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Globalização e Gestão de Recursos Humanos
Internacionalização de Empresas
Faculdade de Psicologia e Ciências da Educação da Universidade de
Coimbra
Discentes:
Ana Rita Mouro, 200929874
Cátia Melo, 2009029905
Teresa Rocha, 2009129593
Docente: Teresa Rebelo
UC: APGRH
25 de Novembro de 2013
•Motivações
•Oportunidades e Ameaças
•Capacidades de Internacionalização e RH
Internacionalização
•Descrição da Empresa
•Motivações da Internacionalização
•Estratégias
Caso Marques S. A.
•Desafios Globais
•Cultura•Expatri
ação
Gestão Internacional de
Recursos Humanos
Globalização e Gestão de Recursos Humanos
INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS
Globalização
Aldeia Global
Um único mercado
Circulação de capitais
Crescimento de comércio
internacional
Investimento internacional
Transformação das práticas das
organizações
Globalização
Dias, S. (2006). A Administração de Recursos Humanos diante da globalização dos negócios: aplicações e papéis futuros. Cesubra Scientia: Revista do Centro Universitário Planalto do Distrito Federal, 3 (4), 779-793
Económica Política
SocialCultural
Dias, S. (2006). A Administração de Recursos Humanos diante da globalização dos negócios: aplicações e papéis futuros. Cesubra Scientia: Revista do Centro Universitário Planalto do Distrito Federal, 3 (4), 779-793
Globalização
DIMENSÕES
Internacionalização
Processo de adaptação das operações da empresa (estratégia, estrutura, recursos, …) aos ambientes internacionais (Calof e Beamish, 1995, in Dias, 2009);
Processo pelo qual uma empresa incrementa o nível das suas actividades de valor acrescentado fora do país de origem (Meyer, 1996, in Dias, 2009)
Consiste na extensão das estratégias de produtos e mercados e de integração vertical para outros países, o que poderá resultar numa replicação total ou parcial da sua cadeia operacional (Freire, 1997, in Dias, 2009)
Dias, S. (2006). A Administração de Recursos Humanos diante da globalização dos negócios: aplicações e papéis futuros. Cesubra Scientia: Revista do Centro Universitário Planalto do Distrito Federal, 3 (4), 779-793
Internacionalização
Quais os desafios que se colocam à internacionalização?
Aumentar vendas
para incrementar os lucros (facturação
);
Procura de sinergias que permitam a redução de custos
e risco de negócio pela diversificação de mercados;
Colaboração com empresas e instituições públicas (poder
público);
Domínio dos
mercados e vantagens absolutas (recursos únicos);
Internacionalização
Viana & Hortinha (2005), in Dias 2007
Internacionalização
MOTIVAÇÕES
- Diminuição da dependência do mercado interno;
- Fortalecimento da posição comercial;
- Localização dos elementos da cadeia de valor;
- Obstáculos legais e administrativos;
- Adaptação do produto ao tipo de mercado;
- Custos
Va n ta g e n s D e sva nt a g e n s
Va
nta
ge
ns
Va n t a g e n s
De
sva
nta
ge
ns
D e s v a n t a g e n s
Internacionalização
MOTIVAÇÕES
• Dinâmica internacional do sector;• Pressões externas;
Atractividade da Indústria
• Características do sistema concorrencial;• Forças da concorrência;
Agressividade Concorrencial
• Oferta e procura dos mercados internacionais;
Factores de Sucesso
Internacionalização
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS
Capacidades Transnacionais 1
1) Interdependência de recursos e
responsabilidades entre as diversas unidades
organizacionais
2) Mecanismos de forte integração entre
unidades
3) Identificação cultural e perspectiva de gestão
transversal
1 “Habilidade para gerir através de fronteiras nacionais, preservando a flexibilidade local e atingindo, simultaneamente, a integração global” (Bartlett e
Ghoshal, 1988, citado por Sotomayor, 2011)
Internacionalização
CAPACIDADES DE INTERNACIONALIZAÇÃO E RH
1) Interdependência de
recursos e
responsabilidades entre as
diversas unidades
organizacionais
Desenvolver subsidiárias empreendedoras e inovadoras
que permita…
(partilha de recursos, ideias e oportunidades…)
I n t e r d e p e n d ê n c i a E s t r a t é g i c a
E F I C A Z E S
conjuntamente
Internacionalização
CAPACIDADES DE INTERNACIONALIZAÇÃO E RH
Sotomayor, M. (2011). As Estratégias de Internacionalização das Empresas Portuguesas na Óptica da Gestão de Recursos Humanos : O Caso do Grupo Jerónimo Martins.
2) Mecanismos de forte
integração entre unidades
A cooperação e colaboração promovem um trabalho transversal conjunto que maximiza as possibilidades geradas pela conexão das operações.
B o a s r e l a ç õ e s i n t e r p e s s o a i s
coordenação
Transferência de Recursos Humanos (sede – subsidiárias)
circulação de conhecimento
difusão de uma cultura de partilha
Internacionalização
CAPACIDADES DE INTERNACIONALIZAÇÃO E RH
Sotomayor, M. (2011). As Estratégias de Internacionalização das Empresas Portuguesas na Óptica da Gestão de Recursos Humanos : O Caso do Grupo Jerónimo Martins.
3) Identificação cultural e
perspectiva de gestão
transversal
É importante que os gestores estejam despertos para a cultura local mas que se identifiquem com a cultura global.
Gerir de forma global
Cultura Local Cultura Local
Penetrar nos mercados globais
SE NÃO se defende
SE APENAS se defende
não se pode dificilmente se pode
“Pensar globalmente e agir localmente”
Internacionalização
CAPACIDADES DE INTERNACIONALIZAÇÃO E RH
Sotomayor, M. (2011). As Estratégias de Internacionalização das Empresas Portuguesas na Óptica da Gestão de Recursos Humanos : O Caso do Grupo Jerónimo Martins.
O factor humano é a chave para gerir a
complexidade manifesta no contexto
organizacional.
Habilidades
Comportamentos e Performances Individuais
Alinhamento das Práticas de RH com a Estratégia Global da Organização
Gerir os desafios inerentes a um ambiente competitivo e em constante mudança através do desenvolvimento do capital humano…
Internacionalização
CAPACIDADES DE INTERNACIONALIZAÇÃO E RH
Sotomayor, M. (2011). As Estratégias de Internacionalização das Empresas Portuguesas na Óptica da Gestão de Recursos Humanos : O Caso do Grupo Jerónimo Martins.
Empresa de construção civil;
Opera no sector de habitação social;
Sede em Ponta Delgada, ilha de S. Miguel;
Actua em Portugal Continental e Açores;
Internacionalizou-se em 2007.
Angola
Caso Marques S. A.
DESCRIÇÃO DA EMPRESA
“Construtora portuguesa internacionaliza-se para evitar futuros problemas de sobrevivência” (in Económico).
Motivações:
Saturação do mercado interno;
- Aumento das taxas de juro e dos impostos;
- Quebra do poder de compra dos portugueses;
Fazer crescer o negócio;
Conquistar novos mercados;
Caso Marques S. A.
PORQUÊ ANGOLA? ESTRATÉGIA?
Boa relação económica entre Portugal e Angola
“Portugal é o principal fornecedor de Angola”
Angola é um país em reconstrução, com abundantes recursos naturais
“Está tudo por fazer, desde saneamento básico, a estradas e habitação”
Proximidade cultural e partilha da língua
“O facto de falarmos a mesma língua também pesou na decisão”
Caso Marques S. A.
PORQUÊ ANGOLA? ESTRATÉGIA?
Oportunidades e ameaças: potencial de expansão
“Não atacamos a área de Luanda, que é onde estão as grandes
empresas, fomos para Benguela e Lobito”
Oportunidades e ameaças: relações políticas e
obstáculos legais
“Estamos a tentar recrutar técnicos que conheçam a
realidade do país” onde existem, segundo o presidente
do Grupo Marques, “muitos constrangimentos”
A internacionalização para países onde a economia é
menos desenvolvida, sobretudo no sector da
construção civil, a deslocação de empregados abrange
desde dirigentes a operários – uso frequente de
expatriados.
Caso Marques S. A.
PORQUÊ ANGOLA? ESTRATÉGIA?
A complexidade de se operar em diferentes países e de se empregarem trabalhadores de diferentes categorias nacionais é o que diferencia a gestão de recursos humanos tradicional [GRH] da gestão internacional [GIRH] (Schuler,
2000, in Homem & Tolfo, 2008).
GIRH – O QUE É?
Gestão Internacional de Recursos Humanos
“Os gestores internacionais de recursos humanos, assim como os investigadores, estão particularmente interessados em perceber qual a melhor maneira de prever de que forma determinado indivíduo irá viver, trabalhar e adaptar-se a um país de acolhimento numa situação de expatriação” (Caligiuri, 1998; citado em João Brandão, 2008)
GESTORES INTERNACIONAIS DE RECURSOS HUMANOS
Gestão Internacional de Recursos Humanos
DESAFIOS GLOBAIS PARA A GIRH
Criação e reforço de uma estratégia global
Desenvolvimento de capacidades operacionais
internacionais
Alinhamento da GRH com a estratégia
global
Estabelecimento de práticas eficientes de
GIRH
Especificação de práticas de GIRH
Coordenação de práticas de GIRH
Construção de uma cultura global
Desenvolvimento de líderes globais
Gestão Internacional de Recursos Humanos
A cultura engloba todos os padrões de pensamento, sentimentos e comportamentos como resultado de uma aprendizagem contínua. É um fenómeno coletivo, por ser parcialmente partilhada por pessoas que vivem num mesmo ambiente social. É apreendida e derivada do meio ambiente social e não herdada geneticamente (Hosfstede, 1997)
Gestão Internacional de Recursos Humanos
CULTURA
Gestão Internacional de Recursos Humanos
CULTURA ORGANIZACIONAL
“Combinação dos principais elementos constitutivos da empresa (filosofias, valores, processos, usos, costumes e comportamentos, formais ou informais)” (Filho, 1991, citado por Silva, 2007)
“Conjunto de valores nucleares, normas de comportamento que governam a forma como as pessoas interagem numa organização e o modo como se empenham no trabalho e na organização” (Schein, 1992, citado por Silva, 2001)
Silva, I. (2007). A cultura organizacional adaptativa na globalização. Revista das Faculdades Adventistas de Administração, 2(2), 234-250
Conjunto de valores e crenças compartilhados por todos, com a intenção de facilitar o sentimento de
cooperação e aumentar a integração da organização.
Gestão Internacional de Recursos Humanos
CULTURA ORGANIZACIONAL
Silva, I. (2007). A cultura organizacional adaptativa na globalização. Revista das Faculdades Adventistas de Administração, 2(2), 234-250
Cultural Organizaciona
l
Relação
Cultural Nacional
Interdependência
Silveira, L. & Garcia, F. (2010). Influência da cultura nacional na cultura organizacional: estudo de caso de aquisição no sector de Biotecnologia. Gestão & Planejamento, 11 (1), 24-43
Gestão Internacional de Recursos Humanos
CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura
Estratégia
Gestão Internacional de Recursos Humanos
CULTURA ORGANIZACIONAL E ESTRATÉGIA
Influencia o estilo de pensar;
Pode influenciar o compromisso e encorajar o
comportamento de uma organização favorecendo ou
dificultando mudanças na estratégia;
Cultura da empresa como representação dos seus
valores dominantes;
Fusões, aquisições e empreendimentos podem ser analisados do ponto de vista de choques culturais;
Mintzberg et al (2000), in Silva, 2007. A cultura organizacional adaptativa na globalização. Revista das Faculdades Adventistas de Administração,
2(2), 234-250
Ignorar a cultura
Gerir a cultura
Mudar a cultura para ajustá-la à estratégia
Mudar a estratégia para formas culturalmente compatíveis
Mudar a cultura e a estratégia
Gestão Internacional de Recursos Humanos
CULTURA E ESTRATÉGIA: COMO LIDAR?
“Seja qual for o modo da cultura
organizacional se relacionar com a
estratégia, para uma empresa alcançar o sucesso, deve tentar
adequar a sua cultura com a estratégia e
apoiá-la.”Schwartz e Davis (1986), in Silva, 2007.
“An organization can have the most superb strategy, but if its culture is not aligned with and supportive of that strategy, the strategy will either stall or fail.” (Schneider, 2000)
Gestão Internacional de Recursos Humanos
CULTURA E ESTRATÉGIA: COMO LIDAR?
Hitt, Ireland & Hoskisson (2002), in Silva, 2007
Crescimento da internacionalização de negócios
Expansão de operações das empresas para outros países
Pressões para resposta a costumes locais, nacionais ou regionais (personalização)
Desenvolver um marketing efectivo para atrair clientes
Gestão Internacional de Recursos Humanos
ESTRATÉGIA DE INTERNACIONALIZAÇÃO
EuroDisneyStephen Burke
McDonalds
Gestão Internacional de Recursos Humanos
EXEMPLOS DE PRÁTICAS
Gestão Internacional de Recursos Humanos
Ajustamento Cultural Choque Cultural Aculturação Relações entre grupo
INTERNACIONALIZAÇÃO E CULTURA
Grau de conforto psicológico com vários aspectos do país hospedeiro (Black, 1990; Nicholson, 1984; Oberg, 1960).
Uma relação entre o grau de ajustamento do indivíduo e o local de trabalho (Miller, 1973).
Habilidade de se adaptar ao novo ambiente cultural de modo eficiente e suficiente para sentir-se confortável funcionalmente como se estivesse em sua própria cultura (Zhang e Rentz, citado por Ali, 2003).
Gestão Internacional de Recursos Humanos
INTERNACIONALIZAÇÃO E CULTURA
Ajustamento Cultural
Lua de Mel
Choque Cultural
Ajustamento
Entusiasmo
Excitação
Desilusão
Aceitação
Sentimento de pertença
Black, Mendenhall & Oddou (1991)
Gestão Internacional de Recursos Humanos
INTERNACIONALIZAÇÃO E CULTURA
Ajustamento Cultural
Quanto maior a diferença entre a cultura do país de origem e do país do destino, mais difícil se torna o ajustamento.
(Miller, 1973)
Aculturação é o factor decisivo!
Gestão Internacional de Recursos Humanos
INTERNACIONALIZAÇÃO E CULTURA
Choque Cultural
Preservação cultural
Atratividade da sociedade parceira
Berry & Kalin (1995)
Gestão Internacional de Recursos Humanos
INTERNACIONALIZAÇÃO E CULTURA
Aculturação
• Não preservação das normas da própria cultura e rejeição da cultura do outro grupo.
• Preservação das normas da própria cultura com rejeição da cultura do outro grupo.
• Atração pela cultura do outro grupo cultural, mas não preservando as normas da própria cultura.
• Atração pela cultura do outro grupo cultural com preservação das normas da própria cultura.
Integração Assimilação
MarginalizaçãoSeparação
Gestão Internacional de Recursos Humanos
INTERNACIONALIZAÇÃO E CULTURA
Relações entre Grupos
Gestão Internacional de Recursos Humanos
Estudantes de Mobilid
ade Internacional
Expatriado
s
Semelhanças?
EXPATRIAÇÃO
EXPATRIAÇÃO
Gestão Internacional de Recursos Humanos
“O trabalhador expatriado é um empregado que é enviado para um país estrangeiro numa ocupação de gestão” (Adler, 1984, p. 79, citado por Brandão, 2008)
“Empregados de organizações empresariais ou governamentais que são enviados para uma unidade organizacional situada num país distinto do país de origem, para prosseguir objetivos relacionados com a tarefa ou a organização, por um período de tempo pré-determinado, variando entre seis meses e cinco anos” (Aycan e Kanungo, 1997, citado por Brandão, 2008)
EXPATRIAÇÃO
Gestão Internacional de Recursos Humanos
Domínio da linguagem local
Controlo e supervisão directa
Agente de socialização e transportador da cultura organizacional
Construção de redes de contactos
Transferência de competências e conhecimentos
Estabelecimento de pontes de contacto
Influência com os agentes locais
Dowling et al (2008), in Brandão, 2008
Principais papéis de um expatriado:
EXPATRIAÇÃO
Gestão Internacional de Recursos Humanos
Trab
alha
dore
s In
tern
acio
nais
Expatriados do país de origem, que são os trabalhadores do país da sede da empresa que são transferidos para uma filial localizada noutro país;
Expatriados de países terceiros, os trabalhadores que não vêm do país da sede da empresa, mas que desempenham o seu trabalho num país estrangeiro;
Impatriados, trabalhadores que vêm de filiais para a sede com o objetivo de trazer novas ideias;
Flexipatriados, que são os trabalhadores que circulam por diferentes países em estadias de curta duração.
Rego e Cunha (2009) in João Brandão, 2008
As razões erradas
Abandono (dumping)
Satisfazer necessidade de negócio eminente
As razões certas
Gerar e transferir conhecimento
Desenvolver capacidades gerais de liderança
J. Stewart Black and Hal B. Gregersen (1999). The right way to manage expats.
EXPATRIAÇÃO
Gestão Internacional de Recursos Humanos
“Even when people are sent abroad to extinguish fires, they are expected to plant forests when the embers are cool”
EXPATRIAÇÃO
Gestão Internacional de Recursos Humanos
J. Stewart Black and Hal B. Gregersen (1999). The right way to manage expats.
QUAIS AS CARACTERISTICAS QUE OS GIRH PROCURAM NOS EXPATRIADOS ?
Gestão Internacional de Recursos Humanos
J. Stewart Black and Hal B. Gregersen (1999). The right way to manage expats.
Flexibilidade cultural
Orientação cosmopolita
Estilo de negociação
colaborativo
Capacidade de comunicar
Elevada Sociabilidade
Gestão Internacional de Recursos Humanos
• Revisão literária
• Sentido de humor• Agilidade mental• Capacidade de liderança
80 características
• Capacidades de liderança• Iniciativa• Estabilidade emocional• Motivação• Responsabilidade• Sensibilidade cultural
Multinacional Holandesa
(94 ex-gerentes internacionais)
EXPATRIAÇÃO - Existe um perfil internacional?
Baumgarten (1992), in International Human Resource Management; editado por Anne-Wil Harzing & Joris Van Ryusseveldt)
• Liderança, iniciativa, estabilidade emocional e motivação
Características comuns para Gestores internacionais
• Lidar com o stress
África, América Latina e Ásia
• Empatia
América Latina e Sul da Europa
• Capacidades técnicas, flexibilidade, sensibilidade cultural, responsabilidade, desenvolvimento de competências de sunnordinação
Dimensões que variam consoante a função
Gestão Internacional de Recursos Humanos
Baumgarten (1992), in International Human Resource Management; editado por Anne-Wil Harzing & Joris Van Ryusseveldt)
EXPATRIAÇÃO - Existe um perfil internacional?
1. Identificação e análise das necessidades de formação
2. Determinação dos objetivos
3. Design da formação(conteúdo; método; media; sequência)
4. Implementação
Avalia
ção
Gestão Internacional de Recursos Humanos
FORMAÇÃO DOS EXPATRIADOS
Baumgarten (1992), in International Human Resource Management; editado por Anne-Wil Harzing & Joris Van Ryusseveldt)
1. Análise das necessidades de formação
Análise da Organização
Análise da função/tarefa
Análise Situacional
Análise da pessoa
FORMAÇÃO DOS EXPATRIADOS
Variáveis que podem resultar em potenciais necessidades de formação
Descrição em termos comportamentais
Características económicas e políticas do país hospedeiro
Sensibilidade cultural; responsabilidade; motivação: estabilidade emocional; iniciativa e liderança
Gestão Internacional de Recursos Humanos
Goldstein (1986) in Baumgarten, 1995). International Human Resource Management; editado por Anne-Wil Harzing & Joris Van Ryusseveldt)
3. Determinação dos objetivos da formação
Grau de ajustamento pessoal
Grau de eficácia profissional
Grau de ajustamento interpessoal
Satisfeito com a expatriação
Competência na execução das tarefas
FORMAÇÃO DOS EXPATRIADOS
Interesse e capacidade na interação com pessoas do país hospedeiro
Gestão Internacional de Recursos Humanos
Goldstein (1986) in Baumgarten, 1995). International Human Resource Management; editado por Anne-Wil Harzing & Joris Van Ryusseveldt)
E OS REPATRIADOS ?
• Retenção de expatriados; reajustamento.
Problemas
Programas de repatriação
Gestão Internacional de Recursos Humanos
J. Stewart Black and Hal B. Gregersen (1999). The right way to manage expats.
TRÊS PRÁTICAS ESSENCIAIS PARA GERIR CORRETAMENTE OS EXPATRIADOS
Gestão Internacional de Recursos Humanos
Criar conhecimento e desenvolver capacidades gerais de liderança
Ter a certeza que as capacidades técnicas são compatíveis com as capacidades interculturais
Preparar as pessoas para a transição quando regressam à organização que se encontravam inicialmente
J. Stewart Black and Hal B. Gregersen (1999). The right way to manage expats.
EXEMPLOS DE PRÁTICAS
Gestão Internacional de Recursos Humanos
Huntsman CorporationJon Huntsman Jr.
Grupo LG
J. Stewart Black and Hal B. Gregersen (1999). The right way to manage expats.
Gestão Internacional de Recursos Humanos
EXEMPLO DE PRÁTICAS
Unocal Nokia
Gestão Internacional de Recursos Humanos
Colgate-Palmolive
Honda(fábrica
americana)
EXEMPLOS DE PRÁTICAS
J. Stewart Black and Hal B. Gregersen (1999). The right way to manage expats.
"Ter ou não bons recursos humanos pode ditar o sucesso ou o insucesso da presença nos mercados
externos” Luís Filipe Pereira
Presidente da EFACEC
Gestão Internacional de Recursos Humanos