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Gestion des chaînes logistiques : analyse du système coopératif etaide à la définition d'indicateurs de performance
Présentation GT Vendôme / OGP – GDR MACS
Date : 25 mars 2004Présentation : Matthieu LAURAS
Lieu : Nantes
Pierre FabreDirection de la logistique
E. DOUCET / C. ROUSSE
École des Mines d’AlbiCentre Génie Industriel
H. PINGAUD / J. LAMOTHE
page 2
Point sur la démarche adoptée : articulation globale du projet
Présentation des phases d’observation et classification
Rapide point bibliographique sur les systèmes d’indicateurs deperformance
Propositions originales pour la définition de Tableau de Bord
Bilan et perspectives
Agenda de la présentation
page 3
Architecture de la chaîne logistique considérée (définie et validée) :
Conditions d’émergence du projet : Croissance forte à l’International Robustesse de l’organisation en place ?
Contraintes du projet : Organisation existante forte culture d’entreprise Étude du cas d’une entreprise pharmaceutique - cosmétique
Problème posé : Piloter l’évolution de la gestion d’une chaîne logistiqueintra-entreprise à l’International
Piloter l’évolution de la coopération maison mère - filiales Définir le chemin de migration entre organisation actuelle et organisation cible
Les objectifs et conditions d’émergence du projet
Fournisseurs Maison-Mère FilialesClients Finaux
Flux d’information
Flux de produits
page 4
OBSERVER
Modèle d’entreprise
Amélioration Continue Faire évoluer ou anticiper évolution :L’entente industrielle :- état ententes- nature données/traitements partagé/échangé
Le type de filiale :- marché- stratégie- organisation- processus
Cartographiedes processus
MODELISER
PROPOSER
Classes de filiales etd’ententes industrielles
Cartographiedes IP existants
Tableau de bord stratégiquede la coopération
CLASSER EVALUER
De l’analyse de l’existant à l’amélioration continue duprocessus de coopération : articulation de la méthode
page 5
Point sur la démarche adoptée : articulation globale du projet
Présentation des phases d’observation et classification Démarche proposée Application au cas Pierre Fabre
Rapide point bibliographique sur les systèmes d’indicateurs deperformance
Propositions originales pour la définition de Tableau de Bord
Bilan et perspectives
Agenda de la présentation
page 6
OBSERVER
Modèle d’entreprise
Amélioration Continue Faire évoluer ou anticiper évolution :L’entente industrielle :- état ententes- nature données/traitements partagé/échangé
Le type de filiale :- marché- stratégie- organisation- processus
Cartographiedes processus
MODELISER
PROPOSER
Classes de filiales etd’ententes industrielles
Cartographiedes IP existants
Tableau de bord stratégiquede la coopération
CLASSER EVALUER
De l’analyse de l’existant à l’amélioration continue duprocessus de coopération : articulation de la méthode
page 7
Fou
rnis
seur
s
Clie
nts
ApprovisionnerAcheter
FabriquerTransformer
DistribuerLivrer
PlanifierPiloter
Entreprise
Concevoir Commercialiser
Acheter Transformer Distribuer
ClientFournisseurs
Fournisseursdes
Fournisseurs
Clients des
Clients,Utilisateurs
finaux
Structuration d’un référentiel de diagnostic des chaîneslogistiques centrées sur les ententes 1/2
Pour chaque fonction :• Coordination :
• Processus,• TIC,• Planification.
• Intégration :• Partenaires, • Pilotage,• Réseaux collaboratifs.
Modèle SCOR[Suppy Chain Council, 2000]
Modèle de Kearney[Kearney, 1994]
Fondations
Logistiques, Marketing, Opérations, Théorie des organisations, Achats et Approvisionnements, etc.
CompétitivitéService clients
Intégration Coordination
Choix partenaires
Organisation du réseau et
organisation collaborative
ConduiteAnimation
Utilisation des technologies de l’information et communication
Orientation processus
Planification avancée
SCM
Fondations
Logistiques, Marketing, Opérations, Théorie des organisations, Achats et Approvisionnements, etc.
Fondations
Logistiques, Marketing, Opérations, Théorie des organisations, Achats et Approvisionnements, etc.
CompétitivitéService clients
Intégration Coordination
Choix partenaires
Organisation du réseau et
organisation collaborative
ConduiteAnimation
Utilisation des technologies de l’information et communication
Orientation processus
Planification avancée
CompétitivitéService clients
Intégration Coordination
Choix partenaires
Organisation du réseau et
organisation collaborative
ConduiteAnimation
Utilisation des technologies de l’information et communication
Orientation processus
Planification avancée
Intégration Coordination
Choix partenaires
Organisation du réseau et
organisation collaborative
ConduiteAnimation
Choix partenaires
Organisation du réseau et
organisation collaborative
ConduiteAnimation
Utilisation des technologies de l’information et communication
Orientation processus
Planification avancée
Utilisation des technologies de l’information et communication
Orientation processus
Planification avancée
SCM
Maison du SCM[Stadtler, 2000]
Découpage par fonction :• Planification,• Approvisionnements,• Fabrication,• Distribution,• Vente,• Marketing, • Organisation générale.
page 8
Structuration d’un référentiel de diagnostic des chaîneslogistiques centrées sur les ententes 2/2
Définition de la gestion des chaînes logistiques :• Pilotage transversal des flux physiques, informationnels etfinanciers.
Établissement d’une cartographie globale :• Flux financiers,• Flux physiques,• Flux d’information.
page 9
Référentiel ententes industrielle
Données TraitementsDonnées
et Traitements
Echangeponctuel
COMMUNICATION COLLABORATION COLLABORATION
Partage enaccès libredurable
COORDINATION COLLABORATION COOPERATION
Processusd’échange(régulier etformalisé)
COORDINATION COOPERATION COOPERATION
page 10
Proposition de référentiel de diagnostic des chaîneslogistiques : exemple de canevas pour une fonction 1/2
Sections Sous-sections Principaux Thèmes
Les Processus1 Activités Valeur ajoutée, opérations unitaires, temporalité…2 Ressources Moyens humains, financiers, matériels…3 Entrées / Sorties Eléments à traiter, résultats du processus, périodicité…4 Consignes Objectifs de réalisation, lien avec la stratégie globale, périodicité…
5 Performance locale Tableaux de bord, objectifs, diffusion, complétude, intérêt…Les TIC
6 Systèmes d'information Logiciels et progiciels, adéquation besoins, architecture…7 Fiabilité des informations Mise à jour des données, documentation, justesse des utilisations…
8 Adéquation aux orientations stratégiques
Adéquation aux besoins, limites, projets,
La Planification du processus
9 Gestion budgétaire Investissements, rotation capital, reporting, réduction des coûts…
10 Gestion de la demande Analyse charges/capacités, maille produit, maille temporelle…11 Méthodes et outils Procédures, formulations, précisions…12 Informations sources Exhaustivité, justesse, fraîcheur…13 Choix de gestion Priorités, leviers d'action, horizon…
Coordination Logistique
page 11
Proposition de référentiel de diagnostic des chaîneslogistiques : exemple de canevas pour une fonction 2/2
Sections Sous-sections Principaux Thèmes
Les Partenaires (internes et externes)
14 Spécifications Métier, localisation et implantation, image…15 Critères de Choix Qualité, coût, délai, politique, géographique…16 Expression de besoins et suivi Engagements, tableaux de bord…17 Fiabilité et démarche de progrès Suivi performance, projets, synergies…
Le Pilotage18 Leadership Décideur (individuel, comité), niveau d'autonomie, régles
d'arbitrage…19 Contraintes externes Réglementations…20 Performance de l'entente Tableaux de bord, objectifs, diffusion, complétude, intérêt…
Le réseau coopératif
21 Objectifs communs Définition, nature (structurel ou conjoncturel)…22 Limites individuelles Compétences, ressources, capacités…23 Modalités de rapprochement Contractualisation, horizon, périmètre…24 Gestion des aléas Anticipation des risques, évaluation des conséquences,
responsabilités…25 Objets manipulés Données ou traitements (caractéristiques, complétudes,
utilisation)…26 Temporalité Echanges ou Partages, Fréquences de rafraîchissement…
Intégration Logistique
page 12
Observations
ADD
Typologie/fonction
Typologiequantitative
Analyse États Ententes(Intégration)
Test decohérence(/fonction)
BILAN EXISTANT+ VARIABLES d’ACTION
Best Practices
ADD
PLAN d’ACTIONSd’AMELIORATION
Gap Analysis
Observation et Classification des individus etétats d’entente : démarche adoptée
Observations
ADD
Typologie/fonction
Typologiequantitative
Analyseglobale
TypologieFiliales
Analyse FonctionnementsLocaux (Coordination)
A.D.D. = Analyse De Données
page 13
n° variable Libellé Justification Modalités de réponse PFDC All PFM All PFDC Ben PFM BenIDENTITE
1 LocGéo Localisation géographique Non discriminant CE ; Europe ; Autres CE CE CE CE2 PdtsPFM produits commercialisés : Médicaments éthiques Discriminant oui ; non non oui non oui3 PdtsPFDC produits commercialisés : Dermo-Cosmétique Discriminant oui ; non oui non oui non4 PdtsHom produits commercialisés : Homéopathie Discriminant oui ; non non non non non5 RéfTot nombre de références catalogues ACP nombre 485 49 737 46 CAGlob chiffre d'affaires global (M€ 2002) ACP nombre 10601 17908 11575 21837 Eff effectifs ACP nombre 37 61 60 48 Histo historique de la filiale (ancienneté importante ?) Caractère de synthèse 1 à 4 1 1 3 19 Indép niveau d'indépendance générale Caractère de synthèse 1 à 4 2 2 1 2
10 Prix prix de vente moyen des produits Discriminant 1 à 4 2 2 1 111 FilPF filiale à 100 % de Pierre Fabre Non discriminant oui ; non oui oui oui oui12 CoMark Accords de co-marketing locaux Caractère de synthèse 1 à 4 3 3 1 113 DirFiliale Aspect "charismatique" du Directeur de filiale Cohérence caractère typologie ? 1 à 4 1 1 2 1
MARKETING14 ImpactMark Importance des actions marketing sur le CA de la filiale Discriminant 1 à 4 4 1 4 115 OpMark nombre d'opérations marketing Discriminant 1 à 4 2 1 3 116 NatOpMark natures des opérations marketing (regroupements produits, campagne, etc.) Non discriminant simple ; évoluée simple simple simple simple17 OpMarkLoc part des opérations réalisées localement Discriminant 1 à 4 2 1 3 118 ArtPromLoc part des articles promotionnels créé et produit localement Non discriminant 1 à 4 2 1 3 119 ValidOpMark validation quasi-systématique des opérations marketing par la France Discriminant oui ; non non oui non oui20 CréaPdtsLoc performance de la procédure de création des produits locaux (réactivité) Discriminant 1 à 4 2 2 2 2
COMMERCIAL21 MarqAV marque commercialisée : Avène ? Recherche de l'impact marque oui ; non oui non oui non22 MarqKL marque commercialisée : Klorane ? Recherche de l'impact marque oui ; non oui non oui non23 MarqDU marque commercialisée : Ducray / A-derma ? Recherche de l'impact marque oui ; non oui non oui non24 MarGA marque commercialisée : Galénic / Elancyl ? Recherche de l'impact marque oui ; non oui non oui non25 MarqRF marque commercialisée : René Furterer ? Recherche de l'impact marque oui ; non oui non oui non26 MarqPFD marque commercialisée : PFD ? Recherche de l'impact marque oui ; non oui non oui non27 MarqPFS marque commercialisée : PFS ? Recherche de l'impact marque oui ; non oui non oui non28 MarqPFM marque commercialisée : PFM ? Recherche de l'impact marque oui ; non non oui non non29 MarqNVB marque commercialisée : Navelbine ? Recherche de l'impact marque oui ; non non oui non oui30 MarqLoc marque commercialisée : Autres (marques locales) ? Recherche de l'impact marque oui ; non oui oui non non31 Réseaux nombre de réseaux commerciaux ACP nombre 3 1 3 132 Clients nombre de clients ACP nombre 1700 900 6900 100033 Cdes tous types de commandes traitées (immédiates, différées, impératives) lié aux produits commercialisés oui ; non oui non oui non34 CdesAnticip performance de l'anticipation moyenne des commandes différées Point de détail dans perf globale 1 à 4 2 1 2 135 Engage niveau des engagements pris vis-à-vis des clients Discriminant 1 à 4 4 4 3 336 Trait traitements différenciés en fonction des catégories de clients Point de détail dans perf globale oui ; non non non oui oui37 SystTransVRP Système utilisé pour la transmission des commandes par les VRP Point de détail dans perf globale simple ; évolué ; ¤ évolué ¤ simple ¤38 TransCdes fiabilité des modes de transmission des commandes Discriminant 1 à 4 4 2 3 339 FréqTransCdes performance des fréquences de transmission des commandes Discriminant 1 à 4 2 1 2 140 ProcLissPrépTrans processus de lissage de la charge de préparation de commandes avant transmission Point de détail dans perf globale oui ; non non non non non41 DelMoyCdeTrans délai moyen entre réception d'une commande et transmission à la distribution Discriminant 1 à 4 4 4 3 342 VisibCDCdes visibilité moyenne donnée au centre de distribution pour les commandes différées Peu important 1 à 4 2 1 4 143 VisibStockCdes quelle vision sur les stocks pour arbitrer la descente des commandes en préparation Peu important 1 à 4 3 3 2 244 Pénu modalités de gestion des pénuries (retenu des cdes pour livraison unique ?) Peu important simple ; évolué simple simple simple simple
Objectif : Définir des typologies de coopération
Méthode employée : Statistique Exploratoire
n° variable Libellé Modalités de réponse PFDC All PFM All PFDC Ben PFM Ben
IDENTITE GPA Concert
1 SchDirDistrib Schéma directeur de distribution Dec ; Cen ; Régio Dec Dec Dec ; Cen Dec Dec Dec
2 IndJur Niveau d'indépendance juridique par rapport à la MM Fort ; Faible ; Qcq Qcq Qcq Faible Faible Faible Faible
3 FilPFM Filiale appartenant à la branche PFM oui ; non oui oui non oui non oui
4 FilPFDC Filiale appartenant à la branche PFDC oui ; non oui oui oui non oui non
5 FilDol Filiale appartenant à la branche Dolisos oui ; non oui oui non non non non
6 InflFil Influence de la filiale dans les orientations stratégiques de la MM Fort ; Faible ; Qcq Qcq Qcq Faible Faible Faible Faible
7 ObjMMBud Définition Objectifs : budget MM ; Filiale ; Concertée MM Concertée MM MM MM MM
8 ObjMMLog Définition Objectifs : logistique MM ; Filiale ; Concertée MM Concertée Filiale Concertée Concertée Concertée
9 ObjMMCom Définition Objectifs : commerciaux MM ; Filiale ; Concertée Concertée Concertée Filiale Filiale Filiale Filiale
10 ObjMMMark Définition Objectifs : marketing MM ; Filiale ; Concertée Concertée Concertée Filiale Concertée Filiale Concertée
11 ObjMMEff Définition Objectifs : ressources, moyens MM ; Filiale ; Concertée Concertée Concertée Filiale Filiale Filiale Filiale
12 ObjMMSI Définition Objectifs : SI MM ; Filiale ; Concertée MM Concertée Filiale Concertée Filiale Concertée
13 FreqObjMM Fréquence d'ajustement des objectifs (PIC - Budget) régulier ; ponctuel régulier régulier ponctuel ponctuel ponctuel ponctuel
14 HorObj Horizon des objectifs (PIC - Budget) mois, année, + + + année année année année
15 Proc Existence de procédures dans la relation MM filiale 1 à 4 4 4 2 2 3 2
16 InteracSI Niveau d'interaction des SI de contrôle de gestion 1 à 4 4 4 1 2 1 2
17 StabPolSoc Stabilité Politique et sociale du pays (1 = Pb ; 4 = OK) 1 à 4 4 4 4 4 4 4
18 DirFil Aspect charismatique du Directeur de Filiale 1 à 4 2 1 1 1 2 1
MARKETING
19 ImpCatPdts Importance du catalogue produits nombre 485 49 737 4
20 NonMMCA Part des produits hors MM dans le CA 1 à 4 1 1 3 2 1 1
21 NewPdtsCA Importance des nouveaux produits dans le CA 1 à 4 4 4 3 1 3 1
22 ContactMarkId Interlocuteur marketing filiale clairement identifié oui ; non oui oui oui oui oui oui
23 CompMarkFil Compétence marketing filiale existante oui ; non oui oui oui oui oui oui
24 CompMarkFilPart Compétence marketing filiale partagée avec une autre filiale oui ; non non non non non non non
25 InterSIMark Niveau d'interaction des SI marketing MM-Filiale 1 à 4 3 4 1 1 1 1
26 PartInfMarkS Niveau de partage des informations marketing stratégiques 1 à 4 3 4 1 3 1 3
27 PartInfMarkT Niveau de partage des informations marketing tactiques 1 à 4 3 4 1 3 1 3
28 PartInfMarkO Niveau de partage des informations marketing opérationnelles 1 à 4 2 4 1 1 1 1
29 RelCP Niveaux de relation avec les chefs de produits 1 à 4 3 4 1 2 1 2
30 ImplMakInt Implication de la direction marketing internationale 1 à 4 3 4 2 4 2 2
31 InterConnMark Curiosité marketing inter-filiales 1 à 4 2 3 2 1 2 1
32 MMCampMark Implication de la MM dans les campagnes marketing 1 à 4 3 4 1 1 1 1
33 PartBook Part des actions marketing insipirées du book international 1 à 4 4 4 1 3 1 4
34 PartMarkLoc Part des actions marketing créées localement 1 à 4 2 1 2 1 2 1
35 SuppMarkLoc Part des supports marketing produits localement 1 à 4 1 1 2 1 2 1
36 CauseProdLoc Raison des productions locales des supports marketing réactivité ; autre réactivité réactivité réactivité réactivité réactivité réactivité
37 ProcNewPdts Intégration des processus de lancement des nouveaux produits 1 à 4 3 4 1 3 1 3
ECR CPFR
Missions sur site, 12 filiales + services centraux :- Pré-enquêtes maison mère- Enquêtes filiales
147 caractères explicatifsMode fonctionnement Local (Coordination)
143 caractères explicatifsMode ententes (Intégration)
Application du schéma de principe pour la phased’observation au cas Pierre Fabre
page 14
Allemagne PFDC Bénélux PFDC Espagne PFDC Italie PFDC Portugal PFDC Espagne PFM Allemagne PFM Bénélux PFM Italie PFM Portugal PFM Bénélux Dolisos Italie Dolisos
1 Type de Flux Détail X X X X X X XGros X X X XDivers X
2 Type de clients Officines X X X X X X XGrossistes X X X XTous X
3 Volumes traités Gros X XMoyens X X X X X XFaibles X XInconnus X X
4 Marché PFDC X X X X XPFM X X X X XHoméo X X
5 Différentiel de prix Fort X X X X XFaible X X X X X X X
6 Co-Marketing Fort X X X X XFaible X X X X X X X
7 Activité Marketing Forte X X X X XMoyenne X X XFaible X X X X
8 Autonomie Marketing Forte X X X X X XMoyenne X XFaible X X X X
9 Nombre clients Fort X X X X XMoyen X X XFaible X X X X
10 Réclamation Fort X X X X X X XFaible X X X X X
11 Engagement clients Fort X X X X XMoyen X XFaible X X X X X
12 Organisation logistique Fort X XMoyen X X X XFaible X X X X X X
13 Performance logistique Fort X XMoyen X X X XFaible X X X X X X
14 Autonomie Distribution Fort X XMoyen X X X XFaible X X X X X X
15 Performance Distribution Fort X XMoyen X X X X X XFaible X X X X
16 Qualité Distribution Fort X XMoyen X X X XFaible X X X X X X
Analyses des données de l’axe« coordination » :
Analyses qualitatives / fonction+
Analyses quantitatives globales
16 macro-caractères
6 classes de filiales
Application de la démarche de classification aucas Pierre Fabre : typologies de filiales
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Axe 1 (22.2%)
Classe n°1
Classe n°2
Classe n°3
Classe n°4
Classe n°5
Classe n°6
1
2
3
4
5
6Vol - & +/-Eng + & +/-Org Log -Perf Log +
Marché MedMktg -Distrib +/-
Marché DC / HoMktg +Distrib +
Vol +Eng -Org Log +Perf Log +/-
page 15
Allemagne PFDC Bénélux PFDC Espagne PFDC Italie PFDC Portugal PFDC Espagne PFM Allemagne PFM Bénélux PFM Italie PFM Portugal PFM Bénélux Dolisos Italie Dolisos
1 Type de transport CC X X XCC & Group X X XGroupage X X X X X X
2 Spécificité forte X X X X X X Xfaible X X X X X
3 Volumes traités Forts X X XMoyens X X XFaibles X X X X X X
4 Autonomie Marketing Forte X X X X XMédiane X X XFaible X X X X
5 Niveau d'Intégration Mktg Fort X X X X X XFaible X X X X X X
6 Intégration Logistique Fort X X X X XFaible X X X X X X X
7 Flexibilité Logistique Fort X X X X XFaible X X X X X X X
8 Performance logistique Forte X X X XTaux de service Moyenne X X X
Faible X X X X X
9 Performance logistique Fort X X X XValeur Absolue Moyenne X X X X
Faible X X X X
10 Coûts Distribution Fort X X X X X XFaible X X X X X X
11 Capacité Réceptions Bonnes X X X X X X X XMédiocres X X XMauvaises X
12 Performance Transports Très bonne X X X X XFlexibilité, fréquence Bonne X X
Moyenne X X X X X
Typologies d’ententes du cas Pierre Fabre : lesmacro-caractères discriminants
12 macro-caractères
Classes d’ententes par fonction :• Test de cohérence entre typologie de filialeset typologie d’ententes : OK• Gap Analysis entre modes de coopérationactuels et «best practices» (GPA & CPFR)
Analyses des données de l’axe« intégration » :
Analyses qualitatives / fonction+
Analyses quantitatives globales
12
3
4
6
7
89
1112
Classe n° 1
Classe n° 2
Classe n° 3
Axe 1
Axe 2
Coopération (intensité +)
Coopération (intensité -)
CommunicationCoordination
1
2
3
4
6
7
8
9 1112
Classe n° 1
Classe n° 2
Classe n° 3
Axe 1
Axe 3
Coopération
Migration decoordination vers
collaboration
CommunicationCoordination
Utilise référentiel « ententesindustrielles » [Lauras et al., 2003]
page 16
Typologies d’ententes industrielles : Axes de progrèspar rapport aux bonnes pratiques (GPA, CPFR)
14
13
1
2
3
4
6
7
8
9
11
12
Classe n° 1
Classe n° 2
Classe n° 3
Réactif +Flexible +
Réactif -Flexible -
CommunicationCoordination (intense -)Collaboration (intense -)
Collaboration (intense +)Coordination (intense +)
Coopération
= Bonnes Pratiques(13 = GPA et 14 = CPFR)« Intégration »
« Assouplissement »
Axe 1
Axe 2
page 17
OBSERVER
Modèle d’entreprise
Amélioration Continue Faire évoluer ou anticiper évolution :L’entente industrielle :- état ententes- nature données/traitements partagé/échangé
Le type de filiale :- marché- stratégie- organisation- processus
Cartographiedes processus
MODELISER
PROPOSER
Classes de filiales etd’ententes industrielles
Cartographiedes IP existants
Tableau de bord stratégiquede la coopération
CLASSER EVALUER
De l’analyse de l’existant à l’amélioration continue duprocessus de coopération : articulation de la méthode
page 18
Point sur la démarche adoptée : articulation globale du projet
Présentation des phases d’observation et classification
Rapide point bibliographique sur les systèmes d’indicateurs deperformance
Propositions originales pour la définition de Tableau de Bord
Bilan et perspectives
Agenda de la présentation
page 19
Positionnement de notre étude Évaluation de performance a posteriori, Définition d’un système d’indicateurs de performance.
Bibliographie sur les systèmes d’indicateurs de performance
Les différents aspects de l’évaluation deperformance
Analyse
Optimisation
modèle
Variables dedécision
Performances
Objectifs
Évaluation de performance a priori [Tahon et Frein, 1999]
Mesure
Interprétation
Système réel
Actions
Performances
Modèle
Objectifs
Évaluation de performance a posteriori [Tahon et Frein, 1999]
page 20
La notion d’indicateur de performance (IP) Un IP est lié à un processus et n’est pas forcément un chiffre.
Le Balanced Scorecard et le tableau de bord prospectif Cherche à définir les IP par rapport à leurs déterminants. Insiste sur la déclinaison de la
stratégie et sur les visions clients, processus, actionnaires et développement.
L’Activity Based Costing et l’Activity Based Management Offre des démarches destinées à donner des informations pertinentes sur les coûts et les
marges optimisation des ressources et organisation.
Le modèle SCOR Propose des IP adaptés à la chaîne logistique : 3 catégories d’indicateurs (clients,
processus et actionnaires) et 3 degrés de finesse.
La démarche ECOGRAI Vise à définir des IP cohérents fonction des objectifs et variables de décision.
Le triptyque efficience / efficacité / pertinence Définit les liens entre objectifs, moyens et résultats
d’un système.
Synthèse bibliographique sur les systèmesd’indicateurs de performance
Moyens
Objectifs
Résultats
Efficacité
Pertinence
Efficience
Moyens
Objectifs
Résultats
Efficacité
Pertinence
Efficience
page 21
Point sur la démarche adoptée : articulation globale du projet
Présentation des phases d’observation et classification
Rapide point bibliographique sur les systèmes d’indicateurs deperformance
Propositions originales pour la définition de Tableau de Bord Démarche proposée Application au cas Pierre Fabre
Bilan et perspectives
Agenda de la présentation
page 22
Fonctions réalisées
Objectifs / Consignes
Moyens / Ressources
Entrées Sorties
Efficacité
Efficience
Per
tinen
ce
Balanced Scorecard, SCOR, ECOGRAI :- Indicateurs a posteriori : Mesure de résultats- Indicateurs avancés : Mesure des déterminants de laperformance (leviers d’action)
Gestion (Bescos et al., 95) :- Efficacité = Mesure écart Résultats / Objectifs- Efficience = Mesure rapport Résultats / Ressources- Pertinence = Mesure adéquation Ressources / Objectifs
Présentation des éléments clés du pilotagede la performance : approches courantes
D’après Formalisme SADT / IDEF0
page 23
Point de Vue :Efficacité
SuivirésultatsDéterminants
Performance
Point de Vue :Efficience
Point de Vue :Pertinence
Structuration des indicateurs en termes de processus (modélisation d’activités) :- Suivi des Résultats- Déterminants de la performance (Moyens opérants)- Point de vue Efficacité = Écart Déterminant / Objectifs- Point de vue Efficience = Rapport Déterminant / Résultats- Point de vue Pertinence = Adéquation Déterminant / Ressources
Présentation des éléments clés du pilotagepar la performance : notre proposition 1/2
page 24
Présentation des éléments clés du pilotagepar la performance : notre proposition 2/2
Structuration des indicateurs en termes de portée et temporalité (modélisation GRAI) :- Identification Centres de décision (portée des indicateurs)- Identification des horizons et périodes associés (temporalité des indicateurs)- Aide à la définition des déterminants de la performance (variables de décision)
La grille GRAI offre unehomogénéité par fonction
(colonnes) et par axe de temps(lignes). Elle permet donc d’établir
un système d’indicateurs deperformance disposant de
certaines propriétés : cohérencestemporelle et fonctionnelle.
page 25
• Adapter les ressources (humaines, matérielles, financières) ;• Optimiser les processus de planification et d’exécution.
Usines / ProduitsCompétences / organisation
Outils SI / Tech
PrévisionsProduits
ServiceCoûts
Commandes Service
Nom Nom Nom Nom Nom
Unités Coût relatif de l'activité Déviation coût relatif Productivité Taux de ss-traitance
Taux de rupture Couverture de stocks Cp Déviation Couverture Taux d'utilisation Taux Intérimaires
Couverture de stocks PF Déviation Couverture Taux d'obsolescence Taux de panne
Temps de cycle Déviation Temps Cycle Taux de rebuts Taux Non Qualité
Indicateurs de Performance Points de vue
PertinenceSuivi des Résultats Déterminants Efficacité Efficience
Fonction : Gérer les Flux
• Adapter les ressources (humaines, matérielles, financières) ;• Optimiser les processus de planification et d’exécution.
Usines / ProduitsCompétences / organisation
Outils SI / Tech
PrévisionsProduits
ServiceCoûts
Commandes Service
• Adapter les ressources (humaines, matérielles, financières) ;• Optimiser les processus de planification et d’exécution.
Usines / ProduitsCompétences / organisation
Outils SI / Tech
PrévisionsProduits
ServiceCoûts
Commandes Service
Nom Nom Nom Nom Nom
Unités Coût relatif de l'activité Déviation coût relatif Productivité Taux de ss-traitance
Taux de rupture Couverture de stocks Cp Déviation Couverture Taux d'utilisation Taux Intérimaires
Couverture de stocks PF Déviation Couverture Taux d'obsolescence Taux de panne
Temps de cycle Déviation Temps Cycle Taux de rebuts Taux Non Qualité
Indicateurs de Performance Points de vue
PertinenceSuivi des Résultats Déterminants Efficacité Efficience
Fonction : Gérer les Flux
Point de Vue : Efficacité
Suivi résultatsDéterminants
Performance
Point de Vue : Efficience
Point de Vue : Pertinence
Point de Vue : Efficacité
Suivi résultatsDéterminants
Performance
Point de Vue : Efficience
Point de Vue : Pertinence
Point de Vue : Efficacité
Suivi résultatsDéterminants
Performance
Point de Vue : Efficience
Point de Vue : Pertinence
Informations Planifier la Informationsexternes Acheter Approvisionner production Humaines Techniques internes
H= P=H= Centre deP= décisionH= P=H= P=
Gérer les composants Gérer les ressources
Gérer Flux
DistribuerProduits
Gérer Clients
Convention : Toute flèche exprimant l’expression d’un besoin sous-tend une réponse sur la faisabilité et l’état d’avancement
Gérer Flux
DistribuerProduits
Gérer Filiales
Besoins Marché
Flux Produits
Flux FinanciersService
Besoins d’Approvisionnement
Développer Produits
Développer Produits
Besoins innovations
Catalogue Local
CatalogueMonde
Flux FinanciersService
FluxProduits
Flux commandes
FluxProduits
Flux commandes
Flux commandes Prévisions
Flux commandes Prévisions
Filiale
Maison-Mère
Gérer Flux
DistribuerProduits
Gérer Clients
Convention : Toute flèche exprimant l’expression d’un besoin sous-tend une réponse sur la faisabilité et l’état d’avancement
Gérer Flux
DistribuerProduits
Gérer Filiales
Besoins Marché
Flux Produits
Flux FinanciersService
Besoins d’Approvisionnement
Développer Produits
Développer Produits
Besoins innovations
Catalogue Local
CatalogueMonde
Flux FinanciersService
FluxProduits
Flux commandes
FluxProduits
Flux commandes
Flux commandes Prévisions
Flux commandes Prévisions
Filiale
Maison-Mère
Phase 1 - Modèle d’entreprise macroscopique :identification centres de décision, temporalité des
indicateurs
Phase 2 - Modèle détaillé des relations entre centresde décision : vision processus pour un horizon temps
Phase 3 – Définition des déterminants de laperformance : substitution des activités par les leviers
d’action
Phase 4 – Définition du système de mesure deperformance : « indicateurs » performance, « points
de vue » performance
Phase 5 – Implémentation des différents tableaux debord
Phase 6 – Pilotage de l’intégration de la chaînelogistique (fonction de la mesure de l’état du système)
Démarche et outils proposés pour la définition desystèmes d’indicateurs de performance
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GROUPEGROUPE
PôlePôleActivité 1Activité 1
PôlePôleActivité 2Activité 2
PôlePôleActivité 3Activité 3
PôlePôleActivité 4Activité 4+ + +
MM
Fil.Fil.Fil.
Fil.Fil.
VisionPolitique
H : 10 ansP : 1 an
Vision SchémasDirecteurs
H : 5 ansP : 1 an
MRPIIMRPII
VisionOpérante
H : 2 ans jusqu’au jourP : 1 an jusqu’à la min
Les différentes visions existantes dans unGroupe d’envergure internationale
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Présentation de la grille GRAI d’un acteur de lacoopération : grille fonctionnelle
Horizon Info. Ext. Concevoir Gérer Client Gérer Prod. Gérer Dist. Info. Int.
POLITIQUEH = 10 ans
P = 1 an
Etudes Marchés
Benchmark
Définir Politique
Définir Politique
Définir Politique
Définir Politique
Vision Politiques
Filiales
SCHEMAS DIRECTEURS
H = 5 ansP = 1 an
Etudes Marchés
Benchmark
Définir Schéma Directeur
Définir Schéma Directeur
Définir Schéma Directeur
Définir Schéma Directeur
OrganisationRéseauOutils
STRATEGIQUEH = 18 moisP = 1 mois
Développer Produits
Prévoir Familles
Réaliser PIC
Planifier Charges
Historique
TACTIQUEH = 12 moisP = 1 mois
Développer Supports
Prévoir Produits Allouer Quotas
Réaliser PDP et CBN
Planifier Besoins Capacité
Historique
OPERATIONNELH = 1 moisP = 1 sem.
Gérer Comptes Clients
Appro.Ordonnancer
Ordonnancer livraisons
TEMPS REELH = 1 sem.
P = temps réel
Enregistrer Commandes
Facturer Filiales
Fabriquer Produits
Réception. Stocker Préparer Expédier
Fonctions Maison Mère ou Filiale
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Relation des grille GRAI de la coopération : temps,complétude, points de vue et niveau d’agrégation
Horizon Info. Ext. Concevoir Gérer Client Gérer Prod. Gérer Dist. Info. Int. Info. Ext. Concevoir Gérer Client Gérer Prod. Gérer Dist. Info. Int.POLITIQUEH = 10 ans
P = 1 anSCHEMAS
DIRECTEURSH = 5 ansP = 1 an
STRATEGIQUEH = 18 moisP = 1 mois
Développer Produits
Prévoir Familles
Réaliser PIC
Planifier Charges
HistoriqueDévelopper
ProduitsPrévoir
FamillesRéaliser
PICPlanifier Charges
Historique
TACTIQUEH = 12 moisP = 1 mois
Développer Supports
Prévoir Produits Allouer Quotas
Réaliser PDP et CBN (MRP)
Planifier Besoins Capacité
HistoriqueDévelopper
Supports
Prévoir Produits Allouer Quotas
Réaliser PDP et CBN (DRP)
Planifier Besoins Capacité
Historique
OPERATIONNELH = 1 moisP = 1 sem.
Gérer Comptes Clients
Appro.Ordonnancer
Ordonnancer livraisons
Gérer Comptes Clients
Appro.Ordonnancer
Ordonnancer livraisons
TEMPS REELH = 1 sem.
P = temps réel
Enregistrer Commandes
Facturer Filiales
Fabriquer Produits
Réception. Stocker Préparer Expédier
Enregistrer Commandes
Facturer Filiales
Fabriquer Produits
Réception. Stocker Préparer Expédier
Fonctions Maison Mère Fonctions Filiales
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Modélisation de la coopération intra-entreprise : Vision Politique
Piloter l’Activitéde la Société
Ressources humainesRessources matériellesRessources financières
Produits
VisionObjectif de Développement (CA,
coûts, service)
BesoinsMarché
Profit
Service
Horizon : 10 ans et +Période : 1 anPérimètre : Pôle d’ActivitéType de décision : Nouveaux marchés,Actionnariat, Partenariats, R&D, Etc.
Pérennité = Profit + Service
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Les Indicateurs de Performance et points devue : Vision Politique
Soutenir la croissanceMaîtriser les coûts
Accroître les recettesAccroître les services
Ressources humainesRessources matériellesRessources financières
Produits
VisionObjectif de Développement
(CA, coûts, service)
BesoinsMarché
Profit
Service
Nom Nom Nom Nom Nom
Profit CA Déviation CA Marge Rendement Personnels
Part de marché Coûts Déviation Coûts Rendement financier ROI
Investissements Rentabilité Produit
Innovation Capital Immobilisé
Indicateurs de Performance Points de vue
PertinenceSuivi des Résultats Déterminants Efficacité Efficience
Déterminants de la Fonction « Piloter l’Activité de la Société »• Soutenir la croissance
• Maîtriser les coûts• Accroître les recettes• Accroître les services
page 31
GérerFlux
DistribuerProduits
GérerClients
Convention : Toute flèche exprimant l’expression d’un besoin sous-tend une réponse sur la faisabilité et l’état d’avancement
GérerFlux
DistribuerProduits
GérerFiliales
Besoins Marché
Flux Produits
Flux FinanciersService
Besoins d’Approvisionnement
DévelopperProduits
DévelopperProduits
Besoins innovations
CatalogueLocal
CatalogueMonde
Modélisation de la coopération intra-entreprise : Vision Schémas Directeurs
Horizon : 5 ansPériode : 1 anPérimètre : Pôle d’ActivitéType de décision : Schémas directeurs(distrib., planif.), Organisations…
Flux FinanciersService
FluxProduits
Flux commandes
FluxProduits
Flux commandes
Flux commandes Prévisions
Flux commandes Prévisions
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Des fonctions réalisées aux leviers d’action : VisionSchémas Directeurs – un exemple
Déterminants de la Fonction « Gérer les flux de distribution »• Adapter les ressources (humaines, matérielles, financières) ;• Optimiser les processus de planification et d’exécution.
DistribuerProduits
Produits
Commandes
Centres Distribution / ProduitsCompétences / organisation
Outils SI / Tech
ServiceCoûts
Produits
Service
Nom Nom Nom Nom Nom
Expéditions Coût relatif de l'activité Déviation coût relatif Productivité Taux de ss-traitance
Taux d'erreurs Temps de cycle Déviation Temps Cycle Taux d'utilisation Taux Intérimaires
Taux d'obsolescence Taux de panne
Taux de rebuts Taux Non Qualité
Indicateurs de Performance Points de vue
PertinenceSuivi des Résultats Déterminants Efficacité Efficience
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Point sur la démarche adoptée : articulation globale du projet
Présentation des phases d’observation et classification
Rapide point bibliographique sur les systèmes d’indicateurs deperformance
Propositions originales pour la définition de Tableau de Bord
Bilan et perspectives
Agenda de la présentation
page 34
Rappel de la problématique : analyser le système coopératif etaider à la définition d'indicateurs de performance dans le cadre de lagestion de chaînes logistique.
Résultats Référentiel pour le diagnostic de chaînes logistiques centrées sur les
ententes industrielles, Méthode de taxinomie des individus qui composent la chaîne logistique
et de leurs états d’ententes (extension à la comparaison aux bonnespratiques),
Démarche d’aide à la définition de systèmes d’indicateurs pour lepilotage par la performance des chaînes logistiques centrées sur lesententes industrielles.
Suites à donner et perspectives Terminer la validation des tableaux de bord proposés, Validation de la pertinence de l’utilisation croisée des outils de
classification et d’évaluation pour l’amélioration continue desorganisations.
Conclusions et perspectives
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