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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
FACULDADE DE CIÊNCIAS FARMACÊUTICAS DE RIBEIRÃO PRETO
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais
Bárbara Juliana Pinheiro
Ribeirão Preto 2012
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
FACULDADE DE CIÊNCIAS FARMACÊUTICAS DE RIBEIRÃO PRETO
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Ciências Farmacêuticas para obtenção do Título de Mestre em Ciências Área de Concentração: Medicamentos e Cosméticos
*Versão corrigida da Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em 12/04/2012. A versão original encontra-se disponível na Faculdade de Ciências Farmacêuticas de Ribeirão Preto/USP*.
Orientado(a):Bárbara Juliana Pinheiro Orientador(a):Profa. Dra. Vania Passarini Takahashi
Ribeirão Preto 2012
AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO, POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, PARA FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE.
Pinheiro, Bárbara Juliana Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais. Ribeirão Preto, 2012.
171 p.; 30cm.
Dissertação de Mestrado, apresentada à Faculdade de Ciências Farmacêuticas de Ribeirão Preto/USP – Área de concentração: Medicamentos e Cosméticos.
Orientador: Takahashi, Vania Passarini
1. Propriedade intelectual. 2. Inovação aberta. 3. Empresas farmacêuticas
FOLHA DE APROVAÇÃO Bárbara Juliana Pinheiro Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Ciências Farmacêuticas para obtenção do Título de Mestre em Ciências Área de Concentração: Medicamentos e Cosméticos Orientador(a): Profa. Dra. Vania Passarini Takahashi
Aprovado em:
Banca Examinadora Prof. Dr. ____________________________________________________________
Instituição: _____________________________ Assinatura: ___________________
Prof. Dr. ____________________________________________________________
Instituição: _____________________________ Assinatura: ___________________
Prof. Dr. ____________________________________________________________
Instituição: _____________________________ Assinatura: ___________________
Dedico este trabalho à Profa. Ivone Adami Pinheiro, brilhante educadora, eterna aprendiz.
Agradeço:
À Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES) e ao
Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), pela bolsa
de mestrado concedida.
À Faculdade de Ciências Farmacêuticas de Ribeirão Preto, Universidade de São
Paulo (FCFRP-USP), no nome do Diretor da Faculdade Prof. Dr. Sérgio de
Albuquerque, por proporcionar ambiente para minha formação.
Ao Programa de Pós-Graduação em Ciências Farmacêuticas da FCFRP-USP, no
nome da Coordenadora do Programa Profa. Dra. Maria José Vieira Fonseca, por
proporcionar uma formação completa e viabilizar a participação em evento científico.
À Profa. Dra. Vania Passarini Takahashi, (muito mais que) minha orientadora, por
abrir as portas do seu laboratório de criação, proporcionando campo fértil para o
desenvolvimento deste trabalho.
À Seção de Pós-Graduação da FCFRP-USP, no nome das funcionárias Eleni Angeli
Passos e Rosana Ferreira Leite dos Santos Florêncio, pelo suporte nas questões
administrativas.
Às Empresas e seus colaboradores voluntários da pesquisa que, gentilmente,
forneceram informações valiosas para construção deste trabalho e, por motivos
éticos, têm seus nomes mantidos em sigilo.
Aos colegas de trabalho e amigos, Ivan Domicio da Silva Souza, Manaíra Guilherme
Fávaro e Monique Barrenha, pela composição de uma verdadeira equipe.
Ao Prof. Dr. Sérgio Takahashi, com quem pude aprender muito sobre Gestão de
Inovação e Pesquisa Científica de excelência.
Às Profas. Dras. Ana Maria de Oliveira, Danielle Palma de Oliveira, Nádia Monesi e
à Pedagoga Márcia Mendes Ruiz Cantano, por me despertar para o “Aprender a
Aprender”.
Ao Dr. Luiz Ricardo Marinello, pelo conhecimento compartilhado sobre Propriedade
Intelectual.
Ao Dr. Daniel Alberto Callejon, ao Prof. Dr. Osvaldo de Freitas e à Profa. Dra.
Patrícia Maria Berardo Gonçalves Maia Campos, pela participação na banca do
exame de qualificação, contribuindo com ricas sugestões e críticas construtivas.
À minha amada família, no nome dos meus pais Alcyone Sebastião Pinheiro e Ivone
Adami Pinheiro, por me inspirarem à consecução dos meus objetivos através de
seus exemplos de amor e compreensão.
Ao Warley de Souza Borges, pela imensa ajuda na formatação e revisão deste
trabalho e, principalmente, pelo amor, carinho e companheirismo nesta fase da
minha formação.
À “Banda Lates”, pela amizade sincera e pelos momentos informais de
compartilhamento de conhecimento.
A todos os demais amigos queridos, pela palavra amiga e de apoio, transformando
os momentos difíceis em fáceis.
Por fim, agradeço à Força Suprema do Universo pela energia divina que compõe a
vida.
Nunca me esquecerei desse acontecimento
na vida de minhas retinas não tão fatigadas
Nunca me esquecerei que no meio do caminho...
Oh pedra maldita! Oh pedra bendita!
Pela pedra sofremos, pela pedra passamos
por causa da pedra nossos sonhos se tornam
realidades...
Adaptação de No Meio do Caminho
de Carlos Drummond de Andrade
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | i
RESUMO
PINHEIRO, B. J. Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais. 2012. 171f. Dissertação (Mestrado). Faculdade de Ciências Farmacêuticas de Ribeirão Preto – Universidade de São Paulo, Ribeirão Preto, 2012.
A indústria farmacêutica desempenha um papel fundamental na promoção da saúde e na melhoria da qualidade de vida, via investimentos em novos fármacos. Uma empresa raramente desenvolve inovações de forma isolada: o projeto de um novo produto ou processo envolve a participação de parceiros, como a cooperação entre empresas e universidades/centros de pesquisa. No ambiente da inovação aberta, as empresas utilizam fontes externas de ideias a fim de aumentar sua competitividade na geração de novas tecnologias. Nesse contexto, a propriedade intelectual se torna uma ferramenta estratégica para as empresas farmacêuticas. Entretanto, poucos estudos se destinam a investigar tal temática de maneira integrada. O objetivo desta pesquisa é estudar o gerenciamento da propriedade intelectual nas indústrias farmacêuticas nacionais quando estas participam de relações ou práticas de inovação aberta. Através de metodologia de estudo de casos, foram investigadas empresas farmacêuticas nacionais. Os resultados obtidos mostram que o posicionamento das empresas investigadas, na inovação aberta, indica uma tentativa de equilíbrio entre fontes internas e externas de recursos. Neste ambiente, a gestão da propriedade intelectual apresenta vantagens como: comercialização de propriedade intelectual e mapeamento de patentes, identificadas na literatura e confirmadas nas empresas. Entretanto, existem desafios a serem superados, como a falta de conhecimentos na área e o desenvolvimento de recursos humanos qualificados. Conclui-se que as empresas investigadas estão gerindo sua propriedade intelectual através de políticas específicas integradas às políticas de inovação da empresa, além disso, criaram departamentos e proporcionaram treinamentos em propriedade intelectual.
Palavras-chave: propriedade intelectual; inovação aberta; empresas farmacêuticas;
estudo de caso
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | ii
ABSTRACT
PINHEIRO, B. J.Management of intellectual property in the open innovation: a study in Brazilian pharmaceutical companies. 2012. 171f. Dissertation (Master). Faculdade de Ciências Farmacêuticas de Ribeirão Preto – Universidade de São Paulo, Ribeirão Preto, 2012.
The pharmaceutical industry plays a key role in promoting health and improving the quality of life through investments in new drugs. A company rarely develops innovations in isolation: the design of a new product or process involves the participation of partners, such as cooperation between companies and universities / research centers. In the environment of open innovation, companies use external sources of ideas to enhance their competitiveness in the generation of new technologies. In this context, intellectual property becomes a strategic tool for pharmaceutical companies. However few studies designed to investigate this issue in an integrated way. The objective of this research is to study the management of intellectual property in Brazilian pharmaceutical industries when they form relationships or practices of open innovation. Through case study methodology were investigated Brazilian pharmaceutical companies. The results show that the positioning of the companies investigated in open innovation indicates an attempt to balance between internal and external sources of funds. In this environment, management of intellectual property presents advantages such as: commercialization of intellectual property and patent mapping, identified in the literature and confirmed in the companies. However, there are challenges to overcome, such as a lack of knowledge in this area and the development of qualified human resources. It is concluded that the investigated companies are managing their intellectual property through specific policies into the innovation policies of the companies, moreover, created departments and provides training in intellectual property.
Keywords:intellectual property, open innovation, pharmaceutical companies; case
study
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | iii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1.Campos e tipos de inovação ............................................................ 3
Figura 1.2. Organização do texto do trabalho ................................................... 7
Figura 2.1. Relação entre os tipos de inovação ................................................ 12
Figura 2.2. Funil da inovação na inovação aberta ............................................. 15
Figura 2.3.Funil da inovação na inovação fechada ........................................... 16
Figura 2.4. Caracterização e atributos da inovação na indústria farmacêutica . 28
Figura 2.5. Cadeia farmacêutica integrada e nova cadeia de valor ................... 30
Figura 2.6. Estimativa do mercado farmacêutico global .................................... 34
Figura 2.7. A evolução do mercado farmacêutico brasileiro frente ao cenário internacional ......................................................................................................
34
Figura 2.8. Ciclos de inovação tecnológica na indústria farmacêutica .............. 38
Figura 2.9. Perfil das pesquisas clínicas conduzidas no Brasil autorizadas pela ANVISA em 2011 ......................................................................................
42
Figura 2.10. Formas de proteção da propriedade intelectual e principais leis nacionais ...........................................................................................................
56
Figura 2.11. Prazos para procedimentos de depósito de pedido de patente .... 59
Figura 2.12. Trajetória simplificada do pedido de patente no INPI .................... 60
Figura 2.13. Componentes da gestão de propriedade intelectual ..................... 63
Figura 2.14. Modelo Tripla Hélice de relação universidade-indústria-governo .. 71
Figura 2.15. Tipos de gestão de propriedade intelectual em colaborações de P&D ...................................................................................................................
73
Figura 2.16. Modelo de compartilhamento e proteção de conhecimento .......... 74
Figura 3.1. Criação, conversão e compartilhamento de conhecimento ............. 87
Figura 3.2. Socialização entre entrevistador (autora) e entrevistado (diretores e gestores de PD&I e de PI) ..............................................................
88
Figura 3.3. Etapas da análise de conteúdo ....................................................... 89
Figura4.1. Depósitos de pedidos de patentes e patentes concedidas às empresas investigadas até setembro de 2011 ..................................................
99
Figura 4.2. Formas de minimizar problemas na gestão de propriedade intelectual empregadas pelas empresas estudadas .......................................... 124
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | iv
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1. Etapas de desenvolvimento de fármacos .........................................
33
Tabela 2.2. Artigos científicos publicados pelas principais universidades de pesquisa no Brasil no período de 2000-2009 ...................................................... 69
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | v
LISTA DE QUADROS
Quadro 1.1. Temas de pesquisa identificados na inovação aberta .....................
4
Quadro 2.1.Princípios dos modelos de inovação fechada e aberta ....................
15
Quadro 2.2. Mecanismos de inovação aberta .....................................................
21
Quadro 2.3.Maiores empresas farmacêuticas globais em 2009 .........................
35
Quadro 2.4.Lista dos países que compõem o Pharmerging ...............................
36
Quadro 2.5.As cinco patentes mais valiosas expiradas nos EUA em 2011 ........
37
Quadro 2.6.Grandes ciclos tecnológicos na indústria farmacêutica e as alterações no lócus da inovação e nos players ...................................................
39
Quadro 2.7.Linhas de financiamentos disponíveis para empresas farmacêuticas e seus objetivos ...........................................................................
45
Quadro 2.8.Principais modalidades de parceiras entre universidade e empresa ..............................................................................................................
48
Quadro 2.9.Principais tratados e acordos internacionais relativos à propriedade industrial – patentes ........................................................................
53
Quadro 2.10.Normatização e estrutura para gestão da propriedade intelectual em universidades paulistas .................................................................................
68
Quadro 2.11. Perfil de patenteamento em universidades paulistas de 2002 a 2006 ....................................................................................................................
70
Quadro 3.1. Critérios de seleção das empresas para realização dos estudos de caso ................................................................................................................
80
Quadro 3.2. Empresas selecionadas para realização dos estudos de caso .......
80
Quadro 3.3. Delineamento da pesquisa ..............................................................
83
Quadro3.4.Categorias e subcategorias investigadas no ambiente de inovação aberta nas empresas frente à literatura ...............................................................
84
Quadro 3.5. Vantagens, oportunidades e desafios da gestão da PI de acordo com a literatura ....................................................................................................
85
Quadro 3.6. Aspectos relevantes da gestão da propriedade intelectual na inovação aberta ...................................................................................................
86
Quadro 4.1. Características das empresas A, B, C e D ...................................... 93
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | vi
Quadro 4.2.Posicionamento das empresas investigadas na inovação aberta ....
95
Quadro 4.3. Panorama geral da propriedade intelectual nas empresas B, C e D ..........................................................................................................................
98
Quadro 4.4. O modelo de negócios na inovação aberta nas empresas investigadas ........................................................................................................
102
Quadro 4.5. A estratégia na inovação aberta nas empresas investigadas ..........
105
Quadro 4.6. Estrutura para inovação aberta nas empresas investigadas ...........
108
Quadro 4.7. Cultura das empresas na inovação aberta frentes às fontes externas de recursos ...........................................................................................
110
Quadro 4.8. Características da política e da estratégia de gestão de propriedade intelectual das empresas estudadas ...............................................
115
Quadro 4.9. Vantagens da gestão de propriedade intelectual identificadas na literatura e investigadas nas empresas A, B, C e D ............................................
116
Quadro 4.10. Desafios na gestão da propriedade intelectual nas empresas investigadas ........................................................................................................
122
Quadro 4.11. Estrutura e cultura de propriedade intelectual nas empresas A, B, C e D ...............................................................................................................
128
Quadro 4.12. Posicionamento das empresas frente aos aspectos relevantes da gestão da PI identificados na pesquisa ..........................................................
129
Quadro 4.13. Sugestão de roteiro de gestão de PI na inovação aberta para empresas farmacêuticas nacionais .....................................................................
131
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | vii
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ADPIC Acordo sobre os Aspectos dos Direitos de Propriedade Intelectual
Relacionados com o Comércio
ANPEI Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas
Inovadoras
ANVISA Agência Nacional de Vigilância Sanitária
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
C & D Connect & Develop
CEP Comitê de Ética em Pesquisa
CF Constituição Federal
CGEN Conselho de Gestão do Patrimônio Genético
CMED Câmara de Regulação do Mercado de Medicamentos
CNPq Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
CNS Conselho Nacional de Saúde
CUP Convenção da União de Paris
DPOC Doença pulmonar obstrutiva crônica
EUA Estados Unidos da América
FAPs Fundações de Amparo à Pesquisa
FAPESP Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo
FDA Food and Drug Administration
FINEP Financiadora de Estudos e Projetos
GSK GlaxoSmithKline
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IFPMA International Federation of Pharmaceutical Manufacturers & Associations
INPI Instituto Nacional de Propriedade Industrial
IPP Instituto Público de Pesquisa
J & J Johnson & Johnson
LPI Lei de Propriedade Industrial
LTDA Limitada
MCT Ministério de Ciência e Tecnologia
MDIC Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior
NIT Núcleo de Inovação Tecnológica
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | viii
OECD Organisation for Economic Co-operation and Development
OMC Organização Mundial do Comércio
OMPI Organização Mundial da Propriedade Intelectual
PCT Patente CooperationTreaty
PD & I Pesquisa, Desenvolvimento & Inovação
P & D Pesquisa & Desenvolvimento
PI Propriedade intelectual
PINTEC Pesquisa de Inovação Tecnológica
PIPE Programa de Pesquisa Inovativa em Pequenas Empresas
PITCE Política Industrial Tecnológica e de Comércio Exterior
RHAE Programa de Formação de Recursos Humanos em Áreas Estratégicas
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
TCLE Termo de Consentimento Livre e Esclarecido
TRIPs Agreement on Trade-Related Aspects of Intellectual Property Rights
UE União Européia
UFMG Universidade Federal de Minas Gerais
UFRGS Universidade Federal do Rio Grande do Sul
UFRJ Universidade Federal do Rio de Janeiro
UFSCar Universidade Federal de São Carlos
Unesp Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho”
Unicamp Universidade Estadual de Campinas
Unifesp Universidade Federal de São Paulo
USP Universidade de São Paulo
WIPO World Intellectual Property Organization
WTO World Trade Organization
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais
SUMÁRIO
Resumo ....................................................................................................................... i Abstract ...................................................................................................................... ii Lista de figuras ......................................................................................................... iii Lista de tabelas ........................................................................................................ iv Lista de quadros ........................................................................................................ v Lista de abreviaturas e siglas ................................................................................ vii 1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 2 1.1. CONTEXTO....................................................................................................... 2 1.2. OBJETIVOS ...................................................................................................... 5 1.2.1. Objetivo geral ............................................................................................... 5 1.2.2. Objetivos específicos .................................................................................. 5 1.3. JUSTIFICATIVA ................................................................................................ 6 1.4. ESTRUTURA DO TRABALHO .......................................................................... 7 2. REVISÃO TEÓRICA .......................................................................................... 10 2.1. INOVAÇÃO...................................................................................................... 10 2.1.1. Conceito de inovação ................................................................................ 10 2.1.2. Paradigmas de gestão de inovação .......................................................... 12 2.2. INOVAÇÃO ABERTA ...................................................................................... 13 2.2.1. Conceito e princípios da inovação aberta ............................................... 14 2.2.2. Modelo de negócios ................................................................................... 18 2.2.3. Estratégia .................................................................................................... 20 2.2.4. Estrutura ..................................................................................................... 22 2.2.5. Cultura ......................................................................................................... 24 2.3. INOVAÇÃO NO SETOR FARMACÊUTICO .................................................... 27 2.3.1. Características da inovação no setor farmacêutico ................................ 27 2.3.2. Inovação no setor farmacêutico: contexto internacional ....................... 33 2.3.3. Inovação no setor farmacêutico: cenário nacional ................................. 39 2.3.4. Inovação aberta no setor farmacêutico .................................................... 46 2.4. PROPRIEDADE INTELECTUAL E SEU GERENCIAMENTO ......................... 50 2.4.1. Aspectos gerais da propriedade intelectual ............................................ 51 2.4.2. Aspectos nacionais da propriedade intelectual ...................................... 55
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais
2.4.3. Gestão da propriedade intelectual nas empresas ................................... 62 2.4.4. Gestão da propriedade intelectual nas universidades ........................... 67 2.4.5. Gestão da propriedade intelectual na inovação aberta .......................... 70 3. METODOLOGIA ................................................................................................. 77 3.1. PERGUNTA E TIPO DE PESQUISA ............................................................... 77 3.2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ....................................................................... 79 3.3. SELEÇÃO DOS CASOS ................................................................................. 80 3.4. COLETA E ANÁLISE DE DADOS ................................................................... 82 3.5. ASPECTOS ÉTICOS DA PESQUISA ............................................................. 90 4. RESULTADOS E DISCUSSÃO ......................................................................... 92 4.1. ESTUDOS DE CASO ...................................................................................... 92 4.1.1. Caracterização das empresas ................................................................... 92 4.1.2. Ambiente e posicionamento das empresas na inovação aberta ........... 94 4.1.3. Gestão da propriedade intelectual das empresas na inovação aberta . 95 4.2. ANÁLISE DOS ESTUDOS DE CASO ............................................................. 99 4.2.1. Investigação do ambiente de inovação aberta ........................................ 99 4.2.1.1. Modelo de negócios ................................................................................ 100 4.2.1.2 Estratégia ................................................................................................ 102 4.2.1.3. Estrutura ................................................................................................. 105 4.2.1.4. Cultura .................................................................................................... 109 4.2.2. Pesquisa da gestão da propriedade intelectual na inovação aberta ... 111 4.2.2.1. Vantagens e oportunidades da gestão da propriedade intelectual ......... 116 4.2.2.2. Desafios da gestão da propriedade intelectual ....................................... 119 4.2.2.3. Aspectos relevantes da gestão da propriedade intelectual: uma sugestão de roteiro .................................................................................................. 125 5. CONCLUSÕES ................................................................................................ 134 5.1. RESULTADOS E CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA ................................... 134 5.2. LIMITAÇÕES E SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS ....................... 136 6. REFERÊNCIAS ................................................................................................ 139
INTRODUÇÃO
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 2
1. INTRODUÇÃO
Inicialmente, esta seção descreve o contexto no qual os principais temas da
pesquisa estão inseridos. Em seguida, apresenta os objetivos que guiaram este
trabalho. Posteriormente, são apresentadas as justificativas do trabalho. A seção
encerra-se com um modelo esquemático de como o trabalho foi estruturado.
1.1. CONTEXTO
A inovação aberta desponta como uma alternativa para o setor farmacêutico,
considerando que o ciclo de geração de inovações no setor farmacêutico, outrora
virtuoso, por possibilitar o desenvolvimento de inúmeros novos fármacos, baseado
em PD&I (pesquisa, desenvolvimento e inovação) internos (no modelo fechado,
tradicional de desenvolvimento ou closed innovation), enfrenta dificuldades de
manutenção (HUNTER; STEPHENS, 2010; NIEDERGASSEL; LEKER, 2009;
TALAGA, 2009).
Este cenário sugere a inovação aberta como um fenômeno em processo de
implementação nas empresas farmacêuticas, constituindo um ambiente rico para a
pesquisa, apesar dos ainda limitados estudos em inovação aberta neste setor
industrial (HUGHES; WAREHAM, 2010).
Em especial, as atividades colaborativas entre o setor público e o setor
privado, através de parcerias universidade-empresa podem contribuir com a geração
de inovações, apesar das diferenças culturais e estruturais (TRALAU-STEWART et
al., 2009).
Para a indústria farmacêutica nacional não é diferente, torna-se
imprescindível a parceria com outras empresas, universidades ou centros de
pesquisa, para a manutenção de seu compromisso com a promoção da saúde e
melhoria da qualidade de vida e para romper todas as fases de desenvolvimento de
inovações com êxito. Isso configura um cenário de possibilidade de aplicação da
inovação aberta no setor farmacêutico nacional (MOREIRA et al., 2008).
Considerando as quatro categorias de inovação, a saber, inovação em:
paradigma, produto, posição e processo (FRANCIS; BESSANT, 2005) e o seu grau
de dificuldade de implementação e seu impacto no mercado, qual seja, incremental
e radical(UTTERBACK, 1996), este estudo aborda a inovação aberta como uma
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 3
inovação no paradigma ou modelo mental da empresa, formando uma vantagem
competitiva com foco na inovação em produto (Figura 1.1).
Figura 1.1. Campos e tipos de inovação Fonte: adaptado de Tidd, Bessant e Pavitt (2005)
Na figura 1.1, as pequenas setas horizontais representam os vários graus de
inovação promovidos no paradigma (ou modelo mental), desde incremental até
radical, identificado na inovação aberta. Esta, por sua vez, vai formar vantagem
competitiva que pode proporcionar vários graus de inovação em produto, desde
incremental até radical, que são representados pelas pequenas setas verticais.
Considerando a evolução histórica no conceito de PI (propriedade
intelectual), atualmente, sua relevância tem aumentado no setor farmacêutico, pela
garantia de proteção patentária (CHEN; CHANG, 2010), dando-se importância
principalmente pelos seguintes fatores relacionados: visibilidade política e
valorização dos bens intangíveis perante os bens tangíveis (MATIAS-PEREIRA,
2010).
Segundo Badawy (2011), Chesbrough (2006) e Hall (2009), no ambiente da
inovação aberta, a PI só será empregada para produzir valor na medida em que este
Inovação
Paradigma (“Modelo mental”)
Produto (Serviço)
Processo
Posição(Negócios)
incremental radical incremental radicalIn
crem
enta
l ra
dica
l
Incr
emen
tal
radi
cal
Âmbito desta
pesquisa
Inovação aberta
Vantagem competitiva
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 4
valor seja criado pela(s) tecnologia(s) protegida(s) pela PI em questão. Esta PI pode
ser gerida de maneira que auxilie na criação de valor, não apenas capturando-o,
principalmente se estiver associada ao modelo de negócios da empresa e ao seu
processo de inovação (CHESBROUGH, 2006).
Ademais, Elmquist, Fredberg e Ollila (2009), através de uma pesquisa que
combinou extensa revisão de literatura e survey, identificaram a gestão da PI como
um dos sete temas a serem investigados dentro da inovação aberta (Quadro 1.1).
Na vivência prática das empresas em inovação aberta, a gestão da PI figura como
um elemento que compõe a fase de implementação e utilização (ELMQUIST;
FREDBERG; OLLILA, 2009).
Revisão teórica Survey 1. A noção de inovação aberta
2. Modelo de negócios
3. Design organizacional e
fronteiras da empresa
4. Liderança e cultura
5. Ferramentas e tecnologias
6. PI, patenteamento e apropriação
7. Dinâmica industrial e
manufatura
a. Inovação aberta como um modelo para inovação: • Terminologia • Ambiente • Estrutura organizacional
b. Perspectiva contingencial: • Prazos • Graus de abertura • Tipos de inovação
c. Implementação e utilização: • Avaliação de ideias externas• Interfaces • Gestão da PI
d. Papel da gestão na inovação: • Liderança • Motivação
Quadro 1.1. Temas de pesquisa identificados na inovação aberta Fonte: adaptado de Elmquist, Fredberg e Ollila (2009) Nota: O destaque (nosso) ressalta a temática deste trabalho
Segundo Bogers (2011), faz-se necessário promover investigações acerca
da relação dúbia de proteção e compartilhamento de conhecimento, tanto no campo
acadêmico, para que se avance nos temas de inovação aberta e atividades
colaborativa; bem como no ambiente empresarial, que vivencia o paradoxo na
prática cotidiana.
Embora a PI seja elemento essencial para a inovação aberta, Luoma, Paasi
e Valkokari (2010) identificam que há uma lacuna na literatura sobre gestão de PI:
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 5
falta investigação sobre como as empresas estão gerenciando a PI em atividades de
desenvolvimento conjunto na prática e, especialmente, se o posicionamento na
inovação aberta, a gestão de PI e as práticas de rotina das empresas estão
combinados e integrados. Giannopoulou et al. (2010) mostram que é um tema que
requer mais atenção, pois consideram como uma das principais barreiras para a
inovação aberta.
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. Objetivo geral
O objetivo geral desta pesquisa é realizar um estudo para compreender a
gestão da propriedade intelectual, no âmbito da inovação aberta, em indústrias
farmacêuticas nacionais e, assim, oferecer suporte para colaborar na superação dos
problemas na área.
1.2.2. Objetivos específicos
Os objetivos específicos (OE1, OE2, OE3, OE4, OE5, OE6) desta pesquisa
são:
(i) OE1 – Descrever o contexto das empresas investigadas no âmbito
da inovação aberta;
(ii) OE2 – Identificar quais são os pontos relevantes da gestão da
propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta;
(iii) OE3 – Identificar as vantagens e oportunidades da gestão da
propriedade intelectual;
(iv) OE4 – Captar quais são os desafios na gestão da propriedade
intelectual;
(v) OE5 – Investigar como ocorre o processo de gestão da propriedade
intelectual;
(vi) OE6 – Estabelecer uma comparação teórico-prática entre a literatura
e o que foi observado nas empresas investigadas.
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 6
1.3. JUSTIFICATIVA
A temática debatida no trabalho apresenta-se atual e relevante (BADAWY, 2011; CHESBROUGH, 2006; HALL, 2009), com necessidade de ampliação de pesquisa científica (GIANNOPOULOU et al., 2010; LUOMA; PAASI; VALKOKARI, 2010). Estudos têm buscado investigar a integração ou a cooperação entre pesquisa universitária e setor privado, para compartilhamento de conhecimento e desenvolvimento de inovações que proporcionem crescimento econômico, através do gerenciamento da propriedade intelectual (BADER, 2008; BOGERS, 2011; LICHTENTHALER, 2010).
No Brasil, ainda são recentes e preliminares os estudos relacionados ao setor farmacêutico, abrindo um campo bastante rico para a pesquisa (MOREIRA et al., 2008). Dentro deste macro contexto da economia, insere-se o conceito de inovação aberta (open innovation), que traz a ideia da abertura de um modelo antigo e rígido de P&D para, gradualmente, ampliar os horizontes de investimentos e negociações entre universidades, empresas, centros de pesquisa, entre outros (GARNICA; TORKOMIAN, 2009).
Os diversos exemplos têm mostrado que a grande maioria das empresas, atualmente, não é capaz de gerar inovações sozinhas, o que as impulsiona para o contexto da inovação aberta (PÓVOA, 2008). O segmento farmacêutico requer grande investimento para o desenvolvimento de inovações e para a manutenção de seu compromisso com a promoção da saúde e melhoria da qualidade de vida (TAKAHASHI, 2005). Sendo assim, as indústrias farmacêuticas buscam parcerias, na intenção de reduzir riscos e aumentar rendimentos. Para a indústria farmacêutica nacional não é diferente, torna-se imprescindível a parceria com outras empresas, universidades ou centros de pesquisa (MOREIRA et al., 2008).
A questão da proteção dos direitos de propriedade intelectual, em especial no segmento farmacêutico – através das patentes, é de extrema importância, uma vez que muitos recursos são empregados no processo de inovação (CHEN; CHANG, 2010). Entretanto, a visão de propriedade intelectual através da óptica da inovação aberta é diferente: não há intenção em esconder as invenções, as novas tecnologias, mas sim assegurar seu emprego adequado em bens lucrativos que dêem retorno aos atores envolvidos, independentemente se dentro da empresa/universidade ou fora (CHESBROUGH; VANHAVERBEKE; WEST, 2006).
Dessa forma, amplia-se o setor econômico trazendo resultados positivos não só para os investidores, como também para o país (BUAINAIN et al., 2004). Por isso, a questão do gerenciamento adequado da propriedade intelectual gerada pela
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Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 8
A seção 1 é introdutória e contempla o contexto, os objetivos e as
justificativas do trabalho, além da estrutura deste trabalho.
A seção 2 corresponde à revisão teórica que suporta a pesquisa. Nesta
seção são apresentados os principais conceitos relacionados aos temas do trabalho
buscando-se atender os objetivos propostos. As áreas temáticas abordadas são:
inovação; inovação aberta; inovação no setor farmacêutico; e, propriedade
intelectual e seu gerenciamento.
Na seção 3, há a descrição da metodologia de pesquisa empregada para a
condução do trabalho. São apresentados os métodos principais empregados na
pesquisa, a saber, revisão bibliográfica, estudo de caso e análise de conteúdo.
Os resultados do trabalho são apresentados e discutidos na seção 4,
conforme os estudos de caso realizados e a literatura pesquisada.
A redação encerra-se com a apresentação das conclusões e contribuições
da pesquisa, limitações e sugestões para futuros estudos, apresentadas na seção 5.
REVISÃO TEÓRICA
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 10
2. REVISÃO TEÓRICA
Esta seção contempla a pesquisa bibliográfica realizada para
fundamentação teórica deste trabalho. Está dividida em quatro subseções: Inovação,
Inovação Aberta, Inovação no Setor Farmacêutico e, Propriedade Intelectual e seu
Gerenciamento.
2.1. INOVAÇÃO
Nesta subseção são apresentados sob o item “conceito de inovação” alguns
conceitos de inovação e sua classificação, visando a uma contextualização com
relação ao termo e sua dimensão, além dos paradigmas de gestão de inovação,
apresentados em item próprio.
2.1.1. Conceito de inovação
Joseph Alois Schumpeter, em sua obra “The theory of economic
development” (1934)1, inseriu o termo “inovação” na análise econômica, sendo
proposta uma definição de inovação como uma aplicação comercial ou industrial de
algo novo, seja em produtos, processos, métodos de produção, novo mercado, nova
fonte de suprimentos de matérias-primas ou outros insumos, uma nova forma de
organização dos negócios ou novas relações de trabalho (OECD, 2005).
Segundo o Manual de Oslo (OECD, 2005, p. 46), inovação é:
Uma implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significantemente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações. (tradução livre)
Para Drucker (1987), inovação é a destruição criativa do status quo, sendo
capaz de promover alterações de valor e satisfação obtidos a partir dos recursos
pelos consumidores.
1SCHUMPETER, J. A. The theory of economic development. Cambridge: Harvard University Press, 1934.
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 11
Diversas classificações podem ser estabelecidas para a inovação. Conforme
seu grau de dificuldade de implementação e seu impacto no mercado, Utterback
(1996) classifica as inovações em duas categorias:
(i) Inovação radical: mais focada em pesquisa básica e aplicada do que
em desenvolvimento;
(ii) Inovação incremental: mais focada em desenvolvimento do que em
pesquisa básica e aplicada.
Christensen (1997) propõe uma classificação de inovação em:
(i) Inovação disruptiva: que ocorre de maneira descontínua na base
tecnológica da empresa, viabilizando a inserção de um conjunto de
características diferentes daquelas conhecidas e valorizadas pelos
clientes. Poderá atender clientes de classe econômica mais baixa ou
até não-clientes, em geral, pela redução de custos;
(ii) Inovação sustentadora: que ocorre de maneira contínua na empresa,
promovendo melhoramentos em produtos ou serviços já conhecidos
pelos clientes. O mercado alvo contempla clientes exigentes e
sofisticados, dispostos a pagar pela melhoria de desempenho.
Francis e Bessant (2005) dividiram a inovação em quatro amplas categorias :
(i) P1: inovação em produto, que corresponde a mudanças em
produtos e / ou serviços que a empresa oferece;
(ii) P2: inovação em processo, que corresponde a mudanças em como
os produtos e / ou serviços são criados e distribuídos;
(iii) P3: inovação no posicionamento, que corresponde a mudanças no
contexto no qual produtos e / ou serviços são introduzidos;
(iv) P4: inovação no paradigma, que corresponde a mudanças no
modelo mental subjacente no qual se encaixa a atividade da
organização.
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 12
A Figura 2.1 mostra que as categorias / tipos de inovação guardam relação
entre si, como a relação intrínseca entre inovação / mudança organizacional e
inovação de produtos / processo, ou como uma inovação de produtos / processo
pode influenciar na inovação de negócios (TAKAHASHI; TAKAHASHI, 2011)
Figura 2.1. Relação entre os tipos de inovação Fonte: Takahashi e Takahashi (2011)
2.1.2. Paradigmas de gestão de inovação
Para Badawy (2009, p. 224), gestão de tecnologia e inovação é o “processo
de integração e utilização efetiva da inovação e da missão estratégica, operacional e
comercial de uma empresa para aquisição de vantagem competitiva”.
A gestão de inovação nas empresas acontece através de um esforço
sistemático de planejamento e implementação de tecnologias e processos que
visam potencializar a capacidade de organização, passando pelo conjunto de
referenciais que configuram os paradigmas (CORAL; OGLIARI; ABREU, 2011;
TAKAHASHI; TAKAHASHI, 2007).
Takahashi e Takahashi (2007) analisaram a evolução das práticas de gestão
de inovação de produtos, destacando quatro paradigmas, a saber:
Inovação de negócios
Inovação organizacional
Inovação de produtos e processos
Inovação tecnológica
Inovação da ciência
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 13
(i) Paradigma da produtividade: objetiva um alto volume de produção,
com a demanda maior do que a oferta. Neste paradigma, a atividade
de desenvolvimento de produtos é pequena e esporádica;
(ii) Paradigma da qualidade: objetiva atender às necessidades do
cliente, apresentando poucos projetos. O desenvolvimento de
produto traduz as necessidades em decisões técnicas de engenharia
de produtos e de manufatura;
(iii) Paradigma da flexibilidade: objetiva a diversificação dos produtos,
com a introdução rápida e frequente de novos produtos no mercado.
Trouxe aumento na complexidade de gestão, com ampliação do
fluxo e diversidade de informações;
(iv) Paradigma da inovação: objetiva a geração de inovações de
soluções contínuas, com a criação de conhecimento, estendendo a
inovação de produto à inovação de negócios. Está contextualizado
na era do conhecimento, com a valorização da cultura de inovação e
do conhecimento tácito.
A partir do paradigma da inovação, para promover a inovação, seja ela
tecnológica, de produto e processo, organizacional ou de negócios, as organizações
empregam seus conhecimentos provenientes de fontes internas (inovação fechada
ou closed innovation) e / ou de fontes externas (inovação aberta ou open innovation)
(BUGHIN; CHUI; JOHNSON, 2008; CHESBROUGH, 2003; GRAND et al., 2004;
TAKAHASHI; TAKAHASHI, 2011).
2.2. INOVAÇÃO ABERTA
Nesta subseção são apresentados o conceito e os princípios da inovação
aberta, a diferenciação entre inovação aberta e inovação fechada e, os elementos
da inovação aberta, a saber, modelo de negócios, estratégia, estrutura e cultura,
sendo cada elemento descrito e conceituado em item próprio.
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 14
2.2.1. Conceito e princípios da inovação aberta
Henry W. Chesbrough, em seu artigo intitulado The era of open innovation,
publicado no periódico MIT Sloan Management Review em 2003, introduziu o termo
open innovation (inovação aberta), tratando-o como um paradigma ou modelo
emergente. Os estudos em inovação aberta se difundiram rapidamente entre
pesquisadores da área (DODGSON; GANN; SALTER, 2006; GASSMANN, 2006;
WEST; GALLAGHER, 2006). Embora para alguns autores (BRÖRING; HERZOG,
2008; ORTT; van der DUIN, 2008), a inovação aberta estaria mais próxima de uma
simples evolução dos modelos de gestão de inovação mais atuais.
Chesbrough (2006, p.1) definiu inovação aberta como “o uso do fluxo de
conhecimento de fora para dentro e de dentro para fora da organização, com
propósito de acelerar a inovação interna, com vistas à expansão de mercados
para o uso externo da inovação”. Nesta definição, o primeiro processo é
denominado de inovação aberta inbound e o segundo, outbound (ENKEL;
GASSMANN; CHESBROUGH, 2009; HUIZINGH, 2011; LICHTENTHALER, 2008).
O processo inbound pode ser denominado também internalização ou importação,
enquanto o processo outbound pode ser denominado como externalização ou
exportação.
Chesbrough (2003) argumenta que, no século XX, as empresas haviam
investido massiçamente em P&D interno e contratado as pessoas mais
talentosas. Este posicionamento das empresas tornaria possível a geração das
ideias mais inovadoras, que seriam fortemente protegidas com estratégias de PI.
Segundo o autor, este é o modelo tradicional de geração de inovação tecnológica
closed innovation (inovação fechada). A ideologia deste modelo é de proteção e
isolamento dos recursos internos (Quadro 2.1) (CHESBROUGH, 2003; van der
MEER, 2007).
O modelo de inovação aberta difere do modelo fechado por viabilizar o
sucesso da empresa não apenas com ideias originadas dentro das fronteiras da
companhia, mas também vinculado a ideias fora das suas fronteiras (Quadro 2.1)
(CHESBROUGH, 2003; van der MEER, 2007).
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Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 16
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Por outro lado, na inovação fechada, o funil da inovação (Figura 2.3) mostra
as fronteiras da empresa fechadas ao ambiente externo; os estágio de pesquisa e
desenvolvimento ocorrem dentro da organização, com apenas uma possibilidade de
sair para o mercado (estágio de negócios) (CHESBROUGH, 2006, 2003).
Figura 2.3. Funil da inovação na inovação fechada Fonte: adaptado de Chesbrough (2003)
Segundo Chesbrough (2006), a inovação aberta vem adaptar o mercado ao
cenário atual, convertendo o fluxo de ideias para uma posição horizontal, em que
empresas interagem mais com o ambiente externo; modelo eficaz, no qual
possibilidades de inovação se multiplicam. O modelo de inovação aberta não
pretende substituir o modelo de inovação fechada, mas sim abrir um leque de novas
perspectivas mais condizentes com a evolução do mercado (CHESBROUGH, 2006;
ENKEL; GASSMANN; CHESBROUGH, 2009).
Dessa forma, as empresas poderiam implementar a inovação aberta em
vários graus de “abertura” (DAHLANDER; GANN, 2010), cabendo a elas
selecionarem estrategicamente os mecanismos mais adequados, adaptarem e/ou
desenvolverem suas capacidades pertinentes aos objetivos (LICHTENTHALER;
LICHTENTHALER, 2009).
Diversas empresas, em vários segmentos econômicos, já começaram a
expandir horizontes, indo além das fronteiras dos laboratórios de PD&I internos,
como forma de maximizar os rendimentos (HALL, 2009).
No segmento de eletrônicos, a Philips estabeleceu um ambiente consolidado
de inovação aberta, com iniciativas como: spinning in, spinnin out, venturing, dentre
outras (ENKEL; GASSMANN; CHESBROUGH, 2009; van den BIESEN, 2008).
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 17
ASiemens iniciou, em 2009, um programa de inovação aberta corporativa, e tem
realizado concursos de soluções sustentáveis (ENKEL; GASSMANN;
CHESBROUGH, 2009; SIEMENS, 2011).
No segmento de tecnologia de informação, a empresa Google emprega um
software de busca capaz de reter informações sobre as preferências dos usuários e,
a partir disso, oferece serviços novos aos clientes e usuários (CHESBROUGH;
APPLEYARD, 2007; van der MEER, 2007) e, a Wikipédia, uma enciclopédia
eletrônica que conta com a colaboração dos usuários para sua construção
(BUGHIN; CHUI; JOHNSON, 2008; CHESBROUGH; APPLEYARD, 2007).
No segmento de artigos recreativos, a empresa Lego convidou clientes a
sugerir novos modelos de brinquedos. Os clientes, cujas ideias provaram-se
comercializáveis, foram recompensados financeiramente (BUGHIN; CHUI;
JOHNSON, 2008).
Koschatzky2 (2001, apud ENKEL; GASSMANN; CHESBROUGH, 2009)
acredita que empresas que não cooperam e não trocam conhecimento reduzem a
habilidade de interagir com outras empresas e organizações, o que significaria uma
redução das fontes de inovação em potencial, além da limitação das possibilidades
de crescimento e desenvolvimento das empresas individualmente através da troca
de experiências. Portanto, a cooperação externa seria um elemento estratégico
central para aumentar inovação e reduzir o tempo para o mercado (ENKEL;
GASSMANN; CHESBROUGH, 2009).
Conforme Chesbrough (2003) inicialmente definiu, a inovação aberta seria
composta por três elementos importantes a serem investigados: (i) modelo de
negócios; (ii) estrutura; (iii) cultura. Posteriormente, outros elementos, como a (iv)
estratégia foram introduzidos (CHESBROUGH; APPLEYARD, 2007; MOREIRA et
al., 2008).Além disso, dentro do paradigma da inovação aberta, estes elementos
foram identificados na literatura como relevantes para a inovação aberta
(CHESBROUGH, 2010; HERZOG; LEKER, 2010; MOREIRA et al., 2008;
NENONEN; STORBACKA, 2010; WEST; GALLAGHER, 2006).
2KOSCHATZKY, K. Networks in innovation research and innovation policy – an introduction. In: KOSCHATZKY, K., KULICKE, M. AND ZENKER, A. (Eds).Innovation Networks: Concepts and Challenges in the European Perspective. Heidelberg: Physica Verlag, 2001.
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 18
2.2.2. Modelo de negócios
A inovação aberta sugere que as empresas, ao utilizarem o seu meio
externo para captação de ideias a fim de aumentar sua competitividade na geração
de novas tecnologias (CHESBROUGH, 2003), apoiem-se em um sólido modelo de
negócio, crucial para o sucesso no mercado (CHESBROUGH, 2010, 2007).
Segundo Takahashi e Takahashi (2011, p. 202):
Um modelo de negócios deve ser capaz de agregar valor ao seu usuário final, bem como às subseqüentes etapas na cadeia de valores, e ainda, que os atores envolvidos sejam justamente ressarcidos por sua participação. Entretanto, na prática, é realmente complicado avaliar todos esses parâmetros.
O modelo de negócios configura-se como um cognitivo instrumento
conversor de aspectos técnicos de um produto ou serviço em valor econômico;
reflete sobre a questão central do que pode ser transformado em sucesso comercial,
partindo de tecnologias ou conhecimentos específicos (DODGSON; GANN;
SALTER, 2006). De acordo com Meer (2007), o modelo de negócio da inovação
aberta conecta o domínio técnico com o domínio social.
Nenonen e Storbacka (2010) consideram o modelo de negócios como peça
fundamental para explicar a formação e a evolução das configurações de mercado.
Uma compreensão detalhada do modelo de negócios é especialmente valiosa
quando se pretende adentrar novos mercados-alvo ou para a empresa alterar sua
posição estratégica na rede de valor no mercado atual (NENONEN; STORBACKA,
2010).
Nenonen e Storbacka (2010) avaliaram diferentes definições da literatura e
observaram similaridades entre elas, cabendo destacar:
(i) Criação de valor: maioria das definições de modelo de negócios
inclui a criação de valor de como um dos elementos fundamentais. A
criação de valor é tratada por termos como “design de criação de
valor”, “proposição de valor”, ou “criação de valor”, porém o
conteúdo essencial dos termos é o mesmo, a saber, o modelo de
negócios deveria promover a explicação de como a empresa cria
valor para seus clientes;
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 19
(ii) Captação de valor: a lógica de rendimentos também é mencionada
em várias definições, com termos como “potencial lucrativo”,
“modelo de rendimentos”, “lógica de lucros”, “captura de valor”,
“fórmula de lucro”, ou “retorno aos interessados”;
(iii) Rede de valor: muitas definições discutem a rede de valor de uma
empresa empregando os termos “estrutura da cadeia de valor”, “rede
de parceiros”, “rede de valor”, “ligações com intervenientes
externos”, ou “ligações transacionais com os parceiros de troca”;
(iv) Recursos e capacidades: são discutidos os recursos e as
capacidades da empresa, citando-se “competência do ‘core’”,
“fonte”, “rendimento”, “processos”, “atividades”;
(v) Decisões estratégicas: a maioria das definições se propõe a discutir
alguns tipos de decisões estratégicas, empregando termos como
“mercado alvo”, “clientela alvo”, “posição na rede de valor”,
“estratégia competitiva”, ou “regras”.
O modelo de negócios deveria fornecer a explicação de como a empresa
obtém lucro ou capta valor a partir de suas operações (NENONEN; STORBACKA,
2010). Proposta semelhante àquela apresentada por Chesbrough (2010, 2007).
Chesbrough (2010) analisa a criação e a captação de valor no modelo de
negócios investigando a tecnologia Ethernet, criada e desenvolvida pela empresa
Xerox. A Xerox praticava a subutilização da tecnologia, empregando-a apenas em
seus produtos, captandoparcialmente o valor da tecnologia. A empresa 3Com (spin-
off3 da Xerox), com a licença da tecnologia,experimentou alguns tipos de modelo de
negócios: desde a manutenção do modelo praticado pela Xerox, até a criação de
uma rede de distribuição e revendedores, identificando qual modelo se encaixaria
melhor à exploração da tecnologia Ethernet. Em virtude do modelo de negócios
aplicado por esta empresa, a tecnologia Ethernet mostrou seu verdadeiro potencial
(CHESBROUGH, 2010).
A empresa Procter & Gamble (P&G), do segmento de bens de consumo, que
operava no modelo fechado de inovação, alterou seu modelo de negócios para
aumentar o crescimento através da inovação, implementando uma nova estratégia
3Spin-offé uma empresa que surge de uma outra organização, mas que permanece integrada e administrada por seus geradores.
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 20
chamada de Organisation 2005 (DODGSON; GANN; SALTER, 2006). Segundo os
autores, o conceito de Connect & Develop (C&D - conectar e desenvolver), parte
integrante da nova estratégia, tem sido fundamental para a Organisation 2005, uma
vez que se fundou na reorganização integrada de estrutura e cultura organizacionais
para fazer sucesso, provendo inovações via estabelecimento de conexões internas e
externas à empresa.
2.2.3. Estratégia
Para Thietart4 (1984 apud NICOLAU, 2001) “estratégia é o conjunto de
decisões e acções relativas à escolha dos meios e à articulação de recursos com
vista a atingir um objectivo”.
Segundo Chesbrough e Appleyard (2007), todas as visões tradicionais de
estratégia – como as abordagens de Alfred Chandler, Igor Ansoff, Kenneth R.
Andrews e Michael Porter, por exemplo – são baseadas em propriedade e controle
como alavancas essenciais para alcançar o sucesso estratégico. Estas visões
contribuíram de maneira relevante para o tema, mas, de acordo com os autores
(2007), nenhuma pode explicar, adequadamente, alguns dos novos fenômenos
empíricos emergentes em muitas organizações de base tecnológica, por ter todo o
foco voltado para o interior da organização.
Para Takahashi e Takahashi (2011, p. 122), “a própria estratégia deve ser
uma inovação, ou seja, buscar-se a criação com base na complementaridade,
equacionando elementos antagônicos em um equilíbrio que possibilite maximizar
uma diferenciação”.
O paradigma de inovação aberta é um conceito amplo que pode ser
analisado em diferentes dimensões: o fluxo de entrada na empresa (internalização)
e o fluxo de saída da empresa (externalização) (MOREIRA et al., 2008; van der
VRANDE et al., 2009). Na internalização, o que acontece é a captação de recursos
externos, a empresa exercita atividades aceptivas: recursos externos são recebidos
e incorporados ao atual desenvolvimento, caracterizando exploração de
conhecimento e/ou tecnologia (CHESBROUGH; CROWTHER, 2006; HUIZINGH,
2011; LICHTENTHALER, 2010). Enquanto, na externalização, as possibilidades
4THIETART, R.-A. La Stratégie d'entreprise. Paris: McGraw-Hill, 1984.
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 21
alternativas de exploração de conhecimento ou tecnologia implicam no
desenvolvimento de atividades fornecedoras de recursos para o ambiente externo
(CHESBROUGH; CROWTHER, 2006; HUIZINGH, 2011; LICHTENTHALER, 2010).
Inicialmente, para definição de uma estratégia assentada na inovação
aberta, a organização, baseada em seus objetivos e visão de inovação, precisa
decidir quais recursos serão internalizados e quais recursos serão externalizados
(CHESBROUGH, 2006; CHESBROUGH; VANHAVERBEKE; WEST, 2006;
MOREIRA et al., 2008; WEST; GALLAGHER, 2006).
Para Chesbrough (2006), Chesbrough, Vanhaverbeke e West (2006) e van der
Meer (2007), a inovação aberta possibilita a geração de valores em diversos estágios
de desenvolvimento de uma nova tecnologia ou produto (pesquisa / conceito,
desenvolvimento, negócios). Em cada estágio, as estratégias de internalização e
externalização podem ser realizadas através de mecanismos distintos nas organizações
(CHESBROUGH, 2006; CHESBROUGH; VANHAVERBEKE; WEST, 2006; van der
MEER, 2007). O Quadro 2.2 mostra alguns destes mecanismos.
Estágio de Desenvolvimento
Estratégia Internalização Externalização
Pesquisa / Conceito
Sessões criativas de networking com
universidade e institutos científicos
Projetos clusters
Mecanism
os
Conhecimentos clusters ‘Open Day’ Grupos de indústrias
Conferências Cooperação público-privadoFeiras Licensing out
Fornecedores e usuário finais
Licensing in
Desenvolvimento Busca de patentes Quebra de patentes
Parcerias Spinning out Spinning in
Negócios Venturing in Venturing out
Quadro 2.2. Mecanismos de inovação aberta Fonte: adaptado de van der Meer (2007)
O quadro 2.2 mostra, por exemplo, que o estágio de desenvolvimento
“negócios” contempla os mecanismos de venturing in e venturing out,
respectivamente, nas estratégias de internalização e externalização.
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 22
Chesbrough (2010), Dahlander e Gann (2010), Lichtenthaler (2008, 2010),
West e Gallagher (2006), consideram que a avaliação e a seleção de cada
mecanismo estão associadas com os objetivos estratégicos e ao recurso negociado
pela organização.
Chesbrough e Crowther (2006) realizaram uma pesquisa qualitativa, cuja
amostra consistiu em um grupo de 12 empresas de diversos segmentos industriais,
não relacionados à high tech (tecnologia de ponta). A pesquisa forneceu resultados
indicativos de que a implementação da inovação aberta, neste caso, está mais
associada à complementação do que à substituição da pesquisa desenvolvida
internamente pelas empresas e a estratégia de externalização ainda não é muito
explorada (CHESBROUGH; CROWTHER, 2006).
Para Baloh, Jha e Awazu (2008) e Lichtenthaler (2008), uma estratégia
colaborativa pode beneficiar as organizações, por ampliar as fontes de recursos e
possibilitar redução de custos. Entretanto, a aquisição externa de inovação não
assegura o sucesso, as empresas devem considerar quais são os melhores
mecanismos de acordo com sua estratégia (BALOH; JHA; AWAZU, 2008).
Bates e Khasawneh (2005), Munos (2009), Pharon e Burns (2010) destacam
que, no segmento farmacêutico, a estratégia de medicamentos blockbusters5,
desenvolvidos internamente pelas empresas, sinaliza declínio em eficiência na
manutenção das inovações no setor.
2.2.4. Estrutura
De acordo com Mintzberg (2003), o conceito de estrutura pode ser definido
como uma soma total das maneiras em que o trabalho é divido em diferentes
tarefas, além de como a coordenação é realizada entre essas tarefas. O autor
considera que, para inovar, é necessário romper com os padrões estabelecidos.
Como a inovação é um processo que abrange a empresa como um todo,
sua estrutura requer uma organização com característica colaborativa e conectada,
o que favorece o fluxo de ideias, conhecimentos e recursos tanto no ambiente
interno quanto no ambiente externo e, de um a outro (CHESBROUGH, 2006;
CHESBROUGH; VANHAVERBEKE; WEST, 2006; MOREIRA et al., 2008). Além
5Blockbusters são medicamentos cujas vendas anuais atingem, pelo menos, US$ 1 bilhão.
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 23
disso, a implementação da inovação aberta, em geral, está associada à criação de
novas estruturas, a saber, áreas, comitês de inovação e equipes multifuncionais
dedicados especialmente à organização da inovação aberta (MOREIRA et al., 2008).
Segundo Moreira et al. (2008), a estrutura organizacional pode ser variável,
alterando-se de caso a caso, o que tornaria complicado o desenvolvimento de um
roteiro para que as organizações seguissem na implementação da inovação aberta.
Assim, exige-se um planejamento sobre a questão da inovação dentro da realidade
de cada empresa, sendo possível encontrar diversas estruturas organizacionais
(CHESBROUGH, 2006; MOREIRA et al., 2008).
Chiaroni, Chiesa e Frattini (2011) analisaram a implementação da inovação
aberta na Italcementi, uma organização no segmento de cimento. Os autores
relacionaram as alterações da organização ao longo do tempo no deslocamento
para a inovação aberta. Com relação às mudanças estruturais, foi identificada a
criação de novas unidades ou grupos associados à inovação aberta, como a
unidade para gestão de propriedade intelectual (escritório de PI) e a criação de uma
nova unidade de P&D, separada das atividades de assistência técnica existentes
(CHIARONI; CHIESA; FRATTINI, 2011). Além disso, para integrar o processo, a
empresa estabeleceu uma unidade dedicada ao gerenciamento de rede,
responsável por coordenar os projetos de pesquisa colaborativa, e também uma
unidade de comunicação entre a P&D e as atividades comerciais (CHIARONI;
CHIESA; FRATTINI, 2011).
A empresa P&G, dentro da sua filosofia C&D (Connect & Develop), criou
novos grupos de colaboradores com funções diretamente relacionadas à
prospecção, análise e desenvolvimento de projetos provenientes de fontes externas;
essas atividades fazem parte da implementação da inovação aberta na empresa
(CHESBROUGH, 2006; DODGSON, GANN, SALTER, 2006).
Feller et al. (2009) identificaram quatro potenciais estruturas organizacionais
na inovação aberta, diferenciadas com base na sua configuração, ou seja, se a
estrutura é direta ou intermediária; e, no seu foco para inovação, qual seja, a compra
/ venda de PI existente ou a busca por capacidade de inovação (acesso a
especialistas capazes de criar nova PI). As estruturas organizacionais são descritas:
(i) Solution hierarchy: negociação direta entre os participantes da
relação interorganizacional, com foco na PI. Ex. C&D da P&G;
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 24
(ii) Solver market: negociação direta para desenvolvimento de
capacidade inovativa. Ex. Threadless.
(iii) Solution brokerage: uma empresa intermediária agrega produtos
disponíveis para a venda, no caso PI, e também a demanda, ou
seja, potenciais compradores para PI. Ex. Yet2.
(iv) Solver brokerage: uma empresa intermediária agrega demanda por
capacidades e também fornecedores. Ex. InnoCentive, NineSigma,
YourEncore e InnoCrowding.
A InnoCentive é uma empresa intermediária com foco em capacidade de
inovação. A empresa tem um modelo de plataforma virtual de busca de soluções
técnicas e tecnológicas, na qual são delimitados os problemas e expostos
anonimamente para que pesquisadores especializados possam propor soluções
(ALLIO, 2004; CHESBROUGH, 2006; MUNOS, 2006).
A empresa Merck & Co. forneceu apoio logístico e dados científicos para
formação de uma plataforma de acesso aberto chamada Sage. A plataforma foi
financiada por capital semente de fontes privadas e tem o objetivo de integrar
informações biológicas de larga escala em modelos biológicos, permitindo acesso
livre aos cientistas, sem restrições de proteção à PI (HUGHES, 2009; SAGE, 2011).
2.2.5. Cultura
Horta6 (2006 apud HORTA; RENATO, 2008), Schein7 (1992 apud HORTA;
RENATO, 2008) e Skinner8 (1953/2000 apud HORTA; RENATO, 2008) trazem o
conceito de cultura:
[...] o conjunto de práticas de comportamentos de um grupo de pessoas - como a maneira certa de pensar, agir e sentir - que foram dando certo ao longo da história do grupo e que por isso vão sendo transmitidas às gerações futuras. Principalmente em seu surgimento, a Cultura é fortemente influenciada pelo que chamamos de ‘líder fundador’, aquele que, por causa de seu poder de decisão, orienta as
6HORTA, R. G. Análise funcional do comportamento como estratégia de análise da cultura organizacional. Dissertação de Mestrado, CEPEAD – UFMG, 2006. 7SCHEIN, E. H. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1992. 8SKINNER, B. F. Ciência e comportamento humano. (J. C. Todorov e R. Azzi, Trad.). São Paulo: Martins Fontes, 2000 (Trabalho original publicado em 1953).
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 25
ações que vão sendo estabelecidas como ‘a forma certa de agir’ à medida que vão dando certo naquele contexto.
A inovação aberta traz uma necessidade de geração de mudanças na
cultura organizacional, que requer um modo diferente de pensar, uma vez que o foco
dos processos relativos à criação e desenvolvimento de inovações são transferidos
para um ambiente aberto (CHESBROUGH, 2006; CHESBROUGH;
VANHAVERBEKE; WEST, 2006; MOREIRA et al., 2008; TAKAHASHI; TAKAHASHI,
2011; van der MEER, 2007).
Para Moreira et al. (2008), os processos de mudança envolvendo a cultura
organizacional são graduais, o que pode demandar tempo e, exige uma atuação
continuada e persistente para que se obtenha êxito. Ainda segundo os autores
(2008), para se promover tal mudança são empregadas ferramentas associadas a
uma estrutura clara de comunicação, que deve ser alinhada a mecanismos,
métricas, ferramentas e ações estimuladoras à criação de um ambiente propício à
inovação.
Segundo Enkel, Gassmann e Chesbrough (2009), a inovação aberta parte
de um processo de “abertura de mentalidade”, sendo que a criação de uma cultura
que valorize competências e know-how externo é essencial para sua prática.
A cultura é influenciada por artefatos do concreto, pelos valores da empresa
(ENKEL;GASSMANN; CHESBROUGH, 2009; HORTA; RENATO, 2008) e pelos
pressupostos básicos (HORTA; RENATO, 2008). Os artefatos do concreto estão
relacionados à forma como as coisas são feitas, tudo o que se percebe nos
primeiros contatos com a organização, tais como a forma como as pessoas vestem e
falam, o ambiente físico de trabalho, a estrutura hierárquica sistemas de incentivos
(HORTA; RENATO, 2008), os sistemas de gestão de informação, as plataformas de
comunicação (ENKEL; GASSMANN; CHESBROUGH, 2009). Os valores da empresa
correspondem às justificativas que as pessoas destinam aos artefatos e a sua forma
de se comportar (HORTA; RENATO, 2008). Já os pressupostos básicos estão
relacionados ao nível mais profundo e inconsciente da cultura; eles enraízam a
cultura de maneira perene, tornando-a difícil de ser transformada (HORTA;
RENATO, 2008).
A inovação aberta traz implicações culturais na medida em que desperta
atitudes – sejam positivas, negativas ou neutras – frente aos recursos obtidos
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 26
externamente e, à externalização de recursos internos (HERZOG; LEKER, 2010;
LICHTENTHALER; ERNST, 2006; MOREIRA et al., 2008).
Lichtenthaler e Ernst (2006) identificaram seis possíveis atitudes,
denominadas de síndromes, são elas:
(i) NIH – “not invented here” (não inventado aqui) – corresponde a uma
atitude negativa frente à aquisição externa de conhecimento;
(ii) BI – “buy-in” (comprar para si) – corresponde a uma atitude positiva
frente à aquisição externa de conhecimento;
(iii) ASH – “all-stored-here” (tudo estocado aqui) – corresponde a uma
atitude negativa em relação ao acúmulo externo de conhecimento;
(iv) RO – “relate-out” (relacionar fora) – corresponde a uma atitude
positiva em relação ao acúmulo externo de conhecimento;
(v) OUH – “only-used-here” (usado aqui apenas) – corresponde a uma
atitude negativa com relação à exploração externa de conhecimento;
(vi) SO – “sell-out” (vender para terceiros) – corresponde a uma atitude
positiva com relação à exploração externa de conhecimento.
Herzog e Leker (2010) investigaram a (i) síndrome do NIH em um estudo
com três empresas do setor químico, sendo que uma delas realiza inovação aberta.
Além disso, investigaram também: (ii) a assunção de riscos, que seria maior na
adoção da inovação aberta quando comparado à inovação fechada; e, (iii) o suporte
gerencial, com o suprimento de recursos materiais e humanos suficientes para o
desenvolvimento da inovação.
Os autores (2010) encontraram, na empresa que realiza inovação aberta: (i)
uma atitude dos colaboradores, não só de confiança, bem como de necessidade e
importância das fontes externas de tecnologia; (ii) uma disposição maior a assumir
riscos, quando comparada às empresas de inovação fechada; (iii) uma abordagem
moderada de encorajamento e apoio pessoal do suporte gerencial à inovação
(HERZOG; LEKER, 2010).
Nas empresas que realizam inovação fechada, foi encontrado: (i) uma atitude
neutra ou levemente positiva dos colaboradores frente às fontes externas de tecnologia;
aqueles acreditam poder obter sucesso sem o acesso estas fontes; (ii) os
colaboradores percebem que o seu ambiente de trabalho é avesso ao risco; a assunção
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 27
de muitos riscos poderia colocar em perigo a posição de mercado da empresa; (iii) com
relação ao suporte gerencial à inovação, uma das empresas segue um posicionamento
neutro (não estimula, mas também não evita) e, a outra empresa segue uma postura
moderada, assim como a empresa de inovação aberta (HERZOG; LEKER, 2011).
2.3. INOVAÇÃO NO SETOR FARMACÊUTICO
Esta subseção apresenta as particularidades da inovação no segmento
farmacêutico. Inicia-se com suas características, passando ao contexto
internacional, seguido do cenário nacional brasileiro. Encerra-se com a inovação
aberta no setor farmacêutico, no qual são destacados alguns exemplos.
2.3.1. Características da inovação no setor farmacêutico
O segmento farmacêutico é um dos setores que mais dependem de
inovação tecnológica. Isto se deve ao fato de que o desenvolvimento de novos
fármacos para tratamento e diagnóstico de doenças é um processo contínuo e
dinâmico, acompanhando as necessidades de melhoria de qualidade de vida da
população (International Federation of Pharmaceutical Manufacturers & Associations
[IFPMA], 2004; OHE CONSULTING, 2005; TAKAHASHI, 2005).
A Figura 2.4 mostra que o desenvolvimento de inovações farmacêuticas
pode trazer ganhos para a saúde em geral, como: (i) a disponibilização de um novo
medicamento para tratamento de uma nova doença ou de um medicamento com
nova indicação terapêutica; (ii) melhoria na qualidade de vida das pessoas e
aumento da longevidade; (iii) possibilidade de se encurtar o tempo de tratamento
terapêutico, melhorando a eficiência; (iv) aumento da segurança, com redução de
efeitos colaterais; (v) redução dos efeitos proveniente da interação com outros
medicamentos; (vi) disponibilização de medicamentos para tratamento de doenças
que acometem pequenos grupos de indivíduos (OHE CONSULTING, 2005).
Ainda, com relação ao aspecto do paciente, as inovações podem gerar
medicamentos que reduzam o desconforto, que sejam mais cômodos o que pode
aumentar a adesão ao tratamento. E, considerando o aspecto econômico das indústrias
farmacêuticas, pode ocorrer uma economia de recursos e melhoria na produtividade,
sendo necessários, entretanto, investimentos (OHE CONSULTING, 2005).
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Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 29
comercialização, que podem ser consideradas como um estágio tecnológico pelas
características especiais, pelo caráter peculiar da propaganda das especialidades
farmacêuticas e por serem necessários recursos diferenciados de linguagem
técnica.
Nos países desenvolvidos, todos os estágios coexistem, com destaque para
o aspecto tecnológico baseado em P&D de novos fármacos e para o marketing e
comercialização (SANTOS, 2001; TAKAHASHI, 2002); todos estes estágios da
cadeia farmacêutica são explorados por de empresas multinacionais de grande
porte, grupo conhecido como Big Pharma (AGARWAL et al., 2001; ANDRADE,
2010). Enquanto, nos países em desenvolvimento, as empresas atuam
principalmente nas últimas etapas da cadeia produtiva (SANTOS, 2001;
TAKAHASHI, 2002).
Para Santos (2001), no segmento farmacêutico, a integração e articulação
entre os diversos estágios seria componente fundamental para o crescimento e
competição das empresas nacionais e estrangeiras. Pode-se dizer que este
pensamento aproxima-se dos princípios da inovação fechada descritos por
Chesbrough (2003) (Quadro 2.1).
Já Andrade (2010) considera que a desarticulação desses estágios
produtivos seria um elemento importante na dinâmica competitiva das indústrias
farmacêuticas, o que tornaria viável a coexistência de diversos tipos de empresas,
com atributos competitivos específicos. Este posicionamento estaria associado aos
princípios da inovação aberta apresentados por Chesbrough (2003) (Quadro 2.1).
Radaelli (2006) acrescenta que as diversas instituições envolvidas na cadeia
de valor farmacêutica tendem a se especializar nos estágios produtivos em que são
mais eficientes, como as universidades nos estágios iniciais (como P&D laboratorial),
as pequenas empresas nos estágios intermediários (como produção clínica, por
exemplo) e, as grandes multinacionais farmacêuticas nos estágios finais (Figura
2.5).
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 30
Figura 2.5. Cadeia farmacêutica integrada e nova cadeia de valor Fonte: adaptado de Radaelli (2006)
Pode-se observar o processo de mudança que envolve a transição de
empresas farmacêuticas verticalmente integradas para uma nova cadeia de valor
formada por empresas especializadas, com diferentes atribuições, recursos e
competências (Figura 2.5) (RADAELLI, 2006).
Para Gadelha, Quental e Fialho (2003), a competição na indústria
farmacêutica baseia-se na diferenciação do produto, assentada em investimento
continuado e de grande porte no P&D e no marketing. São atividades que possuem
elevadas economias de escala, requerendo gastos vultosos das grandes empresas
do setor para a inovação e o lançamento de novos produtos (GADELHA; QUENTAL;
FIALHO, 2003).
De acordo com o grau de inovação, a diferenciação dos medicamentos é
tradicionalmente classificada na literatura (CZEREPAK; RYSER, 2008; OHE
CONSULTING, 2005) como:
(i) Medicamentos inovadores: são produtos que apresentam um
fármaco com estrutura molecular nova, ou uma nova indicação ou
uso terapêutico, sendo protegidos por patentes;
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farm
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Empresa farmacêutica totalmente integrada
Empresa farmacêutica desintegrada
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Testes não-clínicos e clínicos
Submissão para aprovação
Produção
Marketing Vendas
Captação de recursos externos
P&D laboratorialMatérias-primas e
tecnologias experimentais
Desenvolvimento e administração de
produtoProdução clínica
Produção e ValidaçãoProdução de excipientesTecnologia farmacêutica
Canais de distribuição
Start-ups e universidades
ContractResearchOrganiza-
tions
ContractManufacturing
Organiza-tions
ContractSales
Organiza-tions
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 31
(ii) Medicamentos me-too: são produtos que incorporam modificações
na estrutura do fármaco para não infringir as patentes dos
medicamentos inovadores. Em geral, as modificações promovem
ação farmacológica e perfil farmacocinético semelhante aos
medicamentos inovadores, sendo lançados no mercado após estes.
Patrick9 (2005 apud Silva 2009) acrescenta que o desenvolvimento
de medicamentos me-too estaria associado a mecanismos de
extensão de patentes, aumento da atividade farmacológica e
melhoria das propriedades terapêuticas, podendo levar até a uma
nova indicação terapêutica;
(iii) Medicamentos genéricos: são produtos reproduzidos com base em
medicamentos cuja proteção patentária expirou, correspondendo a
réplicas.
Gassmann, Reepmeyer e von Zedtwitz (2008) acrescentam a classe dos
medicamentos órfãos, relacionados ao tratamento de doenças raras ou com baixa
incidência, que acometem pequenos grupos populacionais.
Assim, de acordo com a intensidade devotada às pesquisas de novos
medicamentos as empresas classificam-se em: inovativas, seguidoras e produtoras
de genéricos (RADAELLI, 2006).
São apresentadas as etapas de desenvolvimento de novos fármacos
correspondentes aos estágios tecnológicos descritos para a cadeia farmacêutica
(GASSMANN; REEPMEYER; von ZEDTWITZ, 2008; IFPMA, 2004; PISANO, 1997)
(Tabela 2.1):
(i) A etapa de investigação e descoberta apóia-se em pesquisa
exploratória para identificação de alvos;
(ii) A etapa de desenvolvimento pré-clínico investiga a toxicidade e
segurança através de testes com animais;
(iii) A etapa de desenvolvimento clínico, que é realizada em seres
humanos, é dividida em quatro fases: fase I – investigação de
segurança e tolerabilidade; fase II – realização de estudos de
9Patrick, G. L. An introduction to medicinal chemistry. 3 ed. New York: Oxford University Press, 2005.
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 32
segurança, eficácia e bioequivalência; fase III – são realizados
ensaios alargados com diferentes populações; fase IV – são
iniciados estudos pós-comercialização;
(iv) Entre a fase III e a fase IV, há a fase de registro, que corresponde à
apresentação do processo do medicamento às autoridades
sanitárias competentes.
As etapas demonstram o dispêndio de tempo e recurso necessários para o
lançamento de um produto farmacêutico inovador (IFPMA, 2004); aproximadamente
dez anos e US$ 800 milhões, segundo especialistas e executivos de empresas
farmacêuticas (PINTO; BARREIRO, 2010).
A taxa de sucesso é uma medida de relevância e revela dados importantes a
serem considerados no P&D. Esta taxa indica que de cada 30.000 moléculas
sintetizadas, 20.000 (66,7%) entram na fase de estudos pré-clínicos; destas, apenas
200 (0,67%) passam à fase I de estudos clínicos. Então, 40 (0,13%) vão à fase II, 12
(0,04%) à fase III e, somente nove (0,027%) são aprovadas pelos órgãos
regulatórios (CALIXTO; SIQUEIRA JÚNIOR, 2008; PINTO; BARREIRO, 2010).
Entretanto, apenas um medicamento aprovado (0,003%) irá atender às demandas
de mercado, ou seja, trará de volta os investimentos para a indústria que o
desenvolveu (CALIXTO; SIQUEIRA JÚNIOR, 2008; PINTO; BARREIRO, 2010).
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 33
Tabela 2.1. Etapas de desenvolvimento de fármacos
Fase de P&D
Investigação e Descoberta
Desenvolvimento pré-clínico
Desenvolvimento clínico – Fases I, II
e III Registro Fase IV
Atividades principais
Apoiando-se em investigação exploratória de base para identificar alvos, a investigação inicial sobre novos compostos é desenvolvida em laboratório (triagem de alto rendimento, identificação de pistas e otimização) para selecionar os compostos mais promissores
A toxicidade e a segurança dos compostos selecionados são estudadas em animais de acordo com as Boas Práticas Laboratoriais; em paralelo, são desenvolvidos métodos analíticos específicos para desenvolvimento ulterior
Os compostos bem sucedidos são então testados em seres humanos, em três fases de ensaios clínicos: • Fase I –
segurança e tolerabilidade em voluntários saudáveis
• Fase II – estudos de segurança, eficácia e bioequivalência em pequenos grupos de doentes
• Fase III – ensaios alargados com diferentes populações para demonstrar a eficácia, segurança e valor
Se os resultados dos ensaios clínicos forem satisfató-rios em termos de qualidade, eficácia e segurança, um processo do medica-mento é apresentado às autoridades para autorização
São iniciados estudos pós-comercia-lização que envolvem milhares de doentes depois do lançamento do medica-mento, no sentido de identificar os efeitos secundári-os anterior-mente imprevistos
Taxa de sucesso* Menos de 1% 70% 50% 50% 90% n.a.
Tempo 4-6 anos 1 ano 1-1,5 anos
1-2 anos
2-3 anos 1-2 anos Vários
anos * As taxas de sucesso refletem o número de potenciais medicamentos que passam com sucesso à fase seguinte de P&D. Fonte: adaptado de IFPMA (2004)
2.3.2. Inovação no setor farmacêutico: contexto internacional
Em 2009, o mercado farmacêutico cresceu apenas 3,5%, correspondendo a
US$ 808 bilhões, mas estimava-se um crescimento de 8,3%, atingindo um nível de
US$ 875 bilhões em 2010. Para 2011, espera-se um crescimento de 5-7%, atingindo
US$ 920 bilhões (Figura 2.6) (IMAP, 2011).
(Esta
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Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 35
A maioria das dez maiores empresas farmacêuticas globais são
norteamericanas como mostra o quadro 2.3.
Ranking Empresa Origem de capital 1 Pfizer EUA 2 Merck & Co. EUA 3 Novartis Suíça 4 Sanofi-Aventis França / Alemanha 5 GSK Reino Unido 6 AstraZeneca Suécia / Reino Unido 7 Roche Suíça 8 J&J EUA 9 Eli Lilly EUA
10 Abbott EUA Quadro 2.3. Maiores empresas farmacêuticas globais em 2009 Fonte: adaptado de IMS Health (IMAP, 2011)
Segundo análises do setor (IMAP, 2011), os EUA continuarão a ser o único
maior mercado farmacêutico, com vendas de US$ 320-330 bilhões e crescimento de
3-5%. Uma grande desaceleração será vista nos cinco principais mercados
europeus (França,Alemanha, Itália, Espanha e Reino Unido), junto com o Canadá,
com o mínimo de crescimento de 1-3%. E, grande parte do aumento do setor está
relacionada aos mercados emergentes, um grupo de 17 países conhecido como
“pharmerging”11, onde as vendas deverão crescer em 15-17%, US$ 170-180 bilhões,
impulsionadas pelo aumento de gastos do governo com saúde (IMAP, 2011).
Os pharmerging são um grupo de 17 países que compõem os mercados
emergentes alvo de empresas farmacêuticas, divido em camadas de acordo com a
taxa decrescente de crescimento (camada 1 – maior taxa de crescimento) e
conforme contribuição no montante das vendas (Quadro 2.4). Estes países tiveram
11% de market share em 2009 e, juntos apresentam previsões de crescimento de
US$ 60 bilhões até 2013. A maior parte da expansão é impulsionada por um
crescimento explosivo na China, o terceiro maior mercado em vendas de produtos
farmacêuticos (HILL; CHUI, 2009; IMAP, 2011).
Apesar do desempenho do mercado farmacêutico mundial ter se
demonstrado mais positivo em 2010 do que em 2009, a dinâmica fundamental do
ciclo de inovação e de financiamento vem resultar em pressões sobre as empresas 11Nome formado pela junção das palavras pharmaceutical e emerging.
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 36
farmacêuticas para se adaptar às tendências de mercado em longo prazo e às
necessidades crescentes dos pacientes (IMAP, 2011).
Camada Países 1 1: China
2 2: Brasil
3: Rússia 4: Índia
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5: Venezuela 6: Polônia
7: Argentina 8: Turquia 9: México 10: Vietnã
11: África do Sul
12: Tailândia 13: Indonésia 14: Roménia
15: Egito 16: Paquistão 17: Ucrânia
Quadro 2.4. Lista dos países que compõem o Pharmerging
Fonte: adaptado de IMS Health (IMAP, 2011)
As empresas líderes do setor destinam entre 10% e 20% de seu faturamento
às atividades de P&D. Os investimentos em marketing chegam a 40% do valor da
produção. Essas atividades têm como propósito incrementar o portfólio de produtos
e visam desenvolver estes novos produtos com a proteção patentária para
apropriação privada dos resultados das inovações (GADELHA; QUENTAL; FIALHO,
2003).
Assim, os mercados farmacêuticos emergentes dinâmicos e de alto potencial
oferecem oportunidades para Big Pharma (HILL; CHUI, 2009), que vêm enfrentando
dificuldades com: (i) as expirações de patentes rentáveis e, conseqüente,
concorrência das indústrias de medicamentos genéricos (ARNOLD, 2010; IMAP,
2011) e, (ii) baixas taxas de produtividade do seu PD&I (CHESBROUGH, 2006;
CZEREPAK; RYSER, 2008; GASSMANN; REEPMEYER; von ZEDTWITZ, 2008;
IMAP, 2011).
Em 2010, os medicamentos inovadores Lipitor (da Pfizer), Plavix (da Bristol-
Meyrs Squibb’s / Sanofi-Aventis), Zyprexa (da Eli Lilly) e Levaquin (da J&J), cujas
patentes expiram em 2011, somaram 93 milhões de prescrições nos EUA e US$ 17
bilhões em vendas nos EUA (Quadro 2.5) (ARNOLD, 2010). Este montante
arrecadado pelas empresas, após a expiração das patentes, será substancialmente
reduzido.
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 37
Medicamento (Empresa) Indicação Vendas em 2009 Lipitor (Pfizer) Colesterol alto US$ 7,1 bilhões
Plavix (Bristol-Meyrs Squibb’s / Sanofi-Aventis) Coágulos sanguíneos US$ 5,7 bilhões
Advair Diskus (GlaxoSmithKline)
Asma / Doença pulmonar obstrutiva
crônica (DPOC) US$ 4,6 bilhões
Zyprexa (Eli Lilly) Antipsicótico US$ 2,7 bilhões Levaquin (J&J) Antibiótico US$ 1,5 bilhões
Quadro 2.5. As cinco patentes mais valiosas expiradas nos EUA em 2011 Fonte: adaptado de IMS Health (ARNOLD, 2010)
Devido às expirações de patentes de muitos medicamentos, a indústria de
medicamentos genéricos tem experimentado um grande crescimento nos últimos
anos. Em 2009, o mercado global de genéricos foi avaliado em US$ 107,8 bilhões,
sendo projetado para alcançar US$ 129,3 bilhões em 2014 (IMAP, 2011). Ainda, a
crescente pressão pela redução de custos com a saúde resultou em um aumento na
utilização de genéricos, que chegam a custar de 30 a 80% menos do que seus
equivalentes (IMAP, 2011).
O pequeno número de medicamentos provenientes de grandes empresas
farmacêuticas, apesar do crescimento em PD&I, tem sido observado nos últimos
anos (CHESBROUGH, 2003; CZEREPAK; RYSER, 2008). Apenas um novo
fármaco, por ano, por empresa tem sido lançado no mercado, apresentando uma
queda de 20% entre 2001 e 2007, enquanto os gastos com PD&I aumentaram em
18% com relação aos rendimentos (IMAP, 2011).
Paralelamente ao mercado farmacêutico, os aspectos técnicos compostos
pelos conhecimentos críticos e a tecnologia necessários ao PD&I evoluíram ao longo
do tempo conforme mostra a figura 2.8. Novos conhecimentos foram incorporados
às áreas de base de pesquisa farmacêutica; Santos (2003) divide-os em ciclos de
inovação conforme a tecnologia predominante em cada período.
Partindo das técnicas de extração de princípios ativos de plantas, realizadas
de maneira empírica, aleatória, passando pelo design racional de fármacos, até a
era biotecnológica, foram descobertos e desenvolvidos inúmeros novos
medicamentos. Entretanto, as inovações nas indústrias farmacêuticas não
dependem apenas de avanços científicos e tecnológicos, mas também de legislação
e regulamentação governamental, elaboração de novas matérias-primas, livre
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Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 39
Ciclo tecnológico Lócus da inovação Players Fármacos baseados em
princípios ativos extraídos de plantas
Laboratórios e pesquisadores
acadêmicos
Universidades, pesquisadores independentes
Planejamento racional e design de fármacos
Laboratórios industriais de pesquisa
Indústrias farmacêuticas, universidades, rede de
pesquisadores
Biotecnologia
Indústrias farmacêuticas, empresas de biotecnologia, universidades
Indústrias farmacêuticas, universidades, rede de
pesquisadores, empresas de biotecnologia
(?)
Todos os anteriores além de: ONGs, usuários, start-ups, spin-offs / outs, incubadoras, parques
tecnológicos, CROs, CMOs, CSOs, fornecedores, governo
Quadro 2.6. Grandes ciclos tecnológicos na indústria farmacêutica e as alterações no lócus da inovação e nos players Fonte: elaboração própria a partir de IFPMA (2007), Radaelli (2006), Chesbrough (2006), Etzkowitz (2003), Achiladellis e Antonakis (2001) Nota: ONGs = organizações não-governamentais; CROs = contract research organizations; CMOs = contract manufacturing organizations; CSOs = contract sales organizations
Para Hunt, Manson e Morgan (2011), a presença e diversidade de todos
estes players, especializados em áreas tecnológicas ou etapas do processo de
inovação de medicamentos, tende a fomentar cada vez mais alianças e aumentar a
complexidade de relacionamentos. Na medida em que são levantados
questionamentos a respeito das maneiras tradicionais de desenvolvimento de
inovação (inovação fechada), em virtude das mudanças no cenário econômico,
provenientes da combinação do crescimento nos custos em desenvolvimento de
inovações e a redução do ciclo de vida dos produtos no mercado (CHESBROUGH,
2006).
2.3.3. Inovação no setor farmacêutico: cenário nacional
O Brasil está entre os dez maiores mercados farmacêuticos em nível
mundial (PALMEIRA FILHO; CAPANEMA, 2010), sendo considerado como um
emergente neste segmento, compondo com outros países (já elencados), o
“pharmerging” (HILL; CHUI, 2009).
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 40
Segundo IMS Health12 (2011 apud SAÚDE WEB 2011), em 2005, o mercado
nacional ocupava a 10ª colocação global. Já em 2010, foi avaliado em cerca de R$
62 bilhões, alcançando a 7ª posição. Há previsões de que, em 2015, o mercado
farmacêutico nacional ocupe a 6ª colocação em relação ao consumo mundial,
estimado em R$ 110 bilhões. Sendo, portanto um grande mercado em termos
mundiais, haja visto o interesse das empresas multinacionais no Brasil. Para elucidar
este interesse tem-se a aquisição da empresa nacional, Medley, fabricantes de
genéricos, pela empresa francesa Sanofi em 2009, tornando-se líder no segmento
de genéricos (PALMEIRA FILHO; CAPANEMA, 2010); além do investimento das
empresas GlaxoSmithKline, Novartis e Takeda na indústria local (MAY, 2011).
Conforme Pesquisa de Inovação Tecnológica 2008 [Pintec] (Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística [IBGE], 2010), a despeito de sua importância, o
mercado nacional ainda permanece tímido na geração de inovações: em 2008,
apenas 0,80% da receita líquida das empresas foi investido em PD&I.
Ainda segundo a Pintec 2008 (IBGE, 2010), das 495 empresas da categoria
(fabricação de produtos farmoquímicos e farmacêuticos), 144 empresas investiram
em atividades internas de PD&I no ano de 2008. A pesquisa revelou que estas
empresas investiram uma soma de aproximadamente R$ 430 milhões em PD&I
interno. Enquanto as 11 maiores empresas farmacêuticas mundiais investiram US$
46,5 bilhões em PD&I no ano de 2006, ou seja, 14% de suas receitas somadas
(PALMEIRA FILHO; CAPANEMA, 2010).
Calixto e Siqueira Jr. (2008) elencam as dificuldades em se promovem
inovação no setor farmacêutico nacional:
(i) Altos custos e riscos do desenvolvimento de novas drogas
tradicionais;
(ii) Elevados custos financeiros (juros) e pouca oferta de capital de
risco;
(iii) Longo tempo de maturação dos projetos de PD&I;
(iv) Falta de divisões formais de PD&I no setor industrial;
(v) Redução do número de empresas nacionais por incorporação às
multinacionais / transnacionais;
12 IMS HEALTH, IMS Pharma Review, 2011.
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 41
(vi) Pouca experiência na área de inovação tecnológica;
(vii) Ausência de pesquisadores nas empresas.
Se por um lado ainda há gargalos e desafios, por outro, houve no Brasil,
avanços importantes na área de PD&I farmacêutico, como destacado por Calixto e
Siqueira Jr. (2008) e Palmeira Filho e Capanema (2010): a consolidação da pós-
graduação brasileira, como uma das melhores do mundo, a aprovação da lei de
propriedade industrial - LPI (Lei nº 9.279, de 14.5.1996), a criação da ANVISA
(Agência Nacional de Vigilância Sanitária), o surgimento dos medicamentos
genéricos no final da última década, a criação das FAPs (Fundações de Amparo à
Pesquisa) e dos fundos setoriais, o surgimento de várias unidades de pesquisa
clínica capacitadas para desenvolver estudos clínicos de medicamentos dentro do
padrão do FDA(Food and Drug Administration13), o surgimento do Profarma através
do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social), a aprovação
da Lei de Inovação Tecnológica (Lei nº 10.973, de 2.12.2004), a criação da PITCE
(Política Industrial Tecnológica e de Comércio Exterior), o aumento da interação
universidade-empresa, o estabelecimento de política governamental visando
incentivar a contratação de doutores nas empresas, a queda dos juros e da inflação,
a criação da lei de subvenção econômica para apoiar as empresas na área de
inovação.
Vieira e Ohayon (2006) ressaltam que um grande gargalo do PD&I
farmacêutico é a condução de pesquisas clínicas, não pela complexidade
tecnológica que envolve, mas pelos longos períodos de tempo e alto custo. No
Brasil, o perfil dos estudos clínicos concentra-se nos teste de fase III e, em sua
maioria, são realizados por empresas multinacionais (Figura 2.9).
Na figura 2.9, o gráfico A mostra o perfil das pesquisas clínicas autorizadas
pela ANVISA (2011), cerca de 60% correspondem às atividades em estudos de fase
III, enquanto os estudos de fase I, fase II e fase IV representam, respectivamente,
4%, 22% e 11% do total desse tipo de pesquisa conduzidas no Brasil. O gráfico B
mostra que as empresas multinacionais são responsáveis por 80% dos estudos de
pesquisa clínica no Brasil, enquanto as empresas nacionais realizam apenas 20%.
13 Agência norte-americana responsável pelo registro de alimentos e produtos de saúde.
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 42
Figura 2.9. Perfil das pesquisas clínicas conduzidas no Brasil autorizadas pela ANVISA em 2011 Fonte: ANVISA (2011)
No Brasil, em virtude da riqueza e densidade de PD&I desenvolvido em
universidades e centros de pesquisa, estas instituições podem se constituir fontes de
inovação tecnológica para as indústrias farmacêuticas. Entretanto, como explicita
Moreira et al. (2008), por serem descentralizadas, há uma grande dificuldade em
mapear quais pesquisas estão em desenvolvimento (principalmente na fase atual de
amadurecimento dos NITs - Núcleos de Inovação Tecnológica). Assim, as empresas
que pretender investir em parcerias devem fortalecer processos estruturados de
mapeamento, priorização, contato, estabelecimento de parcerias, gestão do
relacionamento e de projetos conjuntos (Moreira et al., 2008).
A Lei de Inovação Tecnológica Brasileira (Lei nº 10.973, de 2.12.2004) e o
Decreto que a regulamenta (Decreto nº 5.563, de 13.10.2005) são marcos
regulatórios que estimulam a formação de um contexto favorável para o
estabelecimento de parcerias estratégicas entre universidades, institutos
tecnológicos e empresas (PEREIRA; KRUGLIANSKA, 2006).
Os dispositivos legais definem parâmetros para o trabalho em conjunto entre
pesquisadores públicos e empresas; permitindo incentivos financeiros aos
pesquisadores, participação das receitas pelas instituições via uso da propriedade
intelectual, permissão de licença não-remunerada para constituição de empresa de
base tecnológica, autorização de recursos orçamentários às empresas (com
destinação ao projeto de inovação, tendo como requisitos uma contrapartida e
avaliação de resultados), entre outros incentivos (PEREIRA; KRUGLIANSKA, 2006).
Gráfico A Gráfico B
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 43
A Lei do Bem (Capítulo III da Lei nº 11.196, de 21.11.2005, regulamentado
pelo Decreto nº 5.798, de 2006) estabelece incentivos fiscais através de redução na
carga tributária de empresas que desenvolvem projetos de inovação. Segundo
relatório publicado pelo MCT (Ministério de Ciência e Tecnologia, atual MCTI –
Ministério de Ciência, Tecnologia e Inovação) (2007), em 2006, apenas 130
empresas fizeram uso deste tipo de incentivo, sendo 11 do setor farmacêutico. Em
2007, este número cresceu 147%, atingindo 321 empresas ao todo (AGROSOFT
BRASIL, 2009).
Além dos incentivos fiscais, Cruz e Chaimovich (2010) destacam que o
poder de compra do governo por meio de compras públicas é usado em muitos
países a fim de fomentar a inovação, especialmente nas indústrias ligadas à defesa
e à saúde, embora seja ainda muito limitado no Brasil, mesmo em relação aos
gastos de defesa e saúde. A Lei de Inovação de 2004 inclui artigos que visam
fomentar o uso mais intenso das compras públicas (CRUZ; CHAIMOVICH, 2010).
Ademais os órgãos institucionais do governo oferecem financiamentos para
projetos inovativos. O quadro 2.7 mostra algumas linhas de financiamentos
reembolsáveis (que precisam ser devolvidos) e não-reembolsáveis (que não
precisam ser devolvidos) disponíveis para as empresas farmacêuticas.
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 44
Linhas de financiamentos reembolsáveis
Linhas de financiamentos não-reembolsáveis
BNDES • Pró-Farma Inovação Objetivos: apoiar projetos de empresas do Complexo Industrial da Saúde, em cooperação ou não com Instituições Científicas Tecnológicas, relacionados a inovações radicais ou incrementais; apoiar projetos que visem contribuir para a construção e consolidação da infraestrutura da inovação em saúde no país; apoiar projetos que promovam a internalização de competências e atividades relacionadas à pesquisa, desenvolvimento e inovação no país. • Programa Capital Inovador Objetivos: capacitação da empresa a realizar atividades de inovação de forma contínua e estruturada. • Programa Inovação Tecnológica Objetivos: apoiar projetos de PD&I com risco tecnológico e oportunidade de mercado, compreendendo o desenvolvimento de produtos e/ou processos novos (pelo menos para o mercado nacional) ou significativamente aprimorados. • Programa Criatec Objetivos: capitalizar micro e pequenas empresas inovadoras de capital semente e prover-lhes um adequado apoio gerencial. (Fase de prospecção encerrada). FINEP • Inova Brasil Objetivos: apoiar os Planos de Investimentos Estratégicos em Inovação das Empresas Brasileiras, detalhados em metas e objetivos pretendidos durante o período de tempo do financiamento. • Juro Zero Objetivos: estimular o desenvolvimento das Micro e Pequenas Empresas Inovadoras brasileiras nos aspectos gerenciais, comerciais, de processo ou de produtos/serviços viabilizando o acesso ao crédito por parte destas empresas.
SEBRAE • Programa SEBRAETEC Objetivos: viabilizar o acesso a conhecimentos tecnológicos existentes na infra-estrutura de Ciência, Tecnologia e Inovação (CT&I), visando à melhoria de processos e produtos e/ou a introdução de inovações nas empresas ou no mercado. SENAI • Programa SENAI / SESI de Apoio
à Inovação Objetivos: desenvolvimento de produtos e processos nos diversos setores industriais; apoiar a competitividade da indústria brasileira com a realização de projetos de pesquisa aplicada em parceria com empresas; apoiar a inovação, a proteção da propriedade industrial, a prospecção e a difusão de tecnologias. FINEP • Programa de Subvenção
Econômica Objetivos: promover um significativo aumento das atividades de inovação e o incremento da competitividade das empresas e da economia do país. • Programa Prime Objetivos: criar condições financeiras favoráveis para que um conjunto significativo de empresas nascentes de alto valor agregado possa consolidar com sucesso a fase inicial de desenvolvimento dos seus empreendimentos. • Programa Pappe Integração Objetivos: estimular a capacidade inovativa das microempresas (faturamento até R$ 240 mil/ano) e das empresas de pequeno porte (faturamento até R$ 2,4 milhões/ano) das regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste por meio do apoio a cerca de 500 projetos, visando agregar valor aos seus negócios e ampliar seus diferenciais competitivos. • Ações Transversais – Saúde Objetivos: capacitação tecnológica nas áreas de interesse do SUS (saúde
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 45
Agências Regionais / SP • Agência Paulista de Fomento /
Nossa Caixa Objetivos: financiar as pequenas e médias empresas dos setores da indústria, do comércio e de serviços, com faturamento anual entre R$ 240 mil e R$ 300 milhões.
pública, fármacos, biotecnologia, etc.); estimular o aumento dos investimentos privados em P&D; atualização tecnológica da indústria brasileira de equipamentos médico-hospitalares; difusão de novas tecnologias que ampliem o acesso da população aos bens e serviços na área de saúde. CNPq • Programa RHAE – Pesquisador na
Empresa Objetivos: agregar pessoal altamente qualificado em atividades de P&D nas empresas, além de formar e capacitar recursos humanos que atuem em projetos de pesquisa aplicada ou de desenvolvimento tecnológico. Agências de Fomento • FAPESP – PIPE (Programa de
Pesquisa Inovativa em Pequenas Empresas)
Objetivos: apoiar a pesquisa em ciência e tecnologia como instrumento para promover a inovação tecnológica; promover o desenvolvimento empresarial e aumentar a competitividade das pequenas e microempresas; criar condições para incrementar a contribuição da pesquisa para o desenvolvimento econômico e social; induzir o aumento do investimento privado em pesquisa tecnológica; possibilitar que pequenas empresas se associem a pesquisadores do ambiente acadêmico em projetos de pesquisa visando a inovação tecnológica; contribuir para a formação e o desenvolvimento de núcleos de desenvolvimento tecnológico nas pequenas empresas e para a colocação de pesquisadores no mercado de trabalho empresarial.
Quadro 2.7. Linhas de financiamentos disponíveis para empresas farmacêuticas e seus objetivos Fonte: elaboração própria a partir de Varella (2011), BNDES (2012), CNPq (2012), FAPESP (2012), FINEP (2012), Nossa Caixa Desenvolvimento (2012), SEBRAE (2012), SENAI (2012)
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 46
A despeito dos incentivos governamentais, ainda há limitações
orçamentárias públicas nacionais (MATIAS-PEREIRA, 2010) – “a soma do
faturamento das oito maiores empresas de capital nacional da carteira do BNDES
Profarma, em 2008, representou cerca de 9% do faturamento da Pfizer, líder da
indústria farmacêutica global” (PALMEIRA FILHO e CAPANEMA, 2010, p. 311). E,
estas, aliadas às limitações vivenciadas pelos investidores particulares no setor,
delineiam um perfil de otimização de recursos, organização estratégica e
planejamento bem definidos para um efetivo desenvolvimento das empresas
(MATIAS-PEREIRA, 2010).
Ainda que se reúnam esforços públicos (e privados) para estimular e
fomentar a inovação via pesquisa científica e tecnológica, bem como a oferta de
incentivos fiscais e financiamentos, as práticas de gestão de propriedade intelectual
e gestão de conhecimento ainda não estão bem estabelecidas na cultura brasileira
(MOREIRA et al., 2006; MORETTO, 2011), sendo necessário desenvolver esse
aspecto de maneira ampla e sistêmica (ANDERSEN; KONZELMANN, 2008;
MATTIOLI; TOMA, 2009) para a proteção e apropriação das inovações.
Considerando a inovação como um processo sistêmico, não-linear
(JOHANNESSEN, 2009; SMITS; BOON, 2008), a alteração de fatores atinentes ao
processo de inovação pode influenciar de maneira controversa este processo.
Dentre os fatores interferentes, o sistema de proteção aos direitos de propriedade
intelectual faz parte do macro-ambiente, estando intimamente ligado ao processo de
inovação (ANDERSEN; KONZELMANN, 2008), assim como suas alterações.
2.3.4. Inovação aberta no setor farmacêutico
A inovação aberta pode ser encontrada no setor farmacêutico em algumas
grandes empresas, na empresa GSK, com implementação da inovação aberta
através da disponibilização pública de mais de 800 patentes referentes às doenças
tropicais negligenciadas (HUNTER; STEPHENS, 2010). Além da empresa
InnoCentive, que nasceu a partir da empresa Eli Lilly, como uma plataforma virtual
de busca de solucionadores (cadastrados: pesquisadores, universidades, redes,
acadêmicos) de problemas técnicos e tecnológicos para empresas contratantes
(ALLIO, 2004; CHESBROUGH, 2006; MUNOS, 2006).
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 47
Ademais, como a estratégia de medicamentos blockbusters sinaliza não ser
mais suficiente para manter as inovações no setor (BATES; KHASAWNEH, 2005;
MUNOS, 2009; PHARON; BURNS, 2010), as empresas farmacêuticas estão
aumentando a confiança nas fontes externas de conhecimento e ideias para
alimentar seus processos da inovação, empregando mecanismos de inovação
aberta (FABRIZIO, 2006).
Chesbrough e Schwartz (2007) apontam o caso da Millennium
Pharmaceuticals como uma empresa que nasceu com a inovação aberta,
construindo seu modelo de negócio em torno de parcerias para co-desenvolvimento,
por não possuir capital e escala necessários para o desenvolvimento de novos
fármacos. A empresa se especializou nos estágios iniciais do desenvolvimento de
medicamentos, estabelecendo parcerias com grandes empresas (Pfizer e Merck, por
exemplo) para lidar com as fases posteriores do desenvolvimento de medicamentos
(ensaios clínicos e comercialização). A empresa evoluiu, sendo capaz até de se
tornar uma concorrente direta de suas antigas parceiras (CHESBROUGH;
SCHWARTZ, 2007). Em 2008, foi adquirida pela empresa farmacêutica japonesa
Takeda, e atua com foco exclusivo no desenvolvimento de medicamentos
oncológicos, passando a se chamar “Millennium: The Takeda Oncology Company”
(MILLENNIUM, 2011).
Fabrizio (2006) ressalta que as empresas farmacêuticas que estão
conectadas de maneira mais colaborativa com pesquisadores de universidades
podem obter um melhor posicionamento para exploração dos conhecimentos
(ciência) gerados nas universidades. Um dos mecanismos de inovação aberta
adotado, portanto, é a parceria entre universidade e empresa, em diversas
modalidades (Quadro 2.8) (MELESE et al., 2009).
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 48
Modalidade Definição Vantagens Desvantagens para
inovação
Uma empresa – um pesquisador
A empresa estabelece um relacionamento com um pesquisador através de financiamento para pesquisa
Fornece um ponto de partida para o estabelecimento de uma relação produtiva
Não há estímulo explícito e pode restringir a comunicação com outros pesquisadores ou empresas que poderiam trazer melhorias para a pesquisa, com diluição do esforço de pesquisa
Uma empresa – uma universidade
A empresa desenvolve um acordo com uma universidade e lhe fornece recursos para projetos de pesquisas
Melhor aproveitamento da relação já existente; agilização de novas colaborações
Pode limitar competências e escopo da pesquisa; a universidade pode ser vista como extensão da empresa
Uma empresa fomenta um consórcio universitário
A empresa constrói um consórcio de várias universidades que se concentram em um tópico específico de pesquisa
Universidades compartilham e alavancam seus conhecimentos de maneira conjunta e a empresa financia uma pesquisa de escopo mais amplo
O relacionamento com uma única empresa pode não traduzir a realidade dos obstáculos do campo empresarial
Uma empresa fomenta um instituto universitário
Uma ou mais empresas provêem doações elevadas para a fundação de um novo instituto ou em colaboração a um já existente
A empresa tem acesso à rede de pesquisadores e a universidade recebe financiamento para pesquisa em uma área específica
Pesquisadores podem ser solicitados a manter os recursos e informações em torno de um projeto prioritário
Competição
A empresa investe em vários pesquisadores para investigar o mesmo assunto; quem atinge o objetivo primeiro recebe fundos para a próxima fase
A empresa estimula vários grupos de pesquisa a descobrir soluções para seus problemas
Os pesquisadores não podem compartilhar recursos ou informações com outras universidades, a equipe que termina primeiro pode não ser a melhor para continuar o projeto
Investimentos de Venture capital
A empresa fornece capital semente para pesquisadores iniciarem uma nova empresa
Pode acelerar a comercialização
Pesquisadores podem perder seus laços acadêmicos, assim perdendo uma importante fonte de ideias e informações
Prestação de serviço
A universidade presta um serviço especifico para a empresa
Pesquisador pode fornecer soluções; empresa tem acesso à tecnologia comercialmente indisponível
Pesquisadores podem se sentir “contratados" e não como parceiros, definindo os limites do desafio ao valor que a universidade pode fornecer
Quadro 2.8. Principais modalidades de parceiras entre universidade e empresa Fonte: adaptado de Melese et al. (2009)
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 49
Cada modalidade de parceria entre universidade e empresa apresenta
vantagens e desvantagens na geração de inovação, cabendo às instituições e,
aos pesquisadores envolvidos, decidirem qual seria a melhor modalidade para
realização da pesquisa desejada. Melese et al. (2009) consideram que um
importante objetivo para ambas as instituições é diminuir a lacuna entre pesquisa
básica e pesquisa aplicada. Isso permitiria uma abordagem mais pautada em
evidências e resultados para o desenvolvimento terapêutico, proporcionando
valor real para a sociedade.
Alguns desses relacionamentos são construídos sobre colaborações de
longa data com instituições acadêmicas, por exemplo, a parceria realizada entre a
Astrazeneca e o centro médico da Universidade de Columbia, para desenvolvimento
de novos tratamentos para diabetes e obesidade (HUGHES, 2008).
Perkmann e Walsh (2007) argumentam que, em geral, em contextos de
inovação aberta, as relações colaborativas (ou interorganizacionais) prévias
desempenham um papel importante na condução dos processos de inovação. Os
autores consideram que há evidências de que as relações colaborativas são
consideradas valiosas tanto para as empresas quanto para a universidade.
Apesar do compromisso das instituições na promoção de inovação em
saúde, a maioria das empresas e universidades ainda carecem de uma abordagem
sistemática e coordenada para entrar em tais relações ou capturar o máximo de
valor a partir delas (MELESE et al., 2009; MOREIRA et al., 2008).
No Brasil, em virtude da riqueza e densidade de P&D desenvolvida em
universidades e institutos públicos de pesquisa, estas instituições podem se
constituir fontes de inovação tecnológica para as indústrias farmacêuticas
(MOREIRA et al., 2008).
O desenvolvimento dos medicamentos Acheflan® e Helleva®, pelas
empresas farmacêuticas nacionais Aché Laboratórios Farmacêuticos S.A. e Cristália
Produtos Químicos Farmacêuticos Ltda., respectivamente, compõe a amostra dos
fármacos que foram, efetivamente, desenvolvidos no Brasil e lançados no mercado
(PINTO; BARREIRO, 2010).
Através de parcerias com diversas universidades nacionais e
pesquisadores internacionais foi possível desenvolver o Acheflan® (ERENO,
2005; PINTO; BARREIRO, 2010), que levou sete anos de pesquisa e um
investimento de aproximadamente R$ 15 milhões (HSM, 2011). O medicamento
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 50
foi desenvolvido a partir da Cordia verbenacea (nome científico) ou erva baleeira
(nome popular) para tratamento de tendinite crônica e dores miofaciais (PINTO;
BARREIRO, 2010). Segundo Santos (2010), a empresa tem aproximadamente 30
projetos ativos de pesquisa com pesquisadores externos, nas modalidades de
prestação de serviço e parcerias de desenvolvimento; projetos, aos quais a
empresa destina R$ 20 milhões.
O desenvolvimento do medicamento Helleva®, pelo Cristália, representa um
exemplo de inovação (incremental) que levou sete anos de trabalho em conjunto; um
desafio na pesquisa em parceria para: “... reunir pesquisadores, médicos e
estatísticos aptos a fazer todos os testes que a autoridade regulatória – no Brasil, a
Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) – exige para liberar para venda”
(FIORAVANTI, 2008, p. 38).
Por um lado, é evidente que há dificuldades em se desenvolver novas
práticas e estratégias no âmbito da inovação aberta: dificuldade de relacionamento,
falta de comunicação, objetivos aparentemente conflitantes, diferentes visões,
descompasso de prazos e atividades no caso de parcerias com universidades
(MOREIRA et al., 2008). Entretanto, a investigação prévia dos possíveis obstáculos
(através da pesquisa científica, por exemplo) fornece dados úteis ao gerenciamento
destes riscos (KNUDSEN; MORTENSEN, 2011).
Por outro lado, os exemplos mostram que as empresas raramente inovam
de forma isolada, sem que haja a contribuição de outras organizações da economia
e da sociedade, indicando um caminho à inovação aberta, com o desenvolvimento
de um novo produto, ou um novo processo, por parte de uma empresa envolvendo a
participação de parceiros como universidades, institutos de pesquisa e até mesmo
de concorrentes (PÓVOA, 2008).
2.4. PROPRIEDADE INTELECTUAL E SEU GERENCIAMENTO
Esta subseção trata da propriedade intelectual e seu gerenciamento
discriminando os aspectos gerais e particularidades nacionais da propriedade
intelectual, com foco principal na propriedade industrial relacionada às patentes. A
gestão da propriedade intelectual é detalhada em títulos próprios, a saber, gestão da
propriedade intelectual nas empresas, seguido da gestão da propriedade intelectual
nas universidades, encerrando com gestão da propriedade intelectual na inovação
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 51
aberta. Segundo Rhoten e Powell (2007), a literatura em propriedade intelectual tem
se expandindo, mas está, atualmente, fragmentada e pouco integrada. Assim,
buscou-se apresentar uma visão mais orgânica do tema.
2.4.1. Aspectos gerais da propriedade intelectual
A Convenção da Organização Mundial da Propriedade Intelectual [OMPI]
(World Intellectual Property Organization [WIPO]) (1967, art. 2) define propriedade
intelectual como: A soma dos direitos relativos às obras literárias, artísticas e científicas, às interpretações dos artistas intérpretes e às execuções dos artistas executantes, aos fonogramas e às emissões de radiodifusão, às invenções em todos os domínios da atividade humana, às descobertas científicas, aos desenhos e modelos industriais, às marcas industriais, comerciais e de serviço, bem como às firmas comerciais e denominações comerciais, à proteção contra a concorrência desleal e todos os outros direitos inerentes à atividade intelectual nos domínios industrial, científico, literário e artístico. (tradução livre)
A OMPI, a partir de 1967, constitui-se como órgão autônomo dentro do
sistema das Nações Unidas, sendo responsável pela administração de uma série de
tratados, como a Convenção da União de Paris de 1883 [CUP] e o Tratado de
Cooperação em Matéria de Patentes (Patente Cooperation Treaty [PCT])
(BARBOSA, 2003).
A OMPI tem a missão de promover a criação, difusão, utilização e proteção
das obras de criação humana com vistas ao desenvolvimento econômico, cultural e
social, bem como busca o progresso de toda a humanidade através da cooperação
internacional (WIPO, 2004). Pretende contribuir para um equilíbrio entre o estímulo
da criatividade em todo o mundo, promovendo a defesa suficiente dos interesses
morais e materiais dos criadores por um lado, e fornecendo acesso aos benefícios
sócio-econômicos e culturais da criatividade como em todo o mundo por outro
(WIPO, 2004).
Atualmente, a propriedade intelectual é um tema de crescente importância
para a economia do país, além de representar um canal de inserção na comunidade
internacional (MATIAS-PEREIRA, 2010; PARANAGUÁ; REIS, 2009). Segundo a
OMPI (WIPO, 2004, p.3):
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 52
Os países possuem leis para proteger a propriedade intelectual por duas razões principais. Uma é para dar expressão legal à moral e aos direitos econômicos dos criadores em suas criações e os direitos do público no acesso às criações. A segunda é o de promover, como um ato deliberado de política do Governo, a criatividade, a divulgação e aplicação dos seus resultados, para incentivar o comércio justo, o que contribuiria para o desenvolvimento econômico e social. (tradução livre)
Para Buainain et al. (2004) a propriedade intelectual é uma instituição necessária para dar proteção e facilitar a valorização econômica dos ativos intangíveis. Os autores consideram que a propriedade intelectual não supre totalmente as necessidades de proteção aos ativos intangíveis, mas não pode ser desconsiderada como estatuto de proteção legal da propriedade intelectual. Ao contrário, seria condição essencial para o funcionamento eficaz das economias contemporâneas, principalmente no estágio atual, no qual ativos intangíveis na forma de conhecimento científico e tecnológico são vistos como os propulsores do crescimento e desenvolvimento econômico e social (BUAINAIN et al., 2004).
Entretanto, esse tema vem sendo objeto de intensas controvérsias e disputas políticas entre diferentes atores e países (JANNUZZI; VASCONCELOS; SOUZA, 2008). Segundo Buainain et al. (2004) muitas questões ainda não estão consolidadas, como: (i) quais são os objetos de proteção?; (ii) qual o limite mínimo e máximo da proteção?; (iii) como conciliar os interesses das empresas inovadoras e dos detentores de direitos de PI e os interesses de toda a sociedade?; (iv) como equilibrar a posição dos países desenvolvidos em matéria de PI – favorável a um regime forte de proteção – e a necessidade de promover o desenvolvimento dos países mais pobres?.
Assim, as considerações sobre as vantagens, desafios e custos do sistema de propriedade intelectual são abundantes, sendo um ponto-chave na discussão mundial a uniformização de regras monopolísticas para bens essenciais, como medicamentos e sementes, e bens não essenciais, como produtos estéticos e alguns objetos eletroeletrônicos (PARANAGUÁ; REIS, 2009). Essa uniformização resultaria talvez em maior equilíbrio nos marcos regulatórios, respeitando-se os diferentes níveis de desenvolvimento de cada país (PARANAGUÁ; REIS, 2009).
A propriedade intelectual enquadra-se como ramo do Direito que trata da propriedade dos bens imateriais ou incorpóreos como resultado das manifestações intelectuais do ser humano; ela engloba o campo de propriedade industrial, os direitos autorais e outros direitos sobre bens imateriais de vários gêneros, tais como os direitos conexos, e as proteções sui generis, além das regras para repreensão à concorrência desleal (Instituto Nacional de Propriedade Industrial [INPI], 2008).
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 53
Como o foco principal deste trabalho relaciona-se com a propriedade industrial,
em especial as patentes, são apresentadas suas definições. Barbosa (2003) traz a
definição de propriedade industrial da Convenção de Paris de 1883 (art.1 § 2)14:
O conjunto de direitos que compreende as patentes de invenção, os modelos de utilidade, os desenhos ou modelos industriais, as marcas de fábrica ou de comércio, as marcas de serviço, o nome comercial e as indicações de proveniência ou denominações de origem, bem como a repressão da concorrência desleal.
Segundo Barbosa (2003), a Convenção enfatiza que a qualificação
“industrial”, compreende não só as criações industriais propriamente ditas, mas
também, em ampla acepção, aplica-se não só à indústria e ao comércio
propriamente dito, abrangendo as indústrias agrícolas e extrativas, bem como todos
os produtos manufaturados ou naturais.
Os principais tratados internacionais relacionados à propriedade industrial são:
Convenção da União de Paris de 1883; Acordo TRIPs de 1994 (Agreement on Trade-
Related Aspects of Intellectual Property Rights) ou Acordo sobre os Aspectos dos Direitos
de Propriedade Intelectual Relacionados com o Comércio (ADPIC); Tratado de
Cooperação em Matéria de Patentes de 1970 (PARANAGUÁ; REIS, 2009) (Quadro 2.9).
CUP TRIPs PCT - Depósito tradicional; - Garantia de direito de prioridade; - Depósito prévio no país de origem (art. 4º); - Prazo máximo de 12 meses para a escolha dos países; - Necessidade de agente-procurador (onera o processo).
- Padrão mínimo de respeito aos direitos de PI, nos países membros da Organização Mundial do Comércio (OMC/WTO); - Regras para proteção e reconhecimento de patentes para fármacos, produtos na área de alimentos e criações vegetais; - Período mínimo de 20 anos de vigência a partir da data do depósito (art. 33, TRIPs).
- Processo mais simples, econômico e eficaz; - Efeito simultâneo em todos os países membros após depósito internacional; - Prazo de 18 meses a mais.
Quadro 2.9. Principais tratados e acordos internacionais relativos à propriedade industrial – patentes Fonte: elaboração própria a partir de Barbosa (2003); Buainain et. al. (2004); Paranaguá e Reis (2009); Tomioka, Lourenço e Facó (2010)
14WORLD INTELLECTUAL PROPERTY ORGANIZATION. Contracting parties. Paris Convention. Disponível em: <http://www.wipo.int/treaties/en/ShowResults.jsp?lang=en&treaty_id=2%3E>. Acesso em: 03 jan. 2012.
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 54
A realização da CUP, reunida pela primeira vez em 1883, resultou da
necessidade de proteger as novas tecnologias desenvolvidas pela nova produção em
escala industrial, com o objetivo de harmonizar o sistema de propriedade industrial em
âmbito internacional (PARANAGUÁ; REIS, 2009). O Brasil foi um dos 14 países
signatários originais; atualmente são 174 países signatários (WIPO, 2012).
Segundo Paranaguá e Reis (2009), o Acordo TRIPs surge no cenário
internacional como um mecanismo de enrijecimento normativo e padronização sobre
limites considerados amplos de proteção. O Acordo TRIPs definiu as regras-padrão
mínimas tocantes à propriedade intelectual, introduziu mecanismos de aplicação
para os países signatários, trazendo a exigência de inclusão de suas normas nas
legislações nacionais dos países-membros, o que passou a vincular a forma como
os Estados administram a questão internamente (GONTIJO, 1995; PARANAGUÁ;
REIS, 2009).
O PCT é um tratado que rege o depósito de pedidos que visem a obter a
proteção da patente em diversos países. Ele estabelece um procedimento
simplificado a ser obedecido pelo inventor ou depositante para requerer e
finalmente, obter patentes. Outro objetivo é facilitar o intercâmbio das informações
técnicas contidas nos documentos de patente entre os países interessados, e
igualmente, no seio da respectiva comunidade científica, que reagrupa os inventores
e as empresas que exercem suas atividades nessa determinada área (BARBOSA,
2003; PARANAGUÁ; REIS, 2009).
Como destacado, a OMPI administra a CUP e o PCT (BARBOSA, 2003),
enquanto o Acordo TRIPs é administrado pela Organização Mundial do Comércio
[OMC] (World Trade Organization [WTO]).
A patente é uma forma de proteção à propriedade industrial, sendo uma das
principais formas de proteção de propriedade intelectual no setor farmacêutico
(PAVITT, 1984). Segundo o INPI (2008):
A patente é um título de propriedade temporário outorgado pelo Estado, por força de lei, que confere ao seu titular, ou seus sucessores, o direito de impedir terceiros, sem o seu consentimento, de produzir, usar, colocar a venda, vender ou importar produto objeto de sua patente e/ ou processo ou produto obtido diretamente por processo por ele patenteado. A concessão da patente é um ato administrativo declarativo, ao se reconhecer o direito do titular, e atributivo (constitutivo), sendo necessário o requerimento da patente e o seu trâmite junto à administração pública.
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 55
As principais características das patentes são a propriedade limitada temporalmente e o interesse público na divulgação da informação contida no pedido de patente (INPI, 2008). A patente tem validade limitada a um determinado período de tempo, o que permite, após o transcurso desse período, que caia em domínio público. A partir de então, estará apta a ser usada comercialmente por toda a sociedade, o que pode promover incentivos ao inventor na pesquisa de aperfeiçoamentos, buscando evitar a superação por seus concorrentes (INPI, 2008). O interesse público fica preservado na divulgação da informação, oferecendo livre acesso à sociedade para o conhecimento da matéria objeto da patente. Dessa forma, os concorrentes do inventor podem desenvolver suas pesquisas a partir de um estágio mais avançado do conhecimento, promovendo, assim, o desenvolvimento tecnológico do país (INPI, 2008).
Matias-Pereira (2010) ressalta que a propriedade intelectual alcançou a sua atual importância no mercado devido às inúmeras e sistemáticas evoluções em seus conceitos, principalmente relacionado à sua visibilidade política, devido à grande importância econômica para os países e, a constatação de que os bens imateriais superaram a tradicional estimativa concedida aos bens materiais e imóveis. Em geral, os bens intangíveis de uma indústria, são mais valiosos que o conjunto de seus ativos materiais; realidade, esta, acelerada pela evolução do sistema de depósito de pedido de patentes no mundo (MATIAS-PEREIRA, 2010).
2.4.2. Aspectos nacionais da propriedade intelectual
A Constituição Federal Brasileira [CF] (5.10.1988, artigo 5º) estabelece o
direito à proteção das criações intelectuais nos incisos: XXVII – aos autores pertence o direito exclusivo de utilização, publicação ou reprodução de suas obras, transmissível aos herdeiros pelo tempo que a lei deixar. XXIX – a lei assegurará aos autores de inventos industriais privilégio temporário para utilização, bem como proteção às criações industriais, à propriedade das marcas, aos nomes de empresas e a outros signos distintos, tendo em vista o interesse social e o desenvolvimento tecnológico e econômico do País.
No Brasil, a propriedade intelectual divide-se em propriedade industrial,
direitos autorais e proteção sui generis. A propriedade industrial, por sua vez, divide-se em: patentes de invenção e de modelo de utilidade; modelos e desenhos industriais; marcas; indicações geográficas; além da repreensão à concorrência desleal e segredo industrial. Os direitos autorais compreendem os direitos de autor
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Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 57
Como ilustra a figura 2.10, as patentes estão divididas em patentes de
invenção e patentes de modelo de utilidade. As patentes de invenção estão
relacionadas às criações de objetos ou métodos capazes de propiciar novos
resultados industriais e asseguram o direito (alienável através de licença ou cessão)
de propriedade do invento e a exclusividade de utilização do bem patenteado,
mediante deferimento por órgão específico (no caso do Brasil, o INPI)
(PARANAGUÁ; REIS, 2009). A patente de modelo de utilidade está associada a
uma melhoria funcional no uso ou fabricação, possui menor grau de inventividade do
que a patente de invenção, assim tem um menor período de proteção do que estas,
sendo de 20 anos para patentes de invenção e de 15 anos para patentes de modelo
de utilidade (art. 40, Lei nº 9.279/96 – Lei de Propriedade Industrial – LPI;
PARANAGUÁ; REIS, 2009).
Segundo a LPI (arts. 8º, 11, 12, 13 e 15), os requisitos básicos para a
concessão de uma patente (de invenção) brasileira são três, a saber:
(i) Novidade: caracteriza-se por inédito tudo aquilo que não esteja
compreendido no estado da técnica, que é tudo que foi tornado
público antes da data de depósito do pedido de patente, por
descrição escrita ou oral, por uso ou qualquer outro meio15. Este
requisito fundamenta-se no cumprimento da própria essência do
sistema de patentes, ou seja, a revelação do invento para a
sociedade em troca do privilégio concedido pelo Estado (BARBOSA,
2003; PARANAGUÁ; REIS, 2009);
(ii) Atividade inventiva: o invento não deve resultar de maneira óbvia
dos conhecimentos já existentes na técnica ou campo de
conhecimento relativo. Esse requisito limita a patente ao estrito
escopo da invenção, impossibilitando sua ampliação para uma
proposição trivial ou óbvia para um técnico no assunto (BARBOSA,
2003; PARANAGUÁ; REIS, 2009);
15 No Brasil existe a exceção, conhecida como período de graça, estabelecida no art. 12 da LPI. Este período é assegurado ao inventor para que não seja prejudicado com a divulgação de informações sobre uma invenção. A lei brasileira estabelece o prazo de 12 meses que antecedem o depósito, desde que a revelação seja feita pelo próprio inventor, pelo INPI ou por terceiros tendo por base informações obtidas direta ou indiretamente pelo inventor.
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 58
(iii) Aplicabilidade industrial: supondo sua utilização em alguma
atividade prática e industrial ou possível produção industrial
(BARBOSA, 2003; PARANAGUÁ; REIS, 2009).
O Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI) é o órgão responsável
no Brasil por executar as normas que regulam a propriedade industrial, tendo em
vista sua função social, econômica, jurídica e técnica. O INPI é uma autarquia
federal vinculada ao MDIC (Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio
Exterior). É órgão nacional encarregado da função de analisar e julgar os pedidos de
patentes de invenção, modelos de utilidade, desenhos industriais e marcas, assim
como para aprovar e averbar os contratos de transferência a de tecnologia, além do
registro de: programas de computador, contratos de franquia empresarial, desenhos
industriais e indicações geográficas (MATIAS-PEREIRA, 2010; INPI, 2008; art. 2º,
LPI).
Pelo princípio da territorialidade, a proteção conferida pelos Estados através
da patente tem validade somente nos limites territoriais do país que a concede
(PARANAGUÁ; REIS, 2009), assim o interessado em obter proteção em diversos
países deve fazê-lo através de depósitos individuais em cada país ou pelo depósito
internacional (INPI, 2008).
Os procedimentos mais comuns de depósito de pedido de patentes são pela
CUP e pelo PCT, sendo este um sistema mais simplificado, eficaz e econômico em
relação àquele (TOMIOKA; LOURENÇO; FACÓ, 2010). Os procedimentos nacionais
de depósito de pedido de patentes seguem as regras da CUP, do Acordo TRIPs e
PCT, sendo que, este último proporciona um efeito simultâneo em todos os países
membros na medida em que o depósito internacional é realizado; além disso, o
prazo é de 18 meses a mais (Figura 2.11) (BARBOSA, 2003; INPI, 2008;
PARANAGUÁ; REIS, 2009).
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O
o
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 60
Figura 2.12. Trajetória simplificada do pedido de patente no INPI Fonte: adaptado de Oliveira (2010) Nota: o destaque sublinhado (nosso) refere-se aos passos críticos para o depositante.
Até 36 meses do depósitoNão
Apresentação do pedido
Exame formal preliminar atendido
Art. 19
Art. 20
Pedido depositado
Exigência para
correção
Sim
Não
Pedido corrigido
Art. 21
Sim
30 dias
Não
Pedido devolvido ou
arquivado
Art. 30
Publicação do pedido
Pedido de exame
Art. 33
Sim
Exame técnico não pode ser iniciado
antes de 60 dias da publicação do pedido
Arquivado
60 dias
Requerer desarquivamento
Sim
ARQUIVAMENTO DEFINITIVO
Não
1º Exame técnico
2º Exame técnico
Manifestação
60 dias
Deferimento
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 61
O pedido de patente é apresentado ao INPI em documento físico16 de
formato padrão contendo (art. 19, LPI): (i) relatório descritivo; (ii) reivindicações; (iii)
desenho (se for o caso); (iv) resumo; (v) comprovante de recolhimento de taxas.
Conforme art. 20 (LPI), se os requisitos formais forem preenchidos, o pedido estará
depositado; caso contrário há possibilidade de se realizar correções formais no
prazo de 30 dias (art. 21, LPI). O pedido de patente será mantido em sigilo pelo
menos durante 18 meses (prazo máximo é de 36 meses) (art. 30, LPI). Após este
prazo o pedido terá sua publicação notificada na Revista da Propriedade Industrial
(RPI) (publicação do INPI de acesso livre e gratuito).
Conforme art. 33 (LPI), o pedido de exame técnico deve ser solicitado ao
INPI, formalmente, pelo depositante no prazo máximo 36 meses, contados a partir
do depósito. Caso solicitado pelo depositante segue a partir de 60 dias da
publicação (prazo mínimo). Caso contrário, segue para arquivamento com
possibilidade de desarquivamento no prazo de 60 dias; findo este prazo, ocorre o
arquivamento definitivo.
O examinador do INPI pode deferir o pedido após a realização do 1º exame
técnico. Caso o examinador faça solicitações (exigência) ou determinações (ciência)
a partir do 1º exame técnico, o depositante terá um prazo de 90 dias para
manifestação (art. 35, LPI). Ao término do 2º exame técnico, o examinador emite um
parecer técnico expondo suas conclusões pelo deferimento (concessão da patente)
ou pelo indeferimento (ao qual caberá interposição de recurso, no prazo de 60 dias).
A LPI incorporou os dispositivos do Acordo TRIPs, estabelecendo a proteção
patentária a qualquer invenção em todos os setores tecnológicos, com usufruto dos
direitos patentários independente do local de invenção ou se forem bens importados
ou produzidos localmente (JANNUZZI; VASCONCELOS; SOUZA, 2008). Antes do
TRIPs, os produtos farmacêuticos não eram protegidos por patente em diversos
países em desenvolvimento (GHAURI; RAO, 2009), assim como no Brasil. Segundo
Oliveira (2010)17, os produtos químico-farmacêuticos e os medicamentos (que
passaram a ser considerados patenteáveis no Brasil a partir da LPI) têm,
16 Segundo informação do INPI, em 2012, será lançado o sistema e-Patentes, que permitirá o depósito do pedido via internet, para facilitar o acesso dos brasileiros ao sistema de patentes, assim como o sistema de registro de marcas (e-Marcas) que já pode ser realizado eletronicamente no site do INPI. 17 Informação verbal em curso de capacitação para gestores de propriedade industrial, ministrado por examinadores de patentes do INPI. Ribeirão Preto, 19.10.2010.
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 62
atualmente, um backlog (atraso) para a concessão de patentes entre oito e dez
anos.
Matias-Pereira (2010) identificou que o fortalecimento do órgão nacional
responsável pelo processamento e análise de pedidos de patentes é um dos fatores
primordiais para redução destes atrasos, assim como identificado por Andersen e
Konzelmann (2008); Buainain et al. (2004); Ryan (2010) e Tomioka, Lourenço e
Facó (2010).
Segundo o presidente do INPI, Jorge Ávila, em 2015, o instituto estará apto
a realizar análise de pedidos em 12 meses (em média); o programa de
fortalecimento do INPI tem por objetivo: a contratação de mais examinadores, a
reorganização e reformulação dos processos e do fluxo de trabalho, além do
aumento da automação (ANPEI, 2011). As metas do INPI, com relação ao apoio e
disseminação do desenvolvimento, estão relacionadas à ampliação e agilização dos
depósitos de pedido de patentes bem como à expansão de cultura de propriedade
intelectual, através de cursos em gestão de propriedade intelectual e
conscientização dos brasileiros para o uso do depósito via PCT (ANPEI, 2011; INPI,
2010; MATIAS-PEREIRA, 2010).
2.4.3. Gestão da propriedade intelectual nas empresas
Jing e Shuang (2011) definem a gestão da PI como o tipo de gestão que se
refere à criação, usoe transferência de recursos intelectuais. Trata do emprego da
tomada de decisões, planejamento, organização, controle e liderança, inovação e
cultivo do conhecimento para criar riqueza e aumentar a competitividade, além de
promover oprocesso de desenvolvimento organizacional (JING; SHUANG, 2011).
Segundo WIPO (2012), a gestão da PI permite que as empresas usem seus
ativos intangíveis para melhorar a sua competitividade e vantagem estratégica. A
proteção à PI é um passo crucial inicial, mas a gestão eficaz de PI significa mais do
que apenas proteger invenções de uma empresa; abrange também a sua
capacidade de comercializar tais ativos, como a realização de licenciamentos, joint
ventures e outros acordos contratuais envolvendo PI. A gestão de PIcompreende,
ainda, o monitoramento e a garantia dos seus direitos de PI.
Mattioli e Toma (2009) propõem um modelo de gestão estratégica dos ativos
intelectuais baseado em seis componentes, a saber: 1) avaliação de novos
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 63
conhecimentos; 2) gestão de portfólio de PI; 3) disseminação da cultura PI; 4)
estruturação do departamento jurídico; 5) gestão de redes; 6) estabelecimento de
práticas de inteligência tecnológica (Figura 2.13).
Figura 2.13. Componentes da gestão de propriedade intelectual Fonte: adaptado de Mattioli e Toma (2009)
Mattioli e Toma (2009) destacam que 1) a avaliação dos novos
conhecimentos pode ser estruturada em sete frentes de ação:
(i) A avaliação da nova ideia deve procurar identificar suas aplicações e
os riscos envolvidos no seu desenvolvimento;
(ii) Análise do seu alinhamento com os objetivos da empresa e seu
potencial de gerar valor;
(iii) Realização de buscas de anterioridade e verificação de possibilidade
de se infringir direitos proprietários de terceiros (restrição de
direitos);
(iv) Definição do melhor modelo de negócio para sua exploração;
(v) Avaliação da facilidade com que concorrentes podem imitar ou
copiar;
(vi) Identificação dos fatores que permitem o estabelecimento de um
melhor posicionamento da empresa para garantir a estratégia de
geração de valor;
(vii) Definição da forma de proteção do conhecimento.
Gestão de PI
Avaliação dos conhecimentos
Depto. Jurídico
Redes
Gestão dePortfólio
Inteligência Tecnológica
Cultura
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 64
Leiponen e Byma (2009) identificaram que, para proteger suas inovações e novos conhecimentos, pequenas empresas de P&D intensivo envolvidas em cooperação de P&D com outras empresas ou instituições buscam alcançar o mercado primeiro ao invés de partir para estratégias de proteção formal, como patenteamento ou manutenção de segredo industrial. A pesquisa de Kitching e Backburn (1998) corrobora com tal estratégia em pequenas e médias empresas, que fazer a opção de proteções informais pela limitação de recursos.
Grandes empresas, como a Merck& Co., também optam por estratégias alternativas ao patenteamento. O caso, apresentado por Pisano (2006), mostra que a empresa trabalhou em colaboração com a Universidade de Washington para sequenciamento de genoma humano e, colocou os resultados da pesquisa em domínio público.
2) A gestão do portfólio inclui as ações e rotinas relativas à documentação e manutenção da propriedade intelectual da empresa. Estas ações promovem um inventário atualizado dos conhecimentos e garante sua avaliação pelos os indicadores do processo de inovação e gestão de taxas e anuidades (MATTIOLI; TOMA, 2009). Para Atkinson e Jones (2009), a gestão de um portfólio de patentes consiste de três atividades principais, que devem ser coordenadas:
(i) Monitoramento de patentes: pesquisa do estado da técnica e
investigação de anterioridades, incluindo publicações anteriores e
patentes que estão sendo requeridas por concorrentes;
(ii) Aquisição de patentes estratégicas: envolve a definição de uma
política a respeito de como e onde uma determinada tecnologia será
protegida por uma ou mais patentes;
(iii) Comercialização: levar a tecnologia inventiva para o mercado,
vendê-la e / ou buscar investimento de colaboradores em potencial.
3) A disseminação da cultura de propriedade intelectual deve ser realizada pela empresa, se esta tiver interesse em obter o retorno máximo através do uso da propriedade intelectual (GUO; LI-HUA, 2008; MATTIOLI; TOMA, 2009). Existem vários mecanismos de difusão desta cultura dentro da empresa, dentre eles, palestras, estabelecimento de recompensas ou a capacitação de pessoas chaves (MATTIOLI; TOMA, 2009). Para Fishman (2010) e Guo e Li-Hua (2008), deve ser dada uma atenção especial à formação dos gestores em propriedade intelectual, com o desenvolvimento de equipes especializadas ganhando cada vez mais importância.
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 65
Assim, são necessários esforços de conscientização dos colaboradores quanto
aos negócios que podem ser gerados a partir da boa gestão dos conhecimentos e dos
mecanismos e das formas de capitalizá-lo. Além disso, a comunicação eficaz dos
resultados obtidos com a gestão do conhecimento pode colaborar na propagação e no
estabelecimento desta cultura, podendo mostrar-se útil para manter o suporte da alta
gestão aos esforços realizados (MATTIOLI; TOMA, 2009).
4) A implementação de uma área jurídica apta a lidar com temas específicos
da gestão de intangíveis, atualizada quanto à legislação e jurisprudência18 em
propriedade industrial e qualificada em gestão de contratos compõe elemento
essencial na gestão de propriedade intelectual (GUO; LI-HUA, 2008; MATTIOLI;
TOMA, 2009). Entretanto, para Buainain et al. (2004) e Mattioli e Toma (2009), a
gestão de intangíveis e as questões relativas à propriedade intelectual ainda são
temas pouco explorados pelas empresas brasileiras.
5) O estabelecimento de redes está associado, principalmente, às empresas
que implementam a inovação aberta (MATTIOLI; TOMA, 2009) e será detalhado em
título próprio (item 2.3.5).
6) A implementação de práticas de inteligência tecnológica na empresa, com
a coleta e análise de dados contidos em documentos de patentes como fonte de
informação tecnológica (BUAINAIN et al., 2004; FRANÇA, 1997; HING; BACK, 2009;
PEREIRA; KRUGLIANSKA, 2006; PÉNIN; WACK, 2008), pode constituir instrumento
de identificação e monitoramento de atividades de PD&I de empresas rivais,
tecnologias concorrentes e potenciais parceiros (MATTIOLI; TOMA, 2009). Para
Moretto (2011), as empresas farmacêuticas nacionais precisam gerenciar melhor
seu conhecimento para evitar perdas e investimentos errôneos.
Em suma, a estrutura e a forma dos componentes da gestão de propriedade
intelectual são particulares a cada empresa. Bader (2008), Mattioli e Toma (2009),
Moreira et al. (2008) e Shemdoe (2009) consideram que a política institucional da
empresa de propriedade intelectual não pode estar dissociada de sua estratégia de
inovação. Os autores reforçam que sua gestão e articulação sejam ajustadas de
acordo com a realidade da empresa, mas que estejam sob coordenação dos
gestores de inovação com a organização de unidades ou equipes de gestão.
18 A definição de jurisprudência dada pelo Dicionário Jurídico Acquaviva (2008, p. 499) é “orientação uniforme dos tribunais na decisão de casos semelhantes”.
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 66
É amplamente reconhecido que a propriedade intelectual é um fator
importante para a inovação contínua de medicamentos, uma vez que – conforme já
destacado – o desenvolvimento de uma nova droga e seu lançamento no mercado
requer tempo, recursos e assunção de riscos (ATKINSON; JONES, 2009; CALIXTO;
SIQUEIRA JÚNIOR, 2008; CHEN; CHANG, 2010; CHESBROUGH, 2006; GHAURI;
RAO, 2009; HING; BACK, 2009; IFPMA, 2007; PINTO; BARREIRO, 2010).
Fatores como a intensidade do desenvolvimento científico e tecnológico; a
redução do tempo requerido para o desenvolvimento tecnológico e incorporação dos
resultados ao processo produtivo; a redução do ciclo de vida dos produtos no mercado;
a elevação dos custos de PD&I e dos riscos implícitos na opção tecnológica, contribuem
para a instabilidade que aumenta a importância da proteção à propriedade intelectual
como mecanismo de garantia dos direitos e de estímulo aos investimentos em inovação
(BUAINAIN; CARVALHO, 2001; CHESBROUGH, 2006; CHESBROUGH;
VANHAVERBEKE; WEST, 2006; KITCHING; BLACKBURN, 1998). Entretanto, Spinello
(2007) ressalta que o sistema ideal de propriedade intelectual é aquele que busca
prudentemente o equilíbrio, pois a proteção excessiva pode ser tão prejudicial quanto o
enfraquecimento da proteção à propriedade intelectual.
Após um longo período de predominância de P&D em pesquisa acadêmica,
em 1999, iniciou-se a criação dos primeiros fundos setoriais, com uma política
brasileira de ciência e tecnologia incluindo o P&D privado, seguidos por marcos
como a Segunda Conferência Nacional sobre Ciência, Tecnologia e Inovação
(2001); o anúncio da PITCE (2003), com o estabelecimento de áreas prioritárias
para a ação governamental, dentre elas, produtos farmacêuticos e medicamentos, e
a Lei de Inovação (2004) (CRUZ; CHAIMOVICH, 2010).
Quatro anos mais tarde, o governo federal anunciou o seu Plano de Ação em
Ciência, Tecnologia e Inovação para o Desenvolvimento Nacional até 2010 (MATIAS-
PEREIRA, 2010). A partir daí, segundo relatório da OECD (2010), a economia nacional
cresceu, mas os pedidos de patentes internacionais caíram 14,4%, enquanto países
como China, Coréia do Sul e Índia aumentaram seus pedidos em 56,2%, 20,5% e
15,4%, respectivamente. Assim, ganha ainda maior relevância a gestão de PI, além da
atividade de patenteamento, com a apropriação dos seus resultados econômicos
através da capacidade de articulação entre seus componentes (BUAINAIN;
CARVALHO, 2001; MATTIOLI; TOMA, 2009), principalmente pela apropriação de
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 67
resultados de pesquisas e proteção contra o uso indevido por terceiros no setor
farmacêutico (CHEN; CHANG, 2010; PISANO, 2006; SHEMDOE, 2009).
No Brasil, Cruz e Chaimovich (2010) mostram a discrepância entre o número de
pesquisadores no setor público e no setor privado: os pesquisadores ocupam
principalmente cargos acadêmicos em tempo integral: 57% são servidores de
universidades, e outros 6%, de institutos de pesquisa. Os 37% restantes estão no setor
de negócios, o que é consistente com a porção menor de gasto privado com P&D, em
comparação com o gasto público. Apenas 15% dos pesquisadores brasileiros no setor
empresarial possuem mestrado ou doutorado; esta distribuição apresenta consequências
como a deficiência de patentes geradas pela indústria brasileira, além de apresentar
obstáculos ao desenvolvimento de laços mais fortes entre as universidades e as
empresas (CRUZ; CHAIMOVICH, 2010; GARNICA; TORKOMIAN, 2009; PÓVOA, 2008).
2.4.4. Gestão da propriedade intelectual nas universidades
O patenteamento de invenções resultantes de pesquisas públicas realizadas
em universidades e IPPs(institutos públicos de pesquisa)surgiu como uma nova
arena para a expansão da políticas e gestão da propriedade intelectual em diversos
países (OECD, 2003; ROSELL; AGRAWAL, 2009).
Em 1980, os EUA aprovaram o Bayh-Dole Act, que concedeu o direito de
patentear e licenciar invenções originadas de pesquisas financiadas por recursos
federais (OECD, 2004; ROSELL; AGRAWAL, 2009), além da criação do Tribunal de
Apelação para Circuitos Judiciais Federais e da ampliação de matéria patenteável
(como software e formas de vida geneticamente modificadas) (KONNO, 2005;
ROSELL; AGRAWAL, 2009). Konno (2005) questiona os excessos desta política de
patenteamento na área de sofware japonesa e no mundo.
Segundo OECD (2004), seguindo a motivação da legislação norte-
americana, que era facilitar a exploração dos resultados de pesquisas financiadas
pelo governo com transferência de propriedade intelectual do governo para as
universidades e outros contratantes, diversos países reformaram regulamentos ou
leis de financiamento para pesquisa pública.
Garnica e Torkomian (2009) mostram que, no Brasil, a Lei de Inovação Federal
e as Leis Estaduais de Inovação, como a lei do Estado de São Paulo (Lei
Complementar 1.049 de 19.6.2008), estabelecem a promoção do desenvolvimento
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 68
econômico e social, em particular no tocante a políticas indutivas de colaboração entre
instituições de pesquisa e o setor empresarial, regulamentando medidas de incentivo à
criação de um ambiente propício à inovação. Cabe destacar a promoção de habitats de
inovação, criando o Sistema Paulista de Parques Tecnológicos e para o fortalecimento
de mecanismos de inovação com fundos públicos (GARNICA; TORKOMIAN, 2009).
A Lei de Inovação indicou a necessidade de que as instituições científicas e
tecnológicas organizassem NITs, como estruturas de apoio à proteção e à
comercialização do conhecimento / PI (BRASIL, 2004; GARNICA; TORKOMIAN, 2009).
Siegel, Veugelers e Wright (2007) identificam os NITs (ou, na terminologia dos autores,
escritórios de transferência de tecnologia) como intermediários entre fornecedores de
inovações (pesquisadores da universidade) e aqueles que podem potencialmente
(ajudar a) comercializá-las – empresas, empresários e capitalistas de risco.
Mesmo antes de 2004, Cunha e Fischmann (2003) mostram que os NITs
configuravam um mecanismo institucional de prestação de serviços de gestão e
monitoramento contínuo das atividades de interesse tanto da universidade como da
empresa, na tentativa de minimizar as barreiras existentes na interação entre
universidade e empresa, além de viabilizar as vantagens desta interação.
Universidades como USP, Unesp, Unicamp, Unifesp e UFSCar criaram mecanismos
de gestão da propriedade intelectual antes da Lei, o que reflete uma preocupação
antecipada com o tema (Quadro 2.10) (GARNICA; TORKOMIAN, 2009).
Nome da universidade
Ano da 1º
norma
Ano da constituição
formal do NIT
Norma vigente /
ano Abrangência Nome do
NIT atual Vínculo
institucional
USP 1988 2005 Resolução 3.428/1988 Patentes
Agência USP de
Inovação Reitoria
UNESP 2000 2007 Portaria nº 424/2006
Propriedade industrial NIT-Unesp Pró-Reitoria
de Pesquisa
Unicamp 1984 2003 Deliberação
Consu A2/2002
Propriedade industrial, software e cultivares
INOVA-UNICAMP Reitoria
Unifesp 2000 2002 Portaria nº 662/2002
Propriedade intelectual
Núcleo de Propriedade Intelectual –
NUPI
Pró-Reitoria de
Administração
UFSCar 2003 2007 Portaria GR nº 627/2003
Propriedade intelectual
FAI-UFSCar – Divisão de
Propriedade Intelectual
Reitoria (Convênio
UFSCar / FAI)
Quadro 2.10. Normatização e estrutura para gestão da propriedade intelectual em universidades paulistas Fonte: adaptado de Garnica e Torkomian (2009)
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 69
Cruz e Chaimovich (2010) mostram que a geração de propriedade intelectual
no setor público tende a se concentrar nas regiões sul e sudeste do país, onde se
localizam as principais universidades em no estado de São Paulo (USP, Unesp,
Unicamp e Unifesp), de Minas Gerais (UFMG), do Rio Grande do Sul (UFRGS) e do
Rio de Janeiro (UFRJ) (Tabela 2.2). Estes dados indicam que Brasil vem
desenvolvendo, ao longo dos últimos 50 anos, uma política educacional de pós-
graduação favorável e de produção consistente (CRUZ; CHAIMOVICH, 2010),
avançando em pesquisa e ciência, com a formação de 12 mil doutores por ano e a
13ª posição em produção de artigos científicos (OMETTO, 2012).
Tabela 2.2. Artigos científicos publicados pelas principais universidades de pesquisa no Brasil no período de 2000-2009 Universidade 2000 2003 2006 2009 Universidade de São Paulo (USP) 2.762 3.888 6.068 7.739 Universidade Estadual Paulista (Unesp) 772 1.104 2.065 2.782 Universidade de Campinas (Unicamp) 1.190 1.498 2.386 2.582 Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) 1.080 1.253 1.778 2.357 Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS)
557 792 1.374 1.797
Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) 597 810 1.392 1.685 Universidade Federal de São Paulo (Unifesp) 433 659 1.251 1.561 Total das sete universidades acima 7.391 10.004 16.314 20.503Total do Brasil 11.978 15.125 23.061 34.172Participação das sete universidades acima no total (%)
62 66 71 60
Fonte: SCOPUS, pesquisa restrita aos critérios de artigos, notas e revisões, agosto de 2010 apud Cruz e Chaimovich (2010)
Por outro lado, segundo relatório da OECD (2010), o perfil da ciência e
tecnologia no país ainda apresenta vários pontos fracos, como a baixa intensidade
de P&D, com investimentos equivalentes a apenas 1,1% do PIB (Produto Interno
Bruto), e carências em termos de qualificação dos recursos humanos em ciência e
tecnologia (CRUZ; CHAIMOVICH, 2010).
Segundo Garnica e Torkomian (2009), atividades de patenteamento em
universidades públicas no Brasil são recentes, especialmente se comparado aos
EUA. Os autores mostram o perfil de tendência crescente, mas ainda tímido, entre
2002 e 2006 nas universidades paulistas USP, Unesp, Unicamp, Unifesp e UFCar
(Quadro 2.11).
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 70
Nome da universidade 2002 2003 2004 2005 2006
USP 19 30 26 35 30 UNESP 16 18 6 9 0 Unicamp 60 60 51 65 55 Unifesp 1 5 6 8 5 UFSCar 2 10 5 5 4
Quadro 2.11. Perfil de patenteamento em universidades paulistas de 2002 a 2006 Fonte: adaptado de Garnica e Torkomian (2009)
A Unicamp tem se destacado, estando entre uma das instituições públicas
maiores detentores de patentes no INPI no período de 2000 a 2005 (juntamente com
a FAPESP e a UFMG), tendo sido pioneira em patentes por mais de duas décadas e
detentora do mais amplo estoque entre todas as instituições acadêmicas brasileiras
(CRUZ; CHAIMOVICH, 2010).
Os NITs ainda possuem alguns desafios a superar, como: a necessidade de
fixação de pessoal qualificado nos NITs (DOOLEY; KIRK, 2007; GARNICA;
TORKOMIAN, 2009; SHEMDOE, 2009); a morosidade dos trâmites internos às
universidades (GARNICA; TORKOMIAN, 2009); a identificação de parceiros e
mecanismos empresariais adequados (DOOLEY; KIRK, 2007; GARNICA;
TORKOMIAN, 2009); o estabelecimento de estratégia e política de gestão de
propriedade intelectual (CUNHA; FISCHMANN, 2003; YOUNG; HEWITT-DUNDAS;
ROPER, 2008; SIEGEL; VEUGELERS; WRIGHT, 2007).
A ascensão do patenteamento acadêmico é em grande medida fundada na
noção de que ela incentiva a comercialização de resultados da pesquisa, com
significativos benefícios privados e sociais, reduzindo lacunas tecnológicas
(BUAINAIN et al., 2004; DOOLEY; KIRK, 2007; PEREIRA; KRUGLIANSKA, 2006;
OECD, 2004). Entretanto, é necessário assegurar ampla divulgação e disseminação
das pesquisas, além de investimentos em pesquisa básica (OECD, 2004).
2.4.5. Gestão da propriedade intelectual na inovação aberta
A proposta de relação entre universidade, indústria e governo, traduzida no
modelo Tripla Hélice de Etzkowitz (2003), sugere que a interação entre as três
instituições seria a chave para promoção de inovação na economia baseada no
conhecimento, com a indústria representando o lócus de produção, o governo como
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 71
agente que garante segurança e estabilidade das relações e suas mudanças e, a
universidade como fonte de novos conhecimento e tecnologia. O modelo identifica a
constituição de redes trilaterais e as modificações nos relacionamentos entre as três
instituições, com possível sobreposição de papéis, formando instituições híbridas
(Figura 2.14).
Figura 2.14. Modelo Tripla Hélice de relação universidade-indústria-governo Fonte: adaptado de Etzkowitz (2003)
Segundo Etzkowitz (2003), os novos modos atuais de produção de
conhecimento, envolvendo as três partes da tripla hélice (Figura 2.14), podem
ampliar as colaborações e parcerias em pesquisas, o que sugere uma aproximação
deste modelo com o paradigma da inovação aberta, proposto por Chesbrough
(2003).
Ademais, Etzkowitz (2003) identifica a importância do sistema de
propriedade intelectual, em especial as patentes, como forma de viabilizar a
exportação dos resultados de pesquisas conduzidas nas universidades.
Chesbrough, Vanhaverbeke e West (2006) também ressaltam a propriedade
intelectual como facilitador na troca / comercialização de ideias e tecnologias
necessárias à inovação aberta.
Entretanto, a comercialização de propriedade intelectual passa pela
adequada valoração, que ainda representa um desafio por ser um ativo intangível
(MATTIOLI; TOMA, 2009; CHESBROUGH, 2006). Segundo Garnica e Torkomian
(2009), Mattioli e Toma (2009) e Suzuki (2011), ainda não existe um método de
Redes trilaterais e instituições híbridas
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 72
valoração consolidado e universalmente aceito para sua valoração. São empregadas
variáveis relacionadas com o mercado em que a tecnologia se insere, suas
vantagens frente aos concorrentes, o grau de proteção e a garantia de exclusividade
que possui (MATTIOLI; TOMA, 2009; SUZUKI, 2011).
Giannopoulou et al. (2010) e Luoma, Paasi e Valkokari (2010) consideram
que há uma limitação em pesquisas sobre como as empresas estão gerindo a PI em
ambientes de inovação aberta. Luoma, Paasi e Valkokari (2010) sugerem o
desenvolvimento de novas abordagens em gestão de PI, principalmente associadas
às práticas de rotina das empresas, pois falta investigação sobre: (i) como as
empresas estão gerenciando a PI em atividades de desenvolvimento conjunto na
prática; e, (ii) se o posicionamento na inovação aberta, a gestão de PI e as práticas
de rotina das empresas estão combinados e integrados.
Lichtenthaler (2010) identificou duas direções empregadas pelas empresas
na gestão de propriedade intelectual (na forma de portfólio de patentes) na inovação
aberta: (i) aquisição de tecnologia externa – relacionada à absorção externa de
conhecimento tecnológico (processos inbound); e (ii) exploração externa de
tecnologia - relacionada à comercialização de conhecimento tecnológico
exclusivamente ou concomitantemente à sua aplicação interna (processos
outbound). O autor mostra como a gestão de propriedade intelectual da empresa
acontece nestes dois caminhos da inovação aberta; um portfólio de patentes
extenso e de qualidade está negativamente associado à extensão do processo de
aquisição de tecnologia externa. As empresas dotadas de um portfólio com tais
características confiam mais no desenvolvimento interno e seu grau de abertura
para aquisição externa de tecnologia é baixo. Entretanto, para a comercialização, o
tamanho do portfólio de patentes parecenão ter influência, enquanto a qualidade a
afeta positivamente (LICHTENTHALER, 2010).
Já Bader (2008) identificou quatro tipos de gestão de propriedade intelectual
em colaborações de P&D baseando-se em extremos opostos de duas dimensões de
interesse das empresas: (i) foco da colaboração – dimensão inbound e outbound e,
(ii) tamanho de mercado – estreito e amplo (Figura 2.15).
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 73
Figura 2.15. Tipos de gestão de propriedade intelectual em colaborações de P&D Fonte: adaptado de Bader (2008)
A figura 2.15 mostra que o primeiro tipo, multiplicador, visa aumentar sua
propriedade intelectual nas colaborações em P&D para adentrar mercados amplos,
mantendo o foco em atividades outbound. O segundo, influenciador, assim como o
multiplicador, mantém o foco em atividades outbound, entretanto busca difundir sua
propriedade intelectual em mercados estreitos, buscando atender nichos de
mercado. O terceiro, absorvedor, visa captar a propriedade intelectual em atividades
inbound e ofertá-la em um mercado amplo. O quarto, filtrador, filtra propriedade
intelectual complementar nas colaborações de P&D enquanto realiza uma
abordagem em mercados específicos (BADER, 2008).
Mattioli e Toma (2009), em seu modelo de gestão de propriedade intelectual
(Figura 2.13), indicam que o estabelecimento de redes, associado às empresas que
operam em inovação aberta, prevê a existência de canais de comunicação bem
estruturados para conexão da área interna de pesquisa com o ambiente externo,
permitindo um rápido fluxo de informações. Segundo os autores, tal mecanismo
possibilitaria ganho na velocidade com que as pesquisas são realizadas. Além disso,
a formação de uma rede consolidada de parceiros e a capacidade de articulação
entre estes parceiros, com alinhamento dos seus objetivos, seriam fatores favoráveis
ao sucesso.
Bogers (2011) desenvolveu um modelo de compartilhamento e proteção de
conhecimento em P&D colaborativo no qual as características e a tipologia do
Foco da colaboraçãoinbound outbound
Tamanho
de mercado
estreito amplo
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 74
conhecimento determinam como o conhecimento pode ser compartilhado e
protegido (Figura 2.16).
Figura 2.16. Modelo de compartilhamento e proteção de conhecimento Fonte: adaptado de Bogers (2011)
A figura 2.16 mostra as características do conhecimento compõem a dimensão
central no compartilhamento e proteção do conhecimento, além de influenciar o
relacionamento entre os parceiros (dimensão de relacionamento) (BOGERS, 2011). Em
especial, características como facilidade de ser ensinado, complexidade e
especificidade delineiam a relação entre os parceiros; e, as bases dos conhecimentos
diferentes devem ser complementares, embora uma sobreposição excessiva seja
prejudicial para o estabelecimento de boas relações (BOGERS, 2011). A confiança
desempenha um papel importante no relacionamento por viabilizar a formação de um
ambiente de compartilhamento de conhecimento, com a redução de atitudes defensivas
por parte dos envolvidos; a confiança é influenciada pelo comprometimento e pela
distância entre os parceiros (BOGERS, 2011).
Crósta (2011) ressalta que a gestão de propriedade intelectual em parcerias
é um fator crítico, sendo altamente dependente da regulamentação governamental.
Dimensão externa-Incertezas de mercado-Particularidades do setor
Características da colaboração-Experiência com parceiros-Natureza da colaboração-Envolvimento da instituição pública-Número de parceiros-Porte do parceiro-Duração
Compartilhamento de conhecimento
Proteção de conhecimento
Tipologia de conhecimento
-Propriedade intelectual-Tecnologia-Pessoas-Rotinas
Dimensão de relacionamento
-Confiança-Comprometimento
-Distância tecnológica-Distância geográfica
-Distância cultural
Características do conhecimento
-Complementaridade-Imitabilidade-Codificação
-Natureza sistemática-Facilidade de ser
ensinado-Complexidade
-Novidade-Especificidade
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 75
Assim, segundo Ryan (2010), a reforma nas leis de propriedade industrial
brasileira, que estabeleceu o patenteamento dos produtos químico-farmacêuticos,
influenciou positivamente a área de tecnologia no setor farmacêutico e trouxe um
consequente aquecimento nas interações entre empresas e instituições públicas.
Tal apreciação converge com os resultados encontrados por Laforgia,
Montobbio, Orsenigo (2007). Os autores (2007) identificaram que a atividade de
patenteamento, junto ao escritório brasileiro (INPI), é bastante sensível às mudanças
na legislação e em procedimentos administrativos do INPI. Os empresários
brasileiros destacam que o sistema de proteção à propriedade intelectual apresenta
algumas deficiências, principalmente com relação ao registro de patentes (MATIAS-
PEREIRA, 2010).
O Brasil enfrenta muitas barreiras com relação à difusão e cultivo da cultura
de inovação associada a uma gestão adequada e eficiente dos seus ativos
intangíveis (MATTIOLI; TOMA, 2009).
METODOLOGIA
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 77
3. METODOLOGIA
Esta seção descreve a metodologia de pesquisa adotada para condução
deste estudo. A metodologia é apresentada conforme: a pergunta e tipo de
pesquisa, a fundamentação teórica, a seleção dos casos, a coleta e análise de
dados. São apresentados também os aspectos éticos relacionados ao
desenvolvimento do projeto de pesquisa.
3.1. PERGUNTA E TIPO DE PESQUISA
De acordo com os objetivos propostos e, diante da contextualização
promovida pela fundamentação teórica na temática desta pesquisa, este trabalho se
propõe a solucionar a seguinte pergunta de pesquisa: “Como empresas
farmacêuticas gerenciam a propriedade intelectual no ambiente de inovação
aberta?”.
Para tanto, foram utilizados procedimentos qualitativos na condução da
presente pesquisa, uma vez que, conforme declara Godoy (1995, p. 12), “os
pesquisadores qualitativos estão preocupados com o processo e não simplesmente
com os resultados ou produtos”. Segundo Malhotra (2001), a pesquisa qualitativa
tem características de ser exploratória, não-estruturada, baseada em pequenas
amostras, proporcionando insights e possibilitando melhor compreensão do contexto
do problema.
Considerando os três tipos de pesquisa exploratória, descritiva, e
explanatória, este trabalho possui caráter exploratório, além de características de um
estudo descritivo. Segundo Richardson (1999), a natureza exploratória é definida por
sua aplicabilidade ao estudo de temas em novas áreas – como a temática deste
trabalho – ou quando se pretende obter uma melhor compreensão do tema. Na
pesquisa descritiva, Gil (2002), argumenta que o seu objetivo primordial é a
descrição das características de determinada população, fenômeno ou, então, o
estabelecimento de relações entre variáveis. Estas definições encaixam-se com o
perfil desta pesquisa na intenção de se descrever o “fenômeno” de gestão de
propriedade intelectual no ambiente já mencionado.
A abordagem qualitativa comporta diferentes técnicas de investigação,
dentre elas estão os estudos de caso (GODOY, 1995). Para Yin (2005), estudos de
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 78
caso são indicados para descrever um fenômeno, construir ou testar uma teoria.
Quando as questões envolvidas são do tipo “como” e “por que”, quando o
pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em
fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real, os estudos
de caso são recomendados (YIN, 2005).
Alguns propósitos do emprego do estudo de caso, como técnica de
investigação, são elencados por Ellram (1996), como: descrição e/ou explanação
sobre um fenômeno; exploração de um determinado assunto ou problema; e,
predição das características de um determinado fenômeno.
Além disso, Dubé e Paré (2003) consideram os estudos de caso apropriados
para pesquisas cujo objetivo de investigação é complexo, sendo preciso obter uma
visão do todo. Como no caso desta pesquisa, que destaca o tema de gestão da
propriedade intelectual dentro do ambiente de compartilhamento que configura a
inovação aberta. Este método também pode ser empregado quando o fenômeno
estudado não pode ser analisado fora do contexto onde ocorre e nos casos em que
se faz necessária profundidade no estudo (DUBÉ; PARÉ, 2003; EINSENHARDT,
1989; GODOY, 1995), o que ocorre nesta pesquisa.
Segundo Alves-Mazzotti (2006), os estudos de caso mais comuns são
aqueles que investigam apenas uma unidade, como um indivíduo, uma instituição ou
um evento. Entretanto, pode haver também estudos de casos múltiplos; estes
estudos são conduzidos simultaneamente: vários indivíduos, várias instituições,
vários eventos (ALVES-MAZZOTTI, 2006). Em virtude da investigação de mais de
uma unidade, os estudos de casos, para efeito deste trabalho, são classificados
como múltiplos.
Como limitação do estudo de caso existe a impossibilidade dos seus
resultados serem generalizados para uma população. Entretanto, isso não
compromete sua contribuição pela oportunidade de generalização em termos de
proposição teórica, com a ressalva de que alguns elementos devem ser
reconsiderados (YIN, 2005).
Pelas características apresentadas pelo estudo de casos e as dimensões já
discutidas até o momento, esse método de investigação faz-se adequado para os
objetivos desse trabalho, que é complexo, e necessita de uma visão total como
sugerem Dubé e Paré (2003). Assim, é justificada a utilização desta estratégia de
investigação para esta pesquisa.
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 79
Pode-se, portanto, encontrar resolução para a pergunta desta pesquisa
através da construção de estudos de caso, por se tratar de uma pergunta do tipo
“como”, o que justifica tal metodologia para esta pesquisa.
3.2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Como o objetivo principal da presente pesquisa é investigar a gestão a
propriedade intelectual das empresas farmacêuticas nacionais no âmbito de
inovação aberta, foi realizada pesquisa bibliográfica em material científico (artigos e
livros) sobre a temática relacionada. Gil (2002) argumenta que a pesquisa
bibliográfica tem sido utilizada em estudos exploratórios ou descritivos. Nestes casos
(como o desta pesquisa), o objeto de estudo proposto ainda foi pouco estudado, o
que dificulta a formulação de hipóteses precisas e operacionalizáveis (GIL, 2002).
O autor considera que a pesquisa bibliográfica possibilita um amplo alcance
de informações. Além disso, permite a utilização de dados dispersos em inúmeras
publicações, auxiliando também na construção, ou na melhor definição do quadro
conceitual que envolve o objeto de estudo proposto (GIL, 2002).
Para a pesquisa bibliográfica foram empregados termos e/ou palavras-chave
relacionados às áreas centrais da pesquisa, nos idiomas português e inglês. As
pesquisas foram realizadas nas bases de dados SciELO, Google Scholar, Emerald,
ScienceDirect, Scirus, Periódicos Capes, em material publicado até o ano de 2011. Além
disso, foi empregado material científico - em especial livros - provenientes da biblioteca
particular do grupo de pesquisa, da Biblioteca Central da USP-RP e, sites da internet
contendo matérias relevantes sobre o tema da pesquisa também foram consultados.
Cabe destacar que a pesquisa bibliográfica não esteve restrita à fase inicial
do desenvolvimento do projeto. Ela permeou todo o trabalho, posto que a
fundamentação teórica foi empregada, principalmente, para:
(i) Promover uma primeira aproximação e familiarização com o tema;
(ii) Embasar a elaboração dos instrumentos de pesquisa (roteiros de
entrevistas);
(iii) Suportar o confronto com os dados obtidos no levantamento de
campo;
(iv) Fundamentar a discussão teórico-prática.
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 80
3.3. SELEÇÃO DOS CASOS
Segundo Hamel, Dufour e Fortin (1993), o objeto de investigação no estudo
de caso deve ser representativo em relação aos critérios atribuídos a ele. Assim,
para a seleção das empresas (consideradas neste estudo) empregaram-se os
critérios elencados no Quadro 3.1.
Critérios de seleção das empresas (CR)
CR1 – Ser empresa farmacêutica nacional CR2 – Possuir unidade de P&D / PD&I interno CR3 – Realizar ou estar implementando a inovação aberta CR4 – Realizar ou estar implementando gestão interna de propriedade intelectual
Quadro 3.1. Critérios de seleção das empresas para realização dos estudos de caso Fonte: elaboração própria
Para condução dos estudos de casos múltiplos, foram selecionadas
empresas que preenchiam cumulativamente os critérios CR1, CR2, CR3 e CR4. As
empresas foram designadas no texto por letras do alfabeto para evitar sua
identificação, por motivos de sigilo e aspectos éticos que serão discutidos em título
específico ao final da seção de metodologia.
As empresas selecionadas foram convidadas a participar da pesquisa através
de contato inicial por telefone. Posteriormente, foram enviados, via email, uma carta de
apresentação e convite (Apêndice A), além de uma suma ou descrição resumida do
projeto de pesquisa (Apêndice B). Todas as empresas demonstraram interesse em
participar, entretanto, apenas as empresas A, B, C e D aceitaram. Por outro lado, a
empresa E não concordou, explicitando seus motivos, conforme mostra o Quadro 3.2.
Empresas Participação Motivo A Sim Interesse na temática da pesquisa
Disponibilidade de tempo B Sim Interesse na temática da pesquisa
Disponibilidade de tempo C Sim Parceria com o grupo de pesquisa
Interesse na pesquisa Disponibilidade de tempo
D Sim Parceria com o grupo de pesquisa Interesse na pesquisa Disponibilidade de tempo
E Não Interesse na temática da pesquisa Indisponibilidade de tempo para entrevista
Quadro 3.2. Empresas selecionadas para realização dos estudos de caso Fonte: elaboração própria
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 81
Dessa forma, foram realizados estudos de caso, com a participação de
quatro empresas. As empresas A, B, C e D, além de realizarem parcerias, estão
implantando mecanismos de inovação aberta para o desenvolvimento de
medicamentos de referência e similares.
A empresa A atua no segmento farmacêutico humano, com atividades de
P&D e produção de medicamentos. A empresa B atua nos segmentos farmacêutico
humano (com atividades de P&D e produção de medicamentos) e dermocosmético.
Os dermocosméticos ou cosmecêuticos são “produtos cosméticos contendo
ingredientes bioativos, com propriedades terapêuticas”, segundo Octavio Augusto
França Presgrave (Departamento de Farmacologia e Toxicologia do Instituto
Nacional de Controle da Qualidade em Saúde – INCQS/FIOCRUZ) (KANGA19, 2006
apud ARRUDA, 2008).
Os cosmecêuticos enquadram-se entre as indústrias cosmética e
farmacêutica (DUREJA et al.20, 2005 apud ANUNCIATO, 2011). O termo
cosmecêutico foi estabelecido por Albert Kligmanno National Scientific Meeting of
the Society of Cosmetic Chemists (1984) referindo-se a produtos aplicados
topicamente que não são meramente cosméticos, pois são capazes de alterar o
status da pele não sendo, porém, considerados como medicamentos (KLIGMAN21,
2005 apud ANUNCIATO, 2011). O desenvolvimento de dermocosméticos tem
suporte em testes clínicos, empregando-se rigorosos protocolos; são produtos
caracterizados como intermediários entre medicamentos e cosméticos
(KLINEGROUP22, 2008 apud TAKAHASHI; TAKAHASHI, 2011). Estas
características denotam algumas especificidades e requisitos semelhantes aos
medicamentos podendo ter, portanto, semelhantes dificuldades na pesquisa e
desenvolvimento de ambos.
A empresa C atua nos segmentos farmacêutico humano (com atividades de
P&D e produção de medicamentos) e farmoquímico. A atuação no segmento
farmoquímico advém de uma posição estratégica da empresa, pois é responsável
pela produção de insumos farmacêuticos; produtos de alto valor agregado que, em 19KANGA, V. Novos ingredientes cosméticos ativos. Cosmet-Pharm Consultants. LLC, Cresskill, NJ, 2006. 20DUREJA, H.; KAUSHIK, D.; GUPTA, M., KUMAR, V.; LATHER, V. Cosmeceuticals: An emerging concept. Indian Journal of Pharmacology, Mumbai, v. 37, n. 3, p.155-159, 2005. 21KLIGMAN, A. The future of cosmeceuticals: an interview with Albert Kligman, MD, PhD. Interview by Zoe Diana Draelos. Dermatology Surgery, Malden, v. 31, n. 7 Pt 2, p. 890–891, 2005. 22KLINEGROUP.The “greening” of personal care: separating perception from reality. 2008. Disponível em: <http://www.klinegroup.com>. Acesso em: 3 ago. 2008.
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 82
geral, são importados de países estrangeiros. A produção local destes insumos
consiste em vantagem competitiva para a empresa e pode contribuir para a redução
do déficit da balança comercial do país (PINHEIRO et al., 2005).
A empresa D atua no segmento farmacêutico veterinário. Ressalta-se que o
desenvolvimento de medicamentos veterinários deve assentar-se na tríade
segurança, eficácia e qualidade (BRASIL, 2003), assim como o desenvolvimento de
medicamentos para humanos. Além disso, o desenvolvimento de medicamentos
veterinários pode envolver maiores custos e desafios do que o desenvolvimento de
medicamentos para uso humano, já que entre os animais há diversos biótipos, cada
raça, espécie e gênero (SILVA, 2009). Estes apresentam características fisiológicas
distintas, até mesmo de porte e hábitos de vida necessitando assim de estudos
ainda mais complexos do que nos seres humanos (SILVA, 2009).
3.4. COLETA E ANÁLISE DE DADOS
Foi realizado um levantamento de campo em fontes primárias e secundárias,
uma vez que Yin (2005) recomenda estas fontes de pesquisa para os estudos de
casos. As fontes primárias constituíram-se de entrevistas semi-estruturadas com
diretores e gestores de PD&I e de PI. Ressalta-se que os entrevistados deveriam
preencher requisitos, a saber, estar envolvido e possuir conhecimento amplo e
detalhado dos modelos de inovação fechada e aberta da empresa; demonstrar
interesse pela pesquisa; apresentar disponibilidade de tempo para participação
voluntária na pesquisa.
A coleta de dados primários foi realizada em duas etapas, a saber,
investigação do ambiente de inovação aberta nas empresas (etapa 1) e pesquisa da
gestão da propriedade intelectual nas empresas (etapa 2). As entrevistas foram
realizadas pessoalmente pela autora do estudo no ambiente da empresa com um
grupo de pessoas formado por: (i) na etapa 1, diretores e gestores de PD&I das
empresas, tendo duração de 100 – 120 minutos, entre os meses de maio e julho de
2010; (ii) na etapa 2, gestores de PD&I e PI das empresas, tendo duração de 120 –
150 minutos, entre os meses de julho e setembro de 2011.
O conceito de entrevista semi-estruturada está relacionado com a
elaboração um roteiro constituído por perguntas principais a partir da revisão teórica
pesquisada (MINAYO, 2000). O roteiro de entrevista da etapa 1 foi elaborado pela
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 83
autora baseado na construção teórica da literatura. O roteiro da etapa 2, também de
autoria própria, foi baseado na literatura e nos dados preliminares obtidos na etapa
1.
Segundo Marconi e Lakatos (2008), o delineamento da pesquisa de maneira
esquemática é capaz de contribuir na orientação lógica do trabalho, auxiliando o
pesquisador no desenvolvimento do projeto. O Quadro 3.3 mostra o desenho desta
pesquisa.
Rev
isão
teór
ica
Seleção dos casos
Col
eta
de d
ados
Etap
a 1
Elaboração do roteiro de entrevista para investigação do ambiente de inovação aberta
Realização das entrevistas semi-estruturadas Redação dos relatos de caso
Envio aos entrevistados, recebimento e organização dos dados
Etap
a 2
Análise da etapa 1 e elaboração do roteiro de pesquisa da gestão da propriedade intelectual
Realização das entrevistas semi-estruturadas Redação dos relatos de caso
Envio aos entrevistados, recebimento e organização dos dados
Aná
lise
dos
dado
s Codificação dos dados Categorização dos dados
Interpretação das informações Construção e discussão dos casos
Conclusões
Quadro 3.3. Delineamento da pesquisa Fonte: elaboração própria a partir de Marconi e Lakatos (2008)
Na etapa 1, as perguntas do roteiro de investigação do ambiente de
inovação aberta (ApêndiceC) envolveram questões relacionadas ao modelo de
negócios, estratégia, estrutura e cultura organizacionais (Quadro 3.4). Também
foram investigados aspectos do posicionamento das empresas na inovação aberta.
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 84
Categorias Subcategorias Fonte
Modelo de negócios
• Criação de valor • Captação de valor
Chesbrough (2007, 2010); Nenonen e Storbacka,(2010);
Estratégia • Internalização • Externalização
Chesbrough e Crowther (2006); Dahlander e Gann (2010); Huizingh (2011); Lichtenthaler (2008); Moreira
et al. (2008); van der Meer (2007)
Estrutura
• Criação de um novo grupo para inovação
aberta • Integraçãocom outros
setores/departamentos
Chesbrough (2006); Chesbrough, Vanhaverbeke e West (2006);
Chiaroni, Chiesa e Frattini (2011); Dodgson, Gann e Salter (2006);
Mattioli e Toma (2009); Moreira et al. (2008)
Cultura • Postura frente às
fontes externas de recursos
• Assunção de riscos
Baloh, Jha e Awazu (2008); Chesbrough (2006); Chesbrough,
Vanhaverbeke e West (2006); Herzog e Leker (2010); Lichtenthaler e Ernst
(2006); Moreira et al. (2008)
Quadro 3.4. Categorias e subcategorias investigadas no ambiente de inovação aberta nas empresas frente à literatura Fonte: elaboração própria
Na etapa 2, as perguntas do roteiro de pesquisa da gestão de propriedade
intelectual (ApêndiceD) relacionaram-se com as vantagens, as oportunidades e os
desafios da gestão da propriedade intelectual no contexto da inovação aberta
(Quadro 3.5) identificados na literatura. Além disso, foram investigados quais os
pontos relevantes da gestão da propriedade intelectual para a construção do
entendimento de como ocorre o processo.
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 85
Vantagens e Oportunidades Fonte Apropriação de resultados gerados Buainain e Carvalho (2001);
Chesbrough (2006); Chesbrough, Vanhaverbeke e West (2006); Kitching e Blackburn (1998);Pisano (2006)
Proteção contra uso indevido por terceiros
Chen e Chang (2010); Pisano (2006); Shemdoe (2009); Spinello (2007)
Emprego de bases patentárias como fonte de informação tecnológica
Buainain et al. (2004); França (1997); Hing e Back (2009); Pereira e Kruglianska (2006); Pénin e Wack (2008)
Comercialização de propriedade intelectual
Chesbrough (2003); Chesbrough, Vanhaverbeke e West (2006); Hing e Back (2009); Lichtenthaler (2010)
Diminuição da lacuna tecnológica Buainain et al. (2004); Dooley e Kirk (2007); Pereira e Kruglianska (2006); OECD (2004)
Incentivos fiscais Lei do Bem (BRASIL, 2005); Lei de Inovação Tecnológica (BRASIL, 2004)
Desafios Fonte Conhecimentos insuficientes sobre o tema
Buainain et al. (2004); Chesbrough (2006); Giannopoulou et al. (2010) e Luoma, Paasi e Valkokari (2010); Mattioli e Toma (2009); Moreira et al. (2006)
Fortalecimento do INPI Andersen e Konzelmann (2008); Buainain et al. (2004); Matias-Pereira (2010); Tomioka, Lourenço e Facó (2010); Ryan (2010)
Limitação em recursos financeiros Kitching e Blackburn (1998); Leiponen e Byma (2009); Matias-Pereira (2010)
Recursos humanos adequadamente qualificados/especializados
Cruz; Chaimovich (2010); Fishman (2010); Guo e Li-hua (2009); Mattioli e Toma (2009); Moreira et al. (2006); Póvoa (2008)
Valoração dos ativos intangíveis Chesbrough (2006); Garnica; Torkomian (2009); Mattioli e Toma (2009); Suzuki (2011)
Fortalecimento dos NITs das instituições públicas de pesquisa
Cunha e Fischmann (2003); Dooley e Kirk (2007); Garnica; Torkomian (2009); Shemdoe (2009); Siegel, Veugelers e Wright (2007)
Fortalecimento dos NITs (ou departamento correspondente) das empresas
Bader (2008);Fishman (2010); Guo e Li-Hua (2008); Mattioli e Toma (2009), Moreira et al. (2008); Shemdoe (2009)
Quadro 3.5. Vantagens, oportunidades e desafios da gestão da PI de acordo com a literatura Fonte: elaboração própria
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 86
A partir dos modelos de Bader (2008), Bogers (2011) e de Mattioli e Toma
(2009), e das informações coletadas na etapa 1 desta pesquisa, foram identificados
os aspectos relevantes da gestão da propriedade intelectual na inovação aberta
(Quadro 3.6).
Quadro 3.6. Aspectos relevantes da gestão da propriedade intelectual na inovação aberta Fonte: elaboração própria a partir dos dados desta pesquisa
Para construção, sistematização e compartilhamento do conhecimento, não
só nas entrevistas, mas ao longo do desenvolvimento do trabalho, buscou-se
fundamentar em um modelo dinâmico de conhecimento. No modelo dinâmico de
conversão de conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997) (Figura 3.1), o
conhecimento é convertido através da interação social dinâmica entre o
conhecimento tácito23 e o conhecimento explícito24, representado pela espiral no
centro da figura 3.1. Os autores estabelecem quatros modos diferentes de
conversão de conhecimento:
(i) Socialização: conversão do conhecimento tácito em novo
conhecimento tácito; está associada ao compartilhamento de
experiências, modelos mentais ou habilidades técnicas;
(ii) Externalização: conversão do conhecimento tácito em explícito;
ocorre, por exemplo, ao se tentar explicar uma ideia, em geral, são
empregadas metáforase / ou analogias;
23O conhecimento tácito corresponde ao conhecimento que é adquirido durante a experiência de vida, o processo educacional e de aprendizado. 24O conhecimento explícito é aquele que está formalizado em diferentes meios (relatórios, manuais, bancos de dados), podendo ser transmitido na linguagem formal e sistemática.
Titularidade da patente
Gestores responsáveis
Definição prévia dos termos do contrato
Políticas institucionais
Custos do processo
Treinamentos e disseminação da cultura
Compartilhamento de resultados
Mecanismos de exploração econômica
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 87
(iii) Combinação: conversão de conhecimento explícito para novo
conhecimento explícito; ocorre a sistematização de conhecimentos
explícitos, como na educação e no treinamento formal, por meio de
documentos, reuniões ou redes informatizadas de comunicação;
(iv) Internalização: conversão de conhecimento explícito para
conhecimento tácito; está relacionada ao “aprender fazendo”, são
formados modelos mentais compartilhados e as experiências
tornam-se ativos valiosos.
Figura 3.1. Criação, conversão e compartilhamento de conhecimento Fonte: adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997)
As entrevistas foram documentadas manualmente, não sendo gravadas para
que fosse evitado constrangimento ao entrevistado. O compartilhamento de
conhecimento tácito (no caso, o processo de entrevista) supõe a criação e
estabelecimento de confiança mútua, na tentativa de se criar um ambiente propício à
socialização conforme Nonaka e Takeuchi (1997), maximizando-se o
compartilhamento de informações (Figura 3.2).
Con
heci
men
to tá
cito Conhecimento tácito Conhecimento tácito
Con
heci
men
to e
xplíc
ito
SocializaçãoCompartilhar
conhecimentos e informações entre as
pessoasEx. Conversas informais
ExternalizaçãoConceituar o
conhecimento passando de tácito para explícito
Ex. Redação de um manual
Con
heci
men
to tá
cito
InternalizaçãoOperacionalizar o
conhecimento, gerar resultados pela aplicação
do aprendizadoEx. Ler e construir a
opinião sobre um relatório
CombinaçãoSistematizar o
conhecimento e distribuí-lo para gerar educação
organizacionalEx. Relacionar bases de
dados
Con
heci
men
to e
xplíc
ito
Conhecimento explícito Conhecimento explícito
respparadas
interpesqda pinforsecuautoestuecontempda ajornaform
técn(200das ause
empleitudime
Gestão d
Figura 3gestoresFonte: b
Após pectivamena adição deduas etapa
Como rnos das quisadorespesquisa ermações pundárias foor, a análisdar e anal
nômicas qpo com levanálise doais, revista
ma, a análisComo
ica de aná00) e Triviñ
comunicaentes, ou q
Conforpregada nora para oensões que
a propriedade int
3.2. Socialis de PD&I easeado em
a redaçãnte, aos ene informaças. fonte secuempresas
s a complee de realçaprimárias eoi empregse documeisar um ouue podemvantamentoos seguintas, entre se documetática de a
álise de coños (1987),ações queque estão srme preceo estudo dorganizar e determin
Entrevistado
telectual no âmb
ização entre de PI) Nonaka e T
ão dos rentrevistadoção faltante
undária des, relatório
ementação ar sua fidee secundárada anális
ental consiu vários do estar relao de campes documoutros dis
ental foi apanálise doonteúdo. D, a análise e permite subjacenteitos citadode materiaas ideias
nam as ide
r
Confia
ito da inovação a
re entrevis
Takeuchi (1
elatos deos, para ce. Este pro
e coleta deos, home de dados
edignidaderias. Para se documiste em umocumentosacionadas.po ao leva
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Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 90
Nesta pesquisa, a fase de pré-análise consistiu na organização do material
proveniente tanto da revisão teórica como do material das fontes primárias (entrevistas)
e secundárias (documentos internos das empresas, relatórios, homepages e revistas).
Na fase de descrição analítica, foram codificados e categorizados os dados conforme
as categorias definidas no roteiro de entrevista para etapas 1 (Quadro 3.4) e etapa 2
(Quadro 3.5). A fase de interpretação forneceu os resultados finais para a construção
dos estudos de caso e discussão dos resultados. Além disso, foi realizado um confronto
com o constructo teórico, que permeia todo o trabalho (Quadro 3.3) para
complementação da discussão e finalização das conclusões.
3.5. ASPECTOS ÉTICOS DA PESQUISA
A Resolução 196/96 (BRASIL, 1996) define diretrizes para orientação de
todas as pesquisas que envolvam seres humanos, em qualquer área do
conhecimento, o que implica na apreciação dos projetos de pesquisa por um Comitê
de Ética em Pesquisa (CEP) (HARDY; BENTO; OSIS, 2002).
A apresentação do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE) aos
voluntários participantes da pesquisa também é uma exigência da resolução. A
resolução traz qual deve ser o conteúdo do TCLE e que o mesmo deve ser avaliado
pelo CEP. O comitê decide se o TCLE (específico para a pesquisa em questão) é capaz
de esclarecer os voluntários potenciais participantes da pesquisa e, se o documento é
claro de maneira suficiente para que estes tomem uma decisão autônoma e voluntária
de participar ou não da pesquisa (HARDY; BENTO; OSIS, 2002).
Assim, em consonância com a Resolução CNS 196/96 (BRASIL, 1996),
deve-se prestar (oralmente e por escrito), aos participantes, esclarecimentos
referentes à pesquisa e à colaboração voluntária, mantendo-se total sigilo de suas
identidades. Os participantes entrevistados neste trabalho concordaram em
participar da pesquisa formalizando sua anuência com a assinatura do TCLE de
elaboração da autora (ApêndiceE), conforme orientações contidas na resolução.
Ademais, houve a informação expressa de que os dados coletados seriam
destinados ao uso acadêmico / científico.
Dessa forma, o projeto de pesquisa e TCLE foram submetidos ao CEP desta
faculdade, tendo sido aprovados para o desenvolvimento desta pesquisa (Processo
CEP / FCFRP nº 221, Anexo 1).
RESULTADOS E DISCUSSÃO
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 92
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
Nesta seção são apresentados e discutidos os resultados obtidos de acordo
com a metodologia proposta para a pesquisa, qual seja, estudos de caso realizados
com as empresas A, B, C, D.
Em atenção aos objetivos específicos OE1 e OE2, a seção inicia-se pela
apresentação da caracterização das empresas; em seguida discute-se o ambiente e
o posicionamento das empresas na inovação aberta; depois é apresentada a
pesquisa da gestão de propriedade intelectual das empresas na inovação aberta.
Segue com a apresentação e discussão dos resultados em relação ao:
modelo de negócios, estratégia, estrutura e cultura na inovação aberta. Na
sequência, é discutida a pesquisa da gestão da propriedade intelectual na inovação
aberta, principalmente as vantagens, oportunidades, desafios e pontos relevantes da
gestão da propriedade intelectual. Dessa forma, a pesquisa buscou atingir aos
demais objetivos específicos OE2, OE3, OE4, OE5.
Por fim, ao longo da seção, busca-se alcançar o objetivo específico OE6,
que é o estabelecimento de uma comparação teórico-prática entre a literatura e o
que foi observado nas empresas investigadas.
4.1. ESTUDOS DE CASO
4.1.1. Caracterização das empresas
A empresa A tem capital 100% brasileiro e possui duas plantas e um total de
3.000 funcionários, dentre eles cientistas, pesquisadores e engenheiros, com 53
colaboradores no PD&I. Em relação ao seu faturamento, a empresa investiu em
2008, cerca de 10% em PD&I, seja por meio de parcerias com universidades e
institutos de pesquisa, seja por estudo próprio. A política de investimentos em
relação ao PD&I tem reflexo no valor de inovação que a empresa busca mostrar ao
mercado.
A empresa B, farmacêutica nacional de capital privado, com 2.000
colaboradores, realizou mudanças organizacionais investindo em PD&I, atuando
com duas estratégias complementares de pesquisa: externa, no campo da inovação
aberta e, interna, com um Centro de PD&I próprio. Em 2008, a empresa teve um
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 93
faturamento de R$ 475 milhões. Atualmente, destina por ano 7% do seu faturamento
para investimento em PD&I, R$ 40 milhões em 2009. A empresa conta com duas
unidades fabris e uma unidade de P&D, com 90 colaboradores, além do setor
administrativo.
A empresa C possui um total de 2.200 colaboradores; destes 123 atuam no
PD&I. Em 2008, a empresa C obteve um faturamento de R$ 555 milhões, dos quais
R$ 50 milhões foram destinados ao financiamento de projetos em PD&I. Desde
então, vem mantendo esse investimento de 7-8% do faturamento em PD&I,
principalmente em projetos inovadores, majoritariamente, em parceria.
A empresa D possui 450 colaboradores e realiza um investimento de 5% de
seu faturamento anual em PD&I corresponde a R$ 8 milhões (em 2008); sendo que
90% desse investimento está ligado a parcerias com universidades e centros de
pesquisa em projetos de inovação. Em 2009, seu faturamento foi de R$ 221 milhões,
representando um crescimento de 22% em relação ao ano anterior.
O Quadro 4.1 sumariza as características das empresas estudadas. Pode-se
observar que as empresas investem, em média, 7% do seu faturamento anual em
PD&I.
Características Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Tempo de mercado
Mais de 20 anos
Mais de 20 anos
Mais de 20 anos
Mais de 20 anos
Número de colaboradores 3.000 2.000 2.200 450
Investimento em PD&I (% do faturamento
anual)
10% (42 milhões, em
2009)
7% (R$ 40 milhões, em
2009)
7-8% (R$ 50 milhões, em
2008)
5% (R$ 8 milhões, em
2008)
Quadro 4.1. Características das empresas A, B, C e D Fonte: elaboração própria a partir dos dados desta pesquisa
Segundo a Pintec 2008 (IBGE, 2010), das 495 empresas da categoria
(fabricação de produtos farmoquímicos e farmacêuticos), 144 empresas investiram em
atividades internas de PD&I no ano de 2008. A pesquisa revelou que estas empresas
investiram uma soma de aproximadamente R$ 430 milhões em PD&I interno.
Os dados da Pintec 2008 (IBGE, 2010), confrontados com os resultados
desta pesquisa, demonstram que a capacidade de investimento das empresas
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 94
estudadas e sua política de inovação, através do desenvolvimento de atividades de
PD&I interno, estão à frente da média geral encontrada no país.
4.1.2. Ambiente e posicionamento das empresas na inovação aberta
A empresa A estabelece atividades colaborativas desde a década de 1990 e
começou a realizar atividades de inovação aberta no ano de 2001, quando a
unidade de PD&I foi criada. Na empresa A, a iniciativa de começar pesquisas a partir
de atividades colaborativas surgiu quando a empresa percebeu uma oportunidade
de ter ideias externas com menor custo, por isso começou a fazer contatos com
universidades e institutos de públicos de pesquisa para estabelecer parcerias.
A empresa B realiza atividades colaborativas desde o final da década de
1990 e, iniciou suas atividades de inovação aberta em 2007. Na empresa B, a
iniciativa de partilhar projetos de pesquisa partiu tanto da empresa quanto de
pesquisadores, que apresentavam projetos aos gestores. A empresa realiza
parcerias com universidades, centros de pesquisa e, também com outras empresas.
A empresa C estabelece atividades colaborativas com universidades e
centros de pesquisa desde antes da década de 1990. A iniciativa de atuar com
inovação aberta partiu, primordialmente, da empresa C em 2004. Na medida em que
foi se estabelecendo uma relação de confiança e parceria com os pesquisadores do
setor público, construiu-se a via de mão dupla, na qual há contato inicial partindo
tanto da própria empresa quanto de universidades e centros de pesquisa, sendo
variável de acordo com os projetos atualmente.
Em 2004, a empresa D foi reestruturada em quatro unidades de negócios, a
unidade de Saúde Animal foi investigada nesta pesquisa, em virtude desta produzir
medicamentos. As atividades colaborativas, com universidades e centros de
pesquisa, começaram a ser estabelecidas na década de 90 por iniciativa da própria
empresa, com vistas à ampliação do leque de oportunidades de projetos de
inovação. Atualmente, a empresa conta com uma equipe interna de Pesquisa,
Desenvolvimento & Inovação (PD&I) de 30 pesquisadores.
O Quadro 4.2 mostra o posicionamento de cada empresa investigada na
inovação aberta. Cabe destacar que todas as empresas apresentam, pelo menos,
dez anos de experiência em atividades colaborativas antes do início das atividades
de inovação aberta.
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 95
Contexto Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Início das atividades colaborati-
vas
Década de 1990
Final da década de
1990
Antes da década de
1990
Década de 1990
Início das atividades
de inovação aberta
2001 2007 2004 2004
Iniciativa de parcerias
Empresa – ampliação do
leque de oportunidades e redução de
custos
Empresa e pesquisadores
externos – captação de
ideias externas
Empresa e pesquisadores
externos – captação de
ideias externas
Empresa – ampliação do
leque de oportunidades
Quadro 4.2. Posicionamento das empresas investigadas na inovação aberta Fonte: elaboração própria a partir dos dados desta pesquisa
Este dado pode indicar que a expertise construída com a realização de
parcerias, principalmente com universidades e institutos públicos de pesquisa, possa
ter sido uma alavanca para a inovação aberta nas empresas estudadas, como se
pode subentender do posicionamento das empresas, assim como destacam
Perkmann e Walsh (2007).
Os processos de busca por parceiros aconteceram, nas empresas A e D, por
iniciativa das empresas, principalmente, para ampliação do leque de oportunidades,
ou seja, para que as empresas tivessem acesso a tecnologias, ideias e demais
recursos externos com possibilidade de avaliação do que seria melhor e mais
interessante como solução interna. A empresa A ressalta que além deste motivo, a
redução de custos em PD&I para desenvolvimento de novos fármacos motiva a
empresa a buscar parceiros. Já nas empresas B e C, a iniciativa partiu tanto das
empresas quanto dos pesquisadores externos e, o principal motivo foi a captação de
ideias externas. Estas motivações estão de acordo com evidências ressaltadas por
Chesbrough (2006, 2003) para a configuração do paradigma da inovação aberta.
4.1.3. Gestão da propriedade intelectual das empresas na inovação aberta
Como a empresa A é uma empresa voltada para inovação, sua política de
propriedade intelectual está diretamente ligada aos processos de pesquisa e
desenvolvimento da empresa. A empresa A considera que no segmento
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 96
farmacêutico, em geral, sempre há uma busca pela proteção de pesquisas e
desenvolvimentos via patente como forma de garantir o retorno sobre o
investimento. Nesse sentido, a política de propriedade intelectual da empresa A está
associada à minimização de riscos, assim, utiliza mecanismos de mapeamento de
patentes relacionadas aos projetos em desenvolvimento ou em potencial interesse
da empresa. Entre 2004 e 2005, a empresa A teve uma reestruturação para
aprimorar-se em PD&I e adequar o departamento à sua política de propriedade
intelectual, com a implantação de um comitê de pesquisa, visando aumentar a
produtividade. A diretoria de PD&I foi dividida em cinco áreas: inovação incremental,
inovação radical, biotecnologia, desenvolvimento farmacotécnico e desenvolvimento
analítico. Além da área independente, desenvolvimento de novos negócios (DN),
que realiza a ponte com os departamentos de marketing e planejamento estratégico.
A empresa B, com a adoção do modelo de inovação aberta, identificou a
viabilização de desenvolvimento de novos produtos (com razoável grau de
novidade), percebendo a necessidade de adequar sua estratégia de propriedade
intelectual. Na empresa B, a partir de 2007, a evolução foi realizada em etapas:
identificou-se a necessidade de contratação de especialistas; foi realizada a
ampliação do núcleo inicial de PD&I; a plataforma estratégica, que era
fundamentada em cópias ou cópias melhoradas de medicamentos, foi ampliada com
o licenciamento de produtos estrangeiros. Assim, a empresa estabeleceu uma rede
de parceiros, que vem sendo consolidada. Cabe destacar a recente parceria com a
FAPESP, para prospecção de ideias para novos produtos, que está em andamento.
Esta parceria corresponde a um projeto piloto, que a empresa pretende reproduzir
em âmbito nacional com o suporte da FINEP. A priori, as soluções são buscadas
dentro do segmento farmacêutico, pelas suas muitas particularidades, mas pode-se
dizer que acontece um contato com outros setores empresariais. O quadro 4.3
mostra um panorama geral da propriedade intelectual da empresa B.
A empresa C acredita que, para se manter competitiva no mercado, deve
buscar as melhores ideias, sejam elas internas ou externas à empresa. Para
conseguir captar bons projetos desenvolvidos externamente e, assim, ser capaz de
aproveitar as oportunidades, a empresa estabeleceu um canal de entrada e
avaliação de projetos externos. Em 2004, houve uma formalização da estrutura
correspondente ao modelo de inovação aberta, com a criação de um conselho
científico. As ideias têm sido captadas na área farmacêutica, entretanto, outros
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 97
setores podem ser acessados conforme a necessidade. A estratégia de propriedade
intelectual, que está alinhada com a estratégia de inovação da empresa, está
relacionada com o foco em novos negócios criando demanda à equipe de
propriedade intelectual. Por um lado, busca-se a proteção daquilo que é de interesse
estratégico para a empresa. Por outro lado, a equipe de propriedade intelectual dá
suporte, principalmente, aos departamentos de PD&I e marketing para o
desenvolvimento de novos produtos. O quadro 4.3 apresenta um panorama geral da
propriedade intelectual da empresa C.
A empresa D iniciou seus projetos de inovação através de parcerias com
universidades. A escolha destas parcerias foi feita pela proximidade geográfica dos
núcleos de pesquisa nas universidades da região, assim como pela expertise das
mesmas em saúde animal e tecnologia farmacêutica. A empresa realiza também
parcerias com outras empresas do segmento farmacêutico, mas em menor escala.
Ao longo da implementação do modelo de inovação aberta, a empresa D está em
fase de implantação de novas práticas de gestão de propriedade intelectual e pontos
de avaliação do processo. A empresa D, através de bases patentárias, monitora
concorrentes e possíveis parceiros em função das tecnologias desenvolvidas pelas
outras empresas. Assim, como a inovação faz parte da estratégia de crescimento da
empresa em todos os seus segmentos, a empresa investe recursos em PD&I e
busca constantemente oportunidades e parcerias para desenvolver novos produtos
e tecnologias. O quadro 4.3 traz um panorama geral da propriedade intelectual da
empresa D.
O quadro 4.3 mostra que as empresas investigadas (com exceção da
empresa A, que preferiu manter sigilo sobre os dados) não avaliam, ou seja,
apresentam dificuldades em se de traduzir para valores financeiros a sua
propriedade intelectual.
Considerando a importância crescente da propriedade intelectual atualmente
(MATIAS-PEREIRA, 2010), principalmente, pela apropriação das inovações no setor
farmacêutico (BASTOS, 2005; CHEN; CHANG, 2010; PALMEIRA FILHO;
CAPANEMA, 2010), a valoração destes ativos seria parte integrante de sua gestão.
Entretanto, como identificado por Garnica e Torkomian (2009), Mattioli e Toma
(2009) e Suzuki (2011), ainda não existe um método de valoração consolidado e
universalmente aceito para sua valoração, possível motivo pelo qual as empresas
ainda não realizaram tal avaliação.
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 98
Parâmetros da propriedade intelectual
Empresas A B C D
Depósito de pedidos de patentes
Não
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avaliado
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Valor das patentes Não avaliado
Não avaliado
Não avaliado
Licenciamentos (externalização) Não há Não avaliado 2
Internalização de licenciamentos Não avaliado
Não avaliado 5
Spin-out Não há Não há Não há Joint venture 1 Não há Não há Acordos de cooperação com universidades e IPPs 4 Não há Não há
Parceria com universidade e IPPs 2 Não avaliado 20
Valor total da propriedade intelectual ou dos ativos intangíveis
Não avaliado
Não avaliado
Não avaliado
Quadro 4.3. Panorama geral da propriedade intelectual na empresas B, C e D Fonte: elaboração própria a partir dos dados desta pesquisa *Nota: A empresa A não forneceu os dados solicitados por motivos de sigilo
Com relação às atividades de compartilhamento de conhecimento / ideias /
tecnologias – como licenciamentos, acordos de cooperação e parcerias – e às
atividades de compartilhamento de negócios – spin-out e joint venture, as empresas B e
C apresentam uma inconstância na sistematização destes dados, enquanto a empresa
D os têm contabilizado de maneira sistematizada. Segundo Melese et al. (2009) e
Moreira et al. (2008), a maioria das empresas e universidades ainda carecem de uma
abordagem sistemática e coordenada para entrar em tais relações ou capturar o
máximo de valor a partir delas. De acordo com Atkinson e Jones (2009) e Mattioli e
Toma (2009), a gestão do portfólio, como um componente da gestão de propriedade
intelectual, inclui as ações e rotinas relativas à documentação e manutenção da
propriedade intelectual da empresa. O descuido com esta atividade pode resultar em
embaraços na gestão de propriedade intelectual da empresa.
Com relação aos depósitos de pedido de patente, as empresas B e C
apresentam números próximos, enquanto a empresa D tem depositado um número
menos expressivo de pedidos. Tal dado pode configurar uma especificidade do setor
veterinário em combinação com a estratégia de propriedade intelectual particular da
empresa. De maneira geral, o processo de PD&I das empresas está associado a uma
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Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 100
aquisição de tecnologias, parcerias internacionais, aplicação de estratégia de
entrada em segmentos promissores e aquisições estratégicas, viabilizando a
pesquisa de moléculas e apresentações farmacotécnicas inovadoras.
A empresa B considera que, abrindo-se para as ideias de fora, podem ser
obtidas as melhores inovações, com maior agilidade e menores investimentos
financeiros e humanos. Para tanto podem ser empregados mecanismos desde
parcerias com outras empresas ou instituições até a flexibilização da política de
propriedade intelectual.
A empresa C encontra, na inovação aberta, a possibilidade de oferecer
soluções modernas aos consumidores, com a valorização da ciência e dos recursos
humanos nacionais pelo estabelecimento de parcerias e cooperações tecnológicas.
Estas parcerias firmam-se com universidades, instituições públicas de pesquisa e
outras empresas. Para a empresa C, a inovação acontece tanto no núcleo interno de
PD&I, através do aproveitamento da expertise da sua equipe de pesquisadores,
quanto em qualquer lugar do mundo, no qual se desenvolva um projeto de pesquisa.
A empresa D vê a inovação aberta como uma possibilidade não só de
valorizar as ideias que vêm de fora da empresa, mas também de vislumbrar outros
pontos de vista sobre determinado assunto de suposto domínio, agregando
conhecimento. Para a empresa D, a inovação aberta permitiu a criação de uma rede
estruturada de parcerias, com possibilidades de desenvolvimento de produtos e
processos inovadores.
4.2.1.1. Modelo de negócios
Em relação ao modelo de negócios, a empresa A identifica-se com a criação
de valor para a cadeia de desenvolvimento e produção. O modelo de negócios da
empresa A cria valor dentro da cadeia que começa com a chegada da ideia, partindo
a uma análise patentária, para garantir que a tecnologia desenvolvida possa ser
protegida. Caso o projeto seja aprovado, há a avaliação de viabilidade
mercadológica, analisando custo/beneficio da produção, depois uma projeção de
cenário feita pelo marketing para analisar as possibilidades futuras de
comercialização do produto que será inserido no mercado. Assim, a empresa A tem
realizado atividades que permitam a geração de valor para a empresa e,
consequentemente, para os consumidores, em harmonia com o seu modelo de
negócios. Por outro lado, a empresa A considera que a captação deste valor criado
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 101
é realizada parcialmente pela empresa, uma vez que as atividades da inovação
aberta estão em fase de implementação, o que requer alguns ajustes e adaptações.
Para identificação do modelo, a empresa B realizou análises financeira,
científica e de mercado, além de projeções em cenários futuros no segmento
farmacêutico humano. Para a empresa B, o modelo de negócios na inovação aberta
foi avaliado como o mais adequado pelas características de viabilização de
desenvolvimento de novos produtos (com razoável grau de novidade) sem a
instalação física, inicialmente, de um departamento completo de PD&I. A
implantação está sendo realizada “em degraus”: começou com o surgimento da
necessidade de contratação de especialistas, ampliando-se o núcleo inicial de PD&I;
seguindo para a plataforma estratégica fundamentada em cópias ou cópias
melhoradas (inovação incremental) de medicamentos. Assim, a empresa B passou a
criar mais valor, com o fortalecimento de sua rede de parceiros e ganhando
credibilidade. A empresa B considera que a captação do valor gerado pela aplicação
do modelo de negócios não ocorre na mesma proporção da criação de valor por
ainda não estar explorando completamente o seu potencial.
A empresa C considera que investiu na crescente profissionalização
associada à estratégia de inteligência em negócios para identificação do seu modelo
de negócios. A criação de valor ocorre com a possibilidade de ampliação de PD&I
com: nascimento de spin-offs, licenciamento de tecnologia, otimização de recursos e
a redução nos riscos de investimento. Além disso, a empresa fica mais próxima de
sua meta, que se mistura com a missão da empresa, de desenvolver tantos produtos
inovadores quanto possível ao ano. O suporte ao modelo de negócios para captação
de valor é fornecido pelo auxílio de consultores externos. Assim, o departamento
interno de inteligência de mercado está em desenvolvimento para ampliação de
captação de valor, que ainda não está completa pela empresa C.
O modelo de negócio da empresa D identifica-se com as pesquisas em
inovação radical e, principalmente, com a criação e a captação de valor do cliente.
Se por um lado, a empresa D explora o canal direito com os clientes, e vê as
sugestões destes como oportunidade para desenvolver um modelo de negócios
capaz de proporcionar condições de atender as necessidades dos clientes. Por
outro, na relação com as parcerias com universidade e centros de pesquisa, a
empresa edifica seu know-how na gestão de relacionamentos e, teve como base
fundamental, para implementação do modelo de negócios, sua rede de
relacionamentos interpessoais.
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 102
Através da análise das empresas estudadas nota-se, portanto, a criação de
valor através do modelo de negócios. Entretanto, a captação de valor não ocorre na
mesma proporção da sua criação (Quadro 4.4).
Empresa Criação de valor Captação de valor
A Sim, criação de valor para a cadeia de desenvolvimento e produção Parcial
B Sim, análises financeira, científica e de mercado, projeções em cenários
futuros Parcial
C Sim, crescente profissionalização
associada à estratégia de inteligência em negócios
Parcial
D Sim, criação e captação de valor do cliente Parcial
Quadro 4.4. O modelo de negócios na inovação aberta nas empresas investigadas Fonte: elaboração própria a partir dos dados desta pesquisa
Conforme Chesbrough (2007) e Nenonen e Storbacka (2010) destacam, as
empresas podem identificar o estágio atual do seu modelo de negócios, criar e
captar valor em diversos níveis. Entretanto, como argumenta Takahashi (2011, p.
202), “na prática, é realmente complicado avaliar todos esses parâmetros”.
Como foi observado no estudo, as empresas apresentam dificuldades em
captar o valor gerado pelo seu modelo de negócios. Isso pode ocorrer devido às
atividades da inovação aberta estarem em fase de implementação, o que deve
requer ajustes e adaptações também em diversos níveis (CHESBROUGH, 2010;
DAHLANDER; GANN, 2010; LICHTENTHALER; LICHTENTHALER, 2009), como o
desenvolvimento de uma abordagem sistemática e coordenada (MELESE et al.,
2009; MOREIRA et al., 2008).
4.2.1.2 Estratégia
Em relação à estratégia competitiva, a empresa A tem como principal foco a
inovação incremental e radical de produtos, pois sabe que não pode competir com
genéricos, e não visa entrar neste mercado. Para sobreviver e ganhar espaço no cenário
farmacêutico busca inovar e incrementar sua propriedade intelectual, pelo aumento do
número de patentes, e assim ganhar um diferencial frente aos concorrentes.
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 103
A empresa A explora principalmente os mecanismos de internalização
(inbound) de conhecimento / ideias / tecnologia, uma vez que ainda não houve a
demanda de externalizar (outbound) tecnologias que não servem pra ela, entretanto
a empresa está trabalhando para criar um método adequado, caso surjam
oportunidades. A estratégia de inovação aberta da empresa possibilitou o
desenvolvimento de um medicamento da classe dos antiinflamatórios em parceria
com duas universidades empregando-se princípios ativos naturais de plantas. Os
principais mecanismos empregados pela empresa A para internalização de recursos
são: sessões criativas de networking com universidades e institutos científicos,
parcerias, busca de patentes e licenciamentos.
Em relação à estratégia, a empresa B mantém parceria com universidades,
centros de pesquisa e empresas nacionais e internacionais. Realiza também busca
de patentes e licenciamentos. Cabe destacar uma Joint Venture com uma empresa
farmacêutica nacional. A nova empresa de tecnologia farmacêutica, que nasceu em
uma encubadora de empresas, recebe investimento financeiro da empresa B e de
sua parceira, além de apoio jurídico, regulatório e administrativo.
A estratégia da empresa B na inovação aberta viabilizou o desenvolvimento
de novos produtos, como: um medicamento com indicação específica para a
prevenção de distúrbios do tubo neural relacionados à deficiência de ácido fólico, em
mulheres que estejam em idade fértil e, na área de dermocosméticos, um
fotoprotetor contém nanocápsulas biodegradáveis. A empresa B ainda não atua com
estratégia de externalização de recursos, nem está avaliando possibilidades, mas
considera que poderia ser uma estratégia aplicável.
A estratégia competitiva da empresa C relaciona-se com o investimento em
produtos de alto valor agregado, que tenham alta complexidade tecnológica,
complementado pela proteção deste ativo intelectual como forma de assegurar
rendimentos para reinvestir em inovação. A empresa C busca ser a mais avançada
no setor e não a maior. O desenvolvimento de novos produtos está baseado, em
grande parte, na engenharia reversa pela dificuldade na produção de cópias, além
da aplicação de maciços investimentos em parceiras para o desenvolvimento de
produtos inovadores radicais e incrementais.
Além de parcerias com o setor público e o setor privado, outros mecanismos
de internalização empregados pela empresa C são: sessões criativas de networking
com universidade e institutos científicos, participação de conferências e feiras
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 104
científicas e de negócios, captação de ideias e conhecimento de fornecedores e
usuários finais, busca de patentes e licenciamentos. Ao contrário das empresas A e
B, a empresa C realiza externalização de tecnologia. Um exemplo deste tipo de
mecanismo é o licenciamento, para a empresa D, de uma tecnologia proveniente da
universidade, que a empresa C aplicou em um produto farmacêutico para humanos
e, posteriormente, foi transferido à Empresa D para emprego em um produto
veterinário. Além disso, o processo de externalização ocorre também através de
contato pessoal, divulgação em sites parceiros e via publicações.
A estratégia competitiva da empresa D está focada em uma estratégia
comercial forte aliada aos investimentos em PD&I para se no mercado. A empresa
considera que esta estratégia relaciona-se com a inovação dos produtos, bom
relacionamento com o mercado e qualidade. Enquanto a média de crescimento do
mercado veterinário (saúde animal) foi de 5%, a empresa obteve uma taxa de 15%,
em 2009, destacando-se no setor.
A empresa D utiliza mecanismos de internalização de recursos tanto para o
desenvolvimento de produtos quanto de processos. São realizadas parcerias com
outras empresas, empresas incubadas em universidades e institutos de pesquisa;
busca de patentes; conferências e feiras científicas e de negócios; captação de
ideias e conhecimento de fornecedores e usuários finais; licenciamentos. Quanto à
externalização de tecnologia, a empresa D ainda está em fase de implantação desta
estratégia. Caso a empresa avalie que há interesse em determinada tecnologia
(ainda que não faça parte do core business da empresa), serão destinados recursos
ao projeto até determinada etapa para, a partir deste momento, ser vendida ou
licenciada (retorno em royalties). A empresa D licenciou uma tecnologia,
desenvolvida em parceria com universidades, para uma empresa estrangeira.
Entretanto, constava no contrato de licenciamento uma cláusula de restrição de
mercados, repelindo a concorrência direta com a empresa D.
Pode-se observar que a estratégia de internalização de recursos externos é
mais empregada do que a externalização de recursos internos nas empresas
estudadas, sendo que os mecanismos de internalização são mais explorados do que
os de externalização (Quadro 4.5). Este resultado converge para o resultado
encontrado por Chesbrough e Crowther (2006), em empresas de diversos
segmentos industriais não relacionados à tecnologia de ponta.
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 105
Estratégia
Empresa Internalização (inbound)
Externalização (outbound) Mecanismos
A Sim Não
Sessões criativas de networking com universidades e institutos científicos, parcerias, busca de
patentes e licenciamento
B Sim Não Parcerias, busca de patentes, licenciamento e venturing
C Sim Sim
Sessões criativas de networking com universidade e institutos
científicos, conferências e feiras, fornecedores e usuário finais, busca de patentes, parcerias, licenciamento e publicações
D Sim Sim
Parcerias, busca de patentes, conferências e feiras,
fornecedores e usuários finais, licenciamento
Quadro 4.5. A estratégia na inovação aberta nas empresas investigadas Fonte: elaboração própria a partir dos dados desta pesquisa
Os mecanismos de parcerias, busca de patentes e licenciamentos são
empregados por todas as empresas investigadas. Os mecanismos de parcerias e
licenciamentos podem ser enfatizados pelas empresas pelo seu histórico de
atividades colaborativas com universidades.
Apesar da implementação de estratégias colaborativas poderem trazer
benefícios para as organizações, a aquisição externa de recursos não assegura o
sucesso da estratégia da empresa (BALOH; JHA; AWAZU, 2008). São necessárias
avaliações criteriosas que levem em conta os objetivos estratégicos e o recurso
negociado pela organização para seleção de cada mecanismo (CHESBROUGH,
2010; DAHLANDER; GANN, 2010; LICHTENTHALER, 2010; WEST; GALLAGHER,
2006).
4.2.1.3. Estrutura
A empresa A possui dentro da unidade de PD&I uma equipe de doutores,
mestres e especialistas, que participam dos projetos de inovação aberta, desde a
análise da ideia recebida até o planejamento e execução dos projetos. Existe uma
equipe que está mais focada na inovação aberta. Esta é composta de um diretor,
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 106
gerentes, analistas e assistentes de diversas áreas da saúde. Os profissionais de
formação técnica e tecnológica participam de MBA (Master of Business
Administration) e cursos de gerenciamento de projetos para agregarem
conhecimento em negócios aos conhecimentos técnicos em ciências da saúde.
Paralelamente ocorre a construção de conhecimento na prática, a partir da
experiência de pessoas com mais tempo de trabalho na empresa, como o diretor.
A empresa A realiza, também, integração com o ambiente externo através
de um canal virtual de entrada de ideias para novos produtos e tecnologias. Sua
Central de Atendimento ao Consumidor, além de desempenhar as funções
tradicionais deste tipo de central, prospecta novos projetos e ideias. Para empresa
A, o modo mais eficaz de captar novas ideias são as visitas às universidades para
estimular os pesquisadores a realizar parcerias. Os gestores da empresa A buscam
a atenção dos pesquisadores por meio de exposição de cases, além do
estabelecimento de uma relação de confiança, expondo as garantias e os benefícios
que estes pesquisadores terão com a cooperação.
Já na empresa B, não foi realizada a criação de um departamento específico
para a inovação aberta, mas sim há a alocação de colaboradores com perfis
adequados. Estes colaboradores, em sua maioria, fazem parte dos departamentos
de gestão de projetos e de PD&I. Eles recebem um treinamento mais prático e
informal. Na seleção e recrutamento de pessoal, são buscados perfis com
habilidades e competências desenvolvidas, ou em potencial, para o contato com
pesquisadores e outros parceiros.
Os colaboradores da empresa B que estão em contato direto com os
parceiros, atuando em atividades de inovação aberta, participam da gestão de
relacionamento. A própria estrutura física do departamento de projetos da empresa
B reflete a cultura orgânica e inovadora da empresa. Há uma grande acessibilidade
aos diretores, buscando estimular a rica troca de informações. A empresa B utiliza a
tecnologia de informação para transmitir seus padrões e valores de inovação aos
colaboradores, de todos os departamentos, através de atividades orientadas pelo
departamento de recursos humanos, palestras, boletins eletrônicos, jornal de
circulação interna e via publicações no portal da empresa.
Na empresa C, como parte das mudanças estruturais para a implementação
da inovação aberta, foi realizada a criação de um conselho científico que conta com
a colaboração de especialistas internos e externos de diferentes áreas, sendo dez
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 107
membros fixos no conselho. O conselho é composto, portanto, por uma equipe
multidisciplinar que pode ser ampliada com nomeações ad hoc, caso a temática
discutida esteja fora da expertise dos cientistas. O conselho é responsável pela
análise crítica do montante de projetos recebidos pela empresa C. Os conselheiros
são responsáveis também por captar ideias provenientes de universidades e
institutos de pesquisa, elucidando as capacidades de cada um deles para que possa
colaborar na complementação e melhoramento dos projetos da empresa C.
A empresa C criou, dentro do departamento de PD&I, uma equipe para
inovação aberta que, está em contato direto o conselho científico. Esta equipe é
responsável por realizar projeções de mercados futuros. Eles trabalham com
cenários que possibilitam uma visão para o planejamento de PD&I e para o
departamento financeiro, entre outros. Na integração das atividades, a empresa C
utiliza plataformas de análise de mercado, nos departamentos de PD&I e Marketing,
para projetar cenários futuros, assim como pesquisa concorrencial, de preços e de
aceitação no mercado. Além disso, emprega softwares de gerenciamento de
projetos, que ajuda os gestores a controlar o andamento de todos os projetos, a
identificar erros e também oportunidades em tempo hábil.
A empresa D criou um departamento para a inovação aberta, subordinado à
diretoria de PD&I, com o objetivo principal de normatizar os canais para realizar as
parcerias. Este departamento é formado por três colaboradores, um responsável
pela prospecção de projetos, outra pelo setor de informática e um pesquisador
doutor responsável pela coordenação e idealizador da criação do grupo. Com este
novo departamento foi formado, na empresa D, um comitê, composto por mais de 20
colaboradores provenientes de diversas áreas da empresa. O comitê funciona como
um grupo multidisciplinar com o intuito de direcionar os projetos que são
apresentados à empresa. O grupo é formado pelos três membros do departamento
de inovação aberta, por colaboradores da área de PD&I, do departamento jurídico,
de suprimentos e de produção.
A empresa D acredita que a multidisciplinaridade é importante para realizar a
integração entre os departamentos da empresa e, por poder atender a diferentes
pontos de vista e interesses. Atualmente, o departamento busca reunir e organizar
todo o escopo de PD&I da empresa em uma biblioteca virtual, com um banco de
dados dos pesquisadores; projeto que está em fase de implantação. O novo
departamento também possui um site aberto a novas ideias, inclusive ao público em
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 108
geral, que consegue indicar principalmente ideias de melhorias nos produtos, já que
são os que mais conseguem visualizar a otimização deles.
A criação de grupos específicos para atuação na inovação aberta foi
identificada como necessidade pelas empresas A, C e D (Quadro 4.6). Tal
necessidade também foi identificada por Chiaroni, Chiesa e Frattini (2011), na
Italcementi, do segmento de cimento e por Dodgson, Gann e Salter (2006) na P&G
(Procter & Gamble). Ademais, as empresas C e D também criaram grupos
complementares (conselho científico e comitê, respectivamente) dotados da função
de filtrar e avaliar os projetos externos que chegam às empresas.
Estrutura Empresa Grupo de Inovação Aberta Integração
A Sim, equipe específica dentro do PD&I
Construção de conhecimento na prática, a partir da experiência; canal de captação de ideias.
B Não, colaboradores dispersos
por departamentos (p. ex. PD&I e gestão de projetos)
Alocação de colaboradores de diversos departamentos;
acessibilidade aos diretores
C Sim, equipe específica dentro do PD&I e conselho científico
Plataformas de análise de mercado; softwares de gerenciamento de
projetos
D Sim, departamento subordinado ao PD&I e comitê
Equipe multidisciplinar; biblioteca virtual; banco de dados
Quadro 4.6. Estrutura para inovação aberta nas empresas investigadas Fonte: elaboração própria a partir dos dados desta pesquisa
Por outro lado, a empresa B optou por designar colaboradores de vários
departamentos para atuar na inovação aberta (Quadro 4.6), de acordo com o perfil
adequado para atuação junto aos parceiros, em geral, universidades e institutos
públicos de pesquisa.
A literatura mostra que as empresas farmacêuticas, que estão
implementando a inovação aberta, podem escolher entre diversas estruturas
organizacionais como: plataformas virtuais de resolução de problemas, como a
InnoCentive fundada pela Eli Lilly (MUNOS, 2006); pool de patentes, como iniciativa
da GSK (HUNTER; STEPHENS, 2010); banco de dados biológicos e ferramentas de
busca, comparadas ao Google, mantidas pela Merck (HUGHES, 2009).
Com a integração do grupo de inovação aberta através de experiências
práticas, a empresa A viabiliza a exploração e troca de conhecimento entre os
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 109
colaboradores da equipe de inovação aberta e os demais colaboradores da
empresa. Além da possibilidade de captação de ideias pelo canal representado pela
Central de Atendimento ao consumidor como fonte de inovação. Para a empresa B,
a integração decorre paralelamente às outras atividades, pois os colaboradores
provem de várias áreas, além de investir na informalidade de relacionamento com os
superiores hierárquicos, através da acessibilidade aos diretores como forma de
integração. Já a empresa C investe em ferramentais tecnológicos como softwares de
gestão de projetos, demonstrando uma postura mais racional que empírica. A
empresa D aposta no recrutamento multidisciplinar, como forma de diversificar
opiniões e assim aumentar as possibilidades de boas ideias. Além disso, a empresa
D busca reunir as informações e disponibilizá-las na biblioteca virtual, facilitando o
acesso dos colaboradores. Cada empresa utiliza meios particulares de realizar a
integração, o que pode ser reflexo da cultura individual de cada empresa.
4.2.1.4. Cultura
A empresa A considera que é importante a difusão da cultura de inovação
dentro da empresa e o faz através da promoção da motivação de seus
colaboradores, principalmente no que tange ao desenvolvimento interno de
inovação. A empresa A delega a cada gestor a responsabilidade de motivar sua
própria equipe. Hoje, há um incentivo maior dentro no PD&I da empresa, prevendo
que haverá uma premiação àqueles colaboradores que contribuírem com a inovação
em algum medicamento. A empresa A identifica-se com componente de
receptividade frente aos recursos externos em sua cultura de inovação, uma vez que
a empresa acredita que sozinha não será capaz de inovar de maneira tão eficaz
quanto faria combinando recursos internos e externos.
A empresa B, com o objetivo de criar campanhas para incentivar os
colaboradores a serem mais criativos e inovadores, investiu na criação de ambientes
e de uma cultura organizacional, na qual os colaboradores estejam mais propensos
a criar e inovar. A empresa B transmite seus padrões e valores de inovação aos
colaboradores através de atividades orientadas pelo departamento de RH, palestras,
boletins eletrônicos, jornal de circulação interna e via publicações no portal da
empresa. Estes padrões e valores estão associados ao posicionamento da empresa
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 110
frente aos recursos provenientes do ambiente externo: a empresa B busca combinar
fontes internas e externas de inovação para conquistar melhorias.
A empresa C multiplica sua cultura de inovação aberta aos colaboradores
através da transmissão de valores de inovação, além de realizar avaliações de
desempenho individual por projeto e estimular o aprendizado integrado e
transdisciplinar. Os valores da inovação aberta cultivados na empresa C oferecem
suporte à abertura de suas fronteiras às novas tecnologias / ideias provenientes do
ambiente externo e, também à externalização do que é desenvolvido internamente.
A empresa D, para propaga a sua cultura de inovação aberta, promove
treinamentos em liderança e em técnicas de planejamento para o gerenciamento de
projetos. Além disso, a empresa desenvolveu competências em gestão de parcerias
através do corpo técnico capacitado e envolvido com o modelo aberto de inovação.
A empresa considera que as fontes externas são importantes por trazer novas ideias
para a empresa, além de compartilhar métodos de trabalho, novidades tecnológicas
e soluções diversas para o agronegócio.
As empresas investigadas buscam difundir sua cultura de inovação juntos
aos colaboradores internos. Pode-se identificar, nas empresas A e B, um
posicionamento de tentativa de equilíbrio entre o estímulo às fontes internas e
externas (Quadro 4.7). Por outro lado, as empresas C e D mostraram-se mais
propensas tanto às influências das fontes externas quanto ao compartilhamento de
conhecimento (Quadro 4.7).
Cultura Empresa Postura frente aos recursos externos
A Estimulo à inovação interna e componente de receptividade frente aos recursos externos
B Busca equilibrar fontes internas e externas de inovação
C Abertura às novas tecnologias / ideias provenientes
do ambiente externo e externalização do que é desenvolvido internamente
D Fontes externas trazem novas ideias, compartilham
métodos de trabalho, novidades tecnológicas e soluções
Quadro 4.7. Cultura das empresas na inovação aberta frentes às fontes externas de recursos Fonte: elaboração própria a partir dos dados desta pesquisa
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 111
Considerando as atitudes frente aos recursos externos, identificadas por Lichtenthaler e Ernst (2006), pode-se dizer que as empresas investigadas demonstraram uma atitude positiva frente à aquisição externa de conhecimento. Se, por um lado, os resultados mostram que as empresas investigadas vivenciam um modo diferente de pensar ao implementar a inovação aberta, como o proposto por Chesbrough, Vanhaverbeke e West (2006), Moreira et al. (2008), Takahashi e Takahashi (2011), van der Meer (2007). Por outro, demonstram que as empresas C e D vivenciam a cultura do modelo de maneira mais “aberta” do que as empresas A e B.
4.2.2. Pesquisa da gestão da propriedade intelectual na inovação aberta
Considerando a (vi) política institucional como um aspectos relevante na gestão da PI na inovação aberta e um elemento norteador para a empresa, inicia-se pela sua discussão.
A política de gestão de propriedade intelectual da empresa A está associada à diversificação de investimentos como estratégia de criação de valor, principalmente o investimento em projetos com retornos financeiros dentro do prazo previsto. A empresa A busca a comercialização de propriedade intelectual assentada no critério da fase do ciclo de vida da tecnologia, sendo preferível um estágio mais avançado. Neste estágio, a tecnologia já pode ser projetada em um medicamento com minimização de riscos e incertezas, atendendo aos prazos da empresa e de seus acionistas.
Considerando que o segmento farmacêutico exige o lançamento de novidades constantes no mercado como forma de diferenciação, uma vez que com a concorrência dos medicamentos genéricos há uma posição de commoditização rápida (GADELHA; QUENTAL; FIALHO, 2003), um medicamento novo com diferencial pode agregar mais valor ao cliente (profissional médico), que passará a indicá-lo no tratamento de seus pacientes. O diferencial máximo, para a empresa A, seria o desenvolvimento de um medicamento protegido por patente.
De acordo com sua estratégia de propriedade intelectual, em parcerias de desenvolvimento de P&D com universidades e IPPs, a empresa A prefere o mecanismo de licenciamento exclusivo. O licenciamento exclusivo exige a realização de um processo semelhante à licitação com publicação de edital. O contrato geralmente é parte do processo, constante do edital, não sendo possível sua alteração. Caso a empresa não concorde com os termos previamente publicados, nem se habilita a concorrer ao edital. Para a empresa A, até o momento, não houve problema que gerasse necessidade de mudanças.
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 112
A empresa A prioriza o sigilo das informações para manutenção de suas ações estratégicas; aspecto que ainda permanece controverso no seu posicionamento na inovação aberta. Como descrito por Bogers (2011), a confiança desempenha um papel importante no relacionamento entre os parceiros, com a redução de atitudes defensivas por parte dos envolvidos. Assim, deveria ser encontrado um ponto de equilíbrio com relação a quanto compartilhar e quanto proteger do conhecimento, considerando os limites em uma margem confortável de compartilhamento (minimização de riscos) para as partes.
A política de gestão de propriedade intelectual da empresa B tem enfoque no desenvolvimento de produtos totalmente inovadores, sejam eles desenvolvidos pelo próprio PD&I, em parceria, ou até mesmo licenciamento exclusivo de produtos estrangeiros. Ademais são realizados estudos de viabilidade mercadológica, patentária, financeira, médica, galênica e econômica para os potenciais produtos oriundos dos projetos candidatos a lançamentos. A criação da Diretoria de Novos Negócios está intimamente associada à política de propriedade intelectual da empresa, ficando a seu cargo a prospecção de novos produtos estrangeiros com vistas ao seu licenciamento exclusivo no mercado nacional. Outro ponto relevante é a busca pelo patenteamento em países cujo sistema nacional de proteção à propriedade intelectual seja célere e, obviamente, combinado a uma viabilidade mercadológica (ex. África do Sul).
Dentro da estratégia de propriedade intelectual da empresa B, ela busca proteger seus ativos, sempre que possível, por meio de patentes. Assim, um dos critérios seria assegurar a proteção legal contra imitações. A empresa B vem ampliando sua equipe de PD&I, investindo mais no desenvolvimento de novos produtos, através de parcerias para geração de novas tecnologias.
Quando a empresa B realiza parcerias, principalmente com universidades e institutos públicos de pesquisa, os termos de contrato são definidos previamente. No passado, a empresa teve muitos problemas com contratos que não estipulavam margens de alterações. A partir destes problemas, estabelece-se uma margem de alterações aceitável e, de comum acordo entre as partes. A empresa considera que o processo foi fruto de aprendizado mútuo entre empresa e universidades. Este fato corresponde ao identificado por Buainain et al. (2004) e Mattioli e Toma (2009) com relação às questões relativas à propriedade intelectual ainda serem temas pouco explorados pelas empresas brasileiras. Segundo Guo e Li-Hua (2008) e Mattioli e Toma (2009), seria necessário a implementação de uma área jurídica apta a lidar com a gestão de intangíveis para se minimizar tais problemas.
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 113
Dentro da política de gestão de propriedade intelectual, a empresa C
trabalha para criar valor, manter-se competitiva e sustentável, buscando combinar a
divulgação da sua cultura de inovação com competências técnicas específicas nas
áreas de interesse. A empresa C participa de eventos científicos, nos quais está
apta a compartilhar informações com profissionais da área da saúde. A empresa C
busca estabelecer critérios como investimentos de longo prazo, busca de
anterioridades, investigação da situação patentária e viabilidade técnica e comercial
para escolha da melhor forma de proteção da propriedade intelectual da empresa.
Na estratégia de propriedade intelectual, ao realizar parcerias, com
universidades e institutos públicos de pesquisa, a empresa C estabelece
previamente os termos do contrato com definição de margens aceitáveis para
alterações. Estas margens são previamente acordadas entre as partes. Assim, uma
relação de confiança vai sendo construída com o parceiro, que parte de uma
máxima desconfiança a um nível harmônico de interação, rompendo a dificuldade
representada pela barreira cultural, algo comparável ao ambiente de
compartilhamento do modelo de Bogers (2011). Além disso, a empresa C estabelece
contrato de confidencialidade com os parceiros para, de um lado se assegurar de
que o pesquisador não revelará os interesses estratégicos da empresa e, de outro
lado, transmitir segurança e confiança ao pesquisador, demonstrando que se a
empresa não tiver interesse na tecnologia ou projeto apresentado, o pesquisador
pode prosseguir com seu projeto e negociá-lo com outra empresa sem prejuízos.
De acordo com sua política de gestão de propriedade intelectual, a empresa
D busca preferencialmente a proteção via patente para sua produção e geração de
inovações. Como identificado por Bastos (2005), Palmeira Filho e Capanema (2010),
a apropriação das inovações geradas é essencial para a sustentabilidade das
atividades inovativas das empresas pelo alto investimento em P&D e em marketing.
Foram adotadas práticas de alinhamento de estratégias que são disseminadas aos
colaboradores internos, através de treinamentos, além da reestruturação para a
profissionalização na área.
A empresa D entende que investir em inovação permite que os projetos
caminhem de forma progressiva e cooperativa para atingir as metas delineadas.
Estas metas estão alinhadas com as metas estabelecidas para o setor comercial.Os
critérios empregados pela empresa na decisão estratégica para escolha do
mecanismo de negociação de tecnologia estão relacionados à: viabilidade técnica da
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 114
tecnologia, viabilidade econômica e mercado em potencial para o produto em
desenvolvimento, estabelecimento de royalties e formas de pagamento.
A estratégia de propriedade intelectual da empresa D determina que as
negociações sejam realizadas pelos departamentos jurídicos de cada instituição ou
companhia. Este dado corrobora com o componente desenvolvimento de departamento
jurídico voltado para atividades de inovação, do modelo de Mattioli e Toma (2009).
Dessa forma, os termos do contrato são definidos previamente buscando esclarecer, ao
máximo, aspectos técnicos e judiciais. Por este motivo pode ocorrer um atraso
excessivo nos prazos, inviabilizando o estabelecimento da parceria.
Na empresa D, vale ressaltar a utilização sistemática de bases patentárias
como fonte de informação tecnológica para captar conhecimento e acelerar os
projetos. Além das fontes científicas como artigos, as patentes são empregadas para
obtenção do estado da arte de tecnologias de interesse e tecnologias relacionadas.
França, em 1997, já descreve a importância desta fonte de conhecimento. A coleta e
análise de dados contidos em documentos de patentes podem indicar a iminência de
práticas de inteligência tecnológica na empresa, descritas por Buainain et al. (2004),
Hing e Back (2009), Pereira e Kruglianska (2006); Mattioli e Toma (2009) e Pénin e
Wack (2008), como instrumento de identificação e monitoramento de atividades de
PD&I de empresas rivais, tecnologias concorrentes e potenciais parceiros.
Dessa forma tem sido possível adequar-se ao modelo de inovação aberta,
estratégia global da empresa, o que gerou, por exemplo, uma parceria com uma
empresa farmacêutica no segmento humano para desenvolvimento de um novo
medicamento veterinário. A empresa parceira compartilhou dados de pesquisa clínica
em humanos. Estes dados estão sendo empregados para nortear as pesquisas clínicas
em animais. A tecnologia foi licenciada da empresa parceira, que detém a patente.
Como identificado por Chesbrough (2006), Gassmann e Reepmeyer (2005) e
IMAP (2011), as empresas farmacêuticas buscam pesquisas mais avançadas em termos
de potencial conversão em produto comercializável, com um crescimento significativo nas
atividades de licenciamento e nas colaborações para o desenvolvimento de novos
medicamentos. Tal posicionamento inspira a necessidade de se estabelecer políticas e
estratégias de gestão de propriedade intelectual nas empresas. O quadro 4.8 sumariza
estes parâmetros investigados nas empresas A, B, C e D.
Como ponderam Bader (2008), Mattioli e Toma (2009), Moreira et al. (2008) e Shemdoe (2009), a política de gestão de propriedade intelectual da empresa não
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 115
deveria estar dissociada de sua estratégia de inovação. Nas empresas estudadas, foi identificado que há uma integração entre o PD&I, departamento diretamente envolvido com a inovação nas empresas, e o setor de propriedade intelectual, o que denota um alinhamento de políticas e estratégias.
Empresa Política de gestão de propriedade intelectual
Estratégia de propriedade intelectual
A
- Diversificação de investimentos para criação de valor;
- Estágio avançado de tecnologia para comercialização;
- Minimização de riscos e incertezas;
- Foco em prazos; - Diferenciação e proteção
patentária.
- Licenciamento exclusivo; - Prioriza o sigilo.
B
- Desenvolvimento de produtos totalmente inovadores;
- Viabilidade mercadológica, patentária, financeira, médica,
galênica e econômica; - Prospecção de novos produtos
estrangeiros; - Internacional: patenteamento
célere combinado com viabilidade mercadológica.
- Segurança jurídica na proteção legal contra imitações;
- Parcerias; - Contratos com margens de
alterações definidas previamente.
C
- Divulgação da sua cultura de inovação;
- Investimento em competências técnicas específicas em PI;
- Compartilhamento de informações com profissionais
externos; - Investimentos de longo prazo;
- Busca de anterioridades; - Investigação da situação
patentária, viabilidade técnica e comercial.
- Parcerias; - Contratos com margens de
alterações definidas previamente; - Construção de relação de
confiança; - Contrato de confidencialidade,
benefícios recíprocos aos parceiros.
D
- Apropriação das inovações; - Proteção via patente;
- Treinamentos e reestruturação para a profissionalização;
- Alinhamento de estratégias; - Viabilidade técnica, econômica e mercadológica, estabelecimento
de royalties e formas de pagamento
- Destaque ao departamento jurídico;
- Contratos com margens de alterações definidas previamente; - Máximo esclarecimento prévio;
- Bases patentárias como fonte de informação tecnológica.
Quadro 4.8. Características da política e da estratégia de gestão de propriedade intelectual das empresas estudadas Fonte: elaboração própria a partir dos dados desta pesquisa
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 116
4.2.2.1. Vantagens e oportunidades da gestão da propriedade intelectual
Tendo em vista as características do setor farmacêutico como intensivo em
conhecimento (science-based), baseado em tecnologia, investimento em P&D e
ciência básica elaboradas pelas instituições públicas (CHAVES; OLIVEIRA, 2007;
PAVITT, 1984), a proteção dos resultados do PD&I é buscado, principalmente, via
patenteamento. Assim, muitas das vantagens da gestão de propriedade intelectual
na inovação aberta estão associadas com a atividade patentária buscada pelas
empresas investigadas e aos aspectos relevantes (vii) compartilhamento de
resultados e (viii) mecanismos de exploração econômica (Quadro 4.9).
Vantagens da gestão de propriedade intelectual Empresas Literatura Pesquisa A B C D
Apropriação de resultados gerados
- Criação de valor X - - -
Proteção contra uso indevido por terceiros
- Exclusão de terceiros X X X X
Emprego de bases patentárias como fonte de informação tecnológica
- Mapeamento de patentes X X X X - Software de gestão X - X -
Comercialização de propriedade intelectual
- Licenciamentos (externalização) - - X -
Diminuição da lacuna tecnológica
- Contribuição para a sociedade X X X X
Viabilização de aproveitamento de incentivos fiscais
- Financiamentos de equipamentos e projetos X X X X
Quadro 4.9. Vantagens da gestão de propriedade intelectual identificadas na literatura e investigadas nas empresas A, B, C e D Fonte: elaboração própria a partir dos dados desta pesquisa
Na empresa A, foram encontradas vantagens relacionadas à busca pela
proteção de pesquisas e desenvolvimentos via patente como forma de garantir o
retorno sobre o investimento. A empresa utiliza mecanismos de mapeamento de
patentes relacionadas aos projetos em desenvolvimento ou em potencial interesse
da empresa. A vantagem lucrativa de um medicamento novo com diferencial está
relacionada à possibilidade de maior criação de valor ao cliente (profissional
médico), que passará a indicá-lo no tratamento de seus pacientes. O diferencial
máximo para a empresa A seria o desenvolvimento de um medicamento protegido
por patente. A empresa A utiliza bases de dados públicas e privadas como
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 117
ferramentas para gestão de propriedade intelectual. Além de software de gestão de
patentes, que também é empregado.
Na empresa B, a gestão de propriedade intelectual está associada à
proteção de seus produtos e marcas junto ao INPI, sempre que possível a proteção
através de patentes. A empresa B busca desenvolver produtos inovadores e
passíveis de proteção. Com a implantação da área de patentes, o serviço de
viabilidade de comercialização e de patenteamento não é mais terceirizado. Assim,
uma das estratégias de desenvolvimento da empresa foi criar dentro da estrutura de
PD&I, a área de patentes, para suprir as necessidades internas, e poder interagir
mais de perto no desenvolvimento de produtos da empresa. Hoje a área de patentes
desenvolve trabalho ativo junto ao PD&I, selecionando tecnologias, evitando
constrangimentos patentários na comercialização dos novos produtos e de aqueles
em desenvolvimento.
A empresa C utiliza sistemas de software para gerenciar as patentes de
interesse associadas aos projetos inovadores em fase de desenvolvimento ou em
fase avaliação de início. Estes sistemas fornecem relatórios e alertas sobre as
patentes, estando associados às bases de dados comerciais. As bases gratuitas são
utilizadas como primeira escolha para se traçar um panorama geral, a posteriori, são
investigadas as bases comerciais. As buscas têm caráter de: investigação de
situação patentária, como demanda dos departamentos interessados na perspectiva
de lançamento de novos produtos; busca de anterioridades, para a pesquisa do
estado da técnica e desenvolvimento de incrementos e inovações radicais. As
ferramentas empregadas para gestão de propriedade intelectual são: sistemas de
informação, bases de dados gratuitas e comerciais, e serviços terceirizados. A
empresa C também licencia tecnologias desenvolvidas internamente.
A empresa D emprega análises de viabilidade técnica de propriedade
intelectual, para certificar-se de que não infringirá direitos de terceiros e para
verificar as tecnologias pertinentes àquela tecnologia desenvolvida internamente. As
ferramentas empregadas para gestão de propriedade intelectual são buscas em
bancos de dados gratuitos, levantamento de informações em boletins e informativos
na internet. O escritório interno mantém um banco de dados referente ao cadastro
digital de todos os pedidos depositados, entretanto a empresa não utiliza um
software específico de gestão. O acompanhamento e o monitoramento são
realizados pela equipe de propriedade intelectual.
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 118
Todas as empresas investigadas utilizam incentivos à inovação com
destaque para a Lei do bem e Lei de inovação tecnológica:
(i) A empresa A faz uso de incentivos governamentais à inovação: a Lei
de inovação tecnológica (Lei nº 10.973/2004) – incentivo à pesquisa;
Lei do bem (Lei nº 11.196/2005) – incentivos fiscais –empregando
relatórios padrão do setor financeiro; projetos FAPESP;
financiamento do BNDES para aquisição de equipamentos e,
incentivos da FINEP;
(ii) A empresa B faz uso dos incentivos: Lei de inovação tecnológica
(Lei nº 10.973/2004) – incentivo à pesquisa; Lei do bem (Lei nº
11.196/2005) – incentivos fiscais - com o auxílio de uma empresa de
consultoria fiscal, a empresa obteve um abatimento de cinco milhões
em impostos, que poderiam ser elevados a 11 milhões, se a
legislação fosse mais clara a respeito dos critérios de inovação.
Além de participação em um projeto FAPESP, no estabelecimento
de parceria para prospecção de idéias e projetos com potencial
conversão em produtos de interesse para empresas. Cabe destacar
a realização de um empréstimo de 50 milhões (com 10% de
contrapartida da empresa) do BNDES para desenvolvimento de um
projeto em parceria. Entretanto, ao se projetar o valor do preço pela
CMED (Câmara de Regulação do Mercado de Medicamentos), a
empresa considerou impossível o retorno do investimento, sendo
realizado o estorno para o BNDES;
(iii) A empresa C faz uso dos seguintes incentivos: Lei de inovação
tecnológica (Lei nº 10.973/2004) como incentivo à pesquisa,
buscando valorizar e absorver o talento nacional em seu PD&I e, em
outros departamentos, através da contratação de pesquisadores; Lei
do bem (Lei nº 11.196/2005) através de incentivos fiscais;
financiamentos do BNDES e da FINEP;
(iv) A empresa D faz uso de incentivos governamentais como: Lei de
inovação tecnológica (Lei nº 10.973/2004) – incentivo à pesquisa;
Lei do bem (Lei nº 11.196/2005) – incentivos fiscais; projetos
FAPESP; recursos BNDES e FINEP. Todos os incentivos são
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 119
utilizados na forma de fomento para os projetos em inovação, para
aquisição de equipamentos, captação e formação de pessoal.
As empresas farmacêuticas que estiverem interessadas em abrir seus
processos de inovação, como com a implementação da inovação aberta, precisam
se preparar, desenvolver e adaptar a este ambiente, sendo a gestão da propriedade
intelectual uma prática intrínseca deste contexto.
Assim, são criadas oportunidades para as empresas, com destaque para:
(i) A possibilidade de comercialização de propriedade intelectual, o que
pode gerar lucros, desde royalties em licenciamentos até novos
negócios – apenas a empresa C utiliza, mas a empresa D está em
fase de implantação e, as empresas A e B estão avaliando o
processo;
(ii) A implementação de inteligência tecnológica através do
mapeamento em bases patentárias empregadas como fonte de
informação tecnológica, monitoramento de concorrentes e potenciais
parceiros – pode-se dizer que, nas empresas estudadas a
implementação de inteligência tecnológica está em fase de
avaliação.
Entretanto, conforme destacado por Enkel, Gassmann e Chesbrough (2009)
e Lichtenthaler e Lichtenthaler (2009), as empresas devem estar preparadas para os
desafios e as necessidades emergentes (aspectos relevantes).
4.2.2.2. Desafios da gestão da propriedade intelectual
Na empresa A, as principais dificuldades encontradas no gerenciamento da
propriedade intelectual são: insegurança jurídica, uma vez que os prazos de
concessão de patentes têm apresentado atraso, redação de patentes e busca de
anterioridades, pois a empresa não pode infringir direitos alheios, mas também
entende que uma patente “fraca” não protegerá seus próprios direitos; falta de
recursos humanos adequadamente qualificados para a área específica de
propriedade intelectual.
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 120
Na empresa A, as principais dificuldades com relação à gestão da
propriedade intelectual no ambiente de inovação aberta são: possível
comprometimento das ações estratégicas da empresa pela publicação de dados da
tecnologia sob licenciamento com exclusividade, quando negociados com
universidades / IPPs; falta de integração de órgãos governamentais como INPI (na
concessão de patentes), CMED (na precificação de medicamentos), ANVISA (no
registro de medicamentos) e CGEN(Conselho de Gestão do Patrimônio Genético)
(em pesquisa com produtos da biodiversidade), o que pode causar atrasos no
desenvolvimento de pesquisas e no lançamento de produtos.Além da falta de
experiência por parte das universidades, como resistência por parte dos
colaboradores, problemas burocráticos em relação a contratos, dificuldade de
comunicação, falta de confiança na empresa, e falta de experiência no
gerenciamento de patentes e registros de medicamentos por parte das
universidades e IPPs.
A empresa B destaca que as principais dificuldades com relação à gestão da
propriedade intelectual estão associadas às dificuldades de patenteamento no
Brasil, como o descompasso entre a geração da tecnologia inovadora a ser
patenteada e os procedimentos administrativos necessários para assegurar esta
proteção no órgão nacional responsável (INPI). Em se tratando de patenteamento no
exterior, prática que a empresa B já vem adotando, o problema reside na
operacionalização. Os pedidos são centralizados e realizados por um escritório
nacional externo a empresa (terceirizado). A partir deste escritório é realizado o
contato com os escritórios estrangeiros. Foi necessário o desenvolvimento e
implantação de um procedimento de controle e acompanhamento interno dos
pedidos de patentes no estrangeiro em virtude de problemas de perda de prazos no
passado. Atualmente, há um profissional responsável por esta atividade. Houve
também uma reestruturação com a alteração de escritório nacional prestador de
serviços.
No contexto da inovação aberta na empresa B, o quadro praticamente se
repete em virtude de um problema ocorrido (perda de prazos). Assim, quando a
empresa tem como parceiro, na requisição do pedido de patente, umainstituição
pública, ela busca assumir a responsabilidade administrativo-financeira e jurídica.
Entretanto, quando o INPI faz uma exigência de questão técnica, de conhecimento
específico do pesquisador da instituição pública, há a solicitação de sua
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 121
colaboração. A opção por depósitos internacionais via escritório externo advém da
minimização de gastos, além da facilidade de centralização da informação de todos
os pedidos em um só escritório nacional. Entretanto, não elimina a atividade de
controle e acompanhamento interno.
As principais dificuldades encontradas no gerenciamento da propriedade
intelectual, na empresa C, estão relacionadas à integração das áreas internas de
interface com a equipe de propriedade intelectual. Apesar da empresa já ter bem
consolidada uma cultura de inovação e de seus colaboradores internalizarem os
conceitos, os casos concretos apresentam especificidades que podem gerar
problemas procedimentais.
No contexto da inovação aberta, a empresa C enfrenta as dificuldades no
gerenciamento da propriedade intelectual como: gap no tempo de entrada e saída
de informação na comunicação com os parceiros; falta ou conhecimento insuficiente
dos parceiros sobre prazos, procedimentos regulatórios (ANVISA) e de proteção à
propriedade intelectual (INPI); insuficiência prática dos parceiros na redação de
patentes – atividade inventiva, definição do escopo em reivindicações; alinhamento
de expectativas – parceiro com expectativa exacerbada com relação aos
rendimentos.
A empresa D considera que as principais dificuldades encontradas no
gerenciamento da propriedade intelectual são: backlog do INPI – que dificulta o
monitoramento e avaliação de tecnologias que estão sendo objeto de pedido de
depósito de patentes por outras empresas; atrasos na proteção do que é produzido
pela própria empresa – o que pode facilitar a exploração por terceiros, apresentando
conflitos coma expectativa de direitos da empresa;atrasos na manutenção do
arquivo de monitoramento – comprometendo planos estratégicos da empresa.
Com relação às principais dificuldades encontradas no gerenciamento da
propriedade intelectual no contexto da inovação aberta, a empresa D elenca: política
das universidades, principalmente, no quesito de divisão de titularidade das
patentes; estabelecimento de royalties – a empresa enfrenta dificuldades no acordo
com os pesquisadores sobre o desenvolvimento do produto desde a tecnologia.São
necessários investimentos variáveis, considerando a maturidade da tecnologia
dentro de seu ciclo de vida. Assim, serão obtidos retornos variáveis, também em
função do ciclo de vida do produto que contém determinada tecnologia.
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 122
Os desafios encontrados na gestão de propriedade intelectual nas empresas
estudadas estão reunidos no quadro 4.10. Em geral, estes desafios aumentam
quando as empresas atuam no ambiente de inovação aberta.
Empresas Desafios
Gestão de propriedade intelectual
Gestão de propriedade intelectual na inovação aberta
A
- Insegurança jurídica; - Redação de patentes e busca de anterioridades; - Falta de recursos humanos adequadamente qualificados;
- Resistência por parte dos colaboradores.
- Falta de experiência por parte dos parceiros em procedimentos regulatórios (ANVISA) e de proteção à PI (INPI); - Problemas burocráticos; - Dificuldade de comunicação; - Falta de confiança na empresa; - Publicação de dados da tecnologia; - Falta de integração de atores governamentais como INPI, CMED, ANVISA e CGEN.
B
- Descompasso entre a geração da tecnologia inovadora a ser patenteada e os procedimentos administrativos (INPI); - Dificuldades procedimentais internas e externas.
- Falta de experiência por parte dos parceiros em procedimentos regulatórios (ANVISA) e de proteção à PI (INPI).
C
- Integração das áreas internas de interface com a equipe de PI; - Problemas procedimentais com especificidades em processos.
- Tempo de entrada e saída de informação na comunicação com os parceiros; - Falta ou conhecimento insuficiente dos parceiros sobre prazos, procedimentos regulatórios (ANVISA) e de proteção à PI (INPI); - Insuficiência prática dos parceiros na redação de patentes; - Alinhamento de expectativas.
D
- Backlog do INPI; - Atrasos na proteção do que é produzido pela própria empresa; - Atrasos na manutenção do arquivo de monitoramento.
- Política das universidades; - Estabelecimento de royalties.
Quadro 4.10. Desafios na gestão da propriedade intelectual nas empresas investigadas Fonte: elaboração própria a partir dos dados desta pesquisa
Alguns desafios encontrados nas empresas coincidem com os descritos na
literatura (Quadro 3.5). Em primeiro lugar, todos os desafios e dificuldades
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 123
elencados pelas empresas estão, de maneira geral, associados à falta ou
insuficiência de conhecimentos na área. Em especial, a insegurança jurídica
(destacado pela empresa A) e a falta de integração dos atores governamentais INPI,
CMED, ANVISA e CGEN– órgãos responsáveis por, respectivamente: análise e
concessão de pedidos de patente, precificação de medicamentos, registro de
medicamentos, autorização para pesquisa com produtos da biodiversidade – são
dificuldades que evidenciam o quanto o Sistema Nacional de Inovação precisa se
estruturar e integrar processos relacionados ao desenvolvimento de medicamentos.
Em segundo lugar, por estar intimamente ligado à proteção da propriedade
intelectual, o fortalecimento do INPI, foi destacado pelas empresas na forma de
atrasos nas análises de pedidos de patentes, o que pode comprometer a
competitividade das empresas. Segundo informações do próprio órgão, em seu site
na internet, estão sendo providenciadas mudanças para agilização e adequação à
nova realidade nacional.
Em terceiro lugar, a grande maioria dos desafios, identificados por todas as
empresas estão associados ao fortalecimento dos NITs das universidades e IPPs e
do órgão correspondente nas empresas. Por fortalecimento pode-se entender o
estabelecimento de equipes específicas, adequadamente qualificadas, e
desenvolvimento de procedimentos integrados e sistematizados, com características
particulares a cada empresa.
Por último, a falta de recursos humanos qualificados, que foi identificado
pela empresa A, revela uma lacuna a ser preenchida, principalmente na formação
destes recursos na área de gestão de inovação, em especial, gestão de propriedade
intelectual. A empresa D destacou a dificuldade no estabelecimento de royalties, ao
trabalhar em parceria com universidades, o que pode estar associado à dificuldade
de se valorizar ativos intangíveis, como uma tecnologia licenciada, por exemplo. E, a
limitação em recursos financeiros, que foi identificado na literatura, não foi citado por
nenhuma das empresas investigadas. Isso não significa que não seja um desafio
para outras empresas, sendo necessário expandir os estudos na área.
As empresas buscam minimizar esses problemas de diversas maneiras. A
figura 4.2 mostra as principais maneiras empregadas pelas empresas investigadas,
A, B, C e D, para minimização das consequências dos desafios na gestão de
propriedade intelectual.
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Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 125
disso, o departamento de PD&I vem sendo reestruturado (desde 2008) e foi criado
um setor de propriedade intelectual.
4.2.2.3. Aspectos relevantes da gestão da propriedade intelectual: uma sugestão
de roteiro
Dentre os aspectos relevantes da gestão da PI na inovação aberta – (i)
gestores responsáveis; (ii) titularidade das patentes; (iii) treinamentos e
disseminação da cultura; (iv) políticas institucionais; (v) custos do processo; (vi)
definição prévia de termos de contratos; (vii) compartilhamento de resultados; (viii)
mecanismos de exploração – identificados nesta pesquisa, os itens (i) e (iii) estão,
respectivamente, ligados aos elementos estrutura e cultura, também descritos na
literatura,por Chesbrough (2003), Chesbrough e Appleyard (2007) e Moreira et al.
(2008), como elementos da inovação aberta. Assim, foram identificadas nas
empresas A, B, C e D, as alterações estruturais e culturais relacionadas à gestão da
PI.
As alterações estruturais desenvolvidas na empresa A para adoção da
estratégia de propriedade intelectual foram a criação de uma equipe interna de
propriedade intelectual contando com especialistas técnicos e jurídicos, além da
formação de um elemento-chave responsável pela coordenação geral dos assuntos
relacionados às patentes. Na empresa A, a gestão da propriedade intelectual é
divida em gestão técnica, que fica por conta do coordenador de PD&I e, gestão
jurídica, sob responsabilidade do gerente jurídico. Ademais, há uma integração dos
setores/departamentos de novos negócios, desenvolvimento farmacotécnico e PD&I
com o setor de propriedade intelectual. Eles interagem diretamente com a equipe de
propriedade intelectual através de reuniões de follow-up constantes ou a qualquer
momento quando surgem necessidades extras.
A empresa A promove a difusão de sua cultura através de cursos internos
realizados pelos próprios colaboradores. Este tipo de treinamento reduz as barreiras
culturais com relação à política de propriedade intelectual.São realizadas também
palestras anualmente ou de acordo com a demanda. As palestras têm, em geral,
duração de 2-4 horas, podendo variar conforme a necessidade e conteúdo a ser
abordado (teórico e conceitual, sobre reivindicações, buscas de anterioridades,
LPI).A empresa A estabelece recompensas não-monetárias, realiza
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 126
desenvolvimento de pessoas-chave e estimula a educação continuada como forma
de difusão da cultura de inovação / propriedade intelectual.
Na empresa B, em 2006, foi criada a área de patentes, sob a diretoria de
PD&I, para ficar mais próxima da ação estratégica da empresa em desenvolver
sempre produtos inovadores para o mercado brasileiro. Atualmente, a área de
patentes é administrada por uma coordenadora e uma especialista em patentes, e
composta também por um analista de patentes. As mudanças rotineiras são
moderadas e acompanham as necessidades da empresa em qualidade e quanto ao
seu crescimento.
A empresa B promove palestras e desenvolvimentos de pessoas-chave para
promover a inserção da cultura de propriedade intelectual. Existe um programa
interno de incentivo a educação continuada de seus colaboradores. Os
colaboradores têm internalizado a ideia de inovação e sua apropriação pela
propriedade intelectual, sendo possível a multiplicação aos demais colaboradores
(internos e externos). De forma geral, as medidas de disseminação da cultura para
inserção da estratégia de propriedade intelectual conseguem reduzir as barreiras
culturais, principalmente no reforço da proteção à propriedade intelectual junto aos
pesquisadores nas instituições públicas.
Na empresa C, com a demanda crescente surgiu a necessidade de criação
de uma equipe de propriedade intelectual que é formada por cinco colaboradores,
com formação nas áreas química, farmácia e biologia. Todos os colaboradores têm
nível de pós-graduação e realizaram cursos complementares em propriedade
intelectual. O responsável pela equipe de propriedade intelectual é o diretor da
divisão de insumos farmoquímicos, a quem é diretamente subordinada. A gestão de
propriedade intelectual da empresa é realizada de maneira compartilhada entre os
departamentos de PD&I – gestão de projetos inovadores e patentes, jurídico –
patentes, gestão de marcas e transferência de tecnologia.
A empresa C precisou realizou alterações na cultura para inserir a estratégia
de propriedade intelectual através de métodos como a oferta de cursos de
propriedade intelectual aos colaboradores internos, ministrados por componentes da
equipe de propriedade intelectual. Os cursos não apresentam caráter de fluxo
contínuo, uma vez que os colaboradores já internalizaram os conceitos básicos,
fazendo parte do universo de conhecimento tácito. Na tentativa de explicitar estes
conhecimentos, a empresa está organizando a formalização destes procedimentos
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 127
em POP (procedimento operacional padrão). Atualmente são realizadas
atualizações constantes com de matérias específicas, mas não no formato de cursos
formais e sim, informais. Os novos colaboradores que são contratados recebem o
treinamento formal. Além disso, a integração dos demais departamentos da empresa
com a equipe de propriedade intelectual é contínua, sendo esta equipe acessível e
disponível para esclarecimento de dúvidas.
A empresa C acredita que estes treinamentos reduzem as barreiras
culturais.Dessa forma, investiu também no estabelecimento de recompensas, por
meio de premiações tanto aos colaboradores internos quanto aos colaboradores
externo e clientes (profissionais médicos) por ideias inovadoras que se tornem
projetos viáveis de novos produtos ou soluções.
Na empresa D, em virtude da ampliação das atividades e aumento da
demanda interna por serviços em propriedade intelectual, e também para alinhar-se
à estratégia de propriedade intelectual, foi criado um setor, com função
essencialmente gestora e subordinado ao PD&I. O setor de propriedade intelectual é
composto por dois colaboradores: supervisor de propriedade intelectual e assistente
administrativo. Este setor teve origem no setor de assuntos regulatórios, a qual
ficava responsável pelo assunto de propriedade intelectual. Está em fase de
ampliação, na qual será contratado mais um colaborador, assistente técnico. A ideia
é promover uma seleção interna de colaboradores do departamento de PD&I, que
tenham o perfil adequado e interesse em atuar na área. O responsável pela gestão
de propriedade intelectual da empresa é o supervisor de propriedade intelectual.
Além disso, a empresa trabalha com escritórios especializados para
acompanhamento dos processos (taxas e prazos) de depósito de patente e
manutenção das patentes concedidas. A equipe interna supervisiona a atividade
contratada externamente.
Na empresa D, foram realizadas alterações culturais na empresa com
relação à propriedade intelectual. Estas alterações aconteceram no sentido top-
down, portanto, suportadas pela diretoria da empresa. Foram realizados
treinamentos internos para formação e informação de conteúdos de propriedade
intelectual, principalmente, nos assuntos de marcas e patentes.Com a criação do
novo setor de propriedade intelectual, oriundo do setor de assuntos regulatórios e
subordinado ao PD&I, houve a necessidade de formação de pessoas-chave para
absorção e desenvolvimento das atividades.A empresa emprega também, como
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 128
forma de estimular a cultura de propriedade intelectual, o estabelecimento de
recompensas não-monetárias na forma de divulgação em jornal de circulação
interna, onde os colaboradores internos recebem reconhecimento pelas iniciativas
inovadoras.
Todas as empresas investigadas realização alterações estruturais e
investiram na difusão de cultura de propriedade intelectual. O quadro 4.11 mostra as
principais modificações realizadas pelas empresas estudadas.
Empresa Estrutura para gestão de propriedade intelectual
Disseminação da cultura de propriedade intelectual
A
Criação de equipe interna de propriedade intelectual; formação de um elemento-chave responsável pela coordenação geral dos assuntos relacionados às patentes
Palestras; recompensas não-monetárias; desenvolvimento de pessoas-chave; estímulo à educação continuada
B Criação da área de patentes, sob a diretoria de PD&I
Palestras; desenvolvimento de pessoas-chave; incentivo a educação continuada
C
Criação de equipe de propriedade intelectual; nível de pós-graduação; cursos complementares em propriedade intelectual
Cursos; formalização de procedimentos em POPs; atualizações constantes - cursos informais; integração dos demais departamentos da empresa
D Criação do setor de propriedade intelectual, com função essencialmente gestora e subordinado ao PD&I
Treinamentos internos; formação de pessoas-chave; estabelecimento de recompensas não-monetárias
Quadro 4.11. Estrutura e cultura de propriedade intelectual nas empresas A, B, C e D Fonte: elaboração própria a partir dos dados desta pesquisa
As empresas A, B, C e D identificaram a necessidade de compor um
departamento / setor ou área dentro da empresa, responsável pela gestão de
propriedade intelectual, sendo considerado como um investimento e não um gasto.
Nessa mesma lógica, as empresas investem em treinamentos para difusão da
cultura de propriedade intelectual, buscando incutir nos colaboradores sua
importância para as ações estratégicas de cada empresa, a redução das barreiras
culturais e a maximização do retorno sobre o uso da propriedade intelectual,
conforme destacam Guo e Li-Hua (2008) e Mattioli e Toma (2009).
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 129
Além dos mecanismos de difusão de cultura elencados por Mattioli e Toma
(2009), as empresas A e B incentivam seus colaboradores a realizar educação
continuada, como forma de se manterem atualizados, em consonância com Fishman
(2010) e Guo e Li-Hua (2008).
Com relação aos demais aspectos relevantes – (ii), (v), (vi) – o quadro 4.12
mostra um resumo do posicionamento das empresas investigadas frente aos pontos
destacados.
Pontos
relevantes/ Empresas
A B C D
(ii) titularidade das patentes
Priorização da ideia /
inventividade Compartilhada Compartilhada Compartilhada
(v) custos do processo
Englobado na avaliação geral de custos de
projeto
Orçamento anual para novos
projetos
Conta contábil específica para
patentes
Englobado na avaliação geral de custos de
projeto (vi) definição dos
termos de contrato
Flexibilidade restrita
Prévia, com margens de alterações
Prévia, com margens de alterações
Prévia, com margens de alterações
Quadro 4.12. Posicionamento das empresas frente aos aspectos relevantes da gestão da PI identificados na pesquisa Fonte: elaboração própria a partir dos dados desta pesquisa
A empresa A entende que a titularidade será sempre da parte inventora. A
empresa A requer parte da titularidade da patente somente se contribuiu
efetivamente para o desenvolvimento da ideia. Caso contrário, A empresa A
interessa-se apenas pelo licenciamento exclusivo dos direitos de exploração
comercial da patente. Para as empresas B, C e D, a titularidade de uma patente
desenvolvida em conjunto/parceria em geral é compartilhada entre a empresa e o
parceiro, e acordado através de contrato.
Na empresa A, a avaliação de custos do processo de gestão da PI está
englobada e prevista em cada projeto como um todo, na avaliação geral do projeto.
Na empresa B, aavaliação é realizada através de orçamento anual e previsão de
custo para novos projetos, sendo que os produtos que podem ter proteção
patentária são priorizados.Na empresa C, a avaliação é realizada através de uma
conta contábil específica para as patentes, relacionadas a tecnologias de interesse
para lançamento no mercado internacional. Na empresa D, a avaliação é realizada
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 130
através de um esforço técnico, de PI e de PD&I dentro dos custos do projeto, dos
quais, são priorizados projetos com possibilidade de geração de depósito de
patente.
Na negociação dos termos do contrato, as empresas B, C e D optam por
estabelecer, previamente, cláusulas que permitam certa margem para negociações
e adequações nos prazos e cronogramas. Enquanto a empresa A, opta por uma
flexibilidade restrita.
A partir deste trabalho sobre a gestão de PI em ambiente de inovação aberta
nas empresas farmacêuticas nacionais, apresenta-se um roteiro geral de gestão,
divido em internalização de recursos (desenvolvimento de parcerias com
universidades) e externalização de recursos (externalização de tecnologia) (Quadro
4.13).
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 131
Internalização de recursos Externalização de recursos 1. Decisão de internalizar: a decisão de
internalização de recursos deve fazer parte da estratégia de inovação da empresa, visto que as universidades e IPPs representam
uma grande fonte de recursos para inovação nas empresas;
2. Mapeamento de parceiros: investigação dos pesquisadores e linhas de pesquisa de
interesse para a empresa;
3. Seleção e reconhecimento: identificação de um (ou mais) parceiro(s) e
esclarecimento sobre as regras de convênios, parcerias e termos de
cooperação com a(s) universidade(s);
4. Negociação inicial com pesquisador e NIT: os pesquisadores detém todos os conhecimentos técnicos referentes aos recursos (por exemplo, a tecnologia), os
NITs são responsáveis pelo apoio jurídico-administrativo às parcerias e, segundo as
normas das universidades, deveriam participar das negociações;
5. Termos de negociação: estabelecimento de termo de confidencialidade, margens de
flexibilidade contratual, exclusividade, compartilhamento ou não na titularidade de
possíveis patentes e outras formas de proteção à PI;
6. Monitoramento de tecnologias
semelhantes: necessidade de investigação do estado da técnica, evitando-se possível
embaraço à tecnologia em desenvolvimento,
7. Estabelecimento de planos de trabalho: fixação de cronograma, prazos, etapas do projeto, com a proposição dos meios de
compartilhamento de conhecimento;
8. Acompanhamento e finalização: estabelecimento de métricas para avaliação
do processo, decisão de manutenção da parceria ou encerramento ao final ou parcial
do projeto.
1. Decisão de externalizar: a decisão de externalizar a tecnologia deve estar
integrada na estratégia da empresa, além disso, é interessante que os colaboradores,
principalmente, aqueles envolvidos no processo (de externalização), conheçam os
possíveis benefícios desta escolha.
2. Avaliação de mercado para a tecnologia: através de uma investigação preliminar de tecnologias similares, pode-se conhecer o
potencial da tecnologia em questão;
3. Valoração da tecnologia: como já discutido, este é um ponto crítico do
processo, mas fatores como: maturidade da tecnologia, mercado, grau de proteção e vantagem competitiva, podem funcionar
como critérios de avaliação;
4. Negociação da tecnologia: “pra quem será externalizada?”. Seria importante avaliar
uma cláusula de não-concorrência no contrato, determinando quais mercados (ou
países) serão restritos;
5. Acompanhamento e finalização: estabelecimento de métricas de avaliação do
processo, considerando que o sucesso da tecnologia no exterior (da empresa) pode
trazer mais rendimentos, eventuais compartilhamento de conhecimento tácito apos a negociação pode ser considerado
como valioso. Cabe destacar que este tipo de “assessoria” deveria ser estabelecido
previamente, em especial, com relação aos custos;
6. “Novo negócio?”: pode haver a
possibilidade da formação de um novo negócio para empresa, a partir da
externalização de tecnologias.
Quadro 4.13. Sugestão de roteiro de gestão de PI na inovação aberta para empresas farmacêuticas nacionais Fonte: elaboração própria a partir dos dados desta pesquisa
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 132
O roteiro de gestão de PI na inovação aberta nas empresas farmacêuticas
nacionais apresenta-se como uma sugestão a partir do que foi identificado nas
empresas estudadas e através do estudo bibliográfico da literatura. Buscou-se
estabelecer, de maneira simplificada e resumida, na tentativa de fixar alguns
parâmetros para empresas que ainda não iniciaram as práticas ou que estão em
fase inicial. Obviamente, não se trata de um manual exaustivo, que poderá ser
aplicado a todas as empresas farmacêuticas, mas apenas uma contribuição prática
deste trabalho, em atenção ao objetivo de oferecer suporte para superação dos
problemas na área (gestão de PI).
CONCLUSÕES
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 134
5. CONCLUSÕES
Nesta seção são apresentadas as conclusões com relação aos resultados e
contribuições da pesquisa e, as limitações e sugestões para futuros estudos.
5.1. RESULTADOS E CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA
Em geral, as empresas estudadas entendem a inovação aberta como uma
possibilidade de ampliação de acesso a conhecimentos novos provenientes do meio
externo à empresa; conhecimentos, estes, que podem gerar inovações ao se
combinarem com aqueles já dominados pelas empresas. O contexto da inovação
aberta, nestas empresas, pode ser entendido como uma evolução em expertise na
realização de parcerias, principalmente com universidades e institutos públicos de
pesquisa.
Com relação aos elementos da inovação aberta, modelo de negócios,
estratégia, estrutura e cultura, investigados na empresas, foi identificado que:
(i) Dentro do seu modelo de negócios, as empresas são capazes de
criar valor, mas só conseguem captar parte deste valor criado. Isso
indica que estas empresas têm alguns degraus a conquistar em
seus modelos de negócios, ou que estes precisariam reavaliados ou
ainda, que as empresas encontram-se em fase preliminar de
implementação destes modelos;
(ii) A estratégia de internalização é amplamente utilizada pelas
empresas, com destaque para os mecanismos de parcerias, busca
de patentes e licenciamento, empregados por todas as empresas
investigadas. Entretanto, a estratégia de externalização, em
consonância com o encontrado na literatura, é empregada somente
pelas empresas C e D;
(iii) As empresas A, C e D optaram pela criação de um grupo específico,
dentro da estrutura da empresa, para atuar na inovação aberta.
Apenas a empresa B optou por manter colaboradores dispersos em
departamentos atuando na inovação aberta;
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 135
(iv) Com relação à cultura, na postura frente às fontes externas de
recursos, as empresas manifestaram um posicionamento de
tentativa de se obter um equilíbrio entre o estímulo às fontes internas
e externas; sendo que as empresas C e D se mostraram mais
“abertas” que as empresas A e B.
Dentre vantagens da gestão da propriedade intelectual identificadas na
literatura –(i) apropriação dos resultados gerados; (ii) proteção contra uso indevido
por terceiros; (iii) emprego de bases patentárias como fonte de informação
tecnológica; (iv) comercialização de propriedade intelectual; (v) diminuição da lacuna
tecnológica; e, (vi) viabilização de aproveitamento de incentivos fiscais – foram
encontradas nas empresas, com destaque para (ii), (iii), (v) e (vi), identificadas em
todas as empresas, nas formas de, respectivamente, exclusão de terceiros,
mapeamento de patentes, contribuição para a sociedade e financiamento de
equipamentos e projetos. As vantagens da gestão da propriedade intelectual estão
associadas à criação de oportunidades decomercialização da propriedade
intelectual, com possibilidade de geração de lucros para as empresas e, de
implantação de inteligência tecnológica nas empresas através do mapeamento de
em bases patentárias, como forma de monitorar concorrentes e parceiros em
potencial.
Alguns dos desafios encontrados na literatura – (i) conhecimentos
insuficientes sobre o tema; (ii) fortalecimento do INPI; (iii) limitação em recursos
financeiros; (iv) falta de recursos humanos adequadamente qualificados; (v)
valoração dos ativos intangíveis; (vi) fortalecimento dos NITs das instituições
públicas de pesquisa; (vii) fortalecimento dos NITs (ou departamento
correspondente) das empresas –coincidem com aqueles identificados nas
empresas. Todos os desafios e dificuldades estão, de certa forma, associados aos
conhecimentos ainda insuficientes na área de gestão de propriedade intelectual e, o
fortalecimento do INPI e NITs, ou seja, o desenvolvimento de recursos humanos e
infra-estrutura adequadamente qualificados nas instituições governamentais, nas
universidades e IPPs, e nas empresas.
Todas as empresas identificaram a necessidade de compor um novo
departamento dentro da empresa responsável pela gestão de propriedade
intelectual, além da realização de investimentos em treinamentos para difusão de
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 136
sua cultura de inovação e de propriedade intelectual. Assim, a estrutura e a cultura
foram identificadas como pontos relevantes da gestão da propriedade intelectual.
Nas empresas investigadas, a política de propriedade intelectual está
inserida na política de inovação, sendo que as empresas gerem sua propriedade
intelectual priorizando o apropriamento via patentes e valorizando atuação do
departamento jurídico integrado com o PD&I. Há uma variação de valorização de
sigilo e confidencialidade, sendo identificado na empresa A uma maior afinidade por
proteção e controle, enquanto a empresa C parece ter uma predisposição maior ao
compartilhamento. As empresas B e D ficariam em uma posição intermediária.
Diante dos resultados da pesquisa, pode-se concluir que, para as empresas
investigadas o processo de gestão de propriedade intelectual está intimamente
ligado ao ambiente de inovação aberta.
A sugestão de roteiro de gestão de PI elenca alguns passos importantes
para a prática das empresas que pretendem iniciar a realização de gestão de PI em
inovação aberta. O roteiro está orientado para o setor farmacêutico, o que não exclui
a possibilidade de colaborar com empresas de outros setores. Embora seja uma
sugestão sucinta, sem a pretensão de ser exaustiva, apresenta-se como uma
tentativa de oferecer um direcionamento para superação dos problemas na área.
Espera-se que este trabalho possa, não só, prestar-se a uma pequena
contribuição na pesquisa científica, mas também inspire ideias a outras empresas –
farmacêuticas ou não – que pretendam implementar a prática de gestão de
propriedade intelectual e / ou a inovação aberta.
5.2. LIMITAÇÕES E SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS
O objetivo geral deste trabalho, a condução de um estudo para compreender
a gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta em indústrias
farmacêuticas nacionais e, assim oferecer suporte para colaborar na superação dos
problemas na área, foi alcançado, tendo sido cumpridos, também, os objetivos
específicos. Entretanto, ao longo da pesquisa foram identificadas algumas
limitações, cabendo destacar um grau de assimetria de informações coletadas nas
empresas estudadas, através das entrevistas. Por vezes, as mesmas indagações
puderam resultar em diferentes níveis e especificidade de resposta, em
profundidade variável, o que, eventualmente,causou certa dificuldade na
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 137
comparação dos casos estudados. Além disso, pode-se acrescentaro estudo
reduzido de casos, diante do número reduzido de empresas farmacêuticas nacionais
que implementam a inovação aberta e práticas de gestão da propriedade intelectual.
A partir deste trabalho, inúmeras ideias surgiram, entretanto seria inviável
elencar todas. Cabe destacar a sugestão de um estudo que investigue a gestão da
PI nas outras instituições inter-relacionadas,governo e universidade, do modelo de
tripla hélice de Etzkowitz (2003). A combinação dos resultados do presente trabalho
(e de outros trabalhos pares) com o estudo sugerido poderia fornecer base para
construção de um modelo integrado de gestão de PI para o setor.
REFERÊNCIAS
Gestão da propriedade intelectual no âmbito da inovação aberta: um estudo em empresas farmacêuticas nacionais | 139
6. REFERÊNCIAS
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