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UNIVERSIDAD DEL PAÍS VASCO / EUSKAL HERRIKO UNIBERTSITATEA
ESCUELA UNIVERSITARIA DE RELACIONES LABORALES
MÁSTER EN GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y DEL EMPLEO
Realizado por:
Enara Corredera Rilo
Bajo la dirección de:
Dr. Eneka Albizu Gallastegi
Curso académico: 2012 – 2013
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EMPRESAS
INNOVADORAS
Gestión de los recursos humanos en empresas innovadoras 2012-2013
2
AGRADECIMIENTOS
Quisiera dedicar unas líneas a aquellas personas que han hecho posible, gracias a su
colaboración, la elaboración de este proyecto.
En primer lugar, quiero expresar mi agradecimiento a Eneka Albizu, por ayudarme en
la orientación del trabajo desde un inicio, por sus consejos y por la implicación
demostrada.
Igualmente, me gustaría darle las gracias a Javier García por su ayuda, su calidad en
el trato y su cooperación.
Para finalizar, quisiera agradecerle a Lorena Pérez su disponibilidad y cercanía, así
como la complicidad y empatía manifestada.
Gestión de los recursos humanos en empresas innovadoras 2012-2013
3
RESUMEN EJECUTIVO
La adopción de una estrategia basada en la innovación, si bien se sitúa entre los
requisitos necesarios para lograr una posición competitiva en el mercado, no resulta
suficiente si se realiza una aplicación aislada de la misma. La alineación y congruencia
entre la estrategia diseñada y las diversas políticas funcionales a desarrollar, es
primordial para fomentar tanto los resultados organizacionales como la habilidad
innovadora de las compañías.
En un contexto en el que el conocimiento y su aplicación son de vital
importancia, las prácticas de gestión de personas obtienen un lugar preferente. En
consecuencia, entre las políticas funcionales a determinar por las organizaciones, son las
relativas al área de recursos humanos las que en mayor medida pueden favorecer la
consecución de resultados en materia de innovación. Bajo esta percepción, son aquellas
organizaciones que basan su actividad en la innovación y en la gestión del
conocimiento, las que impulsan la aplicación de las denominadas prácticas avanzadas de
recursos humanos.
Sin embargo, para que los resultados innovadores sean los esperados, además de
existir una correlación entre las distintas prácticas funcionales, debe darse una
coherencia entre las distintas prácticas adoptadas dentro del mismo departamento de
recursos humanos. En este aspecto, cabe destacar que la efectividad de dichas prácticas
radica en la aplicación conjunta de una serie de medidas en este ámbito, puesto que la
implantación individual de las mismas no derivará en efectos beneficiosos sobre el
rendimiento y la innovación.
Gestión de los recursos humanos en empresas innovadoras 2012-2013
4
ÍNDICE
1. Introducción………………………………………………………………………….6
2. Desarrollo del marco teórico………………………………………………………...8
2.1. Marco de referencia……………………………………………………………..8
2.2. Prácticas de gestión de los recursos humanos en empresas innovadoras…..….10
2.2.1. Estructura organizativa…………………………………………………14
2.2.2. Sistema de reclutamiento y selección…………………………………..15
2.2.3. Estabilidad en el empleo………………………………………………..16
2.2.4. Gestión del conocimiento……………………………………………….16
2.2.5. Formación………………………………………………………………18
2.2.6. Sistema retributivo……………………………………………………...19
2.2.7. Sistema de reconocimiento……………………………………………..20
2.2.8. Desarrollo de carrera profesional……………………………………….20
2.2.9. Evaluación del desempeño……………………………………………...21
2.2.10. Participación: trabajo en equipo………………………………………...22
2.2.11. Descentralización de la toma de decisiones y autonomía………………24
2.2.12. Comunicación…………………………………………………………..25
2.2.13. Liderazgo e implicación………………………………………………...26
2.2.14. Cultura organizacional………………………………………………….27
3. Desarrollo empírico………………………………………………………………...29
3.1. Fundamentos del análisis………………………………………………………29
Gestión de los recursos humanos en empresas innovadoras 2012-2013
5
3.2. Presentación de la muestra de organizaciones…………………………………29
3.3. Resultados de la investigación………………………………………………...30
3.3.1. Centro Tecnológico I…………………………………………………...30
3.3.2. Centro Tecnológico II…………………………………………………..38
4. Conclusiones………………………………………………………………………..49
5. Referencias bibliográficas………………………………………………………….52
Anexo I: Cuestionario empleado en la investigación…………………………………..55
Gestión de los recursos humanos en empresas innovadoras 2012-2013
6
1. INTRODUCCIÓN
En un entorno de constantes variaciones, en el que la adaptabilidad y la
flexibilidad se vuelven características primordiales para la competitividad de las
organizaciones, la búsqueda de la ventaja competitiva a través de una estrategia basada
en la innovación está adoptando un mayor relieve. En este contexto, las personas y su
gestión resultan ser esenciales como fuente impulsora de resultados en materia de
innovación.
Considerando la importancia del capital humano en las compañías innovadoras e
intensivas en conocimiento y el interés personal por conocer de manera íntegra las
medidas adoptadas por el área de recursos humanos en dichas organizaciones, el
presente estudio pretende dar respuesta a la pregunta, ¿cómo pueden las prácticas de
gestión de recursos humanos favorecer el logro de resultados en materia de
innovación?
Del mismo modo, con el fin de contrastar las conclusiones obtenidas mediante la
investigación teórica, el trabajo expuesto a continuación pretende analizar las diversas
políticas de recursos humanos que aplican organizaciones reales que basan su actividad
en la innovación y proponer, de esta forma, posibles líneas de actuación que puedan
contribuir a mejorar las prácticas reconocidas.
Las dos hipótesis generales en las que se basa la investigación desarrollada
plantean, por un lado, que la capacidad innovadora de una organización se encuentra
determinada por las prácticas del área de recursos humanos, y por otro lado, que las
organizaciones con una estrategia con clara orientación hacia la innovación establecen
prácticas avanzadas de gestión de personas.
El proceso metodológico empleado para la realización de este análisis, se ha
centrado, en primer lugar, en el estudio teórico de la variedad de literatura referente al
tema descrito, para posteriormente continuar con la investigación empírica. Para ello, ha
resultado indispensable la obtención de información de carácter cualitativo, gracias a la
realización de entrevistas a personas encargadas de la función de recursos humanos de
Gestión de los recursos humanos en empresas innovadoras 2012-2013
7
dos centros tecnológicos. En último lugar, se presentan las principales conclusiones
logradas con la realización del mencionado estudio.
Para finalizar, cabe destacar que si bien este proyecto se ha basado en el análisis
de dos fundaciones innovadoras a través de una única perspectiva, en este caso desde la
perspectiva del Departamento de Recursos Humanos, futuras investigaciones pueden
orientarse hacia la obtención de una visión más amplia introduciendo el enfoque de
otros colaboradores o incluyendo una muestra más extensa de empresas. De esta
manera, se posibilitaría superar las limitaciones a las que ha estado expuesto este
proyecto.
Gestión de los recursos humanos en empresas innovadoras 2012-2013
8
2. DESARROLLO DEL MARCO TEÓRICO
2.1. MARCO DE REFERENCIA
El aumento de la competencia, así como el continuo cambio del entorno obliga a
las organizaciones a una adaptación constante, teniendo que adecuarse de manera rápida
y eficaz a dichas variaciones con el fin de lograr una ventaja competitiva sostenible
frente a los competidores e incluso su propia supervivencia. Una de las principales bases
de la mencionada ventaja competitiva es la innovación.
El primer autor interesado en el análisis del proceso de innovación fue Joseph
Schumpeter (Theory of Economic Development (1934) y Business Cycles (1939)), el
cual definió la innovación como: la introducción en el mercado de un nuevo bien o
servicio; la utilización de nuevas materias primas; el uso de un nuevo proceso de
producción; la apertura de un nuevo nicho de mercado y las nuevas formas de
organización (Rodríguez; Hoyos; Izaguirre y Vicente, 2011: 19).
Posteriormente, de acuerdo con el “Manual de Frascati” de la Organización para
la Cooperación y Desarrollo Económicos (en adelante, OCDE), la innovación puede
concretarse como toda actividad cuyo resultado es la creación o comercialización tanto
de nuevos productos como de nuevos procesos. De igual modo, los cambios en la
gestión (variaciones organizativas, en el sistema financiero, comercialización, gestión
de los recursos humanos, entre otros) son incluidos dentro de esta definición.
Cabe destacar, por lo tanto, que la consideración aportada por la OCDE se
encuentra muy cercana a la contribución realizada por Schumpeter. Así, la innovación
como resultado1 puede ser definida como la creación o la mejora de productos o
servicios, de procesos productivos o de gestión u organización (Boer y During, 2001;
Leede y Kees, 2005: 109).
1 Uno de los indicadores más utilizados para analizar los resultados en innovación son las patentes. Sin
embargo, las limitaciones de este indicador han llevado a que un mayor número de estudios consideren la
propuesta realizada por la OCDE (1997), la cual apuesta por considerar el porcentaje de ventas de nuevos
o mejores productos, el resultado del esfuerzo en innovación y el impacto de la innovación en el uso de
los recursos, como método para cuantificar los avances en el área de innovación (Pérez y Quevedo, 2006:
17-18).
Gestión de los recursos humanos en empresas innovadoras 2012-2013
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El creciente interés que despierta la innovación entre diversos autores, no hace
más que afianzar la reflexión de que cada vez es más esencial el desarrollo de una
estrategia basada en la innovación para poder competir con éxito en el mercado (García,
2008: 180). Es más, la adopción de una estrategia de innovación es en algunos
supuestos fundamental para asegurar el crecimiento y la supervivencia en aquellas
compañías que se encuentran inmersas en condiciones de competencia global, con
constates y rápidos cambios tecnológicos y con escasez de recursos (Jiménez y Sanz,
2004: 25). En especial, son las empresas que operan bajo estas condiciones las que
además de disponer de la flexibilidad necesaria para adaptarse a las variaciones del
entorno, deben ser generadoras de cambios para poder lograr la ventaja competitiva
(García, 2009: 63).
Son varios los factores internos y organizativos que resultan clave en el fomento
de la innovación en las empresas. La estrategia establecida por las organizaciones es
uno de los elementos que influye directamente sobre la generación de innovaciones en
la misma.
Respecto a las estrategias corporativas, aquellas dirigidas a la búsqueda de
nuevos mercados, en otras palabras, la expansión, la diversificación y la integración
vertical, son las que en mayor medida favorecen la innovación en las organizaciones
(Jiménez y Sanz, 2004: 25-26).
En cuanto a las estrategias del ámbito competitivo, se distinguen diversas
metodologías de estudio. En base al análisis desarrollado por Porter (1986) las
organizaciones pueden establecer una estrategia de diferenciación o una estrategia de
liderazgo en costes con el objetivo de lograr la destacada ventaja competitiva sostenible.
En este aspecto, la innovación puede resultar una fuente importante de
diferenciación frente a competidores, en particular, gracias a la generación o mejora de
productos y servicios y el desarrollo de los mismos mediante una gestión diferente a la
de la competencia. A pesar de ello, la aplicación de una estrategia basada en el liderazgo
en costes no se encuentra exenta del componente innovador, ya que favorece la mejora
de los procesos productivos de la empresa (Jiménez y Sanz, 2004: 26-27).
Gestión de los recursos humanos en empresas innovadoras 2012-2013
10
Si centramos el estudio en la repercusión de las diferentes estrategias adoptadas
por la organización sobre la innovación desde la perspectiva de Miles y Snow (1978 y
1984), son las empresas prospectivas y analizadoras las que promueven
fundamentalmente las innovaciones en materia de producto, debido a que centran su
actividad en satisfacer las necesidades de sus clientes a través de la creación de nuevos
productos. Por su parte, las innovaciones en el ámbito de proceso y de gestión se
realizan tanto en las compañías defensoras como en las analizadoras, siendo el motivo
principal la continua búsqueda de la eficiencia en sus operaciones2 (Jiménez y Sanz,
2004: 27).
Igualmente, la fase de vida en la que se encuentre la organización analizada
determinará el grado de esfuerzo que se destina a la innovación en la misma, siendo las
etapas en las que el riesgo es mayor, más concretamente la fase de nacimiento,
crecimiento y cambio total, en las cuales se impulsa especialmente la inversión en esta
área3 (Jiménez y Sanz, 2004: 27).
Al igual que la estrategia general, las políticas internas que desarrolle la
organización favorecerán la generación de innovaciones en la compañía. En este
contexto, las prácticas desarrolladas por la Dirección de Recursos Humanos4 (en
adelante, DRH) serán un instrumento clave para impulsar la innovación dentro de la
empresa.
2.2. PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN
EMPRESAS INNOVADORAS
En una era en la que la innovación ha pasado a formar parte de la estrategia de
numerosas organizaciones como vía de búsqueda de la ventaja competitiva, las personas
2 Miles y Snow (1978 y 1984) distinguen un cuarto tipo de organización, denominada como reactiva. No
obstante, las empresas clasificadas dentro de este último colectivo no se relacionan con ninguna
innovación en particular, a causa de que su labor se desarrolla en productos y mercados de reducida
estabilidad.
3 En base a la teoría del ciclo de vida se establecen las cuatro fases de vida de toda organización: la etapa
emprendedora, crecimiento, beneficio o desinversión y cambio total (Jiménez y Sanz, 2004: 27).
4 La DRH puede definirse como el conjunto de decisiones y actividades de dirección que afectan a la
naturaleza de la relación existente entre la organización y sus empleados (Beer, Spector, Lawrence, Quinn
y Walton, 1984).
Gestión de los recursos humanos en empresas innovadoras 2012-2013
11
y su adecuada gestión se han posicionado entre las cuestiones más relevantes dentro de
las compañías.
De esta forma, el capital humano está adquiriendo una mayor fuerza en un
entorno en el que el conocimiento se encuentra en continuo avance (Jorgensen; Becker
y Matthews, 2009: 451). Así, las personas se han convertido en un recurso de gran valor
como fuente principal de conocimiento, ya que, en base a la Teoría de los Recursos y
Capacidades5, poseen la particularidad de ser valiosos, escasos, difíciles de imitar y
difíciles de sustituir (Barney, 1991; Peteraf, 1993; Pérez y Quevedo, 2006: 12;
Armando, 2011: 115).
Por lo tanto, es indispensable lograr mantener y retener el capital humano de la
compañía, pero además, considerando la creciente importancia que supone la
innovación en las estrategias empresariales, es necesario crear un clima favorable para
la obtención de resultados en materia de innovación (Pérez y Quevedo, 2006: 12).
Las prácticas de DRH juegan un papel protagonista en este cometido, dado que
la habilidad innovadora de una organización, así como el rendimiento empresarial, se
encuentran relacionados e incluso supeditados a la efectividad de dichas prácticas
(Shipton, Fay, West, Patterson y Birdi, 2005: 118; Laursen, 2002: 140). Queda así
patente la importancia que posee el factor humano sobre la innovación, dado que las
personas que componen la organización se encuentran inmersas en el proceso de
innovación (Dalota y Perju, 2011: 123).
De hecho, varios estudios empíricos demuestran la influencia bidireccional
existente entre la innovación y los procedimientos establecidos en el área de recursos
humanos. De manera que la innovación precisará de la adopción de ciertas medidas de
gestión de recursos humanos y está última gestión condicionará, a su vez, el desarrollo
de la innovación (Dalota y Perju, 2011: 130).
5 La teoría de los recursos y capacidades supone un nuevo enfoque frente a la economía industrial,
basando el rendimiento empresarial en factores organizativos internos, en lugar de en factores externos.
Dicha teoría parte de la base de que cada empresa es heterogénea, puesto que posee una serie de recursos
sobre los cuales puede sostenerse la ventaja competitiva, incluso a lo largo del tiempo (Bruque, Moyano y
Llamas, 1999: 537).
Gestión de los recursos humanos en empresas innovadoras 2012-2013
12
En este aspecto, Leede y Looise (2005: 111-112) enfatizan la necesidad de
lograr un enfoque común entre la innovación y la DRH. Mediante lo que los autores
mencionados denominan como un “modelo integrado”6, se señala la importancia de que
las prácticas de la DRH se dirijan a favorecer la implantación de una estrategia
innovadora que se traduzca en resultados en forma de innovación. Para ello, habrán de
ser consideradas las distintas fases del proceso de innovación, de manera que se
apliquen las prácticas más adecuadas a cada una de ellas.
De la misma forma, la capacidad innovadora de una organización se encuentra
determinada por la alineación existente entre la estrategia empresarial y las prácticas de
DRH7, mejorándose notablemente cuanto más coherentes sean entre sí y de mejor
manera se adecuen ambas (Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988; Allani, Arcand y
Bayad, 2003: 241; Jorgensen, Becker, y Matthews, 2009: 452).
Diversos autores son los que hacen referencia a la necesidad de desarrollar
nuevas prácticas de DRH en las organizaciones, lo cual supone realizar cambios en la
gestión de los recursos humanos con el objetivo de impulsar la innovación (Laursen,
2002: 141; Pérez y Quevedo, 2006: 12) y establecer políticas acordes con la estrategia
de innovación. Por ello, cada vez un mayor número de compañías optan por desarrollar
lo denominado como prácticas innovadoras de trabajo, ya que es muy frecuente que la
innovación en estas entidades sea mayor que en aquellas en las que no se aplican dichos
métodos de gestión (Michie y Sheehan, 1999: 214-231).
Cabe destacar, que si bien es recomendable, la adopción de este tipo de prácticas
innovadoras en el área de la DRH no es tarea fácil, en especial, si se tiene en cuenta que
dichas políticas se encuentran expuestas a factores externos (sociales, político-legales e
6 El modelo integrado considera esencial la actuación de la DRH en dos niveles: el nivel organizacional,
el cual hace referencia a la necesidad de desarrollar una estrategia innovadora; y el nivel de las fases
específicas del proceso de innovación, cuyo fin es determinar las prácticas de recursos humanos más
acordes a cada una de las etapas de dicho proceso (Leede y Looise, 2005:114).
7 La alineación e integración de las actividades de la DRH dentro de los objetivos estratégicos de la
compañía, deriva en una extensión del concepto de DRH a favor de la Dirección Estratégica de Recursos
Humanos (en adelante, DERH). De este modo, se considera la DERH como la responsable de establecer
estrategias a nivel de recursos humanos que favorecen las estrategias genéricas y el cumplimiento de los
objetivos globales (Allani, Arcand y Bayad, 2003:236).
Gestión de los recursos humanos en empresas innovadoras 2012-2013
13
institucionales) y factores internos (estructurales, históricos y culturales) que
obstaculizan en parte una rápida aplicación de las mismas (Leede y Looise, 2005: 115).
La estructura organizativa, el sistema de reclutamiento y selección, la estabilidad
en el empleo, la gestión del conocimiento, la formación, el sistema retributivo, el
sistema de reconocimiento, el desarrollo de la carrera profesional, la evaluación del
desempeño, la participación y el trabajo en equipo, la descentralización de la toma de
decisiones y la autonomía, la comunicación, el liderazgo y la implicación y establecer
una cultura organizacional proclive a la innovación, son las diversas prácticas de gestión
de los recursos humanos que se proponen como medio para fomentar los resultados en
materia de innovación en las organizaciones (Ver Gráfico 1).
Gráfico 1: Prácticas de gestión de recursos humanos que favorecen la innovación.
Fuente: Elaboración propia.
Estructura organizativa
Gestión de los recursos humanos en empresas innovadoras 2012-2013
14
Mediante el gráfico expuesto anteriormente, se pretende reflejar la importancia
de la cultura organizacional como sustento del resto de las políticas a desarrollar por el
área de recursos humanos con el fin de favorecer a través de ellas los resultados
innovadores. Como se analizará a continuación, dentro de este entramado de relaciones,
la estructura interna de las compañías resulta ser un pilar indispensable para asegurar la
efectividad de las prácticas implantadas.
En las siguientes líneas se procede a analizar aquellas nuevas prácticas de DRH,
a través de las cuales se promueve la obtención de efectos beneficiosos en la
innovación.
2.2.1. Estructura organizativa
La distribución de la actividad de una compañía en base a proyectos y al trabajo
en equipo, deriva en la necesidad de cambiar su estructura organizativa. Este hecho se
vuelve primordial en aquellas organizaciones con una estrategia basada en la
innovación, ya que cuanto más reducidos sean los niveles jerárquicos en mayor medida
se facilitará y se obtendrán resultados en innovación (Cabello, Carmona y Valle, 2002:
9; García, 2009: 76).
Son, por lo tanto, las estructuras más informales e integrales, las también
denominadas estructuras “orgánicas”, las más adecuadas para impulsar la innovación. El
principal motivo reside en que son las estructuras más flexibles, planas y menos
jerarquizadas las que favorecen la comunicación en las empresas (Jiménez y Sanz,
2004: 29), las que facilitan su adaptación a los cambios externos y las que posibilitan
distribuir el conocimiento en toda la compañía (Burns y Stalker, 1994: 105-106).
Además, diversas investigaciones apuntan que los resultados de las organizaciones que
cuentan con este tipo de estructuras se encuentran más relacionados con la creación de
conocimiento (Laursen, 2002: 143-144).
De la misma forma, la reducción de las diferencias entre distintas categorías
gracias al uso del lenguaje, de la vestimenta y del espacio físico, estimula la
comunicación interna (Pfeffer, 1998: 89-90).
Gestión de los recursos humanos en empresas innovadoras 2012-2013
15
2.2.2. Sistema de reclutamiento y selección
En las empresas innovadoras la forma en la que se desarrolle el sistema de
reclutamiento despierta un interés particular, debido a que es indispensable reclutar a las
personas idóneas tanto en lo que a cualificación y competencias, como en lo que a
actitudes y comportamientos se refiere.
Por ello, antes de proceder con la selección, la organización debe definir las
habilidades y capacidades que debe tener el candidato solicitante del puesto de trabajo,
considerando a la hora de determinar dichos atributos no sólo las características del
puesto vacante, sino también el enfoque de mercado de la empresa. Asimismo, la
organización tiene que establecer aquellos criterios que le resulten críticos para optar
entre varios candidatos, es decir, tiene que decidir si le dará mayor importancia a los
conocimientos o, por el contrario, a actitudes y valores que posea el candidato y sean
difíciles de imitar (Pfeffer, 1998: 79-81).
Para desarrollar una estrategia innovadora las personas contratadas han de contar
con un perfil que reúna, entre otras, las cualidades enumeradas a continuación: una
mentalidad humanista y transversal, escucha activa, creatividad, iniciativa, capacidad de
análisis y síntesis, tolerancia a la incertidumbre, potencial de colaboración y trabajo en
equipo, flexibilidad y adaptación al cambio, tolerancia ante la ambigüedad, entusiasmo
por la innovación y habilidad en cuanto a la asunción de responsabilidades (Bonache y
Cabrera, 2004: 435; Jiménez y Sanz, 2004: 30).
Es la selección externa a la que más se recurre en las empresas innovadoras, en
parte porque este tipo de selección ofrece la oportunidad de que la organización tenga
un abanico más amplio para poder acceder a personas que dispongan de una mayor
cualificación (Jiménez y Sanz, 2004: 31) y poder captar así el conocimiento externo. Es
dicha cualificación junto con los requisitos específicos en materia de formación que se
exigen en las empresas de carácter innovador, la que dificulta en numerosas ocasiones el
proceso de reclutamiento, debiendo ampliar el mismo a un ámbito internacional y
teniendo que recurrir a fuentes no tradicionales de reclutamiento. En este punto, cabe
destacar que la colaboración con centros universitarios y formativos, resulta una
práctica habitual en este tipo de organizaciones como fuente de reclutamiento de
personas especializadas (Bonache y Cabrera, 2004: 443).
Gestión de los recursos humanos en empresas innovadoras 2012-2013
16
Pese a ello, en el supuesto de que se opte por la contratación externa, la
compañía deberá de asegurarse de que las personas contratadas se adecuen a la cultura
organizativa, es decir, que cuenten con los comportamientos requeridos y que estén
dispuestas, sobre todo, a trabajar en equipo y a compartir su conocimiento (García-
Pintos, García y Piñeiro, 2010:151).
2.2.3. Estabilidad en el empleo
La contratación a largo plazo ofrece a las compañías la estabilidad necesaria
para desarrollar proyectos de aprendizaje y procesos de innovación, los cuales requieren
de un periodo largo de tiempo para ser finalizados. Por ello, la contratación ha de ser
considerada como una inversión por estas organizaciones, la cual deriva en un
compromiso entre las partes implicadas y establece un entorno de confianza mutua
(Pfeffer, 1998: 78).
En consecuencia, las empresas innovadoras deben apostar por este modo de
contratación, ya que diversos estudios demuestran que los contratos temporales,
estacionales u ocasionales no favorecen la innovación (Pérez y Quevedo, 2006: 14),
siendo la seguridad en el trabajo una pieza importante en el logro de mejores resultados
en el área de la innovación (Jiménez y Sanz, 2004: 31), en parte debido a la motivación
que generan.
2.2.4. Gestión del conocimiento
En el desarrollo de una estrategia innovadora la gestión del conocimiento supone
un pilar fundamental, puesto que es el conocimiento interno del que dispone la
compañía y el conocimiento externo al que pueda acceder la misma, los que
determinarán los resultados en innovación y consecuentemente, el éxito empresarial.
Del mismo modo, en un entorno de competencia como es el actual el intercambio de
información entre las personas se ha convertido en indispensable (García-Pintos, García
y Piñeiro, 2010: 149). En consecuencia, resulta de vital importancia desarrollar una
adecuada gestión del conocimiento y del aprendizaje mediante las prácticas de DRH
(Laursen, 2002: 140).
Los responsables de la función de recursos humanos deben centrarse en que se
disponga de las condiciones necesarias para crear o adquirir, difundir e institucionalizar
Gestión de los recursos humanos en empresas innovadoras 2012-2013
17
o implementar el conocimiento (Shipton, Fay, West, Patterson y Birdi, 2005: 119;
Eslami y Nakhaie, 2011: 518). Pero en especial, ha de destacarse la importancia de
retener el mismo, debido a la gran ventaja competitiva que supone frente a los
competidores (Jorgensen, Becker y Matthews, 2009: 461).
En este punto es necesario comentar que son las empresas intensivas en
conocimiento las que más colaboran con agencias internacionales y universidades, en
especial porque la mayor parte de la adquisición de conocimiento parte de esa
cooperación (Jorgensen, Becker y Matthews, 2009: 460).
Las tres fases de la gestión del conocimiento mencionadas anteriormente, si bien
son distintas conceptualmente, se encuentran interrelacionadas entre sí a través de un
ciclo (Shipton, Fay, West, Patterson y Birdi, 2005: 120). Dentro de ese ciclo, es la
transferencia del conocimiento la etapa más complicada, en particular si se trata de
conocimiento tácito, el cual responde a rutinas y habilidades adquiridas, siendo muy
difícil de codificar e imitar.
Por ello, el principal objetivo que debe perseguir cualquier organización es
lograr una mayor transferencia del conocimiento, puesto que los resultados en
innovación vendrán determinados por dicha difusión (García-Pintos, García y Piñeiro,
2010: 153).
Las compañías deben animar a sus trabajadores a compartir el conocimiento
mediante incentivos y recompensas que no sean únicamente de carácter monetario. Así,
es necesario que promuevan el trabajo en equipo, la colaboración, la creación de
espacios para la reflexión y el aprendizaje social. Del mismo modo, el desarrollo
profesional y el trato individualizado establecerán las condiciones idóneas para que las
personas estén predispuestas a compartir su conocimiento (García-Pintos, García y
Piñeiro, 2010: 150).
Establecer un clima laboral de confianza mutua es también esencial para que se
posibilite esa misma transferencia (Urbano, Toledano y Ribeiro-Soriano, 2011), ya que
sin esa confianza las personas no estarán por la labor de compartir su activo más
valioso, su propio conocimiento.
Gestión de los recursos humanos en empresas innovadoras 2012-2013
18
Entre los distintos métodos de difusión del conocimiento una de las prácticas a
destacar es la rotación de las personas entre distintas unidades y divisiones
organizativas (Pérez y Quevedo, 2006: 14). Aún cuando no se recurra habitualmente a
éste método de gestión de DRH, es una opción idónea como medio para potenciar la
innovación, puesto que permite que los trabajadores obtengan una perspectiva diferente,
logrando ser versátiles y polivalentes y favoreciendo el intercambio de conocimiento,
así como la adquisición de habilidades sociales.
Igualmente, la asistencia a ferias y congresos, los procesos de coaching, la
participación en varios proyectos, el trabajo en equipo y las visitas a otros centros, son
una fuente óptima tanto de adquisición como de transferencia de conocimiento.
2.2.5. Formación
La formación en las empresas innovadoras es un elemento clave. La necesidad
de que los trabajadores estén cualificados y en constante aprendizaje y actualización de
competencias, es igual de esencial que la autonomía con la que cuenten para la
resolución de problemas y el apoyo que reciban por parte de la organización para que
tengan más iniciativa (García, 2008:180; García, 2009: 67).
La formación en las empresas que basan su actividad laboral en una estrategia de
carácter innovador ha de ser constante y extensa a todos los miembros de la
organización. Dicha formación puede desarrollarse tanto en materias de carácter más
específico o tecnológico, como en aspectos más culturales o transversales como el
fomento de la creatividad, el liderazgo y la comunicación.
Asimismo, la formación puede ser interna o externa, siendo la interna la que
favorece en mayor medida la difusión del conocimiento, mientras que la segunda
posibilitará que las personas se actualicen en avances realizados externamente. Respecto
a la formación interna, no se limita exclusivamente a la realización de acciones
formativas con formadores expertos que componen la compañía. El aprendizaje tutelado
por los compañeros que cuentan con una mayor experiencia, es otro modo de formar a
las personas sin tener que recurrir al mercado externo (Bonache y Cabrera, 2004: 447).
Cabe mencionar que son este tipo de empresas las que más promueven la
formación, entendiendo la misma como una inversión en lugar de como un gasto. Es
Gestión de los recursos humanos en empresas innovadoras 2012-2013
19
más, estas organizaciones consideran a la formación como una función estratégica, ya
que a través de ella se potencia la innovación gracias a la recualificación y actualización
del capital humano (García, 2008: 191-192).
2.2.6. Sistema retributivo
El sistema retributivo establecido por la empresa es uno de los factores de
motivación a mencionar, si bien no es el único. La importancia de establecer sistemas
más flexibles y novedosos en este ámbito, reside en la capacidad que tenga dicho
sistema para atraer y retener a las personas que resultan clave en la organización, lo cual
derivará en mayores resultados en materia de innovación (Bonache y Cabrera, 2004:
437).
En la actualidad existe una tendencia a que los incentivos financieros se
otorguen en función de los resultados obtenidos (Balkin en Pérez y Quevedo, 2006: 13),
ya que se considera que cumpliendo los objetivos de la organización se fomenta el
compromiso con la misma (García, 2009: 67). No obstante, los incentivos deberían
relacionarse en la medida de lo posible con los esfuerzos realizados (Balkin en Pérez y
Quevedo, 2006: 13).
Una de las cualidades de las empresas innovadoras consiste en que en ellas el
fallo es aceptado como una parte necesaria del proceso de innovación. En consecuencia,
se considera que los errores han de ser recompensados con el fin de impulsar la mejora
continua (Gupta y Singhal, 1993: 43-44), debiendo relacionar los incentivos con la
asunción de riesgos (Laursen, 2002: 144). De esta manera, el sistema de recompensa
debe estar orientado a la motivación de las personas para que asuman riesgos y cumplan
objetivos en materia de innovación (Gupta y Singhal, 1993: 41).
Numerosos autores comparten la perspectiva de que además de contar con una
cantidad de salario fijo, las compañías deben establecer una parte variable en función de
los resultados obtenidos, bien de manera individual, bien a través del trabajo en equipo,
ya que sólo así es posible orientar el trabajo de las personas hacía el logro del éxito
empresarial (Shipton, West, Dawson, Birdi y Patterson, 2006: 7).
A pesar de ello, los incentivos no deben limitarse a cuantías de carácter
monetario, puesto que el reconocimiento, el status y la reputación juegan un papel
Gestión de los recursos humanos en empresas innovadoras 2012-2013
20
destacable sobre la motivación (Pérez y Quevedo, 2006: 14; García-Pintos, García y
Piñeiro, 2010: 152).
2.2.7. Sistema de reconocimiento
El sistema de reconocimiento de los logros adquiridos se encuentra
estrechamente relacionado con el sistema retributivo establecido por la empresa.
Como hemos comentado con anterioridad, el reconocimiento financiero no es
suficiente para motivar la creación de resultados innovadores. Para fomentar efectos
positivos sobre la innovación es esencial crear una cultura de reconocimiento con clara
orientación hacia los resultados (Pérez y Quevedo, 2006: 13), pero igualmente han de
ser considerados los esfuerzos realizados y la capacidad de asunción de riesgos.
En cuanto al tipo de reconocimiento, tanto el individual como el colectivo
impulsan la innovación, aunque varios autores recalcan el poder especial del
reconocimiento colectivo, para el cual la organización debe disponer de un sistema de
incentivos en función de los resultados.
En este aspecto, ha de mencionarse que dentro del nivel colectivo se incluye
tanto el reconocimiento por los resultados y rendimiento obtenidos mediante el trabajo
en equipo (Michie y Sheehan, 1999: 226), como el reconocimiento desde una
perspectiva organizacional. De tal forma, se reconoce el esfuerzo realizado por las
personas de todos los niveles, en función del cumplimiento de los objetivos globales
(Bonache y Cabrera, 2004: 438-439).
A pesar de ello, la mejor práctica de DRH en este ámbito es aquella que logra
establecer un balance entre los dos reconocimientos, el individual y el colectivo, de
modo que se fomente el trabajo en equipo, sin llegar a respaldar demasiado el
individualismo (Gupta y Singhal, 1993: 46). En otras palabras, un sistema que incentive
los logros profesionales y el desempeño en equipo (Bonache y Cabrera, 2004: 431).
2.2.8. Desarrollo de carrera profesional
La posibilidad de que las personas cuenten con la opción de desarrollar su
carrera profesional dentro de la empresa es un factor fundamental de motivación, más
incluso que las recompensas de carácter monetario. La perspectiva a largo plazo y la
Gestión de los recursos humanos en empresas innovadoras 2012-2013
21
sensación de seguridad que supone la permanencia en la compañía son primordiales
para estimular la innovación.
En las empresas innovadoras son el mérito, las aptitudes, el rendimiento y el
compromiso con la empresa los criterios que finalmente se valoran para determinar el
desarrollo de las carreras profesionales de los trabajadores (García, 2009: 68). De este
modo, se destierra el criterio de antigüedad tan presente en las organizaciones más
tradicionalistas, a favor del potencial y el papel futuro que tendrá la persona que
progresará en la compañía.
El objetivo que se pretende lograr a través de la consideración de los
comportamientos, las actitudes y el trabajo colectivo, es mantener a las personas con
talento, promocionando preferentemente a aquellos que compartan los valores
organizativos, entre ellos, la trasmisión del conocimiento (Shipton, Fay, West, Patterson
y Birdi, 2005: 120; García-Pintos, García y Piñeiro, 2010: 151).
2.2.9. Evaluación del desempeño
Al igual que el sistema de reconocimiento, la evaluación de desempeño se
encuentra en conexión permanente con la retribución (Jiménez y Sanz, 2004: 31), ya
que dependerá de los resultados obtenidos a través de ésta evaluación los incentivos que
logrará la persona analizada.
Entre los distintos sistemas de valoración, es la evaluación de 360º la que ofrece
mejores resultados, puesto que a través de la misma las personas son evaluadas por ellas
mismas, por sus supervisores y por sus compañeros y colaboradores (Bonache y
Cabrera, 2004: 442). De tal modo que se obtienen diferentes perspectivas de una misma
realidad, favoreciendo la adopción de medidas de mejora más acertadas y realistas.
A la hora de evaluar el desempeño o el rendimiento de las personas en empresas
innovadoras, habrán de valorarse positivamente y con carácter especial las actitudes y
comportamientos proclives a la innovación e intangibles, como por ejemplo, la asunción
de riesgos, el trabajo colectivo y la transmisión de conocimiento (García-Pintos, García
y Piñeiro, 2010: 151).
Gestión de los recursos humanos en empresas innovadoras 2012-2013
22
Si, por el contrario, dicha evaluación se centra exclusivamente a la cantidad de
resultados innovadores logrados, puede generar una sensación de frustración en las
personas evaluadas, generando una desmotivación que a largo plazo únicamente
supondrá un obstáculo para la innovación.
2.2.10. Participación: trabajo en equipo
La participación de los trabajadores en la toma de decisiones y en aspectos
organizativos, es junto con la autonomía un pilar clave para que las personas se
impliquen y se comprometan con la organización. Por ello, cada vez son más las
compañías que optan por establecer sistemas que fomenten ambas.
La participación puede traducirse como la colaboración en tres posibles ámbitos:
en el trabajo, en la gestión y en los resultados.
El desarrollo de la actividad gracias a los equipos de trabajo, es una de las
prácticas de gestión de los recursos humanos que mayor notoriedad ha logrado a lo
largo de los últimos años como herramienta para impulsar la participación en el trabajo.
El trabajo en equipo consiste en la creación de grupos con personas del mismo o
diferentes niveles funcionales, que disponen de diferentes experiencias y con distinta
formación, para desempeñar una o varias tareas. En este punto, cabe destacar que dichos
equipos también pueden estar creados a través de la colaboración de personas
pertenecientes a distintas organizaciones (Bonache y Cabrera, 2004: 434), práctica
habitual en empresas innovadoras.
De este modo, se genera la complementariedad entre los componentes del
equipo pudiendo combinar conocimiento, así como compartir diversas experiencias,
competencias, perspectivas e ideas, lo cual en ausencia de estos equipos de trabajo no
sería posible (Gupta y Singhal, 1993: 41; Laursen, 2002).
El hecho de que los miembros de un equipo de trabajo se encuentren envueltos
en varias tareas, deriva en que exista una mayor comunicación y coordinación entre los
participantes (Laursen, 2002: 142). Es más, se refuerza la colaboración y la cooperación
entre las personas, ya que deben trabajar de manera conjunta para obtener una serie de
resultados conjuntos.
Gestión de los recursos humanos en empresas innovadoras 2012-2013
23
Asimismo, el trabajo en equipo favorece el desarrollo del conocimiento interno
de la organización, al igual que establece las condiciones idóneas para impulsar la
difusión del conocimiento (Laursen, 2002: 142; García-Pintos, García y Piñeiro, 2010:
150), logrando que todos los participantes del equipo compartan su conocimiento con el
resto de compañeros. Además, permite sustituir el control jerárquico por un control
compartido con el resto de colaboradores del equipo (Pfeffer, 1998: 84), lo cual
favorece el aplanamiento de la estructura organizativa.
Por lo tanto, a través de este modo de organización del trabajo, se posibilita no
sólo la combinación del conocimiento local de la compañía, sino que además se puedan
intercambiar ideas, lo cual en una empresa que apuesta por una estrategia innovadora
derivará en la concepción de nuevos productos y procesos (Laursen, 2002). Es más, a
rasgos generales, la creación y el desarrollo de proyectos innovadores en empresas ya
constituidas es resultado de un trabajo colectivo (Urbano, Toledano y Ribeiro-Soriano,
2011: 119).
Dos de los métodos a destacar en este contexto son los círculos de calidad y los
grupos de mejora. Los círculos de calidad son grupos creados por unas pocas personas,
las cuales se reúnen periódicamente de manera voluntaria para obtener una solución a
problemas relacionados con su área de trabajo (García, 2009: 66).
Las características de los grupos de mejora son similares, salvo que en estos
últimos la periodicidad desaparece, debido a que los participantes se unen para
solucionar un problema determinado disolviéndose una vez solucionado el mismo.
Igualmente, los miembros que constituyen el grupo no tienen porque participar de forma
voluntaria, pudiendo ser seleccionados por la propia dirección de la empresa (García,
2009: 66).
En ambos supuestos las personas disponen de autonomía para proponer
soluciones, si bien éstas son valoradas posteriormente por un comité de mandos que
decidirá si finalmente se implantan o no (García, 2009: 66).
Uno de los inconvenientes a subrayar es que la involuntariedad de pertenecer a
un grupo de mejora puede convertirse en un arma de doble filo para la organización, ya
que si bien mediante este tipo de grupos se busca la participación de las personas en
Gestión de los recursos humanos en empresas innovadoras 2012-2013
24
aspectos organizativos, si la empresa no establece una cultura participativa, de
colaboración y mejora la implicación de los trabajadores, todo esfuerzo será en vano e
incluso contraproducente.
Junto con los círculos de calidad y los grupos de mejora, la participación puede
fortalecerse, entre otros, gracias al establecimiento de un sistema de sugerencias
individuales, para poder considerar y evaluar las ideas de mejora aportadas por los
trabajadores (García, 2009: 66).
No obstante, para que los resultados empresariales sean los esperados, en
especial en cuanto a resultados en innovación, es necesario que las organizaciones
fomenten la participación en la gestión por parte de todos los miembros de la compañía.
Al compartir información acerca de resultados financieros, estrategias, políticas y
acciones operativas, se genera una relación de confianza entre la empresa y sus
trabajadores (Pfeffer, 1998: 101). Confianza que a su vez, es esencial para una buena
organización mediante el trabajo en equipo.
Del mismo modo, estos resultados se verán reforzados mediante la disposición
de un sistema de incentivo, tal como que las personas sean participes de los resultados
de la empresa, mediante su participación en ganancias, beneficios o acciones (Pfeffer,
1998: 9).
2.2.11. Descentralización de la toma de decisiones y autonomía
El trabajo en equipo mencionado anteriormente, requiere que los equipos
establecidos dispongan de capacidad en la toma de decisiones y de autonomía de
trabajo. En este aspecto, una de las principales innovaciones en materia de DRH es la
descentralización de la toma de decisiones (Pérez y Quevedo, 2006: 13).
La descentralización en materia de toma de decisiones se resume como la
capacidad que tiene una compañía para otorgar a las personas la facultad de decidir y
solucionar problemas surgidos de la actividad diaria, ofreciéndoles libertad de actuación
a la hora de desempeñar su trabajo (García, 2009: 67).
La descentralización del poder decisor, se centra especialmente en el ámbito de
resolución de problemas (Laursen, 2002: 141). De esta forma, se impulsa el progreso
Gestión de los recursos humanos en empresas innovadoras 2012-2013
25
del conocimiento interno de la organización (Hayek en Laursen, 2002: 141; Jensen y
Meckling en Laursen, 2002: 141; Pérez y Quevedo, 2006: 13), ya que la centralización
impide la aportación de ideas innovadoras, reduciendo la implicación, la identificación
y el compromiso de los trabajadores (Jiménez y Sanz, 2004: 29).
Por lo tanto, para lograr resultados innovadores, es indispensable que las
personas que componen una organización cuenten con la autonomía necesaria para
desarrollar su trabajo y adoptar aquellas decisiones que consideran más idóneas para la
actividad empresarial. Además, la autonomía en la organización del trabajo y el
establecimiento de un sistema de flexibilidad horaria que permita la conciliación de la
vida personal y laboral, son dos de los factores a considerar como impulsores de la
motivación (Bonache y Cabrera, 2004: 437).
2.2.12. Comunicación
La comunicación es una de las prácticas de DRH que se encuentra implícita en
el resto de prácticas de gestión de recursos humanos propuestas para las empresas
innovadoras. Tanto las estructuras orgánicas, como el trabajo en equipo, la
participación, el reconocimiento o la formación requieren que se establezcan unos
mecanismos idóneos de comunicación, los cuales influirán positivamente sobre la
innovación.
La tarea principal a desarrollar en este ámbito es la transformación del uso
tradicional de la información como fuente de poder, para que el mismo se difunda a
través de la organización y esté disponible en distintos medios electrónicos (Cabello,
Carmona y Valle, 2002: 8).
Por lo tanto, habrá de superarse la excesiva formalización de las
comunicaciones, ya que puede resultar un obstáculo para dar soluciones a los problemas
de la innovación que requieren de una colaboración entre diferentes áreas (Cabello,
Carmona y Valle, 2002: 8).
Igualmente, no ha de omitirse la importancia de la comunicación externa,
mediante la creación de redes de empresas y alianzas estratégicas, lo cual favorece el
aprendizaje colectivo (Cabello, Carmona y Valle, 2002: 9).
Gestión de los recursos humanos en empresas innovadoras 2012-2013
26
2.2.13. Liderazgo e implicación
El liderazgo por parte de la dirección en las empresas innovadoras es
imprescindible, dado que se encargará de la continua motivación del personal.
Particularmente son las empresas con estructuras “orgánicas”, dónde la autoridad le
corresponde al líder y el mismo es aceptado de manera consensuada por el resto de los
miembros, las que fomentan en mayor grado el liderazgo (Burns y Stalker, 1994: 106).
Sin embargo, el liderazgo no debe restringirse a la cúpula directiva de la
compañía, los grupos y equipos de trabajo también deben contar con la presencia de la
figura del líder. En este aspecto, cabe destacar que mientras que en los grupos de trabajo
el liderazgo es asumido por una única persona, la cual deberá motivar y orientar el
trabajo del resto de los componentes, los equipos de trabajo se caracterizan por basarse
en un liderazgo compartido por todos los miembros que conforman el equipo.
Los atributos que deben reunir aquellas personas que desarrollan la función de
liderazgo en las organizaciones pueden reducirse a: ser capaces de fijar un marco de
actuación ante situaciones de incertidumbre; poseer carácter y carisma personales;
fomentar la motivación de sus colaboradores; y posibilitar el desarrollo de capacidades
tanto a nivel individual como organizativo. En este aspecto, si bien son numerosos los
estudios que sugieren que las cualidades mencionadas están asociadas de manera innata
a la personalidad de cada persona, cada vez cobra mayor intensidad la creencia de que
pueden ser desarrolladas y aprendidas (Albizu, Altzerreka, Cerrato, Etxaniz, García,
Hoyos, Iriarte y Serrats, 2005: 60-62).
Una de las responsabilidades de la dirección en empresas innovadoras, como
figura formal de líder, es la de apoyar y respaldar la innovación, por lo que su
implicación en el proceso de innovación es primordial, sobre todo en la fase de
implementación de la innovación momento en el que pueden surgir problemas en la
coordinación y resolución de conflictos (Jiménez y Sanz, 2004: 30). De hecho su papel
es fundamental, siendo considerado el principal catalizador para el estímulo de la
colaboración y la generación de proyectos innovadores (Urbano, Toledano y Ribeiro-
Soriano, 2011: 127).
Gestión de los recursos humanos en empresas innovadoras 2012-2013
27
Del mismo modo, la implicación en materia de innovación habrá de ser
igualmente trasladada a los trabajadores, pero para ello es necesario lograr que
compartan una serie de valores organizativos conjuntos (García, 2009: 67).
2.2.14. Cultura organizacional
Dentro de las prácticas de la gestión de los recursos humanos en empresas
innovadoras, la base sobre la cual se sustentan todos los procedimientos en este ámbito
es la cultura organizacional.
En aquellas empresas que apuestan por una estrategia innovadora, la importancia
de la innovación tiene que ser considerada y asumida por todos y cada uno de los
miembros de la organización, siendo la cultura organizacional la responsable de
favorecer actitudes y aptitudes innovadoras. En otras palabras, la cultura organizacional,
entendida como el conjunto de valores y creencias compartidas, debe ser capaz de crear
una atmósfera que incite y motive a las personas a un esfuerzo constante por innovar
(Rodríguez, Hoyos, Izaguirre y Vicente, 2011: 31-32) y por crear y experimentar con
nuevas ideas (Shipton, Fay, West, Patterson y Birdi, 2005: 119).
Entre los diversos valores conjuntos que convendría que compartieran todos los
componentes de la empresa se encuentran la orientación hacia el cliente, la asunción de
riesgos, el compromiso por la mejora continua, participación y colaboración,
autonomía, confianza y espíritu innovador y creativo (García, 2009: 77).
Para ello, la empresa debe crear un entorno de libertad creativa, en la que los
errores no sean considerados como una derrota sino como un proceso de aprendizaje y
mejora (Gupta y Singhal, 1993: 44) y en el que la dimensión colectiva y el trabajo en
equipo prime por encima de actitudes individualistas (Shipton, Fay, West, Patterson y
Birdi, 2005: 120). Sólo así será posible impulsar el espíritu innovador dentro de la
empresa.
Una vez identificadas las distintas prácticas de gestión de los recursos humanos
aplicables como vía para fomentar la innovación en las organizaciones, cabe destacar
que según varias investigaciones la efectividad de las prácticas de DRH reside en la
aplicación conjunta de una serie de procedimientos en esta materia, en lugar de prácticas
Gestión de los recursos humanos en empresas innovadoras 2012-2013
28
individuales (Dalota y Perju, 2011: 130). Del mismo modo, las políticas adoptadas
deben ser coherentes entre sí, ya que de lo contrario, no tendrán ningún efecto sobre el
rendimiento (Pfeffer, 1998: 104). Por lo tanto, en base a esta perspectiva, la
implantación de prácticas de recursos humanos complementarias y dirigidas hacia un fin
común como es el fomento de la innovación, derivará en mayores resultados en este
campo (Laursen, 2002: 140).
Asimismo, es importante mencionar que la eficacia derivada de la aplicación de
estas prácticas es mayor en empresas intensivas en conocimiento, razón explicativa de
que sean estas organizaciones las que más recurran a las prácticas de recursos humanos
anteriormente descritas (Lausen, 2002: 141-150).
Gestión de los recursos humanos en empresas innovadoras 2012-2013
29
3. DESARROLLO EMPÍRICO
3.1. FUNDAMENTOS DEL ANÁLISIS
El objeto del presente estudio consiste en analizar la influencia que poseen las
distintas prácticas de gestión de los recursos humanos sobre los resultados
organizacionales en materia de innovación. Para ello, una vez contempladas las distintas
políticas de DRH propuestas en la literatura, se procede al desarrollo empírico del
análisis mediante casos prácticos basados en organizaciones reales.
De este modo, la investigación que se procede a exponer a continuación tiene
como fin verificar el cumplimiento de dichas prácticas de gestión de las personas en
compañías innovadoras e intensivas en conocimiento.
La metodología de estudio empleada para contrastar la aplicación de las medidas
impulsoras de la innovación, se ha basado en la recogida de información de carácter
cualitativo, a través de la realización de entrevistas en profundidad a personas
responsables de la función de recursos humanos en organizaciones que basan su
actividad empresarial en la innovación8.
Las entrevistas desarrolladas a fecha 9 y 11 de enero del 2013, mantienen una
estructura organizada, abordando mediante las mismas cuestiones relativas a las
diferentes prácticas de gestión de recursos humanos aplicadas por las compañías que
conforman la muestra.
3.2. PRESENTACIÓN DE LA MUESTRA DE ORGANIZACIONES
La muestra de organizaciones de la investigación realizada se constituye por dos
Centros Tecnológicos, ambos caracterizados por contar con la razón social de fundación
y situados en la Comunidad Autónoma del País Vasco.
El primero de ellos, el cual procederá a calificarse como Centro Tecnológico I,
forma parte de una de las alianzas tecnológicas de referencia en el entorno en el que
opera. La misión de esta organización, la cual cuenta con la colaboración de alrededor
8 Se adjunta el cuestionario empleado en la investigación como Anexo I.
Gestión de los recursos humanos en empresas innovadoras 2012-2013
30
de doscientos sesenta trabajadores, se cimenta en incrementar la capacidad de
innovación del tejido industrial mediante la generación y aplicación de la tecnología y el
conocimiento, desarrollando su actividad empresarial en sectores, tales como, máquina-
herramienta, automoción, electrónica y biomedicina.
El denominado como Centro Tecnológico II, se encuentra del mismo modo
incluido en otra de las corporaciones tecnológicas de influencia en la Comunidad
Autónoma mencionada. Esta compañía se encuentra compuesta por más de doscientos
veinte trabajadores y centra su actividad en la investigación marina y alimentaria,
teniendo como fin mejorar la competitividad y el desarrollo social en dichos sectores
gracias a la investigación y a la innovación tecnológica.
3.3. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Mediante la realización de las entrevistas, se pretenden analizar las distintas
políticas de gestión de los recursos humanos desarrolladas por los centros tecnológicos
anteriormente descritos, con el fin de lograr una comparativa entre lo dispuesto por la
literatura y la práctica real de organizaciones que basan su actividad en el conocimiento
y la innovación. A continuación se presentan los resultados obtenidos.
3.3.1. Centro Tecnológico I
Antes de proceder a estudiar las prácticas de DRH aplicadas por la compañía,
cabe destacar que las innovaciones desarrolladas por el primer centro tecnológico
analizado se encuentran orientadas en mayor medida al proceso productivo. Dichas
innovaciones surgen con el objetivo de dar apoyo a los procesos productivos de las
empresas implicadas en los proyectos de investigación, ya que son generalmente estas
organizaciones quienes determinan aquellos ámbitos en los que desean implantar la
innovación en calidad de beneficiarias de la misma. De tal modo que el centro
tecnológico adopta la figura de investigador-colaborador dentro de los proyectos.
No obstante, existen ocasiones en las que la misma fundación genera productos,
herramientas e incluso maquinaria, pudiendo generarse asimismo innovaciones en el
ámbito de producto.
Gestión de los recursos humanos en empresas innovadoras 2012-2013
31
En este aspecto, cabe destacar que entre los indicadores de los que dispone la
compañía para medir los resultados en materia de innovación se encuentra el número de
patentes, así como la cantidad de proyectos que consigue anualmente la organización y
los resultados obtenidos en cada uno de ellos. Igualmente, al tratarse de una
organización con dedicación exclusiva hacia la innovación, el centro tecnológico
cuantifica la propia actividad realizada considerando el resultado global como un
indicador de gran valía.
Las prácticas de gestión de personas aplicadas por el Centro Tecnológico I
como medio de fomento de su capacidad innovadora, son las contempladas en las
siguientes líneas.
Estructura organizativa
La estructura interna establecida por la compañía responde al ejemplo de una
estructura plana y poco jerarquizada, lo denominado como estructura “orgánica”. La
fundación cuenta en un primer nivel con la Dirección General, por debajo de la cual se
sitúan la Dirección de Tecnología, la Dirección de Mercado, la Dirección de Personas y
Organización y la Dirección Económico-Financiera y Servicios Generales.
Tanto la Dirección de Tecnología como la Dirección de Mercado se dividen en
Direcciones de Unidad que se encuentra situadas a un nivel inferior. La actividad
principal que desarrolla la fundación se engloba dentro de la Dirección de Tecnología,
de forma que cada una de las unidades subyacentes a la misma es responsable de una
tecnología diferente. Por su parte, la Dirección de Mercado se encarga de funciones de
carácter transversal, tales como, marketing.
Respecto a la Dirección de Personas y Organización y a la Dirección
Económico-Financiera y Servicios Generales, ninguna de ellas se fracciona en unidades
dependientes.
Para facilitar el entendimiento de dicha estructura, a continuación se incluye el
organigrama de la compañía:
Gestión de los recursos humanos en empresas innovadoras 2012-2013
32
Gráfico 2: Organigrama del Centro Tecnológico I.
Fuente: Elaboración propia, en base al organigrama aportado por el Centro Tecnológico I.
Sistema de reclutamiento y selección
Debido a las características de la actividad desarrollada, en el momento en el que
surge una necesidad de personal el Centro Tecnológico I recurre en primer lugar a la
selección interna, a fin de cubrir el puesto de trabajo vacante con personas que se
encuentran trabajando dentro de la compañía o si bien no se encuentran en la actualidad
trabajando en la misma, hayan colaborado anteriormente con el centro.
De este modo, se fomenta no sólo la selección interna, sino que los procesos de
reclutamiento y selección se basen en el conocimiento que tiene la empresa acerca de
las personas y de su trabajo realizado durante su paso por la organización.
Centrándose en ese objetivo, una de las prácticas que se impulsa es la creación
de lo que el centro tecnológico denomina como “cantera interna”, a través de la
continua colaboración con centros universitarios y formativos para incorporar a
personas en calidad de prácticas o beca.
En el supuesto de que la fundación deba recurrir a la selección externa, cabe
destacar que las fuentes de reclutamiento utilizadas son generalmente de carácter
tradicional, como la publicación de la oferta de empleo en diferentes páginas web o
Directora de Marketing
Director Comercial
Director Relaciones
Institucionales
Director Promoción
Empresarial
Director Económico-
Financiero y Servicios
Generales
Directora de Personas
y Organización
Subdirección
Tecnología
Director Servicios
Tecnológicos
DIRECTOR DE
MERCADO
DIRECTOR
GENERAL
DIRECTORA DE
TECNOLOGÍA
Gestión de los recursos humanos en empresas innovadoras 2012-2013
33
periódicos y reclutando posibles candidatos mediante el contacto con diferentes centros
formativos. En cuanto a las fuentes no tradicionales de reclutamiento que maneja la
organización, se encuentra la utilización de las redes sociales.
En ambos supuestos, tanto en la selección interna como en la selección externa,
si el perfil a cubrir es muy específico y requiere del cumplimiento de una serie de
requisitos para poder desarrollar las funciones asociadas al puesto de trabajo, la
organización se guía por criterios de selección relacionados con competencias y
cualificaciones. Si por el contrario, el puesto se pretende cubrir gracias a una beca o a
un proceso de prácticas, en cuyo caso los perfiles a cubrir no suelen ser muy concretos,
priorizan más los criterios relacionados con actitudes y comportamientos.
Estabilidad en el empleo
La razón social de fundación que caracteriza a este centro tecnológico le dota al
mismo de un componente social que favorece una mayor colaboración con el entorno.
Por ello, los beneficios logrados por la compañía son reinvertidos en la misma, de forma
que no sólo se posibilita la contratación de un mayor número de personas, sino que
además se mejoran las condiciones de trabajo de las personas contratadas.
Gestión del conocimiento
Son las organizaciones intensivas en conocimiento las que por sus características
particulares se encuentran en la obligación de disponer de las condiciones necesarias
para adquirir, difundir, implementar y retener el conocimiento.
En este cometido, además de la formación, ha de destacarse el papel que adopta
en el primer centro analizado la asistencia a congresos y ferias como medio fundamental
para fomentar la transferencia del conocimiento.
Asimismo, la colaboración con universidades y centros de formación resulta
clave, ya que se establecen las condiciones idóneas para que las personas que se
incorporan compartan su conocimiento con el resto de la organización, recibiendo a
cambio el conocimiento que han recibido por parte de la compañía.
Gestión de los recursos humanos en empresas innovadoras 2012-2013
34
Formación
El pilar clave de la gestión del conocimiento del Centro Tecnológico I es la
formación. En consecuencia, la compañía cuenta con un Plan de Formación que abarca
todas las áreas de la estructura organizativa. Dicho plan comprende dos tipos de
formación: la formación de carácter transversal y la formación correspondiente a
competencias y conocimientos técnicos.
La formación transversal es extensa a todos los miembros de la organización, ya
que se relaciona con aquellas competencias de las que disponen todas las personas,
como el trabajo en equipo y el liderazgo, entre otras. Gracias al Plan de Formación
anual, se planifica y se pone en práctica este tipo de formación, si bien su peso dentro
del plan es muy reducido en comparación con la formación técnica.
Por su parte, la formación de carácter técnico se destina exclusivamente al
colectivo concreto que necesita recibir formación en un tema específico. Este tipo de
formación es muy difícil de planificar, debido a que las necesidades formativas técnicas
suelen surgir en función de los nuevos proyectos a desarrollar por la fundación.
A rasgos generales, la organización recurre en mayor número a la realización de
formaciones externas en las que se requiere el conocimiento de un experto externo, en
especial, ante formaciones en materias muy específicas. Sin embargo, cada vez obtiene
una mayor importancia el hecho de compartir el conocimiento de manera interna. Por
ello, en el supuesto de que algún colaborador asista a un congreso o a un curso externo,
la compañía fomenta que ese conocimiento adquirido se propague internamente.
Sistema retributivo
En materia de retribución, la fundación tiene definida una escalera profesional a
la cual se le asocia la realización de determinadas funciones, así como determinados
niveles salariales. Es a través de los mencionados niveles mediante los cuales se
establece el límite inferior y superior de remuneración a cobrar en cada una de las
franjas profesionales. Igualmente, la organización establece una parte variable dentro de
la estructura retributiva bajo la figura de complementos salariales, considerándose la
misma independiente al nivel salarial.
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Sistema de reconocimiento
El Centro Tecnológico I no dispone de un sistema formal de gestión del
reconocimiento, si bien están determinadas una serie de actuaciones informales que
hacen posible el mismo.
En este punto, cabe destacar que el reconocimiento en esta compañía se aleja de
la idea del reconocimiento a través de incentivos de carácter monetario, aún cuando se
reconoce el trabajo realizado tanto de manera individual como de manera colectiva.
Las diversas vías que adopta el centro para fomentar el reconocimiento son dos:
felicitaciones incluidas en la intranet del centro por motivos, tales como, lograr una
patente o conseguir un premio de investigación; y la posibilidad de que los participes de
un proyecto trascendente y de importancia determinada, puedan comunicar al resto de la
organización los avances realizados en el mismo.
Desarrollo de carrera profesional
En la fundación analizada, cada profesión tiene asociados diferentes puestos, los
cuales a su vez, se dividen en una serie de niveles que cada una de las personas va
alcanzando, en base a criterios como la antigüedad en la empresa y las funciones
desempeñadas.
Con el fin de gestionar de forma más eficiente la evolución de las personas por
los distintos niveles, el centro tecnológico tiene planteado implantar un nuevo sistema
de desarrollo profesional. Gracias al mismo, además de mejorar la gestión de desarrollo
profesional, se permitirá detectar de manera más clara las necesidades formativas de
cada uno de los colaboradores de la organización.
Evaluación del desempeño
El sistema de evaluación del desempeño instaurado, consiste en desarrollar una
evaluación de 360º para valorar a los Directores de Departamento y de Unidad, de
forma que sean evaluados por ellos, sus superiores, sus compañeros y sus
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colaboradores; y una evaluación de 180º para el resto de las personas, siendo evaluadas
por sus superiores directos y por ellos mismos.
El gráfico incluido a continuación recoge el proceso de evaluación 180º:
Gráfico 3: Proceso de Evaluación del Desempeño del Centro Tecnológico I.
Fuente: Gráfico aportado por el Centro Tecnológico I.
Como se puede observar en el gráfico anterior, cada persona se evalúa a sí
misma, siendo evaluada igualmente por su superior inmediato. Los resultados obtenidos
a través de dichas valoraciones, muestran un nivel (en una escala de uno a cinco) en
cada una de las competencias asociadas a las funciones del puesto que desempeña el
trabajador. Cabe mencionar que las competencias analizadas responden a
comportamientos observables, no evaluándose rasgos de personalidad.
Una vez ambas evaluaciones han sido cumplimentadas, se programa una
entrevista en la cual se comentan las desviaciones observadas, logrando de forma
consensuada el Plan de Desarrollo Profesional.
Participación: Trabajo en equipo
La participación en el Centro Tecnológico I se traduce, particularmente, en la
gestión y en el trabajo en equipo.
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Entre las diferentes acciones o instrumentos de colaboración en la gestión
implementados han de considerarse la encuesta de satisfacción bianual y la posibilidad
de crear grupos de interés en materias como igualdad, euskera y seguridad y salud
laboral. Así, todas las observaciones que deriven tanto de la encuesta de satisfacción
como de los grupos generados, se transforman posteriormente en acciones concretas.
Por otra parte, el trabajo en equipo resulta indispensable en esta organización,
puesto que el trabajo se organiza en función de proyectos. Los equipos de trabajo se
generan mediante dos vertientes: por un lado, con el resto de los miembros de una
misma unidad y área de especialización; y por otro lado, con personas ajenas a dicha
unidad que pueden pertenecer a otra unidad de la organización o a otros ámbitos, como
empresas externas u otros centros tecnológicos.
Descentralización de la toma de decisiones y autonomía
En cuanto a la descentralización de la toma de decisiones, la delegación de
responsabilidades y la autonomía en el trabajo, existe una variabilidad en función del
estilo directivo de cada uno de los Directores de Unidad.
Comunicación
La fundación tiene establecidas varias herramientas impulsoras de la
comunicación dentro de la compañía. La intranet es uno de los canales de comunicación
unidireccionales con los que cuenta el centro. Para superar dicha unidireccionalidad, el
centro ha optado por instaurar una red social interna denominada “social-cast”, cuyo
objetivo se basa en fomentar una comunicación interna fluida, en especial, de abajo a
arriba. Del mismo modo, medidas más tradicionales como el correo interno y las charlas
corporativas juegan un papel determinante como medio de comunicación.
Liderazgo e implicación
El liderazgo en el centro tecnológico analizado se centra de manera particular en
la Dirección. Por ello, con el fin de lograr una mejora en el liderazgo, la compañía se
encuentra desarrollando un proyecto de liderazgo, en el cual los propios líderes
participan en la definición de las competencias que un líder debería poseer, para
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posteriormente ser evaluados en base a las competencias que ellos mismos han
concretado.
Respecto al liderazgo en los equipos de trabajo, se limita a la designación de un
único líder en cada uno de los equipos generados.
Cultura organizacional
El Centro Tecnológico I cuenta con una serie de valores y creencias compartidas
que sustentan su actividad empresarial. Entre los diversos valores que conforman la
cultura organizacional del centro cabe destacar: el compromiso, la confianza, la
colaboración, la orientación hacia los resultados, la orientación a cliente y la excelencia.
3.3.2. Centro Tecnológico II
Para proceder a analizar las diversas prácticas de gestión de los recursos
humanos aplicadas por el Centro Tecnológico II con el fin de fomentar los resultados
innovadores, es esencial determinar cómo se configuran dichas innovaciones en la
compañía.
La actividad empresarial del segundo centro considerado se basa en la
investigación marítima y alimentaria. Por lo tanto, las innovaciones que desarrolla la
organización derivan de las investigaciones realizadas, pudiendo diferenciarse
innovaciones de naturaleza básica e innovaciones de origen aplicado. Mientras que el
primer tipo de innovaciones supone comenzar con una investigación desde el inicio, las
innovaciones aplicadas consisten en generar a escala productiva las ideas forjadas con
anterioridad. En consecuencia, las innovaciones de esta organización se encuentran
orientadas tanto a producto como a procesos productivos.
Entre los distintos indicadores de los que dispone la fundación para medir los
resultados en innovación es de necesaria mención el número de patentes, al igual que la
cuantía de publicaciones realizadas para la divulgación científica. Igualmente, la
participación en Congresos y en Comisiones de Investigación es otra de las
herramientas a las que recurre el centro tecnológico, puesto que la asistencia a dichos
eventos supone haber logrado resultados de relieve en ciertas materias.
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Las políticas de DRH establecidas por la organización analizada son las
expuestas a continuación.
Estructura organizativa
La estructura organizacional interna del Centro Tecnológico II se identifica
como una estructura plana, la cual cuenta con un nivel reducido de escalas jerárquicas.
Por ello, puede clasificarse dentro de las conocidas como estructuras “orgánicas”.
Dicha estructura dispone de una organización horizontal de apoyo, compuesta
por los departamentos de Administración y Finanzas, Marketing y Documentación,
Mantenimiento e Informática y Recursos Humanos.
Dependiendo de las áreas destacadas, se diferencian dos Unidades de
Investigación que funcionan como dos Unidades de Negocio independientes. Asimismo,
cada una de las Unidades de Investigación está compuesta por una Dirección, que a su
vez, se diversifica en dos direcciones: la Dirección Ejecutiva de Operaciones, encargada
de la gestión diaria; y la Dirección Estratégica, responsable de la planificación
estratégica y de establecer las líneas futuras de investigación.
A través del siguiente organigrama se pretende plasmar de manera gráfica como
se divide la estructura organizativa del centro analizado:
Gráfico 4: Organigrama del Centro Tecnológico II.
Fuente: Elaboración propia.
Unidad de Investigación:
Dirección
Unidad de Investigación:
Dirección
Dirección
Ejecutiva de
Operaciones
Dirección
Estratégica
Dirección
Ejecutiva de
Operaciones
Dirección
Estratégica
Departamento de
Administración y
Finanzas
Departamento de
Recursos Humanos
Departamento de
Marketing y
Comunicación
Departamento de
Mantenimiento e
Informática
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Sistema de reclutamiento y selección
Las necesidades de personal de la fundación descrita responden a una necesidad
planificada, gracias a la elaboración anual de un Plan de Contratación en el que proyecta
las futuras incorporaciones que debe asumir la organización.
El proceso de reclutamiento y de selección es desarrollado íntegramente por el
centro. La primera parte del proceso consiste en publicar el puesto vacante de manera
interna, de forma que cualquier persona tenga la posibilidad de optar al mismo. Una vez
superado el periodo de una semana, se valoran las candidaturas internas recibidas,
adjudicando la plaza vacante a aquella persona que cumpla con los requisitos exigidos.
De este modo, la compañía únicamente recurre a la difusión externa de la oferta de
empleo en los supuestos en los que no pueda cubrir el puesto con personal interno, en
cuyo caso se inclina por publicar la mencionada oferta en medios, tales como, la página
web del centro, páginas de empleo, revistas de difusión científica y centros
universitarios.
Respecto a los criterios que resultan críticos a la hora de optar entre varios
candidatos, si bien resulta primordial que se cumplan una serie de requisitos mínimos de
conocimiento, la fundación considera esencial que las personas de nueva incorporación
cuenten con una serie de comportamientos. Entre las distintas actitudes que se valoran
cabe destacar: el trabajo en equipo, en especial en equipos multidisciplinares; capacidad
de flexibilidad, capacidad de análisis y síntesis; y capacidad de difusión del
conocimiento.
Estabilidad en el empleo
Uno de los compromisos por los que apuesta el Centro Tecnológico II es el de la
estabilidad en el empleo. El motivo principal reside en que la Dirección considera la
contratación como una inversión. Por ello, con el propósito de mantener una perspectiva
a largo plazo, el centro tiene establecido un índice de temporalidad en la contratación, el
cual no puede rebasar el 30%.
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Gestión del conocimiento
Considerando la importancia que posee el conocimiento en las organizaciones
innovadoras, dentro del proceso de Gestión de Personas la compañía analizada cuenta
con una división referente a la Gestión del Conocimiento.
Al igual que si de una espiral se tratara, ésta gestión comienza con la captación
del conocimiento, para lo cual se establecen tres vías: la formación, el desarrollo de
nuevos proyectos y el intercambio de estancias. Una vez superada dicha fase el
conocimiento adquirido ha de ser clasificado, para posteriormente llegar a la última
etapa, la relativa a la divulgación interna del conocimiento.
A rasgos generales se establecen las condiciones y los medios necesarios para
favorecer la transferencia del conocimiento, impulsando a las personas a compartir el
mismo, ya sea incluyendo esa difusión en los objetivos personales, ya sea fomentando la
impartición de seminarios internos.
Formación
Uno de los pilares fundamentales de la gestión del conocimiento es la formación,
tanto en la fase de captación como en la fase de transferencia del conocimiento. Debido
a la actividad concreta que desempeña, las necesidades de formación del segundo centro
tecnológico estudiado son en su gran mayoría de carácter técnico e individual, lo cual
dificulta considerablemente su planificación.
En consecuencia, el Departamento de Recursos Humanos delega la
responsabilidad en materia de formación a cada una de las personas que componen la
organización, con la intención de que sean proactivas en esta materia. Así, cada
trabajador traslada sus necesidades de formación a su responsable directo y este a su
vez, tras priorizar las acciones formativas, deriva las mismas a los responsables de la
función de los recursos humanos. De este modo, la fundación obtiene como resultado el
Plan de Formación.
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No obstante, también existen necesidades formativas de carácter horizontal o
transversal, como trabajo en equipo y capacidad de comunicación en público, las cuales
son detectadas por el área de recursos humanos.
Respecto al tipo de formación, es destacable la importancia que posee la
formación interna como medio de divulgación del conocimiento. Pese a ello, en los
supuestos en los que se requiere de formación específica, se recurre a la formación
externa. Asimismo, cabe mencionar que es la formación relacionada con la adquisición
de nuevos conocimientos la que prima más, dado que la empresa se mueve en el mundo
de la innovación y la investigación.
Sistema retributivo
La estructura retributiva se distribuye mediante una parte fija y una parte
variable, variándose esta última en función del cumplimiento de los objetivos
personales definidos y contemplados en la evaluación del desempeño.
Por su parte, la organización no tiene instaurado un sistema de incentivos. Sin
embargo, ha encontrado alternativas para fomentar el mismo mediante acciones de
carácter no monetario, entre los cuales cabe mencionar, una estancia en un paradero por
la aportación de la mejor sugerencia del trimestre.
Sistema de reconocimiento
El sistema de reconocimiento en esta fundación se basa en acciones de
reconocimiento de carácter público, mediante el agradecimiento tanto a nivel individual
como colectivo por parte de la Dirección del esfuerzo realizado y de los méritos
obtenidos por liderar un equipo de trabajo o por conseguir publicaciones de difusión
internacional. Del mismo modo, la antigüedad se encuentra reconocida de forma
dineraria como factor principal de fidelidad.
Desarrollo de carrera profesional
El desarrollo profesional en el Centro Tecnológico II viene determinado por la
trayectoria seguida en la organización por la persona a desarrollar. En términos
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generales, las nuevas incorporaciones acceden a la compañía en calidad de investigador,
investigador-senior e investigador-principal. En la medida en que un trabajador vaya
adquiriendo una serie de conocimientos científico-técnicos y operativos, obtendrá unas
capacidades que le posibilitaran evolucionar dentro de la estructura organizativa.
En este aspecto, cabe destacar que la antigüedad no es considerada un factor de
desarrollo. De hecho, al igual que la retribución variable, el progreso interno se
determina en función del cumplimiento de los objetivos personales.
Evaluación del desempeño
Son dos las herramientas que tiene implementadas la organización analizada
para evaluar el desempeño: las Conversaciones para el Desarrollo y la Evaluación del
Rendimiento.
Gracias a las Conversaciones para el Desarrollo, la fundación evalúa a las
personas de forma cualitativa, analizando las necesidades de desarrollo y el potencial
que poseen. Por su parte, mediante la Valoración del Rendimiento, se valora de un
modo cuantitativo la medida en la que la persona evaluada ha logrado obtener los
objetivos que le han sido asignados.
Participación: Trabajo en equipo
La participación, al igual que en el Centro Tecnológico I, se limita a los ámbitos
de gestión y de trabajo en equipo.
La encuesta bianual de clima laboral, la encuesta dirigida a analizar la eficacia
de la comunicación interna, las encuestas de valoración de clientes internos y líderes, la
propuesta de sugerencias, así como la creación de una sección en la intranet del centro
denominada “Preguntas al Director”, son algunas de las herramientas que tiene
implantadas la organización como medio de fomento de la participación en la gestión.
Muchas de las sugerencias planteadas a través de los canales anteriormente descritos,
derivan en la generación de equipos de trabajo y equipos de mejora.
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Por otra parte, al tratarse de una compañía en la que el trabajo se organiza según
los proyectos desarrollados, la participación también puede traducirse tanto en la
generación de equipos de trabajo por personas pertenecientes a la misma área, como en
la creación de los mismos mediante la unión de personas de distintos departamentos.
Descentralización de la toma de decisiones y autonomía
La descentralización de la toma de decisiones se traduce en el centro analizado
en participación y aportación de sugerencias. Se consideran de esta manera las
propuestas realizadas, siendo necesaria una posterior evaluación del responsable directo,
el cual se encargará de la toma de decisión final.
Comunicación
Junto con el Plan de Contratación, la organización cuenta con la definición de un
Plan de Comunicación Interno, mediante el cual se establecen las cuestiones y las fechas
que han de ser comunicadas a lo largo de un ejercicio económico. Estas publicaciones
se realizan a través de los distintos medios de comunicación de los que dispone el
centro, como son: la intranet, los mails corporativos, la red social interna y los tablones
de anuncios.
Uno de los objetivos que persigue el segundo centro tecnológico analizado, es
impulsar la bidireccionalidad en la comunicación, en otras palabras, fomentar la
comunicación desde abajo a arriba. No obstante, se observa que no existe una
habitualidad para realizar este tipo de comunicación, aún cuando la organización ha
establecido medios dirigidos a ello. Asimismo, la comunicación entre áreas es otra de
las cuestiones a mejorar en esta materia, en base a los resultados obtenidos mediante las
encuestas de valoración.
Liderazgo e implicación
El liderazgo se encuentra muy presente en el Centro Tecnológico II, lo cual se
refleja en que la fundación potencia un modelo de liderazgo. Dicho modelo pretende
conseguir que todas las personas que componen la compañía sean líderes dentro de su
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ámbito de actuación, ya que el liderazgo es considerado como el motor principal de la
actividad empresarial.
En base a esta misma consideración, la organización ha desarrollado un Proyecto
de Coaching Individual. Este proyecto está destinado a todos los líderes, de forma que
tengan acceso a asesoramiento individualizado en materia de liderazgo, yendo un paso
adelante de la mera impartición de sesiones formativas.
A pesar de ello, el liderazgo en los equipos de trabajo se restringe a la
designación de un único responsable de proyecto, quién se encarga de la planificación y
gestión general del trabajo a realizar.
Cultura organizacional
Los valores compartidos en los que se cimenta la actividad empresarial del
segundo centro tecnológico, se encuentran definidos bajo la figura de una serie de
actitudes, tales como: el trabajo en equipo, la colaboración y la importancia de la
difusión del conocimiento.
Una vez descritas las diversas prácticas de gestión de recursos humanos que
adoptan los dos Centros Tecnológicos analizados, se adjunta la siguiente tabla
recogiendo las distintas políticas contempladas a modo de síntesis:
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Tabla 1: Síntesis de las prácticas de gestión de los recursos humanos implantadas
en los Centros Tecnológicos analizados.
PRÁCTICAS DE
DRH CENTRO TECNOLÓGICO I CENTRO TECNOLÓGICO II
Estructura
organizativa "Orgánica": plana y poco jerarquizada "Orgánica": plana y poco jerarquizada
Sistema de
reclutamiento y
selección
No externalización del proceso de
reclutamiento y selección.
Prioriza la selección interna,
recurriendo a la selección externa para
cubrir perfiles muy específicos.
Criterios de selección: competencias y
cualificaciones, además de actitudes en
los supuestos en los que el perfil no sea
muy concreto.
Plan de Contratación: planificación de
necesidades de personal.
No externalización del proceso de
reclutamiento y selección.
Prioriza la selección interna, salvo que no se
cubran los requisitos mínimos, en cuyo caso
se recurre a la selección externa.
Criterios de selección: cumplir con los
requisitos mínimos y poseer una serie de
actitudes, tales como, el trabajo en equipo,
flexibilidad, capacidad de análisis y síntesis y
capacidad de transferencia del conocimiento.
Estabilidad en el
empleo
Reinversión de beneficios para crear
empleo y mejorar las condiciones
laborales de los trabajadores.
Compromiso con la estabilidad en el empleo:
no rebasar el Índice de Temporalidad
establecido en la contratación.
Gestión del
conocimiento
Transferencia: formación, asistencia a
Congresos y Ferias y colaboración con
centros universitarios y formativos.
Captación: formación, desarrollo de nuevos
proyectos e intercambio de estancias.
Transferencia: formación o seminarios
internos y establecimiento de objetivos
personales en materia de divulgación del
conocimiento.
Formación
Formación transversal: extensa a todos
los miembros, ya que son competencias
no técnicas, como el trabajo en equipo y
el liderazgo Plan de Formación.
Formación técnica: dirigida a un
colectivo concreto que surge en función
de los proyectos desarrollados, siendo
difícil de planificar.
Prioriza la formación externa, pero
aumenta la importancia de la
divulgación interna.
Formación transversal/horizontal: detectada
por el Dpto. de RRHH en materias, tales
como, el trabajo en equipo y la capacidad de
comunicación en público.
Formación técnica e individual: se delega la
responsabilidad de la formación en cada
persona Responsable directo
(priorización)Dpto. de RRHH.
Formación interna para impulsar la
divulgación.
Formación externa para temas específicos.
Prima la formación para adquirir nuevos
conocimientos.
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Sistema retributivo
Niveles salariales en función de la
escalera profesional.
Parte fija + Parte variable (no según
resultados).
No tiene un sistema de incentivos
instaurado.
Parte fija + Parte variable (según el
cumplimiento de objetivos personales).
No tiene un sistema de incentivos implantado,
pero se desarrollan actuaciones informales de
carácter no monetario (premios).
Sistema de
reconocimiento
Acciones de naturaleza informal, si bien
no hay un sistema de reconocimiento
establecido.
Reconocimiento tanto individual como
colectivo del esfuerzo y resultados.
Reconocimiento no dinerario:
felicitaciones y participación en charlas
corporativas.
Reconocimiento tanto individual como
colectivo del esfuerzo y méritos logrados.
Reconocimiento no dinerario, a excepción de
la antigüedad considerándolo factor de
fidelidad.
Desarrollo de carrera
profesional
En función de la antigüedad y de las
funciones desempeñadas.
Implantación de un nuevo sistema de
Desarrollo de Carrera Profesional en
proceso, para gestionar de manera más
eficiente la evolución de las personas en
la organización.
En función del cumplimiento de los objetivos
personales asignados, no según la antigüedad.
La progresión interna responde a la
adquisición de una serie de conocimientos
científico-técnicos y operativos.
Evaluación del
desempeño
360º: Directores de Dpto. y Unidad.
180º: El resto de la organización.
Valoración de las competencias
observables (no rasgos personales)
asociadas a las funciones del puesto
Entrevista con el responsable directo
Análisis de diferencias de
percepción.
Conversaciones para el Desarrollo: análisis
del potencial y de las necesidades de
desarrollo. Cualitativo.
Evaluación del rendimiento: evaluación del
cumplimiento de objetivos personales.
Cuantitativo.
Participación:
Trabajo en equipo
Gestión: evaluación del desempeño,
encuestas de satisfacción y creación de
grupos de interés (igualdad, euskera y
Seguridad y salud laboral).
Trabajo en equipo: con personas de la
misma o distinta unidad, así como de
diferente ámbito de trabajo (empresas
externas y CT).
Gestión: encuesta de clima laboral, evaluación
del desempeño, encuesta sobre la
comunicación interna, encuesta de valoración
de clientes internos y líderes, sugerencias y
sección de "Preguntas al Director" de la
intranet.
Trabajo en equipo: con personas del mismo o
distinto Dpto.
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Descentralización de
la toma de decisiones
y autonomía
Variabilidad en función del estilo de
dirección de cada Director de Unidad.
Las sugerencias han de ser evaluadas por el
responsable directo, quién tendrá la decisión
final.
Comunicación
Prioriza la comunicación unidireccional
de arriba a abajo, si bien se está
fomentando la bidireccionalidad.
Canales: intranet, red social interna,
correo interno y charlas corporativas.
Plan de Comunicación Interno: planificación
de las cuestiones y fechas a comunicar.
Prioriza la comunicación unidireccional de
arriba a abajo, pero se impulsa la
bidireccionalidad.
Canales: intranet, mails corporativos, red
social interna y tablones de anuncios.
Liderazgo e
implicación
Liderazgo centrado en la Dirección.
Proyecto de Liderazgo: evaluación de
los líderes en función de competencias
que ellos mismos han definido.
Liderazgo en equipos de trabajo:
designación de un líder.
Modelo de liderazgo: con el fin de conseguir
que todas las personas sean líderes dentro de
su ámbito de actuación.
Proyecto Coaching Individual: asesoramiento
individualizado en materia de liderazgo a los
líderes.
Liderazgo en equipos de trabajo: designación
de un responsable de proyecto.
Cultura
organizacional
Valores y creencias: compromiso,
confianza, colaboración, orientación
hacia los resultados, orientación a
cliente y excelencia.
Los valores adoptan la figura de una serie de
actitudes, entre los que se encuentran el
trabajo en equipo, la colaboración y la
importancia de la transferencia del
conocimiento.
Fuente: Elaboración propia.
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4. CONCLUSIONES
Gracias al estudio empírico elaborado en dos Centros Tecnológicos situados en
la Comunidad Autónoma del País Vasco, ha sido posible identificar aquellas políticas
de DRH implantadas en organizaciones innovadoras. Los resultados obtenidos mediante
la investigación realizada demuestran, de esta manera, que las diversas prácticas de
gestión de recursos humanos contempladas en la literatura son de aplicación en
empresas reales.
Las dos compañías analizadas disponen de una estructura organizativa
“orgánica”, poco jerarquizada y con un reducido número de niveles. Si bien no se
descarta la necesidad de recurrir a la selección externa para cubrir perfiles muy
específicos, prioriza en ambos supuestos la selección interna, considerándose en el
proceso de selección junto con los conocimientos y cualificaciones, aspectos
relacionados con comportamientos y actitudes.
La contratación es asumida como una inversión, debido en parte al tiempo que
requieren los procesos innovadores, y la gestión del conocimiento es uno de los pilares
clave en las dos empresas, en especial, la transferencia del mismo. Asimismo, como
medida indispensable de la gestión del conocimiento, la formación supone una política
estratégica en ambos casos, extendiendo la misma a todas las personas que componen la
organización y otorgándole en la medida de lo posible un mayor peso a la formación
interna como vía de divulgación del conocimiento.
Existe un equilibrio en cuanto al reconocimiento no monetario del esfuerzo y de
los resultados, tanto individuales como colectivos. Igualmente, los dos Centros
Tecnológicos fomentan la participación en la gestión, así como la participación
mediante el trabajo en equipo. Dicha participación se traduce en la colaboración en las
evaluaciones del desempeño, las cuales no se limitan a la valoración de los resultados
innovadores, ampliándose su actuación a la evaluación de competencias y actitudes.
El sistema retributivo cuenta con un componente variable, pero mientras que el
segundo Centro Tecnológico valora los resultados y el cumplimiento de objetivos para
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establecer el mismo, la primera organización analizada se basa exclusivamente en las
funciones desempeñadas.
Respecto al desarrollo de la carrera profesional, es el Centro Tecnológico I quién
se sujeta a la perspectiva más tradicionalista basándose en conceptos como la
antigüedad a la hora de definir la evolución profesional de las personas. En contra, la
segunda compañía valora especialmente el cumplimiento de los objetivos establecidos y
el potencial de progreso futuro. No obstante, el primer centro se encuentra en plena
implantación de un nuevo sistema que permita gestionar de manera más eficiente dicho
desarrollo profesional.
La descentralización de la toma de decisiones y la autonomía en el trabajo son
dos de las cuestiones a mejorar en ambos supuestos, al igual que la comunicación, la
cual es en esencia unidireccional, priorizando la comunicación de arriba a abajo. La
importancia que le otorgan ambas compañías al liderazgo es destacable, sin embargo, en
los equipos de trabajo se limita a la designación de un único líder.
Cabe destacar que la cultura organizacional de ambos Centros Tecnológicos se
basa, fundamentalmente, en un conjunto de valores y creencias que adoptan la forma de
una variedad de actitudes, con las que pretenden identificarse las organizaciones
analizadas.
Como conclusión, podemos afirmar que las compañías intensivas en
conocimiento que basan su actividad empresarial en el desarrollo de una estrategia
innovadora, son proclives a la implantación de prácticas avanzadas de gestión de
recursos humanos. De este modo, se verifican las hipótesis generales planteadas al
comienzo y que han servido de motor tractor en la investigación, más concretamente,
que la capacidad innovadora de una organización se encuentra determinada por las
prácticas de DRH desarrolladas en la misma y que son las organizaciones con una
estrategia orientada hacia la innovación las que establecen prácticas avanzadas en esta
materia.
No obstante, conscientes de la importancia de las personas y del capital humano
en los procesos innovadores, los dos Centros Tecnológicos tienen establecidos una
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diversidad de retos futuros en aquellas políticas de recursos humanos que no obtienen la
efectividad que se planteaba, tales como, la comunicación y el desarrollo de la carrera
profesional.
En este aspecto, sería necesario considerar la adopción de medidas respecto al
sistema retributivo en el primer supuesto, de forma que la parte variable de la estructura
retributiva se relacionase con el cumplimiento de objetivos y con los esfuerzos
realizados. De igual modo, aún cuando el liderazgo se encuentra muy presente en ambos
centros, sería recomendable que los equipos de trabajo se distancien de la figura de
grupos de trabajo, caracterizándose por disponer de un liderazgo compartido por todos
los miembros que conforman el equipo. Finalmente, la descentralización de la toma de
decisiones y la delegación de responsabilidades es otra de las materias a abordar con
perspectiva a futuro.
Los retos a los que se enfrentan las organizaciones innovadoras analizadas no
hacen más que confirmar la necesidad de que las prácticas de recursos humanos estén en
constante análisis y actualización, con el fin de que las diferentes medidas adoptadas
sean lo más efectivas y eficientes posibles. Para ello, resulta esencial que la estrategia
empresarial y las prácticas de DRH, al igual que las propias políticas de recursos
humanos entre sí, se encuentren alineadas y orientadas hacia un objetivo común.
Únicamente de esta manera es posible establecer las condiciones organizativas
necesarias para favorecer un entorno creativo e intensivo en conocimiento en el que se
generen resultados en forma de innovación.
A modo de reflexión final, cabría destacar que la adopción de medidas
avanzadas en el ámbito de los recursos humanos es la nota diferenciadora entre
organizaciones con una cultura tradicionalista y organizaciones basadas en una
estrategia innovadora. Debido a la actividad desarrollada y a la necesidad de mantenerse
en continuo progreso, son las compañías innovadoras quienes sitúan a las personas en
una posición preferente, otorgándoles el valor que se merecen como fuente de
generación y acumulación de ideas y conocimiento.
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5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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ANEXO I: CUESTIONARIO EMPLEADO EN LA INVESTIGACIÓN
I. INNOVACIÓN
1. La estrategia desarrollada por el Centro Tecnológico (en adelante, CT) tiene una
clara orientación hacia la innovación, ¿cómo se configuran esas innovaciones; a
través de la creación o mejora de productos/servicios; mediante innovaciones en el
proceso productivo o mediante innovaciones organizativas?
2. ¿De qué indicadores dispone la empresa para medir los resultados en materia de
innovación (patentes, porcentaje de ventas de nuevos o mejores productos, el
impacto de la innovación en el uso de los recursos, etc.)?
II. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
3. ¿Cómo se organiza la estructura organizativa de CT? ¿Con cuántos niveles
jerárquicos cuenta la empresa?
III. SISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
4. Cuando surgen necesidades de personal, ¿qué prioriza en CT la selección externa
o la interna? ¿Por qué?
5. En el caso de recurrir al mercado externo, ¿qué fuentes de reclutamiento se
utilizan?
6. ¿Qué aspectos resultan críticos a la hora de optar entre varios candidatos? ¿Se le
otorga más importancia a la cualificación y conocimientos o a comportamientos y
actitudes?
IV. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
7. El CT defiende la aplicación del conocimiento como un factor clave en su
actividad empresarial, ¿qué técnicas desarrolla la fundación para crear, transferir e
implementar el conocimiento? (por ejemplo, trabajo en equipo, formación interna,
colaboración con universidades y FPs, crear espacios específicos en la intranet,
etc.)
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V. FORMACIÓN
8. Siendo la formación un elemento esencial en las empresas de carácter innovador,
¿cómo determina la compañía las necesidades de formación? ¿Cómo se diseñan,
de manera individual o colectiva?
9. ¿Dicha formación es extensa a todos los miembros de la organización o hay
colectivos específicos que requieren de una mayor formación?
10. La formación se desarrolla, ¿de manera interna o externa? En especial en el
supuesto de la formación interna, ¿cómo se designa al formador?
11. ¿Qué formación prima más la relacionada con adquirir nuevos conocimientos, la
relacionada con la actualización de conocimientos o la relacionada con aspectos
de gestión?
VI. DESARROLLO DE CARRERA PROFESIONAL
12. Considerando el desarrollo de la carrera profesional como un factor motivador a
destacar, ¿cómo gestiona el CT la carrera profesional de sus trabajadores?
13. ¿Qué criterios prevalecen a la hora de determinar el desarrollo profesional?
(antigüedad, aptitudes, potencial, mérito, rendimiento, compromiso, etc.)
VII. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
14 ¿Cómo se realiza la evaluación del desempeño en el CT? ¿Quiénes participan en
dicha evaluación?
15 ¿Cuáles son los factores con mayor peso a la hora de evaluar el desempeño, los
relacionados con resultados y rendimiento o los relacionados con las actitudes y
comportamientos innovadores, tales como, la asunción de riesgo y el trabajo
colectivo?
VIII. PARTICIPACIÓN: TRABAJO EN EQUIPO
16. Respecto a la participación, ¿a qué ámbitos se extiende la misma en el CT a la
participación en los resultados de empresa, a la participación en la gestión y/o a la
participación en el trabajo?
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17. ¿Qué herramientas de participación tiene establecidas el CT?
18. El trabajo en equipo puede definirse como un modo de participación. ¿Se opta por
una organización del trabajo en forma de equipos de trabajo? ¿En base a qué
criterios se crean los mismos y se determinan los participantes de cada uno?
IX. DESCENTRALIZACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES Y
AUTONOMÍA
19. Del mismo modo, ¿existe una tendencia en cuanto a potenciar la autonomía en el
trabajo y la delegación de responsabilidades en cuanto a la toma de decisiones y
resolución de problemas?
X. SISTEMA RETRIBUTIVO
20. ¿Qué criterios se tienen en cuenta a la hora de establecer la estructura retributiva
en el CT? ¿Cómo se divide la remuneración?
21. ¿Existe un sistema de incentivos establecido en la empresa? En caso de que así
sea, ¿en función de qué criterios se otorgan?
XI. SISTEMA DE RECONOCIMIENTO
22. Un modo de incentivar a los trabajadores es a través del reconocimiento. En el
supuesto de que el CT tenga un sistema de reconocimiento, ¿en qué se basa el
mismo?
23. ¿Por qué tipo de reconocimiento opta más la compañía, por el individual o el
colectivo?
XII. COMUNICACIÓN
24. La comunicación es una de las prácticas que se encuentra implícita en el resto de
las prácticas de gestión de recursos humanos. En este aspecto, ¿a través de qué
sistemas potencia la comunicación en el CT?
25. ¿La comunicación puede definirse como unidireccional o bidireccional? ¿Existe
una comunicación fluida entre áreas?
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XIII. LIDERAZGO
26. ¿El liderazgo cuenta con un papel destacable en el CT? ¿Cómo se evalúa el
mismo?
XIV. CULTURA ORGANIZACIONAL
27. Contar con unos valores y creencias compartidas en las empresas innovadoras
resulta esencial. En este aspecto, ¿cuáles son los valores y creencias que sustentan
la cultura organizacional del CT?
XV. ESTABILIDAD EN EL EMPLEO
28. ¿Entre los valores que defiende la empresa se encuentra la seguridad en el empleo
y la contratación con perspectiva a largo plazo?
29. Debido a la situación económico-financiera actual numerosas empresas se han
visto obligadas a prescindir de personal. ¿Se ha visto ante esta situación el CT?
¿Cómo han sido las medidas que ha adoptado la compañía: tradicionales,
temporales o innovadoras?
XVI. EXPECTATIVAS A FUTURO
30. Finalmente, ¿qué visión y expectativas tiene el departamento de RRHH en cuanto
a la adopción de nuevas prácticas de gestión de RRHH como medio de fomento
de la innovación?