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UNA INVESTIG@CIÓN, Vol. IV, Nº 8, 2012
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PROPUESTA PARA CONSTRUCCIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN UNA UNIDAD DE PLANIFICACIÓN
Y DESARROLLO DE LA UPEL Yolibet Ollarves Levison1 Mirla Estévez González**
[email protected] [email protected]
Luis Arturo Salguero*** [email protected]
Recibido: Enero, 2012
Aceptado: Abril, 2012
RESUMEN
El propósito de esta investigación fue presentar una propuesta para la construcción de un modelo de gestión del conocimiento para la Unidad de Planificación y Desarrollo de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL) que favoreciera la calidad de la gestión universitaria. El estudio estuvo bajo la modalidad de proyecto factible con apoyo en un estudio de campo de carácter descriptivo. Partiendo del análisis situacional de esta área organizacional, se planteó la construcción colectiva del proyecto y la evaluación de su pertinencia. En el análisis se evidenció que, a pesar de que los procesos de creación, transferencia y aplicación del conocimiento están normados por ser una instancia técnica, adolecen de estrategias y procesos de difusión, al igual que de infraestructura tecnológica. Las recomendaciones contienen una serie de aspectos organizativos, investigativos y tecno-informativos que pueden ser implementados a corto, mediano y largo plazo, con miras a optimizar el desempeño de sus miembros y garantizar su progreso organizacional.
Palabras clave: capital intelectual - gestión del conocimiento - unidad de planificación y desarrollo
1 Candidata a Doctor en Innovaciones Educativas en la Universidad Pedagógica Experimental
Libertador – Instituto Pedagógico de Miranda José Manuel Siso Martínez (UPEL-IPMJMSM).
Magíster en Gerencia de Recursos Humanos y Relaciones Industriales. Autora de
publicaciones en el área de gestión universitaria.
** Candidata a Doctor en Ciencias Gerenciales, en la Línea de Investigación: Gerencia y
Transformación Estratégica de la Universidad Simón Bolívar (USB). Magíster egresada de la
USB y Especialista en Educación Técnica hacia el Trabajo e Ingeniero Industrial egresada de la
USB. Experiencia como Coaching Organizacional.
*** Doctor en Ciencias Gerenciales egresado de la Universidad Nacional Experimental Politécnica
de la Fuerzas Armadas (UNEFA). Magíster en Gerencia en Recursos Humanos y Relaciones
Industriales. Autor de diversas publicaciones arbitradas e indexadas.
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PROPOSAL FOR THE ELABORATION OF A MODEL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT IN A PLANNING AND DEVELOPMENT UNIT AT THE UPEL
Yolibet Ollarves Levison Mirla Estévez González** [email protected] [email protected]
Luis Arturo Salguero*** [email protected]
Received: January, 2012
Accepted: April, 2012
ABSTRACTS
The aim of this research was to present a proposal for the elaboration of a
model of knowledge management for a Planning and Development Unit at the UPEL (Universidad Pedagógica Experimental Libertador), which would improve quality in university management. This is a feasible project supported by a descriptive field study. Starting from situational analysis of this organizational area, the collective construction of the project and its evaluation were set out. In this analysis became evident that knowledge processes suffer from a lack of strategies, diffusion and technological infrastructure, although creation process, transfer and application of knowledge are regulated by a technical authority. Recommendations are organizational, investigative and techno-informational aspects that may be implemented at short, medium and long term, in order to optimize the performance of its members and to guarantee their organizational progress. Key words: intellectual resource - knowledge management - planning and development unit
Doctoral candidate in Educational Innovation at the Pedagogical University Experimental
Libertador - Pedagogical Institute Siso Martínez José Manuel Miranda (UPEL-IPMJMSM).
Master in Human Resource Management and Industrial Relations. Author of publications in
the area of university management.
** Doctoral candidate in Management Science in the Research Line: Management and Strategic
Transformation Universidad Simon Bolívar (USB). Master’s degree from the USB and
Technical Education Specialist at Work and Industrial Engineer degree from the USB.
Organizational Coaching experience.
*** Doctor of Science in Management degree from the Universidad National Experimental
Polytechnic of the Armed Forces (UNEF). Master in Human Resource Management and
Industrial Relations. Author of several publications refereed and indexed.
UNA INVESTIG@CIÓN, Vol. IV, Nº 8, 2012
Propuesta para construcción de un modelo de gestión del conocimiento en una Unidad de Planificación
y Desarrollo de la UPEL
Yolibet Ollarves Levison, Mirla Estévez González y Luis Arturo Salguero
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Introducción
Hoy día, como una forma estratégica de obtener mejores
resultados, la sociedad y las organizaciones de trabajo, se ven forzados a
enfilar sus acciones hacia un nuevo orden de cosas, en el que el
conocimiento juega un valor significativo como garantía de éxito
organizacional y, el talento humano, es considerado como el capital más
importante para la consecución de sus metas.
Cada día más, la gestión del conocimiento se está posicionando
como el paradigma emergente de la dirección del nuevo milenio, lo cual
representa un reto significativo para las organizaciones formadoras del
talento humano, en especial, para aquellas encargadas de inducir el
camino profesional desde una educación universitaria, como es el caso de
las universidades. De allí la relevancia de abordar investigaciones
orientadas a canalizar procesos de generación y difusión de
conocimiento, que eleven la calidad institucional y la pertinencia social de
la universidad, a objeto de plantear estrategias y procedimientos de
fortalecimiento del capital intelectual individual y colectivo que promueva
ventajas competitivas en las áreas en las cuales se encuentra imbricada
la Unidad de Planificación y Desarrollo de la Universidad Pedagógica
Experimental Libertador (UPEL).
Esta propuesta se dividió en cuatro partes: una primera en la cual
se formulan los objetivos; una segunda que presenta una aproximación
teórica del estudio propuesto y se introducen algunos comentarios
relacionados con la bibliografía que lo fundamenta; una tercera, en donde
se incorpora un análisis situacional sustentado en un diagnóstico apoyado
en una matriz FODA; una cuarta parte, en la cual se describe el modelo
de gestión de conocimiento para la actividad de planificación y desarrollo
de una institución de educación universitaria; para cerrar con las
referencias bibliográficas consultadas.
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Propuesta para construcción de un modelo de gestión del conocimiento en una Unidad de Planificación
y Desarrollo de la UPEL
Yolibet Ollarves Levison, Mirla Estévez González y Luis Arturo Salguero
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Fundamentación teórica
La cultura del trabajador del conocimiento es una cultura de comunidad
Davenport (2005)
En la actualidad, las organizaciones educativas como las
universitarias, deben enmarcarse en un enfoque de aprendizaje a fin de
lograr integrar exitosamente las capacidades individuales y organizativas
en torno de la consecución de la misión, visión y valores que como
colectivo social han construido. En el caso específico de la UPEL, éste
responde a los lineamientos que han emergido como consecuencia del
proceso de planificación estratégica implementado como herramienta para
la formulación de su Plan de Desarrollo de 2007-2011.
Autores como Senge (1992), al referirse a las organizaciones que
aprenden, destacan que tienen institucionalizados procesos de reflexión y
aprendizaje institucional en la planificación y evaluación de sus acciones,
adquiriendo una nueva competencia, lo que implica un recorrido de
“aprender a aprender” y transformar los "modelos mentales" vigentes, así
como generar "visiones compartidas" que orienten las acciones
individuales, grupales y corporativas. Al respecto, Argyris (1993), subraya
que el aprendizaje organizativo implica la capacidad de aprender de los
errores, al aportar nuevas soluciones, por alteración, en un ciclo doble y
no simple, de esos modelos mentales que han dirigido su acción hasta
transformarlos en procesos creativos, innovadores y de solución.
Es así como se deduce que una organización y, específicamente,
la educativa, enmarcada dentro de un contexto de aprendizaje, ha de
funcionar como una construcción social cohesionada por sus
potencialidades individuales y corporativas, lo cual le favorecerá
estratégicamente el establecimiento de líneas de acción y reflexión para
aprender de los errores cometidos y aprovechar las oportunidades en
forma efectiva y eficiente, de forma tal de neutralizar las amenazas de su
entorno.
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En este orden de ideas, la gestión del talento humano constituye
un desafío para cualquier tipo de organización, la cual debe
fundamentarse en considerar como principio el hecho de que: a. Cada
miembro de la organización es un ser humano que se distingue por su
personalidad; b. Son activadores inteligentes de todos los recursos
organizacionales que se poseen, lo cual le imprime dinamismo; y, c.
Asumen la postura de socios de la organización, por lo cual se plantea
una tasa de retorno como consecuencia de la ética, responsabilidad, el
conocimiento, talento, la participación y el compromiso que se le agrega a
la actividad diaria (Chiavenato, 2002). Todo esto significa que las
personas se convierten en el principal activo de una organización y los
procesos se conciben como ejes de acción sobre los cuales debe
actuarse para alcanzar los objetivos propuestos como profesionales y
como socios de un sistema institucionalizado formal.
Sin duda alguna, este paradigma de gestión centrado en las
personas, implica que se establecen estrategias para mejorar sus propias
capacidades hacia la consecución de un futuro con sentido y significado
tanto para la organización como para sus miembros, entonces los
aprendizajes individuales se socializan a partir de procesos sociales
internalizados en donde, tal como lo menciona Gore (2003), los
aprendizajes individuales existen, pero tienen raíces sociales.
Vale decir, que el aprendizaje es un proceso individual y la
transferencia a la acción de lo aprendido depende de la calidad de los
aprendizajes logrados, de la voluntad de los actores o de los posteriores
procesos de gestión de esos aprendizajes individuales y colectivos, por
tanto, es necesario profundizar el funcionamiento de los procesos de
enseñanza y de aprendizaje en organizaciones que crean conocimientos,
aunque la enseñanza, el aprendizaje y la creación de conocimiento no
sean sus funciones medulares.
Al respecto, Senge (1992), plantea la necesidad de que los
equipos, en una organización abierta al aprendizaje, funcionen como una
totalidad, es decir que la energía de cada uno de los miembros del equipo
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se encaucen hacia una misma dirección, lo cual significa que se alineen
con la red de información y demás recursos organizacionales, e incorporar
las siguientes tres prácticas sistémicas en la gestión del conocimiento: a.
Mejorar continuamente procesos y productos; b. Aprender a explotar el
éxito y aprender a innovar.
Desde esta perspectiva, una universidad concebida como una
organización que aprende, adquiere una ventaja competitiva y
comparativa que la diferenciará de otras instituciones de educación
superior, en virtud de que su filosofía de gestión, expresada mediante su
‘cultura organizacional’ le imprime una singularidad a la gestión de sus
procesos y de su talento humano y las organizaciones al igual que las
huellas digitales, son únicas, poseen su propia historia, comportamiento,
proceso de comunicación, relaciones interpersonales, sistemas de
recompensa, toma de decisiones y filosofía (Fereira y Disla, 2003), lo cual
puede coadyuvar o limitar el alcance de sus metas organizacionales
mediante el aprovechamiento de sus propias capacidades.
Por consiguiente en el contexto educativo, es fundamental
comprender los sentidos y significados que identifican a un colectivo, en
este caso, el universitario, para así aproximarnos a esa realidad y orientar
nuestras acciones para que contribuyan a consolidar una institución como
creadora y difusora de conocimiento.
En otro orden de ideas, al considerar que desde que el
conocimiento se convirtió en el factor de producción más importante, la
gestión de sus activos intangibles es una prioridad en el marco de su
acción organizativa, se plantea entonces la necesidad de construir una
cultura del conocimiento que emerja del propio ser humano y de la
experiencia de los grupos y equipos de trabajos que van conformando
redes de intercambio de conocimientos, habilidades, destrezas, pautas de
comportamiento, creencias, formas de comunicación y valores en torno de
los procesos medulares de su organización.
Precisamente, eso es lo que se conoce como capital intelectual,
el cual se encuentra constituido por un conjunto de conocimientos,
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información, propiedad intelectual, experiencia, que se puede aprovechar
para crear riqueza o incrementar los niveles de productividad de una
organización, y aprovechar así las oportunidades que provee su entorno
inmediato (Stewart, 1998).
De estos, la masa intangible de activos intelectuales con la que
cuenta la organización, se puede organizar en tres grupos de capital:
humano, estructural y de cliente (ib). Aunque cada uno sigue siendo
intangible y los gerentes pueden manejar un conjunto de estrategias
orientadas a entender, organizar, administrar y promover el crecimiento de
los mismos en cuanto a desempeño y productividad.
Igualmente, los participantes de la organización podrán dirigir sus
esfuerzos en las siguientes dos direcciones: hacia dentro, construyendo la
estructura interna y hacia fuera trabajando con los clientes (Sveiby, cit. por
Flores, 2001).
De allí que se sugiera que la clasificación de activos intangibles
puede considerarse dentro de una familia de tres grupos:
1. Competencias de empleados. Referido a la capacidad de actuar
en una gran cantidad de situaciones para crear activos. Esta es la parte
más importante, puesto que no puede verse una organización sin gente,
más aún si alimentamos su lealtad por medio del trabajo. Para Sveiby (ib),
la competencia de un individuo depende de cinco factores: a.
Conocimiento explícito: relacionado con la educación formal; b. Prácticas:
el saber cómo hacer las cosas, el cual requiere entrenamiento y práctica;
c. Experiencia: conocimiento adquirido sobre la práctica; d. Valores:
creencias sobre lo correcto; y, e. Redes sociales: correspondiente a las
relaciones con otros individuos dentro de un ambiente y cultura.
2. Estructura interna. La cual incluye patentes, conceptos, modelos
y sistemas de información. Estos recursos son creados por los empleados
dentro de la organización. Adicionalmente, la cultura y el clima
organizacional son elementos de estructura interna, así como los
empleados.
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3. Estructura externa. Incluye las relaciones con los clientes y
proveedores y se compone de marcas, logotipos, imagen y reputación.
Este valor está representado por la forma en que una organización
mantiene sus relaciones con sus clientes.
Es así como el conocimiento es reconocido esencialmente como un
producto social, por cuanto se construye socialmente como un producto
de la actividad de los hombres, en donde cada individuo adquiere gran
parte de su saber a partir de su propia experiencia, pero considerando
una asociación con los demás y un aprendizaje inteligente desde esa
cotidianidad. Este saber es acumulado por la sociedad y distribuido, en
forma explícita e implícita.
Para la filosofía occidental, el conocimiento fue la ‘creencia de una
verdad que se justifica’, lo cual es sustentado por las dos grandes
corrientes tradicionales: el racionalismo, que argumenta que el verdadero
conocimiento nace como un proceso mental, existe a priori y es deducido
por razonamientos basados en axiomas; mientras que para el empirismo,
la experiencia sensorial es la única fuente de conocimiento y es obtenida
a través de los métodos inductivos.
Cabe destacar que el conocimiento contiene cuatro componentes
fundamentales: datos, información, personas y un contexto que como
parte del aspecto cultural de una organización incentive los valores de
confianza en la capacidad personal, profesional y de auto-organización;
es decir, que se asume una nueva concepción de la gestión en las
organizaciones, en la que es menester aprehender este cambio y
fomentar una cultura organizacional sustentada en un clima adecuado
para la génesis de espacios que faciliten el diálogo, la reflexión, el
intercambio, el trabajo en equipo, la creación de conocimiento para la
mejora continua y la innovación para así responder a las demandas de su
entorno (Arboneís, 2003).
Asimismo, el proceso de creación de conocimiento organizacional
tiene cinco fases: compartir, conocimiento tácito, crear conceptos,
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justificar los conceptos, construir un arquetipo y distribuir el conocimiento
de forma cruzada (Nonaka y Takeuchi, 1999).
De esta forma, el proceso de creación de conocimiento
organizacional empieza al compartir el conocimiento tácito (fase de
socialización), porque el conocimiento abundante e inmaculado que
reside en los individuos debe ser primero amplificado en el interior de la
organización. Como una segunda fase, el conocimiento tácito que ha sido
compartido por los miembros de un equipo autoorganizable, por ejemplo,
es convertido en conocimiento explícito en la forma de un nuevo
concepto, proceso éste similar a la exteriorización. El concepto creado
debe ser justificado como una tercera fase, durante la cual la organización
determina si en verdad vale la pena desarrollar el nuevo concepto.
Después de ser aceptados, en la cuarta fase, los conceptos son
convertidos en un arquetipo, que puede adoptar la forma de un prototipo
si se trata de un producto físico (hardware), o de un mecanismo
operacional si se trata de una innovación abstracta de un software, como
un valor corporativo, un nuevo sistema de gestión o una estructura
organizacional innovadora; y, como última fase, se distribuye el
conocimiento creado, en un área organizacional entre otras personas de
la misma dependencia, a través de otras instancias o entre grupos de
interés externos (clientes, compañías filiales, universidades y
distribuidores), como parte de lo que se llama distribución cruzada de
conocimiento.
Una organización creadora de conocimiento no opera como un
sistema cerrado, sino como un sistema abierto que permite el intercambio
constante de conocimiento con el ambiente externo, es decir, que existe
dinamismo y flexibilidad entre los datos, la información, los miembros de
la organización y el contexto al cual pertenece; de allí que el conocimiento
no puede ser gestionado por sí mismo, sino mediante el proceso de
gestionar el intercambio y la creación del conocimiento entre el talento
humano, al articular sistemas organizativos que aprovechan la capacidad
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y el conocimiento de todos los miembros de una organización (Alanis,
2006).
De manera que gestión del conocimiento es la traducción de
‘knowledge management’ comúnmente utilizada para abordar el tema del
conocimiento en las organizaciones, sin embargo, es una expresión
compleja por las implicaciones que subyacen a su contenido y significado.
En torno de la creación de conocimiento organizacional, cabe
destacar, cuatro factores clave (Nonaka y Takeuchi, 1999):
1. Intención explícita de generar condiciones óptimas que permitan el
crecimiento de la espiral de conocimiento organizacional, apoyadas
por el desarrollo de las capacidades necesarias para llevar a cabo
el proceso de gestión del conocimiento en torno de una visión
compartida.
2. Autonomía individual, para que se fomenten las instancias de
generación de nuevas ideas y visualización de nuevas
oportunidades, que motive así a los participantes de la
organización a generar nuevo conocimiento.
3. Fluctuación y caos creativo sustentada en la interacción entre sus
integrantes y el ambiente externo, mediante actividades en las que
los equipos enfrenten las rutinas, los hábitos y las limitaciones
autoimpuestas, con el objeto de estimular nuevas perspectivas de
cómo hacer las cosas y crear un caos que se manifieste cuando los
gerentes deciden establecer nuevas metas.
4. Redundancia operativa para que los diferentes puntos de vista de
las personas que conforman los equipos ayuden a compartir y
combinar conocimientos de tipo tácito, lo cual, a su vez, facilita el
establecimiento de conceptos e ideas más sólidos, además de
generar nuevas posibilidades.
Entre los factores mencionados anteriormente, subyace para la
organización un convencimiento de la importancia del cambio como parte
de su cultura y como mecanismo de aprovechamiento de las posibilidades
de aprendizaje de sus integrantes.
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En este sentido, un modelo de gestión de conocimiento requiere de
tres elementos (Barceló y Llauger, 2001): (a) la creación asociada a la
creatividad, la capacidad de innovación y el desarrollo de nuevos servicios
y productos; (b) la distribución conformada por un conjunto de
subprocesos orientados a extender y optimizar los flujos de conocimiento
en la organización, al evitar su fuga o la formación de islas
informacionales; y, (c) la medición de su capital intelectual mediante
algunos indicadores. De allí la importancia de contar con una visión y una
estrategia con programas de educación, investigación, desarrollo y
difusión que contribuyan a fortalecer redes y comunidades de intereses,
como mecanismos sociales para transitar hacia esa sociedad del
conocimiento.
Asimismo, es necesario conocer los ‘modelos de gestión del
conocimiento’ que han sido exitosos en organizaciones similares a la que
se pretende aplicar, es así como aparece el Modelo de Nonaka y
Takeuchi (1999), el cual promueve y relaciona el aprendizaje y el
conocimiento de los individuos, grupos y las organizaciones, establece un
intercambio que sigue un esquema de: a. Socialización, en el que se
comparten experiencias; b. Externalización o formulación de conceptos; c.
Combinación o sistematización del conocimiento; y, d. Interiorización o
traducción a comportamientos diarios y operacionales.
Por otro lado, está el Modelo de Gestión del Conocimiento de
Kpmg Consulting de Tejedor y Aguirre (Tejedor, 1998), cuya finalidad es
la exposición práctica de los factores que condicionan la capacidad de
aprendizaje de una organización, así como los resultados esperados del
aprendizaje, al considerar una interconexión entre todos sus elementos
(estructura organizativa, cultura, liderazgo, mecanismos de aprendizaje,
actitudes personales, capacidad de trabajo en equipo, entre otros), como
partes de un sistema complejo en el que las influencias se producen en
todos los sentidos.
Este modelo describe los factores que configuran la capacidad de
aprendizaje de una organización, a saber: (a) Un nivel de compromiso de
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toda la organización, con el aprendizaje organizacional a todos los
niveles, lo cual supone reconocer explícitamente que el aprendizaje es un
proceso que debe ser gestionado, al maximizar los recursos existentes;
(b) Fomento de comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos
los niveles, para que las personas y equipos que la conforman sean
capaces de aprender y se sientan estimulados por ello; (c) Un desarrollo
de infraestructuras que condicionen el funcionamiento de la organización
y el comportamiento de las personas y grupos que la integran, para
favorecer el aprendizaje y el cambio permanente.
Es así como, al considerar la implantación de un proyecto de
gestión del conocimiento, se debe tener en cuenta que uno de los factores
clave de éxito, son las personas, lo más importante es considerar el hecho
de que está basada en una gestión eficaz con propósitos y una visión
compartida.
Al respecto, entre algunos de los objetivos de la gestión del
conocimiento que es recomendable considerar, se tienen (Harvard, 1998):
1. Formular una estrategia de alcance organizacional para el
desarrollo, adquisición y aplicación del conocimiento.
2. Implantar estrategias orientadas al conocimiento.
3. Promover la mejora continua de los procesos de negocio, y
enfatizar la generación y utilización del conocimiento.
4. Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del
conocimiento.
5. Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos,
mejoras de los ya existentes y la reducción del desarrollo de
soluciones a los problemas.
6. Reducir los costos asociados a la repetición de errores.
De forma tal, que las organizaciones de hoy requieren orientar sus
esfuerzos hacia la creación de una cultura del conocimiento y su
consolidación, mediante el diseño de procesos y estrategias que permitan
la transformación de grupos o redes, que asuman la gestión del
conocimiento como un valor dentro de su cultura corporativa y con actitud
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proactiva frente al aprendizaje, la innovación, el trabajo en equipo, la
demanda social y el intercambio de saberes con la sociedad en la cual
están inmersos, en la que cabe precisar cuál es el rol del gestor del
conocimiento. Al respecto, la respuesta a esta interrogante supone
… convertir un concepto en realidad, aún cuando el término ‘gestión de conocimiento’ cause confusión desde sus orígenes. Es evidente que no es posible manejar el conocimiento. Lo que es posible es conducir el ambiente para optimizar el conocimiento, animar a compartir la información, a crear conocimiento y a trabajar en equipo. Un ambiente que permita interacción colaborativa y creativa entre las personas; esas provisiones, códigos que hacen accesible la información de modo tal que agrega valor al trabajo del individuo y beneficia a la organización, creando una comunidad de confianza y objetivos comunes (Abell y Oxbrow, cits. por Gairín y García, 2006, p. 33).
Partiendo de esa conceptualización, hay tres áreas necesarias a
considerar por el gestor de conocimiento:
a. Preparación de la organización. Requiere de un cambio de
cultura de la organización que implica analizar valores, hábitos y
creencias; creación de un espacio de ‘encuentro’, trabajo e interacción,
focalizar el aprendizaje individual y colectivo, evaluar los procesos de
negocios y las estructuras organizativas, así como los sistemas de
reconocimiento y motivación (Bell y Oxbrow, adaptado por Gairín y
García, 2006, p. 33);
b. Gestión del conocimiento como un Bien. Tiene como alcances la
gestión efectiva del conocimiento como capital, la cual requiere
comprender los procesos dentro de la organización y dependerá de una
adecuada comprensión de cómo el conocimiento es creado y utilizado
(ib);
c. Fomento del conocimiento. Implica identificar los beneficios
potenciales, comprender la dinámica de la organización en orden a
posibilitar la concreción de esos beneficios y realizarlos. Habilidad para
crear, identificar, proveer y acceder al conocimiento, interpretar, aplicar y
utilizar la información, para el total beneficio de los clientes y la
organización (ib).
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Para efectos de esta investigación, se asume que un proyecto de
gestión del conocimiento debe partir de un diagnóstico situacional de la
organización, pues requiere de un conocimiento compartido de la misión,
visión, objetivos y valores que caracterizan la cultura organizacional y que
guían el comportamiento de sus miembros.
Adicionalmente, necesita de la participación y el compromiso de su
talento humano, para que sean agentes facilitadores del cambio en los
distintos niveles de la organización, mediante la construcción individual y
compartida de procesos y estrategias centradas en el conocimiento y en
la innovación, que contribuyan a crear y difundir conocimientos con
pertinencia institucional y social, maximizar sus capacidades individuales,
grupales y corporativas para crear, incrementar y difundir conocimientos
intra y extraorganizacional como parte de un proceso de cambio
permanente orientado a la mejora de sus procesos medulares,
satisfacción de sus clientes actuales y a la satisfacción personal y
profesional de sus miembros.
En este orden de ideas, se plantea la adopción de una metodología
para el diagnóstico y la implantación de un proyecto de gestión de
conocimiento que se ajuste, en este caso, a un área técnica y de asesoría
que esté enmarcado en el plan de desarrollo en un contexto universitario
cambiante y de gran incertidumbre como el actual.
Diagnóstico y Matriz FODA Las herramientas de diagnóstico ayudan a
establecer espacios para la reflexión y el diálogo sobre el conocimiento
Barceló Llauger (2001)
La unidad de análisis de este estudio es una Unidad de
Planificación y Desarrollo, la cual pertenece al nivel de apoyo y asesoría
de uno de los institutos de la UPEL. Del diagnóstico realizado, acerca de
su cultura organizacional, se deduce que emerge de la acción-reflexión de
sus actores, es decir, de su experiencia cotidiana.
Como unidad técnico-administrativa con fines de asesoría, su
configuración estructural, en cuanto a procesos y personas, se distingue
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por la existencia de conocimientos en el plano individual, grupal e
institucional.
Cabe destacar que en la organización y en el funcionamiento de
esta área, el conocimiento explícito se encuentra en las leyes y
normativas que regulan la materia de planificación en el sector
universitario, los lineamientos para la formulación de planes operativos
anuales emanados de la Dirección de Planificación y Desarrollo, en el
documento de Estructura Organizativa de la universidad vigente, en el
Manual de Cargos OPSU (en el caso del personal administrativo y
obrero), en el Reglamento del Personal Académico (en el caso del
personal docente), en los Manuales de normas y procedimientos
aprobados, en los Manuales para el manejo de programas estadísticos e
incluso la normativa que se ha venido generando con la implantación
fraccionada del Sistema Automatizado de Administración de la UPEL
(SAAUPEL).
Todo lo referido, con la implantación de una nueva plataforma
tecnológica con deficiencias de conectividad y de programación para
apoyar las actividades diarias, aún requiere de un fortalecimiento de las
herramientas que contiene para dar respuesta a la demanda de sus
usuarios en forma efectiva, oportuna y segura.
Sin embargo, coexiste un conjunto de conocimientos implícitos,
propios de su talento humano, que se evidencian en ciertas acciones y
prácticas utilizadas por el colectivo que pertenece a esta dependencia y
que los distingue del resto de la institución, pero dan cuenta de sus
valores y de su potencial en situaciones imprevistas, novedosas y
contingenciales.
En este orden de ideas, se evidenció la realización de reuniones
técnicas para debatir ideas, compartir información e inquietudes, llegar a
acuerdos, analizar resultados, proponer proyectos y tomar decisiones
consensuadas con base en el conocimiento ‘técnico’ de cada uno de los
responsables de las secciones que conforman la unidad; pues el respeto
y el diálogo son valores sustantivos de su filosofía de gestión compartida
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por sus miembros, aunque se observan diferencias, pero se solventan con
argumentación y respeto por la postura profesional y personal de los
otros.
Es importante resaltar que todas estas prácticas organizativas se
registran mediante: actas de reunión, informes parciales, informes
conjuntos e informes de gestión, para luego ser comunicadas y difundidas
a través de distintos medios como: informes técnicos, boletines
informativos, comunicaciones, encuentros técnicos, cartelera informativa,
entre otros, según corresponda para que pueda llegar a toda la institución,
la cual se encuentra distribuida en todo el territorio nacional, con
excepción del estado Lara.
No obstante, la estructura jerárquica y matricial que caracteriza a
esta organización educativa tiene sus efectos sobre algunos
procedimientos que regulan los canales de comunicación con otras
dependencias con las cuales es indispensable el intercambio de datos e
información, situación que representa una debilidad, pues el acceso es
burocrático, lento y extemporáneo; y aún no se han establecido
estrategias para mejorar la comunicación e interconexión entre las
unidades ejecutoras locales de la sede central, los núcleos y las
extensiones y la sede rectoral.
Todo lo anterior trae como consecuencia un incumplimiento en el
tiempo de respuesta, en algunas tareas encomendadas por la Unidad, lo
que genera, a su vez, dificultades y problemas de calidad y efectividad en
la consignación de la información por parte de la Dirección de
Planificación y Desarrollo de la Universidad, ente éste responsable de
reportar a la Oficina de Planificación del Sector Universitario, y aunque las
sanciones son conocidas, no se aplican en ninguno de los niveles
organizacionales, por lo que se puede afirmar que hay una ausencia de
responsabilidad individual y colectiva de parte de las distintas unidades
ejecutoras de esta institución.
De esta forma, surge el aprovechamiento de canales informales de
comunicación para la obtención de información, vía escrita o electrónica,
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como mecanismo alternativo y como práctica recurrente entre los
miembros de ésta y otras instancias organizacionales, sin la validez y el
aval correspondiente, lo que merma así la calidad, confiabilidad y
asertividad de ésta, incluso para el proceso de toma de decisiones de los
responsables de sección adscritos a la Unidad, así como para cumplir con
las funciones de asesoramiento y apoyo al Consejo Directivo, al Director y
a todas las dependencias del Instituto en materia de planificación y
evaluación institucional.
A continuación, se presenta en el Cuadro 1, una matriz FODA con
el resumen del diagnóstico de la cultura organizacional de la Unidad de
Planificación y Desarrollo, objeto de este estudio, el cual fue producto de
la observación realizada directamente en esta dependencia, como parte
de un trabajo de campo realizado.
Cuadro 1. Matriz FODA del diagnóstico de la cultura organizacional de una Unidad de Planificación y Desarrollo de la UPEL
Fortalezas Oportunidades
El perfil profesional de su talento humano.
La función asesora y de apoyo, que puede apoyar la gestión de conocimientos.
Las prácticas comunicativas y los archivos de la Unidad.
El Consejo Técnico de la Unidad.
La normativa y demás documentos regulatorios de las funciones y atribuciones.
El Proceso de toma de decisiones que se efectúa con base en argumentos y diálogo.
Vinculación del Plan de Desarrollo 2007-2011 con el Plan Operativo Anual, el cual fue extendido.
Productos considerados en el Plan Operativo Anual de la Unidad.
Existencia de algunos medios de difusión.
La implementación progresiva del SAAUPEL.
Los programas de formación y actualización en proyectos de gestión del conocimiento, que ofrece el mercado de consultoras.
Los lineamientos del Ministerio de Ciencia y Tecnología, en cuanto a la creación de redes de innovación.
El Programa de Estímulo a la Investigación del Observatorio de la Ciencia, Tecnología e Innovación.
La cantidad de software libre que pueden contribuir a mejorar la plataforma tecnológica instalada.
Debilidades Amenazas
Accesibilidad a la información externa.
Ausencia de planes y programas de desarrollo profesional.
Ausencia de controles de gestión en la organización.
La plataforma tecnológica instalada.
El proceso de implantación del SAAUPEL en la Unidad.
Inexistencia de redes telemáticas internas.
Calidad y pertinencia de la información procesada.
Reforma de la Ley de Educación Universitaria (Autonomía).
La decisión del Estado de crear nuevas universidades, la cual puede incidir en la asignación presupuestaria.
Cambios en las políticas de planificación del sector universitario.
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Fluidez en los canales de información-conocimiento.
Fuente: Autores
Fundamentación de la propuesta
Las sociedades contemporáneas se enfrentan al reto de
proyectarse y adaptarse a un proceso de cambio que viene avanzando
muy rápidamente hacia la construcción de sociedades del conocimiento
con capacidad para generar, apropiar, y utilizar el conocimiento para
atender las necesidades de su desarrollo y así construir en forma
colectiva su propio futuro, a partir del presente, lo que convierte la
creación y transferencia de un conjunto de saberes en herramienta de la
sociedad para su propio bienestar.
El concepto de saber para Foucault (1997), puede ser visto como:
(a) Espacio donde el sujeto puede tomar posición para hablar de los
objetos de que trata en su discurso; y, (b) Campo de coordinación y
subordinación de los enunciados en donde los conceptos aparecen, se
definen, aplican y transforman, porque del conocimiento se obtiene la
interpretación (intersubjetiva) que realiza un individuo y puede provenir del
objeto mismo, del sujeto o del conocimiento mismo, sólo que para este
autor existe relación objeto-discurso, lenguaje-objeto y conceptos de los
campos de las disciplinas de la ciencia que tienen orden-suborden con
capacidad de enunciarse, conceptualizarse, operacionalizarse y
transformarse de manera dinámica, lo que evidencia que el estatus
científico del conocimiento o saber es independiente de las ciencias.
Lo anterior significa que existen saberes que nunca serán
considerados en áreas disciplinares, sino más bien conocimiento no
fundamentado en comprobaciones empíricas o teóricas (demostrativo),
sino filosófico, especulativo, técnico, coloquial y literario
El proceso de ‘construcción de conocimiento’ en torno de ideas,
cosas, hechos, realidades e inferencias lógicas y abstractas tienen lugar
en la mente humana, es decir, en la capacidad natural de las personas de
procesar y recibir información, a través de los sentidos orgánicos, de
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manera que la forma cómo aborda ese conocimiento, no es ingenua ni
desinteresada, de ahí que el sujeto cognoscente perciba, capture o
aprehenda todo aquello que comprende introspectivamente de las fuentes
del saber (epistemes), asociado con el conocimiento. Por esta razón, los
modelos epistémicos son representaciones conceptuales sobre los cuales
se soporta el pensamiento, o a partir de los cuales se indaga sobre la
realidad, para comprenderla y transformarla.
En este orden de ideas, esta propuesta se sustenta bajo dos
premisas ‘onto-epistemológicas’ expuestas por Morín (2000), quien
plantea entre los siete saberes, los principios de un conocimiento
pertinente y aboga por una enseñanza de la comprensión.
Este autor, partiendo de la premisa de que el conocimiento es una
necesidad intelectual, sugiere que es necesario una reforma
paradigmática, en la cual el individuo y la sociedad sean concebidas como
unidades complejas multidimensionales, y la educación un proceso para
promover y potenciar una inteligencia general orientada a la formulación y
resolución de preguntas esenciales, de manera que el conocimiento de
las informaciones se complemente con el contexto donde se enuncia para
darle mayor significación, apoyados en una perspectiva global en el que
sus partes estén unidas de forma inter-retroactiva (entre el objeto de
conocimiento y su contexto, las partes y el todo, el todo y las partes, las
partes entre ellas) u organizacional.
Desde esta perspectiva, es necesario aprender de las relaciones
mutuas existentes en esta dependencia organizacional y las influencias
recíprocas entre las partes y el todo que la conforman como unidad
técnico administrativa de asesoría institucional en un contexto
universitario complejo.
Asimismo, el citado autor aboga por la enseñanza de la
comprensión a través de un conocimiento de sujeto a sujeto,
intersubjetivo, con apoyo de un ‘pensar bien’ que admita aprehender en
conjunto el texto y el contexto; y de la introspección, porque el conocerse
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a sí mismo favorece descentrarse relativamente de sí mismos, pues la
comprensión se define como medio y fin de la comunicación humana.
En este sentido, es necesario el estudio de la incomprensión desde
sus raíces, sus modalidades y sus efectos, e incluso abordar las causas
de los racismos, las xenofobias y los desprecios, lo que a juicio del autor
constituiría una de las bases para la educación por la paz, pues permitiría
conocer y comprender los múltiples obstáculos a la comprensión
intelectual y humana, en este caso, derivadas de las diferencias y
desigualdades que a nivel corporativo se presentan entre el tipo de
personal que conforma la Unidad, una mayoría constituida por
administrativos profesionales y una minoría formada por personal
académico de la Universidad.
En otro orden de ideas, en la conferencia ‘Universidad y
pensamiento complejo’, Lanz (2000), presentó como trabajo lo que
denominó ‘Decálogo de la universidad y la ciencia del futuro’, en cuyo
escenario académico alertó acerca de la condena a muerte que pesa
sobre estas instituciones, si no se atreven a quebrantar los cánones
profesionalizantes y la inercia en la producción de conocimiento, por lo
que se mostró partidario de dar un vuelco de lo que en ellas se enseña y
cómo se enseña, vale decir, de-construir y re-construir, a fin de provocar
el desplazamiento de la ‘canonización de la capacidad o la experiencia’
por ‘la necesidad de una enseñanza que enseñe a conocer, lo que es
conocer’ la urgencia de desmitificar la pretendida democratización de las
universidades, la perentoriedad de una universidad que asuma la
recuperación de la colectividad como espacio para la construcción ‘Tierra
Patria’, el rescate de la sabiduría y el uso de la tecnología mejor pensada.
Debe significarse que el referido decálogo de Lanz es
“…‘el reconocimiento crítico en función de lo que no tenemos, de lo que falta’, en ese sentido, la universidad del futuro podría ser un lugar para la producción de conocimiento, esto si se plantea una revisión profunda de su organización, pues “si no se revitaliza, si no se convierte en un verdadero lugar de producción de conocimientos, de transferencia de conocimientos, morirá…”. (Lanz, 2000, p. 2).
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Desde esta perspectiva, la construcción y problematización del
‘objeto educativo’ exige atender a los contextos socio-culturales actuales,
al interior de los cuales emergen los proyectos de trabajo posible, como el
de gestionar el conocimiento. Esta tarea investigativa no sólo es de
vocación epistemológica, sino también política y curricular, de aquí se
desprende la preocupación por la formación de investigadores con perfil
multidisciplinario, como el equipo que conforma esta Unidad de
Planificación y Desarrollo, que incorpora redes y espacios alternativos
para la confrontación, el intercambio dialogal, la sistematización de los
supuestos inherentes a la creatividad y la innovación.
Lo anterior está acompasado con lo descrito por Pérez Gómez
referido por Azócar (2000), quien plantea que el desarrollo de la
subjetivación compromete los mejores esfuerzos teóricos en la búsqueda
de estrategias intelectuales que reconozcan en la complejidad un talento
creador.
Descripción
Para el diseño de un sistema de gestión del conocimiento es
necesario la participación de los siguientes factores ordenados
racionalmente: el talento humano orientado al cambio; el elemento
tecnológico; la aplicación de modelos exitosos que permitan evidenciar la
generación y diversos procesos conexos, tales como la estandarización,
el desarrollo, la captura, transmisión, el uso o provecho del conocimiento
regulado; y, por último, las normas, los procedimientos, mecanismos
estandarizados y las estrategias, para generar nuevos saberes
organizacionales.
En cuanto al concepto de gestión del conocimiento, éste debe
ser valorado por todos los miembros de la organización, como un proceso
que contiene diversas dimensiones en el mundo corporativo, de forma tal
que al considerarla como un proceso organizacional ésta comprenda
determinadas funciones y actividades laborales que los gestores deben
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ejecutar con la finalidad de lograr los objetivos de la institución, tanto a
nivel individual como organizacional.
Las instituciones de educación universitaria, son organizaciones de
gran complejidad y altamente dinámicas en los entornos en los cuales
están presentes, que según la normativa vigente tiene como funciones
centrales los procesos, las estrategias y la producción referidos a la
docencia tanto de pregrado como postgrado, la extensión y la
investigación como factores medulares de cambio constante que se
revierte en competencias del talento humano, ventajas competitivas y
comparativas de la institución educativa, en las áreas intelectuales y
operativas de ésta.
Para que se produzca la ‘innovación’ es necesario: (a) Una
adecuada gestión del cambio; (b) Contar con una organización creativa
por su cultura; y (c) La existencia de un liderazgo que trasmita
internamente la importancia de la innovación como parte de su cultura
organizacional (Sainz de Vicuña, 2006). Adicionalmente, la organización
deberá poseer competencias estratégicas entendidas como la visión a
largo plazo y organizacionales, que apoyen los procesos y las estrategias
a implantar (ib). En consecuencia, esta propuesta sugiere la consideración
de distintas ‘aristas de un mismo proyecto’:
1. Contextual. Liderizada por la Sección de Programación y
evaluación, la cual estaría centrada en la creación de una cultura
del conocimiento, para lo cual es indispensable incorporar este
proyecto como parte del Plan Operativo Anual, para así establecer
las estrategias y los mecanismos adecuados que favorezcan el
intercambio de conocimientos entre todas las personas que
pertenecen a esta unidad con proyección al resto de la institución,
lo que implica la creación de comunidades de aprendizaje; e
igualmente se encargarían de promover procesos de
autoevaluación y evaluación externa como procesos permanentes
de realimentación con indicadores cuantitativos y cualitativos para
una mejor comprensión.
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2. Gerencial. Motorizada por toda la Unidad, la cual estaría
fundamentada en el valor del conocimiento como una constante en
el ejercicio profesional y en el desempeño de cada individuo en sus
respectivos cargos y en la ejecución de las funciones, tareas y los
proyectos asignados, con el propósito de asesorar, coordinar y
garantizar acciones orientadas hacia la planificación, pero,
además, que coadyuve a impulsar los procesos de investigación y
desarrollo de la gestión de conocimientos en todas las áreas de la
organización para que, a través de jornadas de trabajo, talleres y
sesiones de campo se logre conformar equipos sinérgicos y redes
de conocimiento alineadas a los objetivos del proyecto de gestión
del conocimiento, así como con los objetivos estratégicos de la
organización.
3. Estructural. Liderizada por la Sección de Organización y Sistemas,
y Estadística, la cual estaría sustentada en aquellas técnicas,
herramientas y procedimientos que puedan contribuir a fortalecer la
creación, sistematización, almacenamiento, procesamiento y
difusión del conocimiento, en todos los niveles organizacionales,
además de ampliar y actualizar la memoria histórica de la
organización.
4. Tecnologías de la información y la comunicación. Motorizada por la
Sección de Infraestructura y, conjuntamente con la Unidad de
Informática de la Institución, a fin impulsar un proceso de de-
construcción del sistema actual y viabilizar la restauración de una
plataforma que apoye en forma eficaz y eficiente las actividades
que se realicen en todas las instancias de la organización, lo cual
facilitaría el acceso y la comunicación intra y extra-organizacional.
5. Financiamiento. Con el aval de la Sección de Presupuesto y de la
Unidad de Administración, es indispensable incluir a nivel
presupuestario este proyecto de gestión del conocimiento, de
manera que en cada una de las partidas en las que se requiere
asignación presupuestaria se cuente con los recursos para tal fin.
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En cuanto al proceso de implantación, algunos autores como Sainz
de Vicuña (2006), sostienen que para asegurar la creación y gestión del
conocimiento pueden utilizarse herramientas como la gestión de la
inteligencia corporativa, el mentoring y el coaching, o los métodos de
generación de ideas.
Para Barceló Llauger (2001) al asumirse un proyecto de esta
naturaleza, debe contarse con el apoyo de distintas áreas funcionales de
la organización, específicamente, contar con el aval del nivel estratégico.
De esta forma si se logra la conformación de ‘comunidades’, también es
probable plantear diferentes escenarios para el proceso de implantación y
considerar lo complejo de los institutos que conforman la UPEL. De allí, la
relevancia de realizar revisiones constantes, vale decir, evaluaciones
permanentes y feedback de este tipo de proyecto para replantear o incluir
nuevos objetivos que respondan al momento histórico, a las metas de la
Unidad y a la Misión y Visión de la Universidad. A continuación, se ilustran
los aspectos claves de la propuesta.
Fuente: Autores Figura 1. Aspectos clave de la Propuesta para la Unidad de Planificación y Desarrollo de la UPEL
Talento
Humano
Procesos Estructura
TIC’s
Humano
Cultura organizacional
centrada en el conocimiento
Comunidades de aprendizaje Desarrollo profesional
Evaluación continúa
Transformación universitaria
Programación-Presupuesto
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Conclusiones y recomendaciones
El conocimiento no es un recurso lineal, esto significa que un
pequeño incremento de este recurso puede generar una proporción más
que significativa de valor agregado, en el momento de su uso o
aplicación. En el caso de las instituciones universitarias esto es muy
relevante por lo que hay que enseñar a aprender y aprender a enseñar
sobre el origen de la necesidad de ampliar la base de conocimiento que
refuerce la necesidad de sus miembros de comprender, crear, producir,
difundir y compartir conocimientos, a fin de desarrollar ventajas
competitivas fundamentales en un entorno marcado por la incertidumbre y
el cambio.
En este orden de ideas, las universidades como sistemas sociales
complejos que desempeñan un rol decisivo dentro del contexto social, por
tanto su talento humano con sus competencias y experiencias, así como
cada uno de sus niveles organizacionales deben contribuir a construir
una arquitectura social fundamentada en los valores, el compromiso y la
cohesión, de allí, la relevancia de aproximarnos a diagnósticos que nos
permitan comprender su realidad cultural, favorecer actitudes de
autoconocimiento y emprender acciones que dinamicen la gestión y
difusión del conocimiento en este contexto.
Conclusiones del diagnóstico
La cultura organizacional de esta Unidad de Planificación y
Desarrollo, órgano de asesoría y apoyo de uno de los institutos de la
UPEL, es la expresión de lo que experimentamos y vivimos en nuestro
devenir cotidiano, lo que proyecta cómo se aborda nuestra cotidianidad y
problemas, cómo realizamos nuestros procesos y actividades, cómo se
comunica; en fin, es el reflejo de nuestras características como unidad
compleja que integra una historia de cincuenta y seis años, de los cuales
diecinueve ha formado parte de la UPEL, al compartir una filosofía, una
misión, una visión, unos valores, unas políticas, estrategias y acciones
orientadas a crear conocimientos que fortalezcan sus procesos
medulares: docencia, investigación, extensión y gestión.
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El conocimiento emerge del talento humano de los miembros de la
organización, lo cual significa que está impregnado de un conjunto de
percepciones y emociones propias de cada individuo, de allí, la necesidad
de profundizar este análisis situacional del capital intelectual de la Unidad,
para así lograr involucrarlos en el proceso de construcción del proyecto.
En tal sentido, las características de los actores que conforman
esta dependencia en la transferencia del conocimiento tienen un impacto
positivo en este proceso, no obstante una de las barreras en la creación,
transferencia y difusión del conocimiento se encuentra en los mecanismos
de comunicación, información y tecnología. En consecuencia, las
diferentes áreas funcionales que conforman la Unidad comprenden la
necesidad de implementar y participar activamente en el proceso de
mejoras en su formación y en sus procesos, para un uso eficaz y eficiente
de los recursos organizacionales que tienen a disposición.
En definitiva, la Unidad de Planificación y Desarrollo, es un
organismo asesor cuyo propósito fundamental es coordinar la definición
de criterios en cuanto al funcionamiento de la dependencia, y solventar
asuntos relacionados con la planificación de la institución.
Conclusiones de la propuesta
En la era actual, es necesario promover escenarios para compartir
e intercambiar conocimientos, no obstante, por lo general, se adolece de
mecanismos conscientes y sistemáticos para lograr efectivamente
gestionarlos. De allí, la relevancia de presentar esta propuesta, por cuanto
permite construir un modelo de gestión del conocimiento que, desde la
perspectiva de la complejidad, pueda aproximarse hacia la búsqueda de
respuestas asertivas y pertinentes, cónsonos con el marco del proceso de
formulación del Plan Operativo Anual, con la finalidad de coordinar
esfuerzos y crear redes de profesionales e investigadores dispuestos a
participar y comprometerse con un proyecto de gestión adecuada.
Sin embargo, es importante aclarar que ningún enfoque gerencial,
es una solución mágica para los problemas que puedan presentarse en
los procesos creativos llevados a cabo en las organizaciones, pero lo que
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sí, al talento humano, es necesario otorgarle la importancia que merece y
crear un clima organizacional favorable para el diálogo, la reflexión, el
conocimiento y la innovación.
Al concebir la universidad como una organización compleja con
subsistemas más concretos y delimitados, con funciones que responden a
necesidades y expectativas sociales e inmersa en un sistema social cuyos
valores trascienden la formulación de objetivos y metas de la institución
educativa, se plantea entonces como indispensable, la conformación de
un plan de evaluación que garantice condiciones para la obtención de
resultados útiles. Asimismo, se hace necesario en los procesos de
autoevaluación permanente, la consideración de tres niveles diferentes de
unidad de medida: la institución, las subunidades y los individuos
Es así como los aspectos relacionados con esta propuesta tienen
una alta aplicabilidad, e incluso puede ser replicada como experiencia en
todas las demás dependencias institucionales, aunque esto no signifique
que en todas las áreas organizacionales se evidencie un nivel significativo
de aplicabilidad. No obstante, es importante establecer estrategias
orientadas a superar las barreras iniciales y crear las condiciones
indispensables antes de la implantación, pues implica procesos de cambio
en las formas de saber y hacer de las personas que componen la
organización.
Recomendaciones
Aunque se está consciente que este estudio tiene sus limitaciones,
como toda investigación que reduce sus campos de trabajo y, basados
en la definición de la gestión del conocimiento como un proceso que debe
apoyar a la organización en la búsqueda de una posición competitiva
receptora de nuevas oportunidades, se establecen como recomendación
la ejecución de los siguientes aspectos:
1. Para que la propuesta sea de fácil operacionalización, se requiere
de un conjunto de estrategias de gestión de conocimiento, que
favorezca la creación de entornos de aprendizaje colaborativos
que contribuyan a fomentar la competitividad institucional, en
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consecuencia, la conformación de equipos efectivos de trabajo y
el seguimiento de un modelo que se ajuste a las necesidades y
expectativas de esta dependencia, que permita garantizar su
pertinencia social.
2. A fin de crear las condiciones para crear, gestionar y difundir ese
conocimiento en la Universidad, se hace necesario estimular la
cultura de conocimiento y de innovación, afín de evitar las
barreras que obstaculicen la implantación del programa de gestión
del conocimiento.
3. Proponer la creación de una Línea de Investigación denominada
‘Gestión del conocimiento en el contexto de la UPEL’ que permita,
desde una perspectiva investigativa, apoyar estos procesos en
todos los niveles de la organización mediante la construcción de
proyectos conexos con esta temática.
Para finalizar, una gestión eficaz del conocimiento en esta Unidad
de asesoría y apoyo de la Dirección, proporcionaría nuevas herramientas
de gestión, establecerá nuevas formas de aprendizaje y de relación,
fomentará la presentación de proyectos e iniciativas innovadoras que no
sólo fortalezca sus procesos internos, sino que también permita contribuir
con la mejora de los procesos organizacionales de otras instancias.
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