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JULIANA PINHEIRO GONÇALVES
GESTÃO DO CONHECIMENTO EM EMPRESA CONSTRUTORA
São Paulo
2017
1
JULIANA PINHEIRO GONÇALVES
GESTÃO DO CONHECIMENTO EM EMPRESA CONSTRUTORA
Dissertação apresentada à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do título de Mestre em Ciências Orientador: Profª. Dra. Mercia Maria Semensato Bottura de Barros
São Paulo
2017
2
JULIANAPINHEIROGONÇALVES
GESTÃO DO CONHECIMENTO EM EMPRESA CONSTRUTORA
Dissertação apresentada à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do título de Mestre em Ciências Área de Concentração: Inovação na Construção Civil Orientador: Profª. Dra. Mercia Maria Semensato Bottura de Barros
São Paulo
2017
Este exemplar foi revisado e corrigido em relação à versão original, sob responsabilidade única do autor e com a anuência de seu orientador.
São Paulo, ______ de ____________________ de __________
Assinatura do autor: ________________________
Assinatura do orientador: ________________________
Catalogação-na-publicação
Gonçalves, Juliana Pinheiro Gestão do Conhecimento em Empresa Construtora / J. P. Gonçalves --versão corr. -- São Paulo, 2017. 222 p.
Dissertação (Mestrado) - Escola Politécnica da Universidade de SãoPaulo. Departamento de Engenharia de Construção Civil.
1.Gestão do Conhecimento 2.Construção Civil 3.Empresas I.Universidadede São Paulo. Escola Politécnica. Departamento de Engenharia de ConstruçãoCivil II.t.
4
ÀCarmenHabibGonçalves
5
AGRADECIMENTOS
ÀminhamãeLuzineteeaosmeustiosArieCaco,peloincentivoairsemprealém.
Àminhaorientadora,Profa.Dra.MerciaMariaSemensatoBotturadeBarros,pelaconfiança
epelosensinamentosdentroeforadaUniversidade.
AoProf.Dr.FranciscoFerreiraCardosoeàconsultoraDra.MariaAngélicaCoveloSilva,pelas
críticasmaisqueconstrutivasnabancadequalificação.ARicardoOviedo,pelasconversas
incentivadorasquetraziammaislevezaparacontinuaracaminhada.
A todososcolegasdoProgramadeMestradoConstruInova,pelas trocaseaprendizado.A
Thomas,pelocompartilhamentodeestudossobreotema.AosamigosMariaLetícia,Lígia,
RafaeleAna,pormeincentivaremapersistir.
AMaurícioeFabio,pelaoportunidadeconcedidadevoltaraomundoacadêmico.ARomeoe
Gustavo,porincentivaremaconclusãodestajornada.
A todos os colegas de trabalho, pelas trocas ao longo de meus 8 anos de experiência
profissional.
AMairaeJoséEduardo,pelotempoeatençãoquedispuseramparaastrocasde
experiências.
ADanieleEduardo,pelasconversasquemuitoagregaramàpesquisa.
ALeandro,porsempreacreditarquemeudesejopudessesetransformaremrealidade,
sempremeincentivandoaseguiremfrente.AIvi,pelocompartilhamentodesuas
experiênciasprofissionaisepelosabraçosamorososeacalentadores.ALuana,pelos
“cafés-desabafo”.
APriscyla,Marília,AndreaeOscar,peloamordeamigostraduzidoemcoloeajuda.
Omeumuitoobrigadapelaconfiança,carinhoeapoiodetodosvocês.
6
RESUMO
AconstruçãodeedifíciosnoBrasilsempreapresentagrandesdesafios.Nãodiferentedisso,
os últimos anos foram marcados por altos índices de desemprego no setor e;
consequentemente,partedoconhecimentoexistente,ouseja,partedoativointangível,foi
embora junto com as pessoas que saíram das empresas. O aproveitamento dos
conhecimentos existentes na organização é fundamental para que os colaboradores
procurem, encontreme possamutilizar emelhorar práticas e processos empregados pela
empresa, ao invés de se tentar recriar o que fora criado em momentos anteriores,
estagnandooumesmodificultandooprocessodemelhoriaeinovaçãonaconstrução.Para
que isso ocorra, a Gestão do Conhecimento (GC) é primordial para auxiliar as empresas
construtorasamantersuacompetitividadeecapacidadedeinovar.Estetrabalhoabordao
conceito de GC para empresas construtoras, propondo soluções para uma empresa
construtora (EC). Para tanto, foi realizada uma pesquisa sobre os principais conceitos do
termo.Depoisanalisaram-sealgunsmodelosdeGCpropostosporteóricoseconsultores.Em
seguida foram avaliadas algumas ferramentas para mensuração do ativo intangível
“conhecimento”. Também foram levantadas as principais barreiras e oportunidades para
implantação na GC em empresas construtoras. Após o levantamento bibliográfico, foram
analisadasduasempresasdedesenvolvimentodeprodutoscomplexosparacompreenderna
práticacomoaGCdefatoacontecenestaindústriaedequemaneiraaspráticaspoderiam
serreplicadasnaconstrução.Porfim,foramidentificadasaçõesparaimplantaçãodaGCem
empresaconstrutora.Comesteestudo,espera-semitigarosriscosenvolvidosnonegócioda
empresaconstrutora,bemcomoestimularumprocessode inovaçãoestruturadocapazde
aumentar a competitividade da empresa e a perenidade de seus negócios. Apesar da
proposiçãosedarespecificamenteparaumaempresa,acredita-sequeamesmapossaser
utilizadaparaoutrasempresascomcaracterísticassimilares.
Palavras-Chave: Gestão do Conhecimento. Construção Civil. Empresas Construtoras.
Edificações.
7
ABSTRACT
TheconstructionofbuildingsinBrazilalwayspresentsgreatchallenges.Notunlikethis,the
lastyearsweremarkedbyhighunemploymentratesinthesectorand,consequently,partof
theexistingknowledge,thatispartoftheintangibleasset,wentawaytogetherwithpeople
who left thecompanies.Theuseofexistingknowledge in theorganization is fundamental
foremployeestoseek,findanduseandimprovepracticesandprocessesemployedbythe
company,ratherthantryingtorecreatewhathadbeencreatedinprevioustimes,stagnating
or even hampering the improvement process and innovation in construction. For this to
occur,KnowledgeManagement(KM)isparamounttohelpconstructioncompaniesmaintain
theircompetitivenessandabilityto innovate.ThisworkapproachestheconceptofKMfor
constructioncompanies,proposingsolutions foraconstructionenterprise (CE).For that,a
research was carried out on the main concepts of the term. Then, some KM models
proposed by theorists and consultants were analyzed. Some tools for measuring the
intangibleasset"knowledge"werethenevaluated.Themainbarriersandopportunitiesfor
implementation in the KM in construction companies were also raised. After the
bibliographicsurvey,twostudieswerecarriedouttounderstandinpracticehowKMactually
happens in the serial industry and in what way the practices could be replicated in the
construction.Finally,actionswereidentifiedfortheimplantationoftheKMinaconstruction
company.With this study, it ishoped tomitigate the risks involved in thebusinessof the
construction company, as well as stimulate a structured innovation process capable of
increasingthecompany'scompetitivenessandtheperennialityofitsbusiness.Althoughthe
proposition is specifically for a company, it is believed that it can be used for other
companieswithsimilarcharacteristics.
Keywords:KnowledgeManagement.Construction.ConstructionCompanies.Buildings.
8
LISTADEFIGURAS
Figura1-Evoluçãodosdadosaoconhecimento....................................................................17
Figura2-Síntesedasatividadesdoconhecimento................................................................18
Figura3-Síntesedosmétodosdapesquisa...........................................................................22
Figura4-ModelodeBoisot....................................................................................................25
Figura5-Modosdeconversãodeconhecimento..................................................................27
Figura6-ModeloSkandia......................................................................................................29
Figura7-ModelodeDemarest..............................................................................................30
Figura8-ModelodeChoo.....................................................................................................31
Figura9-OitocritériosMAKE.................................................................................................32
Figura10-ModelodeTerra...................................................................................................35
Figura11-ModelodeStankoskyeBaldanza.........................................................................37
Figura12-OsquatropilaresdaGestãodoConhecimento....................................................38
Figura13-Dezquestõesestratégicasdeconhecimento........................................................39
Figura14-AsoitoáreaschavesdeGC...................................................................................40
Figura15-OscinconíveisdeMaturidadedaGC...................................................................40
Figura16–ModeloEKMF.......................................................................................................44
Figura17-ModelodeFrid......................................................................................................45
Figura18-ModelodoInstitutoFraunhofer...........................................................................47
Figura19-ModelodoGuiaEuropeudeBoasPráticasemGC...............................................49
Figura20-ModelodeMaier..................................................................................................50
Figura21-ModelodeGCparaconstruçãocivil.....................................................................51
Figura22-ModeloPawlowskieBick......................................................................................54
Figura23-AssociaçãodosindicadoresobtidosaomodelodoInstitutoFraunhofer.............67
Figura24-AssociaçãodosindicadoresobtidosaomodeloSECI............................................68
Figura25-Cadeiadevalordaconstruçãodeedifíciosresidenciais.......................................75
Figura26-Aprendizagemnosempreendimentos..................................................................80
Figura27-Tiposdetransferênciadeconhecimentoentreempreendimentos.....................81
Figura28-GeraçõesdeconhecimentosdaGCnaconstruçãodeedifícios...........................82
Figura29-BarreirasparaimplantaçãodeGC........................................................................86
9
Figura30-FaseseetapasdoprocessodeimplantaçãodeTCR’snoprocessodeproduçãode
edifícios...................................................................................................................................90
Figura31–Principaisáreasdeconhecimentoeserviçosdeapoioaodesenvolvimentode
empreendimentosdeconstruçãodeedifícios.......................................................................92
Figura32-Lacunasnosserviçosaolongodociclodevidadoempreendimento..................93
Figura33-ProcessodeGCnosetordaconstruçãocomenfoquenasatividadesde
assistênciatécnicadeedifícios...............................................................................................96
Figura34-Empreendimentosrealizadosporempresaconstrutoraeinteraçãoentreagentes
................................................................................................................................................97
Figura35-Fluxosdetransferênciadoconhecimento:entreprojetos(empreendimentos),
entrefasesdociclodevidadoprojeto,entreempresaseagentes.......................................98
Figura36-ProcessodeaprendizagemeGCemempresaconstrutoradeedifícios...............99
Figura37-Aspectosfundamentaisparaaeficáciadatransferênciadeconhecimentoem
empresaconstrutora............................................................................................................100
Figura38-Atividadesdeempresasconstrutorasnafasededesenvolvimentodeprojetos101
Figura39–AçõesparaosucessodaGCemempresasdeconstruçãodeedifícios..............102
Figura40–NovepassosparaimplementaçãodeGCemempresasdeengenharia............104
Figura41–DesafiosparaimplantaçãodaGCemempresasconstrutorasdeedifícios........105
Figura42-OportunidadesparaimplantaçãodeGCemempresasdeconstruçãodeedifícios
..............................................................................................................................................106
Figura43-ModelodeGCEmpresaA...................................................................................110
Figura44-PráticasdeGCnaEmpresaA..............................................................................111
Figura45-OrganogramageraldaEC..................................................................................121
Figura46-OrganogramaDiretoriadeMarketingdaEC.......................................................122
Figura47-OrganogramaDiretoriaTécnicadaEC................................................................122
Figura48-OrganogramaDiretoriadeNegóciosdaEC........................................................123
Figura49-OrganogramaDiretoriaFinanceiraedeRelaçõescomInvestidores(RI)daEC..123
Figura50-OrganogramaDiretoriaAdministrativadaEC.....................................................124
Figura51-OrganogramaDiretoriaControladoriadaEC......................................................124
Figura52-OrganogramaDiretoriaComercialdaEC............................................................125
Figura53–OrganogramaDiretoriaJurídicadaEC...............................................................125
Figura54–Fluxopararealizaçãodoempreendimento.......................................................132
10
Figura55–FluxogramadoprocedimentodeavaliaçãodetecnologiasconstrutivasdaEC 134
Figura56–SetediretrizesgeraisparaimplantaçãodeGC,segundoTerra(2000)..............148
Figura57–Ativistasdoconhecimento.................................................................................149
Figura58–SeisdiretrizesparaimplantaçãodeGC,segundoNonakaeIchijo(1997).........150
Figura59–SetepontosdeatençãoparaacorretaimplantaçãodeGC,segundoPawlowskie
Bick(2002)............................................................................................................................151
Figura60-15diretrizesparaimplementaçãodeGCnaEC.................................................152
Figura61-Maturidade/Etapasdeimplementaçãodomodelo.........................................154
Figura62–EstruturadomodelodeGCparaEC...................................................................155
Figura63-Principaiselementosdomodelo........................................................................156
Figura64-ModelodeGCparaaEC–NíveldeMaturidadeum..........................................158
Figura65–ModelodeGCparaaEC–NíveldeMaturidadedois........................................161
Figura66–ModelodeGCparaaEC–NíveldeMaturidadetrês.........................................165
Figura67–ModelodeGCparaaEC–NíveldeMaturidadequatro....................................168
11
LISTADEQUADROS
Quadro1–Atribuiçãodenotasparacadasubcritério...........................................................32
Quadro2–ModelosavaliadosapartirdosseiscritériosdeKuriakoseetal.(2010).............56
Quadro3-OrigemdomodelodeGCdeacordocomregiãoetipodeinstituição.................57
Quadro4–ModelosdeGCavaliadosporatividadesdeconhecimentoefatorescríticos....58
Quadro5-ModelosdeGCavaliadosportipos,trocasematuridadedeconhecimento......59
Quadro6-ExemplosdeindicadoresquantitativosequalitativosemGC..............................62
Quadro7–Indicadoresrelacionadosàsatividadesdeconhecimento..................................62
Quadro8-ExemplosdeindicadoresdeesforçoederesultadosemGC...............................63
Quadro9-ExemplosdeindicadoresbásicosdosprocessosdeGestãodoConhecimento,
seguindoadefiniçãodeNonakaeTakeuchi(2008)...............................................................63
Quadro10-IndicadoresparaasdimensõesdaGC,sugeridosapartirdasdefiniçõesdeTerra
(1999)......................................................................................................................................64
Quadro11-Exemplosdeindicadoresparaoscapitaisdoconhecimento.............................65
Quadro12-ExemplosdeindicadoresdosprocessosdeGC,seguindoavisãodeDavenporte
Prusak(1998)..........................................................................................................................65
Quadro13-AtivosmedidospeloSkandiaNavigator.............................................................69
Quadro14-ResumodasferramentasdemediçãodeGC......................................................72
Quadro15–ConhecimentonecessárioparaGestãodaQualidade(GQ)segundoatividades
deGestãodoConhecimento(GC)........................................................................................103
Quadro16–PráticaseferramentasdeGCjáutilizadaspelaECesituaçãoatualdouso....127
Quadro17–NotasatribuídasàECnosoitocritériosMAKE................................................137
Quadro18–Critério1–Diagnóstico2011eanálisedocenárioatual.................................137
Quadro19–Critério2–Diagnóstico2011eanálisedocenárioatual.................................138
Quadro20–Critério3–Diagnóstico2011eanálisedocenárioatual.................................138
Quadro21–Critério4–Diagnóstico2011eanálisedocenárioatual.................................139
Quadro22–Critério5–Diagnóstico2011eanálisedocenárioatual.................................140
Quadro23–Critério6–Diagnóstico2011eanálisedocenárioatual.................................141
Quadro24–Critério7–Diagnóstico2011eanálisedocenárioatual.................................142
Quadro25–Critério8–Diagnóstico2011eanálisedocenárioatual.................................142
12
Quadro26–CritériosMAKErelacionadosaosprojetoslistadospelasliderançasnaEC.....143
Quadro27-SíntesedaGCnasempresasA,BeCapartirdasquestõescentrais................146
Quadro28–SugestãodeacréscimonadescriçãodacompetênciaConhecimentotécnicoe
funcionalapartirdoscargosdaEC.......................................................................................157
Quadro29–PráticasdeGCnonívelumdematuridadedomodelo...................................159
Quadro30–PráticasdeGCacrescentadasnoníveldoisdematuridadedomodelo..........162
Quadro31–PráticasdeGCacrescentadasnoníveltrêsdematuridadedomodelo...........164
Quadro32–PráticasdeGCacrescentadasnonívelquatrodematuridadedomodelo......169
Quadro33–ComposiçãodoModelodeGCpropostoparaaEC.........................................170
Quadro34–PráticasdeGCpropostasparaECemtodososníveisdematuridade.............172
Quadro35–SubcritériosprêmioMAKEcomboaevidêncianaEC......................................212
13
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO............................................................................................................151.1. JUSTIFICATIVA...........................................................................................................151.2. OBJETIVO..................................................................................................................211.3. MÉTODOSDEPESQUISA...........................................................................................211.4. ESTRUTURADOTRABALHO......................................................................................23
2. MODELOSDEGESTÃODOCONHECIMENTO...............................................................242.1. MODELODEBOISOT.................................................................................................242.2. MODELODENONAKAETAKEUCHI...........................................................................262.3. MODELOSKANDIA....................................................................................................282.4. MODELODEDEMAREST...........................................................................................292.5. MODELODECHOO...................................................................................................302.6. MODELOMAKE.........................................................................................................312.7. MODELODETERRA...................................................................................................342.8. MODELODESTANKOSKYEBALDANZA.....................................................................372.9. MODELODESVEIBY;LINARDEDVORSKY.................................................................382.10. MODELOKMMM....................................................................................................392.11. MODELODOEKMF.................................................................................................432.12. MODELODEFRID....................................................................................................442.13. MODELODOINSTITUTOFRAUNHOFER..................................................................462.14. MODELODOGUIAEUROPEUDEBOASPRÁTICASEMGC......................................472.15. MODELODEMAIER.................................................................................................492.16. MODELODETUPENAITE,KANAPECKIENEENAIMAVICIENE..................................502.17. MODELODEPAWLOWSKIEBICK............................................................................522.18. ANÁLISEDOSMODELOSDEGC...............................................................................54
3. INDICADORESEFERRAMENTASPARAMÉTRICASDEGESTÃODOCONHECIMENTO....613.1. INDICADORESDEGC.................................................................................................613.2. MODELOSDEMÉTRICASPARADESEMPENHODENEGÓCIOS..................................683.3. FERRAMENTASPARAMEDIÇÃODEATIVOSINTANGÍVEISVOLTADOSPARAGC......693.4. ANÁLISEDOSINDICADORESEFERRAMENTASDEMEDIÇÃODEGC.........................72
14
4. GESTÃODOCONHECIMENTONACONSTRUÇÃODEEDIFÍCIOS...................................744.1. ASPECTOSGERAISDAGCNACONSTRUÇÃODEEDIFÍCIOS.......................................744.2. AGCNOCENÁRIOATUALDACONSTRUÇÃODEEDIFÍCIOSNOBRASIL....................874.3. CONSIDERAÇÕESPARAIMPLEMENTAÇÃODAGCEMEMPRESACONSTRUTORA..104
5. GESTÃODOCONHECIMENTOEMEMPRESASDEDESENVOLVIMENTODEPRODUTOSCOMPLEXOS...................................................................................................................1075.1. GCNAEMPRESAA..................................................................................................1085.2. GCNAEMPRESAB..................................................................................................1165.3. GCNAEMPRESAC..................................................................................................1195.3.1. AnálisedaGCnaECapartirdosmodelosapresentados.....................................1365.4. COMPARAÇÃOENTREASEMPRESASDEDESENVOLVIMENTODEPRODUTOSCOMPLEXOS......................................................................................................................144
6. PROPOSIÇÃODEDIRETRIZESDEGCPARAEMPRESACONSTRUTORA.......................1486.1. DIRETRIZESGERAISDEGCPARAEMPRESACONSTRUTORA...................................1526.2. MODELODEGCPARAEMPRESACONSTRUTORA...................................................1536.2.1. NíveldematuridadeumdomodelodeGCparaEC............................................1566.2.2. NíveldematuridadedoisdomodelodeGCparaEC...........................................1606.2.3. NíveldematuridadetrêsdomodelodeGCparaEC...........................................1636.2.4. NíveldematuridadequatrodomodelodeGCparaEC.......................................1666.3. CONSIDERAÇÕESPARAIMPLANTAÇÃO..................................................................176
7. CONSIDERAÇÕESFINAIS..........................................................................................1777.1. ANÁLISEDAPESQUISA............................................................................................1777.2. CONTRIBUIÇÕESETRABALHOSFUTUROS..............................................................178
REFERÊNCIAS..................................................................................................................180
APÊNDICEA–PRÁTICASEFERRAMENTASDEGCCONSULTADAS...................................188
APÊNDICEB–COMPETÊNCIASEXIGIDASNAEC..............................................................202
APÊNDICEC–AVALIAÇÃOPRÊMIOMAKEPARAECEM2011..........................................209
APÊNDICED–PROPOSTADEPROCEDIMENTODEGCPARAEC.......................................214
ANEXOA–CRITÉRIOSDOPRÊMIONACIONALDEQUALIDADE.......................................222
15
1. INTRODUÇÃO
1.1. JUSTIFICATIVA
AconstruçãodeedifíciosnoBrasilapresentagrandesdesafiosparaospróximosanos.Desde
2014, o país enfrenta uma crise econômica, que provocou diminuição nos investimentos,
recessãoedesemprego.OProdutoInternoBruto(PIB)dacadeiadaconstruçãoencerrouo
anode2016comquedaacumuladadequase16%nosdoisúltimosanosefechamentode
maisde1milhãodepostosdetrabalhocomcarteiraassinada(FIESP,2016).
Apesar dos últimos anos apresentarem queda dos investimentos no setor de construção
civil,representandoumadiminuiçãonaparticipaçãodoPIBdopaís,aprojeçãoaté2022éde
que a média desta participação aumente, chegando em 9,7%. E a participação das
construtorasnestepercentualéde51,1%(FIESP,2015).
Assoluçõespropostasno11oCongressodaConstruçãoCivil-ConstruBusiness(FIESP,2015)
ressaltam a importância de programas amplos de qualificação profissional. Dentre eles, a
criaçãode linhasde fomentoparaaçõesdecapacitação; incentivo fiscalàsempresaspara
capacitar e certificar seu quadro de funcionários; estímulo ao planejamento de recursos
humanos, antecipando as ações de capacitação do capital humano; estímulo a parcerias,
estágios e pesquisas compartilhadas entre o meio empresarial e a academia. Entende-se
então que também será dever das empresas construtoras auxiliar na capacitação de seus
funcionários,criandoparceriascomoutrosagentesdacadeiaafimdeelevarospatamares
dequalidadedosetorepromoverpossíveisinovaçõesqueagreguemvaloraomercado.
Sveiby (1996) já afirmava que a capacitação tem como foco a disseminação, troca e
assimilaçãodoconhecimento,ativo intangível fundamentalparaasempresas.Essemesmo
autor,aocompararaabordagemdasempresasnaeraindustrialenaeradoconhecimento,
destaca que o aprendizado das pessoas em uma organização assume outra dimensão ao
evoluir da perspectiva operacional para uma perspectiva estratégica de criação de novos
ativos.Paraele,ovalordeumaempresaédeterminadoemgrandemedidapelosseusativos
intangíveis,dentreeles,ocapitalintelectual.AsideiasdeSveiby(1996)remontama20anos;
16
entretanto, continuamatuais, emespecial para a indústria da construçãode edifícios que
aindaapresentaconhecimentobastanteheterogêneo.
BarroseCardoso(2011)provocamumareflexãoparaomercadodaconstruçãocivilsobreos
avançosdoconhecimentorumoàinovação.Seráqueseviveemum“carrosselouespiraldo
conhecimento”? Os autores lembram que esquecer dos ensinamentos do passado e
reproduzir asmesmas ações é estar no carrossel. Para que o conhecimento caminhe por
meiodeumaespiralcrescentee;consequentemente,asinovaçõessejambemsucedidas,é
necessário um desenvolvimento tecnológico em que sucessos e insucessos sejam
registrados,disseminadose,defato,inseridosnosistemaprodutivodasempresas.
Oaproveitamentodosconhecimentosexistentesnaorganizaçãoéfundamentalparaqueos
colaboradoresprocurem,encontremeutilizemosprocessosempregadospelaempresa,ao
invésdesetentarrecriaroqueforacriadoemmomentosanteriores,estagnandooumesmo
dificultando o processo de melhoria e inovação na construção. Para que isso ocorra, a
GestãodoConhecimento(GC)éprimordialparaauxiliarasempresasconstrutorasamanter
suacompetitividadeecapacidadedeinovar.
OtermoGCsurgiunasempresasdeconsultorianadécadade1990edelasseusprincípios
espalharam-sepelasorganizações.Consultoresperceberamrapidamenteopotencialdesta
disciplina em organizações baseadas no conhecimento e geograficamente dispersas. Uma
vez tendo experiência para conectar as organizações e para compartilhar e gerenciar
informaçãoeconhecimento,asempresasdeconsultoriacomeçaramareplicarsuaspráticas
paraasempresasaquemprestavamserviços(KOENIG,2012).
ParaDavenportePrusak(1998),aúnicavantagemcompetitivaqueumaempresapossuié
aquiloqueelacoletivamentetemdomínio,aeficiênciacomqueelausaoqueconheceea
prontidãocomqueelaadquireeusanovosconhecimentos.
Ichijo e Nonaka (2007) levantam alguns motivos para a dificuldade em desenvolver
programasdeGCnasempresas.Paraosautores,asdisciplinasdegestãoquelidamcomas
noçõesdeestratégia,recursoshumanos,finançasemarketingdeveriamserrepensadascom
o objetivo de aumentar a vantagem competitiva através de criatividade e inovação. AGC
envolveprocessoshumanos,quesãodifíceisdemensuraregerenciaratravésdasdisciplinas
17
existentes.Sendoassim,oimpactonosnegóciospermanecevagoeentãoosprogramasde
GCperdemsuaforçaeapoio.
Éimportantediferenciarnestetrabalhoostermosinformaçãoeconhecimento,quemuitas
vezes são tratados como se fossem sinônimos. Além destes termos é preciso entender o
conceito de dados. ParaDavenport (1998), dados são elementos facilmente estruturados,
frequentementequantificadose facilmente armazenadose transferidos. Informaçãoéum
dadotrabalhado;ouseja,requeranálise,consensoemrelaçãoaoseusignificadoemediação
humana.Conhecimentoéumacapacidadehumanaqueincluireflexão,síntese,contextoeé
dedifícilestruturação,capturaetransferência.Tarapanoff(2006)propõeumesquemaque
indicaarelaçãoentreostermoseémostradonaFigura1.
Figura1-Evoluçãodosdadosaoconhecimento
Fonte:Tarapanoff(2006)
ParaDrucker(1999),aessênciadaGCétransformaroconhecimentodisponíveledisperso
pela empresa em algo produtivo. E pode-se dizer que este é um grande desafio para as
organizações.
Terra (2001)afirmaqueaGCestádiretamenterelacionadaàcapacidadedasempresasde
utilizarecombinarosdiversostiposdeconhecimentoafimdedesenvolveremcompetências
específicase inovadoras,quesãoresponsáveispelodesenvolvimentodenovosprodutose
processoscapazesdesubsidiaraliderançademercadodaempresa.
ASociedadeBrasileiraparaGestãodoConhecimento-SBGC(2007)defineotermoGCcomo
“oconjuntodeprocessosemeiosparacriar,utilizaredisseminaroconhecimentodentroda
organizaçãocomafinalidadedeatingirmetaseobjetivostraçadospelamesma”.
TransformaçãoInformação ConhecimentoDados
Realidad
e
Observado
r
Transformação
18
Souza(2016)apontadiversasatividadesdoconhecimento,quesãomostradasnaFigura2.
Segundo a autora, estas atividades podem ser resumidas em criação; organização;
distribuiçãoeaplicaçãodeconhecimento.
Figura2-Síntesedasatividadesdoconhecimento
Fonte:Souza(2016)
Segundo Zhang (2007), o desafio da GC é gerar e aproveitar o conhecimento coletivo da
empresademaneiraacriarvalorevantagemcompetitivaparaamesma.
NonakaeTakeuchi(2008)afirmamqueparaumaempresaconseguirvantagemcompetitiva,
énecessáriaacriaçãodeconhecimentovisandoàgeraçãodeinovaçãocontínua.
Essesmesmosautoresafirmamquequandoasorganizaçõesinovam,elasnãosóprocessam
informaçõesdeforaparadentro,comointuitoderesolverosproblemasexistentesedese
adaptar ao ambiente em transformação, como também criam novos conhecimentos e
informaçõesdedentroparafora,afimderedefinirtantoosproblemasquantoassoluções.
Para os autores, GC não se limita a simples transferência de informação. Para eles, a
comunicaçãoefetivadoconhecimentoadquiridonaorganizaçãoé,defato,umaferramenta
HolznereMarx(1979)
Pentland(1995)
NonakaeTakeuchi(1995)
Demarest(1997)
Dall,HasseWeggman(1998)
Davenport,LongeBeers(1998)
Leibowitz(1999)
Consenso Extensão Transformação Implementação
Construção Organização Estoque Distribuição
Criação Acesso Disseminação Aplicação
Construção Consolicação Disseminação Uso
Construção Estruturação Disseminação Avaliar
Criação Tranferência Acesso
Capturar Estocar ComparTlhar
Aplicação
Aplicar
IdenTficar DivulgarAplicar
Criação Organização Distribuição Aplicação
VisãoEstratégica
19
chaveparaoaprimoramentodasoperaçõesdeumaempresa.Osmesmosautoresvêema
criaçãodeconhecimentocomoumprocessoquepermeiaoracionaleoemocional,amente
e o corpo, a análise e a experiência e o implícito e o explícito. Destacam; portanto, a
importância do conhecimento tácito, que envolve duas dimensões: técnica e cognitiva. A
últimaécompostapormodelosmentais,crenças,vivênciasepercepções.Dessamaneira,a
noção de conhecimento está também relacionada a intuições, ideais, valores, emoções,
imagensesímbolos,ouseja,fatoressubjetivos.
Definirquaisconhecimentossãoessenciaisparaumaorganizaçãonãoétarefafácil,porém
imprescindível para que a GC ocorra de maneira efetiva. A importância deste tema é
destacadanarevisãodanormadeSistemasdeGestãodaQualidade-ABNTNBRISO9001-
publicada em setembro de 2015, que traz um novo item, 7.1.6 Conhecimento
organizacional,assimdescrito:
A organização deve determinar o conhecimento necessário para a operação deseus processos e para alcançar a conformidade de produtos e serviços. Esseconhecimento deve ser mantido e estar disponível na extensão necessária. Aoabordar necessidades e tendências demudanças, a organização deve considerarseu conhecimentonomomentoedeterminar comoadquirirouacessarqualquerconhecimento adicional necessário e atualizações requeridas (ABNT NBR ISO9001:2015).
Emsuasnotascompletaque:
Oconhecimentoorganizacionaléconhecimentoespecíficoparaaorganização;eéobtido por experiência. Ele é informação que é usada e compartilhada paraalcançarosobjetivosdaorganização.Podeserbaseadoem:a)fontesinternas(porexemplo, propriedade intelectual; conhecimento obtido de experiência; liçõesaprendidasdefalhasedeprojetosbem-sucedidos;capturaecompartilhamentodeconhecimento e experiência não documentados; os resultados de melhorias emprocessos, produtos e serviços); b) fontes externas (por exemplo, normas;academia; conferências; compilação de conhecimento de clientes ou provedoresexternos(ABNTNBRISO9001:2015).
Outro documento importante sobre gestão, o PMBOK (guia de gestão de projetos), foi
analisadoporGasik (2015) sobaóticadaGC.A5aediçãodoguianãoabordao temade
maneiraclara,masressaltaaimportânciadoconhecimentoparaagestãodeprojetos.Para
oautor,énecessáriofazerumcapítuloexclusivoparaGCnapróximaediçãodoPMBOKcom
umadefiniçãoprecisadoconceito,tamanhaaimportânciadotemanaatualidade.
20
Para Zhang; Mao e Abourizk (2009), a GC seria particularmente importante para a
construçãocivil,porqueéumsetorcaracterizadoporgrandecompetiçãoentreasempresas,
comprocessosdeproduçãocomplexos,projetosespecíficosenãopadronizados.
Outros autores reforçama importânciadaGCnosnegócios imobiliários.MiozzoeDewick
(2002), por exemplo, ao discutirem o processo de desenvolvimento tecnológico na
construção civil européia, ressaltaram a estrutura disponibilizada pelas empresas para
disseminarconhecimento.NaSuíça,porexemplo,destacaramaefetividadedosmecanismos
internosdeempresasparacoordenar,avaliar,financiaredisseminaratividadesdeinovação.
Situação parecida de estruturação do processo de desenvolvimento tecnológico foi
encontrada no Reino Unido, com empresas promovendo fóruns de discussão sobre o
assunto,bibliotecastécnicasebancosdedadosreferentesaotema.
Para Zegarra et al. (1999), um dos principais problemas que a indústria da construção
enfrentae,emparticularosetordeedificações,éseualtograudefragmentação.Emuma
empresa construtora, por exemplo, existe grande desarticulação interna. Seus diferentes
departamentos ou áreas normalmente atuam de forma independente. Nessas empresas,
apesar demuitas vezes existirem conhecimentos úteis para diferentes departamentos, os
fluxos acontecem de maneira pouco eficiente e a transferência e o intercâmbio de
conhecimentosãomuitoincipientes,devidoàfaltadeintegraçãoentredepartamentos.Essa
situaçãotemcomoconsequênciaaduplicidadedeações,ruídoseperdade informaçõese
conhecimentos e; principalmente, não se consolida um processo eficiente que sirva para
tomadasdedecisõesrápidaseeficazes.
ParaCintraeDuarte (2008),aGCvoltadaàconstruçãocivilnãoéumassuntotrivial.Para
Yamauchi (2004), as empresas estão convencidas de que a qualidade em serviços ou
produtosnãodependeapenasdastécnicas,mastambémdaformacomoostrabalhossão
coordenadospelaequipeenvolvida.Apesardestaafirmaçãonãopodersergeneralizadapor
todooBrasil,queapresentacaracterísticasbastanteheterogêneasparaosetor,entende-se
queoquedefatointeressanãoémaisogerenciamentodaspessoasesimogerenciamento
do conhecimento dessas pessoas. Alémdisso, a forma como a troca e a interaçãodesses
conhecimentos podem trazer sucesso para a empresa pode contribuir decisivamente no
desenvolvimentodosetordaconstruçãocivil.
21
Aempresaconstrutoraondeaautoratrabalhoupormaisde8anos,queseráchamadanesta
dissertaçãodeECeapresentadanocapítulo5,apresentadesde2007algumaspráticasde
GC,acreditandoqueotemacolaboraparaaperenidadedeseusnegócios.Contudo,muitas
destaspráticas foramdescontinuadaseoutrasnãosãomais incentivadas,sendoutilizadas
porpoucoscolaboradoresatualmente.
Afaltadediretrizesqueauxiliemaempresaaorganizarosconhecimentosnecessárioséum
grandegargaloparaqueaGCdefatoocorranaEC.Édeinteressedacompanhiaretomara
GCafimdemelhorarosprocessosdaáreadeengenharia,bemcomodosistemadegestão
daqualidade,sendoestadissertaçãofundamentalparaqueissodefatoocorra.
1.2. OBJETIVO
Esta dissertação objetiva propor diretrizes de GC para a EC a partir de um modelo
desenhadoparaamesma.
1.3. MÉTODOSDEPESQUISA
Comrelaçãoaosmétodos,aFigura3 indica,demaneira resumida,as seisetapasa serem
seguidasparaoalcancedoobjetivoproposto.
22
Figura3-Síntesedosmétodosdapesquisa
Fonte:elaboradopelaautora
A etapa 1 refere-se ao estudo de referências sobre os conceitos gerais deGC a partir de
referênciasbibliográficas.Aetapa2analisamodelosdeGCexistentesbemcomoformasde
mediraGCafimdemostrarseuvaloreseusresultadosparaonegóciodascompanhias.A
etapa 3 trata do estudo de referências da GC na construção de edifícios, avaliando
oportunidadesparaaimplementaçãodamesmanaEC.
A etapa 4 refere-se aos estudos da GC nas empresas A, B e C, classificadas aqui como
empresas de desenvolvimento de produtos complexos (EDPC). As empresas A e B foram
escolhidas pelo acesso à informação e às pessoas, que semostraram disponíveis para as
conversas.Aprimeira possuiumaáreadedicadaexclusivamenteàGCeem2011 foiuma
das finalistas do Prêmio MAKE - Most Admired Knowledge Enterprise, realizado pela
organização mundial TKN - The Knowledge Network (YAMADA, 2011). A segunda é
reconhecidamundialmentepelosseusativosintangíveisecriouseuprópriomodelodeGC,o
KMMM (Knowledge Management Maturity Model). A empresa C trata-se da empresa
construtoraondeaautoratrabalhoueapresentapráticasdeGCqueserãoanalisadasafim
desepropordiretrizesqueasestruturem.
5.AnálisedeinformaçõesqueresultaránomodelodeGCparaEC
6.ProposiçãodasdiretrizesdeGCparaEC
1.Estudodereferênciassobre
osconceitosgeraisdeGC
3.EstudodereferênciassobreGCnaconstrução
deediDcios
4.EstudosdeGCemempresasdedesenvolvimento
deprodutoscomplexos
2.Análisedemodelose
métricasdeGC
23
Esta etapa baseia-se em algumas diretrizes propostas por Yin (2015) e também na
experiência da autora, que trabalhou como temaGCna EC. O entendimento daGCnas
empresasAeBfoiestruturadoapartirdabibliografiaexistenteedeconversasorientadasa
partirdequestõescentraiscomosresponsáveispelaGCemcadaumadasempresas,bem
comocomcolaboradoresdasempresas.JáoentendimentodaGCnaECfoiavaliadoapartir
de conversas com colaboradores da empresa, bem como coma experiência da autora ao
longodosmaisde8anos.
Na etapa 5 realiza-se uma análise das informações colhidas nas etapas anteriores e que
servirãodebaseparaaproposiçãodeummodelodeGCparaaEC.Porfim,naetapa6,são
propostasdiretrizesdeGCapartirdomodelodeGCdesenhadoparaaEC.
1.4. ESTRUTURADOTRABALHO
Otrabalhoestádivididoemsetecapítulos,sendoesteoprimeiro,decaráter introdutório.
No segundo abordam-semodelos teóricos existentes de GC. No terceiro, indicadores e
ferramentasparamediçãodeGC.
OquartocapítuloabordaaGCnaconstruçãodeedifícios.Noquintocapítuloregistram-se
os resultados dos estudos em três empresas de desenvolvimento de produtos complexos
(EDPC).
NosextocapítuloépropostoummodelodeGCediretrizesdeGCparaaEC,comalgumas
considerações para que a implementação seja bem sucedida. O sétimo capítulo avalia
criticamenteascontribuiçõesqueestapesquisatemparaosetoresugestõesparatrabalhos
futuros. Por fim, são indicadas as referências pesquisadas para este trabalho, além de
apêndiceseumanexoquecomplementamoconteúdodapesquisa.
24
2. MODELOSDEGESTÃODOCONHECIMENTO
EstecapítulotrazalgunsmodelosdeGCqueserãoanalisadosafimdeseestabelecerpontos
emcomumeespecificidadesdosmesmosqueservirãoparaaproposiçãodeummodeloe
dediretrizesdeGC.
Desde a criação do termoGC,muitosmodelos já foram apresentados por pesquisadores,
consultores e organizações. Modelos ajudam na síntese de algo complexo. Auxiliam na
simplificaçãoeexplicaçãodeumateoria.Nestesentido,modelosauxiliamnavisualizaçãoe
no entendimento de alguns fenômenos que seriam difíceis de compreender devido à
magnitudeeàcomplexidade(MALAVSKI;LIMA;COSTA,2010).
Para Heisig (2009), o objetivo principal da GC é auxiliar uma organização a melhorar os
processos relativos ao conhecimento existente e potencial. Para tanto, o tratamento
sistemático do conhecimento no nível operacional de uma organização é um elemento
centraldaGCequeésintetizadoemalgunsmodelosapresentados.
ParaquesepossacompreenderosprincipaiselementosqueconstituemosmodelosdeGC
propostos,aseguirosmesmossãoapresentados.
2.1. MODELODEBOISOT
Acredita-sequeBoisotsejaumdosprimeirosautoresafazerumapropostademodelopara
GC (BOISOT, 1987 apudMCADAM;MCCREEDY, 1999)1. Seu trabalho proposto em 1987 é
analisadoporMcAdameMcCreedy(1999),apartirdosquadrantesdaFigura4.
O termo“codificado” refere-seaoconhecimentoqueestápreparadopara ser transmitido
(porexemplo,dados financeiros).O termo“nãocodificado” relaciona-seaoconhecimento
que não está preparado para transmissão (por exemplo, experiência). O termo “difuso”
refere-seaoconhecimentoqueéfacilmentepartilhado,enquantoo“nãodifuso”refere-se
aoconhecimentoquenãoéprontamentepartilhado;istoé,oconhecimentoestápreparado
1Boisot,M.InformationandOrganisations.TheManagerasAnthropologist,Fontana/Collins,Londres,1987
25
paratransmissão,masérestritoaumapequenapopulaçãoquedeveteracessoaele(por
exemplo,lucrosevalordeação).
O quadrante inferior esquerdo abrange o conhecimento “não codificado” e “não difuso”,
chamado também de conhecimento pessoal (por exemplo, percepções e experiências). O
quadrante superior direito abrange o conhecimento que é tanto “codificado”, quanto
“difuso”; ou seja, conhecimento público (por exemplo, jornais, livros, bibliotecas). O
quadrante superior esquerdo refere-se ao conhecimento “codificado”,porémnão-difuso”,
também conhecido como conhecimento de propriedade (por exemplo, planejamento
estratégico). Finalmente,oquadrante inferiordireito refere-seao conhecimentodo senso
comumque é “difuso”,mas “não codificado”. SegundoMcAdam eMcCreedy (1999), tal
conhecimento é considerado como sendo construído lentamente por um processo de
socialização,abrigandocostumeseintuição.
Figura4-ModelodeBoisot
Fonte:McAdameMcCreedy(1999)
Virkus (2014) tambémanalisaestemodeloeafirmaqueomesmoébaseadonoconceito-
chavedeuma"boainformação"quediferedeumativofísico.Ouseja,omodelodistingue
os termos informaçõesedados,enfatizandoquea informaçãoéoqueumobservador irá
extrairapartirdedados,emfunçãodesuasexpectativasouconhecimentoprévio.
Outro ponto importante do modelo é que ele considera organizações como organismos
vivos.Ou seja, o processodedesenvolvimentodo conhecimentodentrodas organizações
Conhecimentodepropriedade Conhecimentopúblico
Conhecimentopessoal Sensocomum
Codificado
Não-codificadoNão-difuso Difuso
26
estásempremudando.IstosignificaqueasempresasprecisamadotarumaestratégiadeGC
queacomodeadinamicidadedociclodeaprendizagemorganizacional.Virkus(2014)chama
issodemodeloadaptativo.
2.2. MODELODENONAKAETAKEUCHI
Omodelosugeridoem1995consideraqueoconhecimentoéumprocessodecriaçãoeestá
divididoentreconhecimentostácitoeexplícito2.Oconhecimentotrazidopelosindivíduose
que faz parte da organização deve ser disseminado coletivamente. Tomando como
referência os conhecimentos tácito e explícito, Nonaka e Takeuchi (2008) retomam os
conceitos que propuseram em 1995 3 sobre os quatro modos de conversão de
conhecimento:socialização(S),externalização(E),combinação(C)einternalização(I)–SECI
-(Figura5),osquaisforamadotadosporempresasjaponesasparacriaçãoemanutençãode
suasculturasorganizacionaisvisandoàGC.
Socialização é criar e compartilhar conhecimento tácito, a partir de experiência direta de
indivíduopara indivíduo.Naprática, ocorreriapormeiode atividades comodinâmicasno
localdetrabalho,sessõesinformaisebrainstorms4,interaçõescomosclientesetc.
Externalização é articular conhecimento tácito por meio do diálogo e da reflexão, de
indivíduo para grupo. Este seria o modo de conversão mais importante, por permitir a
criaçãodenovosconceitos.
2ParaNonakaeTakeuchi(2008),conhecimentotácitoéaqueledifícildesercodificado,ouseja,expressoporpalavras, fruto das experiências pessoais. Já o conhecimento explícito é objetivo e mais simples de sercodificado, ou seja, formalizado compalavras, números e fórmulas, para ser transmitido rapidamente e emgrande escala. Geralmente, é percebido como teórico e sua transmissão pode ser realizada muitoformalmente.
3NONAKA,I;TAKEUCHI,H.TheKnowledge-CreatingCompany:HowJapaneseCompaniesCreatetheDynamicsofInnovation.OxfordUniversityPress.NovaIorque,1995.
4 Brainstormings são encontros que estimulam a geração de ideias. Tudo pode, menos dizer não. Éespecialmenteusadonoiníciodeumareuniãoouoficinaparaobterumavisãogeraldaexperiênciadisponívelouideiasaseremconstruídas(BOLLIGER,HARTMANN,etal.,2012).
27
Combinaçãoésistematizareaplicaroconhecimentoexplícitoeainformação,degrupopara
organização. É neste ponto do processo de criação de conhecimento que surgiriam os
primeirosprotótiposemodelosreais.
Internalização é aprender e adquirir novo conhecimento tácito, de organização para
indivíduo. Aqui as organizações passariam a vivenciar o resultado prático do novo
conhecimento;ouseja,desenvolveriamumconhecimentooperacional.
Figura5-Modosdeconversãodeconhecimento
Fonte:NonakaeTakeuchi(2008)
CONHECIMENTOTÁCITO
CONHECIMENTOEXPLÍCITO
CONHECIM
ENTO
EXPLÍCITO
CONHE
CIMEN
TOTÁC
ITO
i:indivíduog:grupoo:organização
i i i
i
i
i
g
i
og
g
g
gg o
SOCIALIZAÇÃO EXTERNALIZAÇÃO
COMBINAÇÃOINTERNALIZAÇÃO
28
Osmesmosautoresafirmamqueoconhecimentoécriadoapenaspor indivíduos;ouseja,
umaorganizaçãonãopodecriarconhecimentoporsi.Comisso,é importantequeapóiee
estimuleatividadesoucontextosgeradoresdeconhecimento.
A criação de conhecimento organizacional deve ser entendida como um processo que
aculture conhecimento dos indivíduos no nível do grupo pormeio do diálogo, discussão,
compartilhamentodeexperiências,comunidadesdeprática(CoP’s)5ougruposdeinovação.
2.3. MODELOSKANDIA
NaclassificaçãodeMcAdameMcCreedy(1999),esteéummodelodecapitalintelectual;ou
seja, assumem que o conhecimento pode ser tratado como um ativo similar a outros. O
modelo Skandia, apresentado em 1997 e representado na Figura 6, dá grande ênfase à
mediçãoassociadaacadaativo.
EstemodelofoidesenvolvidopelaempresafinanceiraSkandiaAFSeserveparamensuraro
valordaempresaatravésdoscapitaisfinanceiroeintelectual.Esteúltimoécompostopelos
capitaishumanoeestrutural.
O capital humano está relacionado às competências e habilidades dos colaboradores. O
capital estrutural engloba os sistemas, bancos de dados, processos, marcas, manuais e
outrosrecursos(GONÇALO;JUNGES;BORGES,2010).
5Oconceitodecomunidadedeprática(CoP)foicriadoporEtienneWengerepodeserentendidocomoumgrupodeindivíduosquesereúnemperiodicamenteporpossuíremuminteressecomumnoaprendizadoenaaplicaçãodealgoasermelhoradoouinventado(TAKIMOTO,2012).
29
Figura6-ModeloSkandia
Fonte:McAdameMcCreedy(1999)
2.4. MODELODEDEMAREST
OmodelodeGCdeDemarestdesenhadoem1997éumaadaptaçãodomodelodeClarke
Staunton(MCADAM;MCCREEDY,1999).Emprimeirolugar,omodeloenfatizaaconstrução
do conhecimento dentro da organização. Esta construção não é limitada a entradas
científicas, mas é visto como incluindo a construção social do conhecimento. O modelo
assumequeoconhecimentoconstruídoéentãoenraizadonaorganizaçãonãoapenaspor
programasexplícitos,maspormeiodeumprocessodeintercâmbiosocial.
AssetasescurasnaFigura7mostramadireçãodofluxoprincipal,enquantoassetasclaras
mostramosfluxossecundários.
SegundoMcAdameMcCreedy(1999),omodeloéatraentevistoquenãoassumequalquer
Valordemercado
Capitalintelectual
Capitalfinanceiro
CapitalestruturalCapitalhumano
CapitalorganizacionalCapitaldecliente
Relaçõesdocliente
Basedocliente
Potencialdocliente
Capitaldeprocesso
Capitaldeinovação
30
definição de conhecimento, mas sim apresenta uma abordagem mais holística para a
construção do conhecimento. Para os mesmos autores, setas de fluxo principal são uma
limitação na medida em que implica que os fluxos secundários são menos importantes.
Também implica uma abordagem processual simplista; enquanto que, na realidade, os
fluxos de transferência de conhecimento podem ser extremamente rápidos (MCADAM;
MCCREEDY,1999).
SegundoHaslindaeSarinah(2009),omodelodeGCdeDemarestenfatizaaconstruçãodo
conhecimento dentro de uma organização. Esta construção não é limitada apenas às
entradascientíficas,mastambémàssociais.
Figura7-ModelodeDemarest
Fonte:McAdameMcCreedy(1999)
2.5. MODELODECHOO
ParaVirkus(2014),estemodelocriadoem1998,apresentadonaFigura8,salientaacriação
designificado,acriaçãodeconhecimentoeatomadadedecisão.
Oseuobjetivoalongoprazoéagarantiadequeasorganizaçõesvãoseadaptarecontinuar
aprosperaremumambientedinâmicoecomplexopormeiodeatividadesdeprospecçãoe
Construçãodoconhecimento
Disseminaçãodoconhecimento
Uso
Incorporaçãodoconhecimento
31
interpretação de informação relevantes que lhes permitam compreender as mudanças,
tendências e cenários sobre clientes, fornecedores, concorrentes e outros agentes do
ambienteexterno.
Figura8-ModelodeChoo
Fonte:Choo(2016)
2.6. MODELOMAKE
O prêmioMAKE –Most Admired Knowledge Enterprise – foi criado pela Teleos, empresa
britânicadepesquisaindependenteemáreasdegerenciamentodeconhecimentoecapital
intelectual, em 1998 (TKN, 2015). Ele busca reconhecer organizações que gerem valor ao
acionista, transformemo conhecimento tácito emexplícito eutilizemo capital intelectual
para desenvolvimento de produtos, serviços e melhores soluções. O prêmio utiliza-se de
umametodologiaqueavaliacomnotasde1a10amaturidadedaorganizaçãoapartirde
oitocritérios,compostosporsubcritérios.OsoitocritériossãoapresentadosnaFigura9.
Preferências
Ro.nasRegras
CRIAÇÃODOSIGNIFICADO
Crenças
RepresentaçõesInterpretações
ConhecimentoCultural
Conhecimentotácito
ConhecimentoExplícito
CONSTRUÇÃODOCONHECIMENTO TOMADADEDECISÕES
ConhecimentoExterno
Significadosepropósitoscomuns
Significadosepropósitoscomuns
Sinaisdoambiente
Novascapacidadeseinovações
32
Figura9-OitocritériosMAKE
Fonte:adaptadodeTNKBrasil(2011)
Oauditorescredenciadospeloprêmioatribuemnotasapartirdaclassificaçãoapresentada
noQuadro1.
Quadro1–Atribuiçãodenotasparacadasubcritério
Conceito Significado Escala
Excelente|Completo Atendeamaisde80%dositensdadimensão 9a10
Bom|Evidência Atendeamaisde60%dositensdadimensão 7a8
Regular|MédiaEvidência Atendeapelomenos50%dositensdadimensão 5a6
Fraco|Poucaevidência Atendeamenosde40%dositensdadimensão 3a4
Inexistente|Rarasevidências Atendeamenosque20%dositensdadimensão 1a2
Fonte:TNKBrasil(2011)
O critério um - Cultura Organizacional - é definido pela capacidade da organização em
estabelecer uma cultura corporativa baseada no conhecimento. A cultura organizacional
representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos
membrosdeumaorganizaçãonoseudia-a-diaequedirecionasuasaçõesparaoalcancede
Culturabaseadano
conhecimento
Liderançaesuporte
Produtoseserviços(inovação)
Capitalintelectual
Compar:lhamentodeconhecimento
Aprendizadoorganizacional
Criaçãodevalorparaclientes
Criaçãodevalorparaacionistas
33
seus objetivos. Em outras palavras, a cultura organizacional é um conjunto de hábitos e
crenças,estabelecidospormeiodenormas,valores,atitudeseexpectativascompartilhadas
portodososmembrosdaorganização(TKNBrasil,2011).
Ocritériodois -Liderança–déacapacidadedaorganizaçãoemorientarsuas liderançasa
fimdequeasmesmas forneçam suportepara a estratégiadeGC. Procura-sedescrevero
novolídercomoummentor,desenvolvedor,facilitadoradequadoaodesenhodeumnovo
modelo de organização e que influencie positivamente as iniciativas de GC (TKN Brasil,
2011).
O critério três - Inovação - é descrito como a capacidade da organização emmensurar o
valor agregado pela inovação e criação do conhecimento organizacional. O processo de
gestão da inovação, por ser dinâmico, requer acompanhamento, avaliação, atualização e
redirecionamento constantes, aprendendo com o sucesso e com o fracasso, sendo
necessário estabelecer e monitorar um sistema de indicadores que considere, além da
relação custo/benefício (tangíveis e intangíveis), os 4 pilares do processo: pessoas
(adequação e capacitação de equipes), estratégia (clareza de foco e desdobramentos),
processos (efetividade e eficácia) e recursos - disponibilidades e adequação aos objetivos
empresariais(TKNBrasil,2011).
Ocritérioquatro-CapitalIntelectual-éacapacidadedaorganizaçãoempromoveraçõesde
identificação, reconhecimento, estímulo e desenvolvimento do capital intelectual da
organização. Para a metodologia, o capital intelectual é formado por: capital humano,
capital estrutural e capital do cliente. Capital humano são as qualificações, habilidades,
conhecimento e a criatividade das pessoas. É; portanto, composto pelo conhecimento,
poderde inovaçãoehabilidadedosempregados,alémdosvalores,culturaea filosofiada
empresa.Capitalestruturaléapartequepertenceàempresacomoosbancosdedadoseos
manuaisdeprocedimentos.Incluiequipamentosdeinformática,bancodedados,patentes,
marcasregistradasetudoqueapoiaaprodutividadedoscolaboradores.Capitaldosclientes
éovalordorelacionamentocomosclientes,alealdadedelesàmarcadaempresa,oquanto
elaconheceasnecessidadesdeseusclienteseantecipadamenteresolveseusproblemas.De
formaresumida;paraoprêmio,capital intelectualévalordemercado(VM)menosovalor
patrimonial(VP);ouseja,CI=VM–VP(TKNBrasil,2011).
34
O critério cinco – Compartilhamento - é definido como a capacidade da organização em
sensibilizarseuscolaboradoresnocompartilhamentodoseuconhecimentoestratégico.Um
aspectodosignificadodocompartilharéodeparticipar,utilizar,experimentaroudesfrutar
comosoutrossemnenhumaimplicaçãoparticulardepropriedade(TKNBrasil,2011).
Ocritérioseis–Aprendizado-éacapacidadedaorganizaçãodefacilitarodesenvolvimento
de estratégias de aquisição,manutenção e transferência de aprendizagementre todos os
níveis, auxiliando ou potencializando o desenvolvimento das competências individuais e
organizacionais. A aprendizagem é uma ação educativa, tem como finalidade ajudar a
desenvolver nos indivíduos as capacidades que os tornem capazes de estabelecer uma
relaçãopessoal comomeio emque vivem,utilizando-sedas suas capacidades cognitivas,
afetivas e linguísticas. Em outras palavras, é o modo como as pessoas adquirem novos
conhecimentos, desenvolvem competências e mudam o seu comportamento (TKN Brasil,
2011).
Ocritériosete-RelacionamentocomoCliente-refere-seàcapacidadedaorganizaçãodese
valerdoconhecimentodeseusclientes(oudetodaasuacadeiadevalor)paraagregarvalor
aosseusprodutos,serviçoseprocessos.Orelacionamentocomoclientevisabasicamente
mapear os clientes mais rentáveis (em nível financeiro e de valor agregado) e gerir o
relacionamentocomelesvisandoanteciparsuasnecessidades(atuaisepotenciais)juntoao
serviço,produtoouprocessodaorganização(TKNBrasil,2011).
Porfim,ocritériooito-GeraçãodeValorparaosAcionistas-éacapacidadedaorganização
em utilizar o conhecimento para gerar valor à cadeia de valor. Isso significa observar a
estratégia organizacional a partir do conhecimento existente. Avalia principalmente a
condiçãodaorganizaçãoemsevalerdoconhecimentoquepossuie implementarprojetos
quetragamretornoclaroparaacadeia(TKNBrasil,2011).
2.7. MODELODETERRA
Omodelo dematuridade proposto por Terra (2000) divide as empresas em três grupos:
empresasqueaprendem,empresas tradicionaiseempresasatrasadas.Estesgrupos foram
criados a partir de uma pesquisa com 587 gerentes e diretores de empresas levando em
35
consideração sete dimensões: alta administração, cultura organizacional, estrutura
organizacional, recursos humanos, sistemas de informação, práticas de mensuração e
divulgaçãode resultados eosprocessosde aprendizadopormeiode alianças comoutras
empresas. Estasdimensões, segundooautor, relacionam-se comonívelestratégico,nível
organizacionaleinfraestrutura,comoilustraaFigura10.
Figura10-ModelodeTerra
Fonte:Terra(2000)
A dimensão alta administração (1) define os campos de conhecimento que deverão ser
prioridade no aprendizado dos funcionários, a partir da estratégia organizacional e das
metascorporativas.Jáaculturaorganizacional(2)avaliaseaempresaévoltadaàinovaçãoe
àaprendizagemcontínua.Aestruturaorganizacional(3)avaliadequeformaaspessoasse
organizamparagerarnovosconhecimentosequalograudeautonomiadentrodaempresa.
As políticas de recursos humanos (4) estão associadas à análise de aquisição do
conhecimentotantointernoquantoexternoàempresaetambémcomoesteconhecimento
é gerado, difundido e armazenado. A dimensão que avalia os sistemas de informação (5)
foca no uso de tecnologias da informação que auxiliam na captação, difusão e
armazenamento do conhecimento. A mensuração de resultados (6) avalia os ganhos
empresariaisapartirdaGC.E,porfim,oaprendizadocomoambiente(7)analisaainteração
Clientes
VisãoeEstratégia–Altaadministração
Polí8caderecursoshumanos
Culturaorganizacional
Estruturaorganizacional
SistemasdeInformação
Mensuraçãoderesultados
Concorrência
Governo
Fornecedores
Parceiros
Universidades
Ambienteexterno
Empresa
Nívelestratégico
Infraestrutura
Nívelorganizacional
7
1
2 34
5 6
36
comoutrasempresaseoaprendizadocomosclientes.
Empresas que aprendem são as que utilizam práticas de GC na rotina do trabalho e
apresentamdesempenhoempresarial superior,queéavaliadoatravésdesuaparticipação
no mercado. Em pesquisa realizada por Terra (1999), constatou-se que este grupo é
composto em sua maioria por empresas estrangeiras, de grande porte, com atividade
exportadoraequeatuamemsetoresdeponta.
Osegundogrupo,compostopelasempresastradicionais,apresentampráticasdeGC,porém
estasnãofazempartedarotinaempresarial,sendoapenaspráticaspontuais.Asempresas
deste grupo apresentam um desempenho empresarial menos favorável que o primeiro
grupo,poucaatividadedeexportaçãoecapitalpredominantementenacional(TERRA,1999).
O último grupo, classificado como pequenas atrasadas, é formado pelas empresas que
possuem poucas práticas de GC e possuem capital predominantemente nacional, com
pequenaparticipaçãonomercadoesematividadeexportadora(TERRA,1999).
O autor afirma como uma das conclusões da tese que as práticas gerenciais que foram
relacionadas à GC estão associadas aos melhores desempenhos empresariais. São elas:
liderançaeculturavoltadaparaaexperimentação(épermitidoerrar),paraainovação
e para a busca de grandes desafios; trabalho com equipes multidisciplinares e
interdepartamentais; criação de diferentes oportunidades para o estabelecimento de
contatospessoais como forma de desenvolver, difundir e assimilar o conhecimento
tácitodosfuncionários;acessoàinformaçãoeaoconhecimentoorganizacional;incentivo
à diversidade e ao desenvolvimento pessoal e profissional; inserção individual e
organizacionalnoambienteexternoàorganização(TERRA,1999).
Utilizandoametodologiaproposta, Crema (2003) realizou testes estatísticos comobjetivo
de classificar empresas construtoras em um dos três grupos. Verificou-se que as
construtorasavaliadasenquadravam-senasempresastradicionais.
37
2.8. MODELODESTANKOSKYEBALDANZA
Este modelo surgiu em 2001 e aborda fatores favoráveis como a aprendizagem, cultura,
liderança,organizaçãoetecnologia.AFigura11abrangeumaamplagamadedisciplinasde
suportequeincluemciênciacognitiva,comunicaçãoindividualecomportamento,psicologia,
finanças,economia,recursoshumanoseorganizacionais,gestão,planejamentoestratégico,
sistema, reengenharia deprocessos, engenharia de sistemas, tecnologias de informaçãoe
biblioteconomia(HASLINDA;SARINAH,2009).
Figura11-ModelodeStankoskyeBaldanza
Fonte:HaslindaeSarinah(2009)
Neste modelo é sugerido que os quatro principais pilares (fatores a favor) de uma
organização são liderança, estrutura organizacional, infraestrutura de tecnologia e
aprendizagem,conformemostraaFigura12.
Fatoresafavor:§ Aprendizagem§ Liderança§ Organização,
estruturaecultura§ Tecnologia
Gestãodoconhecimento
Disciplinas:§ CiênciacogniBva§ Comunicação§ Comportamentoindivduale
organizacional§ Psicologia§ Finanças§ Economia§ Recursoshumanos§ Gestão§ Planejamentoestratégico§ Pensamentosistêmico§ Processodereengenharia§ Sistemasdeengenharia§ TecnologiadaInformação§ SoJwareebiblioteconomia
38
Figura12-OsquatropilaresdaGestãodoConhecimento
Fonte:StankoskyeBaldanza(2001)
2.9. MODELODESVEIBY;LINARDEDVORSKY
Facilitar e incentivar a transferência de conhecimento é etapa fundamental para que a
inovaçãoaconteça. Sveiby; LinardeDvorsky (2002)destacama importânciadas trocasde
conhecimentoparaqueaGCtragaosretornosesperadospelasempresas.
Essesautoresdestacamaquiloquechamamdedezquestõesestratégicasdeconhecimento
quepermeiamdesdeoindivíduoatéagentesexternosdaorganização(Figura13).
A competência individual está relacionada com o indivíduo e sua experiência, habilidade,
conhecimentoeatitude. Jáaestrutura internacomaorganização;ou seja,apessoasque
fazem parte de cada área. Por fim, a estrutura externa relaciona clientes, fornecedores,
concorrentesetc.
INFLUÊNCIASDOAMBIENTE
Governamental
Econômica
Polí@ca
Social
Liderança Organização Tecnologia Aprendizagem
GESTÃODOCONHECIMENTOAArquiteturadaEngenharia
Empresarial
Liderança Organização Tecnologia Aprendizagem
DISCIPLINASMÚLTIPLASEngenhariade
SistemasDesenvolvimento
OperacionalGestãodeSistemas Comportamento
39
Figura13-Dezquestõesestratégicasdeconhecimento
Fonte:adaptadodeSveiby;LinardeDvorsky(2002)
2.10. MODELOKMMM
Omodelo apresentadopela empresa Siemens, segundo Ehmse Langen (2002), apresenta
dados de saída tanto qualitativos quanto quantitativos sobre o estado da GC em uma
organização.OKMMM(KnowledgeManagementMaturityModel)consisteemummodelo
de análise do estágio de maturidade da GC dentro de uma organização. O diagnóstico
resultante deste modelo revela quais as principais áreas e temas que devem ser
desenvolvidos para que avancem de nível dematuridade e com isso atinjam um grau de
excelênciamaiornofuturo,conformeapresentadonaFigura14.
O modelo de desenvolvimento apresenta cinco níveis de maturidade de GC, conforme a
Figura15.Estaideiabaseia-senosníveisdoCMM(CapabilityMaturityModel)doSoftware
Engineering InstitutedaUniversidadeCarnegieMellon.Noentanto,a transferênciaparao
domínio da GC representa um desenvolvimento completamente novo (EHMS; LANGEN,
2002).
2trocasdeindivíduosparaestruturaexterna
1trocasentreindivíduos
3trocasdeestruturaexternaparaindivíduos
4trocasdeindivíduosparaestruturainterna
5trocasdeestruturainternaparaindivíduos
6trocasdentrodaestruturaexterna
7trocasdeestruturaexternaparainterna
8trocasdeestruturainternaparaexterna
9trocasdentrodeestruturainterna
10maximizaracriaçãodevalor– vertodooprocesso
EstruturaInterna
CompetênciaIndividual
EstruturaExterna $
$
B A
CC
BA
40
Figura14-AsoitoáreaschavesdeGC
Fonte:EhmseLangen(2002)
Figura15-OscinconíveisdeMaturidadedaGC
Fonte:EhmseLangen(2002)
Estratégia,Metasdo
Conhecimento
Ambiente,Parcerias
Pessoas,Competências
Colaboração,Cultura
Liderança,Suporte
EstruturaeFormasde
Conhecimento
Tecnologia,Infraestrutura
Processos,Escopos
Organizacionais
ProcessosdoConhecimento
SistemasHolísGcosdeGCProjetosdeGC
O"mizado
Gerenciado
Definido
Replicável
Inicial
41
• Nível de Maturidade Inicial: em todas as organizações o conhecimento existente
estápresente,masnemsempredemaneiraorganizada.Asorganizaçõesqueestão
neste nível possuem processos de trocas, criação e uso não consciente; ou seja,
atividades de sucesso relacionadas ao conhecimento são vistas comoumgolpe de
sorteenãocomoresultadodemetaseplanejamento.Nãohánenhumalinguagem
para descrever fenômenos ou problemas a partir de uma perspectiva do
conhecimento,tudoqueacontececomrelaçãoaissoéaleatórioeconsequênciada
sorte.
• Nível de Maturidade Replicável: no nível 2 organizações já reconhecem a
importância das atividades de GC para os seus negócios. Os processos
organizacionais são parcialmente descritos como tarefas de GC e, em virtude das
ideias de iniciativas pioneiras individuais em GC, projetos-piloto sobre GC
normalmente existem. O sucesso ou fracasso desses projetos é um tópico de
discussão dentro da organização. Se as condições são favoráveis, essas atividades
individuaispodemservirdeexemplospositivosparaoutrasatividadesdeGC.
• NíveldeMaturidadeDefinido:nonível3háatividadesestáveisequesãopraticadas
dentrodaorganização;ouseja,háatividadesqueefetivamentesuportamaGCdos
indivíduos.Estasatividadessãointegradasnosprocessosdetrabalhododia-a-diae
nossistemasdeTI.OsescoposindividuaisdeGCjáestãobemdefinidos.
• NíveldeMaturidadeGerenciado:quandoasatividadesdonível3passamporuma
padronizaçãoemaioruso,englobandotodasasáreasdaorganização,passa-separa
onível4dematuridadedeGC.Issoquerdizerqueassoluçõesencontradasnonível3
fluíram bem e foram explicitadas em normas e procedimentos para toda a
organização. Indicadores relativos à eficácia destas atividades de GC são
regularmente medidos. As atividades são garantidas a longo prazo por toda a
organizaçãoeossistemasdeapoiodeGCtambémjáestãomaisrobustos.
• Nível de Maturidade Otimizado: no nível 5 a organização já desenvolveu a
capacidadedeseadaptarcomflexibilidadeafimdeatenderaosnovosrequisitosde
GC,semdeixarcairumníveldematuridade.Estesdesafiossãosuperados,mesmono
caso de alterações externas ou internas maiores. Os instrumentos de medição já
introduzidosnonível4sãousadosemcombinaçãocomoutrosinstrumentosparao
controle estratégico. Não há desafios que não podem ser resolvidos com as
42
ferramentasdeGCestabelecidas.
O modelo KMMM não permite que uma organização pule um nível, uma vez que é
altamente improvável que o nível alcançado serámantido pormuito tempo desta forma.
Sendo assim, omodelo propõe oito áreas-chave de GC que auxiliarão na consistência da
maturidadedasorganizações.
Os níveis de maturidade foram definidos independentemente de atividades e condições
específicas da GC. As áreas-chave são baseadas nos facilitadores da EFQM (Fundação
EuropeiaparaaGestãodaQualidade),queforamestendidosparaaGC.Arepresentaçãodas
áreas-chave em um octógono expressa relações conceituais através de um arranjo que
indicaasrelaçõesentrecadafacilitador.Ossetoresadjacentesestãopróximosemtermosde
conteúdo,enquantoossetoresopostosapresentamconteúdosdistintos.Sãoeles:
• EstratégiaeMetasdoconhecimento:sãoavaliadosaspectosdavisãocorporativae
definição de metas no que diz respeito à GC. O comportamento da alta
administraçãoeoapoiofinanceirosãoanalisados.
• Ambiente e Parcerias: avaliam-seosagentesde foradaorganizaçãoquepossuem
relaçãocomamesma,comoclientes,parceiroseconcorrentes,porexemplo.Apartir
daísãoavaliadososproblemasdecorrentesdautilizaçãodeconhecimentoexterno.
• Pessoas e Competências: Estão incluídos tópicos como seleção de pessoal,
desenvolvimento e suporte, bem como temas relacionados com a gestão de
responsabilidadeeauto-gestão.
• Colaboração e Cultura: este tópico inclue a cultura corporativa, comunicação da
equipeouredederelacionamento.
• Liderança e Apoio: esta área-chave abrange questões de liderança, tais como
modelosdegestãoe acordo sobremetas.Analisaospapéisdesempenhadospelos
gestores, mas também outros participantes, em relação ao pessoal de apoio nas
atividadesdeGC.
• EstruturasdeconhecimentoeFormasdeconhecimento:ostemasdestaárea-chave
descrevemaspectos da estruturaçãodabasedo conhecimentoorganizacional. São
avaliadososdocumentosdisponíveisparaclassificaçãodoconhecimentodisponível.
• Tecnologia e Infraestrutura:este tópico lida comosaspectosdeTIe suagestãoa
43
partirdosuportedesistemas.
• Processos, Funções e Organização: esta área-chave descreve as questões
relacionadascomaestruturaorganizacionaleaatribuiçãodepapéisdaGC.Aênfase
é dada aos aspectos de organização do processo no contexto de umaorganização
baseadaemprocessos.OobjetivoédescobrircomoasatividadesdeGCpodemser
adicionadasaestesprocessosdenegóciosespecíficos.
Paracadaumdestestemas,requisitosespeciaisforamformulados.Destaformaépossível
avaliar como foram cumpridos. Seria ingênuo acreditar que o desenvolvimento
organizacionalemdireçãodaGCpodeserconduzidocomsucessocomapenasumchecklist
sobre o assunto. Omais importante é que omodelo seja utilizado a partir de uma visão
holística.
2.11. MODELODOEKMF
OmodelodoEKMF(EuropeanKnowledgeManagementForum)apresentadoem2002no
FórumEuropeudeGC(2002)divideaGCem8módulosparaimplementação:
1. EstratégiasdeGC:nestemóduloosobjetivosdevemserestabelecidos,adireçãoea
maneiraparaalcançarestesobjetivostambém.
2. HumanoeSocial:definiçãodospapéisparacadaenvolvidonoprocesso.
3. AspectosorganizacionaisdeGC:estruturaorganizacionalalinhadacomaGC.
4. ProcessosdeGC:definiçãodosprocessosaseremadotadosparaGCnaempresa.
5. TecnologiasdeGC:indicaçãodetecnologiaparacadaproposição.
6. Liderança:introduçãodeumlíderdeGCdentrodaorganizaçãoedefiniçãodoseu
escopo.
7. PerformanceemétricasdeGC:indicadoresematuridadedaGC.
8. CasosdeGC:aspectospráticosparaimplementaçãonasorganizações.
44
Apartirdestesoitomódulos,entende-sequeépossívelgerenciaroconhecimentode
maneiraareutilizá-loeainovar.AFigura16ilustraomodeloproposto.
Figura16–ModeloEKMF
Fonte:AdaptadodePawlowskieBick(2012)
2.12. MODELODEFRID
Estemodelode2003apresentacinconíveisdeavaliaçãodematuridadeeimplementaçãode
GC, conformemostra a Figura 17. Os níveis são de conhecimento caótico, conhecimento
consciente, conhecimento focado, conhecimento gerenciado e conhecimento no centro
(HASLINDA;SARINAH,2009)
Oprimeironível, conhecimentocaótico, sugerequeasorganizaçõesqueestãonestenível
estãoemprocessodecompreensãoeimplementaçãodaGC.Ouseja,possuemumavisãode
GC,comalgunsobjetivos.
Osegundonível,conhecimentoconsciente,sugerequeasorganizaçõesestãoemumdegrau
acima daquelas com conhecimentos caótico. A organização neste momento deve
concentrar-se no desenvolvimento de um mapa de conhecimentos e trabalhar
colaborativamente.
GC-Estratégias
GC– FatoresHimanos+Sociais
GC– Performancee
Medição
GC– EstudosdeCasos
Inovação
Reu>lizaçãodoConhecimento
GC-Organização
GC-Processos
GC-Tecnologias
Liderança
45
Noterceironível,oconhecimentofocado,indicaqueasorganizaçõesjápassaramdafasede
implantação.OrganizaçõesnestemomentodevemincorporaraGCemprocessos;fornecer
infraestrutura deGC, serviços e treinamentos; apoio aos recém contratados e incentivo à
comunidadedeconhecimento.Devemtambémmonitorare informarsobre indicadoresde
GCeincluirGCemorçamentos.
Oquartoníveldenominadocomooconhecimentogerencialconseguiuadotarasatividades
fundamentaissugeridasnonívelum,doisetrêsedevemtentarincorporarGCemavaliações
dedesempenhoetambémemplanosdenegócios.
Finalmente, o conhecimento no centro, é o maior de todos os níveis de maturidade. As
organizaçõesdevem focarem institucionalizar iniciativasde sucesso, valorizandoosativos
intelectuais. Estas atividades diferenciam os tipos de conhecimento. Além disso, todas as
atividadesdeGCdevemteramesmaênfasenestenível.
Figura17-ModelodeFrid
Fonte:HaslindaeSarinah(2009)
Conhecimentonocentro
Conhecimentogerido
Conhecimentofocado
Conhecimentoconsciente
Conhecimentocaó2co
Nível1
Nível2
Nível3
Nível4
Nível5
Compreendereimplementarobje0vos,visãoeoutrosindicadoresdeGC
AdotaredefendernasáreasavisãoemetasdaGC
Começarafocarema0vidadesnovasdeGC
Ins0tucionalizarinicia0vasdeGCeavaliara0vosintelectuais
IncorporarGCnaperformanceenoplanodenegócios
46
2.13. MODELODOINSTITUTOFRAUNHOFER
A pesquisa bibliográfica conduziu a um modelo de referência de GC desenvolvido pelos
pesquisadores do Instituto Fraunhofer em 2003, cuja aplicação envolveu um estudo de
campocom160empresas,dasquaismaisdedoisterçosenquadram-secomoempresasde
alta intensidadetecnológica,deumuniversototalde1200empresaseuropéias (MERTINS;
HEISIG;VORBECK,2003).
A Figura 18 apresenta omodelo.Uma das contribuições destemodelo refere-se aos três
níveis propostos de ação (camadas), que foram especificados a partir da ampla pesquisa
realizadaentre2002e2003pelopesquisadorPeterHeisig(HEISIG,2009).Astrêscamadas
são:focononegócio,foconoconhecimentoefoconosfatorescríticos.
• Focononegócio:aplicaçãoegeraçãodeconhecimentodedomínioespecíficoesuas
tarefas são o objeto central nesta dimensão. A GC tem que demonstrar seus
benefíciosparaosprocessos-chavedeumaorganização,nãosósobaperspectivada
gestão,mastambémsobaperspectivadostrabalhadoresdoconhecimento.
• Foconoconhecimento:otratamentosistemáticodoconhecimentopodeserdescrito
apartirdepelomenosquatroatividadesprincipais:criar,armazenar,compartilhare
aplicar.EssasatividadesdeGCdevemsermescladascomasatividadesexistentese
integradas ao processo de negócios e ao produto gerado. Este produto pode ser
reutilizado pelo mesmo ou por outro processo dentro ou fora da organização. O
conhecimento em si poderia aparecer em diferentes formas. A organização deve
determinar quais formas contribuem mais para seus objetivos estratégicos e de
negócios.
• Foconosfatorescríticos:umaGCbemsucedidaesustentávelnecessitadoapoiodos
seguintes fatores: cultura; organização; estratégia e liderança; habilidades e
motivação; controles e medição; TI. Experiências práticas mostraram que uma
avaliaçãoadequadadeGCrelacionadaaessesfatoresdeveserrealizadanoiníciode
qualquer iniciativadeGC.A implementaçãodesucessogeralmenterequermedidas
adequadasrelacionadasaestesfatores.
Emoutraspalavras,aprimeiracamadaestabelecequeaGCsejafocadapermanentemente
em valor adicionado aos processos de negócio, isto porque esses definem o campo ou
47
domínios do conhecimento. A segunda camada refere-se aos processos essenciais de GC
divididos em quatro atividades: criação de novos conhecimentos; armazenamento dos
conhecimentos;distribuição(transferência)eaplicaçãodoconhecimento.Porfim,aterceira
camada,chamadatambémde“ÁreasDefinidasparaaGestãodoConhecimento”oucampos
definidos para a GC, engloba: cultura organizacional; liderança; recursos humanos; TI;
organizaçãoenormas;sistemasdecontrole.
Os cinco itens são derivados dos fatores críticos de sucesso, identificados na pesquisa
conduzidaporHeisig(2009).Osexto item–sistemasdecontrole–éconsideradoumpré-
requisitoparamensurarosresultadosobtidoscomasatividadesdeGC.
Figura18-ModelodoInstitutoFraunhofer
Fonte:Mertins;HeisigeVorbeck(2003)
2.14. MODELODOGUIAEUROPEUDEBOASPRÁTICASEMGC
OmodelodeGCpropostonoGuiaEuropeudeBoasPráticasemGCfoiproduzidoporuma
equipedeprojetosquetrabalhaemestreitacolaboraçãocomosmembrosdoCEN(Comité
Européen deNormalisation) na área deGC de setembro de 2002 a setembro de 2003.O
trabalho incluiunoveencontrosemBruxelas,AmsterdãeBerlim,bemcomocontribuições
OrganizaçãoeNormas
CulturaOrganizacional
Liderança
Controles
TecnologiadaInformação
RecursosHumanos
ConhecimentoAplicado
ConhecimentoGerado
ConhecimentoArmazenado
ConhecimentoDistribuído
ValorAdicionado
ProcessosdoNegócio
48
por e-mail da rede de pesquisadores em GC, conectados através do endereço eletrônico
www.knowledgeboard.com(CEN,2004).
Foramanalisadosmaisde140modelosdetodoomundo,tantopensadosporpesquisadores
de GC, quanto por profissionais de GC, consultores e associações de GC. Tais modelos,
seguindo uma metodologia similar a utilizada por Heisig (2009), foram coletados,
categorizados e analisados para identificar os elementos e aspectos que são amplamente
utilizados.Tambémfoirealizadaumarevisãoporváriosespecialistasdaáreaepraticantes
deGCaolongodoprocesso.
O modelo de GC apresentado na Figura 19 considera, como no modelo do Instituto
Fraunhofer,trêscamadascomoasmaisimportantesparaaGC:
• Negócio:deveestarnocentrodequalqueriniciativadeGCerepresentaosprocessos
de agregação de valor de uma organização, que tipicamente podem incluir
desenvolvimento estratégico, inovação e desenvolvimento de produtos e/ou
serviços. Esses processos representam o contexto organizacional no qual o
conhecimentocrítico, comooconhecimentosobreprodutose serviços, clientesou
tecnologiaécriadoeaplicado.Alémdisso,essesprocessostornam-secadavezmais
interorganizacionais, à medida que as organizações operam em rede com
fornecedores,parceiroseclientes.
• Atividades do conhecimento: cinco atividades básicas de conhecimento foram
identificadascomoasmaisutilizadaspelasorganizaçõesnaEuropa:identificar,criar,
armazenar, compartilhar e usar. Vale destacar que tais atividades foram as
identificadas por Heisig (2009) entre 2002 e 2003. Elas representam a segunda
camadadaestruturaformandoumprocessointegradoesãorealizadascomoapoio
aos processos de negóciosmais amplos. A integração e o desempenho dentro de
uma organização devem ser suportados pelos métodos e ferramentas de GC
corretos.
• Facilitadores:estesrepresentamaterceiracamadaecompreendemduascategorias
principais,chamadasdeconhecimentopessoaleconhecimentoorganizacional,que
se complementam. O conhecimento pessoal inclui recursos tais como ambição;
habilidades;comportamento;métodos,ferramentasetécnicas;gestãodotempo.As
49
capacidades de conhecimento organizacional são aquelas que os líderes devem
estabelecer para facilitar o manejo efetivo do conhecimento, tais como: missão,
visão e estratégia; cultura; processo e organização; medição; tecnologia e
infraestrutura.
Figura19-ModelodoGuiaEuropeudeBoasPráticasemGC
Fonte:adaptadodeCEN(2004)
2.15. MODELODEMAIER
O modelo de GC apresentado por Maier (2007) é organizado em diferentes níveis
(estratégico, design de processos, operacional) e por tipos de conhecimento que estão
conectadospelasatividadesgenéricasdeconhecimento.Omodeloidentificaaspectos-chave
de GC, bem como possíveis ferramentas e métodos. Baseia-se em classificações e
categorizaçõesclaraseidentificafatoresdeinfluênciaesoluçõesparadiferentesfins.
Iden%ficar
Criar
ArmazenarCompar%lhar
Usar Clientes
Parceiros
Clientes
Fornecedores
ProcessosdoNegócio
Negócios
Redes
focononegócio
foconosfacilitadores
foconasa%vidades
50
Fica claro neste modelo que as trocas de conhecimento ocorrem no nível operacional.
Contudo, as camadas anteriores (estratégia e design) são fundamentais para que os
processosocorramnaterceiracamada.AFigura20apresentaomodelo.
Figura20-ModelodeMaier
Fonte:adaptadodePawlowskieBick(2012)
2.16. MODELODETUPENAITE,KANAPECKIENEENAIMAVICIENE
OmodeloapresentadonaFigura21propostoporTupenaite;KanapeckieneeNaimaviciene
(2008) é especifíco para a construção civil, porém pouco divulgado no setor, já que a
pesquisaaquirealizadanãoidentificouousoefetivodestemodelo.
O modelo é fruto dos principais problemas encontrados nas fases de construção: a
experiência de profissionais que é perdida quando os mesmos saem das empresas e os
muitos conhecimentos que não são devidamente registrados e também se perdem
(TUPENAITE;KANAPECKIENE;NAIMAVICIENE,2008).
Iden%ficaçãodelacunasdoconhecimento;desenvolvimentodeobje%voseestratégiasparaoconhecimento;monitoramento
NívelEstratégico
NíveldeDesigndeProcessos
NíveldeGestãoOperacional
ConhecimentoIndividual
ConhecimentoSubje%vo
ConhecimentoemUso
ConhecimentoIns%tucionalizado
ProdutoseServiçoscombaseemconhecimento
FontesdeConhecimento
Reprodução
AprendizagemIndividual
DesenvolvimentoPesquisa
Ins%tucionalização
Compar%lhamento
Feedback
Aplicação
AprendizagemOrganizacional
ComunicaçãoInterna(conhecimentoempurrado)
1
2 Iden%ficação 34
5
6
7
9
8
10
CulturaeAmbienteOrganizacional
ProcessoseTarefasdeconhecimento;PapéiseResponsabilidades;
RedeseComunidades
TiposdeConhecimento;Estruturasdeconhecimento;
Taxonomia;Ontologia
FerramentaseSistemasRecrutamentode
especialistas;InteligênciadeMercado
GestãodaQualidadeedoConhecimento GestãodeTecnologias OutrasGestões
GestãodePessoaseProcessos
ComunicaçãoVendasDisseminação
NíveldeGestãoOperacional
51
Paraos autoresdomode