management de linformation dans les organisations :

elements de methode

Brigitte Guyot

To cite this version:

Brigitte Guyot. management de linformation dans les organisations : elements de methode.2012.

HAL Id: sic 00665257

http://archivesic.ccsd.cnrs.fr/sic 00665257

Submitted on 1 Feb 2012

HAL is a multi-disciplinary open accessarchive for the deposit and dissemination of sci-entific research documents, whether they are pub-lished or not. The documents may come fromteaching and research institutions in France orabroad, or from public or private research centers.

Larchive ouverte pluridisciplinaire HAL, estdestinee au depot et a` la diffusion de documentsscientifiques de niveau recherche, publies ou non,emanant des etablissements denseignement et derecherche francais ou etrangers, des laboratoirespublics ou prives.

MANAGEMENT DE LINFORMATION DANS LES ORGANISATIONS

Elments de mthode

Brigitte Guyot

Matre de confrences, INTD / CNAM

Brigitte.guyot@cnam.fr

2011-2012

Guyot Brigitte, Dynamiques informationnelles dans les organisations Editions Herms-Lavoisier, 2006

1

SOMMAIRE Introduction ................................................................................................................................ 3

Management de linformation vs gestion de linformation.................................................... 5 Ch 1 ............................................................................................................................................ 6 Place de linformation dans les organisations ............................................................................ 6

1 - Diffrentes tapes des rflexions sur lentreprise ............................................................. 6 Ch 2 .......................................................................................................................................... 13 Lapproche systmes dinformation......................................................................................... 13

Dfinitions et origine............................................................................................................ 13 IE - renseignement prod par groupe pour lui-mme ............................................................. 20 ch 3 ........................................................................................................................................... 25 Lactivit de prestataire : lments dconomie des services .................................................. 25 Ch 4 .......................................................................................................................................... 28 Evaluer ses prestations ............................................................................................................. 28

4.1. dfinitions...................................................................................................................... 28 4.2 - plusieurs cas de figure.................................................................................................. 30 4.3 - Les acteurs de l'valuation : ......................................................................................... 31 4.5 - Outils de mesure .......................................................................................................... 33

Ch 5 .......................................................................................................................................... 36 Reprer les besoins................................................................................................................... 36

5. 1 - dfinition ..................................................................................................................... 36 6.3 - La notion dusage......................................................................................................... 40 5.4 comprendre lActivit de travail, lactivit dinformation pour dceler les besoins... 42 Conclusion : trois niveaux de comprhension...................................................................... 46 Dmarche ............................................................................................................................. 47

Ch 6 .......................................................................................................................................... 49 Mthodes d'enqute qualitatives .............................................................................................. 49

6.1- Rappel de la dmarche gnrale denqute :................................................................. 50 6.2 - L'enqute par entretiens et interviews.......................................................................... 51 6.3 - l'observation directe ..................................................................................................... 54 6.32 - quelques prcisions sur les questionnaires :............................................................... 56 6. 4 - En guise de conclusion................................................................................................ 57 Bibliographie (trs indicative).............................................................................................. 58

Ch 7 .......................................................................................................................................... 59 Boite outils pour valuer systmes et services dinformation ............................................... 59

7.1 Plusieurs approches disciplinaires :............................................................................. 59 7.2 choisir ses modes de reprsentation ............................................................................ 61 7.3 dmarche dvaluation ................................................................................................ 62 7.32 coupler mthodes et modes de reprsentation........................................................... 63

Ch 8 .......................................................................................................................................... 67 Questions vives ........................................................................................................................ 67

2

Introduction Un manageur de linformation est tenu de raisonner de faon globale, en prenant en compte lenvironnement dans lequel il volue, la culture et son organisation, ses publics et leurs habitudes, ainsi que les autres lieux ou personnes qui grent de linformation. Mais linformation est loin de ne concerner que les spcialistes. Elle donne lieu plusieurs types dactivits : une activit pour la produire, la mettre en forme, la diffuser (ce que nous appellerons activit ditoriale), en rechercher, et enfin lexploiter. Dautre part, il y a linformation interne, produite dans un service pour son propre usage, ou circulant dans la structure ; il y a linformation collecte lextrieur, ou celle qui arrive sans quon lait demande. Tous ces flux sont plus ou moins grs. Il y a des stocks qui saccumulent dans les bureaux, les archives qui sentassent. Tout cela nest pas toujours pris en compte, certaines organisations prennent des mesures, alors que dautres les laisseront en friche, supposant que chacun se dbrouille pour la rechercher ou la retrouver. Dautres encore se dotent doutils sophistiqus pour rsoudre le problme de gestion dinformation Cest dire que ce quon appelle management de linformation est en ralit partag entre de nombreux acteurs : - tous ceux qui travaillent (ils en produisent et en grent), - le management (qui dcide de mettre en place un dispositif), - les spcialistes de linformation (qui le grent). A ces trois dimensions se croisent diffrents niveaux : - Le niveau gnral / synthtique (identifier tous les dispositifs qui existent), - les diffrents niveaux locaux (celui de chaque membre du personnel et celui dun service ou dpartement). - Des niveaux transversaux : par exemple dans un projet, qui rassemble des personnes appartenant des entits diffrentes. Langle danalyse adopter est complexe car pluri-directionnel : regarder comment chaque dispositif sarticule sur un mtier particulier ou sur plusieurs activits, regarder comment circule linformation dans la structure, tout en observant, lintrieur dun dispositif, les processus de production des prestations, la faon dont la chane daccs est organise pour correspondre aux diffrentes situations possibles. Do la ncessit de combiner plusieurs approches : une approche globale (systmique et rseau) avec une approche fine de lactivit (entretiens, observations), tant celle des spcialistes de linformation que celle des salaris et manageurs. Un manager organise le travail (les diffrentes tches), les rpartit donne les moyens de travailler fait travailler ensemble des personnes (coordination, communication) se dote doutils de gestion :de visibilit (vue densemble : tableaux de bord) ; et de modlisation (scnarios) ; prend des dcisions

3

De plus, la perspective sera diffrente selon quon se situe au niveau du management intermdiaire (chefs de service) (middle management) : vision

oprationnelle management suprieur (Direction gnrale, top management) : vision stratgique

Il revient alors au manageur de linformation de positionner son action (ingnierie dinformation) en : - observant, pour la comprendre, la situation autour de lui, tant du ct de lorganisation que du ct des individus, cible de ses services - modlisant la situation pour en avoir une vision large et synthtique Do limportance de travailler tout autant sur les dispositifs mis en place pour assurer la circulation, la gestion de linformation, quau niveau trs fin, celui de lindividu. Management de linformation et ingnierie documentaire savrent complmentaires, lun conditionnant le fonctionnement de lautre : au manageur il revient dadopter une vision globale, surplombante de la situation afin de prendre les dcisions adaptes. Lingnierie documentaire est plus axe sur la conception et la mise en uvre concrte des dcisions, et oriente vers une relation de service (cest un prestataire). Il lui faut concilier la fois une bonne connaissance de son march (ses clients, fournisseurs et concurrents) et proposer des relations et prestations qui conviennent, dans un impratif de gestion (cest--dire en tenant compte des contraintes qui sexercent sur lui). Dans une telle dmarche, les sciences sociales sont mobilises plusieurs titres : elles aident analyser une situation particulire, qu'elle soit communicationnelle (relation de face--face, vie d'quipe), afin de comprendre la situation d'une entit dans son contexte. C'est le rle daudit ou du conseil. Prendre la mesure d'un service, cest identifier ses dimensions relationnelles, conomiques, organisationnelles, voire techniques. Cest mesurer, de faon qualitative ou quantitative, les activits d'un service documentaire pour comprendre les habitudes d'information de ses clients. Cest valuer la qualit d'un contenu. Cest mettre en place des formations (apprentissage). Chacune de ces situations ncessite de clarifier certaines notions a priori claires mais qui se rvlent complexes quand on commence se pencher sur elles pour les mettre en oeuvre. Dans un premier temps, nous mobiliserons la sociologie des organisations pour saisir la complexit de ce qui est en jeu dans la relation entre information et organisation. Dans un second temps, nous irons du ct de lactivit de travail pour voir comment chacun travaille avec linformation, et avec laquelle. Puis nous en viendrons aux dispositifs crs pour librer les individus dun certain nombre de tches dinformation. Cela nous conduira aborder les diffrentes mthodes mobilisables pour ce travail de comprhension et de mise plat des problmatiques dinformation : systmique, conomie des services, et enqutes, notamment, avant de terminer par ce que nous appelons une boite outils mthodologique, qui rsume de faon pratique les diffrents regards qui permettent de jauger une situation et les faons de reprsenter graphiquement les rsultats. Cest, in fine, se doter dindicateurs pour positionner son activit.

4

Management de linformation vs gestion de linformation La norme AFNOR X50-185 (2005) dfinit le management de linformation comme : activits de coordination pour orienter et contrler un organisme en matire de gestion de linformation appartenant donc aux sc de lorganisation : dimension politique, conomique, planification, pilotage et coordination. La mme norme dfinit la gestion de linformation : processus couvrant le cycle de vie de linformation : production interne, reprage des sources, collecte, traitement, diffusion, conservation et destruction ventuelle ce que les professionnels appellent les oprations ou processus documentaires

Rfrences bibliographiques FD X50-185 (mars 2004) Outils de management - Management de l'information. Paris, AFNOR, 2004 SUTTER Eric. Le management de linformation. Prsentation commente du document de normalisation FD X50-185. Paris, ADBS, 2005. 59 p. Coll. Lessentiel sur ISBN 2-84365-078-X

5

Ch 1

Place de linformation dans les organisations Commenons par rappeler les grandes tapes de lvolution des organisations et des rflexions autour de linformation. Engag depuis la rvolution industrielle, le mouvement progressif de rationalisation (cest--dire une organisation efficace) a touch successivement les fonctions suivantes : - productive : il fallait organiser les structures de production - vente : (action commerciale), pour couler les produits sur le march - marketing (rpondre aux attentes des consommateurs), dans les annes 60 : devant la concurrence et la saturation des marchs, il fallut se rapprocher des clients - stratgie (se maintenir, se dvelopper en tant lcoute de ses environnements), partir des annes 60 mais surtout dans les annes 80 Tout cela donne un poids grandissant linformation, et la gestion de limmatriel devient un facteur de comptitivit ; elle quivaut mieux grer les ressources internes. dans les annes 90 (Weil)

1 - Diffrentes tapes des rflexions sur lentreprise .1 - OST : Taylor et Fayol : organiser la production industrielle .2 - mouvement des ressources humaines : limportance du facteur humain .3 - pouvoir et stratgies dacteurs : la socit des hommes .4 - lanalyse stratgique : se positionner sur ses marchs .5 - les rflexions systmiques : raisonner de faon globale .6 - la gestion du capital immatriel : fluidit de linformation pour une flexibilit du travail (rduire les temps de rponse (ractivit), juste--temps de la production. .7 TICet organisation

1- Organiser la production industrielle : modle de rfrence, le taylorisme organisation du travail : la division du travail se traduit par un clatement des tches et en units de production (linarit de la chane de production, avec la notion de processus) qui doivent tre coordonnes entre elles (mission dvolue au personnel dencadrement, contre-matre, management intermdiaire) Organisation du travail (dfinition des tches et des procdures) Taylor (1856-1915), en 1902, dfinit lOST (organisation scientifique du travail) et spare les fonctions de conception de celles de production ; leurs intrts respectifs diffrent tout en convergeant vers une efficacit accrue. Fayol (1841-1925) dans son trat dadministration industrielle et gnrale (1916) dfinit la place et le travail de chacun (notion dorganigramme) Dans cette rationalisation de la production, lhomme est considr comme un lment du systme productif, au ct des machines. Raisonnement productiviste (ce qui reste une fois les frais dduits)

6

Ce modle organisationnel taylorien se caractrise par : une forte hirarchie (verticalit des circuits dinformation) ; les cadres assurent la rgulation densemble (ordre, suivi et contrle). La distinction entre oprationnels (productifs) et fonctionnels improductifs (en appui) Une logique productiviste : chaque lment du systme doit tre rentable et sa place. Ce modle industriel traditionnel a connu un certain nombre dvolutions : Au plan de lorganisation deux modles dorganisation co-existent : - un modle hirarchique encore trs prsent : cloisonnement des services, fonctionnement bureaucratique dirait M Crozier ; la transversalit stablit au niveau suprieur des instances de dcision. - un modle Oriente projet (ou organisation matricielle) (cf Srieyx lentreprise du troisime type) : les ressources sont mobilises autour de projets temporaires. Plusieurs mtiers sont amens travailler ensemble le temps du projet. (coordination la base, rapports davancement, etc) : transversalit, ractivit et souplesse. Mobilit, modifications permanentes en sont le rsultat. Il convient alors de dvelopper une forte identit de lentreprise, une culture dentreprise, et de travailler sur la motivation des personnels. La sociologie du travail a montr que, dans le courant de lactivit, il y a une intense activit de communication et dintercomprhension informelle (Zarifian) qui chappe au contrle. Et qui est en cours de rationalisation (par les cercles de qualit, les boites ides, etc) (Linhart) - lvolution du travail lui-mme : lenrichissement des tches procure une autonomie accrue lacteur, qui peut dcider par exemple de lordre des tches effectuer (louvrier rgle lui-mme sa machine (travail de prise de distance par rapport lacte technique pur) ; la production comporte une part de plus en plus grande dinformation : il faut pouvoir suivre le droulement de lactivit, la contrler, prendre des dcisions rapides il y a un traitement accru dinformations lies aux stocks, la gestion du personnel, la maintenance, la logistique ; partir du moment o le bien produit sloigne de son march, il faut pouvoir le suivre dans son cheminement de la commande, durant production, et jusquau client. La production en flux tendus (ou en zro stock) qui active la production selon les commandes exige une organisation diffrente plus flexible, dans laquelle linformation et la coordination sont essentielles pour maintenir la satisfaction du client. - La distinction classique entre le personnel productif (les oprationnels) et les improductifs (soutien aux autres, les fonctionnels comme le personnel de bureau) tend se rduire il y a incorporation dune dimension de service dans le produit, telle linstallation, la maintenance, le service aprs-vente, les hot-lines. Le culte du changement (justifi par les adaptations permanentes au march) a ses limites : incomprhension, dstabilisation des personnels, nergie dpense pour changer, tre en permanence dans un projet et non pour travailler la production de services, majoritaire aujourdhui par rapport la production de biens met en jeu dautres relations (cf lconomie des services) : la relation se construit avec le client autour de sa demande. Les moyens humains et les capacits relationnelles sont donc essentielles (c'est--dire informatives).

7

.2 - mouvement des ressources humaines (Mayo) : limportance du facteur humain Dans les annes 30, Mayo (1880-1949) montre qu ct de la logique de lefficacit (rationnelle) il existe une logique du sentiment (les relations humaines) : quilibre trouver entre les deux : tout comportement a une part dirrationel, il faut donc trouver des rgulateurs. L'entreprise est un systme de relations (influences mutuelles) Maslow (1940-) thorie des motivation humaines (et Mac Grgor) dveloppent une thorie des motivations humaines ainsi que deux modles de lorganisation : le modle X, bureaucratique et le modle Y orient vers lautonomie des salaris. Ces deux modles sont encore utiliss aujourdhui.

.3 - Relations de pouvoir et stratgies dacteurs (travailler ensemble, conventions) Elles ont t tudies par la sociologie des organisations (Segrestin) et Michel Crozier "l'acteur et le systme" 1977, ainsi que Friedberg (les rgles du jeu) Y sont centrales : - La notion dacteur, quil soit individuel ou collectif ; - celle de stratgies (dinfluence, de contre-pouvoir) Les sciences de gestion ont mis en valeur limportance des conventions . En situation dincertitude, dans laquelle personne ne sait exactement ce que sait, ou fait lautre, Il faut pouvoir sappuyer sur un minimum dlments partags, de faon implicite ou explicite, qui servent alors de rfrence commune. Ils servent guider sa propre action, sharmoniser avec les autres, ngocier avec eux. De mme, toute entreprise se dote dun systme de rgles, et JD Reynaud a tudi comment elles sont ngocies, dcides, utilises dans le contexte dun service ou de lentreprise toute entire (par imposition, ngociations croises).

.4 - Rationaliser la stratgie : anticipation et prise de dcision (Herbert Simon) Selon la thorie de la dcision (1960), linformation se construit partir de donnes multiples qui prennent sens par linterprtation ; elle vient alimenter la prise de dcision. Lide est quune bonne dcision sappuie sur de bonnes informations (on ne dcide que quand on est bien inform). Les rflexions rcentes sappuient sur les possibilits offertes par les TIC et lintelligence artificielle pour modliser le processus cognitif de la dcision (SIAD, systme informatis daide la dcision) ; quant au processus social de collecte et danalyse de linfo, ce sont les dispositifs dIE (intelligence conomique). James March a remis en cause cette linarit en parlant de la rationalit limite de lacteur et en montrant combien linformation peut servir des stratgies individuelles ou collectives. Aujourdhui, il semble acquis que la transformation de donnes en info (qui ont du sens) vient modifier les reprsentations et les connaissances antrieures (March). Accumuler de linformation nest pas une richesse en-soi, cest son exploitation qui importe (centralisation puis agrgation de donnes qui prennent alors sens)

.5 les rflexions systmiques sur lentreprise

8

la systmique (Rosnay) tudie un objet dans sa globalit et dans sa dynamique. Le raisonnement systmique tudie un ensemble en mouvement, alors que le raisonnement analytique dcoupe en parties et tudie chaque lment l'un aprs l'autre. Le regard systmique permet de se reprsenter la complexit : il exprime la ralit l'aide de modles conceptuels et les reprsente de faon graphique (cartes dynamiques, schmas) Un systme est un ensemble d'lments en interaction organiss autour d'une finalit. Tout systme comprend - un but commun ; - des lments, - des relations, - une structure (organisation) - des rgles de fonctionnement. Lentreprise est un systme dans la mesure o elle poursuit un certain but, sest organise et sest dote de moyens pour y parvenir. Tous ses lments sont en interaction (moyens humains, financiers, informationnels, etc). Plusieurs notions sont retenir : celle denvironnement (interne, externe) ; de relations entre les lments, de structure, de rgles. Il y a des imbrications de systmes, par exemple le systme central (lentreprise), des systmes locaux (les services), avec des flux relationnels entre eux (hirarchiques, fonctionnel, oprationnel), des flux dinformation et de ressources (ce qui entre, ce qui sort du systme)

.6. la gestion du capital immatriel (fluidit de linformation pour une flexibilit du travail) Au plan conomique, la mondialisation et la mise en concurrence obligent lentreprise sassocier, surveiller ses environnements pour ragir, anticiper. Avec lobligation de rduire les temps de rponse (ractivit), de travailler en juste--temps pour produire, sans stock, linformation devient stratgique. Les ressources humaines dans lorganisation deviennent centrales. On constate une monte des discours sur le management des connaissances, qui mle indistinctement gestion de linformation interne, mmoire dentreprise, gestion des connaissances (savoir-faire, expertises), gestion des comptences (ressources humaines). Il se base pour une grande par sur une explicitation, une formalisation, une mise en crit, (entranant une nouvelle rationalit intellectuelle. Cette rationalisation (mise en rgle) passe galement par la dfinition de procdures souvent restes implicites La dfinition de limmatriel : - capital organisationnel(processus, valeurs, flux dinformations, flux de produits et services, proprit intellectuelle, systmes, culture), - relationnel (relations clients, fournisseurs, actionnaires), - capital humain RH (comptences des gens, savoir-faire (motivations, connaissances, comptences)

9

La question reste pose : peut-on les grer de la mme faon que les ressources (les stocks, par exemple) ? comment calculer leur productivit ? (celle dune cellule de veille par exemple)

.7.TIC et changement organisationnel Comment rflchir au rle de linformatique dans lvolution des organisations ? Lobjet de linformatique est de centraliser des donnes pour pouvoir les traiter (computation). Loutil demande une rduction (formalisation, structuration de ces donnes) ; demande aussi une homognisation (en formats compatibles), ainsi quune normalisation des procdures. Elle produit des interfaces (pour piloter une machine, interroger une banque de donnes..) Linformatique sest tout dabord occupe de linformation lies aux activits : linformation de rgulation et de gestion prend la forme de donnes faciles grer (faire des calculs), faire circuler et stocker. Elle sintresse peu aux informations elles-mmes (aux contenus). Puis, avec le dveloppement des rseaux, linformatique communicante sest penche vers la circulation de ces donnes (leur transport), et enfin, avec laugmentation des capacits de stockage, de grandes quantits de donnes ont pu tre stockes sur le mme support. Les TIC jouent donc un rle important dans le changement organisationnel et dans la rationalisation du travail. Il est important dobserver plusieurs : - la faon dont elles sont installes : cest le niveau politique. Cela se fait par imposition par les directions, ou la demande des futurs utilisateurs. Linsertion dun TIC saccompagne (souvent) dune mise plat des faons de travailler (du processus), et dune ngociation (ou dun manque de ngociations) de nouvelles rgles et procdures. - la faon dont elles sont reues (cest le niveau de lappropriation), de son accompagnement, de la formation, etc - limpact quelles ont sur les faons de travailler. Il y a un avant et un aprs considrer quand on tudie les changements. Ainsi, la technologie peut se caler sur lexistant, quelle reproduit ; elle peut tre utilise comme un levier de changement Dans une logique dterministe o tout a t prvu et planifi, la technologie sert dalibi ou de motif pour une modification. A linverse, dans une logique mergente (ou constructiviste), nul ne sait exactement ce qui va se passer, ce qui va changer. On avance en marchant. Souvent, ces deux logiques se conjuguent. De mme, il importe de rflchir en termes de logique de soumission ou de logique dengagement de lindividu face aux TIC, en analysant son degr dimplication dans la mise en place, dans lalimentation dun site, dans le dveloppement de nouvelles comptences, etc. Les consquences sont regarder sous plusieurs angles : Le mode de rpartition du travail entre lhomme et la machine ce qui est confi la machine, les manipulations ncessaires que la personne doit matriser, avec notamment les questions dautonomie, de comptences et de formation. Celui de lvolution de la relation de service. Avec le self-service, quel report sur lutilisateur ? Les informaticiens et les spcialistes de linformation deviennent des prestataires internes.

10

Do limportance de toujours aborder les technologies en termes dvolution : on ne peut rien comprendre si on ne regarde pas le avant et le aprs . De les regarder sous langle des usages, en tudiant les faons de travailler, et lapparition de nouvelles rgles. Enfin, de les regarder sous laspect organisationnels, en comprenant ce qui a t mis en place, ce qui a chang dans les rapports entre les gens, avec la hirarchie. Ce parcours aide voir que linformation a commenc par tre gre comme une donne de gestion (un chiffre de production, de vente, un chiffre daffaires), quelle a gnr une activit administrative (connatre tout moment ltat des stocks) : cette information interne , c'est--dire produite par les activits, a toujours aliment les processus de dcision. Paralllement, linformation a servi linnovation (se tenir au courant des nouveaux procds), la veille concurrentielle (sur la sant conomique des concurrents, sur les produits disponibles sur le march), information qui provenait de lextrieur de lentreprise, et quil fallait aller chercher. Sans compter un secteur grandissant, celui des rglementations et normalisations sectorielles, nationales et internationales. On voit alors que certains pans ont longtemps t pris en charge par les secrtariats, les services administratifs et financiers, les ressources humaines, services fonctionnels assurant le suivi, le contrle et laide aux activits. Par contre, linformation collecte lextrieur a donn lieu aux premiers centres documentaires, dvolus en priorit linformation scientifique et technique indispensable la Recherche et Dveloppement. Leur diversification au fil du temps donne lieu des systmes dinformation qui peuvent entrer en concurrence, se complter, ce qui rend indispensable de les analyser les uns par rapport aux autres.

Elments bibliographiques Angot Hugues, systme dinformation de lentreprise : analyse thorique des flux dinformation et cas pratiques. De Boeck, 1999 (1re d 1992) : flux dinformation de gestion Boltanski, Chiapello, le nouvel esprit du capitalisme, Seuil 1999 Crozier M, Friedberg, lacteur et le systme, Seuil, 1977 Durand, la systmique, PUF que sais-je, 1992 (n 1795) Friedberg, le pouvoir et la rgle, Seuil, 1993 Guyot B. http://www.brigitte-guyot.com : textes sur la relation information et organisation Guyot B., Dynamiques informationnelles dans les organisations, Herms science, 2006 le Moigne JL La thorie du systme gnral, thorie de la modlisation, PUF, 1977 Linhart D ; la modernisation des entreprises, La dcouverte 1994 March J, systmes dinformation et prise de dcision : des liens ambigs, in : dcisions et organisations, d dorganisation, 1987 Mlze Jacques, approches systmique des organisations : vers lentreprise complexit humaine. Ed dorganisation, 3me tirage, 1995 Morgat P, audit stratgique de l'information, d d'org, 1995 Morton M, lentreprise comptitive au futur : technologies de linformation et transformation de lorganisation, d dorganisation, 1995 Penser le changement, revue franaise de gestion n120, 1998 Rosnay J de, le macroscope, Point Seuil, 1977 Row, faire de la recherche en systmes dinformation, Vuibert, 2002 Segrestin, sociologie des organisations, PUF,1998 Stratgor : stratgie, structure, dcision, identit, Interrditions, 1992 Thitart, Le management, PUF Que sais-je, 1992 (n 1860)

11

Vacher Batrice, la gestion de l'information dans l'entreprise, ADBS, 1997 Weill Michel, le management stratgique, Armand Colin, 1992 Zarifian Ph, travail et communication, PUF, 1997

12

Ch 2

Lapproche systmes dinformation

Dfinitions et origine Un systme est un ensemble d'lments en interaction organiss autour d'une finalit. La science des systmes sest dveloppe partir de la cyberntique (science des systmes techniques), de la biologie, puis des systmes sociaux (Durand, Mlse, de Rosnay). Tout systme comprend un but commun ; des lments, des relations, une structure (organisation) et des rgles de fonctionnement. Lapproche gestionnaire consiste mettre en place des dispositifs ou les valuer. Ils seront de nature bien diffrente selon le problme rgler. Cela tient aux formes et la nature de linformation rencontre. Rappel : Quelques formes possibles dinformation : une donne de gestion lie au systme informatique (donne traiter) une donne entrant dans le processus de prise de dcision information de gestion pour le suivi, le contrle dune activit. Linformation se rattache un traitement de donnes pour le management (tableaux de bord, indicateurs, par exemple). linformation des fins de communication information de coordination (compte-rendus de runions, par ex) linformation connaissance = sur lenvironnement (par ex scientifique, technique, conomique) nouveaux types dinformation : savoir-faire, comptences, informations produites en interne par les acteurs il y aura donc autant dinformations collecte ou produites selon lactivit de lentit.

2.1 la systmique (sciences des systmes) Contrairement au raisonnement analytique qui dcoupe un problme en units restreintes pour les considrer une une, la systmique considre un objet dans sa globalit et dans sa dynamique. Elle tudie un ensemble en mouvement. Une cellule vivante, par exemple, possde un noyau, une membrane, un cytoplasme qui sont ses lments constitutifs. Ils sont agencs d'une certaine faon : c'est la structure, avec ses lois et ses proprits ; fonctionnellement, une cellule a pour but de transformer de la matire, de l'nergie (le but commun). En vivant, se transformant, elle dpense de l'nergie et produit des dchets. Enfin, elle a des relations internes et externes avec son environnement (d'autres cellules). Le regard systmique permet de se reprsenter la complexit : il exprime la ralit l'aide de modles conceptuels et les reprsente de faon graphique (cartes dynamiques, schmas) Applique aux organisations, l'approche systmique fait de celles-ci un systme organis pour produire (un bien ou des services), possdant une structure qui regroupe des lments

13

(personnes, produits, moyens, processus) ayant des interactions les uns avec les autres. Il a interagit avec ses environnements (internes, externes). Il a un mode d'organisation et des rgles de fonctionnement et de rgulation (entre les entres et les sorties, sur les modes de transformation)

2.11 la notion de systme d'information (SI) : En tenant compte de ces critres, un systme d'information est un systme dvolu collecter, traiter, produire et mettre de l'information pour des finalits particulires. Il se dfinit par l'articulation de trois niveaux : a) tout d'abord, il est constitu autour et par un systme d'acteurs organis autour d'une action ou d'un projet concret qui cr une situation de travail particulire. Dans ce cadre, chaque individu a, seul et avec d'autres, des activits de communication et d'information qui forment dj un embryon de systme d'information : de l'information est change, produite pour travailler ou pour rendre compte de son activit. Il convient ce niveau de pouvoir dfinir et prciser ce qui circule (des donnes, des documents, des contenus structurs ou non), sous quelle forme (supports, conversations), par quels circuits (formels ou informels), selon quelles modalits (implicites ou dj explicites), entre quels acteurs (relations hirarchiques, de proximit) b) Ce systme d'acteur est entour, encadr, de faon plus ou moins lourde, par un systme de rgles, de mthodes ou de procdures, repres voire reconnues par tous. Ici s'exprime le mode managrial, qui renvoie la culture du service ou de l'entreprise en matire de circulation de l'information. Ce niveau organisationnel vise structurer les changes informels, stabiliser un systme relationnel pour une meilleure efficacit c) Il peut y avoir, ventuellement, un dispositif technique matrialis par exemple par un rseau ou un outil informatique. Il complte ce systme organisationnel dont il est le miroir ou une projection dans l'avenir. Il condense en lui la fois des types d'informations grer, recueillir et les processus de traitement qui y sont associs, ainsi que les reprsentations de ses concepteurs vis--vis de l'oprabilit du systme d'ensemble. Contraintes techniques et attentes organisationnelles s'inscrivent dans l'outil technique suppos rsoudre un certain nombre de problmes, aider les personnels dans leur travail, ou apporter une visibilit de l'organisation du travail. Un systme d'information est donc avant tout un systme d'acteurs intervenant autour d'objectifs, d'un projet commun, que ce soit de faon ponctuelle ou permanente ; il a des moyens, et a mis en place des procdures. Il peut y avoir un systme technique, mais toujours un systme organisationnel. Trois types de rflexions sinscrivent, et prolongent, les apports de la systmique. - Dans un systme organisationnel hirarchique, le SI est prsent comme reliant le systme dcisionnel et le systme oprationnel (en donnant des ordres, en assurant un contrle, les informations remontant vers les circuits de dcision et transmettant les ordres vers les niveaux oprationnels) : cest le systme de gestion gnral. Cette vision globale se voit dj contredite par le fait quil existe de nombreux systmes dinformation. Dans cette approche centralise, un dataware-house ou entrept de donnes) regroupe des informations de toute nature et chacun peut venir les chercher. Quand on adopte une approche distribue, on tudie lautonomie de chaque systme et linterconnexion de systmes dinformation locaux. Un systme d'information regroupe trois composantes en interrelation :

14

un systme social (les acteurs concerns) un systme organisationnel (les rgles de fonctionnement, les rles de chacun) un systme technique (ventuellement) Il peut tre reprsent en dgageant : - ses finalits - ses lments constitutifs (type d'information, acteurs concerns), - le contexte (service, dpartement, entreprise) ; - ses rgles de fonctionnement, de suivi, de rgulation et de contrle, et procdures - en matrialisant les flux (physiques, matrialiss par des volumes, des sens et des types de relations entre les lments internes et externes) : les types de relations (concurrence, coopration) ; les types d'information transitant par ces canaux - les processus lis (modes de traitement, enchanement des tches, telles la collecte, la diffusion)

2.2. Quelques exemples de systmes dinformation : Toute activit dune organisation donne lieu un systme dinformation spcifique : communication, ressources humaines, marketing.. cela signifie quun salari, par exemple, marge plusieurs systme d'information : le sien (celui de son service), celui de la DRH, de la communication, etc

2.21. Micro-systme individuel (SIP) : Un individu au travail est producteur et utilisateur d'information et de relations, est aliment ou s'alimente en information. Il est lui-mme insr dans un ou plusieurs SI. Cest un acteur dans un systme de relations. - il travaille (= agit) ; il a une tche remplir, il rsoud des problmes, il dcide ; il produit. Il a un travail prescrit (directives, rgles, chances, performance) et un travail rel, dans lequel il possde une certaine marge de libert, et au sein duquel il inscrit ses faons de faire personnelles. - Il appartient un collectif (le "systme d'action concret" selon Crozier, constitu d'acteurs et de rgles, de jeux et de stratgies) : le travail individuel, mme d'apparence autonome, ncessite de la coopration. Il y a donc des instances de rgulation (runions, suivi, contrle) qui produisent et demandent de l'information. - Il appartient plusieurs groupes sociaux (celui de son service, de son type d'activit, de son mtier, de sa formation) qui construisent son rfrentiel individuel et collectif ; chacun a son langage, ses rfrences, ses reprsentations. Dans l'entreprise, il marge ainsi plusieurs systmes d'information : en tant que salari, il relve du service des ressources humaines ; il travaille au dpartement juridique, il est au sige social, il est ancien lve de telle cole, il est utilisateur d'un ou plusieurs systmes documentaires... Toute activit humaine est donc en relation avec l'information. Aujourd'hui, ces activits d'information et de communication intressent le management des connaissances, qui cherche organiser une mmoire collective pour capitaliser tous ces savoirs et comptences individuelles jusqu'ici peu explicites. Chacun doit pouvoir formaliser ses savoirs, savoir-faire et comptences pour les partager et les rendre exploitables par d'autres. Dcrire un SIP consiste reprer :

15

les canaux et circuits qui alimentent le systme de production (activits) les relations, flux (volume, direction et contenu de ces flux) les modalits de traitement et exploitation (classement de dossiers) les mthodes pour mmoriser, retrouver (post-it etc) et exploiter l'information : organisation de micro-documentations - les mthodes pour collaborer, partager, utiliser d'autres SIP ou SI collectifs - les comptences dveloppes - le positionnement de l'individu : attitude (active ou passive) vis--vis des ces procdures et activits. Degr de pouvoir, de position dans un rseau, etc Reprer lactivit de lindividu, cest tre sensible aux faons dont il sinforme pour travailler ; les rgles quil se donne pour se procurer de linformation (ses circuits), les outils ; ce quil produit comme information, son organisation personnelle pour classer, ranger, retrouver linformation quil reoit ou qui va chercher. Il fait preuve dune auto-discipline pour respecter les rgles quil sest donnes. Il met au point des routines, des faons de faire qui deviennent automatiques. Il maintient son systme, lamliore, en autorise laccs. Systme auto-centr, adapt son utilisateur-gestionnaire.

2.22. Systmes collectifs (SIC) ils sont organiss pour rpondre aux activits (gnrant des besoins) de plusieurs individus. Ils accompagnent une ou plusieurs fonctions / activits (rflexion, action, dcision...). Ils travaillent donc pour un public (large ou restreint), ce qui ncessite de mettre au point de certaines rgles. Une tude DAFSA a dress, dans les annes 90, une typologie intressante propos des units documentaires ou de veille : les agriculteurs (sdentaires) ont tendance capitaliser l'information, alors que les pcheurs se dplacent au bon endroit pour trouver linformation et que les chasseurs sont toujours en mouvement, sengageant dans une qute plus alatoire mais plus ouverte.

Les diffrents SIC se distinguent en fonction de : a) leur finalit : accompagner la dmarche qualit, surveiller des brevets, grer une documentation technique. Ils sont au service d'un public interne l'organisme b) des acteurs concerns (gestionnaires, public) : lhomognit des publics peut tre plus ou moins grande (des chercheurs, des chargs de mission, des dcideurs..). c) de leurs modes d'organisation : cellule, gros centre, gr par une quipe, une personne seule, centre autogr, agrgat de micro-doc, rseau... - En autonomie ou en relation avec d'autres dispositifs dinformation (rseau)juxtaposition et redondance) visibilit ou brouillage - systme conomique (relations marchandes, d'changes, self-service ou prestations) - prestations : self-service ou passage par le documentaliste services rendus rgulirement ou ponctuellement - Insertion dans la culture de l'entreprise e) du type d'information traite (en provenance de linterne ou de lexterne), reprage des circuits de production, de communication, formels ou informels

16

- Types de traitements attendus et raliss : information brute, travaille (synthses, recommandations, surveillance). La chane de traitement (cest--dire le processus qui va de l'entre la sortie du systme) sera diffrente, tant dans lorganisation des tches, responsabilits, enchanement des tches f) des outils techniques associs (ou non) : interaction avec d'autres systmes (informatiques ou tlcommunications). Chercher connatre les responsabilits, comment se fait la maintenance, la coordination, le contrle Un systme dinformation central regroupe toutes les donnes provenant de lactivit, des fins dorganisation, de contrle et de gestion de lactivit. Le systme de gestion est prvu pour suivre et contrler les activits, destination du management intermdiaire, grce des agrgations successives, tableaux de bord, etc Les systmes de Workflow sont conus pour faciliter l'organisation du travail, en mettant sur une mme plate-forme technique les donnes techniques, de fonctionnement, de commande (ERP). Un systme unique gre le processus de conception (bureaux dtudes, des mthodes, les commandes et lapprovisionnement de matires premires, de pices, bureau des prototypes, le contrle de latelier de fabrication, la qualit. Un systme commercial relie vendeurs, clients, service des commandes, de gestion des stocks, logistique, service aprs-vente.

2.221. Plusieurs familles de dispositifs dinformation

a) Ceux qui ont comme finalit dOrganiser le travail = outil de travail Worflow : informatise un processus (cf annexe) ERP (systme de gestion intgr) Serveur commun, avec ou non des espaces privs (GED)

b) Ceux qui grent les ressources dinformation = outil dinformation Interne (mmoire / stockage, preuve) Archives, records management, gestion des connaissances (cf annexe) Externes (filtrage, exploitation) Documentation, veille (cf ci-dessous)

c) Mixte (concentre des ressources internes et externes) Groupware / travail coopratif(collecticiels), travail distance, Intranet

17

Identifier les problmatiques dinformation Clarifier les diffrences de positionnement et de fonctionnement, utiliser la notion de problmatique dinformation qui peut tre entendue comme lobjectif prioritaire dvolu un systme dinformation. Nous en retiendrons six. 6 problmatiques dinformation 1 - problmatique de mmoire accumuler et archiver 2 - Problmatique de capitalisation : expliciter, construire du sens, contextualiser (valeur ajoute) 3 - problmatique dexploitation (rechercher, rendre accessible) 4 - problmatique dorganisation du travail et des processus 5 - Problmatique de communication des flux : faire circuler, irriguer (information courante) 6 - Problmatique rseau : mettre en relation, rassembler, unifier Ainsi le groupware est bas sur une problmatique de mmoire + exploitation + organisation du travail + rseau La documentation :sur lexploitation, certains plus axs sur le flux, dautres sur la mmoire Veille : flux et communication, destination de linnovation (R&D) ou alors de la dcision stratgique (SIS, IE intelligence conomique Le KM, sur la capitalisation et la mise en rseau + problmatique dexploitation (faciliter la recherche dinformation)

a) outil de travail : le Workflow : piloter une chane dactivits transversale (partage) - aide au travail, la coordination ; rationalisation en fluidifiant la chane - vision panoramique ; proximit avec la dmarche qualit (formalisation des tches en procdures) - modlise les phases dun processus, identifie les liaisons entre elles, assure leur progression assigne des rles (et des responsabilits) chaque acteur, notifie les tches, rappelle des chances, - formate des documents de transmission - assigne une tche aux acteurs concerns par une phase (exemple : rechercher une information, vrifier auprs du service comptable,) - chaque phase est valide avant denchainer sur la suivante - rendre compte de chaque action - lien avec la dmarche qualit, la comptabilit analytique exemple : a - rpartition des demandes dans un centre de documentation b - produire une rponse un appel doffre dans un cabinet de consultants :

b) outils dinformation : le Records Management Objectifs : organisation et mthode de gestion Rpondre un aspect lgal Fonctionne sur une problmatique archivistique forte (mmoire dentreprise)

18

garder trace des activits ( des fins rglementaires et de preuve) anticiper (cycle et dure de vie dun document) contrler la cration (authentification), la circulation et les procdures darchivage Norme NF ISO l5489-l et 2 Problmatique dexploitation (documentaire) : pouvoir retrouver un document selon sa thmatique et non son producteur Logique par service dposant + documemnt de travail (mtier) Tension entre une logique archives et une logique documentaire Jusquo normaliser ? (exemple les courriers lectroniques)

B2) Le mode documentaire classique intituls centres de documentation, services brevets et normes documentation marketing, Content management. fonction mdiation entre besoins/ressources d'info assurer l'accs l'information caractriser l'information modles explicatifs processus (chaine documentaire, amont/aval) idologie de la science ==> IST connaissances service public disciplines concernes sciences de l'crit, bibliologie sciences de l'information informatique documentaire dfinitions de l'information documents (supports) sources (accs), ressources information-contenu information connaissance sattache au sens, aux contenus temporalit moyen terme (innovation) outils cartographie des circuits et des sources outils d'indexations (classifications, thsaurus) informatique (banques de donnes) apports identifier / valuer les canaux et sources rechercher et acqurir l'information structurer l'information mmoriser l'information (organiser un fonds) produire outils intermdiaires (fichiers, index) Communication / diffusion (produits documentaires) mthodologies de classement langages, vocabulaires spcialiss

19

b3) les dispositifs dintelligence conomique, ou de veille stratgique, sont au service de la prise de dcisions stratgique (1) ou oprationnelles (2). En effet, toute entreprise, pour se maintenir et dcider de son avenir, doit construire une reprsentation de sa place sur le march (en termes de produits, de concurrents, de clients), de ses technologies, et surveiller l'environnement juridique, conomique et rglementaire pour pouvoir anticiper (prospective). Selon le lieu et le niveau de surveillance, on parlera de veille stratgique ou d'intelligence conomique (milieux dcisionnels suprieurs), de veille oprationnelle (veille marketing faite par le service marketing), technique ou scientifique (R&D), sociale (DRH), concurrentielle ou commerciale (vente, service commerciale) intitul rfrentiels type d'action organisation moyens Stratgie - Stratgie militaire aide la dcision comit stratgique captage dinfo sur = jeu de go lenvironnement gopolitique Info stratgique - Thorie dcision processus boucl + rseaux personnels alimente le processus dcision : et informels donne, information, dcision - Dispositif d'intelligence jeu individuel SIS, SIM IE - renseignement prod par groupe pour lui-mme ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Veille techno - Dispositif intelligent : utilisateur / ressources Processus en structuration recherche organise, ponctuelle dispositions mentales ou systmatique autour d'une question rsoudre I.E. - organiser l'mergent Plan de veille information interne/externe business intell. donner sens, faire liens processus itratif, crer lieux d'analyse construction, articulation de points de vue - Projet jeu collectif et collaboratif transversalit perspectives communes c de projet outils bibliomtriques, ASD ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Documentation - Organiser l'accs producteur -> utilisateurs oprations documentaires recherche systmatique aux connaissances lgitimes + en fonction des demandes - Logique de service processus rgulier back-office / front office gre l'information externe I.S.T. - Intermdiation produit pour d'autres organisation d'un service produits d'info standards ou sur profils ponctuel ou en continu management de 1- L'information, ressource coordonner, mmoriser groupware, workflow etc l'information Traabilit pour le travail rationaliser les mthodes de travail Intranet 2 communiquer, changer forum, pages des services Intranet, Internet

20

b31) le mode STRATEGIE (management dcisionnel suprieur) Fonction principale Piloter Grer des systmes complexes dcider, anticiper modles explicatifs modlisation thories de la dcision (et des jeux) Stratgie militaire, guerre conomique disciplines concernes - sciences du management (modliser pour dcider) - informatique (SI) - sciences cognitives (processus de connaissance et de dcision) dfinitions de l'information donne, statistiques, information-dcision (statgique) ressource d'information information ouverte / information ferm se construit par aggrgats successifs temporalit moyen et long terme outils SIAD, systmes experts, bases de connaissance tableaux de bord Une veille se distingue de l'activit documentaire classique par plusieurs traits : Elle obit un objectif prcis : problme rsoudre, dcision prendre, qui demande de rassembler des informations htrognes, conomique, juridique, scientifique, technique, provenant soit des diffrentes directions de l'entreprise, soit qui sont collecter l'extrieur. Les acteurs sont regroups au sein d'un groupe de veille qui runit des mtiers diffrents, ingnieur, direction marketing, etc : lorganisation est celle dun projet (organisation transversale et multidisciplinaire). La documentation peut tre sollicite pour faire une veille informative en constituant un dossier sur linformation disponible au moment o sengage le processus. une temporalit particulire, dpendant du temps imparti pour rsoudre le problme. Mais il y a des veilles dites "documentaires" qui consistent surveiller rgulirement tel produit. Un projet de veille (temporaire) ou systme permanent qui regroupe des personnes ayant d'autres fonctions principales. Une organisation souple : une personne animatrice pour faire respecter les chances, aider l'analyse... une focalisation : sur un produit, un concurrent, une technologie...

21

Enfin, l'accent mis sur l'analyse de l'information pour en tirer des conclusions et faire des prconisations. Analyser, c'est mettre en parallle, comparer, dduire, se faire une ide, et aboutir des conclusions. Il y a donc une dmarche de recueil d'informations classique (savoir ce qu'on possde comme information sur la question) partir du dcoupage des lments du problme, dots dindicateurs (points sur lesquels recueillir de linformation)

(b32) le Management intermdiaire oprationnel (chefs de service) exemples : veille concurrentielle (marketing, commerciale) veille technologique (R et D), veille sociale (DRH), etc. fonctions dcisions oprationnelles (organiser, gre)r surveiller ses environnements modles explicatifs processus de production (culture ingnieur) procdures de gestion, marketing disciplines concernes sciences de l'organisation/gestion informatique de gestion sciences de l'information, communication dfinitions de l'information brevets, information-produits information march, information formelle / informelle temporalit ragir, anticiper sur les ractions /actions des autres outils banques de donnes internes bibliomtrie, analyse statistique de donnes ses apports flux d'information, informations informelles exploiter toutes sources et ressources d'information (notamment internes) valeur de l'information, mesures d'impact de l'information filtrage, valuation, validation de l'information systmatisation du processus (organisation) identification des partenaires concerns interdisciplinarit, processus collectif (coproduction) l'information est porte par des hommes animateurs d'information (rseaux) Les systmes de gestion des connaissances, eux tratent des comptences, des savoirs et savoir-faire dvelopps par lentreprise. Par exemple un service hot-line qui, pour mieux rpondre ses clients, met en place une banque de donnes contenant les questions dj traites et les rponses apportes. Cela capitalise ce qui a dj t fait et vite de rechercher nouveau une solution. On utilise ce que dautres ont fait. Deuxime exemple, les dparts en retraite. On interroge longuement la personne pour slectionner ce quil sait des oprations auxquelles il a particip et en garder trace pour un usage ultrieur. Cette dmarche touche la personne, ce qui demande des qualits humaines particulires, dcoute, de traduction, de synthse. (Ermine, Ballay, Grundberg).

22

B4 -Outil dinformation : le Knowledge management

Problmatique : capitalisation + accs aux informations internes Nonaka distingue : - connaissances procdurales / connaissances dclaratives - connaissances portes par lindividu et les informations portes par lorganisation : 4 critres : individuel (I) Collectif tacite (implicite) explicite (nonce) Tacite : source dambiguit ; explicitation = formalisme traquer le tacite, le rendre explicite pour le rendre transfrable (le transformer en information) il repre plusieurs mouvements : passer : - du tacite Implicite lexplicite I pour le transfrer en Collectif explicite (mise en supports) extriorisation - de lexplicite C vers du tacite I : intriorisation (on ne sinterroge plus sur les connaissances) - du tacite I vers du tacite I : socialisation (change de savoir-faire) : apprentissage direct - de lexplicite vers de lexplicite : combinaison (synthse) : apprentissages formels

C - Systme mixte : le Groupware : travailler et produire en commun Outil de travail + outil dinformation (alors que le workflow assigne des tches, le groupware permet le partage dinformation : regroupe les informations ncessaires pour travailler ensemble : ressources communes et productions communes) en gnral pour un collectif restreint (acteurs se connaissent) souvent associ une GED (pour grer les versions dun document produit plusieurs) = traabilit notion dauteur, de crateur du document, de lecteur, de circuit de validation, de relecteur soutenu par un collecticiel co-habitation despaces privatisf / espace collectif importance des rgles : classement commun, mta donnes dfinies en amont, respect des rgles lacteur est devenu producteur ;

C2 - Un nouvel entrant : Intranet Toutes les problmatiques sont prsentes. Il intgre de nombreux systmes dinformation (DRH, communication, documentation), ce qui ne signifie pas que ceux-ci aient disparu dans leur version antrieure. Cohabitation dobjectifs dordres diffrents : - institutionnel : image commune (identit dentreprise, vision gnrale de ses activits) - outil de travail commun - outil dinformation : espace de stockage (informations utiles tous : rglementation) Systme minemment politique Dominantes - logique intgrative : il faut regarder quells systmes sont reverss dans cet outil commum

23

- rduire les cots de la recherche et de la diffusion dinfo. ; problmatique informationnelle (0 papier) logique pull (accs) dominante (contrebalance par du push) discours de partage dinformation Questions poses : transversalit / localit : cloisonnement / baronnies ouvert / ferm (accs rservs) identit : dfinie par qui ? rles : des managers, documentalistes (profil), individu (intrts) lorganisation de la production, de lalimentation, cest dire des questions ditoriales (choix des informations et mises jour); et documentaire (marquage) : un auteur est un expert du domaine, pas de lditorialisation

Conclusion

Tous ces systmes dinformation peuvent cohabiter, les uns se substituer dautres plus anciens, les autres tre remplacs par des modalits nouvelles. Do limportance de raisonner en termes de services rendus. Cest bien le propre de lactivit de prestataire dont il convient maintenant dtudier les composantes.

24

ch 3

Lactivit de prestataire : lments dconomie des services

Linformation (sa diffusion, son organisation) est une activit de service dans un contexte doffre et de demande. Loffre peut se caler sur la demande (lorsquun utilisateur vient demander quelque chose), mais souvent elle se cale simplement sur les ressources disponibles. L'conomie des services fournit plusieurs notions essentielles pour les spcialistes dinformation dont lactivit est base sur la production de services, rguliers ou ponctuels. La relation au client ncessite de garder lesprit que tout service est une construction conjointe entre un client et un prestataire, que celui-ci soit une personne ou une machine . Lconomie classique tablit une distinction entre la production des biens (quipements etc) et celle des services. Les activits des spcialistes de l'information-documentation appartiennent donc aux activits de services, tout comme la restauration, la formation, le conseil, et plus gnralement ce qui concerne l'immatriel. L'un des spcialistes de l'conomie des services, Jean Gadrey, propose le schma explicatif suivant : L'activit de service s'organise autour de 3 acteurs qui ont entre eux plusieurs types de relations : les relations entre AB sont des relations de services (interactions, changes d'informations autour du service offert et rendu Les relations AC concernent les interventions que fait A sur C (par exemple le traitement) Les relation entre B et C sont celles qui montrent comment B s'approprie C (l'objet autour duquel se construit la relation de service) A ----------------------------------------- B Le prestataire le destinataire / client C ce qui est trait, transform par A pour le compte de B (souvent possd par B)

25

Lexemple couramment donn est celui dun garagiste A, que vient voir B pour lui confier sa voiture C rparer. Il y a co-construction (ou servuction) du service par A et B qui se mettent daccord sur le fait quil y a une rparation faire sur le carburateur par exemple et non sur les freins, qui sentendent sur lchance, et ventuellement sur le fait quil y aura un devis possible. La relation de confiance entre B et C sera restaure lorsque la panne sera rpare. Appliqu la documentation, ce schma permet de souligner plusieurs points : Il y a service ds que A laisse B utiliser un outil qui lui appartient (la banque de donnes documentaire) OU ds que B demande A de raliser pour son propre compte une prestation. Il y a diffrents niveaux de service : le prestataire A a besoin de son utilisateur pour savoir quelle prestation lui fournir. Lusager fournit en quelque sorte la ressource (lui-mme) sur lequel le prestataire va se caler pour lui apporter une information qui va le transformer. Il aura augment ses connaissances, linformation lui servira dcider en connaissance de cause. Do l'importance dun accord clair pass entre A documentaliste et B utilisateur pour que A comprenne B, lui assure une prestation de qualit (pertinence de la rponse) et enfin assure le suivi de sa satisfaction, en modifiant ventuellement ses prestations pour contenter de futurs clients. B est en gnral un usager du centre, mais cela peut aussi tre le documentaliste lui-mme lorsquil ngocie, achte ou sous-traite certaines activits auprs de fournisseurs (les informaticiens, en interne, un prestataire en externe). Deuximement, il convient de prciser la faon dont est rendu le service : soit en self-service (B interroge lui-mme Internet), soit sous forme d'achat de services (B confie A le soin de le faire pour lui). Cela permet alors de raisonner en terme de complmentarit de service : B s'adresse la doc mais peut aussi se fournir en mme temps ailleurs, directement ; ou de substitution de service (B interroge directement de son bureau et ne demande plus rien au centre de documentation). Il y a galement substitution quand A centre de documentation, plutt que de faire ses interrogations en ligne, achte un lecteur et des cdroms, ce qui lui vite d'avoir recours un service extrieur : il reporte alors sur l'acquisition d'un bien ce qui tait rendu auparavant par un service et fait du self-service. Ces notions sont fort utiles quand il s'agit de calculer / comparer les cots de l'activit produite en self service et avec recours un service externe (voir les cours budget et les notions d'investissement et de fonctionnement) L'arrive des technologies d'accs direct l'information vient rendre ces raisonnements incontournables. Ce n'est pas parce que l'utilisateur ne vient plus au centre de documentation qu'on ne lui rend pas quand mme un service, en mettant par exemple sur l'intranet un accs aux cdroms. Lconomie des services cherche galement identifier les critres permettant de mesurer la productivit d'un service. Gadrey distingue 2 niveaux qui lui semblent trop souvent confondus et qu'il convient de dissocier : d'une part le service immdiat (prestation, conseil, intervention, mission) : c'est l'efficience oprationnelle qui se mesure en termes de qualit, en degr de satisfaction. D'autre part les effets, les rsultats : c'est--dire ce qui a modifi la situation de B. Ceci est beaucoup plus difficile mesurer, car cela relve du subjectif. Comment peut on savoir quune information obtenue lors d'une interrogation lui a permis de complter son rapport, de prendre une dcision, sinon en allant linterroger plus tard ?

26

Or ces deux niveaux sont constamment mlangs et indiffrencis, l'exigence de rsultat tant incorpore dans la satisfaction du service qui tend alors tre globalise : c'est ce qu'on appelle la globalisation de l'offre. B attend un produit mais aussi le service qui l'accompagne ou le prolonge, avec notamment un service aprs-vente. Il a toujours tendance intgrer au produit les rsultats de son usage. Au documentaliste de reprer ce qui relve de chaque niveau. Par exemple lusager peut sembler satisfait de la prestation (il repart avec de nombreux documents) mais, sil ne les exploite pas ultrieurement (ne les incorpore pas dans son travail), il sera amen porter un jugement ngatif sur le service. Il dira je nai rien pu en faire , ce qui nest pas li au service lui-mme mais sa propre exploitation. Enfin, la notion de continuit de service permet d'valuer ce qui semble n'tre qu'un seul et mme service alors qu'il est en fait constitu de plusieurs services. Par exemple un tudiant consulte les cdroms d'une BU, slectionne des rfrences, et comprend mal de ne pouvoir obtenir immdiatement les articles correspondants (la BU n'est pas abonne et lui signale qu'elle peut lui communiquer ces documents quelques jours plus tard. Pour la BU il y a 2 services (offre de CD et PEB prt entre bibliothque) qui mettent en jeu des organisations diffrentes. L'tudiant n'en voit qu'un seul, l o le raisonnement managrial est mis en avant et non pas la perception du client. Toutes ces notions permettent donc de reprer de faon fine ce qui constitue un service, les relations qui entrent en jeu dans cette construction conjointe (l'ajustement de l'offre la demande) ; de mettre en place des indicateurs pour dfinir les services rendus par le centre de documentation et d'en suivre les usages et enfin de les faire voluer si besoin est.

Rfrences bibliographiques : Gadrey J (1992). L'conomie des services / La dcouverte (coll repres), Les figures sociales du client, revue sciences de la socit n 56, 2002 Guyot Brigitte (2006), dynamiques informationnelles dans les organisations, Herms-science

27

Ch 4

Evaluer ses prestations On regroupe sous le terme dvaluation l'ensemble des oprations de reprage et de mesure des activits. Un spcialiste de l'information-documentation met donc en place de telles procdures, de faon ponctuelle ou rgulire, pour : - suivre tout moment son activit pour savoir o l'on en est (position instantane mais aussi volution dans le temps) - tre en conformit avec les rgles dfinies par linstitution - rendre compte (tenir des registres) : fonction de communication, de reporting auprs de la hirarchie - prendre des dcisions, prparer lavenir, - sauto-valuer, faire le point (exemple en matire de comptences) Les anglais tablissent une distinction entre l'valuation centre sur les utilisateurs (user-oriented evaluation), qui permet de mesurer le degr de satisfaction du client vis--vis des prestations offertes (front-office) : accueil, produits, conseil, du point de vue de l'usager et l'valuation qui est centre sur le manager (manager-oriented), lorsquil value le back-office (les ressources, les cots de fabrication, etc). Les critres ne sont pas les mmes. Or, on le verra plus loin avec les enqutes de satisfaction, bien souvent on pose l'utilisateur des questions qui relvent davantage du back que du front-office.

4.1. dfinitions Lvaluation met jour trois aspects : 1 - porter un jugement "examen systmatique pour dterminer dans quelle mesure une entit est capable de satisfaire aux exigences spcifies " (ISO/DIS 8402, 1991). C'est la conformit un niveau de qualit par rapport la satisfaction d'un besoin qui renvoie aussi au contrle, la vrification "apprciation qualitative / quantitative d'un produit, service, des moyens et mthodes mis en oeuvre par la mesure (dictionnaire qualit / prigord, AFNOR, 1993) Notions associes : estimer, donner une valeur, un objet valider, donner son avis sur un contenu : expertiser, trancher On le voit, l'valuation n'est pas une opration entirement scientifique. Elle induit l'ide de jugement critique, d'hypothses de dpart, de conclusions. En documentation, certaines difficults et contraintes se rencontrent, qui concernent plusieurs points : la premire est de quantifier un service rendu. Souvent on calcule davantage les cots induits (en temps pass) que le chiffrage de la matire premire dpense, pourtant plus facilement quantifiable, comme les achats de livres.

28

Il est galement difficile de dfinir un rel contexte conomique (par exemple une exigence dautofinancement, de rentabilit). L'ide de service public (ex bibliothques) imprgne encore les dmarches documentaires Les objectifs des centres de documentation tant souvent complexes, mlangs, quoi valuer ? Les rponses en interne, certes, mais prend-on en compte les demandes extrieures, la fourniture des documents... Comment chiffrer la fourniture dinformation ? Une deuxime difficult a trait la valeur de linformation : comment la chiffrer, comment la mesurer ? Ici aussi, plusieurs questions. En conomie, on distingue la valeur marchande (ou d'change) et la valeur dusage. En documentation on sait bien que pour lusager la valeur peut tre l'accs au document assorti de la comprhension et/ou de l'usage qu'il en fera (action). Est-ce quantifiable ?

Plusieurs types de valeur Valeur dusage Valeur dchange Valeur dimage Valeur conomique Valeur ajoute Quel prix l'usager est-il prt payer ? cest tablir un apport entre le cot et la facturation. Les documentalistes parlent souvent de valeur ajoute : s'agit-il du travail intellectuel lui-mme ou le travail de traitement / valorisation ? En rester la question des cots (temps pass, outils utiliss) pour approcher de telles questions est plus aise que de dvelopper des critres qui ncessitent de sinterroger sur ce que lusager est prt payer dans une conomie de linformation encore domine par la gratuit et louverture tous. La troisime difficult concerne la qualit de l'information : Comment la caractriser ? Est-ce l'utilit, l'importance, la nouveaut, l'adaptation la situation ? La notion de pertinence, intressante, ne prjuge cependant pas de la qualit : un document peut tre pertinent mais peu intressant, alors que certains documents non pertinents peuvent se rvler trs intressants. Lextrme variabilit des critres (dun individu lautre mais aussi chez le mme individu des moments diffrents) est une difficult pour stabiliser une conomie de la convenance , cest--dire le seuil optimal entre satisfaction des uns et viabilit du service. L'valuation se heurte, enfin, des aspects psychologiques de la part des personnels documentaires : crainte du changement, peur du contrle, peur de vrifier des dysfonctionnements et de devoir y remdier. De plus, un centre de documentation est, selon les moments, tantt producteur de prestations, tantt utilisateur, tantt gestionnaire/dcideur (vision globale) a) Producteur (concepteur, producteur, ou les deux) de produits ou d'outils (pour lui-mme ou pour une clientle), il a affaire au couple produit / utilisateur, ce qui suppose de rester vigilant sur ces deux ples : garder et faire voluer ses savoir-faire et ses moyens de produire (moyens techniques, graphisme etc), aspects marketing, pour vendre, voire rentabiliser ses services auprs de ses clientles, en suivant l'volution des habitudes des usagers, en ciblant ses prestations. Il a rflchir au rapport qualit / prix

29

b) En tant qu'acheteur ou utilisateur de produits et services extrieurs, il doit matriser le rapport cot / avantages en les testant, comparant : relation aux acteurs du march de l'information, ngociation commerciale c) En tant que gestionnaire, il lui revient de faire marcher son service (avec des moyens, des ressources, du personnel). C'est le domaine de la gestion financire et budgtaire : investissements, fonctionnement. d) En tant que dcideur il s'agit d'anticiper, de prvoir l'avenir : domaine de la prvision, des projets moyen et long terme e) aider la structure calculer les cots cachs, le retour sur investissement apport par une gestion documentaire Tout ceci suppose d'avoir, ou de s'entourer de comptences permettant de garder une comptence technique (par la formation), de suivre l'volution du march (surveillance) et de se mettre en conformit avec les rgles de gestion.

4.2 - plusieurs cas de figure cela dpend, tout dabord, de lobjet valuer. Il y a ncessit de dfinir ce qu'on mesure ou analyse : sont-ce les prestations, un produit, les besoins, la satisfaction des clients ? L'objet peut tre : - une prestation : interne, comme par exemple l'utilisation de machines collectives, service reprographie ; externe : organisme de formation, un serveur, un imprimeur, l'entreprise d'entretien/rparation de matriel.. - un outil : un quipement, en l'valuant sous l'angle de l'investissement, du fonctionnement, de la qualit, de la fiabilit - un contenu (volution du fonds, couverture de la collection.. - une personne : un individu, le plus souvent le personnel (avec les bilan de comptences, la notation par le chef de service. C'est le domaine des ressources humaines (DRH). Dans le cadre du management des connaissances, il s'agira de caractriser ses expertises ou savoir-faire) - un produit logiciel un march, une situation Lvaluation peut aussi porter sur un processus (c'est--dire lensemble doprations constituant une activit) : le processus documentaire dans son ensemble, qui va des ressources au traitement, la production, la communication et enfin l'utilisation. ou un processus particulier (un point de la chane). Ainsi peuvent tre valus : - une politique, par exemple pour prendre une dcision par rapport au processus - l'unit documentaire dans son ensemble, pour l'ajuster aux objectifs, le reconfigurer) - une activit particulire, comme la recherche, interrogation de banque de donnes, circuits de diffusion... - des usages (cf chapitre 6 analyse des besoins ) Lvaluation implique alors de dfinir les objectifs, le rsultat attendu, comme, par exemple, amliorer ou re-concevoir une prestation ; de dfinir les exigences attendues, en mettant en

30

place des critres de satisfaction associs l'objet valu. Cela suppose de se doter d'un modle de rfrence pour juger des carts Cela ncessite de se doter d'outils de mesure qualitatifs et / ou quantitatifs

4.3 - Les acteurs de l'valuation : - un individu sur lui-mme = auto-bilan - un chef de service sur son personnel (DRH) : comptences, formations complmentaires - un responsable de documentation : suivi du service Toujours distinguer : celui qui demande (le commanditaire) qui on rend compte, la hirarchie (ventuellement) celui qui mne l'valuation : lauditeur (interne ou externe ventuel) et son rle d'observateur celui qui subit l'valuation (personnel) celui qui utilisera les rsultats (parfois ce n'est pas le commanditaire direct)

quand se mne une valuation ? ponctuellement, ou rgulirement Avant une action, pour prparer une dcision : tat de lexistant, ou encore pour anticiper Pendant l'action, pour accompagner le processus pendant qu'il est men,(informatisation) Aprs l'action, pour en faire un bilan Les apport de lvaluation . Rappelons que celle-ci peut s'effectuer dans une perspective de recherche, par exemple pour comprendre comment fonctionne un systme d'information, ou, ce qui est plus courant, dans une perspective d'action (oprationnelle) et de dcision Dans les deux cas, l'opration d'valuation contribue : - clarifier une situation, en la mettant plat (en dcomposant l'ensemble en lments) - prendre du recul (tat desprit) par rapport la pratique quotidienne - susciter des dbats, des discussion, faire participer diffrents acteurs - faire parler les acteurs concerns - faire surgir les problmes : notion d'mergence / comprhension, de diagnostic - rendre publics les rsultats (en interne, au niveau des personnes concernes) : fonction communication C'est donc une aventure collective, un outil de motivation des personnels, condition qu'elle soit prpare et explique Mais c'est une opration coteuse et qu'il convient de prendre en compte diffrents paramtres avant de l'entreprendre : moyens pris pour surveiller l'actualit et les volutions techniques ou conomiques du march de l'information ; obtenir et conserver une matrise technique, ce qui relve de l'ordre du savoir-faire. Il faut alors clairement valuer le temps pass acqurir ces savoirs par l'information ou la formation... Faire appel un consultant se rvle plus profitable pour disposer de tous les lments permettant de rorganiser un service. Toute valuation suppose aussi de se doter d'outils, donc de passer du temps les concevoir ou se les procurer. Ils sont de deux ordres : informatifs, comme par exemple, les grilles et tests comparatifs et humains (conseils pour acheter, installer, pour mettre niveau) L'analyse de la valeur, la dmarche qualit, et de faon plus gnrale la rsolution de problme, permettent de faire l'valuation de l'existant ou du souhaitable. Elles suivent toutes

31

les mmes phases de dcomposer l'objet tudi, de rechercher de l'information, et de l'exploiter avant de proposer des solutions pour dcision

4.4. - dmarche dvaluation Rappelons qu'une valuation peut se faire a priori, en appliquant alors un modle qui permette d'expliquer et d'valuer les carts (se doter d'un talon avant et comparer le rel ce modle). Si elle se fait posteriori il s'agit alors, partir de ce qu'on a observ, de faire merger des tendances. Mais elle comprend de toute manire trois phases principales : 1 - dfinition de l'objet valuer et des rsultats attendus : 2 - collecte et traitement des informations 3 - interprtation : comparaison entre les rsultats et ce qui tait recherch 1 - Il s'agit de la phase la plus longue, notamment avec le montage des critres de rfrence servant dfinir ce qu'on veut obtenir. Il n'y a pas de liste - type puisqu'ils dpendent de la situation A l'issue de cette premire phase, on sait ce qu'on veut analyser, comme par exemple les causes du recul de la clientle utilisant les services d'interrogation de banques de donnes externes. Il faut alors y associer des lments quantitatifs pouvant rendre compte de l'volution constate : nombre d'interrogations faites par jour, avec des critres de mesure trs prcis (qu'on appelle variables) complter par leur mode de calcul ou de collecte : temps daccs, de session, cot, nombre de rfrences fournies par le systme, indice de satisfaction du demandeur. On le voit, les mthodes de recueil d'information seront diffrentes pour chaque cas. Tout ceci est rapprocher dautres lments du contexte, comme la cration d'un rseau local, le dveloppement de prestations sur cdroms... Le choix de l'chantillonnage est ensuite effectu : parfois on prendra toutes les demandes, parfois on en slectionnera partir de certains critres particuliers ; choix des relevs, dure du recueil (sur une semaine, un mois, une anne..) Et enfin choix des mthodes de recueil des informations, par observation, entretien, questionnaires, comptage : quantitatif et qualitatif sont souvent mls. - 2me phase : recueil d'information (cf plus loin analyse de besoins et enqutes) - 3me phase : comparer et juger de la conformit (ou non) avec les hypothses de dpart. C'est l'interprtation Rapports dactivits, tude bibliomtrique, rapport daudit, statistiques mensuelles rendent compte de l'valuation. Tout rapport prsentant les rsultats d'une valuation (en fonction de la cible) doit rappeler le contexte dans lequel l'tude a t mene : objectifs, mthode, hypothse. Il s'agit ensuite de prsenter les donnes les plus importantes d'abord (slection). L'information donne doit tre utile, crdible, et l'ensemble du rapport comprhensible par quelqu'un qui n'a pas t concern par cette tude. Ce n'est donc pas une dissertation, car il y a un message faire passer : prcision et concision appuient cette opration de communication. Les auteurs insisteront sur les aspects positifs en prsentant les choses de faon positive et pas seulement critique. Enfin il conviendra de distinguer les faits (donnes recueillies), l'interprtation et enfin les recommandations ou prconisations. Tout ceci semble simple, mais

32

la ralit montre qu'il est parfois difficile de ne pas se lancer dans l'interprtation ou les conclusions ds l'introduction ! Par exemple, lorsquon fait des prconisations, adopter une mthode de scnarios (du genre : immdiat, court terme, long terme) en argumentant chaque point, en indiquant les points forts et faibles, et en y associant les moyens humains et techniques pour aider le responsable prendre sa dcision en connaissance de cause. Jamais de : il faut, il faudrait, mais proposition, pourquoi, comment, quand.

4.5 - Outils de mesure Le schma productif classique permet de situer les diffrents types de mesures : les missions d'une unit documentaire sont bien de traiter et de produire des services partir de ressources collectes ou achetes l'extrieur : input traitement output usages ------- cots / investissements ------------- prix consommation ressources produits/services exploitation Les premires mesures, simples, sont celles qui valuent ce qui entre dans le systme : c'est l'input, ce qui en sort, l'output, les cots de traitement et enfin ce qui est consomm rellement sous forme d'usages. Relvent de l'input les cots d'acquisition, ou les ressources utiles un service d'interrogation de banques de donnes, dpenses en personnel pour la collecte, en matriel, en abonnements, espace L'output : nombre d'interrogations ; nombre de rponses fournies etc A partir des ces mesures, certains croisements peuvent tre faits, comme par exemple : - mesure de performance ou de productivit : c'est la relation entre l'input et loutput, pour mesurer le cot par prestation ou le temps pass et la quantit produite. On peut ainsi savoir le temps pass rpondre une question, le nombre de documents utiliss pour rpondre dans le cadre d'un service SVP, cot par rfrence obtenue, cot par recherche en ligne ; heures d'ouvertures / nombre moyen de visiteurs - mesure defficacit sont faites en mettant en relation loutput et lusage, comme un bulletin et le nombre de lecteurs rels. Ces mesures sont lies la satisfaction des clients : satisfaction par rapport la recherche. Nombre de demandes dposes/satisfaction. Cot / efficacit, c'est la relation entre linput et lusage (achats et nombre de consultation). nombre de titres / nombre de consultation. Cela permet notamment de savoir que certains livres ne sont pas consults - Les mesures dimpact : relation entre usage et domaine, c'est--dire en rapport avec la cible complte, une population par exemple. Quel est le pourcentage de lecteurs par rapport l'ensemble de la catgorie (par exemple, faible chez les ingnieurs, bonne chez les techniciens)

33

Les outils mobiliss pour l'valuation sont les tableaux de bord de gestion, l'analyse de cots. Enfin les grilles d'valuation sont au coeur de cette dmarche, et ncessitent dtre construites en fonction de la situation analyse. La bibliomtrie, ou analyse statistique de donnes bibliographiques, permet d'valuer posteriori un fonds documentaire, une banque de donnes, bref le contenu et le sens. Lvaluation bibliothconomique, elle, s'intressera au taux d'ouverture, aux prts, aux collections (nombre de titres par thme) Dveloppons lexemple dune valuation portant sur loffre recherche sur banques de donnes . Un certain nombre de critres peuvent tre pris en compte : critres dorganisation : formation du personnel, accueil, investissement matriel informatique, tlcom, imprimante, outils, mise jour des rpertoires... critres de rsultat (pertinence, bruit/ silence), temps daccs aux documents primaires cots, temps de rponse sources alternatives (cdroms, outils papier) du point de vue de lusager : mesures de satisfaction par questionnaires, entretiens qualit de la banque (couverture gographique, thmes, dlais de mise jour, taux de rappel, facilit daccs ; fiabilit (autorit des producteurs, qualification des donnes ; exhaustivit/slectivit ; unique ou redondante (place par rapport aux autres...) L'ensemble de ces paramtres (Eric Sutter en a relev plusieurs pages !) permettra d'avoir une vision fine de tout ce qui entre en ligne de compte dans une activit qui parait simple En conclusion, l'valuation permet de reprer la complexit du travail documentaire. Cest un outil de comprhension (car elle met plat une activit, un fonctionnement), un outil de communication, de lisibilit (interne mais aussi vis--vis des usagers), un outil de ngociation ou de justification (vis--vis des dcideurs), et enfin un outil dorganisation (de rpartition) du travail lui-mme. Quelle soit effectue en permanence (en remplissant des indicateurs quotidiens ou mensuels), ou ponctuellement (pour une amlioration, rorganisation), lattitude valuative fait partie du savoir-faire des spcialistes de linformation. elle est donc intgrer dans lorganisation du travail (notamment en valuant le temps pass lvaluation).

4.51 - valuer un systme dinformation il sagit ici dvaluer la couverture spatiale et temporelle dun systme dinformation, le pourquoi de sa mission. Il demande tre rgulirement suivi pour vrifier son adaptation aux projets qu'il soutient : a priori : le systme de contrle ou de suivi est mis en place ds la conception du systme. a posteriori : mesurer les distances entre ce qui a t fix et la ralit du fonctionnement du systme. critre d'usabilit : le systme doit pouvoir tre utilis facilement par quelqu'un (Le Coadic) critre d'utilit : Utile qui ; quoi ; utile comment ; dans quelles conditions ne pas oublier que le SI peut avoir une utilit non seulement oprationnelle, mais aussi en terme d'image, en terme politique, ce qui peut expliquer qu'un SI qui ne marche pas apparemment est peut-tre utile a une autre fonction de l'entreprise, un autre niveau, qu'on n'a pas forcment dcouvert auparavant. Resituer l'aspect historique, d'o viennent les choses,

34

comment cela s'est fait, cette organisation, quel moment elle a pu se figer et comment elle pourrait voluer

critre associ : la qualit = satisfaction qualit du service ( tous les niveaux : la visibilit clart de l'offre d'information (ex en systmes clats : bibliothque universitaire, bibliothque dUFR, centre de documentation de recherche => clart des prestations (ce qu'on ne trouve pas, ce qu'on trouve : aiguillage, recherche) ; rgles de fonctionnement... l'aider se reprsenter le systme : cartographie des sources (et de ce qu'elles produisent) Ces trois critres sont ceux que l'usager met en avant : les suivants sont ceux des gestionnaires de systmes d'information

critre de productivit : par rapport une rfrence dfinie clairement : par valuation comptable : tableau de bord (ex frquentation ; indicateurs de suivi associs : nombre visiteurs, tlphone, courrier), ou par valuation qualitative effectue souvent a posteriori (lorsquune mauvaise dcision car l'info a manqu) critre associ : performance / rsultats atteints rapport (Cots /rsultats) regarder un SI, c'est mler ces regards (historiques, conomiques, management) en leur assignant un poids ; reprer o se trouve la prise de dcision (volont politique ou manque de volont politique pour orienter un projet) Mais ce qui parat simple noncer s'avre complexe dans sa ralisation, car les aspects humains sont troitement mls aux aspects purement organisationnels ou techniques par lesquels on commence trop souvent. Toujours se souvenir quun systme d'information est un projet, port par des hommes qui ont leur logique, leurs habitudes, leur temps d'adaptation... Et enfin quil n'y a jamais un SI mais plusieurs, chacun avec ses lois, sa culture, son histoire, ses procdures... Etre au clair sur les diffrents systmes dans lesquels on est acteur (plus ou moins central, plus ou moins actif) permet des les utiliser au mieux selon ses besoins... concrtement, mme si lon travaille la documentation, les usagers sont impliqus dans dautres systmes dinformation que le systme documentaire, ce qui leur procure des sources dinformation importantes. Do limportance de les tudier

35

Ch 5

Reprer les besoins L'analyse de besoins est juste raison considre par les praticiens comme un pralable toute action puisque la rponse apporte justifie lexistence du prestataire. Elle s'insre dans une