Contrôle Interne Et Gouvernance Locale

Au Service d’une Mobilisation Efficace

Des Ressources Locales

Salah BENYOUSSEF

Tanger 27 avril 2007

Introduction

En 2004, les CL ont mobilisé près de 17 milliards de dirhams;

Elles ont laissé au Trésor 12 milliards de dirhams de disponibilités budgétaires sous forme de crédits d’équipement :

– programmés mais non encore engagés ;– engagés mais non encore mandatés ;– libres d’emploi

Introduction (suite)

Elles ont dégagé un taux appréciable d’épargne brute atteignant 46% ;

Elles sont endettées à hauteur de 8% seulement, le plafond étant 40% en théorie et 32% en pratique ;

Elles ont donc un potentiel d’endettement de 16 milliards de dirhams.

Introduction (suite)

Résultats paradoxaux qui laissent penser que le monde local ne se rend pas des potentialités en dormance qu’il peut mobiliser;

A côté de ces potentialités, d’autres subsistent encore : le potentiel fiscal et le stock des créances publiques locales en instance de recouvrement.

Introduction (suite et fin)

Une mobilisation efficacemobilisation efficace des ressources locales suppose :

– Un contrôle internecontrôle interne exercé directement par les ordonnateurs sur les procédures mises en place aux points névralgiques de la chaîne de production des biens et services publics locaux;

– Une gouvernance localegouvernance locale faisant la promotion de la fourniture de ces biens et services publics.

Ce papier essaiera de voir comment articulerarticuler contrôle interne et gouvernance locale pour favoriser une mobilisation efficace des ressources locales.

Gouvernance Locale

Pour Pierre Calame, la Gouvernance englobe l’ensemble des pouvoirs législatif, exécutif et judiciaire, l’administration, le gouvernement, le parlement, les tribunaux, les Collectivités localesCollectivités locales, l’administration d’Etat, le système des Nations Unies…

Il définit aussi la Gouvernance comme la capacité des sociétés humaines à se doter de systèmes de représentation, d’institutions, de processus, de corps sociaux pour se gérer elles-mêmesse gérer elles-mêmes.

Gouvernance (suite)

Ce n’est pas un effet de mode passagereffet de mode passager auquel aurait succombé notre pays.

Les sociétés industrialisées ont découvert la gouvernance avant nous, parce qu’elles ont été confrontées à une crise de gouvernabilitécrise de gouvernabilité induite par la complexification croissante des modes de fonctionnement de leurs sociétés.

Gouvernance (suite)

La gouvernance peut être lue comme la mise en mise en réseauxréseaux de tous les acteurs pour un co-partage des responsabilités en vue de la prise de décisions emportant leur adhésion.

La gouvernance qui se déclinait au départ au niveau national, a fini par migrer vers le niveau territorialniveau territorial où l’on commence à parler de gouvernance urbaine et de gouvernance locale.

Gouvernance (suite et fin)

La gouvernance territoriale convoque pour sa matérialisation, les trois dimensionstrois dimensions suivantes :

– La participation ;– Le partenariat ;– La performance.

Si la planification ne peut se concevoir sans la participationparticipation de la population, ni se construire sans le partenariatpartenariat avec les autres acteurs, la performanceperformance dans la fourniture de prestations de services à la population a par contre besoin d’être adossée sur les ressorts internes de l’entité territoriale.

Contrôle Interne

Trop longtemps assimilé à ‘vérification’, le mot contrôle signifie en fait ‘maîtrise’, d’après Alain-Gérard Cohen, comme on dirait d’un footballeur qui contrôlerait le ballon dans le terrain en vue de marque un but.

Apparu dans le secteur privé, le contrôle interne est en train d’être appliqué au secteur public, administratif notamment.

Contrôle Interne (suite)

Ici encore, ce n’est pas un effet de mode auquel va de nouveau succomber notre pays, mais une véritable révolution culturelle à laquelle on assiste dans les sociétés industrialisées.

Que va provoquer cette révolution culturelle au niveau de l’Etat et des Collectivités locales ?

Contrôle Interne (suite)

Elle va certainement induire une modernisation des méthodes de gestion de la chose publique et forcer le passage à une culture de résultat.

Il faut voir dans le contrôle interne, un ensemble de moyens de toute nature qui sont mis en place au service des ordonnateurs et sous-ordonnateurs pour leur permettre de réaliser au mieux leurs objectifs et de limiter au mieux leurs risques.

Contrôle Interne (suite)

Les ordonnateurs sont ainsi incités à apprécier le coûtcoût de leurs actions par rapport au résultat résultat à chaque instant, à l’aide de procédures internes.

C’est une nouvelle culture de l’écritécrit qui n’a aucun rapport avec les instruction et circulaires.

Ce sont des procédures internes qu’il faut mettre en place pour décrire qui fait quoi, comment et qui fait quoi, comment et pourquoipourquoi, afin de permettre le contrôle interne.

Contrôle Interne (suite)

Les procédures internes portent donc sur l’ensemble des systèmes mobilisés par l’équipe managériale, à savoir les systèmes budgétaire et comptable, les systèmes d’émission et de recouvrement, les systèmes d’engagement et de mandatement, le système de gestion des restes à réaliser de recettes et de dépenses, etc…

Quant à l’audit interne qui est une activité indépendante, située à l’intérieur de la gestion, elle est chargée périodiquement et systématiquement de validervalider et d’amélioreraméliorer les systèmes de gestion et de contrôle décrits ci-dessus, afin d’évaluer évaluer les résultats de la gestion.

Contrôle Interne (suite et fin)

L’auditeur interne a la charge de dérouler une opération selon ses différentes phases de façon à bien établir si tous les risques risques sont contrôlés et si tous les objectifsobjectifs fixés par l’équipe managériale, peuvent être atteintsatteints.

Il s’agit d’objectifs très concretsconcrets et opérationnelsopérationnels.

Mobilisation Efficace

Pour ne prendre que la fenêtre ‘mobilisation des ressources’, afin que la mobilisation soit efficace, l’ordonnateur est appelé à poser des balises au niveau des poins névralgiquespoins névralgiques de la chaîne de production du bien ou service collectif, en posant les objectifs opérationnelsobjectifs opérationnels suivants :– Combien de titres de recettes je peux émettre ;– Combien de restes à émettre je peux éviter ;– Combien d’anciens restes à recouvrer je peux mobiliser ;– Combien de nouveaux restes à recouvrer je peux éviter ;– Combien de crédits programmés je peux engager ;

Mobilisation Efficace (suite)

Autres objectifs opérationnels :– Combien de restes à engager je peux réaffecter ;– Combien de crédits engagés je peux mandater ;– Combien de restes à mandater je peux éviter ;– Quel niveau de trésorerie je peux tolérer ;– Que niveau d’endettement je peux accepter ;– Quel taux d’épargne je peux dégager pour lever

l’emprunt et financer mon programme d’investissement …

Mobilisation Efficace (suite et fin)

A ce contrôle et à cet audit devenus internes, s’ajoute bien entendu le contrôle externecontrôle externe qui ne peut disparaître car la lutte contre les fraudes organisées fait partie de la sécuritésécurité des deniers publics dont il faut assurer la mission, à côté des missions de conformitéconformité aux bonnes pratiques et d’efficacitéefficacité dans la mobilisation des ressources, confiées aux ordonnateurs afin d’atteindre les résultats pour lesquels la population les a mandatés.