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Gestão de projetos em escritórios de arquitetura e urbanismo Julho/2015
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ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 9ª Edição nº 010 Vol.01/2015 julho/2015
Gestão de projetos em escritórios de arquitetura e urbanismo
Anelise Ramos da Silva – [email protected]
MBA em Gestão de Projetos em Engenharias e Arquitetura
Instituto de Pós-Graduação - IPOG
Curitiba, PR, 10, setembro de 2014.
Resumo
Este artigo busca identificar e entender as falhas mais comuns cometidas em projetos com a
falta de aplicação de gestão nos processos, em escritórios de arquitetura de Curitiba, através
de um levantamento a respeito do ambiente profissional atual e da aplicação de ferramentas
que podem ser utilizadas pelos escritórios, a fim de se reduzir erros recorrentes na falta de
utilização de Gestão de Projetos. A busca pelo tema surgiu na tentativa de saber se erros e
consequências são equivalentes em escritório recém-aberto e em escritórios com uma
estrutura de tempo mais sólida. A busca da resposta fez com que a pesquisa preliminar
partisse das bases de formação acadêmica, tentando identificar da onde vem a falta de
aplicabilidade de boas práticas pra o sucesso de um projeto. As ferramentas utilizadas para
se obter as respostas foram coletas de dados de escritórios atuantes no mercado, com a
proporção de ‘fifty-fifty’ entre escritórios novos e escritórios antigos. Os resultados
encontrados indicam a importância da aplicabilidade de instrumentos que gerenciem o
projeto como um todo. Como resultado é apresentado a estrutura de Escopo, que bem
redigido traz a base de um planejamento projetual bem sucedido.
Palavras-chave: Gestão de Projetos. Gestão de Escopo. Planejamento.
1. Introdução
Não há um projeto sem escopo. Não existe projeto se não soubermos exatamente as atividades
a serem desenvolvidas. Com isso, o detalhamento do escopo é a base fundamental para um
planejamento bem sucedido. Obviamente, ocorrendo em paralelo com o detalhamento,
devemos ter bem definidos e executados os processos de monitoramento e controle do escopo.
O interesse pelo tema surgiu na tentativa de entender como escritórios novos e antigos
gerenciam seus projetos e o quão diferente é a visão deles diante das pressões que surgem
com relação a entregas, atrasos, custos e erros. Com isso, é possível identificar as falhas mais
comuns que ocorrem com a falta de aplicação de gestão nos processos. Com um levantamento
a respeito do ambiente profissional atual e os conhecimentos adquiridos na academia é
possível perceber que as universidades não preparam os arquitetos para gerenciar. Nunca
preparam. Apenas ensinam a Projetar. Basicamente, o processo de gerenciamento é aprendido
durante a faculdade nas pressões impostas pelos professores, às matérias acumulativas e a
grande quantidade de trabalho desenvolvido ao mesmo tempo, com os mesmos prazos de
entregas. Porém, o termo ‘gerenciamento’ não é apresentado. Os processos para o bom
desempenho não são apresentados. E mais tarde, na vida profissional que se percebe que tudo
o que se passou durante a faculdade se torna a repetir, mas as responsabilidades que se
limitavam ao pessoal, na vida profissional passam a ter uma expansão de imagem
negativa/positiva no mercado. Se a academia não ensina as boas práticas de gerenciamento de
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projetos, cabe ao profissional buscar os elementos que o façam se destacar, ou se acaba por
aprender ‘na marra’, com eventos do cotidiano.
2. Conceitos e Definições – Gestão de Projetos
2.1. O que é Projeto?
Segundo PMI (2008) o projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término
definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se
concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado,
ou quando o mesmo não for mais necessário.
Segundo a Comissão de Estudo Especial de Gestão de Projetos (ABNT/CEE-93) projeto é um
conjunto único de processos que consiste em atividades coordenadas e controladas com datas
de início e fim, empreendidas para atingir os objetivos do projeto. O alcance dos objetivos do
projeto requer provisão de entregas, conforme requisitos específicos.
Projeto é único. É temporário. Tem início, meio e fim. O início de um projeto acontece com o
levantamento de necessidades. O fim é a entrega do projeto. O projeto é conduzido por
parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e qualidade.
2.2. O que é gerenciamento de Projeto?
Segundo PMI (2008) O Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos,
habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz.
“Gestão de Projetos pode ser definida como o planejamento, a programação e o controle de
uma série de tarefas integradas de forma a tingir seus objetivos com êxito, para benefício dos
participantes do projeto.” (Harold Kerzner, 2004:15).
Alguns dos benefícios na utilização do gerenciamento de projetos são: aumento do controle
gerencial das fases devido ao detalhamento realizado, otimização da alocação de pessoas,
equipamentos e materiais necessários, adaptação dos trabalhos ao mercado e ao cliente,
antecipação de riscos que poderão ocorrer com ações preventivas e corretivas, documenta e
facilita as estimativas para utilização em projetos futuros.
2.3. Processos e áreas de conhecimentos abordadas em gerenciamento de projetos.
Processos é o conjunto de ações e atividades que são executadas para alcançar um produto ou
resultado. São cinco os grupos de processos de gerenciamento:
Iniciação - quando a necessidade é detectada;
Planejamento – Detalhamento do que será realizado pelo projeto;
Execução – É a materialização do planejado;
Monitoramento e Controle – Acompanha e controla tudo que está sendo realizado no
projeto, seja no planejamento ou na execução;
Encerramento – Quando os documentos do projeto são encerrados.
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As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, segundo o (PMI, 2012) é composto
por:
Gerenciamento da Integração;
Gerenciamento de Escopo;
Gerenciamento de Custos;
Gerenciamento de Tempo;
Gerenciamento de Qualidade;
Gerenciamento das Aquisições;
Gerenciamento de Recursos Humanos;
Gerenciamento das Comunicações;
Gerenciamento de Risco;
Gerenciamento das Partes Interessadas.
Abaixo temos um fluxograma simplificado da relação entre os processos e as áreas de
conhecimento no gerenciamento de projetos:
Figura 1 – Fluxo de Processos Simplificado
Fonte: O autor (2014)
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3. Gestão de Escopo
3.1. Conceitos
Não existe um projeto sem escopo. O detalhamento do escopo é a base fundamental para um
planejamento bem sucedido. Apesar da relevância, é dada pouca importância ao seu
desenvolvimento. E durante o projeto, até por influência do cliente, é dada mais importância
para os custos e prazos. Porém, o escopo deve estar bem detalhado, explícito nas suas
atividades sobre o que e como deve ser feito para que o projeto tenha a conclusão esperada.
O conceito de gestão de escopo, sucintamente é a soma dos produtos, serviços ou resultados a
serem fornecidos na forma de projeto. Tem como objetivo definir e controlar as atividades
realizadas no projeto, de modo a garantir que o produto desejado seja obtido através da menor
quantidade de trabalho possível.
É preciso distinguir duas formas de escopo inseridas na gestão do escopo: o escopo do
produto que é a descrição das características e funções de um produto; e o escopo do projeto
que define o trabalho que deve ser realizado para integrar o produto.
Segundo Ricardo Vargas (http://migre.me/lwLSL) existe três tipos de escopo, que podem ser
descritos da seguinte maneira:
Funcional – Conjunto de funcionalidades que o produto do projeto vai prover e é
orientado pelo cliente;
Técnico – Conjunto de características técnicas do projeto que vão prover o escopo
funcional. É o desenvolvimento que não interessa ao cliente, apenas aos técnicos que
desenvolverão o produto;
Atividades – Descrição das tarefas a serem executadas através da EAP (Estrutura
Analítica de Projetos).
A descrição das atividades – EAP – jamais pode ser iniciada antes da ‘Declaração de escopo’,
que é onde está descrito as necessidades do cliente – escopo funcional - e como traduzir suas
funcionalidades no escopo técnico adequado – escopo técnico.
Dentro dos processos de gerenciamento de projetos, o escopo está relacionado com o
planejamento e o monitoramento e controle. E, segundo o PMBOK® Guide o gerenciamento
de escopo é subdividido em seis processos:
Planejar o gerenciamento do escopo: é o plano criado para documentar como o escopo
será definido, validade e controlado;
Coletar Requisitos: determina, documenta e gerencia as necessidades das partes
interessadas;
Definir o escopo: é o detalhamento do projeto e do produto, que gera a ‘Declaração de
Escopo’ e deverá conter: os objetivos do projeto, descrição do escopo do produto,
limites do projeto com a descrição principalmente do que não está no escopo,
entregas, critérios de aceitação de produtos, restrições, premissas, organização inicial
(equipe), riscos iniciais, marcos do cronograma, estimativa de custos, requisitos da
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gestão de configuração do projeto e os requisitos de aceitação das entregas ou fases
do projeto.
Criar a EAP: é o organograma do escopo;
Validar o escopo: é a formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto;
Controlar o escopo: é o monitoramento do escopo conforme a linha base. Quando da
alteração, o pedido é feito através de um formulário com a aprovação do gerente do
projeto.
3.2. Erros comuns em Gerenciamento de Escopo
A maior parte dos problemas de um projeto procede à falta de planejamento e controle do
escopo. E geralmente está relacionada com adição de coisas que não faziam parte do escopo
inicial do projeto.
Um dos erros mais comuns que encontramos é o ‘Scope Creep’, que é o aumento gradual do
escopo, agregando atividades de modo desordenado considerando o mesmo prazo e custos
definido inicialmente. O que está definido e documentado no escopo não pode ser aumentado.
Essa premissa, quando não respeitada, favorece o fracasso do projeto. Um exemplo clássico
de ‘scope creep’ é quando, da reforma de uma residência a solicitação inicial é a pintura
interna dos cômodos, porém no decorrer do processo, o cliente decide em pintar a residência
externamente, sem considerar o aumento de custos com a mão-de-obra e o material, além do
aumento do prazo para a entrega final da pintura.
Outro erro comum encontrado em gerenciamento de escopo é a expressão utilizada como
‘goldplating’ ou ‘banhar a ouro’. Que se trata do escopo adicional que não agrega valor ao
produto. Consomem tempo, recurso, geram mais custos e conflitos. Um exemplo a ser dado a
respeito do ‘goldplanting’ é sonhar em ter um produto Apple, e na impossibilidade de poder
adquirir a marca, comprar outra qualquer, comprar adesivos e protetores que figuram a real,
porém externamente ele pode parecer a marca, mas internamente os equipamentos e funções
que o fazem rodar não são Apple.
4. Academias de Arquitetura e Urbanismo x Gestão de Projetos
Nas escolas acadêmicas de Arquitetura e Urbanismo pouco se houve falar em gerenciamento
de escritórios e gerenciamento de projetos. Na sua grande maioria, quando a questão está na
grade curricular do curso, dificilmente ultrapassa 2,5% da carga horária total, considerando a
carga horária mínima exigida pelo Ministério da Educação, de 3.600 horas, independente das
universidades serem públicas ou privadas. Além de que as terminologias adotadas para
nomear as matérias da grade não são específicas ou estão camufladas em outras matérias,
como ocorre a seguir nas principais universidades do Brasil:
UNIVERSIDADE MATÉRIA COM POSSÍVEL APLICAÇÃO
DE GESTÃO
CARGA
HORÁRIA
Universidade Federal
USP – São Paulo
Prática Profissional e Organizacional do
Trabalho 30h00 / 0,8%
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Universidade Federal
UFPR – Paraná Prática Profissional 50h00 / 1,4%
Universidade Federal
UFPE – Pernambuco
Empreendedorismo na Arquitetura, Urbanismo
e Paisagismo. 45h00 / 1,3%
Universidade Positivo –
Paraná Prática Profissional 80h00 / 2,2%
Pontifícia Universidade
Católica PUC PR –
Paraná
Empreendedorismo e Prática Profissional em
Arquitetura e Urbanismo 40h00 / 1,1%
Tabela 1: Levantamento de matérias e carga-horárias relativas a projeto.
Fonte: sites das universidades (2014)
Para suprir as necessidades não atendidas na graduação, às universidades têm oferecido
complementações curriculares, como os cursos de extensão, prática que só tem sido adotada
nos últimos anos, porém, não garante que a aplicação de gestão seja específica para os cursos
de Arquitetura e Urbanismo, uma vez que os cursos de extensão são, geralmente, abertos a
todos os cursos da universidade e à comunidade.
Enquanto acadêmico, o aluno pode aprender as práticas de gestão de escritório como
estagiário, mas dificilmente se é dada tal abertura para a inexperiência na área, e os estagiários
acabam sendo utilizados como mão-de-obra em desenhos de representação. Na universidade,
a maneira como são abordadas as densas matérias, a quantidade de trabalhos para serem
executados e entregues ao mesmo tempo, não deixa de ser uma preparação para o ambiente
profissional, mas as boas práticas de gerenciamento não são ensinadas. E dai surge o reflexo
do desempenho nos alunos, com os não cumprimentos das tarefas.
O dia-a-dia de um escritório de arquitetura e urbanismo comumente é vivenciado após a
formação, quando literalmente o formando toma iniciativa pra abrir o seu próprio negócio.
Porém, a inexperiência na abertura de um negócio o faz postergar atitudes que só serão
levadas em consideração quando da solicitação, obrigação ou penalidade perante a falta do
mesmo. É o caso de registro de alvará comercial, pagamento de taxas referente ao
funcionamento do alvará e taxas referente ao projeto, conhecidos como ISS (Imposto Sobre
Serviço) e RRT (Registro de Responsabilidade Técnica), dentre outros.
Em uma entrevista realizada com o Professor de Arquitetura e Urbanismo Armando Luís
Yoshio Ito, graduado no ano de 1991, com mestrado em Construção Civil no ano de 2007,
ambos pela Universidade Federal do Paraná, que possui experiência e vivência em
universidades públicas e privadas, fica mais claro entender o posicionamento das
universidades em não lecionar gestão aos alunos que buscam a academia para formação.
a) Qual a sua opinião sobre o cenário atual do mercado de Arquitetura e Urbanismo no
Brasil? O cenário nunca esteve tão bom e com diversidade de atuação para o profissional
do arquiteto. Antigamente o arquiteto fazia somente projeto. Hoje o arquiteto
normalmente faz projetos, executa obras, presta consultoria (luminotecnia, cenotecnia,
acústica, certificação ambiental, etc.) ou segue carreira como servidor público como
arquiteto e urbanista.
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b) Atualmente é comum a terceirização do serviço de arquitetura por parte das grandes
empresas no país, o que obriga todo o profissional de arquitetura saber empreender o
próprio negócio. Você acredita que essa postura de terceirização prejudica ou favorece a
classe de Arquitetos? Nem prejudica e nem favorece. Cada profissional tem característica
própria. Alguns são mais empreendedores, outros menos. E também depende muito do
que cada profissional vislumbra para o seu futuro: ter o seu próprio negócio ou se
prefere a comodidade de um emprego.
c) A qualidade do ensino dos cursos de Arquitetura no Brasil hoje atende a demanda exigida
do mercado? Não atende. Apesar da formação generalista do arquiteto estabelecido pelas
diretrizes curriculares do MEC, os conhecimentos das áreas complementares são pouco
explorados pelos cursos, não preparando o futuro arquiteto para a realidade do mercado,
principalmente para aqueles que são mais empreendedores.
d) O ordenamento da grade curricular do curso de Arquitetura consegue fazer o aluno
distinguir a diferença que existe entre gestão de projeto e gestão empresarial? Não, porque
estes conteúdos são muito pouco aprofundados, isso quando existem no curso.
e) Em sua opinião, à proporção que é dada pra gestão de projetos dentro da grade curricular
nas academias é equivalente à relevância que ela tem na vida profissional? Por quê? Com
certeza não. A carga de conteúdos relacionados à arquitetura, urbanismo e paisagismo
estabelecidos pelo MEC para o curso de arquitetura é extensa, é normal que a Matriz
Curricular dê menos espaço para as disciplinas complementares, principalmente nos
cursos de instituições privadas, devido ao custo.
f) A carga horária de um curso de arquitetura teve muitas modificações ao longo do tempo,
você acredita que o estrangulamento das horas do curso fez com que a abordagem de
gestão desaparecesse da grade curricular ou ela nunca esteve presente? Pelo menos nos
cursos de arquitetura e urbanismo em Curitiba não faz parte da matriz curricular
disciplinas relacionadas à Gestão. Nunca fizeram parte. Com certeza tem a ver com as
diretrizes curriculares do MEC, que não estabelece uma carga horária mínima a
disciplinas complementares, como Gestão, ficando a cargo de cada curso estabelecer a
matriz mais adequada conforme os objetivos do Projeto Pedagógico do Curso.
Podemos observar que a importância dada a não aplicação de Gestão de Projetos está
enraizada na base, uma vez que as determinações de estudos nas grades curriculares e cargas-
horárias são expressas por competência maior, no caso o MEC – Ministério da Educação.
Com isso, a necessidade natural é que surjam inúmeros cursos, sejam extensões ou
especializações, tentando suprir a demanda de mercado.
5. Cenário Atual dos Escritórios de Arquitetura e Urbanismo
5.1. A pesquisa
Em pesquisa realizada com escritórios atuantes de Arquitetura e Urbanismo na cidade de
Curitiba, conseguimos observar as consequências na incompleta formação da academia de
Arquitetura. Sejam escritórios com menos de cinco anos de atuação ou com mais de 10 anos
de atuação, o que se pode observar é que por menores os erros, ou por menores repetições dos
erros, a não aplicação de uma metodologia de acompanhamento de todo o trabalho se faz
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constante, o que os deixam a míngua nas repetições dos erros, uma vez que Arquitetos e
Urbanistas lidam não apenas com o espaço, mas com pessoas, com sentimentos, e muitas
vezes a aproximação obtida entre profissional e cliente passa despercebida como relação
profissional. É quando o profissional precisa ser mais que profissional. Precisa ser amigo,
psicólogo, para entender as reais expectativas do cliente. Onde a técnica que existe é deixada
de lado e a técnica que não se tem conhecimento, é tomada por outros partidos. Além da
relação profissional e prestador de serviço, já que o Arquiteto é incumbido de projetar, e
precisa saber se posicionar perante os prestadores de serviços que o auxiliarão na entrega do
objetivo final.
Para a realização da pesquisa foi adotado um método comparativo entre escritórios novos,
com menos de quatro anos de atuação, e escritórios mais sólidos, com mais de dez anos de
atuação. A pesquisa foi efetuada via internet, com a apresentação de um formulário online.
5.2. As perguntas realizadas
Para melhor entendimento do conhecimento dos respondentes referente à gestão de projetos,
foram feitas perguntas de importância geral e importâncias específicas. Cito-as:
Há quanto tempo você é formado?
Há quanto tempo você tem escritório de arquitetura?
O que você entende por projeto?
Você sabe o que é Gestão de Projeto?
Dentre o tripé: escopo-tempo-custos, qual deles é o mais relevante na sua atividade
profissional?
Você usa algum método ou recurso para gerenciar o tempo nos seus projetos? Qual?
Você usa algum método ou recurso para gerenciar o custo nos seus projetos? Qual?
Você sempre entrega seus projetos no prazo combinado?
Qual o principal motivo para atrasos nas entregas e finalização do projeto?
Os seus clientes exigem que o prazo pré-estabelecido para entrega do projeto seja
cumprido?
Você exige dos seus fornecedores o cumprimento do prazo pré-estabelecido?
Algum projeto em andamento já foi cancelado em função de atrasos?
Qual a relação entre o orçamento previsto e o orçamento final?
Algum projeto já foi cancelado pela falta de recursos financeiros do cliente?
Quais os problemas mais comuns que você enfrentou no andamento de um projeto,
que foi prejudicado pela falta de planejamento de prazos?
Quais os problemas mais comuns que você enfrentou no andamento de um projeto,
que foi prejudicado pela falta de planejamento de custos?
Quais os problemas mais comuns que você enfrentou no andamento de um projeto,
que foi prejudicado por não entender exatamente o que o cliente queria?
Você acredita que se tivesse um controle maior sobre prazos e custos, conseguiria uma
demanda maior de projetos para o escritório?
Quais os efeitos na entrega final do projeto têm: listar atividades, criar critérios de
prioridades, estipular prazos e estimar custos?
Quais os ganhos pessoais e profissionais você acredita que teria se tivesse um ou mais
conhecimentos a respeito de Gerenciamento de Projeto?
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5.3. As respostas
Dentre as questões, é unanimidade o conhecimento dos entrevistados com relação à definição
do que é projeto. Todos entendem que ‘Projeto’ é o contato inicial com o cliente até a entrega
do objetivo final. Assim como descrito no PMBOK 5ª edição, em que um projeto é um
esforço temporário empreendido para criar um único produto, serviço ou resultado.
Quando questionados se sabem o que é ‘Gestão de Projetos’, coincidentemente os escritórios
com mais dez anos confirmam saber do que se trata. Já os que iniciaram o escritório nos
últimos cinco anos afirmam não saber o real significado. Essa afirmação mostra que os
escritórios aprendem com o tempo, ou buscam alternativas para criar metodologias na gestão
dos projetos internos.
Gráfico 1
Fonte: o autor (2014)
As áreas de conhecimentos do PMBOK, apesar de diagnosticadas e abordadas como as boas
práticas de gestão, não são conhecidas nas suas terminologias por aqueles que não estudaram
ou não vivenciam em suas empresas cada área de conhecimento. Pensando nisso, foi
questionando aos escritórios de arquitetura qual área de conhecimento seria mais relevante na
gestão de projeto dentre o tripé: ESCOPO-TEMPO-CUSTOS. A unanimidade foi ESCOPO.
Quando questionados sobre alguma metodologia para controle de TEMPO e CUSTOS, os
escritórios admitiram não utilizar metodologia alguma. Apesar de não utilizarem
metodologias, os entrevistados admitiram entregar seus projetos no prazo, considerando que
os clientes exigem que os mesmos sejam cumpridos, o que consequentemente se reflete na
relação do profissional com o prestador de serviços, já que os escritórios de arquitetura
cobram os prazos dos mesmos.
50%50%
Você sabe o que é Gestão de Projetos?
SIM NÃO
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Gráfico 2
Fonte: o autor (2014)
Todavia, dentre os problemas mais comuns que enfrentaram no andamento de um projeto que
foi prejudicado pela falta de planejamento de prazos, com suas próprias palavras, afirmaram:
“O acúmulo de atividades com outros projetos fizeram com que outras frentes de trabalho
ficassem prejudicadas”
“A necessidade de trabalhar fora do horário comercial”
Ou seja, se cumprem os prazos com os clientes, mas tem-se um desgaste pela falta de
planejamento de prazos no escritório.
Quando questionados sobre o custo final do projeto e cancelamentos em função dos custos, os
apontamentos mostram controvérsias com relação ao tempo. Mais de 50% dos entrevistados
afirmam que comumente o custo final do projeto é acima do orçamento prévio apresentado.
Afirmam também que já tiveram projetos cancelados pela falta de recursos financeiros dos
clientes. E quando questionados sobre os problemas mais comuns que enfrentaram no
andamento de um projeto, que foi prejudicado pela falta de planejamento de custos, com suas
próprias palavras, afirmaram:
“A falta de previsão do custo final exato da obra”
“Abandono do projeto por parte do cliente”
0%
20%
40%
60%
80%
100%
TEMPO
En
trev
ista
do
s
Relações de tempo e entregas
METODOLOGIA APLICADA
ENTREGAS NO PRAZO
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Gráfico 3
Fonte: o autor (2014)
Quando questionados sobre os problemas mais comuns que enfrentaram no andamento de um
projeto, que foi prejudicado por não entender exatamente o que o cliente queria, com suas
próprias palavras afirmaram:
“Relação custo x resultado sempre é um problema, sendo necessário que o cliente deixe claro
qual é o padrão desejado e se o mesmo se encaixa em suas possibilidades”
“Mais tempo e desgaste do cliente e meus no projeto”
“Isso geralmente acontece quando existe mais de um (pessoa) passando o briefing”
Essas afirmações estão dentro dos erros mais comuns da Gestão do Escopo. Não descrever
sucintamente os objetivos do projeto, definindo primariamente o que está dentro do projeto ou
não, acarreta desgaste aos envolvidos, além do aumento do custo final do projeto ou extensão
de prazos de entregas.
Objetivos de Projeto Produto Final
Figura 2
Fonte: o autor (2014)
Contudo, 90% dos escritórios entrevistados acreditam que se tivessem um controle maior
sobre prazos e custos das atividades, conseguiriam uma demanda maior de projetos para o
escritório. Eles admitem também que se listarem atividades, criarem critérios de prioridades,
estipularem prazos e estimarem custos, tem efeitos positivos na entrega final do projeto, e
obtém como consequências: encurtamento de prazos, entrega no prazo e custos estimados
coerentes, boa qualidade no projeto entregue, controle do projeto. Além de que obteriam mais
0%
20%
40%
60%
80%
100%
En
trev
ista
do
s
Relações de Custos
METODOLOGIA APLICADA
CUSTO FINAL ACIMA DO
ESPERADO
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projetos no escritório e teriam maior capacidade de assumir projetos com maiores riscos, mas
consequentemente com maiores ganhos profissionais.
6. Modelo de Declaração de Escopo
A elaboração da Declaração de Escopo acontece após a aprovação da proposta apresentada ao
cliente. Abaixo estão as informações essências que precedem a declaração de escopo e estão
contidas no ‘Termo de Abertura’, que é o estopim de iniciação dos trabalhos. Posteriormente
segue o documento da declaração para aplicação na gestão do projeto. Além da apresentação
da documentação que sucede a declaração de escopo, que são as descrições das atividades
para a elaboração do escopo do projeto.
TÍTULO:
TEMA:
PATROCINADOR:
TERMO DE ABERTURA
Justificativas do Projeto:
Por que fazer?
Objetivos do Projeto:
O que será produzido?
Resultados esperados:
O que será entregue?
Gerente de Projetos:
Nome do Gerente
Stakeholders:
As partes interessadas
Orçamento:
Orçamento a ser investido
Cronograma:
Tempo para desenvolvimento
Riscos:
Dificuldades:
Tabela 1 – Termo de Abertura
Fonte: SILVA, (Setembro 2014)
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DECLARAÇÃO DE ESCOPO
Executado por: Data: Revisão:
1. Descrição e objetivos do projeto: O que será feito no feito no projeto? O que
será entregue como produto ou resultado? Por que o projeto está sendo
realizado? Para que será utilizado? Quem será beneficiado?
2. Escopo do produto: Descrição do produto a ser entregue.
3. Limites do projeto: A descrição do que não está incluso no projeto.
4. Critérios de aceitação do produto: Critérios de aprovação da parte interessada.
5. Entregas do projeto: A descrição das entregas intermediárias relevantes e o
produto final.
6. Restrições: Identificação de restrições até o momento: limites de prazo, custo,
recursos, condições de trabalhos... Está sob a gestão do Gerente de Projetos.
7. Premissas: Definições que necessitam ser adotadas como verdade, para efeito
de planejamento, trazendo a necessidade de verificação futura e análise de risco.
Está fora da gestão do Gerente de Projetos.
8. Equipe de Projeto: Descrição dos envolvidos na execução do projeto.
9. Riscos e dificuldades: Descrição das possibilidades com a execução do projeto.
Podem ser positivos ou negativos.
10. Marcos do cronograma:
Marco Data
Descrição da etapa a ser entregue 00/00/0000
11. Estimativas de custos:
Item Custo (R$)
Descrição R$ 0,00
12. Recursos chave: Recursos disponíveis ou requeridos para o projeto.
13. Aprovação: Aprovação do patrocinador.
Tabela 2 – Declaração de Escopo
Fonte: SILVA, (Setembro 2014)
SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES (Componentes para EAP)
Atividades Precedente Duração Responsável
Tabela 3 – Sequenciamento das Atividades
Fonte: SILVA, (Setembro 2014)
Gestão de projetos em escritórios de arquitetura e urbanismo Julho/2015
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ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 9ª Edição nº 010 Vol.01/2015 julho/2015
EAP – Estrutura Analítica do Projeto
Figura 3 - Fluxograma – EAP
Fonte: SILVA, (Setembro 2014)
7. Conclusão
Considera-se, pelo resultado da pesquisa, que as consequências da falta de gerenciamento de
escopo, tempo e custos é o que mais impacta no ciclo de vida do projeto, fazendo com que o
mesmo até deixe de existir. Quando se tem uma boa gestão do escopo tem-se um projeto
dentro das estimativas de custos, prazos planejados, além de que a metodologia aplicada traz
qualidade ao projeto, que passa apenas de eficácia por atingir seus objetivos para eficiência na
entrega dos projetos, uma vez que além de se ter os objetivos atingidos, se tem o
aprimoramento da aplicabilidade das técnicas adotadas. A maleabilidade de Gestão de
Projetos por utilizar definições de processos, definir grandes áreas de conhecimento que
sempre estão imersas em qualquer que seja o projeto, faz com que o Arquiteto e Urbanista
extraia o melhor para si, seja buscando consultorias especializadas ou buscando a formação
para si, que pode ser utilizada como seu próprio instrumento ou como prestador de serviços na
forma de consultoria. De uma forma ou de outra, a categoria como um todo ganha com isso,
pois as qualidades das entregas dos trabalhos, do planejamento e da execução melhoram
significativamente.
Pro
jeto
00
1
Fase 1
Atividade 'a'
Atividade 'b'
Atividade 'c'
Fase 2
Atividade 'd'
Atividade 'e'
Atividade 'f'
Fase 3
Atividade 'g'
Atividade 'h'
Atividade 'i'
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Referências
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Orientações sobre gerenciamento de Projeto: 93:000.00-001:2012. Rio de Janeiro, 2012.
PMI, Project Management Institute. PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide.
4th Edition. Newton Square, PA: PMI Publications, 2008.
PMI, Project Management Institute. PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide.
5th Edition. Newton Square, PA: PMI Publications, 2013.
ITO, A.L.Y. Colaboração no artigo do MBA: Cenário atual das academias e escritórios de
arquitetura. [4 de agosto de 2014]. Curitiba. Entrevista concedida a Anelise Ramos da Silva.
VARGAS, R.V. Manual prático do plano de projeto utilizando o PMBOK® Guide. Rio de Janeiro:
Brasport Livros e Multimídia Ltda, 2014, 288p.
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Componentes Curriculares UFPE. Disponível: http://migre.me/lwK21 Acesso em 10 jul. 2014.