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Gestão pela Qualidade
Total
Módulo I Uma Abordagem Histórica
2
Evolução Histórica da Qualidade
1ª etapa: a qualidade intrínseca;2ª etapa: a qualidade estruturada;3ª etapa: a qualidade extrínseca.
Fases Evolutivas
Inspeção
Controle Estatístico do Processo
Garantia da Qualidade
Gestão Integrada da Qualidade Total
Gestão Estratégica da Qualidade
Total
Tempo1900 1930 1950 1970 1990
Grau de Evolução
4
Fases da Qualidade Estruturada 1ª fase: a Inspeção
Surgiu da necessidade de se garantir integralmente a fidelidade dos produtos à qualidade requerida.
(Revolução Industrial até Década de 20)
2ª fase: o Controle Estatístico de Processo
O processo consiste em selecionar uma quantida-de significativa de itens processados que represen-tassem estatisticamente a produção e avaliá-los.
Fases da Qualidade Estruturada
Produto
Máquinas Métodos
Materiais Pessoas
Processo
(Década de 20 até a II Guerra)
6
1ª sub-fase: Gráfico de Controle Estatístico
2ª sub-fase: Inspeção por Amostragem
Escala
Eixo Horizontaleixo-x
unidades de tempo
10987654321
0
Linha Central
1 5 10 15 20
Eixo Verticaleixo-y Limite Superior de Controle
LSC
Limite Inferior de ControleLIC
AlvoLSE LIE
7
A Garantia da Qualidade que surgiu em decorrência da ineficiência das anteriores em não reduzir a quantidade de produtos sem a qualidade pressuposta. Em decorrência deste fato, buscou-se meios que pudessem intervir no processo para que este não originasse tantos itens ou produtos fora da especificação.
3ª fase: a Garantia da Qualidade
(II Guerra até década de 60)
idéia de que a qualidade não se restringia apenas ao chão de fábrica;materializar a idéia vaga que se tinha sobre qual seria o custo da qualidade;engajamento de outros setores das empresas dentro do mundo da qualidade;Juran iniciava a formalização de seus conceitos dando forte ênfase à economia x qualidade e lança seu livro “Quality Control Handbook”.
Custos da Qualidade
3ª fase: a Garantia da Qualidade
todas as áreas da empresa e principalmente as que se envolviam no ciclo de vida de um projeto tinham contribuição significativa a qualidade;iniciava a idéia da formulação de sistemas gerenciais que suportassem a qualidade;o conceito cresceu com o avanço americano na economia mundial e suas empresas estavam em processo de internacionalização e de mudança de perfil estrutural;sai a idéia clássica de administração proposta por Taylor/Fayol para surgir a neo-clássica: departamentalização, estruturação linear, funcional etc.
Controle Total da Qualidade
3ª fase: a Garantia da Qualidade
dar suporte aos projetos aeroespaciais e a corrida armamentista convencional e nuclear;apoio à garantia no sentido de se criar a idéia de protótipos, testes de vida, consciência da confiabilidade e seus múltiplos relacionamentos;ferramentas: FMEA, Curva da Banheira, Engenharia de Risco, etc.
Engenharia de Confiabilidade
3ª fase: a Garantia da Qualidade
surge a idéia de fazer certo da primeira vez;de que qualidade é um esforço de todos;consolida todos os conhecimentos anteriores;foco ainda restrito e introspectivo.
Zero Defeito
3ª fase: a Garantia da Qualidade
12
Fases da Qualidade Extrínseca 1ª fase: Gestão Integrada da Qualidade Total
A qualidade deve permear por toda a organização e não ficar restrita à linha de produção. Neste momento surge o conceito de cliente interno. Em decorrência deste fato, verificou-se, também, que o relacionamento entre organização e fornecedores deveria mudar e passar para um trato entre parceiros e não entre adversários.
(Década de 70 até hoje)
13
2ª fase: Gestão Estratégica da Qualidade Total
Caracteriza-se como um passo a frente com relação a fase anterior, pois assume que qualidade é feita exclusivamente para o mercado. Deve, além de privilegiar os clientes internos e fornecedores, privilegiar o cliente externo e precaver-se sempre contra a concorrência.
Fases da Qualidade Extrínseca
Cliente Cliente
Empregados
Fornecedores
M P&D P V
Corpo Gerencial
Adequação ao padrão
Adequação ao uso
Adequação ao custo
Adequação ao mercado
Produçãoem massa
Revolução das necessidades do consumidor
Crise do petróleo
Competição de países recém
industrializados
Anos 50
Anos 60
Anos 70
Anos 80
Adequação à globalizaçãoCustomização
em massaAnos 90
Processo Histórico e suas ênfasesQualidade de
ConformidadeQualidade de
Projeto
Adequação ao padrão
Adequação ao uso
Adequação ao custo
Adequação ao mercado
PadronizaçãoControle Estatístico de ProcessoInspeção
Pesquisa de MercadoEnvolvimento interfuncional
Equipe de melhoriaFerramentas da qualidadeMASP
QFDAs 7 novas Ferramentas
Benchmarking
Anos 50
Anos 60
Anos 70
Anos 80
Adequação à globalização
Tecnologia de InformaçãoNovos modelos de gestãoAnos 90
Ênfase naEmpresa
Ênfase noCliente
Processo Histórico e suas ênfases
Adequação ao padrão
Adequação ao uso
Adequação ao custo
Adequação ao mercado
Linha de produção
Todas as funções
Toda a hierarquia
Todos os processos
Anos 50
Anos 60
Anos 70
Anos 80
Adequação à globalizaçãoTodo o negócio
Anos 90
IntegraçãoVertical
IntegraçãoHorizontal
Processo Histórico e suas ênfases
Gestão pela Qualidade
Total
Módulo IIOs Conceitos da Qualidade
Qualidade e a sua ConceituaçãoSegundo Ferreira qualidade é:
(...) 1. Propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz de distinguí-las das outras e de lhes determinar a natureza. 2. Numa escala de valores, qualidade (1) que permite avaliar e, conseqüentemente, aprovar, aceitar ou recusar, qualquer coisa. (...)
Segundo Juran qualidade é:
A palavra tem dois significados principais: (1) as características de produto que respondem às necessidades dos clientes e (2) ausência de deficiências. Um termo genérico para cobrir os dois significados é "adequação ao uso".
Segundo Onnias qualidade é:
The customer(s) is the only judge in defining Quality. The customer must be satisfied even when his expectations are unreasonable.Service is just as important as the product, sometimes more important. (...)
Segundo Feigenbaum qualidade é:
Quality is a customer determination, not an engineer's determination, not a marketing determination or a general management determination.
Qualidade e a sua Conceituação
Segundo Albrecht qualidade é:
Qualidade: uma medida da extensão até a qual uma coisa ou experiência satisfaz uma necessidade, resolve um problema ou adiciona valor para alguém.
Segundo a NBR ISO 8402 qualidade é:
Totalidade de características de uma entidade (1.1) que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas.
Qualidade e a sua Conceituação
Dimensões da Qualidade: produtos
Desempenho Oportunidade Confiabilidade Durabilidade Estética Interface pessoal Reputação
Facilidade de uso Características Consistência Uniformidade Precisão Conformidade com
as especificações
Imagens da Qualidade
Imagens da QualidadeDimensões da Qualidade: Serviços
Confiabilidade Presteza Tangibilidade Empatia: acesso;
comunicação;
discernimento.
Garantia: competência; cortesia; credibilidade; segurança. ________________
Hiatos da Qualidade
1º Hiato: Comunicação Vertical
Operacional
Supervisores
Média Gerência
AltaGerência
1ºHiato
2º Hiato: Comunicação Horizontal
início
fim
1
2
3
início
1
2
4
3
fim
início
1
2 3
4
5 6
fim
não
sim
sim
não
não
sim
compras produção vendashiato hiato
Hiatos da Qualidade
3º Hiato: Poder X Processo
?
Cliente Cliente
Fluxode Poder
Fluxode Processo
Hiatos da Qualidade
4º Hiato: Organização X Fornecedor
Opressão do Fornecedor Trabalho em Parceria
Hiatos da Qualidade
5º Hiato: Indivíduo X Equipe
Hiatos da Qualidade
6º Hiato: Integrar a Voz do Cliente com a Voz do Processo
Hiatos da Qualidade
Desdobramentoda Qualidade
PAC D
Performance
PAC D
Voz doCliente
Voz doProcesso
Cadeia de Valor do Processo de Negócio
Alinhamento
•Satisfação dos clientes
•Satisfação dos
Stakeholders
•Incrementona participaçãodo mercado
•Incrementoda competitividade
•Demandas dos Clientes atuais e futuros
•Capacidade da organização de atender os desejos dos clientes
7º Hiato: Divisão do Trabalho
Hiatos da Qualidade
8º Hiato: Falta de Alinhamento entre os Objetivos da Empresa e dos Indivíduos
Hiatos da Qualidade
9º Hiato: Falta de Conhecimento da Empresa
Hiatos da Qualidade
Operacional
Supervisores
Média Gerência
AltaGerência
1º
Áreas de Atuação da Qualidade
Agir numa organização com relação à qualidade é agir na base de poder da mesma. Implantar qualidade depende basicamente do comprometimento e do envolvimento de todos os indivíduos de uma organização.
1ª Área: Relação de Poder numa Organização
pontos diferenciadores no mercado, mas com certeza será um fator agregador de valor ao processo produtivo da mesma.
Áreas de Atuação da Qualidade2ª Área: Fluxo de Informação
O fluxo de informação é o agente renovador de uma organização. Ter um fluxo de informação confiável e racional, desde a coleta e processamento de seus dados básicos, pode vir a ser um dos
Todo o processo de melhoria contínua através da gestão pela qualidade necessita e é formulado para os indivíduos.
Áreas de Atuação da Qualidade3ª Área: Comportamento Cultural
Áreas de Atuação da Qualidade4ª Área: Relacionamento do Processo Produtivo
Cliente Cliente
Empregados
Fornecedores
M P&D P V
Corpo Gerencial
Poder
Processo
Áreas de Atuação da Qualidade5ª Área: Criação de Valor
Atividades Primárias
Atividades de Apoio
Fornecedores Empresa Clientes
Áreas de Atuação da Qualidade6ª Área: Relacionamento do Negócio
O objetivo principal é diminuir a Distância entre a
Expectativa de atendimento das necessidades dos
Clientes e a real Percepção de satisfação pelos Clientes
Áreas de Atuação da Qualidade7ª Área: Avaliação de Desempenho
Processo
P
D
C
A
PerspectivaFinanceira
Perspectivado Cliente
Perspectiva daInovação e Aprendizagem
Perspectivados NegóciosInternos
Resultados
Metas
Modelos Teóricos de relacionamento da Qualidade e Desempenho dos Negócios
1. Melhoria da
Qualidade
6. Redução dos Custos devido a diminuição do
retrabalho
10. Melhoria da
Produtividade
12,13. Aumenta a participação no mercado com
qualidade superior e preço baixo
Garante Empregos
Deming, 1986
5. Melhoria do Desempenho,
Características, Confiabilidade,
etc.
8. Melhoria da Reputação através da Qualidade
12. Aumento na
Participação do Mercado
13. Economia de Escala
baseada na Experiência
14. Altos Preços
15. Incremento nos Lucros
Garvin 1988
2. Melhoria da Conformidade ou de Confiabilidade
10. Incremento da Produtividade
6, 13. Diminuição do Retrabalho e dos Custos com
Refugos
13. Diminuição das Garantias e dos Custos com os
Riscos dos Produtos
13. Diminuição dos Custos de Manufatura
13. Diminuição dos Custos de Serviços
15. Incremento nos Lucros
Garvin, 1988
1. Qualidade 8. Reputação 14. Preço Prêmio
Shapiro, 1983
Modelos Teóricos de relacionamento da Qualidade e Desempenho dos Negócios
Atributos Organizacionais
Atributos de Engenharia
Necessidades Pessoais,
Experiências Passadas Oralmente
1. Atributos/ Dimensões dos
Serviços
Percepções do nível de
Desempenho por
componentes
Não- Conformidades
3, 4. Expectativas
9. Satisfação dos Clientes
Qualidade em Serviços
13. Intecções
Bolton & Drew, 1991
Modelos Teóricos de relacionamento da Qualidade e Desempenho dos Negócios
Churchill & Surprenant, 1982
1. Desempenho dos Produtos
4. Superação das Expectivas
dos Clientes
Exceder a Confirmação
9. Satisfação
3. Atendimento das
Expectativas dos Clientes
Confirmação 7. Aceitação
Abaixo das Expectativas dos Clientes
Inferior a Confirmação
Insatisfação
Modelos Teóricos de relacionamento da Qualidade e Desempenho dos Negócios
Modelo Teórico de Relacionamento entre a Qualidade e o Desempenho dos Negócios
1. Qualidade
2. Conformidade à requerimentos
6. Redução do Retrabalho/ Reparos
10. Produtividade
13. Redução nos Custos
11. Redução dos Retornos,
Reclamações e Garantias
3. Atendimentos as Expectativas
dos Clientes
7. Evitar as Insatisfações do
Clientes
4. Superação das Expectativas dos
Clientes
9. Satisfação dos Clientes
5. Vantagem competitiva sobre os Competidores
12. Incremento de Participação de
Mercado
8. Reputação
14. Preço Prêmio
15. Incremento nos Lucros
Relação
Fortemente Relacionada
Gestão pela Qualidade
Total
Módulo IIIOs Princípios da Qualidade
Princípios
“(...) Filos. Proposições diretoras de uma ciência, às quais todo o desenvolvimento posterior dessa ciência deve estar subordinado.”
Dicionário do Aurélio
Princípios Qualidade centrada no cliente; Comprometimento da alta direção; Valorização das pessoas; Responsabilidade social; Visão de futuro de longo alcance; Foco nos resultados; Aprendizado contínuo; Gestão baseada em fatos e em processos; Enfoque pró-ativo e resposta rápida.
Guia para Princípios Construa seu enfoque, seus princípios, em função dos
cinco pilares da qualidade: produtos, processos, organização, sistema de liderança e comprometimento;
Estabeleça com firmeza o caráter e a cultura de sua organização;
Use um sistema de gestão descentralizado, interativo que integre todos os níveis da organização;
O pilar central é a organização, ela deve influenciar tudo;
A base para construção da estrutura organizacional são os pequenos times ou grupos auto-geridos e não grandes funções gerenciais-administrativas;
Oriente o foco e as atividades dos seus empregados para os seus produtos e não para os seus trabalhos;
Direcione o foco principal do sistema de liderança para os resultados do negócio e não para as entradas dos processos;
Manter um sistema contínuo de avaliação comparada dos resultados dos processos e do negócio, de uma forma global;
Guia para Princípios
Conhecer bem o seu nicho de mercado e criar um elo forte de fidelização com os seus clientes;
Sustentar um clima organizacional através da qualidade que promova a motivação e o profissionalismo;
A base central para todas as decisões é a avaliação inseparável entre a relação dos custos e o respectivo valor agregado;
Providencie um programa bem detalhado e focado de treinamento para todos os empregados em todos os níveis;
Guia para Princípios
Dar alta prioridade e atenção ao fluxo de comunicação dentro da organização suportado por tecnologias de informação adequadas;
Redefinir a divisão do trabalho com o intuito de promover a motivação, o espírito de equipe e o comprometimento;
Construir o comprometimento através da delegação de poder e compartilhar o sucesso;
Construir o seu enfoque gerencial que privilegie todos os cinco pilares da qualidade.
Guia para Princípios
Gestão pela Qualidade
Total
Módulo IVA Praxe da Qualidade
Ênfases do Pensamento da Qualidade
Reativo
Prescritivo
Pró-ativo
processos produtivos e administrativos, tornando-os eficientes e eficazes em seus desenvolvimentos operacionais.
Ênfases do Pensamento da Qualidade
Refere-se ao contexto do pensamento sobre a teoria da qualidade que a enxerga como uma ação voltada para racionalizar os
1º Tipo: Qualidade Reativa
A Descoberta de Shewhart
A Variação é inerente a todos os processos As causas da variação podem ser identificadas,
medidas, e analisadas Ações deliberadas são exigidas para reduzir a
variação
Produto
Máquinas Métodos
Materiais Pessoas
Processo
Variação e Gráficos de Controle
Gráficos de controle nos permitem estudar o que está acontecendo no processo
LSC
LIC
Média
10
15
30
45
60
75
Tempo
90
Limite Superior de Controle (LSC)
Limite Inferior de Controle (LIC)
0
Limite Superior de Especificação (LSE)
Limite Inferior de Especificação (LIE)
LSE
LIE
A Função Perda da Qualidade
Medida das características de qualidade
PERDA SEM PERDA PERDA(RUIM) (BOM) (RUIM)
Satisfaz as expectativas
do cliente
LIE Alvo LSE
Não satisfaz as expectativas
do cliente
Não satisfaz as expectativas
do cliente
Curva da Função Perda
Incremento do Valor Perdido
Incremento do Valor Perdido
Melhoria Contínua
LIE ALVO LSE
ABC
Medida das características de qualidade
Incremento do Valor Perdido
Incremento do Valor Perdido
Estabilidade e Capacidade relacionada através: Da Variação por Causas Comuns
AlvoLIE LSE
Fora dos LimitesProcesso é estável e capaz
AlvoLIE LSE
Dentro dos Limites
Processo é estável e incapaz
AlvoLIE LSE
Dentro dos Limites
Da Variação por Causas EspeciaisProcesso é instável e capaz
AlvoLIE LSE
Fora dos Limites
Processo é instável e incapaz
Custos de Qualidade
CUSTOS DE
QUALIDADE
CUSTO DECONFORMIDADE
CUSTO DE NÃOCONFORMIDADE
CUSTO DE PERDADE OPORTUNIDADE
+
+
Contato com o Cliente
Análise de Resultados
Equipe de Trabalho
Equipe de Desenvolvimento de Produtos
Cliente
procedimentos operacionais por parte dos produtos das organizações.
Ênfases do Pensamento da Qualidade
Refere-se ao contexto do pensamento sobre a teoria da qualidade que a enxerga como uma ação cumpridora de normas e
2º Tipo: Qualidade Prescritiva
Programa de Padronização dos Procedimentos Operacionais
Identificar Necessidade de Padronização; Conhecer a Anatomia dos Processos; Análise de Priorização para Padronização; Definição de um Plano para o Padrão; Ação do Padronizadora; Verificação de Consistência do Padrão; Divulgação do Padrão Estabelecido; Padronização.
Treinamento na Implementação
A EXECUTIVO # 1 TREINA SEU GRUPO FAMILIAR
SEUS DIRETOS TREINAM SEUS SUBORDINADOSB
C QUE POR SUA VEZ TREINAM SEUS DIRETOS
GRUPO FAMILIAR A
GRUPO FAMILIAR B
Tempo
Aprende Usa Ensina Inspeciona
Aprende Usa Ensina Inspeciona
GRUPO FAMILIAR C
Aprende Usa Ensina Inspeciona
Razões para Programas de Qualidade Razões para Programas de Qualidade de Vidade Vida
Imagem Corporativa: Agilidade, Flexibilidade, Jovialidade; Saudável, Ligada em Mudança.
Filosofia: Moral, Bem-estar; Relações com empregados positiva.
Negócio: Reduz Custos no Plano de Saúde; Reduz Absenteísmo e Turn Over;
Benefício: Captação e Manutenção; Aumenta Produtividade, Motivação, Moral; Diminui Morte Prematura.
Centro de Atendimento a Clientes (CAC)
Análise de ResultadosClientes
Equipe de Satisfação de Clientes
CAC
Empregados
a satisfação incondicional dos clientes e da busca frenética por vantagens competitivas sobre suas concorrentes.
Ênfases do Pensamento da Qualidade
3º Tipo: Qualidade Pró-ativa
Refere-se ao contexto do pensamento sobre a teoria da qualidade que a enxerga como uma ação mercadológica voltada para
Focalização no Cliente
Análise de Resultados
Equipe de Satisfação de Clientes
Equipe de Trabalho
Relacionamento com o Cliente
Equipe de Desenvolvimento de Produtos e Negócios
CASA DA QUALIDADE
Matriz do Planejamento
do Produto
I
Funil
COMO
O QUE
QUANTO
DifíceisNovasImportantes
AlimentoEmbalagem
DifíceisNovasImportantes
DifíceisNovasImportantes
Embalagem
Alimento
Pesquisa de alternativas de embalagens
Seleção e projetoda embalagem
NE
CE
SS
IDA
DE
SD
O P
RO
DU
TO
CARACTERÍSTICASDAS PARTES
Otimização
Relação de materiais
Desdobramento
do Projeto
II III
Planejamento
do Processo
Planejamento
da Produção
IV
PARÂMETROS CRÍTICOS DO PROCESSO
CA
RA
CT
ER
ÍST
ICA
SC
RÍT
ICA
SD
AS
PA
RT
ES
PA
RÂ
ME
TR
OS
CR
ÍTIC
OS
DO
PR
OC
ES
SO
NECESSIDADESDA PRODUÇÃO
Planejamento de processos e ingredientes
II/III
Planejamento da Produção
IV
DifíceisNovasImportantes
Pesq. de alternativas de de proc. de fabricação
Seleção de proc.de fabricação
Otimização
Diagrama de fluxo de processo
Otimização
Relação de materiais
Pesquisa de produtos e processos alternativos
melhores
alternativas
CARACTERÍSTICASCRÍTICAS DO PROC.
E INGREDIENTES
NE
CE
SS
IDA
DE
SD
O P
RO
DU
TO
CA
RA
CT
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ÍST
ICA
SC
RÍT
ICA
S D
O P
RO
C.
E I
NG
RE
DIE
NT
ES
NECESSIDADESDA PRODUÇÃO
Desdobramento da Função Qualidade
CLIENTES
CLIENTES
BenchmarkingOutput, Resultados,Fatores de Sucesso
Processos, Práticas,Métodos
NÓS
ELES
1- Benchmarkingde Quê?
de DADOS
COLETA
Análise
2- Quem/Qual é o melhor?
3- Como eles fazem?
4- Como nósfazemos?
Entendendo as Pessoas Abraham Maslow
Fisiológicas Segurança Social Estima Auto-Realização
Frederick Herzberg Motivadores (satisfação) Fatores Higiênicos
(ausência de insatisfação)
David McClellend Realização Afiliação Poder
Clayton Alderfer Existenciais Relacionamento Crescimento
Comportamento Estratégico
Rivalidade
Fornecedor
ConsumidorSu
bsti
tuto
Ent
rant
es Alta BaixaParticipação Relativa
Tax
a d
e C
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imen
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Estrela
CachorroVaca Leiteira
Criança ProblemaA
lta
Bai
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Esc
op
o C
om
pet
itiv
o
Liderança no Custo
Enfoque naDiferenciação
Enfoque noCusto
Diferenciação
Am
plo
Est
reit
o
Custo mais Baixo
Vantagem Competitiva
Diferenciação
Customizaçãomaciça
MelhoriaContínua
Produção em massa
Invenção
Din
âmic
oE
stá
vel
Estável Dinâmico
Mu
dan
ça d
e P
rod
uto
Mudança de Processo
Potencialidadede açãoofensiva
Vulnerabilidade
Debilidadespara a ação
ofensiva
CapacidadeDefensivaF
orç
asF
raq
uez
asOportunidades Ameaças
Ambiente Externo
Am
bie
nte
In
tern
o
Desdobramento da Política da QualidadeEstratégiado Negócio
Valores eMissão
Estratégiada Organização
Visão de Futuro
Objetivos
Metas
Resultados do Negócio
Estratégias de Ação
Medidas
Estratégias de Ação
Medidas
Visãode longoprazo
Desenvolvimentoda Estratégia
Desdo-bramentoda Estratégia
Gestão pela Qualidade
Total
Módulo VOs Gurus da Qualidade
Gurus da Qualidade
W. Edwards Deming;Joseph M. Juran;Philip B. Crosby;Armand V. Feigenbaum;Kaoru Ishikawa;Genichi Taguchi.
Armand V. Feigenbaum
Presidente e fundador da International Academy for Quality
Desenvolveu os conceitos sobre Controle da Qualidade Total (TQC) e Controle da Qualidade na Fonte
Os Quatro Fundamentos da Qualidade Total
Não existe um nível de qualidade permanente. Os clientes exigirão mais e a competição definirá novos padrões, isto porque qualidade é um alvo móvel nos mercados de hoje;
Uma boa conduta gerencial é uma liderança pró-ativa sobre as pessoas, mobilizando-as para o conhecimento da qualidade, para que tenham habilidades e atitudes positivas. E incentivar o pensamento de que, o esforço que cada um faz para melhorar a qualidade, ajuda o outro de forma positiva e, com isso, ganha toda a organização;
Qualidade é essencial para a inovação ter sucesso; Qualidade e custo são complementares e não objetivos
empresariais contraditórios.
Os Dez Benchmarks do Controle da Qualidade Total
Qualidade é um processo que passa por toda a empresa; Qualidade é o que o cliente diz que é; Qualidade e custo são uma soma e não uma diferença; Qualidade requer ambos indivíduos e equipes motivados; Qualidade é um modo de gerenciar; Qualidade e inovação são mutuamente dependentes; Qualidade necessita de moral, valores e ética; Qualidade requer melhoria contínua; Qualidade é mais eficiência nos custos do que o uso
intensivo de capital para alcançar a produtividade; A implementação da qualidade está intimamente
relacionada com a cadeia de valor da empresa.
Os 19 passos de Feigenbaum
Definir Controle da Qualidade Total;Definir o significado da palavra Qualidade;Definir o significado da palavra Controle;O Controle da Qualidade Total necessita
do conceito de Integração;A Qualidade aumenta o lucro;A Qualidade é esperada, e não desejada;
As Pessoas produzem impacto na qualidade através de suas habilidades;
O Controle da Qualidade Total se aplica a todos os produtos (bens e serviços);
A Qualidade dá uma atenção total ao ciclo de vida dos produtos da empresa;
Um dos fundamentos do Controle da Qualidade Total é controlar todos os processos;
Definir um sistema de controle da qualidade total; Controle de qualidade na fonte.
Os 19 passos de Feigenbaum
continuação
Estabelecer um sistema de benefícios percebidos por todos;
Os custos da qualidade devem monitorar e otimizar a ação da Qualidade;
O sucesso de Controle da Qualidade Total está na capacidade de organização da empresa;
Deve-se criar a mentalidade de facilitadores da qualidade e não de policiais da qualidade;
Incentivar o comprometimento contínuo; Utilizar ferramentas estatísticas para facilitar o controle; Entender que automação não é uma panacéia.
Os 19 passos de Feigenbaum
continuação
Princípios Absolutos de Crosby
A definição da qualidade é o cumprimento dos requisitos;
O sistema que gera qualidade é a prevenção;
O padrão de desempenho é o Zero Defeito;
A medida da qualidade é o preço do não-cumprimento.
Philip B. Crosby Máximas da Administração da Qualidade:
Qualidade significa conformidade aos requerimentos
Problemas de qualidade são funcionais em sua natureza
Não existe um nível ótimo de defeitos Custo da qualidade é só uma medida
útil Zero defeito é só um padrão de
desempenho
Esteja certo de que a alta direção esteja comprometida com a qualidade;
Forme equipes de melhoria da qualidade com representantes de cada departamento;
Determine como medir onde os problemas correntes e potenciais com a qualidade se assentam;
Avalie o custo da qualidade e explane a sua utilização como uma ferramenta de gerenciamento;
Faça surgir as advertências a respeito da qualidade e o interesse pessoal de todos os empregados;
Os 14 passos de Crosby
Os 14 passos de Crosby
continuação Efetive ações formais para corrigir problemas identificados por meio dos passos anteriores; estabeleça um comitê para o programa de zero defeito;
Treine todos os empregados para carregarem ativamente as suas partes no programa da qualidade;
Estabeleça um “Dia do zero defeito” para permitir que todos os empregados realizem o que tem sido uma mudança;
Encoraje as pessoas a estabelecer metas de melhoria para si mesmas e seus grupos;
Encoraje os empregados a comunicar à gerência os obstáculos encontrados em face dos objetivos de melhoria;
Reconheça e dê apreço a quem participe; Estabeleça conselhos de qualidade para
comunicação sobre uma base regular; Faça tudo novamente para enfatizar que o
programa de melhoria da qualidade nunca termine.
Os 14 passos de Crosby
continuação
Estágios de Maturidade da administração sobre a Qualidade por Crosby
Estágio I: Incerteza: não vê a qualidade como uma ferramenta de administração;
Estágio II: Despertando: apoia a administração da qualidade teoricamente mas está pouco disposta a prover dinheiro necessário ou tempo;
Estágio III: Esclarecimento: aprende sobre administração da qualidade e torna-se uma encorajadora do processo;
Estágio IV: Sabedoria: participa pessoalmente das atividades de gerenciamento da qualidade
Estágio V: Certeza: reconhece que a administração da qualidade como um elemento essencial para o sucesso da empresa.
Kaoru Ishikawa foi Professor de Engenharia na
Universidade de Tóquio desenvolveu o processo de
auditoria para o Deming Prize no Japão
desenvolveu o conceito de Círculos de Qualidade
desenvolveu o Diagrama de causa-e-efeito
A Filosofia de Ishikawa
A qualidade começa e termina com a educação; O primeiro passo na qualidade é conhecer as
especificações do cliente; O estado ideal do controle de qualidade é
quando a inspeção não é mais necessária; Remova a causa fundamental e não os sintomas; Controle de qualidade é responsabilidade de
todos os trabalhadores e de todas as divisões; Não confundir os meios com os objetivos;
Coloque a qualidade em primeiro lugar e estabeleça suas perspectivas de longo prazo;
O marketing é a entrada e a saída da qualidade; A alta gerência não deve mostrar reações negativas
quando os fatos forem apresentados pelos subordinados; Noventa e cinco por cento dos problemas na companhia
podem ser resolvidos pelas sete ferramentas do controle de qualidade;
Dados sem a informação da sua dispersão são dados falsos - por exemplo, estabelecer a média sem fornecer o desvio padrão.
A Filosofia de Ishikawacontinuação
Genichi Taguchi
Desenvolveu métodos estatísticos para melhorar o processo de produção;
desenvolveu e ampliou enfoques/aplicações de Planejamento de Experimentos para melhoria de processo;
Desenvolveu o conceito de Projeto Robusto.
Função de Perda PerdaPerda
Tolerância
0.500 0.5200.480
A Visão de Taguchi para Conformidade das Especificações
A Filosofia de Taguchi Uma importante dimensão da qualidade de um produto
manufaturado é a perda total gerada por esse produto para a sociedade;
Em uma economia competitiva, a melhoria contínua da qualidade e a redução dos custos são necessários para que se continue nos negócios;
Um programa de melhoria contínua da qualidade e a redução na variação das características de desempenho do produto em relação a seus valores alvos;
A perda do cliente devido à variação do desempenho do produto é aproximadamente proporcional ao quadrado do desvio das características de desempenho de seu valor alvo. Portanto, uma medida da qualidade se degrada rapidamente com um grande desvio do seu valor alvo;
A Filosofia de Taguchicontinuação
A qualidade final e o custo de um produto manufaturado são determinados por meio dos projetos de engenharia e do seu processo de manufatura;
Uma variação no desempenho pode ser reduzida pela exploração dos efeitos não-lineares dos parâmetros do produto (ou processo) nas características do desempenho;
Experimentos estatisticamente planejados podem ser utilizados para identificar os valores dos parâmetros que reduzem a variação do desempenho;
A Filosofia de Juran Qualidade é satisfação de cliente; Qualidade tem dois componentes:
características do produto e livre de deficiências
Características do produto afetam os resultados das vendas
Livre de deficiências afetam os custos; Alcançar a qualidade requer integração de
todas as funções na organização.
A Filosofia de Juran Enfoque tradicional da qualidade concentra-se na
manufatura (“q pequeno”); o enfoque moderno da qualidade concentra-se em todas as funções da empresa (“Q grande”);
Todas as atividades têm três papéis: cliente, processador e fornecedor
Podemos identificar três processos da qualidade: planejamento da qualidade, controle da qualidade, melhoria da qualidade. Cada processo tem uma lista específica de passos a serem seguidos.
A Filosofia de Juran Problemas esporádicos e crônicos de qualidade requerem
enfoques diferentes Qualidade, custos, e programação podem ser mutuamente
compatíveis Gestão pela qualidade utiliza conhecimentos de muitas
outras disciplinas; As visões interna e externa sobre a qualidade são
essenciais; Gestão pela Qualidade total (TQM) é um conjunto de
atividades dirigido a encantar os clientes, energizar os empregados, aumentar a rentabilidade e diminuir os custos
A Seqüência de Ruptura de Juran
Ruptura nas atitudes; Identificação dos projetos poucos e vitais; Organizar-se para ruptura no conhecimento; Conduza o processo de análise sobre a
empresa; Determine como superar a resistência para
mudar; Institua a mudança; Institua processos de controles.
Forças que Impactaram a Qualidade e as Mudanças nas Condições dos Negócios
A primeira força foi a revolução japonesa da qualidade;
A segunda força foi a necessidade e exigência da qualidade nos produtos por parte dos clientes;
Condições da Competição; Cliente é um alvo móvel; Mobilidade no mix de produtos; Complexidade dos produtos; Altos níveis de expectativa dos clientes.
Definição de Produto
Bens: automóveis, placas de circuito integrado, substâncias químicas;
Software:um programa de computador, um relatório, uma instrução;
Serviços: atendimentos. Serviços também incluem atividades de apoio dentro de empresas: benefícios dos empregados, manutenção de fábricas, apoio em geral.
O Objetivo da Qualidade
Características Baixas Deficiências
Preço Participação
Resultados
Tempo de ciclo Garantias Perdas
Custos
Lucro
Custos da Má Qualidade
Custos da Falha Interna
Custos da Falha Externa
Custos de Avaliação
Custos da Prevenção
$$$$
Trilogia de Juran
custo da má qualidade
tempo0
30
Planejamentoda
Qualidade
Melhoriada
Qualidade
Controle daQualidade
ação preventiva epreditiva
nova zona de controle
Lições aprendidas
Gerência para a QualidadePlanejamento da
QualidadeControle deQualidade
Melhoramento daQualidade
Estabelecer metas dequalidade;
Identificar quem sãoos clientes;
Determinar ascaracterísticas doproduto que atendemàs necessidades dosclientes;
Desenvolverprocessos capazes deproduzir ascaracterísticas noproduto;
Estabelecer controlesdo processo;transferir os planospara as forçasoperacionais.
Avaliar o desempenhoreal;
Comparar odesempenho real asmetas de qualidade;
Agir sobre a diferença.
Provar a necessidade; Estabelecer a infra-
estrutura; Identificar os projetos
de melhoramento; Estabelecer as
equipes dos projetos; Prover as equipes com
recursos, treinamentoe motivação para: Diagnosticar as
causas; Estimular os
remédios. Estabelecer controles
para manter osganhos.
Mapa Rodoviário do Planejamento da Qualidade
Estabelecer metas de qualidade
Lista de metas de qualidade
Identificar os afetados – osclientes
Lista de Clientes
Determinar necessidades dosclientes
Lista de necessidade dos Clientes
Desenvolver características doproduto
Projetos do produto
Desenvolver características doprocesso
Projetos do processo
Estabelecer controles do processoe transferir para operações
Processo pronto para produzir
Ap
licar
med
ição e
m
tud
oAtividades Resultados
Aspectos Comuns do Mapa Rodoviário
A cadeia interligada de entrada e resultado, na qual o resultado de cada passo transforma-se em entrada para o passo seguinte;
Uma série de planilhas, que tornam os detalhes dos inter-relacionamentos facilmente compreensíveis e acessíveis;
Um sistema comum e coerente de medição - unidade de medida e sensores - aplicável a cada passo, bem como a toda a seqüência;
Um conceito de papel triplo, sob o qual cada atividade envolve o triplo papel de cliente, processador e fornecedor.
A Reação de Cadeia de Deming
MELHORAR QUALIDADE
Diminuição de Custo
Aumento de Produtividade
Aumento da participação de Mercado
Permanência no Negócio
Prover mais Trabalhos
O Ciclo de Deming
PLAN
DOCHECK
ACT
O Processo de Melhoria ContínuoSelecione um processo
Estude / documente
Busque modos para melhorá-lo
Projete um processo melhorado
Implemente o processo melhorado
Avalie
Registre os fatos
Princípios da Filosofia de Deming
Trabalhar com o conceito de sistema estendido
Entender o conceito de variaçãoTeoria de conhecimentoPsicologia
A Filosofia de Deming
Sistema de Conhecimento Profundo
PDCA e Ferramentas14 Pontos de Deming
Sistem
as Psicologia
Conhec
imen
toVariação
Sete Doenças MortaisFalta de constância de propósito;Ênfase nos lucros a curto prazo;Avaliação de desempenho por mérito ou
revisão anual;Mobilidade da administração;Administração por uso só de figuras
visíveis;Custos preventivos excessivos;Custos excessivos de garantia.
Ponto 1 - DemingCrie e publique para todos os empregados uma declaração de valores e propósitos da
companhia ou de outra organização.
Liderança é compromisso com as pessoas e com os processos;
Qualidade é uma prioridade constante;Publique a declaração de valores.
Ponto 2 - DemingAprenda uma filosofia nova, que sirva para
todos na organização.
Não podemos mais conviver com níveis aceitáveis de demoras, materiais defeituosos, e retrabalho;
De quinze a quarenta por cento dos custos dos produtos são devidos aos desperdícios;
Estamos em uma nova era econômica.
Ponto 3 - Deming Entender o propósito da inspeção, como uma
ação para melhoria dos processos e redução dos custos.
O problema está no processo, e não no produto; Trabalhadores são os melhores agentes de
prevenção de defeitos; Líderes precisam entender que a tomada de
decisão deve ser baseada em dados e fatos; A inspeção ainda tem o seu lugar; 100% de inspeção não assegura a qualidade.
Ponto 4 - Deming Termine com a prática de premiar os
agentes do negócio só em base monetária. Mais baixo preço não significa mais baixo
custo total; As relações entre os produtores e os clientes
precisam mudar; As relações entre os produtores e os
fornecedores precisam mudar; Reduza o número de fornecedores para
reduzir a variação.
Ponto 5 - DemingConstantemente melhore o sistema de produção e de prestação de serviço.
Constantemente reduza a variação do processo;
Constantemente procure inovar o processo e os produtos;
Líderes são os responsáveis pelo sistema de melhoria contínua.
Ponto 6 - DemingInstitua o treinamento para
destacar as habilidades. Os empregados têm que saber fazer os seus
trabalhos; Empregados devem receber treinamento de melhoria
de processo; Treinamento deve ser visto como um sistema Treinamento deve ser visto como um investimento Desenvolva um sistema multidisciplinar de
treinamento Treinamento no trabalho é uma exigência sem fim
Ponto 7 - Deming Ensine e institua liderança
A meta da liderança é ajudar as pessoas a fazerem um trabalho melhor
Um líder é treinador e conselheiro Líderes devem entender os processos Melhoria significa mudança e mudança
requer liderança
Ponto 8 - Deming Conduza sem medo. Crie
confiança.Crie um clima para inovação comunicação sem medo; o medo incrementa os custos da
organização; Fontes do medo:
Conseqüências negativas de assumir riscos admitir erros Perda do emprego Perguntar coisas estúpidas ganhar um novo conhecimento relatórios com notícias ruins.
Ponto 9 - Deming Otimize em conjunto os objetivos e
propósitos da empresa, os esforços das equipes, dos grupos, e do pessoal de staff.
os departamentos precisam trabalhar juntos;
estabeleça equipes multi-funcionais: Promova comunicação vertical e horizontal Estimule o pensamento do ganha-ganha
Ponto 10 - DemingElimine exortações para a
força de Trabalho
Exortações (slogans) por eles mesmos não ajudam as pessoas a fazerem melhor o seu trabalho
Slogans podem ser desmotivadores A maioria dos problemas ocorrem
devido ao próprio sistema
Ponto 11 - Deming(a) Elimine as cotas numéricas para produção. Ao invés disso
aprenda e institua métodos para melhoria (b) Elimine a administração por objetivos. Ao invés, descubra as
capacidades dos processos e como melhorá-las
Sem método as metas numéricas são muletas para uma liderança pobre
Administração por Objetivos é freqüentemente incompatível com melhoria de processo
Padrões e metas são freqüentemente fixas e são fixadas sem o conhecimento da capacidade do processo
Ponto 12 - DemingRemova as barreiras que roubam o
orgulho das pessoas realizarem seus trabalhos como se fossem artesãos
Criar condições para orgulhar-se do trabalho;
Evite medidas de desempenho imprecisas e inadequadas: Avaliações não podem ser substituídas pela liderança; Avaliações são uma barreira para o trabalho em equipe.
Ponto 13 - DemingPromova a educação e auto-desenvolvimento para todos todos devem estar preparados para as
mudanças nos processos e na tecnologiaa inovação surge nas mentes ativaseducação é um investimento e não uma
despesa
Ponto 14 - DemingTome ações para acompanhar as
transformações os líderes devem desenvolver e implementar
planos de melhoria da qualidade; os líderes não podem desenvolver e
implementar planos de melhoria da qualidade sozinhos;
Estabeleça uma massa crítica para a tomada de decisões;
Estamos todos juntos nisto!