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Gabriele Barbaresco
Area Studi Mediobanca
Politecnico di Milano, 6 Novembre 2018
GOVERNANCE E GESTIONE DEL
RISCHIO: COLLABORAZIONE O
CONFLITTO?
2 2
UNA SINTESI, PRIMA DELL’ANALISI
... e come invece la (fra)intendono
Tratto da Strategy beyond the hockey stick, McKinsey & Company, 2018
Come le imprese dovrebbero
intendere la gestione del rischio ...
LE IMPRESE ANALIZZATE
Sezione 1
4 4
LA COPERTURA: IMPRESE INTERPELLATE E RISPONDENTI
Le imprese analizzate Sezione 1
Caratteristiche geo-settoriali dell’universo e delle rispondenti
Settore Rispondenti
(in %)
Universo
(in %)
Alimentare 18,5 15,9
Beni persona e casa 23,7 20,0
Carta e stampa 5,5 5,1
Chimico e farmaceutico 17,5 13,8
Meccanico 27,0 37,3
Metallurgico 4,6 5,2
Altra manifattura 3,2 2,7
Area geografica
Nord Ovest 41,2 40,7
Nord Est 36,4 38,3
Centro NEC 12,0 11,5
Centro, Sud e Isole 10,4 9,5
Dimensione (fatturato)
20-50€ mil 59,1 69,2
50-100€ mil 30,2 23,3
100-355€ mil 10,7 7,5
Return rate (%) 11,2 -
Inviati 2.748 questionari nel I trimestre 2018
Target costituito da medie imprese manifatturiere
Fatturato: 20-355€ mil
Forza lavoro: 50-499 unità
Proprietà: familiare italiana
Ricevuti 308 questionari, per un ‘return rate’
dell’11,2% in termini di unità
del 13,4% in termini di fatturato
del 12,4% in termini di dipendenti
Cineas-Mediobanca, Osservatorio sul risk management nelle medie imprese manifatturiere
LA GOVERNANCE: MADRE DI TUTTI I VIZI E DI
TUTTE LE VIRTÙ
Sezione 2
6 6
PASSAGGIO GENERAZIONALE: PERCEZIONE, DIFFICOLTÀ E IMPEDIMENTI
La governance: madre di tutti i vizi e di tutte le virtù Sezione 2
Passaggio: affrontato o no, risolto o meno
(quote %)
Cineas-Mediobanca, Osservatorio sul risk management nelle medie imprese manifatturiere
51% 41%
8%
Equilibri familiari Assenza di competenzeFrazionamento azionario
Motivi che rendono scabroso il tema del
passaggio generazionale (quote %)
75%
15%
10%
E' presto Mancanza di eredi Concorrenza tra eredi
62%
38%
Affrontato e risolto Non affrontato o non risolto
Passaggio: motivi per cui non lo si è affrontato(quote %)
7
“Mio padre rifletteva dal 2004 su come organizzare la
sua successione. Non voleva ripetere le esperienze
negative del passato. Con gli altri familiari ci sono state
tensioni molto forti, anche in termini umani. Ha mostrato
lungimiranza e coraggio nel volere impostare con
anticipo gli assetti del futuro.”
(Paola Angelini, Angelini Finanziaria, fatturato: 1,6€ mld., tratto da: Corriere
della Sera – L’Economia, 23 luglio 2018)
“Se hai più di 60 anni e la tua azienda ruota ancora
attorno a te, allora non sei stato un buon imprenditore e
l’azienda avrà qualche problema.”
(Gianfranco Bellin, proprietario della Gibus, fatturato: 31€ mil, tratto da: Le
lepri del Nord Est, Corriere e Imprese, 6 agosto 2018)
8 8
NON È MAI TROPPO PRESTO PER PENSARE AL PASSAGGIO GENERAZIONALE
La governance: madre di tutti i vizi e di tutte le virtù Sezione 2
Decisione di affrontare il passaggio generazionale e generazione di impresa (quote %)
Cineas-Mediobanca, Osservatorio sul risk management nelle medie imprese manifatturiere
57,0
81,7 85,1
92,3
Prima generazione Seconda Terza Quarta generazione
Percezione di precocità del passaggio generazionale, generazione di impresa (quote %) ed età del Ceo
56,3
31,3
10,4 2,0
(61 anni)
(57 anni)
(56 anni)
Prima generazione Seconda Terza Quarta generazione
9 9
GOVERNANCE E REDDITIVITÀ: L’APERTURA PORTA COMPETENZE E SINTESI
La governance: madre di tutti i vizi e di tutte le virtù Sezione 2
Cineas-Mediobanca, Osservatorio sul risk management nelle medie imprese manifatturiere
Governance aperta – chiusa e redditività (Roi)
Quota % di imprese per tasso di occupazione familiare dei board
13,2
10,2
6,0
10,0
14,0
18,0
Governance aperta Governance chiusaRoi
5,6 6,4 7,9
80,1
<= 25% > 25% <= 50% > 50% <= 75% > 75%
68% dei casi totale sovrapposizione tra controllo e gestione
10
“La selezione per l’ingresso è stata severa, laurea o master, un’esperienza internazionale e un percorso in altre aziende. Con l’arrivo della quarta generazione gli eredi sono diventati numerosi, ma vogliamo mantenere le regole affinchè ci sia l’equilibrio per assicurare le migliori competenze.” (Giacomo Ferragamo, VP di Salvatore Ferragamo, fatturato: 1,4€ mld., tratto da: Corriere della Sera – L’Economia, 9 luglio 2018)
11 11
LE CARATTERISTICHE DEI CEO: ETÀ, FORMAZIONE, ESPERIENZA ALL’ESTERO
La governance: madre di tutti i vizi e di tutte le virtù Sezione 2
Cineas-Mediobanca, Osservatorio sul risk management nelle medie imprese manifatturiere
Frequenze dei Ceo per fasce di età (quote %)
4,8
22,1
33,2
27,4
12,5
6,3
29,2
37,5
18,8
8,2
<= 40 anni > 40 anni <=
50 anni
> 50 anni <=
60 anni
> 60 anni <=
70 anni
> 70 anni
Ceo familiare Ceo non familiare
41,0 47,6
6,1 5,3
58,3
29,2
6,3 6,2
Laurea Diploma Altro Post laurea
Ceo familiare Ceo non familiare
Frequenze dei Ceo per titolo di studio (quote %)
7,7
19,8
42,4
54,5
Altro Diploma Laurea Post laurea
Ceo familiari ed esperienza all’estero per titolo di studio (quote %)
12 12
IL ‘GIUSTO’ ORGOGLIO DELL’IMPRENDITORE E LE SUE ‘INGIUSTE’ CONSEGUENZE
La governance: madre di tutti i vizi e di tutte le virtù Sezione 2
Cineas-Mediobanca, Osservatorio sul risk management nelle medie imprese manifatturiere
“Quando arriva il momento tanti imprenditori non sono capaci di
staccarsi dalla loro azienda. Quindi, difficilmente riescono a passare
l’impresa al figlio, perché faticano ad accettare che l’impresa abbia
una vita più lunga di quella di un uomo, che il valore di un’impresa sia superiore a quello di chi l’ha creata.”
(Giovanni Gemmani, AD di Scm Group, fatturato: 651€ mil., tratto da: Imprenditore:
risorsa o problema?, Bur Saggi, 2014)
“Un padre (imprenditore) assume nei confronti del figlio un
atteggiamento quasi sempre paternalistico, quasi di indulgenza, come
in attesa di un tuo sbaglio per ribadire la sua leadership, i suoi meriti, i suoi successi.”
(Giorgio Buzzi, AD di Lucefin, fatturato: 192€ mil., tratto da: Il passaggio generazionale: da
rischio a opportunità di sviluppo per l’impresa, Franco Angeli, 2018)
DUE CONSEGUENZE DELLA GOVERNANCE:
CAPITALE INTANGIBILE E INNOVAZIONE
Sezione 3
14 14
“THE WEIGHTLESS WORLD”
Due conseguenze della governance: innovazione e capitale intangibile Sezione
Rilevanza strategica attribuita alle fasi del processo produttivo
Cineas-Mediobanca, Osservatorio sul risk management nelle medie imprese manifatturiere
20
25
30
35
40
45
A monte Trasformazione A valle
Rile
va
nza
str
ate
gic
a /
ge
ne
razi
on
e d
i va
lore
ag
giu
nto
Analisi del mercato
e della domanda
R&D Design
Capitale
organizzativo Logistica
degli input
Marketing
Servizi
post-vendita
Logistica
degli output
Modularizzazione
Attività
pre-produttive
(capitale intangibile)
Attività
produttive
(capitale tangibile)
Attività
post-produttive
(capitale intangibile)
Medio-alta tecnologia Medio-bassa tecnologia
Industria 4.0:
come
modificherà la
curva ? Succession
planning
Risk
management
15 15
GLI IMPRENDITORI HANNO CAPITO INDUSTRIA 4.0?
Due conseguenze della governance: innovazione e capitale intangibile Sezione 3
Cineas-Mediobanca, Osservatorio sul risk management nelle medie imprese manifatturiere
Motivi di adozione di Industria 4.0 (quote %) Motivi di non adozione di Industria 4.0 (quote %)
Iniziative intraprese su Industria 4.0 (quote %) Investimenti Industria 4.0 e livello tecnologico
(quote %)
42,3 39,7
18,0
Necessità stategico-
competitiva
Necessità stategico-
competitiva e bonus
fiscale
Solo bonus fiscale
65,9
22,0
12,1
Privilegiare altri
investimenti
Rapporto costi-
benefici negativo
Personale
inadeguato
37,2
23,2
3,1
25,3
11,2
Ha investito
solo in
macchinari
Ha investito in
macchinari e
processi
Ha investito
solo in
processi
Industry 4.0
allo studio
Industry 4.0
non
considerata
55
65 69 75
45 35 31
25
Alta tecnologia Medio-alta
tecnologia
Medio-bassa
tecnologia
Bassa
tecnologia
Nuovi impianti Nuovi processi
LA TERZA CONSEGUENZA:
IL RISK MANAGEMENT Sezione 4
17 17
GESTIONE DEL RISCHIO OLISTICA, PARCELLIZZATA O ASSENTE
La terza conseguenza: il Risk Management Sezione 4
Evoluzione dei sistemi di gestione del rischio, quote percentuali, ultimi tre Rapporti Cineas-Mediobanca
Cineas-Mediobanca, Osservatorio sul risk management nelle medie imprese manifatturiere
45,9 47,2 42,6
17,2
25,3
37,5
19,7 16,0 14,2
17,2 11,5
5,7
IV Rapporto V Rapporto Rapporto
corrente
IV Rapporto V Rapporto Rapporto
corrente
IV Rapporto V Rapporto Rapporto
corrente
IV Rapporto V Rapporto Rapporto
corrente
Gestione segmentata Gestione integrata Gestione dei rischi in valutazione Assenza di gestione del rischio
Pillola
Nell’ultimo biennio: le imprese prive di
sistema di gestione si sono quasi dimezzate,
quelle con sistema “olistico” sono più che
raddoppiate. La cattiva notizia per il Paese:
male il Sud (32% le prive); la cattiva notizia
per i provider: cala il mercato (dall’80% al
60% delle mid-cos)
32
20 18
14
Sud e isole Nord Est Nord Ovest Centro NEC
Quota % di imprese prive di un
sistema di gestione del rischio
18 18
GESTIONE DEL RISCHIO “EQUIVALE A” PERFORMANCE ECONOMICA
La terza conseguenza: il Risk Management Sezione 4
Gestione del rischio, redditività e capitale umano
Pillola
La gestione del rischio è praticata
dalle imprese più performanti. E’
impossibile stabilire se ne sia la causa
o una conseguenza, ma è necessario
precisare che non rappresenta una
distrazione di risorse (potremmo dire
che ha un NAV positivo). Inoltre, la
gestione del rischio è praticata dalle
imprese a più qualificato capitale
umano
Cineas-Mediobanca, Osservatorio sul risk management nelle medie imprese manifatturiere
11,8
8,8
5
10
15
Dispone di un sistema di gestione Non dispone di un sistema di gestione
Roi
40,2
34,8
30
35
40
45
Dispone di un sistema di gestione Non dispone di un sistema di gestione
Colletti bianchi (in %)
19 19
APICALI MOLTO PRESENTI ... MA ANCHE COMPETENTI?
La terza conseguenza: il Risk Management Sezione 4
Cineas-Mediobanca, Osservatorio sul risk management nelle medie imprese manifatturiere
52,2
15,0 13,1
6,6 4,4 4,0 4,7
AD, DG o
titolare
AD, DG o
titolare +
CFO, Dir.
Amm.
CFO, Dir.
Amm.
AD, DG o
titolare + Risk
manager
Resp. Internal
audit
AD, DG o
titolare +
Resp. Internal
audit
Altre
combinazioni
Soggetto che supervisiona il sistema e composizione dei team di risk management, quote percentuali
24,3
17,9 17,2
9,3 9,3
4,5 3,7 3,4 2,6 2,2 2,2 1,5 1,1 0,8
DT ING ECO ING +
ECO
ING +
DT
ECO +
DT
GIU GIU +
ECO
ING +
ECO +
DT
GIU +
ING
GIU +
DT
ING +
ECO +
GIU
ECO +
ING +
DT
Mix di 4
profili
Pillola
La supervisione del sistema
di gestione del rischio è sovente
monocratica e apicale, quasi sempre
non specialistica, con rara presenza di
un risk manager.
I team di risk management più
ricorrenti sono composti da diplomati,
tra le lauree prevalgono ingegneria
ed economia.
Sono preferite composizioni
monodisciplinari
20 20
COSA FA PIÙ PAURA E COSA È MEGLIO CONTROLLATO
La terza conseguenza: il Risk Management Sezione 4
Cineas-Mediobanca, Osservatorio sul risk management nelle medie imprese manifatturiere
Rilevanza assegnata ai profili di rischio e distanza rilevanza-affidabilità (scala 0 - 100)
100 91 91 84 82 81 79 79 77
64
Sicurezza sul
lavoro
Difettosità del
prodotto
Cyber risk Rischio
reputazionale
Business
continuity
Rischio
ambientale
Competenze
professionali
Catastrofi
naturali
Compliance
normativa
Imitazione del
prodotto
100 89 78 71 57
36 29 18 15 0
Rischio
reputazionale
Sicurezza sul
lavoro
Competenze
professionali
Cyber risk Business
continuity
Compliance
normativa
Difettosità del
prodotto
Imitazione del
prodotto
Catastrofi
naturali
Rischio
ambientale
Pillola
Rilevanza: appare ancora molto (troppo?) elevata la rilevanza difensiva assegnata alla
gestione rischi soggetta a sanzioni legali (lavoro/difettosità), ma emergono temi a valenza
proattiva strategico-operativa (cyber/reputazione). Questi ultimi (reputazione in testa) sono
quelli per i quali le imprese percepiscono la maggiore inadeguatezza dei presidi in essere
21 21
IL RICORSO ALL’ASSICURAZIONE E I MARGINI PER MIGLIORARLO
La terza conseguenza: il Risk Management Sezione 4
Cineas-Mediobanca, Osservatorio sul risk management nelle medie imprese manifatturiere
Rapporto tra ricorso all’assicurazione del rischio e percezione della sua assicurabilità
Pillola
Tre linee d’azione per il mondo assicurativo:
1. Innovazione di prodotto (scarto = prodotto inadeguato/inesistente; e.g. rischio reputazionale)
2. Potenziamento del marketing (scarto = non conoscenza del prodotto; e.g. cyber risk)
3. Formazione del cliente (scarto = sottovalutazione del rischio; e.g. rischio ambientale)
Sicurezza
sul lavoro
Catastrofi
naturali
Difettosità
prodotto
Compliance
ex 231
Rischio
ambientale
Competenze
professionali
Business
continuity Rischio
reputazionale
Cyber
risk
Imitazione del
prodotto
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
100,0
10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0 100,0
ass
icu
rab
ilità
%
% assicurazione
22 22
LA MANCATA ASSICURAZIONE: MOTIVI E CONVINZIONI
La terza conseguenza: il Risk Management Sezione 4
Cineas-Mediobanca, Osservatorio sul risk management nelle medie imprese manifatturiere
3,3 3,0
1,7
1,0 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,2
Catastrofi
naturali
Cyber risk Rischio
ambientale
Difettosità
prodotto
Imitazione del
prodotto
Compliance ex
231
Business
continuity
Sicurezza sul
lavoro
Rischio
reputazionale
Competenze
professionali
Rapporto tra coloro che non intendono assicurarsi e coloro che ritengono il rischio non assicurabile
26%
Costo
elevato
50%
Sinistro
remoto
24%
Basso
impatto
Motivi della mancata assicurazione
Pillola
Le azioni di promozione assicurativa
dipendono dal tipo di rischio:
formazione/marketing ove prevalgono
quanti non vogliono assicurarsi,
innovazione/marketing se prevalgono
quanti ritengono il rischio non assicurabile
23 23
A OGNI SETTORE I SUOI RISCHI
La terza conseguenza: il Risk Management Sezione 4
Cineas-Mediobanca, Osservatorio sul risk management nelle medie imprese manifatturiere
Pillola
La percezione del rischio varia su base settoriale. L’imitazione del
prodotto è più percepita nei settori B2C (alimentare e BP&C) ove
contano la riconoscibilità del prodotto e la brand awareness. La
difettosità rileva nelle produzioni che impattano sulla salute umana
(alimentare e pharma) o nei beni intermedi input di altri processi
produttivi (rapporti B2B della meccanica e del chimico-pharma ). Le
caratteristiche delle lavorazioni determinano il rischio ambientale
(chimico e metallurgia), imponendo il controllo dei processi via
compliance 231. Il cyber risk è ubiquo, interessando sia produzioni high
tech (meccanica) che low tech (BP&C)
100 98 97 100
91 89
100 98 94
100 99 99 100 99 96
Dife
tto
sità
pro
do
tto
Ris
ch
io
rep
uta
zio
na
le
Imita
zio
ne
pro
do
tto
Imita
zio
ne
pro
do
tto
Ca
tast
rofi n
atu
rali
Cyb
er
risk
Co
mp
lian
ce
ex
231
Ris
ch
i am
bie
nta
li
Dife
tto
sità
pro
do
tto
Sic
ure
zza
su
l
lav
oro
Dife
tto
sità
pro
do
tto
Cyb
er
risk
Co
mp
lian
ce
ex
231
Ris
ch
i am
bie
nta
li
Bu
sin
ess
co
ntin
uity
Alimentare Beni persona & casa Chimico & pharma Meccanica Metallurgia
Primi tre rischi per rilevanza in ciascun settore (punteggi normalizzati rispetto a quelli dei settori diversi)
24
Grazie per l’attenzione
Area Studi Mediobanca
Milano – Foro Buonaparte, 10
www.mbres.it