Gestion de Projet

Chapitre 3

Gestion de projet

Au sein de l’organisationLa gestion de projet est importante pour :

• Les services comptables et financiers, qui pilotent le financement des nouvelles acqui-sitions de l’entreprise.

• Les services des ressources humaines, qui mettent en place les programmes de forma-tion et de développement personnel.

• Les services informatiques, qui conçoivent les nouveaux systèmes informatiques pourprendre en charge les processus reconfigurés.

• Les services marketing, qui conçoivent et mettent en œuvre les campagnes publicitai-res pour les nouveaux produits.

• Les services opérationnels, qui gèrent l’introduction de nouvelles technologies pourla production des biens et des services.

Objectifs d’apprentissageÀ l’issue de ce chapitre, vous serez capable :

• D’identifier les trois activités principales nécessaires à la réussite d’un projet.

• De présenter sous forme de schéma le flux des activités interdépendantes d’un projet.

• D’identifier la séquence des activités critiques déterminant la durée d’un projet.

• De calculer la probabilité d’achèvement d’un projet dans le délai imparti.

• De comprendre comment surveiller et contrôler un projet.

a gestion de projet, à un tel niveau de complexité, exige une excellente organisa-tion et une grande qualité de la communication afin d’assurer la coordination des

nombreuses parties prenantes qui contribuent à former un ensemble en perpétuelleévolution.

Les entreprises telles que Eiffage et ses partenaires rassemblent des experts en gestion deprojet, qui sont aptes à planifier des activités et à en contrôler l’avancement par rapportà des délais, des coûts et des performances strictement déterminés.

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0_7452.fm Page 71 Mercredi, 4. août 2010 1:22 13

© 2010 Pearson Education France – Management des opérations, 2e éd.– Larry Ritzman, Lee Krajewski

72 Management des opérations

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rise Le viaduc de Millau

Le projet du contournement de Millau commence en 1987 par la recherche des diffé-rents tracés possibles. Ses objectifs étaient multiples : achever l’autoroute A75, pourfavoriser la circulation nord-sud sur le territoire français mais aussi au niveaueuropéen ; réaliser une intégration paysagère et économique de l’ouvrage, en mettanten valeur son aspect touristique ; désengorger la vallée du Tarn en période estivale ;compenser les éventuelles pertes économiques pour les entreprises locales par la miseen place d’un plan d’accompagnement.

Quatre propositions de tracés ont été avancées :

• « Grand est ». Passerait à l’est de Millau et franchirait à grande hauteur les valléesdu Tarn et de la Dourbie par deux grands ponts (portées de 800 à 1 000 m). Laconstruction de ces ouvrages apparaît difficile.

• « Grand ouest ». Plus long que le précédent d’une douzaine de kilomètres, il emprun-terait la vallée du Cernons. D’une réalisation technique plus aisée (nécessitant quatreviaducs), cette solution entraîne des effets importants sur l’environnement

• « Proche de la RN9 ». Ce projet, qui desservirait bien Millau, présente des difficultéstechniques et ayant un fort impact sur le milieu bâti, existant ou à venir.

• « Médiane » (solution retenue). À l’ouest de Millau, il suscite une assez largeapprobation locale malgré des contraintes de réalisation d’ordre géologique.

Des associations s’opposent alors au projet, avec différents arguments :

• Le tracé plus à l’ouest serait un meilleur tracé : plus long de trois kilomètres maistrois fois moins cher avec ses trois ouvrages d’art classiques.

• L’objectif ne serait pas atteint : du fait du péage, le viaduc sera peu emprunté et ilne sera pas la solution aux célèbres embouteillages de Millau.

• L’équilibre financier serait impossible : les revenus du péage ne permettrontjamais le retour sur investissement et la société concessionnaire devra être soute-nue par des subventions. La réalisation technique sera imparfaite, donc dange-reuse et peu pérenne : les piles ne seront pas solides du fait qu’elles s’assoient sur lamarne de la vallée du Tarn.

• Le viaduc serait une déviation de la ville de Millau : la fréquentation touristiquediminuera, ce qui freinera l’économie de la cité.

Après quatorze ans de procédures, la solution médiane fut retenue, bien qu’elle pré-sentât de sérieuses difficultés géologiques, notamment le franchissement de la valléedu Tarn. C’est cette problématique qui donna lieu à la naissance d’un ouvrage surpre-nant en raison de son gabarit hors normes et des contraintes qu’il devait surmonter.

Une fois le tracé choisi, deux familles de solutions sont comparées par les services du minis-tère de l’Équipement : une famille « haute », avec un viaduc long de 2 500 m et passant àplus de 300 m au-dessus du Tarn, et une famille « basse », descendant dans la vallée, fran-chissant le Tarn grâce à un ouvrage de 600 m puis atteignant le Larzac par un viaduc de2 300 m prolongé par un tunnel. Moins longue, moins chère et offrant de meilleures condi-tions de sécurité pour les usagers, la première solution apparaît la plus intéressante. …/…



Chapitre 3 – Gestion de projet 73

Le viaduc de Millau (suite)

Il faudra oser défier les lois de la physique : un pont plus haut que la tour Eiffel, destechniques et des matériaux innovants (mise en place du tablier à l’aide de transla-teurs, un système mis au point pour pousser le tablier : 7 m de long sur 1 m de hautpour un poids de 14 t et une pression de 700 bars, chaque poussée se déroulant surdeux jours et guidée par GPS et laser), des bitumineux aux caractéristiques élastiquespour supporter les mouvements du pont et un béton à séchage ultrarapide.

Après l’approbation ministérielle du 12 juillet 1993, cinq équipes de bureau d’étudeset d’architectes ont planché sur cinq dispositifs différents : viaduc à arc central, via-duc sous haubané, viaduc à épaisseur constante, viaduc multi-haubané, viaduc àépaisseur variable. C’est la solution de viaduc multi-haubané qui a été finalementchoisie.

Les travaux se sont déroulés sur trente-neuf mois. L’entreprise Setec et la SNCF, enpartie, se sont occupées de la maîtrise d’ouvrage. La société Eiffage TP fut chargée dela partie béton, la société Eiffel, du tablier métallique, et, enfin, l’AIOA (arrondisse-ment interdépartemental des ouvrages d’art) rattaché à la DDE de l’Aveyron, super-visa les travaux. Cinq cents personnes ont été en permanence employées à laconstruction de l’ouvrage.

Avec le recul, il semble que les décisions prises ont été les bonnes. Les résultats sont aurendez-vous pour :

• L’exploitation du viaduc. En 2007, près de 4,7 millions de véhicules par an, soit12 800 véhicules par jour en moyenne en 2009 26 000 × 365 = 9 490 000 véhicules/ansoit le double de ce qui est annoncé pour 2007, 5 000 à 6 000 camions parsemaine, un record de 62 279 véhicules le 1er août 2009. La Compagnie Eiffage duviaduc de Millau a dépassé ses objectifs de 20 % pour les véhicules légers et de5 à 7 % pour les poids lourds.

• L’environnement. Les solutions techniques retenues ont permis une bonne gestionde l’environnement en amont. La construction d’usines sur le site a permis delimiter le transport de matériaux dans la région.

• Les retombées touristiques. Les chiffres parlent d’eux-mêmes : 510 000 visiteursdans l’aire de repos de Brocuéjouls sur l’A75, 300 000 visiteurs en 2009 sur le sitede Cazalous, au pied du viaduc ; hausse de 22 % des recettes versées par les auto-caristes aux hôtels, restaurants et sites visités ; explosion de la fréquentation del’office de tourisme de Millau avec 130 000 visites par an depuis le début 2005 ;hausse de 5 à 30 % du chiffre d’affaires de l’activité touristique annuelle.

• Les retombées économiques. Elles concernent divers secteurs : 140 emplois créés ;hausse de 5 à 35 % du chiffre d’affaires des commerçants de Millau ; allongementde deux à six mois de leur activité saisonnière. En dix-huit mois, cent permis deconstruire – dont trois hôtels – ont été accordés.

…/…

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rise Le viaduc de Millau (suite)

Le viaduc de Millau, c’est : un pont à haubans de 2 460 m de longueur, et d’une hauteurmaximale de 343 m, soit 23 m de plus que la tour Eiffel, d’un poids total de 250 000 ton-nes, une route à 270 m de hauteur, un tablier de 32 m de large qui accueille une autoroutede deux fois deux voies et deux voies de secours, sept piles prolongées chacune par unpylône de 87 mètres, la hauteur de la plus haute pile étant de 245 mètres, onze paires dehaubans par piliers pour un total de 154 haubans supportant une tension de 900 tonnespour les plus longs, un pont avec un rayon de courbure de 20 km, ce qui permet aux véhi-cules d’avoir une trajectoire plus précise qu’en ligne droite (sensation de flottement dansla direction), des structures de béton assurent l’ancrage du tablier pour un volume debéton de 85 000 m3, soit 206 000 tonnes. La durée de la concession est de 78 ans (3 ans deconstruction et 75 ans d’exploitation) et la garantie de l’ouvrage porte sur 120 ans. Le coûtde la construction s’élève à 394 millions d’euros.

Le déroulement du projet :

1991 : Le ministère de l’équipement réalise des études préliminaires et vérifie la faisa-bilité d’un ouvrage unique franchissant la vallée du Tarn.

Juillet 1993 : 17 bureaux d’études et 38 architectes se portent candidats pour la réali-sation des premières études.

Juin 1999 : La compagnie Eiffage est finalement choisie au terme d’un appel d’offresinternational.

Mai 2000 : Confection des éléments du tablier par la société Eiffel (durée 20 mois).

Décembre 2001 : Pose de la première pierre du viaduc de Millau par le ministre Jean-Claude Gayssot.

Juillet 2003 : Une fois que tous les pieds se sont élevés, l’avancement du tablier, dechaque côté du Tarn, peut débuter.

28 mai 2004 : Jonction des deux demi-tabliers longs de 1 700 m.

Fin septembre 2004 : Les pylônes et leurs haubans sont achevés et peuvent laisserplace aux travaux de voirie.

14 décembre 2004 : Inauguration du viaduc qui sera suivi de l’ouverture au traficdeux jours plus tard.

Ce chantier est un projet modèle, dont les trois « livrables » – qualité, coût et délai –ont été entièrement respectés. Par ailleurs, le viaduc de Millau séduit de nombreuxresponsables politiques étrangers (États-Unis, Chine, etc.) en raison de ses prouessestechniques, de son mode de financement et du consensus qu’il a su obtenir.

Sources Préfecture de l’Aveyron

http://info.france2.fr

http://www.batiweb.com

http://www.batiactu.com

http://www.linternaute.com

http://www.leviaducdemillau.com




Les projets peuvent être complexes et délicats à gérer. Souvent, ils nécessitent lescompétences d’un large éventail de professions et d’organisations au-delà des fron-tières de l’entreprise. En outre, chaque projet est unique et demande de nouvellescombinaisons de compétences et de moyens. Des incertitudes, liées par exemple àl’avènement de nouvelles technologies ou au comportement de la concurrence, sontsusceptibles de modifier les caractéristiques des projets et d’exiger des contre-mesures parfois radicales. Enfin, les projets sont par nature temporaires, puisque lepersonnel, le matériel et les installations nécessaires sont démantelés lorsque lechantier est terminé.

1. Définition et organisation d’un projetUn projet correspond à toute activité non répétitive visant à atteindre un objectif défini(concevoir et lancer en fabrication un produit, mettre au point un nouveau procédéindustriel, mais aussi par extension la conception et la mise en œuvre d’une nouvelleorganisation).

La réussite d’un projet dépend avant tout d’une définition claire de sa portée, de sesobjectifs, ainsi que des activités à réaliser. Pour qu’un processus de conduite de projet aittoutes les chances d’aboutir, sa structure et la manière dont le personnel va collaborerpour mener le projet à terme doivent être appréhendées précisément.

1.1. Sélection du chef de projet et de son équipeLe chef de projet doit savoir motiver son équipe, être un bon formateur, savoir apprécierles risques, savoir décider et avoir le sens de la communication. Il doit être capabled’organiser un ensemble d’activités disparates et de travailler avec des personnes issuesd’un large éventail de disciplines. Il est chargé de définir les objectifs du projet et de pro-poser les moyens de les atteindre. Il est tenu de spécifier les méthodes de travail et des’assurer que la formation adéquate est prodiguée. Enfin, il évalue la progression et prendles mesures appropriées lorsque le respect du planning est menacé.

Les membres de l’équipe chargée du projet peuvent être issus des services de l’entreprise(marketing, finances, comptabilité, opérations, etc.) mais également d’entités externes(clients, fournisseurs, etc.). Il est important de définir clairement les rôles et les respon-sabilités de chacun au sein de l’équipe, comme la participation à la création du plan duprojet, l’accomplissement d’activités spécifiques ou l’élaboration des rapports concer-nant la progression du projet et les problèmes rencontrés. Toute personne travaillantpour le projet fait partie de l’équipe. En conséquence, la taille et la composition de celle-ci peuvent varier au cours de la durée de vie du projet.

1.2. Portée et objectifs du projetPour gérer un projet, il est important de définir avec soin sa portée, son planning et lesressources qui lui sont allouées.

• La portée est un bref énoncé des objectifs, qui restitue l’essence des résultats attendussous forme de délivrables (project deliverables), ces derniers représentant les résultatsconcrets à obtenir tout au long du processus de conduite de projet. Pendant la duréede vie du projet, la direction se focalise sur ces délivrables. La réussite de chacun




d’eux est liée à des activités. Ainsi, les changements de portée qui interviennent aprèsle démarrage du projet accroissent inévitablement les coûts et les durées. Le glisse-ment de la portée du projet (scope creep) est une des principales causes d’échec.

• Le planning d’un projet doit être aussi précis que possible. Ainsi, la notation « le pre-mier trimestre 2010 » est trop vague pour la plupart des objectifs. Bien qu’à ce stadedu projet le planning ne soit qu’estimatif, il doit être précis (par exemple, « le projetdevra être achevé le 1er janvier 2010 »).

• Il est essentiel d’estimer les ressources nécessaires au projet, même si c’est difficile àcette étape. On peut allouer des ressources sous forme de budget, par exemple250 000 € ou un équivalent personnel.

• Il faut éviter de déclarer que le projet sera conduit « dans la mesure des ressourcesdisponibles ». Cette formulation suppose que l’on dispose des ressources suffisantesalors que ce n’est peut-être pas le cas. Une liste détaillée des ressources allouées per-met d’ajuster la portée du projet en cours de route.

2. Planification de projetUne fois le projet défini et le processus organisé, l’équipe doit élaborer un plan identi-fiant les activités à accomplir et un calendrier d’achèvement. La planification se fait encinq étapes :

1. Définition d’un organigramme technique.

2. Établissement du diagramme du projet.

3. Développement du calendrier.

4. Analyse des compromis coût/temps.

5. Évaluation des risques.

2.1. Organigramme techniqueL’organigramme technique (WBS, Work Breakdown Structure) est un état de l’ensembledu travail à accomplir. Lorsque des projets prennent du retard, c’est le plus souvent parcequ’on a oublié de mentionner des activités à ce stade précoce du programme. Le chef deprojet doit travailler en étroite collaboration avec son équipe pour toutes les identifier.Au fur et à mesure qu’il les répertorie, l’équipe hiérarchise leur répartition. Les activitésprincipales sont ensuite scindées en opérations plus petites. Il faut procéder avec soinpour intégrer toutes les activités importantes dans l’organigramme technique, sinon desretards sont à redouter. Dans le cadre d’un projet d’amélioration des délais de réceptiondes achats, la tâche principale peut être, par exemple, la construction d’un entrepôt.Naturellement, il faut la décomposer en un certain nombre de travaux (coulée de la dalle,installation du câblage électrique, etc.). Mais attention à ne pas oublier des procédurescomme l’obtention de l’agrément de sécurité ou la préparation des rapports finaux, sus-ceptibles de peser lourdement sur la date d’achèvement du projet.

On appelle activité la plus petite unité de travail, consommant à la fois du temps et desressources, que le chef de projet peut programmer et contrôler. Dans l’organigrammetechnique, chacune d’elles doit avoir un « propriétaire » chargé de la réaliser. La propriété




d’une activité évite toute confusion concernant l’exécution de cette tâche et la personneresponsable de son achèvement dans les délais. L’équipe doit définir une procédured’assignation des activités à ses membres, qui peut être démocratique (par consensus) ouautocratique (imposée par le chef de projet).

2.2. Diagramme du projetLe diagramme en réseau permet au responsable de surveiller et de contrôler le projet,qui apparaît alors comme un ensemble d’activités étroitement liées. On peut le représen-ter sous forme de cercles (appelés nœuds) et de flèches, illustrant respectivement les acti-vités et les relations entre elles. On utilise en réalité deux méthodes qui datent desannées 1950. La méthode de programmation optimale (PERT, Program Evaluation andReview Technique) a été conçue pour la gestion du projet de missile Polaris de la Marineaméricaine, qui a nécessité l’intervention de trois mille sous-traitants et fournisseurs. Laméthode du chemin critique (CPM, Critical Path Method) visait, elle, à planifier lesinterruptions pour maintenance dans les usines chimiques. Ces deux formules, qui diffè-rent dans la manière d’évaluer les activités et leur durée, ne sont finalement pas si éloi-gnées l’une de l’autre. Au long de cet ouvrage, nous évoquerons indifféremment laméthode PERT ou la méthode CPM (PERT/CPM). L’une comme l’autre présentent lesavantages suivants :

• Elles permettent de visualiser le projet sous la forme d’un diagramme en réseau etcontraignent les équipes à identifier et à organiser les données nécessaires, ainsi qu’àmettre en relief les corrélations entre les activités. Ce processus engage les responsa-bles des différents services dans un débat ouvert pour traiter de la nature des activitéset des besoins en termes de ressources.

• Les responsables peuvent évaluer la durée d’un projet, ce qui leur permet de planifierd’autres événements et de négocier des contrats avec les clients et les fournisseurs.

• Les rapports mettent en évidence les activités critiques pour les délais et celles qu’il estpossible de reporter sans affecter les dates d’achèvement prévues. On libère ainsi desmoyens pour les activités plus décisives.

• Elles permettent au chef de projet d’analyser les conséquences (retards, surcoûts) descompromis concernant les ressources.

Relations de prioritéDéfinir le projet sous forme de diagramme en réseau impose l’établissement d’une rela-tion de priorité entre les activités. Ainsi, pour imprimer une brochure (activité 2), il fautauparavant la concevoir (activité 1). En d’autres termes, l’activité 1 a la priorité surl’activité 2. L’établissement des relations de priorité est d’autant plus important qu’uneerreur ou un oubli à ce niveau peut se traduire par des retards très coûteux. Le dia-gramme en réseau permet de mettre ces relations en évidence.

Méthode des antécédentsLa méthode des antécédents (ou AON, Activity-on-Node) permet d’ajouter des informa-tions intéressantes au diagramme en réseau. Les nœuds représentent les activités et lesflèches, les relations de priorité. Cette méthode est orientée activité. Dans ce cas, les rela-tions de priorité et la direction d’une flèche représentent la séquence des activités. Dans




un diagramme en réseau AON, on fait partir d’un nœud commun, appelé Début, les acti-vités qui n’ont pas de prédécesseur ; lorsqu’elles n’ont pas de successeur, on les connecteà un autre nœud, appelé Fin. Nous utiliserons ultérieurement les diagrammes en réseauAON pour décrire des chaînes de montage (voir chapitre 7).

Exemple – Établissement d’un diagramme en réseau pour un projet de construction de cliniquePour offrir un meilleur service aux patients, les responsables de la clinique Sainte-Luciede Beauvais ont décidé qu’il fallait déménager. Cette relocalisation suppose la construc-tion d’un nouveau bâtiment et sa mise en service. Sophie Vienne, directrice exécutive etprésidente du conseil d’administration de Sainte-Lucie, doit se préparer pour une con-sultation publique au cours de laquelle elle présentera le projet dans son ensemble et plusprécisément les coûts et les délais.

Avec l’aide de son équipe, Mme Vienne a développé un organigramme technique, com-posé de onze activités principales. L’équipe a également identifié les prédécesseurs immé-diats (les activités qui devront être achevées avant qu’une autre ne puisse commencer) dechaque activité (voir tableau suivant). Dessinez le diagramme en réseau.

SolutionLa figure 3.1 présente le diagramme en réseau AON du projet de relocalisation de la cli-nique, fondé sur les onze activités définies par la direction et leurs relations de priorité.Les activités sont représentées par des cercles et les flèches indiquent l’ordre selon lequelelles doivent être réalisées. Les chiffres définissent le délai estimé, en semaines, pour cha-que activité. Les activités A et B proviennent d’un nœud de début, car elles n’ont pas deprédécesseur immédiat. Les flèches qui connectent l’activité A aux activités I, F et C

Activité DescriptionPrédécesseur(s)

immédiat(s)

A Recrutement du personnel administratif et médical —

B Choix du site —

C Sélection des équipements A

D Préparation des plans de construction et d’implantation finalisés B

E Viabilisation du site B

F Entretiens d’embauche et recrutement des infirmiers, des aides-soignants et du personnel de maintenance et de sécurité

A

G Achat et réception des équipements C

H Construction du bâtiment D

I Développement d’un système d’information A

J Installation des équipements E, G, H

K Formation des infirmiers et du personnel soignant F, I, J




montrent que ces trois dernières requièrent l’achèvement de l’activité A avant de pouvoircommencer. De même, l’activité B doit être terminée avant que D et E ne puissent débu-ter, et ainsi de suite. L’activité K est liée à un nœud de fin, car elle n’est suivie d’aucuneautre. Les nœuds de début et de fin ne représentent donc pas des activités, mais unique-ment des points de début et de terminaison du réseau.

Pour modéliser un projet de grande envergure sous forme de réseau, l’équipe doit iden-tifier les activités et les relations de priorité. Si cette planification préalable est omise, desretards sont à craindre.

2.3. Développement du calendrierL’équipe chargée du projet doit évaluer la durée impartie à chaque activité. Pour lestâches connues et maîtrisées, cette évaluation présente un degré de certitude élevé. Il y aplusieurs manières d’obtenir des estimations. Si l’équipe a accès aux données concernantla durée réelle d’activités expérimentées par le passé, elle peut travailler à partir de statis-tiques existantes. Si la durée d’une activité diminue progressivement à mesure que l’opé-rateur acquiert de l’expérience, on a la possibilité de créer un modèle pondéré par unecourbe d’apprentissage. Pour les nouvelles activités, on recense les avis de personnescompétentes ayant mené au préalable des expériences similaires (voir chapitre 8). En casde fort degré d’incertitude, on fera appel aux lois de la probabilité. Nous verrons deuxmanières d’intégrer l’incertitude dans les diagrammes en réseau lorsque nous traiteronsde l’évaluation des risques, plus loin dans ce chapitre. Pour l’heure, nous supposeronsque la durée des activités est connue avec certitude et nous utiliserons les estimationsprésentées à la figure 3.1.

Figure 3.1 - Diagramme en réseau du projet de construction de la nouvelle clinique Sainte-Lucie, avec les délais – en semaines – associés aux activités.

Début FinG35

C10

D10

B9

E24

F10

K6

I15

A12

H40

J4




Évaluer un délai d’achèvement est un aspect crucial de la gestion de projet. Dans le cas dela relocalisation de la clinique, si chaque activité se déroulait de manière séquentielle, surla base d’une activité à la fois, la date d’achèvement correspondrait à la somme desdurées de toutes les activités, soit 175 semaines. Toutefois, à la figure 3.1, on note quecertaines activités peuvent se dérouler simultanément à condition qu’elles disposent desressources adéquates. On appelle chemin la séquence des activités qui ont lieu entre ledébut et la fin d’un projet. Le diagramme en réseau du projet de relocalisation de la cli-nique contient cinq chemins : A–I – K, A–F – K, A – C – G – J – K, B–D – H – J – K etB–E – J – K. Le chemin critique est la séquence qui met le plus de temps à arriver à sonterme. Les activités qui le jalonnent déterminent ainsi le délai d’achèvement du projet.Cela signifie que si l’une d’elles prend du retard, il en ira de même pour l’ensemble duprojet. Voici les durées prévues de ces chemins :

La durée de la séquence d’activités B–D–H–J–K est estimée à 69 semaines : c’est la plus lon-gue et, donc, le chemin critique. Mme Vienne et son équipe doivent concentrer leur atten-tion sur les activités qui s’y trouvent. Toutefois, certains projets peuvent comprendreplusieurs chemins critiques. Si d’ici deux semaines, les activités A, C ou G devaient prendredu retard, la chaîne A–C–G–J–K deviendrait un second chemin critique. En conséquence,l’équipe doit être consciente que les retards pris dans des activités n’appartenant pas auchemin critique sont susceptibles d’entraîner des retards de l’ensemble du projet.

Pour des petits projets, il est aisé de déterminer manuellement le chemin critique, maispour les projets plus importants, il faut faire appel à l’informatique. Des logiciels spécia-lisés calculent les marges de manœuvre et élaborent des rapports périodiques, ce qui per-met aux responsables de contrôler l’avancement du projet. La marge de manœuvrecorrespond au retard maximal qu’une activité peut subir sans retarder l’ensemble duprojet. Les activités qui composent le chemin critique ont une marge de manœuvre égaleà zéro. Une surveillance constante de leur progression est indispensable pour identifiercelles qu’il faut accélérer pour respecter le calendrier. Pour chaque activité, on calcule lamarge de manœuvre en fonction de quatre dates : les dates de début et de fin au plus tôt,les dates de début et de fin au plus tard.

Dates de début et de fin au plus tôt

On calculera les dates de début et de fin au plus tôt ainsi :

• La date de début au plus tôt (ES, Earliest Start Time) d’une activité correspond à ladate de fin au plus tôt de l’activité qui la précède immédiatement. Pour les activités

Chemin Délai prévu (en semaines)

A–F–K 28

A–I–K 33

A–C–G–J–K 67

B–D–H–J–K 69

B–E–J–K 43




qui ont plusieurs prédécesseurs simultanés, il s’agit de la plus tardive des dates de finau plus tôt des activités précédentes.

• La date de fin au plus tôt (EF, Earliest Finish Time) d’une activité égale sa date dedébut au plus tôt, ES, plus sa durée estimée, t, soit EF = ES + t.

Pour calculer la durée totale du projet, on détermine la date de fin au plus tôt de la der-nière activité se trouvant sur le chemin critique.

Dates de début et de fin au plus tardPour obtenir les dates de début et de fin au plus tard, il faut procéder à l’inverse en par-tant du nœud de fin. La date de fin au plus tard du projet est égale à la date de fin au plustard de la dernière activité sur le chemin critique.

• La date de début au plus tard (LS, Latest Start Time) d’une activité est égale à sa datede fin au plus tard, LF, moins sa durée estimée, t, ou LS = LF – t.

• La date de fin au plus tard (LF, Latest Finish Time) d’une activité correspond à la datede début au plus tard de l’activité qui la suit immédiatement. Pour les activités suiviesimmédiatement de plusieurs autres, la date de fin au plus tard est la plus proche deleurs dates de début au plus tard.

Exemple – Calcul des dates de début et de fin d’une activité

Calculez les dates ES, EF, LS et LF de chaque activité. Dans le projet de construction de laclinique Sainte-Lucie, quelle est l’activité qui doit débuter immédiatement ?

SolutionPour calculer les dates de début au plus tôt et de fin au plus tôt, nous partons du nœudde début à la date 0. Comme les activités A et B n’ont pas de prédécesseur, leurs dates dedébut au plus tôt sont également 0. Leurs dates de fin au plus tôt sont :

EFA = 0 + 12 = 12 et EFB = 0 + 9 = 9

Comme la date de début au plus tôt des activités I, F et C, est la date de fin au plus tôt del’activité A :

ES1 = 12, ESF = 12, et ESC = 12

De même :

ESD = 9 et ESE = 9

Après avoir placé ces valeurs sur le diagramme en réseau (voir figure 3.2 pour l’ensembledes dates de début et de fin), nous déterminons les dates de fin au plus tôt des activités I,F, C, D et E :

ES1 = 12 + 15 = 27, EFF = 12 + 10 = 22, EFC = 12 + 10 = 22EFD = 9 + 10 = 19 et EFE = 9 + 24 = 33

La date de début au plus tôt de l’activité G est la date de fin au plus tôt de toutes les acti-vités immédiatement antérieures.




Donc :ESG = EFC ESH = EFD

= 22 = 19EFG = ESG + t EFH = ESH + t

= 22 + 35 = 19 + 40= 57 = 59

Comme l’activité J a plusieurs prédécesseurs, sa date de début au plus tôt correspond à ladate de fin au plus tôt de la plus tardive des activités qui la précèdent : EFG, EFH, EFE.Donc, EFJ = 59 + 4 = 63. De même, ESK = 63 et EFK = 63 + 6 = 69. Comme l’activité Kest la dernière sur le chemin critique, la date au plus tôt d’achèvement du projet corres-pond à la semaine 69. Toutes les dates de début au plus tôt et de fin au plus tôt de ces acti-vités apparaissent à la figure 3.2.

Figure 3.2 - Diagramme en réseau du projet de construction de la clinique montrant les données nécessaires pour calculer la marge de manœuvre.

0 A

12

12

2 14

0 B

9

9

12 F

10

22

53 63

63 K

6

69

63 69

59 J

4

63

12 C

10

22

9 D

10

19

22 G

35

57

14 24 24 59

19 H

40

59

0 9 59 639 19 19 59

9 E

24

33

35 59

12

Date de début au plus tôt Date de fin au plus tôt

I

15

27

48 63

Début Fin

Date de fin au plus tardDate de début au plus tard

Chemincritique




Pour calculer les dates de début et de fin au plus tard, nous commençons par définir ladate de fin au plus tard de l’activité K à la semaine 69, sa date de fin au plus tôt :

LSK = LFK – t = 69 – 6 = 63

Si l’activité K doit débuter dès la semaine 63, tous ses prédécesseurs doivent s’achever auplus tard à cette date. En conséquence :

LFI = 63, LEF = 63, et LFJ = 63

Pour obtenir les dates de début au plus tard de ces activités (voir figure 3.2), on procèdeainsi :

LSI = 63 – 15 = 48 LSF = 63 – 10 = 53 et LSJ = 63 – 4 = 59

Après avoir obtenu LSJ, nous pouvons calculer les dates de début au plus tard des prédé-cesseurs immédiats de l’activité J :

LSG = 59 – 35 = 24 LSH = 59 – 40 = 19 et LSE = 59 – 24 = 35

De même, nous pouvons à présent calculer les dates de début au plus tard des activités Cet D :

LSC = 24 – 10 = 14 et LSD = 19 – 10 = 9

L’activité A a plusieurs successeurs immédiats : I, F et C. Pour l’activité C, la semaine 14est la date la plus avancée des dates de début au plus tard. Donc :

LSA = 14 – 12 = 2

De même, l’activité B a deux successeurs immédiats, D et E. Comme la date la plus avan-cée des dates de début au plus tard de ces activités est 9 :

LSB = 9 – 9 = 0

Décision – On peut utiliser les dates de début au plus tôt ou au plus tard pour bâtir lecalendrier d’un projet. Ainsi, Mme Vienne doit lancer l’activité B immédiatement, car ladate de début au plus tard de cette activité est 0 ; si elle ne le fait pas, le projet ne sera pasterminé pour la semaine 69. Lorsque pour une activité donnée, la date de début au plustard est ultérieure à la date de début au plus tôt, on peut programmer cette activitén’importe quand entre ces deux dates. C’est d’ailleurs le cas pour l’activité E, dont onpeut planifier le début entre la semaine 9 et la semaine 35 selon la disponibilité des res-sources.

Calendrier du projetLe chef de projet crée le calendrier, souvent en s’appuyant sur l’informatique, en superpo-sant les activités du projet – avec leurs relations de priorité – et les estimations de durée,selon une chronologie. Le graphique qui en résulte est appelé diagramme de Gantt. Celuidu projet de construction de la clinique est visible à la figure 3.3. Il a été créé avec MicrosoftProject, l’un des logiciels de gestion de projet les plus populaires. Le chemin critique appa-raît nettement. Le graphique montre bien les activités qu’on peut effectuer simultané-ment et le moment où elles doivent débuter. Dans cet exemple de calendrier, toutes




doivent commencer aux dates de début au plus tôt. Les diagrammes de Gantt rencon-trent un franc succès, car ils sont intuitifs et faciles à établir.

Marge de manœuvre d’une activitéLes informations concernant la marge de manœuvre peuvent être utiles car elles mettenten évidence les activités qui demandent une attention particulière. En effet, la marge demanœuvre correspond au retard admissible d’une activité par rapport au calendrier sansque l’ensemble du projet soit retardé. Celle des activités présentes sur le chemin critiqueest de zéro. Celle des activités qui ont dépassé leur durée estimée, ou dont on a repousséla date de début au plus tôt pour des questions de disponibilités des ressources, estréduite. Ainsi, la marge de manœuvre de l’activité G du projet de construction de la cli-nique est estimée à deux semaines. Supposons que les livraisons du nouveau matérielsoient prévues à la semaine 22, c’est-à-dire la date de début au plus tôt de la tâche. Si lefournisseur annonce un retard de deux semaines, la durée de cette activité passe alors à37 semaines : toute la marge est consommée et l’activité G devient critique. Par consé-quent, la direction doit suivre avec soin la livraison du matériel pour éviter de retarderl’ensemble du projet.

On peut parfois jouer sur les marges de manœuvre dont on dispose pour résoudre desproblèmes de planification. Les informations de marge permettent à l’équipe du projetde se prononcer sur la réattribution des ressources. Lorsque certaines ressources sontcommunes à plusieurs activités, il est possible de les répartir. On les retire aux activitésdisposant d’une marge de manœuvre pour les attribuer à celles qui sont en retard sur lecalendrier, jusqu’à épuisement de cette marge.

Figure 3.3 - Diagramme de Gantt élaboré avec Microsoft Project, correspondant au calendrier du projet de construction de la clinique Sainte-Lucie.




Il y a deux sortes de marges : totale (total slack) et flottante ou marge libre (free slack). Lapremière se calcule de deux manières :

S = LS – ES ou S = LF – EF

La seconde correspond au retard admissible d’une activité par rapport à sa date de finau plus tôt, lequel ne doit pas repousser la date de début au plus tôt de l’activité prévueimmédiatement après. Il est important de bien distinguer ces deux types de margesdans le processus décisionnel d’attribution des ressources. Si une activité disposed’une marge totale mais pas de marge flottante, tout retard concernant sa date dedébut au plus tôt affectera la marge des autres activités. Néanmoins, on peut retarderla date de début au plus tôt d’une activité à une marge flottante sans affecter le calen-drier des autres activités.

Exemple – Calcul de la marge de manœuvre d’une activité

Calculez la marge des activités du projet de construction de la clinique Sainte-Lucie(reprenez les données de la figure 3.2).

Solution

À la figure 3.4, le tableau illustre les marges totale et flottante (marge libre) de chaqueactivité. Les activités B, D, H, J et K se trouvent sur le chemin critique car leur marge demanœuvre est égale à zéro.

Figure 3.4 - Calendrier illustrant la marge totale et la marge flottante des activités du projet de construction de la clinique.




Décision – La marge totale d’une activité dépend de la performance des activités qui luisont liées. Si l’équipe décide de planifier le début de l’activité A à la semaine 2 plutôtqu’immédiatement, la marge totale des activités C et G sera de zéro. En conséquence, lamarge totale est répartie entre toutes les activités qui se trouvent sur un chemin particulier.Le tableau montre également que plusieurs activités disposent d’une marge flottante. Parexemple, celle de l’activité G est de deux semaines. Si le calendrier se déroule comme prévujusqu’à la semaine 22, où l’activité G est censée débuter, et que le fournisseur demande undélai de livraison supplémentaire de deux semaines, ce retard n’affectera pas le calendrierdes autres activités. L’activité G se trouvera malgré tout sur le chemin critique.

2.4. Analyse des compromis coût/tempsLes compromis coût/temps sont intrinsèques à la gestion de projet. Ainsi, un projet peuts’achever plus tôt que prévu grâce à l’embauche de personnel. Une telle démarche estavantageuse si elle permet de réaliser des économies ou de générer des bénéfices supplé-mentaires. Le coût total d’un projet correspond à la somme des coûts directs, des coûtsindirects et des pénalités de retard. Il dépend de la durée des activités ou du délai d’achè-vement du projet. Les coûts directs regroupent la main-d’œuvre, les matières et les autrescoûts liés aux activités. Les responsables ont la possibilité d’écourter au cas par cas ladurée des activités en recourant aux heures supplémentaires ou en allouant du personnelou des équipements en renfort. Les coûts indirects se composent des frais administratifs,des provisions pour amortissement, des frais financiers, ainsi que d’autres frais générauxvariables que l’on peut éviter en réduisant la durée totale du projet. Plus un projet estcourt et moins les coûts indirects sont importants. Enfin, un projet est susceptibled’entraîner des pénalités de retard après une date précise, mais une prime vient parfoisrécompenser son achèvement avant l’heure. Le chef de projet peut envisager de compres-ser ou d’accélérer des activités pour avancer la date d’achèvement globale du projet etréduire le coût total.

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rise Les dépassements de budget et de délai de l’avion de combat Eurofighter devien-

nent critiques

Les projets de défense sont connus pour leurs dépassements budgétaires et leurs retards etpour être de véritables bombes politiques que l’on se renvoie. Les exigences divergentesdes différents interlocuteurs mettent souvent en péril leur réussite. Pour des raisons éco-nomiques, ces projets sont en outre contraints de partager des plates-formes communes.Autre problème spécifique : les gouvernements européens qui ont accepté de partager lescoûts du projet Eurofighter ont chacun des besoins différents et, de surcroît, fluctuants.

Eurofighter, né d’une collaboration entre la France, la Grande-Bretagne, l’Allemagne,l’Italie et l’Espagne, est devenu un des projets militaires le plus coûteux de l’histoire.Entre sa conception, au début des années 1980, et sa livraison, intervenue en 2003, il aété grevé par des retards et des désaccords et a subi une très nette augmentation descoûts. Après quelques querelles acerbes sur la spécification, les Français se sont retirésen 1984. D’après le journal The Economist, « Eurofighter incarne tous les travers de lacollaboration à l’européenne ». …/…




Les dépassements de budget et de délai de l’avion de combat Eurofighter devien-nent critiques (suite)

D’aucuns ont décrit le chameau comme un cheval conçu par un groupe de travail…Eurofighter relève un peu de cette métaphore. Il est né d’un consortium. Des entre-prises britanniques et allemandes ont contribué à sa construction, respectivement àhauteur de 37 % et 30 %. La contribution des Italiens et des Espagnols a été de 19 %et 14 %. La multiplication des installations et le transport des pièces ont occasionnéun surcoût de 20 %, au lieu d’engendrer des économies d’échelle.

British Aerospace a construit le nez, le cockpit, les gouvernes canards, les volets hyper-sustentateurs et le train de freinage équipé d’un gouvernail. La société Rolls-Royce s’estchargée des moteurs. Le fuselage provient des lignes d’assemblage de la société EADS(European Aeronautic Defence and Space Company). L’aile droite de l’avion de combatainsi que le bord d’attaque des deux ailes ont été fabriqués par EADS en Espagne. Lasociété italienne Aliena a réalisé l’aile gauche et les volets extérieurs. La construction dela partie arrière du fuselage revient conjointement à la Grande-Bretagne et à l’Italie.

L’équipe d’Eurofighter avait une mission de grande envergure : concevoir et réaliser unavion souple et polyvalent, capable de livrer des attaques au sol comme de remplir satâche première de défense aérienne. Il n’est pas étonnant que, depuis ses débuts, le pro-jet ait rencontré des problèmes. À plusieurs reprises, et à juste titre, il a fait l’objet deviolentes critiques en raison du dépassement budgétaire et du délai de développement,considéré comme beaucoup trop long. Ces dernières années, ses détracteurs ont insinuéque l’appareil n’avait pas passé l’épreuve des tests. On a mis en doute sa maniabilité etson efficacité. Ses rivaux commerciaux sont le F-16 et le futur Joint Strike Fighter F-35pour les États-Unis, le Gripen pour la Suède et le Rafale pour la France.

Le problème du financement s’est posé : la facture totale, avoisinant les 60 milliardsd’euros, est trois fois supérieure à celle du tunnel sous la Manche, par ailleurs le plusimportant projet civil de construction en Europe. Les partisans d’Eurofighter justi-fiaient cette dépense par les milliers d’emplois que l’appareil devrait générer dans lespays concernés.

Ses fabricants prétendent qu’il s’agit de l’avion de combat le plus sophistiqué aumonde. Les coûts de maintenance devraient être faibles. Capable de voler à deuxfois la vitesse du son, Eurofighter est réalisé en matériaux composites. Des ordina-teurs, de l’électronique, des interfaces pilotes, des systèmes d’acquisition de cible etdes radars ultramodernes se trouvent à bord. Néanmoins, ses détracteurs avancentqu’une configuration remontant au début des années 1980 en fait d’ores et déjà unappareil obsolète.

Les projets financés avec l’argent du contribuable sont trop souvent le cadre de dépas-sements de budget et de délais. Toutefois, la réussite de projets complexes montreque ces problèmes ne sont pas une fatalité. En revanche, l’échec et les surcoûts sontinévitables dès qu’on perd de vue la réalité, qu’on impose des mécanismes de con-trôle trop lourds ou qu’on assiste à un glissement de l’objectif et à un défaut de res-ponsabilisation des dirigeants.

Sources Divers

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2.5. Évaluation des risquesLe risque donne une indication sur les conséquences possibles si un projet n’atteint passon objectif. Il rejoint la notion d’incertitude quand il est associé au calendrier et auxcoûts du projet. L’incertitude couvre la pénurie de main-d’œuvre, les intempéries, lesretards d’approvisionnement ou les résultats décevants des tests critiques. La principaletâche d’un chef de projet consiste à développer, au tout début, un plan de gestion des ris-ques (ou plan de continuité). Les membres de l’équipe doivent pouvoir décrire les prin-cipaux risques susceptibles de compromettre la réussite et les méthodes pour les éviter.Le plan de gestion des risques définit les principales activités et recense des solutions pré-ventives pour parer aux imprévus en cas de problèmes. Un plan bien conçu quantifie lerisque et prévoit son impact, acceptable ou non, sur le projet.

On peut utiliser le diagramme en réseau PERT/CPM pour quantifier les risques associésà la chronologie d’un projet. La durée affectée à une activité peut refléter la part d’incer-titude que cette dernière revêt. Prenons l’exemple d’un projet de développement d’unnouveau produit et d’une activité de ce projet : la mise au point de la technologie per-mettant de le fabriquer. Pour intégrer la notion d’incertitude dans le diagramme enréseau, il est possible de recourir à une distribution de probabilité des durées. Deuxméthodes existent pour cela : la simulation informatique et l’analyse statistique. Avec lasimulation informatique, la durée de chaque activité est définie de manière aléatoire àpartir de sa distribution de probabilité. On détermine le chemin critique du réseau et oncalcule la date d’achèvement du projet. Cette procédure est réitérée pour obtenir une dis-tribution de probabilité de la date d’achèvement.

Dans l’analyse statistique, on trouve trois estimations de durée :

• Optimiste (a). Durée minimale permettant l’achèvement d’une activité, à conditionque tout se déroule exceptionnellement bien.

• Probable (m). Laps de temps probable nécessaire pour mener à terme une activité.

• Pessimiste (b). Estimation de la plus longue durée nécessaire à l’achèvement d’uneactivité.

Calcul des statistiques de duréeGrâce aux trois estimations (optimiste, probable et pessimiste), le chef de projet disposede suffisamment de données pour évaluer la probabilité de voir l’activité s’achever dansles délais. Il doit commencer par calculer l’écart type et la variance d’une distribution deprobabilité pour chaque activité. Avec la méthode PERT/CPM, on traite chaque duréecomme une variable aléatoire dérivée d’une loi de distribution de probabilité bêta. Cettedistribution peut revêtir plusieurs formes, ce qui permet de situer la durée probable (m)n’importe où entre les estimations de durée pessimiste (b) et optimiste (a). L’estimation dela durée probable est le mode de la loi bêta, où la durée dont la probabilité d’occurrenceest la plus élevée. Cette condition n’est pas possible avec une distribution normale, quiest symétrique, car son mode doit être équidistant des points d’arrivée de la distribution.

Deux autres hypothèses sont nécessaires. En premier lieu, nous partirons du principequ’il est possible d’estimer avec précision les durées a, m et b. Il est préférable que le chefde projet et les membres de l’équipe se concertent sur la valeur de ces estimations. Celles-ci doivent définir la durée de l’activité dans une plage de temps raisonnable. En second




lieu, nous supposerons que la déviation standard s de la durée de l’activité correspond àun sixième de la plage b – a. Ainsi, il y a une probabilité élevée pour que la durée des acti-vités en cours se situe entre a et b. Cette hypothèse s’appuie sur le fait que si la durée del’activité suivait la distribution normale, on trouverait six déviations standard qui occu-peraient environ 99,74 % de la distribution normale.

Même à partir de ces hypothèses, le calcul de l’écart type et de la variance (déviationstandard au carré) de la distribution de probabilité de chaque activité est complexe. Cesdéviations montrent qu’on peut évaluer l’écart type de la distribution bêta grâce à lamoyenne pondérée des trois estimations de durée suivantes :

La variance de la distribution bêta pour chaque activité est :

La variance augmente en même temps que la différence entre b et a. C’est-à-dire que plusun membre de l’équipe est incertain de son estimation de la durée réelle d’une activité,plus la variance est élevée.

Analyse des probabilitésÉtant donné l’incertitude des estimations de durée d’une activité, le chef de projet a toutintérêt à déterminer la probabilité de respect des délais d’achèvement. Pour développer ladistribution de probabilité de la date d’achèvement d’un projet, nous supposerons que ladurée d’une activité ne dépend d’aucune autre activité. Nous pourrons ainsi évaluer l’écarttype et la variance de la distribution de probabilité de la durée totale du projet en addition-nant les durées et les variances des activités présentes sur le chemin critique. Toutefois, sil’on assigne à une équipe deux activités pouvant se dérouler simultanément, ces duréesseront interdépendantes. En outre, si d’autres chemins du diagramme en réseau présententune marge réduite, l’un d’eux peut se transformer en chemin critique avant la fin du projet.Dans ce cas, il faut également calculer une distribution de probabilité pour ces chemins.

En raison de l’hypothèse selon laquelle les durées des activités sont des variables aléatoi-res interdépendantes, nous pouvons utiliser le théorème de la limite centrale, qui énonceque la somme d’un groupe de variables aléatoires indépendantes et identiquement dis-tribuées approche une distribution normale au fur et à mesure que le nombre de varia-bles aléatoires augmente. L’écart type de la distribution normale est la somme des duréesd’activité attendues sur le chemin. Dans le cas du chemin critique, il s’agit de la dated’achèvement attendue au plus tôt pour le projet :

TE = Σ (durées des activités sur le chemin critique) = écart type de la distribution normale

De même, en vertu de l’hypothèse de l’indépendance des durées, nous utilisons lasomme des variances des activités présentes sur le chemin comme variance de la distri-bution de durée pour ce chemin soit :

σ2 = Σ (variances des activités sur le chemin critique)

tea 4m b+ +

6--------------------------=

σ2 b a–6

-----------⎝ ⎠⎛ ⎞ 2

=




Pour analyser les probabilités d’achèvement d’un projet à une date précise à partir d’unedistribution normale, nous utilisons la formule de transformation z :

où :

T = échéance du projet

TE = date d’achèvement attendue au plus tôt du projet

On utilise la même procédure pour évaluer la probabilité qu’une activité soit achevée àune date donnée. Néanmoins, au lieu du chemin critique, on se sert du chemin d’activi-tés le plus long entre le nœud de début et le nœud de l’activité en question.

3. Suivi de projetUne fois la planification du projet terminée, il s’agit de respecter le calendrier en fonctiondu budget consacré aux ressources attribuées. Dans cette section, nous étudierons lafaçon de surveiller l’état du projet et l’utilisation des ressources. Nous identifierons éga-lement les fonctionnalités des logiciels de gestion de projet conçus pour suivre et sur-veiller le bon déroulement des projets.

3.1. Contrôle de l’état du projetGrâce à un système de suivi efficace, l’équipe du projet pourra atteindre ses objectifs.Souvent, le fait même de surveiller la progression du projet est source de motivationpour ses membres, car ils peuvent voir que leurs efforts de planification portent leursfruits. La gestion des décisions à prendre au fur et à mesure que le projet se déploie en estfacilitée. Les systèmes de suivi efficaces collectent trois types d’informations : les problè-mes non résolus, les risques et l’état du calendrier.

Problèmes non résolus et risquesLe chef de projet a le devoir de s’assurer que les problèmes qui surviennent en cours deprojet sont résolus efficacement. Le système de suivi répertorie les échéances auxquellesles problèmes doivent être réglés et indique la personne chargée de veiller à leur résolu-tion. Il fournit aussi l’état de chaque risque de retard spécifié dans le plan de gestion desrisques de sorte que l’équipe puisse les passer en revue à chaque réunion. Le chef de pro-jet doit également enregistrer dans le système les nouveaux problèmes ou risques au furet à mesure qu’ils se présentent. Pour que le système de suivi soit opérant, chaque mem-bre de l’équipe est tenu de l’actualiser périodiquement avec ses propres informations.Bien qu’il soit possible d’informatiser ce système, courriels, messagerie vocale ou réu-nions peuvent suffire pour échanger les informations nécessaires.

Suivi du calendrierMême les plans de projet les mieux construits peuvent s’écarter du calendrier initiale-ment prévu. En connaissant bien ses marges de manœuvre, le chef de projet contrôlemieux les activités qui jalonnent le chemin critique. Dans le cas du projet de construc-tion de la clinique Sainte-Lucie, supposons que l’activité A se soit achevée en seize

zT TE–

σ2---------------=




semaines au lieu des douze semaines prévues et que l’activité B dure dix semaines aulieu de neuf. Le tableau suivant montre comment ces retards affectent la durée des mar-ges à partir de la seizième semaine du projet. Les activités A et B n’apparaissent pas dansce tableau dans la mesure où elles sont déjà terminées.

Lorsque les hypothèses utilisées pour calculer la marge planifiée sont fausses, on obtientune marge négative. Les activités C, G, J et K, qui dépendent de l’achèvement des activitésA et B, présentent une marge négative, car elles ont été repoussées dans le planning au-delà de leurs dates de début au plus tard. Ces activités sont plus décisives que celles quifigurent en bas du tableau. En effet, ce sont celles qui entraînent le plus de retard par rap-port au calendrier. De plus, elles affectent la date d’achèvement du projet tout entier.Pour maintenir la date d’achèvement, initialement prévue à la semaine 69, le chef de pro-jet doit essayer de rattraper deux semaines quelque part sur le chemin C-G-J-K. Il luifaut, de surcroît, rattraper une semaine sur le chemin D-H. S’il réussit à atteindre cetobjectif, il se trouvera face à deux chemins critiques : C-G-J-K et D-H-J-K. La plupart dutemps, on utilise des programmes informatiques d’élaboration de calendriers qui génè-rent des rapports de marge (voir tableau suivant).

Suivi des ressourcesLes ressources allouées à un projet sont consommées à un rythme irrégulier qui dépendde la chronologie du calendrier des activités du projet. Le cycle de vie d’un projet est com-posé de quatre phases principales : la définition et l’organisation, la planification, l’exé-cution et la clôture. La figure 3.5 montre que les besoins en ressources de chacune de cesphases sont très différents.

Nous avons déjà évoqué les activités de définition et d’organisation du projet, ainsi queles phases de planification. La phase d’exécution est la plus gourmande en ressources.C’est d’ailleurs lors de cette étape que les responsables concentrent leurs efforts sur lesactivités liées à la remise de délivrables. Le calendrier du projet est alors prépondérant,car il indique le moment où la ressource attribuée à une activité donnée devient néces-saire. Le contrôle de la progression des activités tout au long du projet est donc essentielafin d’éviter une surcharge éventuelle des ressources. Les problèmes surviennentlorsqu’une ressource, comme une équipe chargée de la construction ou des employés

Activité Durée Date de début au plus tôt Date de début au plus tard Marge

C 10 16 14 – 2

G 35 26 24 – 2

J 4 61 59 – 2

K 6 65 63 – 2

D 10 10 9 – 1

H 40 20 19 – 1

E 24 10 35 25

I 15 16 48 32

F 10 16 53 37




spécialisés, est chargée de plusieurs activités, avec un chevauchement des calendriers.Pour pallier les problèmes de ressources, le chef de projet a plusieurs options :

• Le nivellement des ressources. Cette méthode vise à réduire les pics et les creux en modi-fiant, dans le calendrier, les dates de début au plus tôt et au plus tard pour les activitésen conflit. S’il faut repousser une activité au-delà de sa date de début au plus tard, ladate d’achèvement du projet sera retardée, sauf si l’on a la possibilité de compenser ceretard en réduisant la durée d’autres activités se trouvant sur le chemin critique.

• L’affectation des ressources. Ce procédé consiste à reporter les ressources allouées à desactivités disposant d’une marge de manœuvre sur celles du chemin critique qui se trou-vent dans un pic. Un état des marges, comme celui présenté au tableau de la page précé-dente, identifie les activités potentiellement candidates à ce déplacement des ressources.En revanche, cette méthode peut compromettre l’efficacité du travail si les ressourcesréaffectées ne possèdent pas toutes les compétences requises pour assumer leurs nou-velles fonctions.

• L’acquisition des ressources. Cette démarche consiste à ajouter des ressources afin derespecter le calendrier d’une activité.

La clôture du projet est une étape que de nombreux chefs de projet oublient d’intégrer à lagestion des ressources. Cette dernière phase du cycle de vie du projet a pour objet l’élabora-tion des rapports finaux et l’achèvement des délivrables en suspens. De plus, il est particu-lièrement important de collecter le retour d’informations de l’équipe chargée du projet afin

Figure 3.5 - Cycle de vie d’un projet.

Début Fin

Bes

oin

s en

res

sou

rces

Temps

Définition etorganisation

Planification Exécution Clôture




d’améliorer le processus. Bon nombre de ses membres seront affectés à d’autres projetsdans le cadre desquels ils pourront mettre en pratique l’expérience acquise.

Gestion collaborative du portefeuille de projets (PPM, Project Portfolio Management)

La société ABB MC, située à Saint-Ouen L’Aumône dans le Val d’Oise (95), est la divi-sion robots de peinture de l’entreprise multinationale ABB, dont les activités sontprincipalement l’énergie et la robotique. Son activité intéresse des constructeursautomobiles du monde entier pour qui elle intègre des solutions robotisées clés enmain, en utilisant principalement les robots fabriqués au sein de son groupe. La ges-tion de ces projets est particulièrement contraignante. En effet, les installations et lesmodifications ne peuvent être planifiées que pendant les quelques périodes d’inacti-vité des lignes de fabrication – week-ends, jours fériés et périodes de congés. De plus,les intervenants sur ces projets doivent avoir des compétences techniques trèspointues ; il faudra donc prévoir suffisamment tôt les ressources internes et, si ellesfont défaut, réserver des prestataires qualifiés, connus ou identifiés comme tels.

Le contenu d’un portefeuille de projets est variable : on y trouve, bien sûr, les projetsdes clients ayant déjà passé des commandes, mais il faut tenir compte également desaffaires à venir, en jugeant de leur probabilité d’aboutir. Avoir une vision complète etglobale de l’utilisation des ressources est un facteur déterminant pour assurer la réus-site de ce type de projet. Les ressources, qu’elles soient internes ou externes à l’entre-prise, sont rares et fortement sollicitées. Elles doivent donc être réservées le plus tôtpossible. Cette problématique a incité la direction de l’entreprise à mettre en placeune gestion de projets originale, établie sur un management collaboratif et des outilsde communication permettant de gérer efficacement les prospectives d’évolution duportefeuille de projets. Le comité de direction, en inscrivant ou non des projets àvenir dans le portefeuille, avait pour objectif de représenter exactement la charge dechaque ressource et d’en décider de la réservation éventuelle. Ce travail sur la simula-tion du portefeuille de projets permet d’anticiper et d’éliminer le risque très impor-tant de non-disponibilité des ressources. Chaque chef de projet utilisant ses propresoutils, on a préféré s’adosser à un outil informatique commun ainsi qu’à des métho-des de travail collaboratives, imposant à tout projet de partager une base de ressour-ces unique. La conduite du changement n’a pu être réalisée que par un engagementfort de la direction et des managers. Après quelques mois de conseils, de formation etd’intégration, la nouvelle solution offre à tous les acteurs une vision globale de lacharge des ressources, ce qui leur permet de les gérer efficacement à travers leur plan-ning et leur charge. Elle permet également au comité de direction, très simplement,de simuler en direct le contenu du portefeuille de projets et de prendre des décisionssur une base d’informations complètes, partagées et validées. Les risques ont étégrandement diminués, et l’anticipation correcte a permis, à travers une meilleureprise de décision, d’augmenter la qualité des projets de cette entreprise.

SourcesDivers

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3.2. Logiciels de gestion de projetLe service public, le tertiaire et l’industrie ont massivement recours aux logiciels de ges-tion de projet, dont l’usage s’est répandu avec l’arrivée des ordinateurs personnels. Deplus en plus de gestionnaires, quelle que soit l’importance de leur entreprise et de leursprojets, exploitent des logiciels du commerce offrant des coûts abordables et une inter-face utilisateur conviviale. Selon le logiciel, les états générés sont parfois différents, maisla plupart de ces outils intègrent les fonctionnalités suivantes :

• Diagrammes de Gantt et PERT/CPM. Les fonctionnalités graphiques de ces logicielsfournissent un aperçu visuel de la progression du projet sous forme de diagrammesde Gantt et de diagrammes en réseau PERT/CPM. La plupart des programmes per-mettent d’afficher à l’écran des portions du diagramme pour analyser des problèmesparticuliers.

• État du projet et états récapitulatifs. Les états de variance budgétaire permettent decomparer les dépenses réelles aux dépenses prévues à toutes les étapes du projet. Leshistogrammes des ressources affichent à tout moment sous forme de graphique l’uti-lisation d’une ressource particulière et des états par employé ou par activité. Les étatsrécapitulatifs donnent à la direction générale des indications globales sur la progres-sion du projet.

• États de suivi. Ces états mettent en évidence les points à surveiller en priorité, commele pourcentage d’achèvement d’une activité, le budget ou les ressources humaines. Laplupart des logiciels permettent de suivre simultanément plusieurs projets. Cettefonctionnalité est importante lorsque la ventilation des ressources sur plusieurs pro-jets est nécessaire.

• Chronologie du projet. Permet d’établir des calendriers en fonction des jours ouvra-bles, des week-ends et des congés. Le logiciel affiche, en outre, les plannings et lesétats en fonction du calendrier du projet.

• Analyse par simulation (What-If). Certains logiciels permettent de simuler des modi-fications concernant la durée, les relations de priorité ou les dates de début des activi-tés, afin de visualiser l’effet de ces variations sur la date d’achèvement du projet.

On compte aujourd’hui plus de deux cents logiciels de gestion de projet, payants ou gra-tuits. La plupart sont des outils conviviaux et existent pour PC, Linux ou Macintosh. Onpeut citer, par exemple, MS Project, SuperProject, OpenProj, GanttProject, OpenWork-Bench et Merlin.

4. Gestion de projet à l’échelle organisationnelleLes projets de petite ou de grande envergure peuvent concerner un seul ou plusieurs ser-vices de l’entreprise. Bon nombre d’organisations conduisent simultanément plusieursprojets et doivent traiter de problèmes relevant des finances, du marketing, de la comp-tabilité, des ressources humaines, des systèmes de traitement de l’information ou desopérations. Quelle que soit la portée d’un projet, le chef de projet s’appuie sur un proces-sus de conduite pour le finaliser. La taille de l’équipe importe peu et les logiciels de ges-tion de projet ne sont pas toujours indispensables, néanmoins, un projet réussi exploiteles principes traités au fil de ce chapitre, indépendamment de la discipline abordée.




Récapitulatif des équations1. Dates de début et de fin :

ES = max [dates de fin au plus tôt de toutes les activités immédiatement antérieures]

EF = ES + t

LS = LF – t

LF = min [dates de début au plus tard de toutes les activités immédiatement ultérieures]

2. Marge d’activité :

S = LS – ES ou S = LF – EF

3. Statistiques de durée :

(durée d’activité attendue)

(variance)

4. Formule de transformation z :

où

T = échéance du projet

TE = Σ (durées d’activité attendues sur le chemin critique)

= écart type d’une distribution normale

σ2 = Σ (variance des activités sur le chemin critique)

Résumé• Un projet est un ensemble d’activités interdépendantes et, souvent, transversales. La

conduite de projet correspond à l’organisation et à la gestion des ressources allouéesà sa réalisation. Ce processus englobe la définition et l’organisation, la planification,le suivi et le contrôle du projet.

• La planification consiste à établir la structure des activités, à créer le diagramme duprojet, à développer le calendrier, à analyser les compromis coût/temps et à évaluerles risques.

• La chronologie du projet se fonde sur le chemin critique, qui correspond à laséquence des activités dont la durée cumulée est la plus importante. Tout retard prisdans les activités critiques retarde l’ensemble du projet.

• Il est possible de prendre en compte les risques de retard pesant sur la date d’achève-ment du projet en intégrant trois estimations de temps pour chaque activité dans lediagramme en réseau. Cette méthode permet de calculer la durée prévisible des acti-

tea 4m b+ +

6--------------------------=

σ2 b a–6

-----------⎝ ⎠⎛ ⎞ 2

=

zT TE–

σ2---------------=




vités et sa variance. Un ordinateur équipé du logiciel approprié permet de calculer lesprobabilités d’achèvement des activités dans les délais impartis.

• Le suivi et le contrôle du projet s’effectuent au moyen des états de la marge demanœuvre de chaque activité et des états de l’utilisation des ressources. La surchargedes ressources peut être corrigée par un meilleur équilibre des affectations, par l’attri-bution de ressources supplémentaires ou par l’acquisition de ressources nouvelles.



Activités

Problème résoluLe responsable d’un projet publicitaire a développé un diagramme en réseau (voirfigure 3.6) pour une nouvelle campagne de publicité.

Il a en outre collecté des informations de chronologie pour chaque activité du projet,recensées au tableau suivant.

a. Calculez la durée attendue et la variance pour chaque activité.

b. Calculez la marge de manœuvre des activités et déterminez le chemin critique grâceaux durées d’activité attendues.

c. Quelle est la probabilité d’achever le projet en vingt-trois semaines ?

Solutiona. La durée attendue pour chaque activité est calculée comme suit :

ActivitéEstimations de durée (en semaines) Prédécesseur(s)

immédiat(s)Optimiste Probable Pessimiste

A 1 4 7 —

B 2 6 7 —

C 3 3 6 B

D 6 13 14 A

E 3 6 12 A, C

F 6 8 16 B

G 1 5 6 E, F

Activité Durée attendue (en semaines) Variance

A 4,0 1,00

B 5,5 0,69

C 3,5 0,25

D 12,0 1,78

E 6,5 2,25

F 9,0 2,78

G 4,5 0,69

tea 4m b+ +

6--------------------------=



98 Activités

b. Il faut calculer les dates de début au plus tôt et au plus tard ainsi que les dates de finau plus tôt et au plus tard de chaque activité. Nous commençons par les activitésA et B, en partant du début du diagramme, et nous poursuivons jusqu’à la fin pourcalculer les dates de début et de fin au plus tôt :

Figure 3.6 - Diagramme en réseau AON intégrant toutes les estimations de temps nécessaires au calcul des marges de manœuvre des activités.

ActivitéDate de début au plus tôt

(en semaines)Date de fin au plus tôt

(en semaines)

A 0 0 + 4,0 = 4,0

B 0 0 + 5,5 = 5,5

C 5,5 5,5 + 3,5 = 9,0

D 4,0 4,0 + 12,0 = 16,0

E 9,0 9,0 + 6,5 = 15,5

F 5,5 5,5 + 9,0 = 14,5

G 15,5 15,5 + 4,5 = 20,0

0,04,0

A

4,0

4,08,0

9,09,0

E

6,5

15,515,5

0,00,0

B

5,5

5,55,5

5,55,5

C

3,5

9,09,0

5,56,5

F

9,0

14,515,5

15,515,5

G

4,5

20,020,0

4,08,0

D

12,0

16,020,0

Début

Fin



Activités 99

D’après les durées d’activité attendues, la date de fin au plus tôt se situe à lasemaine 20, une fois que l’activité G est achevée. À partir de cette date, nous pou-vons remonter le diagramme et calculer les dates de début et de fin au plus tard(voir figure 3.6) :

Nous allons maintenant calculer les marges de manœuvre des activités et détermi-ner, parmi ces dernières, lesquelles se trouvent sur le chemin critique :

Voici les durées attendues et variances totales des chemins :

Le chemin critique est B-C-E-G, avec une durée attendue totale de vingt semaines.Il apparaît cependant que la durée du chemin B-F-G est de dix-neuf semaines etque sa variance est élevée.

c. Nous calculons d’abord la valeur z :

ActivitéDate de début au plus tard

(en semaines)Date de fin au plus tard

(en semaines)

G 15,5 20,0

F 6,5 15,5

E 9,0 15,5

D 8,0 20,0

C 5,5 9,0

B 0,0 5,5

A 8,0 12,0

ActivitéDébut Fin

MargeChemin critiqueAu plus tôt Au plus tard Au plus tôt Au plus tard

A 0,0 4,0 4,0 8,0 4,0 Non

B 0,0 0,0 5,5 5,5 0,0 Oui

C 5,5 5,5 9,0 9,0 0,0 Oui

D 4,0 8,0 16,0 20,0 4,0 Non

E 9,0 9,0 15,5 15,5 0,0 Oui

F 5,5 6,5 14,5 15,5 1,0 Non

G 15,5 15,5 20,0 20,0 0,0 Oui

Chemin Durée attendue totale (en semaines) Variance totale

A–D 4 + 12 = 16 1,00 + 1,78 = 2,78

A–E–G 4 + 6,5 + 4,5 = 15 1,00 + 2,25 + 0,69 = 3,94

B–C–E–G 5,5 + 3,5 + 6,5 + 4,5 = 20 0,69 + 0,25 + 2,25 + 0,69 = 3,88

B–F–G 5,5 + 9 + 4,5 = 19 0,69 + 2,78 + 0,69 = 4,16

zT TE–

σ2--------------- 23 20–

3,88----------------- 1,52= = =



100 Activités

Reportez-vous à une table de distribution normale. Vous constatez que la probabi-lité d’achever le projet en vingt-trois semaines ou moins est de 0,9357. Comme ladurée du chemin B-F-G avoisine de près celle du chemin critique et que sa varianceest élevée, celui-ci peut très bien se transformer en chemin critique en cours de pro-jet.

ProblèmesPour résoudre les problèmes suivants, nous préconisons l’utilisation d’un logiciel de ges-tion de projet. Cependant, vous pouvez travailler manuellement ou avec un tableur.

1. Examinez les données suivantes :

a. Dessinez le diagramme en réseau du projet.

b. Calculez le chemin critique du projet.

c. Quelle est la marge totale des activités G, H et I ?

2. Voici les relations de priorité et les durées des activités d’un projet :


b. Calculez la marge totale de chaque activité. Quelles sont celles qui se trouventsur le chemin critique ?

Activité Durée (en jours) Prédécesseur(s) immédiats(s)

A 2 —

B 4 A

C 5 A

D 2 B

E 1 B

F 8 B, C

G 3 D, E

H 5 F

I 4 F

J 7 G, H, I

Activité Durée (en semaines) Prédécesseur(s) immédiat(s)

A 4 —

B 10 —

C 5 A

D 15 B, C

E 12 B

F 4 D

G 8 E

H 7 F, G



Activités 101

3. Examinez les informations suivantes :


b. Spécifiez le chemin critique du projet.

c. Calculez la marge totale pour les activités A et D.

d. Quelles seront les conséquences sur la marge de l’activité D si l’activité A s’étendsur cinq semaines ?

4. Votre entreprise vient de vous confier la gestion d’un projet. Vous avez construit le dia-gramme en réseau décrivant les différentes activités qui entrent en jeu (voir figure 3.7).

En outre, vous avez demandé à vos collaborateurs d’évaluer la durée attendue pourchaque activité. Le tableau suivant présente un récapitulatif de leurs réponses.


A 4 —

B 3 —

C 5 —

D 3 A, B

E 6 B

F 4 D, C

G 8 E, C

H 12 F, G

Figure 3.7 - Diagramme en réseau du projet.

ActivitéEstimations de durée (en jours)

Optimiste Probable Pessimiste

A 5 8 11

B 4 8 11

C

A

B E

DDébut Fin



102 Activités

a. Quelle est la date d’achèvement attendue du projet ?

b. Quelle est la probabilité pour que le projet s’achève en vingt et un jours ?

c. Quelle est la probabilité pour que le projet s’achève en dix-sept jours ?

5. La directrice du service de formation continue de l’institut universitaire de Commercyvient d’approuver le planning d’un séminaire de formation aux métiers de la vente.Son assistant a identifié plusieurs activités ainsi que leurs relations respectives :

En raison de l’incertitude qui entoure l’organisation de ce nouveau cours, l’assis-tant a également fourni les estimations de durée pour chaque activité :

C 5 6 7

D 2 4 6

E 4 7 10

Activités du séminaire de formation à la vente

Activité Description Prédécesseur(s) immédiat(s)

A Concevoir la brochure et le descriptif du cours —

B Identifier les enseignants potentiels —

C Préparer le plan détaillé du cours —

D Envoyer la brochure et les formulaires d’inscription destinés aux étudiants

A

E Envoyer les formulaires d’inscription destinés aux enseignants

B

F Sélectionner l’enseignant pour le cours C, E

G Procéder à l’admission des étudiants D

H Sélectionner les supports de cours F

I Commander et réceptionner les supports de cours G, H

J Préparer la salle de cours G

Activités du séminaire de formation à la vente (suite)



A 5 7 8B 6 8 12C 3 4 5D 11 17 25E 8 10 12F 3 4 5G 4 8 9





Activités 103

La directrice souhaite lancer ce séminaire sous quarante-sept jours ouvrables àcompter de ce jour. Quelle est la probabilité que tout soit prêt à temps ?

6. Francis Weber, directeur régional de la société Super Sandwich, est chargé de l’ouver-ture d’un nouveau point de restauration rapide sur le campus de l’université deTroyes. Sa principale tâche consiste à embaucher un directeur ainsi que du personnelpour cuire les ingrédients, puis assembler et vendre les sandwiches. Il doit égale-ment coordonner les travaux de remise en état d’un local qui servait auparavantd’animalerie. Il a collecté les informations suivantes :

La direction de Super Sandwich a demandé à M. Weber d’ouvrir ce nouveau pointde vente aussi vite que possible. Chaque semaine gagnée peut faire économiser àl’entreprise 1 200 euros de frais de location. M. Weber a réfléchi aux moyens degagner du temps et a trouvé deux possibilités. La première serait de faire appel à uncabinet de recrutement pour embaucher le responsable, ce qui permettrait degagner trois semaines sur l’activité A, mais coûterait à l’entreprise 2 500 euros. Laseconde solution consisterait à augmenter le personnel affecté à l’activité B (réno-vation), ce qui permettrait de gagner deux semaines moyennant un surcoût de2 700 euros.

Répondez aux questions suivantes :

a. Quelle est la durée attendue du projet ?

H 5 7 9I 8 11 17J 4 4 4

Données pour le projet de point de restauration rapide sur le campus

Activité DescriptionPrédécesseur(s)

immédiat(s)

Durée (en semaines)

a m b

AEntretiens d’embauche pour le respon-sable du restaurant

— 2 4 6

B Rénovation du bâtiment — 5 8 11

CPublication des offres d’emploi pour le personnel

— 7 9 17

DVisite des lieux par les candidats au poste de responsable

A 1 2 3

E Achat des équipements cuisine et salle B 2 4 12

F Sélection finale des candidats C 4 4 4

G Sélection finale du responsable D 1 1 1

H Organisation de réunions d’orientation et prise en charge des tâches administra-tives d’embauche

E, F, G 2 2 2

Activités du séminaire de formation à la vente (suite)





104 Activités

b. Supposez que M. Weber ait pour objectif personnel d’achever le projet en qua-torze semaines. Quelle est la probabilité de réussite ?

c. Quelles autres dépenses pourrait-on effectuer pour réduire la durée du projet ?(Considérez comme certaine la durée attendue de chaque activité.)

7. Le garage Fiable termine la production de la voiture en kit J2000. Voici les donnéesdu projet :


b. Déterminez le chemin critique du projet et sa durée.

c. Quelle est la marge totale de chaque activité ?

8. Les informations suivantes concernent un nouveau projet que l’on vous a demandéde conduire au sein de votre entreprise :

a. Dessinez le diagramme en réseau de ce projet.

b. Déterminez le chemin critique et la date d’achèvement du projet.

9. Le chef de projet de la société Bonnes Relations Publiques a collecté les informa-tions suivantes pour une nouvelle campagne publicitaire :


A 2 —

B 6 A

C 4 B

D 5 C

E 7 C

F 5 C

G 5 F

H 3 D, E, G


A 10 —

B 11 —

C 9 A, B

D 5 A, B

E 8 A, B

F 13 C, E

G 5 C, D

H 10 G

I 6 F, G

J 9 E, H

K 11 I, J



Activités 105

a. Quelle est la durée attendue du projet ?

b. Quelle est la probabilité que le projet dure plus de trente-huit semaines ?

c. Examinez le chemin A–E–G–H–J. Quelle est la probabilité que ce chemindépasse la durée attendue du projet ?

10. Michel Franc est organisateur de mariages. Julie Valade et Jean-François Besné ontfait appel à ses services pour organiser leurs noces. Créez un diagramme en réseauillustrant les relations de priorité qui existent entre les activités répertoriées :

Données pour le projet de campagne publicitaire

ActivitéEstimations de durée (en jours) Prédécesseur(s)

immédiat(s)Optimiste Probable Pessimiste

A 8 10 12 —

B 5 8 17 —

C 7 8 9 —

D 1 2 3 B

E 8 10 12 A, C

F 5 6 7 D, E

G 1 3 5 D, E

H 2 5 8 F, G

I 2 4 6 G

J 4 5 8 H

K 2 2 2 H

Organisation du mariage de Julie et de Jean-François

Activité Description Activité Description

Début Les futurs mariés acceptent la proposition

O Commander la pièce montée, les mignardises et les apéritifs

AChoisir et faire imprimer

les faire-partP Réserver le photographe

B Faire un examen de santé Q Réserver la salle

CChoisir la thématique

(couleurs)R Acheter les alliances

D1 Choisir la robe de la mariée SOrganiser les soirées d’enterrement

de vie de garçon et de jeune fille

D2Choisir les robes des demoiselles

d’honneurT Louer une Rolls

D3Choisir la robe de la mère

de la mariéeU Embaucher des extras

D4 Choisir le costume du marié V Réserver l’église (date et heure)

EFinaliser le budget et décider

du nombre d’invitésW Préparer la cérémonie



106 Activités

F Commander les fleurs XChoisir le garçon d’honneur qui va présenter les alliances

G Commander les dragées YChoisir les bouquets

des demoiselles d’honneur

H Réserver le voyage de noces Z Répéter la cérémonie

I Poster les invitations AA Échanger les consentements mutuels

J Établir la liste des participants BB Le marié fait une crise de nerfs

K Réserver le traiteur CC Récupérer les cadeaux de mariage

L Publier les bans DD Trouver un orchestre

M Choisir le menu de la réception EE Envoyer les cartes de remerciement

NPasser une annonce

dans le journalFF Ouf !

Organisation du mariage de Julie et de Jean-François

Activité Description Activité Description



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Gestion de Projet