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Gobernabilidad de Proyectos: Gobierno de Proyectos y Patrocinio Ejecutivo en Ambientes Empresariales Dr. Luis E. Alvarez Dionisi MS, PMP, CSM, CSPM, CGEIT, CRISC

Doctor en Filosofía (PhD) en Estrategia y Dirección de Programas y Proyectos Dionisi Consulting Group LLC Weston, Florida Estados Unidos

1 © 2012 Luis Emilio Alvarez Dionisi

2

Perfil Profesional Consultor Gerencial •  He prestado servicios de consultoría gerencial

en gerencia de portafolios, programas y proyectos a directores ejecutivos, juntas directivas y gerentes.

•  Compañías Fortune 500 y gobiernos

extranjeros a través del mundo.

•  En EE.UU., China, Europa, Sudeste Asiático, Pakistán, Sri Lanka, América Latina, el Caribe y Asia Central. He trabajado con personas de diferentes nacionalidades y culturas.

•  PMP (Professional en Gerencia de Proyectos) con más de 20 años de experiencia.

•  Desarrollado y dictado programas de capacitación para altos ejecutivos y profesionales en gerencia de proyectos tales como:

-  PMP, PMI-RMP, PgMP, CAPM y PMI-ACP -  Dirección de Programas -  Gestión de Portafolios -  Agile Gerencia de Proyectos -  Gobierno de Proyectos -  Diseño de Oficinas de Proyectos (PMO)

Académico •  Doctor en Filosofía (PhD) en Estrategia y

Dirección de Programas y Proyectos, SKEMA Business School en Lille, Francia.

•  Investigador en gerencia de proyectos en

INSISOC – Grupo de Ingeniería de los Sistemas Sociales de la Universidad de Valladolid, España.

•  Ex Profesor Adjunto en el Master en Ciencias

de Gerencia de Proyectos y Programas y Desarrollo de Negocios en SKEMA Business School en Paris, Francia.

•  Artículos científicos recientes:

Alvarez-Dionisi, L. E. and Turner, J. R. (2012). Project Governance: Reviewing the Past, Envisioning the Future… PMI Research and Education Conference 2012, Limerick, Ireland. Alvarez-Dionisi, L. E. (2012). Project Governance: Executive Sponsorship and Governance of Projects, Programs and Portfolios. 6th PM Symposium. The University Texas at Dallas, United States of America. Alvarez-Dionisi, L. E. (2012). From Corporate Governance to Project Management: The Project Governance Journey. CEPMaW’12 III Construction and Engineering Project Management International Workshop, University of Valladolid, Spain.

✓

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© 2012 Luis Emilio Alvarez Dionisi

3

Escuelas de Pensamiento de la Gerencia de Proyectos

Gobierno

Marketing

Éxito

Mercadeo

Optimización Modelos

Contingencia

Decisión

Proceso

Solución

Comportamiento

Gente

Rendimiento

(Anbari, Bredillet y Turner, 2008)

Negocio


4

1.  Objetivos

2.  Gobierno

3.  Estructuras de Gobierno de Proyectos

4.  Patrocinio Ejecutivo

5.  Conclusión

Agenda


5

Objetivos


6

Objetivos

Los objetivos principales de esta presentación son:

•  Introducir los aspectos fundamentales del concepto de gobierno en términos de la gerencia de proyectos

•  Presentar ejemplos de estructuras de gobierno de proyectos

•  Destacar la importancia del patrocinio ejecutivo en el gobierno de proyectos

1. Objectivos | 2. | 3. | 4. | 5.


7

Gobierno��


8

1. | 2. Gobierno | 3. | 4. | 5.

Gobierno de la Gestión del Proyecto

Gerencia de Proyectos

Gobierno

Gobierno Corporativo

Gobierno de Proyectos

Gobierno��


9

“Et imológicamente , e l término gobierno se remonta al verbo griego kubernân (pilotear o timonear) y fue utilizado por Platón con respecto al diseño de un sistema de gobierno. El término griego dio origen al latín medioevo gubernare, que tiene la misma connotación de pilotear, elaboración de normas o dirección”

1. | 2. Gobierno | 3. | 4. | 5.



Gobierno



Gobierno��


(Kjaer, 2004, p. 3)

10

“Gobierno define: •  quién está autorizado a tomar las

decisiones,

•  el proceso para tomar esas decisiones (por ejemplo, quién debe ser consultado), y

•  cómo asegurarse que el proceso es debidamente seguido”

1. | 2. Gobierno | 3. | 4. | 5.

Gobierno��



Gobierno




(Oakes, 2008, p. 183)

11

E l gob i e rno co rpor a t i vo t amb i én proporciona una estructura para el establecimiento de objetivos por parte de la empresa, y determina los medios que pueden utilizarse para alcanzar dichos objetivos y para supervisar su cumplimiento”

“El gobierno corporativo abarca toda una serie de relaciones entre:

•  la gerencia de la empresa, •  su junta directiva, •  su asamblea de accionistas y •  otras partes interesadas.



Gobierno



1. | 2. Gobierno | 3. | 4. | 5.

Gobierno��


(OECD, 2004, p. 11)

12

Gerencia de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.

(PMI, 2008a)

1. | 2. Gobierno | 3. | 4. | 5.

Gobierno��



Gobierno



La gerencia de proyectos es también conocida como: •  Dirección de Proyectos •  Administración de Proyectos •  Gerencia de Proyectos •  Gerenciamiento de Proyectos •  Gestión de Proyectos


13

1. | 2. Gobierno | 3. | 4. | 5.

Gobierno��



Gobierno




14

1. | 2. Gobierno | 3. | 4. | 5.

Gobierno��



Gobierno



•  El gobierno de la gestión del proyecto (GoGP) se refiere a aquellas áreas del gobierno corporativo que están específicamente relacionadas con las actividades del proyecto.

(APM, 2004)

•  La efectividad del gobierno de la gestión del proyecto asegura que el portafolio de proyectos este alineado con los objetivos de la organización, que se lleve a cabo de manera eficiente, y que sea sostenible.

•  El gobierno de la gestión del proyecto también apoya el medio por el que se proporciona a la junta directiva y otras partes interesadas con información oportuna, relevante y fiable.


15

•  Gobierno de proyectos es un sistema basado en procesos que permite a la gerencia de la empresa, su asamblea de accionistas, su junta directiva, y otras partes interesadas tener información oportuna, relevante, confiable y transparente sobre todas las inversiones empresariales realizadas a través de los proyectos, programas y portafolios.

•  La alta gerencia de la empresa y su junta directiva tienen que rendir cuentas (accountable) por el gobierno de proyectos.

•  El gobierno de proyectos es un subconjunto del gobierno corporativo por el cual los proyectos, programas y portafol ios son dirigidos y controlados, con el fin de poner en marcha la estrategia de la organización.

1. | 2. Gobierno | 3. | 4. | 5.

Gobierno��



Gobierno




(Alvarez-Dionisi, 2008)

16

1. | 2. Gobierno | 3. | 4. | 5.

Gobierno��



Gobierno



Modelo de Gobierno de Proyectos

Alvarez-Dionisi, L. E. (2008). Defining the Polysemic Concept of Project Governance. Project Management: Methodologies and Case Studies in Construction and Engineering. J. P. Gutiérrez and A. L. Paredes, INSISOC Social Systems Engineering Centre, University of Valladolid, p. 51.

1

1



Buenas características

de gobierno

Estrategia

(In = 0, Out = 7)

(In = 4, Out = 3)

(In = 4, Out = 3)

(In = 7, Out = 7)

(In = 7, Out = 7)

(In = 6, Out = 5)

(In = 6, Out = 5)

(In = 6, Out = 5) (In =5,

Out =3)

La gerencia de la

empresa

Otras partes interesadas

Proyecto

Programa

Portafolio

La junta directiva

Asamblea de accionistas

Dominios de Proyectos, Programas y Portafolio

17

1. | 2. Gobierno | 3. | 4. | 5.

Gobierno��



Gobierno




Corporate Governance

ProjectManagement

ProjectGovernance




•  Gobierno de proyectos es el vínculo de enlace entre el gobierno corporativo y la gerencia de proyectos

•  La alta gerencia de la empresa y la junta directiva tienen que rendir cuentas (accountable) por el gobierno de proyectos

•  Los gerentes de proyectos son responsables (responsible) por el gobierno del proyecto

•  El gobierno de proyectos apoya a la gerencia de proyectos en la implementación de la estrategia corporativa.

(Alvarez-Dionisi, 2012)

18

1. | 2. Gobierno | 3. | 4. | 5.

Gobierno��



Gobierno




(Turner y Keegan,1999)

En 1999, Turner y Keegan se convirtieron en los pioneros del:

Primer artículo científico publicado sobre el gobierno de las organizaciones basadas en proyectos. En donde las palabras "gobierno" y "proyecto” se usaron juntas en la misma oración por primera vez.

Estructuras de Gobierno de Proyectos��

�� 19 © 2012 Luis Emilio Alvarez Dionisi

Niveles de PMI

Turner

PRINCE2

1. | 2. | 3. Estructuras de Gobierno de Proyectos | 4. | 5.

Gobierno de Proyectos Estructuras de


Niveles de PMI

Turner

PRINCE2



(Turner, 2009)

Nivel de la Junta Directiva

Nivel de Contexto

Nivel del Proyecto Individual


Niveles de PMI

Turner

PRINCE2



(Turner, 2009)


Nivel de Contexto


En este nivel es donde la Junta Directiva muestra un gran interés por las inversiones en proyectos claves y de gran envergadura, a través de: 1.  La definición de los objetivos de los

proyectos.

2.  Dotando y motivando a la gente con los recursos necesarios para ejecutar dichos proyectos.

3.  Garantizando que los controles adecuados estén en su lugar, de manera que se pueda alcanzar los objetivos de los proyectos mediante la obtención de beneficios y la utilización adecuada de los recursos suministrados.


Governance of Project Management

Project Management

Turner

Corporate Governance

Project Governance



(Turner, 2009)


Nivel de Contexto


Este nivel representa el ambiente en donde los proyectos tienen lugar, y esta conformado por dos componentes: 1.  Desarrollar la infraestructura

adecuada para vincular la gestión de programas y portafolios de proyectos con la estrategia corporativa. Esto se hace con el fin de asegurarse que los proyectos seleccionados adecuadamente sean ejecutados de una manera correcta.

2.  Asegurarse de que exista el capital humano dentro de la organización para completar los proyectos exitosamente.


PMI Levels

ISACF

Turner

Alvarez Dionisi



(Turner, 2009)


Nivel de Contexto


Este nivel se refiere a la estructura de gobierno y funciones que deben estar presentes en el proyecto individual, incluyendo los siguientes tres pasos: 1.  Definir los objetivos de proyecto. 2.  Definir los medios para alcanzar los

objetivos. 3.  Definir el mecanismo para controlar

el progreso del proyecto.


Niveles de PMI

Turner

PRINCE2



La estructura de gestión de proyectos de PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) posee un modelo comúnmente aceptado para el gobierno de proyectos.

(Oakes, 2008)


•  3 niveles representan al equipo de gestión del proyecto (dirección, gestión y entrega) y

•  El 4to nivel (gestión corporativa o del programa) se encuentra fuera del propio proyecto.

Esta estructura tiene 4 niveles:

PMI Levels

ISACF

Turner

Alvarez Dionisi Usuario(s)

Principal(es) Ejecutivo Proveedor(es) Principal(es)

Project Manager

Team Manager(s)

Autoridad de Cambios

Apoyo al Proyecto

Garantía del Proyecto a nivel comercial, de

usuario y de proveedor

Gestión corporativa o del programa

Miembros del equipo

Junta de Proyecto

Dentro del equipo de gestión del proyecto

Del cliente

Del proveedor

Líneas jerárquicas

Responsabilidad de Garantía del Proyecto

Líneas de apoyo/asesoramiento



Estructura del equipo de gestión del proyecto

Corona Británica (2009). Éxito en la Gestión de Proyectos con PRINCE2, p. 38.

2

2


Project Management Institute (PMI)

Niveles de PMI

Turner

PRINCE2



Project Governance

Program Governance

(Gobernabilidad del Proyecto)

(Gobernabilidad del Programa)

(Gobernabilidad del Portafolio)


Portfolio Governance

Niveles de PMI

Turner

PRINCE2



La gobernabilidad del proyecto proporciona un método integral y coherente de controlar el proyecto y asegurar el éxito. •  Estructurar el proyecto en fases para tener una

base formal de control •  Realizar una revisión gerencial para decidir el inicio

de las actividades de cada fase •  Definir lo que se espera de cada fase •  Al finalizar cada fase, revisar los entregables para

determinar si están completos y si pueden ser aceptados

•  Cerrar la fase

Gobernabilidad del Proyecto

(PMI, 2008a)


Niveles de PMI

Turner

PRINCE2



Knowledge Areas

Initiating Process Group

Monitoring and Controlling Process Group

Planning Process Group

Executing Process Group

Closing Process Group

Program Governance

15. Plan and Establish Program Governance Structure

Plan for Audits

Plan Program Quality

15.1

15.3

15.2

Approve Component Initiation

15.4 Provide Governance Oversight

Manage Program Benefits

Monitor and Control Program Changes

15.5

15.7

15.6

Approve Component Transition

15.8

Program Governance

Gobernabilidad del Programa

(PMI, 2008b)


Niveles de PMI

Turner

PRINCE2



Pre-Program Preparations

Program Life Cycle

G3 G1 G2 G3 G4 Program Initiation

Program Setup

Delivery of

Program Benefits

Program Closure

Governance

Gobernabilidad del Programa

(PMI, 2008b)

Ciclo de vida del programa


Turner



Gobernabilidad del Portafolio

(PMI, 2008c)

Monitoring and Controlling Process Group

Knowledge Areas


Aligning Process Group

Identify Components (4.1) Categorize Components (4.2) Evaluate Components (4.3) Select Components (4.4) Prioritize Components (4.5) Balance Portfolio (4.6) Authorize Components (4.8)

Review and Report Portfolio Performance (4.9) Monitor Business Strategy Changes (4.10) Communicate Portfolio Adjustment (4.7)



Turner




Level Concept

Estándar

Áreas de Conocimiento Procesos

__ Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos ��(Guía del PMBOK)

__

Standard for Program Management

Program Governance

8 procesos

Standard for Portfolio Management


10 procesos

Resumen

(PMI, 2008a; PMI, 2008b; PMI, 2008c)

Patrocinio Ejecutivo ��


1. | 2. | 3. | 4. Patrocinio Ejecutivo | 5.

Patrocinio Ejecutivo

Roles

Introducción


El Patrocinador ��y el Gobierno del Proyecto

Las organizaciones usan diferentes nombres para referirse al patrocinador del proyecto:


Roles

Introducción

•  Patrocinador ejecutivo

•  Campeón del proyecto

•  Ejecutivo

•  Dueño del proyecto




Roles

Introducción El patrocinador es la persona o grupo que proporciona los recursos financieros, en efectivo o en especie, para el proyecto. ��

(PMI, 2008a)

•  El patrocinador es quien defiende el proyecto (desde

el momento que se concibe inicialmente el proyecto)

•  Sirve de portavoz frente a los altos niveles de dirección

•  Guía el proyecto a través del proceso de contratación o selección, hasta que está formalmente autorizado y cumple un rol significativo en el desarrollo inicial del alcance y del acta de constitución del proyecto.





El patrocinador ejecutivo de un proyecto o programa es el vínculo fundamental entre el gobierno corporativo y el gobierno de proyectos.

(Crawford y Cooke-Davies, 2005)


Roles

Introducción

Roles: 1.  Gobernador del proyecto. 2.  Dueño del caso de negocio (business case). 3.  Es el que cosecha los beneficios del proyecto. 4.  Es el amigo más cercano del gerente del

programa o del proyecto en los niveles altos de la organización.

5.  Campeón del proyecto.





Roles

Introducción



¿Por qué cada proyecto debe tener un patrocinador?

El Patrocinador

Manejo de la gestión de los interesados

La separación de responsabilidades en la toma de decisiones

Tiene que rendir cuentas (accountable) ��por el logro de los beneficios

La revisión de la gestión de proyectos


(APM, 2009)


Roles

Introducción

El Patrocinador

Junta Directiva

Gerente del Proyecto

Otras Partes Interesadas




(APM, 2009)


Roles

Introducción

El Patrocinador

Para La Junta Directiva 1.  Provee liderazgo relacionado con la cultura y los

valores de la organización 2.  Dueño del caso de negocio 3.  Mantiene el proyecto alineado con la estrategia de

la organización y la gestión de portafolios 4.  Gobierna los riesgos del proyecto 5.  Trabaja con otros patrocinadores 6.  Está enfocado en la realización de beneficios 7.  Recomienda oportunidades para optimizar la

relación costo / beneficio 8.  Asegura la continuidad del patrocinio del proyecto 9.  Proporciona opiniones independientes reduciendo

los riesgos del proyecto 10.  Proporciona retroalimentación de información y

lecciones aprendidas

(APM, 2009)





Roles

Introducción

El Patrocinador

Gerente de Proyecto 1.  Toma decisiones oportunas 2.  Clarifica cual es el proceso para la toma de

decisiones 3.  Provee claridad relacionada con las prioridades y

estrategia del negocio 4.  Informa acerca de los retos relacionados con el

negocio 5.  Proporciona recursos 6.  Genera confianza 7.  Maneja las relaciones 8.  Apoya al Gerente del Proyecto 9.  Promueve el trabajo ético

(APM, 2009)





Roles

Introducción

El Patrocinador

Otras Partes Interesadas

1.  Involucra a los interesados 2.  Gobierna las comunicaciones con los interesados 3.  Dirige la relación con el cliente 4.  Dirige el gobierno de los usuarios 5.  Dirige el gobierno de los proveedores 6.  Provee arbitraje entre las partes interesadas

(APM, 2009)




Conclusión��


44

Level Concept Definition

1. | 2. | 3. | 4. | 5. Conclusión

Conclusión

El Gobierno de Proyectos asegura que la alta gerencia de la empresa y su junta directiva sean capaces de: •  compartir el esfuerzo de rendir cuentas, •  mantener la debida transparencia y •  divulgar oportunamente la información relacionada con las inversiones empresariales realizadas a través de proyectos, programas y portafolios.

(Alvarez-Dionisi y Turner, 2012)


1. | 2. | 3. | 4. | 5. Conclusión

Conclusión

Sin embargo, para poder implantar los procesos de Gobierno de Proyectos en ambientes empresariales tenemos que contar con: •  El apoyo de la alta gerencia de la empresa y su junta directiva •  El alineamiento del Gobierno de Proyectos con el Gobierno

Corporativo •  La definición del esfuerzo de rendimiento de cuentas por

parte de la alta gerencia de la empresa y su junta directiva •  La definición de la responsabilidad de los gerentes de

proyectos


1. | 2. | 3. | 4. | 5. Conclusión

Conclusión

Preguntas y Respuestas��


¡Muchas gracias!��

Email: [email protected] ��


49

Anbari, F., Bredillet, C.N. y Turner, J.R. (2008). Nine Schools of Project Management, Symposium at the American Academy of Management Annual Conference, Anaheim, August. Alvarez-Dionisi, L. E. (2008). Defining the Polysemic Concept of Project Governance. Project Management: Methodologies and Case Studies in Construction and Engineering. J. P. Gutiérrez and A. L. Paredes, INSISOC Social Systems Engineering Centre, University of Valladolid. Alvarez-Dionisi, L. E. (2012). From Corporate Governance to Project Management: The Project Governance Journey. CEPMaW’12 III Construction and Engineering Project Management International Workshop, University of Valladolid, Spain. Alvarez-Dionisi, L. E. and Turner, J. R. (2012). Project Governance: Reviewing the Past, Envisioning the Future… PMI Research and Education Conference 2012, Limerick, Ireland. Association for Project Management (APM) (2004). Directing Change: A guide to governance of project management, APM Publishing. Association for Project Management (APM) (2009). Sponsoring Change: A Guide to the Governance Aspects of Project Sponsorship, APM Publishing. Crawford, L. H. y T. J. Cooke-Davies (2005). Project Governance: The Pivotal Role of the Executive Sponsor. PMI Global Congress, Toronto, Canada. Kjaer, A. M. (2004). Governance - Key Concepts, Polity Press. Muller, R. (2009). Project Governance. Surrey Gower Publishing Ltd. Oakes, G. (2008). Project Reviews, Assurance and Governance, Gower Publishing Limited.

Referencias

50

Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) (2004). OECD Principles of Corporate Governance, Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD). Project Management Institute (PMI) (2008a). Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK), Project Management Institute, Inc. Project Management Institute (PMI) (2008b). The Standard for Program Management, Project Management Institute, Inc. Project Management Institute (PMI) (2008c). The Standard for Portfolio Management, Project Management Institute, Inc. Crawford, L. H. and T. J. Cooke-Davies (2005). Project Governance: The Pivotal Role of the Executive Sponsor. PMI Global Congress, Toronto, Canada. Renz, P. S. (2007). Project Governance: Implementing Corporate Governance and Business Ethics in Nonprofit Organizations, Physica-Verlag Heidelberg. Turner, J. R. (2009). The Handbook of Project-Based Management (Leading Strategic Change in Organizations), The McGraw-Hill Companies Inc. Turner, R. y A. Keegan (1999). "The Versatile Project-based Organization: Governance and Operational Control." European Management Journal 17(3): 296 - 309.

Referencias

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