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MÓDULO - Gestión de los Costos
PMI Institute, PMBok verión 6ta
CURSOPROJECT MANAGEMENT PROFESSIONAL
Gestión de los Costos del Proyecto
Contenido
• Introducción• Planificar la Gestión de los Costos• Estimar los Costos• Determinar el Presupuesto• Controlar los Costos
El Project Management Institute (PMI) es una organización internacional sin fines delucro y líder en Project Management en el mundo.
PMI cuenta con alrededor de 500.000 miembros y 2.000 profesionales certificadosPMP® ubicados en 171 países, sostiene 31 SIG´s o grupos de interés de diversosrubros y mantiene convenios con las más prestigiosas universidades de diferentespaíses.
El Santiago Chile Chapter ( www.pmi.cl) es uno de los 290 capítulos que existen enel mundo y que son sostenidos por PMI. Fue fundado en 1999. Actualmente elcapitulo tiene mas de 800 miembros, provenientes de diferentes sectoresindustriales.
Project Management Institute www.pmi.org
Un estándar global es crucial para la gestión de proyectos. El estándar asegura queel marco de referencia básico de la Gestión de Proyectos sea aplicadoconsistentemente a nivel mundial.
PMI ha desarrollado 14 estándares globales
Estándares de PMI
•PMBOK® identifica la suma del conocimiento acumulado de la Direcciónde Proyectos e incluye las prácticas usuales y las prácticas emergentes.También incluye el conocimiento publicado y no publicado de la profesión.
•PMBOK® es una guía de los fundamentos de Dirección de Proyectos,generalmente reconocidos como buenas prácticas por la mayoría de losprofesionales, aplicadas la mayor parte del tiempo.
•Es un estándar ANSI publicado por PMI Institute y no una metodologíapropiamente tal.
PMBOK ® GUIDE
Grupos deIniciación (2) Planificación (24) Ejecución (10) Monitoreo y Control (12) Cierre (1)
Areas de conocimiento
4. Gestión de la
Integración
4.1 Desarrollar el
Acta de Constitución
del Proyecto
4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del
Proyecto
3.Dirigir y Gestionar elTrabajo
del Proyecto
4.Gestionar el Conocimiento del
Proyecto
5.Monitorear y Controlar el
Trabajo del Proyecto
6.Realizar el Control Integrado
de Cambios
4.7 Cerrar Proyecto
o Fase
5. Gestión del
Alcance
1. Planificar la Gestión del Alcance
2. Recopilar Requisitos
3. Definir el Alcance
4. Crear EDT
5. Validar el Alcance
6. Controlar el Alcance
6. Gestión del
Cronograma
1. Planificar la Gestión del Cronograma
2. Definir las Actividades
3. Secuenciar las Actividades
4. Estimar la Duración de las Actividades
5. Desarrollar el Cronograma
6.6 Controlar el Cronograma
7. Gestión de los
Costos
1. Planificar la Gestión de Costos
2. Estimar los Costos
3. Determinar el Presupuesto
7.4 Controlar los Costos
8. Gestión de la
Calidad
8.1 Planificar la Gestión de Calidad 8.2 Gestionar la Calidad 8.3 Controlar la Calidad
9. Gestión de los
Recursos
1. Planificar la Gestión de Recursos
2. Estimar Recursos de las Actividades
3. Adquirir los Recursos
4. Desarrollar el Equipo
5. Dirigir al Equipo
9.6 Controlar Recursos
10. Gestión de las
Comunicaciones
10.1 Planificar la Gestión de
Comunicaciones
10.2 Gestionar las
Comunicaciones
10.3 Monitorear Comunicaciones
11. Gestión de los
Riesgos
1.Planificar la Gestión de Riesgos
2. Identificar los Riesgos
3.Realizar el Análisis Cualitativo de
Riesgos
4.Realizar el Análisis Cuantitativo de
Riesgos
5. Planificar la Respuesta a los Riesgos
11.6 Implementar Respuesta a los
Riesgos
11.7 Monitorear Riesgos
12. Gestión de las
Adquisiciones
12.1 Planificar la Gestión de Adquisiciones 12.2 Efectuar las Adquisiciones 12.3 Controlar las Adquisiciones
13. Gestión de los
Interesados
13.1 Identificar a los
Interesados
13.2 Planificar el Involucramiento de los
Interesados
13.3 Gestionar el Involucramiento
de los Interesados
13.4 Monitorear el Involucramiento
de los Interesados
Certificaciones especializadas basadas tanto en el conocimiento como en la experiencia profesional:
Certified Associate in Project Management (CAPM)®
Project Management Professional (PMP)®
Program Management Professional (PgMP)®
Portfolio Management Professional (PfMP)℠
PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)®
PMI Professional in Business Analysis (PMI-PBA)®
PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)®
PMI Scheduling Professional (PMI-SP)®
OPM3® Professional Certification
Certificaciones que otorga PMI
• Esta certificación es otorgada directamente y
sólo por PMI Institute.
• Es la certificación profesional más reconocida
en la industria para los profesionales que se
dedican a la Dirección de Proyectos.
• Es una certificación de validez internacional.
• Acredita el conocimiento en Dirección de
Proyectos de acuerdo al PMBOK® Guide.
• Acredita un mínimo de experiencia en los
procesos de Dirección de Proyectos de acuerdo
al PMBOK®Guide.
Certificación PMP ®
Gestión de losCostos del Proyecto
Gestión de los Costos del Proyecto
Conceptos Claves:
Se ocupa principalmente del costo de los recursos (HH, materiales y/oequipos) necesarios para completar las actividades del proyecto.
Incluye los procesos para planificar, estimar, presupuestar, financiar,obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos, para completarel proyecto dentro del presupuesto aprobado.
Grupos deIniciación (2) Plani f icación (24) E jecución (10) Moni toreo y Cont ro l (12) Cierre (1)
Areas de conocimiento
4. Gest ión d e la
In tegración
4.1 Desarrol lar elActa de Consti tución
del Proyecto
4.2 Desarrol lar el Plan para la Dirección del
Proyecto
3.Dirigir y Gestionar el Trabajo
del Proyecto
4.Gestionar el Conocimiento del
Proyecto
5.Monitorear y Controlar el
Trabajo del Proyecto
6.Real izar el Control Integrado
de Cambios
4.7 Cerrar Proyecto
o Fase
5. Gest ión del
Alcance
1. Planificar la Gest ión del Alcance
2. Recopi lar Requisi tos
3. Definir el Alcance
4. Crear E D T
5. Validar el Alcance
6. Controlar el Alcance
6. Gest ión del
C r o n o g r a m a
1. Planificar la Gest ión del Cronograma
2. Definir las Actividades
3. Secuenciar las Actividades
4. Est imar la Durac ión de las Actividades5. Desarrol lar el C ronograma
6.6 Controlar el Cronograma
7. Gest ión d e los
C o s t o s
1. Planificar la Gest ión de Costos
2. Est imar los Costos
3. Determinar el Presupuesto
7.4 Controlar los Costos
8. Gest ión d e la
Cal idad
8.1 Planificar la Gestión de Calidad 8.2 Gestionar la Cal idad 8.3 Controlar la Cal idad
9. Gest ión d e los
R e c u r s o s
1. Planificar la Gest ión de Recursos
2. Est imar Recursos de las Actividades
3. Adquirir los Recursos
4. Desarrol lar el Equipo
5. Dirigir al Equipo
9.6 Controlar Recursos
10. Gest ión d e las
C o m u n i c a c i o n e s
10.1 Planificar la Gest ión de
Comunicac iones
10.2 Gestionar las
Comunicac iones
10.3 Monitorear Comunicac iones
11. Gest ión d e los
R i e s g o s
1.Planificar la Gest ión de Riesgos
2. Identificar los Riesgos
3.Real izar el Análisis Cualitativo de
R iesgos
4.Real izar el Análisis Cuantitativo de
R iesgos
5. Planificar la Respuesta a los Riesgos
11.6 Implementar Respues ta a los
Riesgos
11.7 Monitorear Riesgos
12. Gest ión d e las
Adquis ic iones
12.1 Planificar la Gestión de Adquisiciones 12.2 Efectuar las Adquisiciones 12.3 Controlar las Adquisiciones
13. Gest ión d e los
In teresados
13.1 Identificar a los
Interesados
13.2 Planificar el Involucramiento de los
Interesados
13.3 Gestionar el Involucramiento
de los Interesados
13.4 Monitorear el Involucramiento
de los Interesados
Procesos de Gestión de los Costos del Proyecto
1.Planificar la Gestión de los Costos: Es el proceso de definir cómo se han deestimar, presupuestar, gestionar, monitorear y controlar los costos delproyecto.
2.Estimar los Costos: Es el proceso de desarrollar una aproximación de losrecursos monetarios necesarios para completar el trabajo del proyecto.
3.Determinar el Presupuesto: Es el proceso que consiste en sumar los costosestimados de las actividades individuales o paquetes de trabajo paraestablecer una línea base de costos autorizada.
4.Controlar los Costos: Es el proceso de monitorear el estado del proyectopara actualizar los costos del proyecto y gestionar cambios a la línea base decostos.
Procesos de Gestión de los Costos del Proyecto
PMBok versión 6ta, pag 231
En algunos proyectos, especialmente en aquellos de alcance más reducido, la
estimación de costos y la preparación del presupuesto en términos de costos están
tan estrechamente ligadas, que se consideran un solo proceso, que puede realizar
una única persona en un periodo de tiempo relativamente corto.
Aquí se presentan como procesos distintos debido a que las herramientas y técnicas
requeridas para cada uno de ellos son diferentes.
Debido a que la capacidad de influir en los costos es mucho mayor en las primeras
etapas del proyecto, la definición temprana del alcance del proyecto se revela como
una tarea crítica.
Consideración Importante
PMBok versión 6ta, pag 231
No podemos finalizar la estimación de costos ni determinación de presupuesto, sin
haber antes, determinado el ALCANCE ni el PLAZO EJECUCIÓN del proyecto y analizado
cada una de las restricciones.
Recordemos:
Y…. Mucho mas Importante
Consideraciones para entornos Ágiles/Adaptativos
▪ Los proyectos incertidumbre o con alcance nocompletamente
con alta definido, pueden no beneficiarse de cálculos
detallados de costos debido a sus cambios frecuentes. En ese casopueden utilizarse métodos de estimación simple para generarpronósticos rápidos de alto nivel que se ajustan con los cambios.
▪ En los casos en que los proyectos de alta variabilidad estén sujetos apresupuestos estrictos, el alcance y el cronograma se ajustan conmayor frecuencia para permanecer dentro de las restricciones decostos.
Planificar la Gestión de los Costos
Definición:
El trabajo de planificación de la gestión de los costos tiene lugar en lasetapas iniciales de la planificación del proyecto y establece el marco dereferencia para cada uno de los procesos de gestión de los costos, demodo que el desempeño de los procesos sea eficiente y coordinado.
Beneficio:
Provee guía y dirección acerca de cómo se gestionará el Budget delproyecto.
Planificar la Gestión de losCostos proceso
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
1. Project Charter
2. Plan para la Dir. del proyecto:- Plan de gestión del cronograma.- Plan de gestión de los riesgos.
3.Factores ambientales (cultura organización, condiciones del mercado, tasas de cambio, etc.).
4.Activos de los procesos de la organización (procedimientos de control financiero, lesiones aprendidas, bases de datos, etc.).
1. Juicio de expertos.2. Análisis de datos
(incluye análisis de alternativas).
3. Reuniones.
1. Plan de gestión deCostos.
Planificar la Gestión de losCostos proceso
Gráfico 7-3. Planificar la Gestión de losCostos: Diagrama de Flujo de DatosGuía del PMBOK 6Ed, Project Management Institute.
Plan de Gestión de los Costos
El Plan de Gestión de los Costos podría, por ejemplo, establecer:
✓Unidades de medida.✓Nivel de precisión p.ej US$ 995,59 a US$ 1.000.✓Nivel de exactitud p.ej +-10%✓ Enlaces con los procedimientos de la organización p.ej WBS.✓Umbrales de control.✓Reglas de medición del desempeño asociadas al EVM p.ej definición de puntos de cuentas de
control (WBS), hitos de avance, metodologías de seguimiento y formulas a utilizar para EAC.✓ Formatos de los informes.✓Detalles adicionales p.ej descripción de la selección estratégica de financiamiento.
Estimar los Costos
Definición:
Es el proceso de desarrollar una aproximación delcosto de los recursos necesarios para completar eltrabajo del proyecto. Se incluyen el personal, losmateriales, el equipamiento, los servicios y lasinstalaciones, así como otras categorías especiales,tales como el factor de inflación, el costo definanciación o el costo de contingencia (riesgos).
Beneficio:
Determina los recursos monetarios requeridospara el proyecto.
PMBok versión 6ta pagina 241
Consideraciones sobre los Costos
✓Para lograr un costo óptimo, se debería tener en cuenta el balance entre costos y riesgos,tal como hacer versus comprar, comprar versus arrendar y el uso de recursos compartidos,entre otros.
✓ Las estimaciones se expresan generalmente en unidades de alguna moneda aunque enalgunos casos pueden emplearse unidades como las horas o los días de trabajo delpersonal para facilitar las comparaciones, al eliminar el efecto de las fluctuaciones de lasdivisas
✓ La exactitud de la estimación de costo de un proyecto aumenta conforme el proyectoavanza a través de su ciclo de vida, por ello deben ser revisados los supuestos inicialmenteidentificados.
Estimar los Costos proceso
1. Plan para la Dir. del proyecto:- Plan de gestión de costos- Plan de gestión de la calidad- Línea base del alcance
2. Documentos del proyecto:- Lecciones aprendidas- Cronograma del proyecto- Requisitos de recursos- Registro de riesgos
3. Factores ambientales:- Condiciones de mercado- Inf. Comercial de dominio público- Tasas de cambio e inflación
4. Activos:- Políticas de estimaciones- Plantillas de estimación de costos- Información histórica
1. Estimación de costos
2. Base de estimaciones- Doc. de los fundamentos de las
estimaciones- Doc. De supuestos- Doc. De la restricciones- Doc. De los riesgos
identificados- Indicación del rango de las
estimaciones posibles- Indicación del nivel de
confianza de la estimación final
3. Actualizaciones a los documentos del proyecto- Registro de supuestos, lecciones aprendidas y riesgos.
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
1. Juicio de expertos2. Estimación análoga3. Estimación paramétrica4. Estimación ascendente5. Estimación por tres valores6. Análisis de datos
(alternativas, reservas de contingencia, costo decalidad)
7. Sistema de información para la dirección (PMIS)
8. Toma de desiciones
Gráfico 7-5. Estimar los Costos: Diagrama de Flujo de Datos, Guía del PMBOK 6Ed, Project Management Institute
Estimar los Costosproceso
Herramientas y Técnica Estimar los Costos
Estimación Ascendente✓ Se utiliza estimando el costo de cada paquete de trabajo o actividad individual con el mayor detalle
posible.✓ Luego el costo estimado de los distintos paquetes de trabajo se suma y acumula en distintos niveles
superiores hasta lograr al costo total estimado para el proyecto.✓ Según el nivel de detalle con que se definen los paquetes de trabajo, este método puede proporcionar
altos grados de precisión en la estimación del costo total del proyecto.
Herramientas y Técnicas PERT, Program Evaluation and Review Technique
Estimación por Tres valores, PERT✓Se puede mejorar la exactitud de las estimaciones de costos por un único valor si se tienen
en cuenta la incertidumbre y el riesgo y se utilizan estimaciones por tres valores para definir un rango aproximado del costo de la actividad.• Optimistas, cO• Pesimistas, cP• Mas probables, cM
✓Se puede calcular el costo esperado mediante el uso de una fórmula, en función de la distribución, triangular o beta, asumida de los valores dentro del rango de las tres estimaciones.
• Distribución triangular: CE = (cO + cM + cP) / 3
• Distribución beta: CE = (cO + 4cM + cP) / 6
Distribución BETA
CE = (cO + 4cM + cP) / 6 Costo Esperado
σ = (cP - cO) /6 Desviación Estándar
PERTEjemplo
A (4;6;8)
Costo Esperado
CE = (cO + 4cM + cP) / 6
CE = (4 + 4x6 + 8) / 6
CE = 6
Desviación Estándar
σ = (cP - cO) / 6σ = (8 - 4) / 6σ = 0,67
68% = σ = 0,67
95% = 2σ = 1,34
99% = 3σ = 2,01
6 +/- 2,01
6 +/- 1,34
6 +/- 0,67
PERTEjercicio Grupal
1. ¿Cuál es el costo esperado para cada actividad?
2. ¿Cuál es el costo esperado total del proyecto?
3. ¿Cuál será el costo de la actividad A considerando un 95% deasertividad?
iniciofin
A (4;6;8)
B (6;7;14)
C (2;4;6)
D (2;3;10)
E (1;2;3)
PERTEjercicio Grupal
1. ¿Cuál es el costo esperado para cadaactividad?
iniciofin
A, 6
B, 8
C, 4
D, 4
E, 2
CEA = (cO + 4cM + cP) / 6= (4+4*6+8)/6= 6
PERTEjercicio Grupal
¿Cuál es el costo total delproyecto?
iniciofin
A, 6
B, 8
C, 4
D, 4
E, 2
cEproyecto = cEA + cEB + cEC + cED + cEE
cEproyecto = 6 + 8 + 4 + 4 + 2
cEproyecto = 24
PERTEjercicio Grupal
¿Cuál será el costo esperado de la actividad A considerando un 95% deasertividad?
iniciofin
B, 8
C, 4
D, 4
E, 2
CEA = (cO + 4cM + cP) / 6 = (4+4*6+8)/6 = 6A, 6
σ = (cP - cO) / 6 = (8-4)/6 =0,67
CEA, 95% = 6 +/- 2σ = 6 +/- 1,33
InterpretaciónExiste un 95% de probabilidad que la actividad A tenga un
costo entre 4,67 y 7,33
Determinar el Presupuesto
Definición:
Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de las
actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una
línea base de costos autorizada, que incluye las reservas de
contingencias (riesgos).
Este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos
del proyecto.
Beneficio:
Determina la línea base de costos con respecto a la cual se puedemonitorear y controlar el desempeño del proyecto.
PMBok versión 6ta pagina 248
Determinar el Presupuestoproceso
1. Plan para la Dir. del proyecto:- Plan de gestión de costos- Plan de gestión de los recursos
(información sobre tarifas de personal)- Línea base del alcance
2. Documentos del proyecto:- Base de las estimaciones- Estimaciones de costos- Cronograma del proyecto- Registro de riesgos
3. Documentos del negocio:- Caso de negocio- Plan de gestión de beneficios
4. Acuerdos
5. Factores ambientales
4. Activos de los procesos de la organización
1. Línea base de costos
2. Requisitos de financiamiento del proyecto
3. Actualizaciones a los documentos del proyecto- Estimaciones de costos- Cronograma del proyecto- Registro de riesgos
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
1. Juicio de expertos2. Agregación de costos
(suma)3. Análisis de datos
(análisis de reserva)4. Revisar la
información histórica
5. Conciliación del límite de financiamiento
6. Financiamiento
Gráfico 7-7. Determinar el Presupuesto:Diagrama de Flujo de DatosGuía del PMBOK 6Ed, Project Management Institute.
Análisis de DatosHerramientas y Técnicas
✓ Entre las técnicas de análisis de datos que pueden utilizarse en el proceso se incluye, entre otras, elanálisis de reserva, el cual puede establecer las reservas de gestión del proyecto.
✓ Las reservas de gestión son cantidades especificas del presupuesto del proyecto que se retienen por razones de control de gestión y que se reservan para cubrir trabajo no previsto dentro del alcance del proyecto.
✓ El objeto de las reservas de gestión es contemplar los desconocidos-desconocidos que pueden afectar al proyecto.
✓ La reserva de gestión no se incluye en la línea base de costos, pero forma parte del presupuesto total y de los requisitos de financiamiento del proyecto.
✓ Cuando se utiliza una cantidad determinada de las reservas de gestión para financiar un trabajo no previsto, la cantidad de la reserva de gestión utilizada se suma a la línea base de los costos, dando lugar a la necesidad de aprobar un cambio de la línea base de costos.
PMBok versión 6ta pagina 252
Reserva de Gestión
Reserva para riesgos Identificados
Reserva para riesgosDesconocidos - Desconocidos
Determinar el Presupuesto: SalidaLínea Base de Costos
La línea base de costos es la versión aprobada del presupuesto del proyecto con fases de tiempo, excluidacualquier reserva de gestión, la cual puede cambiarse a través de procedimientos formales de control decambios.
Se utiliza como base de comparación con los resultados reales.
La línea base de costos se desarrolla como la suma de los presupuestos aprobados para las diferentes actividades del cronograma.
Las estimaciones de costos de los paquetes de trabajo, junto con cualquier reserva para contingencias, seagregan a las cuentas de control. La suma de las cuentas de control proporciona la línea base de costos.
Se representa típicamente como una curva “S”.
PMBok versión 6ta pagina 254
Línea Base de CostosCurva “S”
Budget at Completion
Controlar los Costos
Definición:
Controlar los costos es el proceso de monitorear el estado del proyectopara actualizar los costos del proyecto y gestionar cambios a la líneabase de costos.Para actualizar el presupuesto autorizado se debe realizar el proceso deControl Integrado de Cambios.
Beneficio:
El beneficio clave de este proceso es que la línea base de costos esmantenida a lo largo del proyecto.
Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.
Controlar los Costos
El proceso se dedica a analizar la relación entre los fondos del proyecto consumidoscon respecto al trabajo efectuado correspondiente a dichos gastos y determina laspredicciones del costo estimado a su término.
El control de costos incluye:
✓ Influir en los factores que crean cambios a la línea base de costos autorizados✓ Asegurar que todas las solicitudes de cambio sean ejecutadas oportunamente✓ Gestionar los cambios reales a medida que ocurren✓ Asegurar que los gastos no sobrepasen el presupuesto autorizado por período, por
componente de la EDT, por actividad y en el total del proyecto✓ Monitorear el desempeño de los costos para detectar y comprender las variaciones respecto a
la línea base de costos aprobada✓ Monitorear el desempeño del trabajo con relación a los gastos incurridos✓ Evitar que se incluyan cambios no aprobados en los informes de costos✓ Informar a los interesados pertinentes todos los cambios aprobados y los costos asociados✓ Mantener los sobrecostos dentro de límites aceptables
Controlar los Costosproceso
1. Plan para la Dir. del proyecto:- Plan de gestión de costos- Línea base de costos- Línea base para la medición del
desempeño
2. Documentos del proyecto:- Registro de lecciones aprendidas
3. Requisitos de financiamiento delproyecto
4. Datos de desempeño del trabajo
5. Activos de los procesos de la organización
1. Información de desempeño del trabajo
2. Pronósticos de costos
3. Solicitudes de cambio
4. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto- Plan de gestión de los costos- Línea base de costos- Línea base para la medición deldesempeño
5. Actualizaciones a los documentos del proyecto- Registro de supuestos- Base de las estimaciones- Estimaciones de costos- Registro de lecciones aprendidas- Registro de riesgos
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
1. Juicio de expertos
2. Análisis de datos- Análisis de valor ganado- Análisis de variación- Análisis de tendencias- Análisis de reservas
3. Para completar el índice dedesempeño del trabajo porcompletar
4. Sistema de información para la dirección de proyectos
Gráfico 7-11. Controlar los Costos: Diagrama de Flujo de DatosGuía del PMBOK 6Ed, Project ManagementInstitute.
Controlar los Costosproceso
Herramienta de Control de Costos
EVM, Earned Value Method
Línea Base del
Cronograma
Línea Base de
Desempeño
Línea Base de Alcance
Línea base de Costos
El EVM es una técnica que compara la línea base para la medición del desempeño con respecto al desempeño real del cronograma y del costo.
El EVM integra la línea base del alcance con la línea base de costos y la línea base del cronograma para generar la línea base para la medición del desempeño.
El EVM establece y monitorea tres dimensiones clave para cada paquete de trabajo y cadacuenta de control.
Línea base de costos vs Línea base para lamedición del desempeño
Línea base de costos:
La LBC se compara con los resultados reales para determinar si es necesarioimplementar un cambio, una acción correctiva o una acción preventiva.
Línea base para la medición del desempeño:
El PV (valor planificado) total se conoce en ocasiones como la línea base parala medición del desempeño.Al utilizar el análisis del valor ganado, EVM, la línea base para la medición deldesempeño se compara con los resultados reales para determinar si esnecesario implementar un cambio, una acción preventiva o una accióncorrectiva.
EVM, Earned Value MethodQué responde?
• ¿Vamos adelantados o atrasados respecto a los plazos?
• ¿Somos eficientes en el uso de nuestro tiempo?
• ¿Estamos por encima o por debajo de nuestro presupuesto?
• ¿Estamos usando eficazmente nuestros recursos?
• ¿Cuánto costará el trabajo que queda?
• Al final, ¿cuánto estaremos arriba o abajo del presupuesto?
• ¿Cuánto costará todo el proyecto?
EVM, Earned Value Methodmediciones
PVpresupuesto autorizado que se ha asignado al
trabajo programado
ACcosto incurrido por el trabajo llevado a cabo
en una actividad durante un periodo de tiempo específico
EV = % x BACEs la medida del trabajo efectivamente realizado expresado en términos de
presupuesto autorizado para dicho trabajo.El EV medido debe corresponder al valor de PMB (línea base del desempeño) y
no puede ser mayor que el presupuesto aprobado del PV (valor planificado)
EVM, Earned Value Methodmediciones
EV = % x BAC
EVM, Earned Value MethodVariaciones
Schedule Variance ,SV
• Equivale al Valor Ganado (EV) menos el valor planificado (PV).
• Fórmula: SV = EV – PV
Cost Variance, CV
• Se determina restando el coste actual (AC) al valor ganado(EV).
• Fórmula: CV = EV – AC
EVM, Earned Value MethodIndicadores
Schedule Performance Index , SPI
• Indica la eficiencia del equipo de proyecto en el uso del tiempo.
• Fórmula del SPI = EV /PV
Cost Performance Index , CPI
• Es uno de los indicadores más clarificadores de la eficienciaacumulativa de los costes del proyecto.
• Fórmula del CPI = EV / AC
EVM, Earned Value MethodMediciones – Variaciones e Indicadores
PV = Valor planificado
•Presupuesto que se ha asignado al trabajo programado
EV = Valor ganado
•La valorización del trabajo realizado en términos del presupuesto autorizado para dicho trabajo
AC = Costo real
•El costo incurrido por el trabajo realizado
SV = Variación del cronograma
SV = EV – PV
•Negativo = atrasado
SPI = Índice de desempeño del cronograma
SPI = EV / PV
•Menor que 1 = cantidad de trabajo realizado menor que la prevista / bajo desempeño
CV = Variación del costo
CV = EV – AC
•Negativo = déficit del presupuesto
CPI = Índice de desempeño del costo
CPI = EV / AC
•Menor que 1 = baja eficiencia de los costos
EVM, Earned Value MethodAnálisis de Indicadores
SPI > 1CPI < 1
SPI < 1CPI < 1
SPI < 1CPI > 1
SPI > 1CPI > 1
Costoso adelantado
Económico adelantado
Económicoatrasado
Costosoatrasado
EVM PronósticosEAC, Estimate at Completion
Conforme avanza el proyecto, se puede desarrollar un pronóstico de la estimación a laconclusión (EAC) que puede diferir del presupuesto hasta la conclusión, BAC (Budget atcompletion).
Las EAC (estimate at completion) se basan en los costos reales en los que se ha incurrido,AC, para completar el trabajo, más una estimación hasta la conclusión ETC (estimate tocompletion) para el trabajo restante.
El método más común de pronóstico de la EAC es una suma ascendente manual,efectuada por el PM y el equipo del proyecto.
La EAC realizada manualmente por el PM puede compararse rápidamente con un rango deEAC´s calculadas, las cuales representan diferentes escenarios de riesgos.
EAC = AC + ETC
EAC, Estimate at Completion3 tipos
EAC para trabajo de ETC a la tasa presupuestada: este método tiene en cuenta eldesempeño real del proyecto a la fecha y prevé que todo el trabajo (ETC) se llevará a cabode acuerdo con la tasa planificada.
EAC = AC + (BAC-EV)
EAC para trabajo de ETC con el CPI actual: este método asume que lo que el proyectoha experimentado hasta la fecha puede seguir siendo esperado en el futuro.
EAC = AC + (BAC-EV)/CPI
EAC para trabajo de ETC considerando el CPI y SPI: este método asume que el
trabajo por ejecutar se realizará según una tasa de eficiencia que toma en cuenta tanto elíndice de desempeño del costo y cronograma.
EAC = AC + (BAC-EV)/(CPIxSPI).
TCPITo Complete Performance Index
El índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI) esuna medida del costo que se debe alcanzar con los recursosrestantes, a fin de cumplir con un determinado objetivo degestión.
Si se torna evidente que el BAC deja de ser viable, el projectmanager deberá tomar en cuenta la EAC pronosticada.
TCPI = (BAC-EV) / (EAC – AC)
TCPITo Complete Performance Index
TCPI = (BAC-EV) / (EAC – AC)
BAC – EV: corresponde al trabajo real que queda por ejecutar en términos de costo
EAC – AC: Presupuesto calculado que queda por incurrir (ETC Estimate to Completion)
TCPITo Complete Performance Index
TCPI = (BAC-EV) / (EAC – AC)
•TCPI > 1 : malo. Tenemos que mejorar la eficiencia en la ejecución deltrabajo restante para no exceder la EAC aprobada.
•TCPI < 1 : bueno. Tenemos holgura para gastar sin que esto genere un exceso en la EAC total del proyecto.
Ejercicio GrupalEVM
1
Proyecto Planificado
Proyecto Mes 1 Mes 2 Total
Actividad 1 10.000 10.000 20.000
Actividad 2 5.000 5.000 10.000
PV 15.000 30.000 30.000
AC mes 1
Proyecto Mes 1 Mes 2 Total
Actividad 1 8.000
Actividad 2 2.000
AC 10.000
EV mes1
Proyecto Mes 1 Mes 2 Total
Actividad 1 12.000
Actividad 2 4.000
EV 16.000
EVM, Earned Value Method Mediciones – Variaciones e
Indicadores Mes 1
PV = 15.000
AC = 10.000
EV = 16.000
SV = 16.000 – 15.000 = 1.000 adelantado
SPI = 16.000 / 15.000 = 1,067
CV = 10.000 – 15.000 = -5.000 ahorro
CPI = 10.000 / 15.000 = 0.67
Ejercicio GrupalEVM
2
Proyecto
Se ha planificado ejecutar un proyecto que comprende 4 actividades en un periodo de 6 meses.Se ha establecido en el proceso de planificación el alcance del proyecto, cronograma y presupuesto.A continuación de presenta la planificación, curva “S”.
Actividad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Total
Ingeniería de Detalles 1.500 1.500 3.000
Construcción 2.000 2.000 2.000 6.000
Pruebas 500 500
Capacitación 500 500
Total 1.500 1.500 2.000 2.000 2.000 1.000 10.000
PV 1.500 3.000 5.000 7.000 9.000 10.000
AnálisisProyecto
al 4to mesde
ejecución
El VALOR ACTUAL corresponde al costo incurrido o devengado, valor que puede ser obtenido de lacontabilidad o de SAP.
Actividad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Total
Ingeniería de Detalles 1.000 1.000 2.000
Construcción 2.000 4.000 6.000
Pruebas
Capacitación
Total 1.000 1.000 2.000 4.000 8.000
AC 1.000 2.000 4.000 8.000
AC actual CostAnálisis Proyecto al 4to mes de Ejecución
Actividad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 BAC
Ingeniería de Detalles 100 % 3.000
Construcción 50 % 6.000
Pruebas 500
Capacitación 500
EV = % x BAC
Actividad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Total
Ingeniería de Detalles 3.000 2.000
Construcción 3.000 6.000
Pruebas
Capacitación
EV 6.000
EV earned valueAnálisis Proyecto al 4to mes de Ejecución
CV = EV – AC = 6.000 – 8.000 = (-) 2.000
CPI = EV / AC = 6.000 / 8.000 = 0,75
Se ha gastadomás que lo ganado
Por cada $ gastado, hemos ganado 0,75
Análisis de Costos CV, CPI Proyecto al 4to mes de ejecución
SV = EV – PV = 6.000 – 7.000 = (-) 1.000
SPI = EV / PV = 6.000 / 7.000 = 0,86
Vamos un 14% mas lento que lo planificado
Análisis de Costos CV, CPI Proyecto al 4to mes de ejecución
El costo incurrido está por sobre el planificado
El valor ganado estápor debajo del planificado
GráficaProyecto al 4to mes de ejecución
Supuesto: Los desembolsos futuros mantendrán el mismo nivel de eficiencia o ineficiencia que lo ocurrido hasta el momento.
EAC = AC + (BAC – EV) / CPI
EAC = 8.000 + 4.000 / 0,75 = 13.333
Proyecciones al Término según CPIactual
Si el equipo de proyecto concluye que es imposible terminar en el BAC y consideraal EAC como nuevo presupuesto de término, la fórmula sería:
TCPI = (BAC – EV) / (EAC - AC)
TCPI = (10.000 – 6.000) / (13.333-8.000) = 4.000/5.333 = 0,75
Significa que falta trabajar un valor equivalente a 4.000 y tenemos un presupuesto de 5.333
Índice de desempeño del trabajo por
completar TCPI
Independiente de cualquier metodología de análisis delestado del proyecto ysu proyección al término…
El CÓMO nos realinearemos (actividades y recursos) es unaactividad que realizará el PM y su Team Project y una vezdefinida será presentada al Comité de Control de Cambiospara su aprobación.
Cómo debemos analizar la realineación denuestro proyecto?