Gestión de Proyectos

Gestin de proyectos 1

Gestin de proyectosLa gestin de proyectos tambin conocida como gerencia o administracin de proyectos es la disciplina que gua eintegra los procesos de planificar, captar, dinamizar, organizar talentos y administrar recursos, con el fin de culminartodo el trabajo requerido para desarrollar un proyecto y cumplir con el alcance, dentro de lmites de tiempo, y costodefinidos: sin estrs y con buen clima interpersonal. Todo lo cual requiere liderar los talentos, evaluar y regularcontinuamente las acciones necesarias y suficientes.Otras denominaciones equivalentes segn los pases: gerencia o gestin de proyectos, gestin integral de proyectos,direccin integrada de proyectos (Espaa), etc. Es una disciplina de gerencia y no una herramienta ingenieril,confusin derivada a su intenso uso en proyectos civiles.

Caractersticas o atributos comunes Objetivos y metas (el proyecto debe ser o hacerse viable, sustentable y medible, con talentos y recursos asignados,

sin estres y con buen clima laboral y contractual) Calendario de actividades (debe tener un programa detallado de actividades en funcin del tiempo -o plan de

trabajo- cnsono con alcance, metas, talentos y recursos...) Complejidad manejable (hace sencillo lo complejo, inter relacionando con visin de totalidad los mltiples

elementos componentes y las inter relaciones entre ellos) Administra recursos (especifica y logra disponibilidad de talentos (conocimientos y competencias), capital y

esfuerzo humano de diversas reas de la organizacin, comunidad, etc.) Organizacin matricial (define estructura, sistemas, valores, simbolos, personas y talentos, asigna

responsabilidades y recursos: talentos y logros vs. compensaciones fijas y variables; x ej. consultor, coach,facilitador, ejecutor, diseador, gerente, patrocinador, cliente interno, etc.)

Sistema de comunicacin y control (sistema manual o automatizado de registro y difusin de documentacin einformacin sobre marcha del proyecto, precisando desviaciones y correctivos)

CaractersticasDe acuerdo con el Project Management Institute (PMI) las caractersticas de un proyecto son:[1]

TemporalTemporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. El final se alcanza cuando seha logrado alcance y objetivos del proyecto o cuando queda claro que el alcance y objetivos del proyecto no sern ono podrn ser alcanzados, o cuando la necesidad a satisfacer -por el proyecto- ya no exista y el proyecto seacancelado. Temporal no necesariamente significa de corta duracin; muchos proyectos duran varios aos. En cadacaso, sin embargo, la duracin de un proyecto es limitada. Los proyectos no son esfuerzos rutinarios. No debeconfundirse cumplir el alcance (p. ej.: planta productora y comercializadora de cronopios, perfectamente operativasegn especificaciones, incluso de productividad (calidad, eficiencia y efectividad))) con los objetivos comercialesulteriores de dicha planta (p. ej.: comercializacin competitiva y rentable)... Productos -bienes y/o servicios- o resultados nicosUn proyecto crea productos entregables -bienes y/o servicios o resultados nicos, pudiendo crear: Un producto -bien o artculo producido, que es cuantificable, y que puede ser un elemento terminado o uncomponente o un servicio prestado. La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, la capacidad de produccin o de prestacin de servicio delas funciones del negocio, que respaldan la produccin, la distribucin, etc.


Un resultado como, por ejemplo, salidas, documentos, ideas... Por ejemplo, de un proyecto de investigacin seobtienen conocimientos que pueden usarse para determinar si existe o no una tendencia o si un nuevo procesobeneficiar a la sociedad...La singularidad es una caracterstica importante de los productos o entregables de un proyecto. Por ejemplo, se hanconstruido muchos miles de edificios de oficinas, pero cada edificio individual es nico: diferente propietario,diferente diseo, diferente ubicacin, diferente contratista, etc. Por otra parte se prestan miles de horas de servicio deconsultora, etc., pero cada consultora es diferente, con diferentes clientes y diferentes consultores, resolviendosituaciones diferentes, etc., etc. La presencia de elementos repetitivos -en la procuccin de bienes o en la prestacinde servicios- no cambia la condicin fundamental de nico... Elaboracin gradualLa elaboracin gradual es una caracterstica de los proyectos que acompaa a los conceptos de temporal y nico.Elaboracin gradual significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante incrementos. Por ejemplo, el alcancede un proyecto se define de forma general al comienzo del proyecto, y se hace ms explcito y detallado a medidaque el equipo del proyecto desarrolla un mejor y ms completo entendimiento de los objetivos y de los productos-bienes y/o servicios- y entregables asociados. La elaboracin gradual no debe confundirse con lentitud ni corrupcindel alcance.

reas especficas determinantes del xito

Aspectos del seguimiento en la gestinEl seguimiento activo es parte fundamental de la Gestin de Proyectos. Se basa en proveer de una adecuadavisibilidad a la administracin sobre la situacin del proyecto, para identificar oportunamente cualquier desviacinsobre lo planificado con el objetivo de tomar decisiones oportunas para corregirlas, siendo lo ideal preverlas, paraactuar antes de que ocurran y as evitarlas o aminorarlas antes de que acontezcan. Visibilidad: Hace referencia a la actitud del lder, de cara a estar siempre enterado de cmo va el proyecto y las

posibles desviaciones de los parmetros establecidos como metas... y de los correctivos reguladores de lasituacin a futuro... en diseo, diseados y/o implementndose...

Desviaciones: Si hay desviaciones, se deben cuantificar, en funcin del tiempo, dinero, talentos y recursos,adems se debe cuantificar el grado de desviacin, para determinar si es posible volver -a futuro- al caminocorrecto y cmo se lograra y cunto costara y se demorara...

Frecuencia: Cuanto mas rpido se identifique una deficiencia en el proyecto mas fcil ser enmendarla, por esose recomiendan anlisis y revisiones semanales, para conocer y evaluar el estado del proyecto... y regularlocontinuamente

Toma de decisiones: Despus de ver en que se falla hay que tomar decisiones, para solventar el problema odesafo, se debe tener cuidado en la identificacin de las causas de retraso y/o exceso en costos, pues a veces seesconden detrs de otros: no confundir causas con efectos ni medios con fines...

Tcnicas de seguimiento: Las herramientas mas usadas, en la Gestin de Proyectos son evaluaciones, reunionesde peticin y rendicin de cuentas, revisiones crtico-constructivas afectuosas, reportes, software paraplanificacin, simulacin y control, sesiones de tormenta de ideas, etc. Conviene que todo el equipo envesemanalmente reportes del grado de avance de sus tareas y actividades, de la manera mas sencilla y eficaz deentender. Los reportes deben dar fe de: Alcance, Integracin, Comunicacin,Progreso, Tiempos, Costes,Productividad (calidad, eficiencia y efectividad), Flujo de caja / Rentabilidad, Riesgos, Desafos/Problemas,Dispobilidad de Talentos y Recursos Materiales entre otros.


Importancia de la comunicacin[2] La comunicacin es un proceso esencial de la gestin de proyectos, del principio hasta el final del proyecto. Hayque determinar: a quin se comunica qu informacin. de qu manera se le comunica la informacin. con qu frecuencia se comunica. con qu grado de detalle: Comunicar propsitos, dar a conocer metas, hacer comprender cmo lograrlas,

compartir emocionalmente expectativas y desafos, comprometer logro y comprometerse a apoyar hasta que elcomprometido logre cumplir, agradecer cumplimiento y destacar que ello permite confiar en quien cumple, y quequien cumple reiteradamente se hace confiable.

Reuniones

El director de proyecto debe tener claro el objeto y objetivo de cada una de las reuniones (presenciales ovdeoconferencia) y ser capaz de comunicrselo, etc. al equipo de proyecto. Esto puede hacerse por escrito, conanterioridad a la reunin, pero debe hacerse, ya que en la falta de comunicacin es donde se generan los futuroscontratiempos -por incumplimiento- por ello, se recomienda el seguimiento de algunos puntos en las reunionescomo:1.1. Determinar quin debe asistir; con qu informacin y para qu.2.2. Comunicar objeto y objetivos de la reunin; revisar el cumplimiento de los acuerdos previos.3.3. Informar si la reunin es peridica o especial, y qu implicaciones se derivan.4. Fijar un "orden del da": agenda detallada de temas a tratar; no eludir desafos, problemas ni soluciones.5.5. Fijar duracin de la reunin previamente o al comenzar; negociar tiempo por tema.6.6. Comentar y compartir expectativas; impulsar aparicin de ideas y alternativas sin sesgarlas a priori.7.7. Definir acciones futuras, prximos pasos para lograr el cumplimiento de logros convenidos.8. Designar a alguien para que redacte un acta: Minuta de acuerdos: qu lograr, quin, cundo, reportando a quin...9.9. Determinar, si fuera necesario, cundo tendr lugar la siguiente reunin y esquematizar la eventual agenda.10.10. Agradecer participacin y cooperacin; reforzar la confianza y agradecer por anticipado el cumplimiento

oportuno de los acuerdos.

Partes interesadasSe entiende por partes interesadas en un proyecto, cualquier individuo, grupo u organizacin que forme parte o sevea afectado por el mismo, obteniendo algn beneficio o perjuicio. Cada organizacin tiene sus partes interesadas,tambin conocidas como grupos de inters o pblicos de inters. A menudo se adopta directamente el trmino inglsstakeholder.[3]

El ClienteEl Cliente es la persona fsica o jurdica por la cual se lleva a cabo el proyecto. Dentro de la estructura del cliente seencuentra el patrocinador, que es el motor real del proyecto puesto que proporciona los recursos financieros omedios fsicos para la realizacin del mismo. Promotor: quien los consigue y apadrina a los directivos.[4]


Equipo de direccinLos miembros del equipo del proyecto que participan directamente en las actividades de direccin del proyecto son: El director del proyecto La direccin facultativa. En varios pases se define como el tcnico o tcnicos competentes designados por el

promotor, encargados de la direccin y del control de la ejecucin del proyecto. Durante esta fase, el director decampo u obra o director facultativo, autor o no del proyecto, suele asesorar al cliente en su relacin con loscontratistas. El coordinador de seguridad y salud forma parte de la direccin facultativa.

La oficina de gestin de proyectos (Project Management Office, PMO).

Gestor de proyectoEl artculo principal de esta categora es Gerente de proyecto.

La gestin de proyectos, muchas veces, es responsabilidad de un solo individuo. Este individuo raramente participade manera directa en las actividades que producen el resultado final. En vez de eso se esfuerza por mantener elprogreso y la interaccin mutua productiva de las varias partes de manera que el riesgo general de fracasar sedisminuya.Un gerente de proyectos es muchas veces un representante del cliente y debe determinar e implementar lasatisfaccin y atencin de las necesidades e inquietudes exactas del cliente, basndose en su conocimiento de lafirma que representa... y las caractersticas y atributos de los productos -bienes y/o servicios- entregados. Lahabilidad de adaptar los mltiples procedimientos internos de la parte contratante y la forma de estrechar los lazoscon los representantes seleccionados es esencial para asegurar que los objetivos clave de alcance, costo, tiempo, ycalidad y, sobre todo, satisfaccin del cliente, sin stress y con buen clima interpersonal, se hagan realidad... deleiten.Sin importar el campo, un gerente de proyectos exitoso debe ser capaz de visualizar el proyecto completo deprincipio a fin y tener la habilidad de asegurar que esa visin se haga realidad, satisfaciendo necesidades einquietudes, ajustando caractersticas y atributos...Cualquier tipo de producto o servicio - edificios, vehculos, productos electrnicos, software de computadora,servicios financieros, de consultora, coaching, capacitacin, etc. - puede ser supervisado en su implementacin porel gerente de proyectos y su operacin por el gerente de producto -bien y/o servicio- pertinente...

Director de campo u obraCuando hablamos de un proyecto en ejecucin hablaremos del Director de Campo u Obra quien en la fase deejecucin material de los trabajos, es la persona de mayor autoridad y responsabilidad en el campo u obra.Depende directamente del Director de Proyecto y -en el caso de proyectos civiles- es responsable de la direccin,coordinacin y control de la construccin y de los montajes, a fin de no sobrepasar ni el coste ni el plazo estimadopara ellos. En l recae gran parte de la responsabilidad de la gestin de proyectos, En el caso de proyectos deproduccin de productos -bienes y/o servicios- de otro tipo, se habla de Directos de Campo, con facultades similares.El Director de Campo u Obra suele ser tambin el Director Facultativo, en los casos en que ello es necesario. Es elinterlocutor habitual con la Propiedad en el campo u obra, la mayora de las veces, es un ingeniero residente de laPropiedad.El Director de Campo u Obra debe estudiar -en el caso de proyectos civiles- todos los documentos de la ingenierade detalle antes de comenzar la construccin l debe administrar el proyecto tanto desde el punto de vista delpersonal a sus rdenes, como de las compras en obra, la aprobacin de certificaciones y la discusin de precioscontractuales. En el caso de proyectos de otro tipo de productos -bienes y/o servicios- debe enfocarse en el diseo decaractersticas y atributos en conconancia con las necesidades e inquietudes de los clientes, con facultades similaresajustadas a las circunstancias. La expresin "director de obras" es en este caso contraproducente.


Director del ProyectoLas competencias requeridas para la profesin de Director de Proyectos segn el IPMA se dividen en competenciastcnicas, de comportamiento y de contexto.[5] En el Sistema de Certificacin IPMA, un determinado nivel decualificacin y competencia significa que la persona que lo ostenta goza de la confianza otorgada por el propiosistema para realizar de forma competente la direccin de proyectos con diferentes alcances.[6]

El sistema se estructura en cuatro niveles: Nivel A: Director de programas o Director de directores de proyecto certificado. Tiene la capacidad de dirigir

todos los proyectos de una empresa, de una divisin o de un programa. Nivel B: Director de proyecto certificado. Tiene la capacidad de dirigir proyectos complejos. Nivel C: Profesional de la direccin de proyecto certificado. Puede dirigir proyectos no complejos o ayudar al

director de un proyecto complejo en todos los elementos y aspectos de la direccin de proyectos. Nivel D: Tcnico en direccin de proyectos certificado. Tiene conocimientos en todos los elementos y aspectos de

la direccin de proyectos.Para acceder a cualquiera de los niveles, es necesario presentar una solicitud, el currculum vitae y unaautoevaluacin sobre los dominios de competencia en Direccin de Proyectos recogidos en la NCB espaola Basespara la competencia en Direccin de Proyectos V.2.0. Esta autoevaluacin no se exige para el nivel D. Las etapasdel proceso de evaluacin para acceder a cada nivel estn delimitadas por las decisiones de pasa / no pasa por partede los evaluadores en base a la actuacin del candidato en la etapa precedente. El proceso es desarrollado por dosevaluadores que proponen al Organismo de Certificacin de Directores de Proyecto (OCDP) si el candidato esaceptado o no en el nivel solicitado.

Competencias tcnicas:Son competencias necesarias para la direccin del proyecto, los elementos que forman parte de esta competenciadifierem dependiendo del tipo, tamao y complejidad del proyecto o por la influencia de otros factores.Los elementos que forman parte de la competencia Tcnica segn la IPMA (International Project ManagementAssociation) son:1.xito en gestionar proyectos2.Partes interesadas3.Requisitos y objetivos del proyecto4.Riesgos y oportunidades5.Calidad6.Organizacin del proyecto7.Trabajo en equipo8.Resolucin de problemas9.Estructura del proyecto10.mbito de aplicacin y prestaciones11.Tiempo y fases del proyecto12.Recursos13.Coste y financiacin14.Adquisiciones y contrato15.Cambios16.Control e informes


17.Informacin y documentacin18.Comunicacin19.Puesta en marcha20.Cierre1. xito en gestionar proyectos

2. Partes interesadas

Las partes interesadas de un proyecto, segn el International Project Management Association (IPMA), son laspersonas o grupos interesados en el rendimiento y/o xito del proyecto, o que se ven limitados por el proyecto.[7]

El director del proyecto debe identificar todas las partes interesadas, cules son sus intereses y ordenarlas segn suimportancia para el proyecto. Para ayudar a administrar las partes interesadas, los jefes de proyecto puedendesarrollar redes internas y externas, tanto formales como informales, entre los asociados al proyecto (por ejemplo,empresas, organismos, administradores, expertos, empleados y lderes de opinin). Todas las partes interesadaspueden influir en el proyecto, ya sea directa o indirectamente. Los intereses de las partes interesadas, la experienciaen la gestin de proyectos de la organizacin, las normas, tendencias y el poder, influyen en la manera en que elproyecto est concebido y desarrollado. Los jefes de proyecto deben llevar a cabo un mantenimiento actualizado dela informacin relacionada con las partes interesadas y las personas que representan a dichas partes.El IPMA propone los siguientes pasos para una adecuada gestin de las partes interesadas.[8]

1.1. Identificar y priorizar los intereses de las partes interesadas.2.2. Analizar sus intereses y necesidades.3.3. Comunicar a las partes interesadas cules de sus requerimientos se cumplen o no en el proyecto.4.4. Desarrollar una estrategia para hacer frente a la gestin de las partes interesadas.5.5. Incluir los intereses y las expectativas de las partes interesadas en cuanto a los requisitos, objetivos, mbito de

aplicacin, los resultados, calendario y costes de planificacin del proyecto.6.6. Ordenar, en funcin del riesgo, las amenazas y oportunidades que las distintas partes interesadas representan para

el proyecto.7.7. Identificar el proceso de decisin a seguir entre el equipo de proyecto y las partes interesadas.8.8. Asegurar la satisfaccin de las partes interesadas en cada fase del proyecto.9.9. Llevar a cabo el plan de gestin de las partes interesadas.10.10. Ejecutar, comunicar y gestionar los cambios relacionados con la planificacin de las partes interesadas.11.11. Documentar la experiencia adquirida para su aplicacin a futuros proyectos.Para medir el nivel de adquisicin de esta competencia tcnica por parte de un director de proyectos, ste debesometerse a la evaluacin segn el Sistema Universal de Certificacin IPMA.[9]

El candidato ser certificado segn los distintos niveles:Nivel A: El candidato ha dirigido con xito la gestin de las partes interesadas para programas importantes y/olas carteras de una organizacin o una unidad organizativa.Nivel B: El candidato ha gestionado con xito las partes interesadas que participan en un proyecto complejo.Nivel C: El candidato ha gestionado con xito las partes interesadas que participan en un proyecto con unacomplejidad limitada.Nivel D: El candidato tiene y puede aplicar los conocimientos necesarios sobre la gestin de las partesinteresadas para la consecucin de los objetivos del proyecto.

La comunicacin entre las distintas partes interesadas de un proyecto es fundamental para su xito. Segn el Project Management Institute (PMI) en su PMBOK, la Gestin de las Comunicaciones del Proyecto es la competencia del de Director de Proyecto relacionada con el hecho de generar, recoger, distribuir, almacenar, recuperar la informacin necesaria para las comunicaciones entre la partes interesadas en el proyecto y el la organizacin. Debe existir una


comunicacin abundante entre las partes interesadas y el Director de proyecto.[10]

Se pueden destacar los siguientes procesos o actuaciones en cuanto a la gestin de las comunicaciones a lo largo dela vida del proyecto:[11]

1.1. Planificar las Comunicaciones: Es importante identificar cules van a ser las necesidades de informacin ascomo las comunicaciones entre las partes interesadas del proyecto.

2.2. Distribuir la Informacin: Es necesario aportar toda la informacin necesaria a las partes interesadas cuando stasla soliciten.

3.3. Informes del Rendimiento: Es conveniente llevar a cabo una recopilacin de informacin para evaluar elrendimiento del proyecto.

4. Gestin de las partes interesadas: La gestin de las comunicaciones entre las partes interesadas es fundamentaspara evitar y resolver posibles conflictos entre ellas. Una buena gestin de las comunicaciones hace que el trabajollevado a cabo entre las distintas partes se realiza de forma ms efectiva y motivadora, adems se consigue evitarposibles retrasos en el proyecto relacionados con la falta de comunicacin.

Para explicar la Gestin de las Partes interesadas, el PMI, se basa en entradas, herramientas y tcnicas y salidasEntradas:[12]

1. El Plan de Gestin de las Comunicaciones es un documento donde se recogen las necesidades de comunicacin,la forma en la cual se transmitirn las informaciones y los responsables de dichas comunicaciones. Los requisitosy las expectativas de las partes interesadas permiten comprender los objetivos y el nivel de comunicacin de laspartes durante el proyecto. Las necesidades y expectativas deben ser identificadas, analizadas y documentadas enel plan de gestin de las comunicaciones, que es subsidiario del plan de gestin del proyecto.

2. Activos de los Procesos de la Organizacin:El Director de Proyecto el responsable de abordar y solucionar losdistintos conflictos que puedan aparecer entre la partes interesadas a los largo del proyecto.

Herramientas y Tcnicas:[13]

1. Para cada parte interesada se utilizarn los Mtodos de Comunicacin especificados en el Plan de Gestin de lasComunicaciones. Las reuniones cara a cara son el medio ms efectivo para comunicar y resolver polmicas conlas distintas partes. Cuando no sea posible realizar reuniones cara a cara se podr recurrir a otras tcnicas como:llamadas telefnicas, mensajes de correo electrnico y otras herramientas electrnicas que posibiliten elintercambio de informacin y el dialogo.

2. Un Registros de Polmicas es una herramienta que puede usarse para documentar y supervisar la resolucin depolmicas. Las polmicas se resuelven con el objetivo de conseguir una relacin de trabajo buena y constructivaentre las diferentes partes. Cada polmica se aclara y se enuncia de manera que pueda resolverse. Las polmicasno resueltas pueden ser una importante fuente de conflictos y retrasos en el proyecto.

Salidas:[14]

1. Gracias al registro de polmicas se tendr constancia de todos los conflictos surgidos durante el proyecto, as quese podrn conocer todas las Polmicas resueltas, gracias a la gestin del Director de Proyecto, en comunicacincon las partes involucradas en dichos conflictos.

2. Las Solicitudes de Cambio Aprobadas implicarn cambios en el estado de las polmicas entre las partesinteresadas y esto podr provocar cambios en la manera de realizar los intercambios de informacin entre laspartes interesadas.

3. Las Acciones Correctivas Aprobadas incluyen los cambios que alinean el rendimiento futuro esperado delproyecto con el plan de gestin del proyecto.

4. La documentacin de las lecciones aprendidas (Activos de los Procesos de la Organizacin) incluye los factores causantes de los conflictos, el razonamiento que desemboca en la accin correctiva elegida y otros tipos de lecciones aprendidas sobre la gestin de las partes interesadas. Las lecciones aprendidas se documentan para evitar que se repitan problemas durante el proyecto y para que la organizacin pueda aplicar este aprendizaje a


proyectos futuros.5. Las actualizaciones en el Plan de Gestin del Proyecto: se realizan para reflejar los cambios realizados en el plan

de las comunicaciones.Para medir el nivel de adquisicin de esta competencia (comunicacin de las partes interesadas),asi como del restode competencias por parte del Director de Proyecto, el Proyect Management Institute propone los siguientes nivelesde certificacin:1.1. PMP (Project Management Professional)2.2. CAPM (Certified Associate in Project Management)3.3. PgMP (Program Management Professional)4.4. PMI-SP (PMI Scheduling Professional)5.5. PMI-RMP (PMI Risk Management ProfessionalMedir el nivel de adquisicin de esta competencia equivale a evaluar si el candidato a la certificacin PMI es capazde llevar a cabo los procedimiento antes mencionados y de qu manera es capaz de hacerlo, destacando distintosniveles de adquisicin de la competencia Comunicacin entre Partes Interesadas.Debido a que el xito del proyecto depende fuertemente de la buena gestin de las partes interesadas se puedeafirmar que el propio resultado del proyecto resulta ya una buena forma de medir el buen hacer del gestor deproyectos en la gestin de partes interesadas. Una buena gestin de las partes interesadas se reflejar en el acierto delproducto final, es decir, cunto se parece el resultado del proyecto a lo que cada parte interesada intentaba comunicary sobre todo el nivel de satisfaccin de cada parte interesada, fcilmente medible.[15]

3. Requisitos y objetivos del proyecto

4. Riesgos y oportunidades

Los riesgos y las oportunidades de un proyecto se encuentran en todas las fases del ciclo de vida del mismo, desde elinicio hasta el cierre del proyecto. La toma de decisiones ante los riesgos y las oportunidades son fundamentales parael xito del proyecto.El director de proyectos es el responsable de mantener a todo el equipo humano trabajando proactivamente, debe asu vez estar alerta ante los riesgos y oportunidades para involucrar a las partes interesadas en el proceso deresolucin con la ayuda de expertos como consultores que den soporte a los diferentes riesgos del proyecto.Una tcnica utilizada para la minimizacin del los riesgos, est basada en la reduccin de la incertidumbre encualquier estimacin cuando se desglosa en varias partes un tem, actividad o una fase del proyecto.La suma de las varianzas de las estimaciones de las partes de un tem o fase del proyecto es menor que la varianzadel total. Para reducir la variacin del coste de la estimacin del proyecto, las partidas de gastos con la variacinmayor se descomponen para reducir la incertidumbre de las estimaciones. El proceso de ruptura sucesivamente serepite hasta que las varianzas de todos los costes componentes estn por debajo de un lmite aceptable. La mismatcnica se aplica a las estimaciones en la duracin de las actividades que determinan la programacin del proyectocon el fin de reducir la incertidumbre en la estimacin de la duracin del proyecto.La evaluacin cualitativa del riesgo y de las oportunidades de acuerdo con su nivel de importancia segn una previaclasificacin en funcin de su impacto y la probabilidad de ocurrencia, es una estrategia clave para hacer frente a lasdiferentes decisiones que permitirn eliminar y mitigar hacer el riesgo a travs de un plan de contingencia.El plan de contingencia para la toma de decisiones ante los riesgos y oportunidades puede afectar a muchos procesosdel proyecto. El plan de contingencia ha que ser controlado y se debe actualizarse continuamente cuando nuevosriesgos y oportunidades emergen.La cuantificacin del riesgo y la evaluacin de oportunidades generan un valor numrico para medir el efectoesperado de los mismos.


Los rboles de anlisis de Monte Carlo y la decisin y planificacin de escenarios son ejemplos de gran alcancecuantitativo de riesgos y tcnicas de evaluacin de oportunidad.Posibles pasos del proceso de identificacin de riesgos y oportunidades:

1.Identificar y evaluar los riesgos y oportunidades.2.Desarrollar plan de contingencia de los riesgos y oportunidades revisado y actualizado.3.Ajustar las decisiones del proyecto teniendo en cuenta las decisiones tomadas ante el plan de contingencia de losriesgos y oportunidades.4.Evaluar la probabilidad del cumplimento de los plazos y los costes objetivos durante las fases del proyecto.5.Continuamente identificar nuevos riesgo, reevaluar los riesgos y decisiones tomada del plan del proyecto.6.Controlar las decisiones ante los riesgos y oportunidades.7.Documentar las decisiones y respuestas ante los riesgos y oportunidades para proyectos futuros.Niveles de certificacin del candidato:

Nivel A: El candidato ha dirigido con xito la gestin de los riesgos y oportunidades para importantes programas y/ocartera de una organizacin.Nivel B: El candidato ha gestionado con xito las situaciones de riesgos y oportunidades de un proyecto complejo.Nivel C: El candidato ha gestionado con xito las situaciones de riesgo y oportunidad de un proyecto concomplejidad limitada.Nivel D: El candidato tiene los conocimientos necesarios sobre la gestin de riesgos y oportunidades en proyectos ypuede aplicarlos.5. Calidad

6. Organizacin del proyecto

7. Trabajo en equipo

Segn el IPMA, los proyectos los realizan equipos de trabajo que normalmente son reunidos para el proyecto en s.El trabajo en quipo cubre la gestin y el liderazgo de la construccin del equipo, del trabajo en equipo en s y de lasdinmicas de grupo. Los equipos son grupos de personas que trabajan conjuntamente para alcanzar determinadosobjetivos.El inicio de la construccin de los grupos de trabajo normalmente se hace mediante reuniones y seminarios queincluyen al director de proyecto, los miembros del equipo y las dems partes interesadas. El espritu o la cultura delgrupo se pueden conseguir mediante la motivacin individual, estableciendo los objetivos del equipo y creandoeventos sociales y estrategias de apoyo.Los problemas pueden aparecer debido a dificultades tcnicas, econmicas o de otra ndole. Tambin puedenaparecer problemas debido a diferencias culturales y de educacin as como a distintos intereses y formas de trabajo.El desarrollo de los equipos de trabajo debe seguir un proceso normalizado de formacin y actuacin.El director de proyecto tiene que estar continuamente desarrollando al equipo y a sus miembros, desde la fase inicialde formacin del equipo, siguiendo por la fase de desarrollo del proyecto hasta su conclusin, punto en el que elequipo se disuelve y los integrantes pasan a ocupar sus puestos normales de trabajo. Durante el trabajo de equipo eltrabajo de los integrantes debe estar continuamente revisado por el director de proyecto y por el encargado desupervisar directamente a los empleados (line manager). Cuando el rendimiento de algn miembro del equipo estpor debajo de lo normal, se deben tomar acciones correctoras.El IPMA propone los siguientes pasos para un correcta supervisin del trabajo en equipo.1.1. Formacin: desarrollar un sentido comn y de pertenencia al grupo con un objetivo claro.2.2. Asignacin: asignar roles, responsabilidades y tareas. Tomar decisiones y resolver conflictos.3.3. Normalizacin: poner de manifiesto como pueden trabajar juntos los distintos miembros del equipo.


4.4. Actuacin: desarrollar interdependencias para obtener resultados excepcionales.5.5. Al trmino del proyecto, entregar los distintos entregables al supervisor directo y disolver el grupo.6.6. Documentar el trabajo aprendido y aplicarlo a futuros proyectos.Para medir el nivel de adquisicin de esta competencia tcnica por parte del director de proyectos, ste debesometerse a la evaluacin segn el Sistema Universal de Certificacin IPMA.Hay cuatro niveles de competencia: Nivel A: Ha dirigido satisfactoriamente la gestin del trabajo en equipo para programas importantes y carteras de

trabajo de una organizacin o una unidad organizacional. Nivel B: Ha gestionado satisfactoriamente las situaciones de un equipo de trabajo en un proyecto complejo. Nivel C: Ha gestionado satisfactoriamente las situaciones de un equipo de trabajo en un proyecto con complejidad

limitada. Nivel D: Tiene los conocimientos requeridos con respecto a la gestin de los equipos de trabajo en proyectos y

puede aplicarlos.(Modelo ICB de IPMA v3.0, 2006)

7.1 Posibles formas de medir el trabajo en equipo

Para poder comenzar con el trabajo de medir el nivel de adquisicin en la competencia de trabajo en equipo debemosdefinir primero lo que es un equipo y un grupo de trabajo, ya que son conceptos un poco diferentes. El trabajo enequipo es una competencia de carcter tcnico que el director de proyecto debe ser capaz de medir de forma eficaz.En el cuadro que se muestra a continuacin se pueden ver las diferencias esenciales entre los grupos y los equipos.Grupo Tiene un lder fuerte Propsito del grupo es el mismo que el de la organizacin La responsabilidad es de cada individuo El producto del trabajo se genera de manera individual Se celebran reuniones que resultan eficaces La eficacia se mide de forma indirecta Se discute, se decide y se delega Nivel de compromiso relativo Las tareas se distribuyen de forma igualitariaEquipo El liderazgo es compartido El propsito es propio del equipo La responsabilidad es individual y conjunta El producto generado es fruto del trabajo en conjunto Se fomentan discusiones y reuniones para resolver problemas Los resultados se miden de forma directa con el producto final del trabajo Se discute, se decide y se trabaja conjuntamente Nivel de compromiso elevado Las tareas se distribuyen segn habilidadesEl trabajo en grupo ser equivalente a la suma de los trabajos de los individuos que lo componen, sin alcanzar la altaeficiencia. Sin embargo, los equipos pueden llegar a alcanzar grados de eficiencia en los que el resultado colectivo essuperior al que se obtendra con la suma de los esfuerzos individuales.


El trabajo en equipo aporta muchas ventajas como pueden ser:1. Conduce a mejores ideas y decisiones2. Produce resultados de mayor calidad3. Hay un involucrameinto de todos en el proceso4. Aumenta el empoderamiento y el compromiso de los miembros5. Alta probabilidad de implementacin de nuevas ideas6. Se ensancha el crculo de la comunicacin7. La informacin compartida significa mayor aprendizaje8. Aumenta el entendimiento de las perspectivas de los otros9. Aumenta la posibilidad de mostrar las fortalezas individuales10. Habilidad de compensar las debilidades individuales11. Provee un sentido de seguridad12. Desarrolla relaciones interpersonalesBibliografa. Title: The Pfeiffer Book of Successful Team-Building Tools: Best of the Annuals. Ed.Jossey-Bass/Pfeiffer 2001(Apuntes asignatura Proyectos, ETSII, UPM, 2010)Formas de medir la competencia de trabajo en equipo por parte de un director de proyectos

La medicin para saber la competencia de un director de proyectos en relacin al trabajo en equipo se hace mediantecuestionarios, cuyos resultados, agrupados en una posicin global, ofrecen unos parmetros generales que pueden seraplicados a unos y otros sin mayor aporte a la individualidad.La medicin es el primer paso para el desarrollo de las competencias pero corre el riesgo de que se pueda quedar enun autoconocimiento que ampla el espectro de la persona pero no lo mejora, ni le permite crecer. Por esta razn eltrabajo de formacin, capacitacin, entrenamiento y seguimiento individual que se apoya en la autorreflexin,fortalecen el proceso y lo complementan. (Clara Reyes de Meja) (Figura 1)El aprender y el trabajar en equipo es un activo muy importante. El cuestionario para medir estas capacidades puedebasarse sobre preguntas de dichas capacidades. Tambin se puede medir mediante la experiencia acumulada detrabajo en equipo y la evaluacin objetiva de esa experiencia por parte de la direccin. Cuando participan gruposconsolidados se puede evaluar y medir la eficacia de estos grupos mediante indicadores de xito de objetivosgrupales. (Ernesto de los Reyes, Miguel ngel Snchez. Departamento de Proyectos de Ingeniera. UniversidadPolitcnica de Valencia)El equipo de direccin de proyectos observa directamente el rendimiento de los miembros del equipo a medida queestos trabajan mediante observaciones relacionadas con reas como la participacin del miembro en las reuniones, elseguimiento de puntos de accin y la claridad de la comunicacin.http:/ / es. scribd. com/ doc/ 17088024/ 01-Introduccion-a-La-Gerencia-de-Proyectos-Modo-de-adDinmica de grupo

Las Dinmicas de Grupo se suelen utilizar en los assesment centers y procesos de seleccin, para permitir laevaluacin de las competencias que se ponen de manifiesto cuando los participantes interactan. Es una prueba en laque se simulan condiciones, situaciones o problemas de trabajo, donde participan idealmente entre 4 y 6 personas ytiene una duracin no superior a 30 o 45 minutos.Los entrevistadores observan y evalan: Roles Competencias


Habilidades Actitudes Comportamientosque los candidatos muestran con el resto del grupo durante la resolucin de un caso, un conflicto o la confrontacinde opiniones. Posteriormente, se valora a los participantes y se selecciona a los que han argumentado y defendidomejor su postura, trabajado en equipo y mostrado una actitud correcta en todo momento. Se valora positivamente, lapersuasin, la diplomacia, la empata y la escucha activa; negativamente las muestras de egocentrismo y agresividad.Modalidades

Existen varias modalidades de dinmicas de grupo. Se deben analizar diferentes aspectos antes de escoger unadinmica de grupo que permita la evaluacin de competencias y trabajo en equipo de los participantes. Estosaspectos son los siguientes: Madurez del grupo: Se debe adecuar el nivel de la prueba al nivel de madurez y experiencia de los participantes Tamao del grupo: Un grupo pequeo permite la participacin de todos los integrantes, dndoles mayor seguridad

y confianza. En un grupo grande se debe seleccionar una dinmica que permita la formacin de subgrupos y unaposterior puesta en comn.

Espacio y tiempo disponibles Objetivo y finalidad de la dinmica: Atendiendo al tipo de situacin o problema que se desea simular en la

dinmica de grupo.Clasifiacin segn objetivo y finalidad

El objetivo y finalidad de la dinmica de grupo es el aspecto ms importante. A continuacin se desarrollan 3finalidades, describindose un ejemplo de dinmica para cada una de ellas: Anlisis y solucin de problemas: ( estudio de casos)Se plantea a los participantes una situacin real de inters profesional, que tenga en cuenta elementos de la realidadtemporal, local o financiera. En la resolucin del caso se deben tomar decisiones, resolver conflictos o problemas. Estimular la creatividad, fomentar la participacin: ( Brainstorming o torbellino de ideas)Se trata tambin de la resolucin de problemas, aunque se centra en desarrollar y ejercitar la imaginacin creadora, lacual se entiende por la capacidad de establecer nuevas relaciones entre hechos, o integrarlos de una manera distinta.El entrevistador expone el tema que va a tratarse, explica el procedimiento y las normas mnimas que han de seguirsedentro del clima informal. Puede designar a un secretario para registrar las ideas que se expongan o bien uno de losparticipantes puede ofrecerse voluntario a ello. Al comienzo de la dinmica los participantes expresan con totallibertad sus pensamientos e ideas sobre un tema, no existe ningn tipo de anlisis ni filtro sobre la calidad,las ideasque se expongan no deben ser censuradas ni criticadas directa o indirectamente.Todava no se discute la factibilidadde las sugerencias. El siguiente paso tras la creacin de ideas es pasar a considerar, ahora con sentido crtico y en unplano de realidad, la viabilidad o practicidad de las propuestas ms valiosas. Se analizan las ideas en un plano deposibilidades prcticas, de eficiencia, de accin concreta. El coordinador del grupo, junto con los miembros, extraelas conclusiones y hace un resumen de las mismas. Estudio y conocimiento de temas ( mesa redonda, debate o seminario)Se trata de tres pruebas muy similares en las que varias personas discuten acerca de un tema determinado ante uno ovarios entrevistadores. Estas tcnicas permiten conocer el punto de vista de distintas personas sobre un temadeterminado. El entrevistador suele hacer un resumen en el que presenta el tema de discusin. A continuacin, uno auno, los participantes toman la palabra para hacer una introduccin inicial de su opinin o posicin respecto a esetema. Posteriormente, se abre la discusin y los participantes pueden cruzar opiniones. El entrevistador esresponsable de repartir el tiempo de forma equitativa entre todos los participantes. Estas pruebas permiten valorartres habilidades: la capacidad de sntesis, la persuasin y la argumentacin con claridad y orden. Tambien se puedemedir la competencia de trabajo en equipo y la capacidad para gestionar situaciones de conflicto y desacuerdo. No se


trata de imponer ideas,sino de escuchar,argumentar y defender su postura con respeto y empata hacia los demsparticipantes.- Seleccin de personal, Publicaciones Vrtice, 2008 - Las relaciones humanas en la empresa, Editorial Paraninfo,2008 - El proceso de seleccin y captacin del personal, Gestin 2000, 2005 - http:/ / emplea. universia. es/informacion/ seleccion/ dinamica_grupo/7.2 Requisitos para la formacin de equipos exitosos

A continuacin se detalla una lista de las caractersticas que se deben seguir para formar un equipo exitoso.1.1. Debe haber una misin y un objetivo compartido que todos conozcan y que estn comprometidos a cumplir.2.2. Un ambiente de confianza as como una comunicacin abierta y honesta.3.3. Un sentido de pertenencia4.4. Estimular la diversidad de opiniones ya que se valora como una oportunidad.5.5. Se estimula la creatividad y la toma de riesgos6.6. Interdependencia de los miembros7.7. Toma de decisiones con base en consenso8.8. Liderazgo participativo(Gerardo Lacouture, 2001)

Es importante comenzar a medir el trabajo en equipo al comienzo de la vida de ste y continuar hacindolo a lo largodel desarrollo del proyecto para el que se ha creado el equipo. En esta primera fase de medicin se podra llevar acabo con un cuestionario, preguntndole a cada miembro del equipo. Las preguntas deberan ser como estas que seenuncian a continuacin:Se ha definido correctamente la meta del trabajo? Cada miembro del equipo tiene un rol especfico y colabora conlos dems? Hay alguien que no lo tenga? Se toman decisiones en conjunto? Se resuelven problemas en conjunto?Los miembros del equipo se apoyan y ayudan mutuamente? Se escuchan entre ellos? Cada cuanto tiempo hayreuniones?Anlisis de claves de xito para trabajar en equipo La planificacinInvertir tiempo en una buena planificacin evita reprocesar y por tanto aumenta el rendimiento. Las metas deben serconcretas, mensurables y realistas. Las orientaciones y peticiones de la direccin deben concretarse en objetivoscolectivos especficos, ya que alcanzarlos ayudan a reforzar el compromiso comn. Asignacin de roles y tareasAprovechando habilidades y experiencias Rol esperado=Rol percibido=Rol ejercido. Los roles y funcionesindividuales han de estar perfectamente definidos y consensuados. Liderazgo compartidoLder vs Jefe. Aumenta la implicacin y la motivacin de todos los miembros. Debe especificarse tanto dentro delequipo (liderazgo interno) como fuera del mismo (liderazgo externo). Generalmente existe un facilitador ocoordinador que acta como enlace del quipo con el resto de la organizacin. Tamao del equipoNo siempre ms es mejor. durante la pasada dcada surgieron mltiples investigaciones sobre la efectividad de losequipos a medida que aumentaba la popularidad de los mismos en organizaciones de todo tipo (Katherine J. Klein)Cmo formar equipos de trabajo ptimos?Cuatro, cinco, nueve, doce? Cul es el nmero ptimo de integrantes deun equipo de trabajo? Cmo elegir a los miembros para un ptimo rendimiento? Preguntas fundamentales de estostiempos en que los equipos de trabajo se multiplican en todas las corporaciones Los deportes en equipo tienen unnmero especfico de jugadores: el basquet necesita cinco; el baseball, nueve; y el ftbol, once. A nadie se le ocurrediscutir si esos son los nmeros ptimos para la prctica de cada deporte.


Segn el artculo de Wharton, "Is Your Team Too Big? Too Small? What's the Right Number?", en el mbitocorporativo, la cuestin se vuelve ms compleja y existen largos debates acerca del nmero de integrantes ideal delos equipos de trabajo. El equipo ms productivo debera tener 4,6 miembros, como sugiri el artculo "How toBuild a Great Team" de la revista Fortune? Los integrantes deben ser 5 o 6, como se acostumbra en los equipos dealumnos del MBA de Wharton? Ser cierto que los equipos demasiado numerosos pierden coordinacin?Segn la profesora de Wharton, Jennifer Mueller, la pregunta por el tamao ptimo de los grupos se plantea desdelos inicios de la psicologa social. En la actualidad, muchas empresas consideran que dividir el trabajo en pequeosequipos asegura un control ms efectivo sobre las actividades de los empleados e impulsa la productividad. Sinembargo, advierte Mueller, el nmero de miembros no es uno de los principales factores a considerar a la hora deformar un equipo. Antes, mejor preguntarse qu clase de tareas ejecutar el grupo y qu tipo de habilidades sernnecesarias para alcanzar la meta. En la eleccin de cada integrante, debe considerarse su know-how particular y sucapacidad para establecer relaciones interpersonales. Slo una vez resueltos estos problemas llega el momento depreocuparse por el tamao ptimo del equipo.Sin embargo, segn el especialista en liderazgo Evan Wittenberg, las investigaciones no brindan resultadosconcluyentes. Algunas, alegan que el nmero ideal se ubica entre 5 y 12. Otras, entre 5 y 9. En general, las empresascreen que el nmero perfecto es 6. Sin embargo, advierte Wittenberg, no existe un nmero que funcione en todos loscasos. La cantidad ptima depender de la tarea a ejecutar. Por lo tanto, antes que preocuparse por el nmero,preocpese por la calidad. Tiene el equipo un objetivo claro? Est la tarea bien enfocada? Sin ideas ni metasclaras, ni siquiera un equipo de genios funcionar. Todo grupo necesita un lder que oriente el proceso y motive a susmiembros a alcanzar la meta. fuente:Clarin 24/07/2006Es el director de proyecto el que debe realizar est supervisin y el que tiene que tener las competencias adecuadaspara ello.El trabajo en equipo tambin se puede medir observando el resultado final, como por ejemplo, si el cliente est mssatisfecho, si el proyecto es de una calidad mayor, si hemos obtenido mayores beneficios, y, sobre todo, si el trabajose ha realizado en el plazo y con la calidad previstos en un inicio as como con el presupuesto establecido. Si larespuesta a todas estas cuestiones es positiva querr decir que se ha hecho un buen trabajo en equipo.Un equipo de trabajo es un conjunto de personas en el que cada componente aporta conocimientos, destrezas,valores, experiencias, etc, para la consecucin de los objetivos comunes, y donde el resultado obtenido es superior ala suma de las aportaciones individuales.La forma en que un equipo juega como un todo determina el xito. Se puede tener el grupo de individuos msbrillante del mundo, pero si no juegan juntos, el club jams ganar un partido (Babe Ruth)Desarrollo de las competencias del trabajo en equipo

El desarrollo de las competencias del trabajo en equipo consiste en mejorar las interacciones y las competencias delequipo con el fin de incrementar el rendimiento del proyecto. Esto se puede llevar a cabo de dos formas:1. Mejorando la confianza y cohesin entre los miembros del equipo2.2. Mejorando las habilidades de los miembros del equipoPor parte de la direccin de proyectos, es de especial importancia el desarrollo de las habilidades interpersonales(habilidades blandas), es decir, aprender a conocer y comprender los sentimientos de los distintos miembros delequipo, prever sus acciones y reconocer sus inquietudes. De esta forma el director de proyectos puede reducir engran medida los problemas que surjan y aumentar la cooperacin entre los distintos miembros del equipo deproyecto. Las habilidades como la empata, la influencia, la creatividad y la facilitacin del grupo son activosvaliosos al gestionar el equipo del proyecto.Hay varias actividades para el desarrollo de los equipos que pueden ser desde una mera reunin de cinco minutos deuna revisin del estado del proyecto, hasta una experiencia fuera del lugar del trabajo, facilitada profesionalmente, ydiseada para mejorar las relaciones interpersonales.


http:/ / es. scribd. com/ doc/ 17088024/ 01-Introduccion-a-La-Gerencia-de-Proyectos-Modo-de-ad8. Resolucin de problemas

Los conflictos son parte de nuestra vida y hay que saber aprender de ellos ya que a veces son inevitables, pero lo ques que podemos evitar son las consecuencias negativas de estos. La resolucin de problemas por parte del director deun proyecto resulta fundamental, ya que si en una empresa no hubiera problemas, podramos decir que no existira lanecesidad de directivos.La mayora de los problemas que surgen incluye uno o ms de los 4 factores: plazo, coste, riesgo o capacidad deentregar. Las opciones para resolver los problemas pueden ser reducir el alcance del proyecto, aumentar el plazo oproveer ms recursos. Hay mtodos sistemticos para resolver un problema:1.1. Identificar el problema y su causa2. Desarrollar ideas y opciones (brainstorming, pensamiento lateral y Thinking hats)3.3. Evaluar las ideas y elegir una opcin preferida4.4. Iniciar los pasos adecuados para implementar la opcin elegidaNo obstante, los dos partidos tienen que aprobar la decisin elegida. Si surgen obstculos durante el proceso de laresolucin del problema, existen diferentes tcnicas como: negociacin, escalacin a una decisin adecuada de unpartido, resolucin de conflictos o gestin de crisis. Normalmente varios problemas que son diferentes y inesperadostienen que estar resueltos al mismo tiempo y en muchos casos con reorganizacin como consecuencia. Estefenmeno se llama sobrecarga del proyecto (Project Overload). [16] El objetivo de la resolucin de un problemadurante un proyecto normalmente debera ser seguir el camino que originalmente estaba planteado. [17]

Una competencia bsica que debe tener un buen director de proyectos es la de saber afrontar y resolver cualquierproblema que pueda surgir en un proyecto de forma que dichos conflictos no afecten a la marcha de ste. Por todoello, para asegurar la correcta marcha de un proyecto, es necesario solucionar los incontables problemas queinevitablemente surgen.Para ello, ser necesario que, para una correcta gestin del proyecto, la persona encargada de su direccin muestrenfasis en desarrollar y/o mejorar sus propias competencias para realizar una administracin exitosa del recursohumano a su cargo. Para conseguir este propsito, es necesario que el director de proyecto trabaje con su equipo deproyecto, teniendo conciencia del ambiente que lo rodea, de la cultura de la organizacin y de los factores quepueden afectar al desempeo de las personas como individuos dentro del proyecto.En cuanto a la adquisicin de esta competencia, es necesario establecer una serie de pasos a seguir para poderafrontar de una forma ms correcta el problema y de esta manera poder establecer las mejores soluciones parasolventarlos y minimizar en la medida de lo posible los posibles efectos sobre la marcha del proyecto.Como ya se ha citado anteriormente, los principales conflictos que tienden a aparecer en el desarrollo de cualquierproyecto suelen deberse principalmente a cuatro factores: (Modelo ICB de IPMA v3.0, 2006).

1 - Aspectos debidos a los plazos de ejecucin del proyecto. Riesgos en el cumplimiento de plazos. Siempreque crecen los riesgos en un proyecto, la posibilidad de aparicin de problemas crece exponencialmente.Algunos ejemplos demostrativos de este punto pueden ser:

Los plazos son muy cortos (riesgo en los plazos) No existe problema en el tiempo total de ejecucin pero existen fases del proyecto donde parecenmayores probabilidades de incumplimiento de plazos. Este hecho obliga por parte del director deproyectos, a un mayor esfuerzo de coordinacin en las diferentes tareas. En aquellos casos donde el proyecto se prolonga en el tiempo, suele ser improbable poder cumplir losplazos establecidos previamente. Debido a su duracin, es muy comn que se hayan presentado cambiosen el personal, etc. La discontinuidad es uno de los peores enemigos en el desarrollo de los proyectos yuna de las principales causas de aparicin de problemas.


2 - Riesgos de costes Sobrepasar la previsin de costes realizada al comienzo del proyecto. Este hecho trae consigoconflictos dentro del equipo de proyecto. Cambios en el alcance y en los requerimientos por parte del cliente. Mala estimacin de los costes durante la fase de inicializacin.

3 - Riesgos propios del proyecto: En este apartado pueden surgir mltiples problemas dentro del desarrollodel proyecto, que pueden deberse a diversas causas. Algunos de ellos son conflictos debidos cambios legales,retrasos debidos a causas naturales, cambios en el mercado que vuelven determinados aspectos del proyectoobsoletos, etc.4 - Una interaccin entre los factores mencionados anteriormente.

En cuanto a las personas se refiere, un conflicto es una realidad propia de la naturaleza humana, donde hay personastiende a haber conflictos. Por ello, todo directivo debe entender que los problemas y los conflictos entre las personasson inevitables y debe afrontarlos como habilidad y acierto. Cuando surgen conflictos con alguna persona que actade manera inadecuada, el director ha de asesorar teniendo en cuenta que el problema es la conducta y no la persona,reprender en privado y no delante de otros, ayudarle esperando ms de ella.Otro factor de importancia es establecer una adecuada comunicacin con el cliente y asegurar que el productor y elconsumidor desarrollan un entendimiento comn de los objetivos del proyecto, de esta manera los conflictos sernmenores. Es importante adoptar las necesidades del usuario final y que todos los miembros del equipo estnimplicados en el proyecto.Al iniciar el proceso, durante el proceso y al finalizarlo se debe medir la diferencia entre el estado buscado, laprogresin en su consecucin y lo realizado o alcanzado al fin de tomar las medidas ms adecuadas en cadamomento y poder valorar nuevas alternativas o nuevas estrategias o nuevas polticas o nuevos objetivos, por tanto,una vez que se han definido los principales factores que generan problemas dentro de un proyecto, es importanteestablecer los pasos a seguir para afrontar con xito la resolucin de problemas. Para ello, deberemos distinguir sietepuntos que deben ser analizados:

1. Identificar y clarificar el problema: La buena solucin de un problema comienza con la identificacintemprana, de esta manera se dispondr de ms tiempo para plantear una solucin adecuada. Lo ms importanteen esta etapa es saber definir adecuadamente el problema, debemos dejar claro lo que forma parte delproblema y lo que no. En este paso el equipo de proyectos debe llevar a cabo una exhaustiva identificacin delos diversos problemas que han podido surgir y que nos llevarn a la seleccin de un tema principal que ser elque tendremos que resolver(dicho problema determinado puede ser el ms importante para el grupo depersonas u organizaciones involucradas o puede ser seleccionado de acuerdo con la experiencia del grupo quese ocupa del mismo). Adems de todo ello, se deber realizar una clara definicin del problema, en el que sedetallen las principales causas que lo han generado, y dnde se localicen dichas causas, es habitual caer en latentacin de centrarnos en las causas o efectos de un problema sin determinar con claridad el problema en smismo. Un buen director debe motivar a las personas del equipo para que esta tarea la hagan por ellos mismosy no depender del el jefe para resolverlos.2. Anlisis de los problemas encontrados: Este paso se centra en el anlisis del problema, recopilando lainformacin necesaria para su correcta comprensin. Toda esta informacin recopilada ayuda al director deproyecto a familiarizarse con todas las posibles causas. Dicha informacin puede ser de dos tipos atendiendo asu origen:

Informacin primaria: Es la obtenida directamente por el director de proyecto como consecuencia desu experiencia, mtodos y tcnicas de bsqueda de informacin. Informacin secundaria: Es la informacin obtenida de otras fuentes ya existentes.


3. Desarrollar soluciones alternativas: Implica la enumeracin y el examen de las diferentes maneras paraafrontar la resolucin del problema y un anlisis de los posibles impactos, tanto positivos como negativos quecada alternativa pueda generar.4. Seleccin de la mejor solucin: con las diferentes alternativas propuestas anteriormente, y tras el posterioranlisis de los impactos, es necesario establecer cul de ellas es la mejor o qu combinacin de stas ofrecemejores resultados. La alternativa ideal puede no ser la mejor en ese momento. La mejor alternativa sedetermina con base no solamente en su eficiencia, o porque es la solucin ms rpida, sino adems enconsideracin de factores tales como el presupuesto y tiempo disponibles, la situacin econmica, la capacidaddel personal de ejecutarla, etc.5. Disear un plan de accin: Es necesario definir una meta, estableciendo los objetivos y las diferentestareas especficas, el programa y presupuesto, las responsabilidades, etc. Antes de implantar la solucin esnecesario evaluar con precisin lo que hay que realizar y cmo, quin o quines van a ser los encargados dellevarla a cabo, el plazo que tenemos y el coste que nos va a suponer.6. Implementar la solucin establecida: Consiste en llevar a cabo la solucin que se ha escogido como lams apropiada. Adems de esta puesta en marcha, es necesario llevar un seguimiento exhaustivo de la marchade las medidas que se estn implementando.7. Evaluacin de los resultados: En este paso deberemos evaluar todo el proceso de resolucin de problemas,determinar las posibles repercusiones sobre el proyecto, analizando si se han alcanzado los objetivosestablecidos anteriormente.

Medicin de la capacidad del director de proyectos para resolver problemas:

Como se ha indicado, existen muchos aspectos que un director de proyecto debe de controlar para minimizar todo loposible la aparicin de problemas que retrasen la marcha del proyecto. De la misma manera, la evaluacin de estascompetencias resulta una tarea compleja. Existen varias maneras de estudiar la forma en que un equipo de proyectose enfrenta a estos hechos.

- Una evaluacin exhaustiva de la marcha del proyecto, analizando posibles retrasos o desviaciones de ste, esuna clara evidencia de la posible existencia o no de problemas, as como de cules han sido las actuaciones deldirector para solucionarlos.- Un buen director de proyectos debe de tener una serie de aptitudes, tal y como se han descrito anteriormente.En cuanto a la gestin de equipos de trabajo, la tarea de un director de proyectos debe ir encaminada a generarun buen ambiente en dichos equipos, as como motivarlos. De esta forma, la aparicin de problemas se reduceconsiderablemente(liderazgo). Mediante una medicin del desempeo del equipo es posible establecer cmoson las actuaciones del director de proyectos frente a estos aspectos.- Otra forma que evidencia de alguna forma la manera de actuar del director de proyectos y que,indirectamente influye tambin en la resolucin de conflictos, es el estudio del nivel de estrs de lostrabajadores.

Las actitudes prioritarias del director de proyectos ante esta competencia deben mencionarse como alguien que:- Maneja de forma efectiva desencuentros y conflictos.- Resuelve las disputas enfocndose en la solucin del problema, sin ofender el ego de los involucrados.- Apoya y aporta su experiencia a otros lderes en el manejo de personas y conflictos.- Domina las distintas formas de resolver las tensiones y disputas entre miembros de su equipo evaluando yusando la ms adecuada en cada caso.- Confia en su formacin y su capacidad de resolver problemas a la vez que en la profesionalidad de su equipo.

Entrando ms en detalle, el director de proyectos debe impulsar la resolucin de problemas a travs de la motivacin,es decir, hacer que alguien quiera hacer algo que debe.


Los hbitos de un director de proyecto eficiente y con gran capacidad para resolver problemas:

Los 3 primero hbitos que debe tener un buen director de proyecto que pretende solucionar problemas hacenreferencia al interior de la persona y al dominio sobre uno mismo, estos son: Ser proactivo en todos los aspectos,tener un fin en mente y establecer las cosas por orden de prioridad.Los siguientes hbitos tienen que ver con las relaciones interpersonales: Tener mentalidad ganadora, tratar primerode entender a los dems y despus esperar ser entendido y por ltimo ser capaz de aprovechar las sinergias generadasen el equipo de proyecto.El ltimo hbito se refiere a la mejora continua. El director de proyecto ideal debe tratar de mejorar constantementey someterse a un proceso de revisin, de modo que pueda ver si est progresando respecto a los 6 hbitos anteriores.Bibliografa

- Apuntes de la asignatura Proyectos (Leccin 6 y 12) de la ESTII, UPM.- Modelo ICB de IPMA v3.0, 2006.- Juan Palacio. Gestin de proyectos. ScrumManager.- Luis Guerra Pea. Gestin Integral de Proyectos.(2002).- Apuntes de Ingeniera civil de la Universidad de Castilla la Mancha- Apuntes de Estructura poltica industrial de la Escuela Tcnica Superior de Ingenierios Industriales de laUniversidad Politcnica de Madrid.- Factbook. Tecnologas de la informacin, aranzadi and Thomson- Proyect management for information systems, yeates, D. and Cadle, J.; Pitman Publishing, 1996- Referencias webs:

www.acis.org.co www.deltaasesores.com Escuela de negocios CEPADE: www.cepade.es

9. Estructura del proyecto

10. mbito de aplicacin y prestaciones

11. Tiempo y fases del proyecto

12. Recursos

13. Coste y financiacin

14. Adquisiciones y contrato

15. Cambios

16. Control e informes

17. Informacin y documentacin

18. Comunicacin

19. Puesta en marcha

20. Cierre del proyecto


Competencias de comportamientoEl artculo principal de esta categora es Liderazgo.

El liderazgo, segn el IPMA, 2006, debe llevar a cabo tareas de motivacin y direccin para completar los objetivosde un proyecto. Es de vital importancia para un director de proyecto. El liderazgo se requiere durante todo el ciclo devida del proyecto. Es especialmente importante cuando un proyecto afronta un problema, cuando se requiere uncambio o cuando no hay certeza del camino a seguir en un determinado punto. El liderazgo es necesario para ejercertodas las competencias de un director de proyecto de manera que se puedan ver y abarcar por el equipo. El directorde proyecto debe conocer los distintos tipos y estilos de liderazgo y, decidir, cual es el apropiado para el proyecto,para el equipo que gestiona as como para la alta direccin y las partes interesadas en todo tipo de situaciones. Elestilo de liderazgo adoptado incluye pautas de comportamiento, mtodos de comunicacin, actitud sobre conflictos ycrticas, formas de controlar el comportamiento de los miembros de un equipo, procesos de toma de decisiones y eltipo y cantidad de delegacin. El IPMA propone los siguientes pasos a seguir a la hora de desarrollar un liderazgooportuno y correcto:1.1. Determinar el tipo de liderazgo oportuno para una situacin en particular (con el equipo de trabajo, la alta

direccin y las dems partes interesadas).2.2. Estar seguro de que el estilo elegido es compatible con tu propio estilo y con tus propias habilidades.3.3. Usar este estilo elegido de forma eficaz.4.4. Examinar los resultados y buscar una crtica o una revisin (por parte del equipo de trabajo, de la alta direccin y

de las partes interesadas) y modificar el estilo de liderazgo si es necesario.5.5. Hacer uso del entrenamiento oportuno y del coaching para mejorar las competencias en liderazgo.6.6. Dar a lo miembros del equipo de trabajo la oportunidad de hacer cursos sobre liderazgo.7.7. Revisar y estimular un continuo aprendizaje por parte de los miembros del equipo sobre liderazgo.8.8. Documentar las lecciones aprendidas y aplicarlas a futuros proyectos.Para medir esta competencia de comportamiento por parte del director de proyecto, ste debe someterse a laevaluacin a la evaluacin segn el Sistema Universal de Certificacin IPMA. Hay cuatro niveles de competencias: Nivel A: Ha gestionado y dirigido de forma eficaz el liderazgo con el programa y los directores de proyectos en el

contexto del proyecto y de la organizacin. El candidato ha guiado programas y/o directores de proyecto en eldesarrollo de sus liderazgos as como implantar el liderazgo en los distintos proyectos.

Nivel B: Ha practicado y gestionado el liderazgo de forma eficiente en situaciones complejas de proyectossiempre dentro del contexto del proyecto.

Nivel C: Ha llevado a cabo tareas de liderazgo en situaciones no complejas de proyectos. Nivel D: Tiene el suficiente conocimiento respecto a tareas de liderazgo(Modelo ICB de IPMA v3.0, 2006)Formas de medir la competencia de liderazgo por parte de un director de proyectos

Un buen director de proyecto debe tener unas cualidades especficas que son las que siguen:1.1. Saber delegar2.2. Estar bien organizado3.3. Apoyar y motivar a la gente4.4. Saber comunicarse bien y por la informacin en comn5.5. Saber escuchar6.6. Proporcionar crticas constructivas7.7. Tener una mentalidad abierta y flexible8.8. Tener una actitud positiva9.9. Ser disciplinado10.10. Tcnicamente competente


11.11. Saber crear equipos y participar en ellos12.12. Saber evaluar y seleccionar a las personas13.13. Entregarse a la consecucin de las metas14.14. Saber resolver problemas15.15. Tener iniciativa16.16. Ser creativo.17.17. Tomar decisiones18.18. Saber integrar19.19. Tener coraje y habilidades para resolver conflictos20.20. Ser equilibradoEstas son las veinte cualidades esenciales que debe poseer un director de proyecto. (Apuntes asignatura proyectos,ETSII, UPM, 2010).INTELIGENCIA EMOCIONAL

El psiclogo de la Universidad de Harvard, Daniel Goleman, fue el primero en usar el trmino de inteligenciaemocional para designar una competencia indispensable en un buen lder.Daniel Goleman cita cinco grupos de habilidades emocionales bsicas:a) Autoconciencia: es la capacidad para darse cuenta de las facultades propias y para saber aquello que nos convieneo nos gusta hacer. Esta capacidad se puede medir por el mtodo EQ-i Self-Regard Scale (Escala del modelo Bar-OnEQ-i. Modelo de cociente de inteligencia emocional, marca registrada de Multi-Health Systems, Toronto, Canad).b) Autocontrol: las personas que se saben autocontrolar, por lo general, suelen ser tranquilas, pacientes y trabajanbien bajo presin. Esta habilidad puede ser medida por la escala EQ-i Impulse Control. c) Automotivacin:capacidad para ser proactivos ante las diversas situaciones que se pueden presentar, tanto en nuestra vida personalcomo profesional.d) Empata: significa ser capaz de leer las emociones de otras personas. Esta capacidad puede ser evaluada por laescala EQ-i Empathy.e) Habilidades sociales: capacidad para manejar adecuadamente nuestras relaciones con los dems. Para realizarcualquier tipo de trabajo, el 33% depende del coeficiente intelectual, mientras que, el 66% depende del coeficienteemocional.(, Daniel ) (1996), La inteligencia emocional, KAIROS. ISBN 9788472453715.

Existe una relacin directa entre el liderazgo y la inteligencia emocional. Los lderes carismticos suelen tenerconvicciones emocionales muy solidas y por eso atraen a los seguidores en el sentido emocional. Los lderescarismticos y transformacionales normalmente exhiben confianza en s mismos, determinacin y persistencia en laadversidad.Un grado alto de conciencia del yo, combinado con la capacidad para manejar las propias emociones, permite que ellider muestre confianza en s mismo y que se gane el respeto y la confianza de los seguidores. El estado emocionaldel lider repercute en el grupo, el departamento o la organizacin. Casi todos podemos contagiarnos de lasemociones de otros. La capacidad de los lderes para establecer lazos de empata con otros y para manejar lasrelaciones interpersonales tambin contribuye a la motivacin y la inspiracin porque les ayuda a despertar en susseguidores sentimientos de unidad y de espritu de equipo. Tal vez lo ms importante es que la inteligenciaemocional permite a los lderes reconocer y respetar a los seguidores como seres humanos completos consentimientos, opiniones e ideas propias. Estos lderes tratan a los seguidores como individuos que tienen sus propiasnecesidades, capacidades y sueos. Utilizan su inteligencia emocional para ayudar a los seguidores a crecer ydesarrollarse, para que ellos vean y mejores la imagen que tienen de s mismos y su autoestima, y tambin paraayudarles a satisfacer sus necesidades y a alcanzar sus metas personales.(, Richard ) (2006), La experiencia del liderazgo, Cengage learnings editores. ISBN 9706865454.


COACHING

Whitmore (2003), define el coaching como el proceso que busca liberar el potencial que todos llevamos dentro atravs del acompaamiento, donde el facilitador apoya a la persona a travs del autoconocimiento y la accin.El coaching trabaja el conocimiento, las habilidades (saber hacer) y, sobre todo, el cambio de actitud y la conversinde las habilidades en hbito. El mtodo del coaching utiliza la reflexin, el descubrimiento, el plan de accin y elseguimiento.El proceso habitual de coaching consiste en varias sesiones en las que la persona entrenada y el entrenador llevan acabo intensos dilogos. La persona entrenada debe desarrollar habilidades de comunicacin como la escucha activa oemptica y el poder de conviccin para ganarse la confianza del coachee. El coaching es un mtodo insustituiblecomo elemento de desarrollo del liderazgo., John (2003), Coaching, 1, Paidos Ibrica. ISBN 9788449314322.PROGRAMACIN NEUROLINGISTICA (PNL)

La PNL se cre a principios de 1970 como resultado de la colaboracin entre John Grinder (profesor de Lingsticade la Universidad de California) y de Richard Bandler (estudiante de Psicologa de la Universidad de California).Se puede definir como una herramienta de desarrollo personal que ayuda a comprender cmo utilizamos la mente,cmo vemos el mundo y cmo comunicamos nuestra experiencia subjetiva a terceros a travs del lenguaje.El objetivo de la PNL es aprender a dar la respuesta ms correcta y positiva a cualquier persona en cualquiersituacin. Esto depender del grado de compromiso que tenga la persona con su autoconocimiento y desarrollopersonal.La PNL se puede implantar mediante coaching para directivos y a travs de cursos en los que se puede trabajar enequipo. Con la PNL cambiamos la manera de pensar y de comunicarnos, pasamos de tener un carcter negativo auno ms proactivo que nos ayudar a conseguir nuestros objetivos. (Hernndez, 2010)., Joseph (1996), PNL para formadores, Ediciones Urano. ISBN 8479531525., Albert (2005), PNL para docentes, Grao. ISBN 9788478273645.ENEAGRAMA DE LA PERSONALIDAD

El eneagrama es una figura geomtrica que representa los nueve tipos fundamentales de la personalidad humana ysus interrelaciones.1.1. Reformador: racional, de slidos principios y autodominio.2.2. Ayudador: humanitario, generoso y posesivo.3.3. Triunfador: adaptable, ambicioso y consciente de su imagen.4.4. Individualista: intuitivo, esteta y ensimismado.5.5. Investigador: perceptivo, innovador y objetivo.6.6. Leal: encantador, responsable y defensivo.7.7. Entusiasta: optimista, hbil e impulsivo.8.8. Desafiador: seguro, decidido y dominante.9.9. Pacificador: receptivo, tranquilizador y complaciente.El libro de Riso y Hudson, La sabidura del eneagrama incluye un cuestionario (TRIE Riso-Hudson) que consisteen un test rpido de identificacin en el eneagrama. Con este eneagrama podemos conocer el conocimiento quetenemos de nosotros mismos y de los dems.MOTIVACIN

Se han realizado numerosos estudios para explicar porqu los empleados se desmotivan o porqu se motivan. Laprincipal causa de desmotivacin es la relacin con los jefes, si stos no demuestran una preocupacin y un interspor la plantilla los empleados se desmotivan.


Para medir la competencia de motivacin de un director de proyecto lo que se hace es preguntar a los empleados queestn por debajo de l.Hay varias teoras sobre la motivacin aunque aqu solo incluiremos dos.La primera es la famosa teora de Maslow y su pirmide (1943) que establece una serie de necesidades que impulsanla motivacin de forma generalizada en una serie de niveles en que, conforme e satisfacen las necesidades de unnivel se intenta satisfacer las del siguiente.La segunda es la teora de los factores de higiene de Herzberg. Herzberg propone dos tipos de factores que influyensobre la motivacin en el trabajo, los factores de higiene (desmotivan) y los factores de autntica motivacin(motivan).Los factores de higiene son factores que influyen negativamente sobre el trabajador y que, si se corrigen, eltrabajador no se sentir insatisfecho. Son factores de higiene por ejemplo, la poltica de empresa, la supervisin, elsueldo o el status en el trabajo. Los factores de motivacin son el trabajo en s, el reconocimiento, la confianza y elprogreso profesional. (Apuntes de la asignatura Proyectos, ETSII, UPM, 2010)Para concluir este apartado diremos que un buen director de proyectos puede motivar a los empleados a travs delreconocimiento a los mismos y tambin puede usar la automotivacin en el caso de que sea capaz de disponer demotivacin intrnseca. (Hernndez, 2010)COMUNICACIN

La comunicacin que tiene un buen lder se puede medir a base de encuestas a los empleados. Hay que tener encuenta que la comunicacin de un buen director de proyectos debe ser buena tanto en vertical como en horizontal.Un buen lder debe mostrarse cercano a su gente, escuchar y ser honesto con ella.Hay que potenciar todo tipo de comunicacin, es decir, la comunicacin escrita, la verbal y la no verbal, hay queensear a los directores de proyectos a dar mensajes claros y homogneos. (Hernndez, 2010), Marcos (2006), Gestin integrada de proyectos, Edicions UPC. ISBN 9788483018873.Una forma de medir la competencia de un buen lder es mediante la cuadricula de los estilos de liderazgo de Blake &Mouton (1982). Se concibe el liderazgo como el resultado de operar sobre dos factores: el inters por la produccin ola tarea y el inters por las personas. Estilo 1.1. Direccin burocrtica, empobrecida o ablica. Estilo 1.9. Direccin paternalista, relacionada o club de amigos. Estilo 9.9. Direccin integrada, participativa o en equipo. Estilo 9.1. Direccin dedicada, autocrtica o de tarea. Estilo 5.5. Direccin transaccional, manipuladora o punto medio.La mayora de las teoras sobre el liderazgo que hemos visto han tenido que ver con los lderes transaccionales. Estaclase de lderes guan o motivan a sus seguidores en la direccin de metas establecidas al aclarar los requerimientosdel papel que desempean y la tarea a desarrollar.Pero hay otro tipo de lder que inspira a sus seguidores a que trasciendan sus intereses personales para bien de laorganizacin, y que es capaz de proyectar un efecto profundo y extraordinario sobre sus seguidores. stos son loslderes transformacionales como Leslie Wexner, de la cadena de tiendas The Limited, y Jack Welch, de GeneralElectric. Ellos prestan atencin a las preocupaciones y necesidades de desarrollo de sus seguidores individuales;cambian la percepcin de los temas que tienen los seguidores ayudndoles a enfocar iejos problemas en nuevasformas; y son capaces de emocionar, despertar e inspirar a sus seguidores a que realicen un esfuerzo adicional paraalcanzar las metas del grupo.Sin embargo, no se debe visualizar al liderazgo transaccional y al liderazgo transformacional como enfoquesopuestos para conseguir que se realicen los objetivos. El liderazgo transformacional se construye sobre el liderazgotransaccional, y produce niveles de esfuerzo y desempeo de los subordinados que trascienden lo que ocurrira slo


con un enfoque transaccional. An ms, el liderazgo transformacional es algo ms que carisma. "El (lder) puramentecarismtico puede desear que sus seguidores adopten el punto de vista del mundo que tiene l, y no ir ms all; ellder transformacional tratar de imbuir a sus seguidores la capacidad de cuestionar no slo los puntos de vistaestablecidos, sino, con el tiempo, aquellos que l estableci."La evidencia que apoya la superioridad del liderazgo transformacional sobre el transaccional es abrumadora eimpresionante. Por ejemplo, en diversos estudios con Oficiales del ejrcito estadounidense, canadiense y alemn, seencontr que en cada nivel se evaluaba a los lderes transformacionales como ms eficaces que sus contrapartestransaccionales.Y los directivos de Federal Express que fueron calificados por sus seguidores como poseedores de un liderazgo mstransformacional, fueron evaluados por sus supervisores inmediatos como mayores realizadores y ms capaces derecibir ascensos.En resumen, la evidencia global indica que el liderazgo transformacional tiene una correlacin ms fuerte conmenores porcentajes de rotacin del personal, con mayor productividad y ms satisfaccin de los empleados, que elliderazgo transaccional.Cuestionario M.L.Q. Medir el nivel y tipo de liderazgo

El modelo de liderazgo de rango total fue desarrollado por Bass y Avolio (1994), se basa en que el ldertransformacional adems de conductas propias de un lder transformacional, posee algunas de las conductas deliderazgo transaccional y de liderazgo laissez-faire. Estando el lder capacitado para desplegar cada estilo en algngrado.liderazgo transformacional:Bass lo define como un proceso que se da en la relacin lder-seguidor, proceso queviene caracterizado por las siguientes conductas, denominadas las 4 Is. (Bass y Avolio 1994)1.1. Carisma o influencia Idealizada: Comportamientos del lder que resultan ser modelos de rol para sus seguidores,

pasando a ser modelos de identificacin e imitacin.2.2. Liderazgo Inspiracional o motivacin Inspiracional: El lder transformacional genera motivacin inspiracional,

despertando el espritu de equipo, entusiasmo y optimismo. El resultado es la obtencin de seguidoresinvolucrados y comprometidos con una visin compartida.

3.3. Estimulacin intelectual: El lder estimula a sus seguidores para ser innovadores y creativos, mediante elcuestionamiento de suposiciones y el reencuadre de problemas, solicitndoles nuevas ideas y soluciones. En casode estos ser distintos a los del lder, son respetados y no son criticados.

4.4. Consideracin individualizada: El lder trata a cada subordinado de forma diferente, de acuerdo con susnecesidades y capacidades. El lder trata de que cada individuo sienta una valoracin nica, prestando atencinespecial a cada una de sus necesidades para su logro y desarrollo.

Liderazgo transaccional:En el liderazgo transaccional, el lder se centra en la transaccin o contrato con elseguidor, en donde las necesidades de ste pueden ser alcanzadas si su desempeo se adecua a su contrato con ellder. Este liderazgo conceptualmente est constituido por Recompensa Contingente y Direccin por Excepcin.Liderazgo Laissez Faire:Es el estilo de los lderes que eluden sus responsabilidades de supervisin, no confan ensu habilidad para dirigir, tratando de no influenciar a sus seguidores. No ponen metas claras y no ayudan a su grupo atomar decisiones, por tanto evitan su responsabilidad. No diferencian su rol del rol del trabajador, y realizan msbien trabajo de produccin, en lugar de gestin.El Modelo de Liderazgo de Rango Total incluye, por lo tanto, las Cuatro Is del Liderazgo Transformacional, laconducta de Liderazgo Transaccional, as como tambin la conducta Laissez-Faire o no-liderazgo.Y est conformadopor tres dimensiones: Actividad (activo/pasivo) Aclara el estilo de liderazgo. Efectividad (efectivo/inefectivo) Representa el impacto del estilo de liderazgo en el desempeo del grupo y delpropio lder.


Frecuencia. Representa cun frecuentemente un lder despliega un estilo particular de liderazgoEl perfil ptimo de la conducta del lder, debe ser un infrecuente despliegue de Liderazgo Laissez-Faire, un aumentoen la frecuencia de estilos de Liderazgo Transaccional y un ms frecuente despliegue de las Cuatro Istransformacionales.El Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) es un instrumento desarrollado por Bernard Bass y BruceAvolio, con el objetivo de medir las distintas variables del Modelo de Liderazgo de Rango Total. El MLQ 5X Cortoactualmente es una escala compuesta por 45 preguntas. El cuestionario debe ser respondido por el lder para medir supropia percepcin de su liderazgo, tambin debe ser respondido por diferentes personas de la organizacin que seencuentren en un nivel mas alto, igual o menor dentro de la organizacin. Para la valoracin de un lder, debenresponder el cuestionario de 8 a 10 personas, con al menos 3 personas que estn en una categora inferior al lderdentro de la organizacin. Las 45 cuestiones son respondidas eligiendo uno de los cinco puntos de la siguienteescala:Nunca 0 Rara Vez 1 A Veces A Menudo 2 Frecuentemente 3 Siempre 4Cada cuestin est relacionada con una de las siguientes variables:1.1. Influencia Idealizada Atribuida2.2. Influencia Idealizada Conductual3.3. Motivacin Inspiracional4.4. Estimulacin Intelectual5.5. Consideracin Individualizada6.6. Recompensa Contingente7.7. Direccin por Excepcin Activa8.8. Direccin por Excepcin Pasiva9.9. Laissez-Fairelas variables 1,2,3,4 estn relacionadas con el liderazgo transformacional. 5,6 con el liderazgo transaccional y 7,8 y 9con el liderazgo correctivo o evitador. De esta manera se puede obtener el tipo y nivel de liderazgo de un lder.Bass B. y Avolio B.: Improving organizational effectiveness through transformational leadership.(1994) USA:SAGE Publicationshttp:/ / www. mindgarden. com/ translead. htmNuevos profesionales estrella Los nuevos lderes del siglo XXI necesitan ser ms unos guardianes benevolentes queunos mandamases tradicionales. Hay que crear un entorno seguro para profesionales ms capacitados; animarlos aexperimentar, e incluso a fallar; y calladamente, mostrar la experiencia y autoridad de la direccin.Nuevos directivos Si nos centramos en las cualidades de un directivo de hoy, un buen candidato debe poseerdeterminadas cualidades bsicas que por su inters vale la pena detallar. Segn la prctica profesional de IORConsulting, los rasgos bsicos que deber poseer un directivo, adems de su formacin y experiencia, son lossiguientes: Inteligencia emocional Curiosidad cientfica Comunicacin y pedagoga Creacin de un entorno innovador Predicar con el ejemplo Aceptacin y gestin del cambio Liderazgo compartido Talante internacionalistaNuevos equilibrios El liderazgo se compone de fuerzas opuestas; muchos directivos tienden a desarrollar una partede estas fuerzas a expensas de otras. Segn R.E. Kaplan, hay dos clases de equilibrios:


Equilibrio entre el liderazgo enrgico y el liderazgo pedaggico.Un claro ejemplo del liderazgo enrgico es el que practicaba Jack Welch en General Electric, caracterizado por unaposicin fuerte debido al control que ejerca sobre toda la corporacin adoptando medidas rigurosas como las quetena efectos negativos sobre el personal. El liderazgo pedaggico se caracteriza por formar y delegar extensivamentea los colaboradores y pidindoles ideas y opiniones. (Jan Carlzon, de SAS). Equilibrio entre el liderazgo estratgico y el liderazgo operativo.El liderazgo estratgico es el que practic el ex presidente y director general de IBM, Louis Gerstner, un enfoqueagresivo, avanzado muy conceptual y ambicioso del futuro de la compaa. El liderazgo operativo es el que matiza elestilo Michael Dell, explorando a fondo internet y sustentndose enfticamente en una manufactura just in time. Ladosificacin de los cuatro estilos puede ser adecuada o inadeacuada a las exigencias de un caso determinado. Elpeligro estriba en que el nfasis en cada parte de cada dualidad no sea el que precisa cada situacin particular.Ejecutividad Liderar es lograr que las personas pasen de las palabras a los hechos y lo hagan en el sentido marcadopor el lder. Para alcanzar dicho objetivo existen dos medidas para poder influir en los dems : Confianza y poder. Confianza con nuestros equipos para ser capaces de comunicarnos de forma abierta, transmitirles la informacin

correcta en el momento adecuado, vincularles con los objetivos y potenciar las cualidades de cada uno. El poder social est definido por la habilidad de influir a otra gente por cualquier medio. Las fuentes de poder en

las organizaciones son:Legtimo, Retributivo, Coercitivo, Experto y Personal http:/ / www. eumed. net/ libros/ 2007a/ 231/ 87. htm4.2 Emprendedurismo, una forma superior de liderazgo

El emprendedurismo implica para el emprendedor empresario una serie de oportunidades, autorrealizacin, libertadresponsable y mejorar ingresos, pero tambin conlleva una serie de riesgos como son las inversiones realizadas.Toda crisis es terreno abonado para emerjan ofertas rompedoras, que pueden durar aos antes de superarse. Trascada oferta rompedora hay uno o varios protagonistas motores: los emprendedores. (Joseph Shumpeter).La aparicin de las TIC en nuestra sociedad ha creado cambios importantes en las organizaciones, as como en lagestin de proyectos y en la direccin de los mismos. Debido a esto se hacen necesarias nuevas habilidades ycompetencias por parte de los directores de proyecto para ser capaces de gestionar con xito el desarrollo de unproyecto.Ahora un director de proyecto debe saber gestionar bien la informacin y el conocimiento que estas nuevastecnologas le aportan y dar valor a lo intangible.No pueden dejar que aparezca una brecha generacional entre ellos y las tecnologas que estn empleando, ni las queemplean los trabajadores a los que dirige.Todas las empresas se organizan en red y comparten recursos e informacin con otras organizaciones con lo que eldirector de proyecto debe estar al da de todo lo que ocurre en su entorno. Estas competencias tambin se conocencomo e-habilidades y las ms importantes son: comunicacin en red; gestin del correo electrnico (no solamentesaber usarlo, si no usarlo de forma adecuada); coordinacin en red; gestin de la informacin y el arte del tiempo, esdecir, saber cuanto tiempo se ha de dedicar a las tareas mas importantes.(Ana Moreno, profesora de la Escuela Tcnica Superior de Ingenieros Industriales de la Universidad Politcnica deMadrid. Texto redactado a partir de los apuntes de la asignatura Organizacin del trabajo y recursos humanos(Bloque 2: Organizaciones en red))BIBLIOGRAFIA

Apuntes de la asignatura Proyectos (Leccin 6 y 12) de la ESTII, UPM


Modelo ICB de IPMA v3.0Andrs Hernndez Vicedo. Trabaja en el dpto. de Marketing de ASAC Pharma.Las figuras se han obtenido de la siguiente direccin de Internet:http:/ / www. tdd-online. com/ noticia/ 754/ LIDERAZGO-Y-MOTIVACI%C3%93N/competencias-actuales-liderazgo. html, Ignacio (2008), {{{ttulo}}}, Empresarial. ISBN 978-84-8356-0334., Toni (2002), El libro de los mapas metales, Urano., Antonio Cesar (2009), Fundamentos de Administracin, Prentice Hall., Jos (2010), Por qu algunas empresas tienen xito y otras no, Planeta., Jose Manuel (2001), El directivo del siglo XXI, Gestion 2000. ISBN 9788480886024., Stephen (1990), Los siete hbitos de la gente ltamente eficiente, Paids. ISBN 9788449301407., J.C. (2000), La paradoja, Urano., Abraham, Harold El hombre autorrealizao, Kairos. Implicacin y motivacinLa implicacin en un proyecto , segn la International Proyect Management Association (IPMA), es la aceptacin dedicho proyecto por parte del gestor del proyecto, del personal interno y del personal asociado.[18]

La implicacin hace que las personas crean en el proyecto y quieran formar parte de l. La motivacin de un equipode trabajo depende de cmo de unidos estn los individuos del grupo y de su habilidad para afrontar los puntosfuertes y dbiles del proyecto. La implicacin y la motivacin deben ser honestos, para de esta manera, desembocaren un buen ambiente de trabajo y un aumento de la productividad, tanto individual como de todo el grup

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Gestión de Proyectos