim
as organiz8r;:oes procuram aprimorar, cada vez mais, a qualidade do seu
capital humano, atraves da integrar;:ao, dos prindpios de igualdade e respeito,
criando condir;:oes para 0 cresci menta deste capital em todos as aspectos, de
forma amante-los motivados a crescerem e a trac;:arem seus pr6prios objetivos
profissionais que sao atingidos atraves da 8gao eficaz do treinarnento.
No treinamento os beneficio5 justificam os custos e representam uma
oportunidade de investimento para as empresas.
o treinamento conscientiza as funcionarios da importancia do
aprendizado, melhora 0 relacionamento dentro da organiz8r;:ao, assegura
beneffcios organizacionais, gerando uma difereng8 - uma contribui9aO
mensuravel as metas e objetivos organizacionais. Mas nao e s6 a empresa que
ganha. 0 profissional de Recursos Humanos, fazendo uso do treinamento
podera auxiliar, nao 56 numa melhora do desempenho produtivo do elememto
humano na empresa, ela 0 conscientizara de sua importancia enquanto ser
humano, do papel que exerce dentro e fora da organiza9ao e das infinitas
possibilidades de, atraves de um treinamento continuo aprender sempre a
buscar a excelEmcia em todos os sentidos da sua vida.
44
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