GPO206 - Aankope en Operasionele Bestuur

Aankope- enOperasionele

Bestuur

Skrywers: Elize-Mari Coetzer, Erika Zeelie & Leana Leonard

www.akademia.ac.za

c Kopiereg 2016

Onder redaksie van: Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOC (POK), DEd (Unisa)Skrywers: Elize-Mari Coetzer, Erika Zeelie & Leana Leonard

Onderwysontwerp, bladuitleg en taalversorging: Dr. Daleen van Niekerk

’n Publikasie van Akademia.

Alle regte voorbehou.

Adres: Von Willichlaan 284, Die Hoewes, CenturionPosadres: Posbus 11760, Centurion, 0046

Tel: 0861 222 888E-pos: [email protected]

Webtuiste: www.akademia.ac.za

Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers gereproduseer of in enige vorm of deur enige middel weergegee word

nie, hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames, vermikrofilming of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk sal as ’n skending van kopiereg beskou word en die dader sal

aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.

GPO206 Aankope en operasionele bestuur

Inhoudsopgawe Bladsy 1

INHOUDSOPGAWE

Inleiding ............................................................................................................................... 8

Vakleeruitkomste .............................................................................................................. 10

Woordomskrywing vir evaluering .................................................................................... 11

Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë ............................................. 13

1.1 Studie-eenheid leeruitkomste ........................................................................................... 13

1.2 Voorgeskrewe handboek .................................................................................................. 13

1.3 Verrykende bronne ............................................................................................................. 14

1.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 14

1.5 Inleiding ................................................................................................................................ 16

1.6 Aankopefunksie .................................................................................................................. 16

1.6.1 Verskille tussen terme ................................................................................................... 16

1.6.2 Doelwitte van aankope-en-voorsieningsbestuur ....................................................... 17

1.6.3 Belangrikheid van die aankope-en-voorsieningsbestuursfunksie vir ŉ

onderneming ................................................................................................................................... 17

1.6.4 Die invloed van voorsieningsbestuur .......................................................................... 19

1.6.5 Sewe stappe in die aankopekringloop ........................................................................ 19

1.7 Aankope en voorsiening as taak ...................................................................................... 20

1.7.1 Beplanning vir aankope-en-voorsieningsbestuur ...................................................... 20

1.7.2 Organisering van aankope-en-voorsieningsbestuur ................................................. 21

1.7.3 Koördinering aankope-en-voorsieningsbestuur ......................................................... 22

1.7.4 Beheer: prestasiemeting van die aankope-en-voorsieningsfunksie ....................... 22

1.8 Proses en prosedures van aankope ................................................................................ 23

1.9 Beleide en strategieë van aankope-en-voorsieningsbestuur ...................................... 24

1.9.1 Strategiese aankoopproses .......................................................................................... 24

1.9.2 Uitkontraktering ............................................................................................................... 24

1.9.3 Aankope-en-voorsieningsbeleide en strategieë ........................................................ 25

1.10 Verskaffers: evaluering en keuse .................................................................................... 25

1.10.1 Kompleksiteit van die aankoop (verkrygings-) besluit .............................................. 25

1.10.2 Karaktertrekke van ŉ goeie verskaffer ........................................................................ 26

1.10.3 Die verskaffer keuringsproses ...................................................................................... 27


Bladsy 2 Inhoudsopgawe

1.10.4 Die belangrikheid van bestuur van verskaffersverhoudings .................................... 27

1.11 Volhoubare aankope-en-voorsieningsbestuur ............................................................... 28

1.11.1 Rol van aankope-en-voorsieningsbestuur in korporatiewe bestuur ....................... 28

1.11.2 Sosiale verantwoordelikheid van die aankope-en-voorsieningsbestuur ................ 28

1.11.3 Areas van onetiese gedrag ........................................................................................... 29

1.11.4 Volhoubaarheid van die omgewing in die voorsieningsketting................................ 29

1.11.5 Aankope-en-voorsieningsbestuur risiko’s ................................................................... 30

1.12 Samevatting ........................................................................................................................ 32

1.13 Selfevaluering ..................................................................................................................... 32

1.14 Selfevalueringsriglyne ....................................................................................................... 33

Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente ........................................... 35





2.5 Inleiding ................................................................................................................................ 38

2.6 Bestuurskwaliteit in aankope en voorsiening ................................................................. 38

2.6.1 Konsep van kwaliteit in die aankope-en-voorsieningsfunksie ................................. 38

2.6.2 Verskillende kwaliteitbestuurstelsels ........................................................................... 39

2.6.3 Kwaliteitbeheerprogramme ........................................................................................... 39

2.7 Bepaal pryse en analiseer aankoopkoste ...................................................................... 40

2.7.1 Die belangrikheid van die aankoopprys ...................................................................... 40

2.7.2 Elemente van koste........................................................................................................ 40

2.7.3 Verskillende markstrukture ........................................................................................... 41

2.7.4 Prys-analise vir prysbepaling ........................................................................................ 41

2.7.5 Koste-analise as metode vir prysbepaling .................................................................. 42

2.8 Bestuur hoeveelheid en voorraad .................................................................................... 44

2.8.1 Belangrikheid van voorraad .......................................................................................... 44

2.8.2 Kategorieë en koste van voorraad ............................................................................... 44

2.8.3 Voorraadbeplanning en beheer .................................................................................... 46

2.8.4 Simptome van slegte voorraadbestuur ....................................................................... 48

2.9 Aktiwiteite in die bestuur van materiaalvloei .................................................................. 48

2.9.1 Vervoer ............................................................................................................................. 49



2.9.2 Berging van materiaal .................................................................................................... 50

2.9.3 Hantering van materiaal ................................................................................................ 51

2.9.4 Verpakking ....................................................................................................................... 51

2.9.5 Verwydering van afval/skrootmateriaal ....................................................................... 51

2.10 Navorsing in aankope-en-voorsieningsbestuur ............................................................. 52

2.10.1 Belangrikheid van navorsing in aankope-en-voorsieningsbestuur in Suid-Afrika 52

2.10.2 Voordele van navorsing in aankope-en-voorsieningsbestuur ................................. 52

2.10.3 Verskeidenheid van navorsingsonderwerpe .............................................................. 52

2.10.4 Aanbod/voorsiening-marknavorsing ............................................................................ 53

2.10.5 Navorsingsproses in aankope-en-voorsieningsbestuur ........................................... 53

2.10.6 Organisering en beheer van navorsing ....................................................................... 53

2.11 Onderhandeling in aankope-en-voorsieningsbestuur ................................................... 54

2.11.1 Strukturele eienskappe van onderhandelinge ........................................................... 54

2.11.2 Omstandighede waartydens onderhandelinge plaasvind ........................................ 54

2.11.3 Onderhandelingsproses ................................................................................................ 54

2.11.4 Taktiese probleme in onderhandelinge ....................................................................... 55

2.11.5 Ná-tender onderhandelinge en kulturele verskille ..................................................... 55

2.12 Elektroniese handel en programme in voorsieningsbestuur ....................................... 55

2.12.1 Basiese beginsels van e-handel .................................................................................. 56

2.12.2 Strukturele eienskappe van e-handel .......................................................................... 56

2.12.3 Sekuriteit in e-handel transaksies ................................................................................ 56

2.12.4 E-aankope ....................................................................................................................... 57

2.13 Samevatting ........................................................................................................................ 58

2.14 Selfevaluering ..................................................................................................................... 58


Studie-eenheid 3: Bestuur van areas............................................................................... 61





3.5 Inleiding ................................................................................................................................ 63

3.6 Internasionale en globale aankope en voorsiening....................................................... 63




3.6.2 Die beginsels rakende internasionale aankope en voorsiening .............................. 64

3.6.3 Vlakke van globale voorsiening en die sleutel-sukses daarvan .............................. 64

3.7 Aankope van kapitaaltoerusting ....................................................................................... 65

3.7.1 Definisie en klassifisering van kapitaaltoerusting ...................................................... 65

3.7.2 Die rol van aankope- en voorsieningsbetuur in die verkryging van

kapitaaltoerusting ........................................................................................................................... 65

3.7.3 Faktore om te oorweeg tydens die aankope van kapitaaltoerusting ...................... 66

3.7.4 Kapitaaltoerusting en verhuring ................................................................................... 66

3.8 Aankoop van dienste ......................................................................................................... 66

3.9 Aankope vanaf kleinsakeondernemings ......................................................................... 68

3.9.1 Die regverdiging om kleinsakeondernemings as verskaffers te gebruik ............... 68

3.9.2 Implementeer ŉ korporatiewe kleinsakeonderneming aankopeprogram .............. 69

3.10 Samevatting ........................................................................................................................ 71

3.11 Selfevaluering ..................................................................................................................... 71


Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp ...................................... 73





4.5 Inleiding ................................................................................................................................ 76

4.6 Oorsig van operasionele bestuur ..................................................................................... 76


4.6.2 Doelwitte van operasionele bestuur ............................................................................ 76

4.6.3 Insette en uitsette ........................................................................................................... 77

4.6.4 Operasionele prosesse het verskillende karaktereienskappe ................................. 77

4.6.5 ŉ Algemene model van operasionele bestuur en operasionele strategie ............. 78

4.7 Strategiese rol en doelwitte van operasionele aktiwiteite ............................................ 78

4.7.1 Die kwaliteit-doelwit........................................................................................................ 78

4.7.2 Die spoed-doelwit ........................................................................................................... 79

4.7.3 Die betroubaarheidsdoelwit .......................................................................................... 79

4.7.4 Die buigbaarheidsdoelwit .............................................................................................. 79

4.7.5 Die kostedoelwit ............................................................................................................. 80



4.8 Operasionele strategie ...................................................................................................... 81

4.8.1 Die verskil tussen ŉ strategie en ŉ operasionele strategie ...................................... 81

4.8.2 Perspektiewe met betrekking tot die operasionele strategie ................................... 82

4.9 Prosesontwerp .................................................................................................................... 86

4.9.1 Wat is prosesontwerp? .................................................................................................. 86

4.9.2 Gedetailleerde prosesontwerp ..................................................................................... 86

4.10 Die ontwerp van produkte en dienste.............................................................................. 89

4.10.1 Hoekom is goeie ontwerp so belangrik? ..................................................................... 89

4.10.2 Die fases van die ontwerpproses ................................................................................. 90

4.11 Voorraadnetwerk-ontwerp ................................................................................................. 92

4.11.1 Die voorsieningsnetwerk-perspektief .......................................................................... 92

4.11.2 Konfigurering van die voorsieningsnetwerk ............................................................... 93

4.11.3 Die ligging van kapasiteit .............................................................................................. 93

4.11.4 Langtermyn kapasiteitbestuur ...................................................................................... 94

4.12 Uitleg en vloei ..................................................................................................................... 95

4.12.1 Wat is uitleg? ................................................................................................................... 95

4.12.2 Die basiese uitlegtipes ................................................................................................... 95

4.12.3 Verdere uitlegtipes ......................................................................................................... 96

4.12.4 Keuse van uitlegtipe ....................................................................................................... 97

4.13 Prosestegnologie ................................................................................................................ 97

4.13.1 Wat is prosestegnologie? .............................................................................................. 97

4.13.2 Operasionelebestuur en prosestegnologie................................................................. 98

4.13.3 Tipes prosestegnologie ................................................................................................. 98

4.14 Posontwerp en werkorganisering .................................................................................. 102

4.14.1 Wat is posontwerp?...................................................................................................... 102

4.14.2 Ontwerp van omgewingstoestande – ergonomie .................................................... 103

4.14.3 Ontwerp menslike koppelvlakke (interface) – ergonomiese werkpleksontwerp . 103

4.14.4 Ontwerp van taaktoekenning – verdeling van arbeid ............................................. 103

4.14.5 Ontwerp van werksmetodes – wetenskaplike bestuur ........................................... 104

4.14.6 Ontwerp van postoewyding – gedragsbenadering tot posontwerp ...................... 105

4.15 Samevatting ...................................................................................................................... 106

4.16 Selfevaluering ................................................................................................................... 107

4.17 Selfevalueringsriglyne ..................................................................................................... 109



Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer ................................ 113

5.1 Studie-eenheid leeruitkomste ......................................................................................... 113

5.2 Voorgeskrewe handboek ................................................................................................ 114

5.3 Verrykende bronne ........................................................................................................... 115

5.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter? ..................................................................................... 115

5.5 Inleiding .............................................................................................................................. 116

5.6 Die aard van beplanning en beheer .............................................................................. 116

5.6.1 Wat is beplanning en beheer? .................................................................................... 116

5.6.2 Die aard van vraag en aanbod ................................................................................... 117

5.6.3 Beplannings- en beheeraktiwiteite ............................................................................. 118

5.7 Kapasiteitsbeplanning en beheer .................................................................................. 120

5.7.1 Wat is kapasiteit? ......................................................................................................... 120

5.7.2 Beplanning en beheer van kapasiteit ........................................................................ 121

5.7.3 Die bepaling van vraag en kapasiteit ........................................................................ 122

5.7.4 Alternatiewe kapasiteitsplanne ................................................................................... 123

5.7.5 Die keuse van kapasiteitsbeplanning en ŉ beheerbenadering ............................. 124

5.8 Lenige of netbetydsbedrywighede ................................................................................. 124

5.8.1 Wat is lenige (lean) en netbetydsbedryfsaktiwiteite (just in time – JIT)? ............. 124

5.8.2 Die filosofie van lenige bedryfsaktiwiteite ................................................................. 124

5.8.3 Netbetydstegnieke........................................................................................................ 125

5.8.4 Netbetydsbeplanning en beheer ................................................................................ 126

5.8.5 Netbetyds in diensbedrywe ......................................................................................... 127

5.8.6 Netbetyds (JIT) en materiaalvereistesbeplanning (MRP) ...................................... 127

5.9 Projekbeplanning en beheer ........................................................................................... 127

5.9.1 Wat is ŉ projek? ............................................................................................................ 127

5.9.2 Faktore wat tot die sukses van projekte bydra ........................................................ 128

5.9.3 Die projekbeplannings- en beheerproses ................................................................. 129

5.9.4 Netwerkbeplanning ...................................................................................................... 129

5.10 Kwaliteitsbeplanning en beheer ..................................................................................... 130

5.10.1 Wat is kwaliteit en hoekom is dit belangrik?............................................................. 130

5.10.2 Aanpassing tot spesifikasies ...................................................................................... 131

5.11 Bedryfsverbetering ........................................................................................................... 132

5.11.1 Prestasiemeting ............................................................................................................ 132

5.11.2 Doelwitstelling vir prestasie ........................................................................................ 132



5.11.3 Maatstawwe .................................................................................................................. 133

5.11.4 Verskillende benaderings tot verbetering ................................................................. 133

5.12 Totale kwaliteitbestuur benadering en die bestuur van verbetering ......................... 135

5.12.1 Wat is totale kwaliteitbestuur (total quality management – TQM)? ...................... 135

5.13 Samevatting ...................................................................................................................... 137

5.14 Selfevaluering ................................................................................................................... 137

5.15 Selfevalueringsriglyne ..................................................................................................... 139

Woordelys in Engels en Afrikaans ................................................................................. 141


Bladsy 8 Inleiding

INLEIDING

Die bestuur van aankope en operasionele aktiwiteite in ŉ onderneming is van kardinale

belang om sukses in die sakewêreld te behaal. Hierdie vak poog om ŉ omvattende oorsig te

bied rakende die belangrikste aspekte van aankope- en operasionele bestuur wat toegepas

kan word in ŉ onderneming. Dus word die vak in twee hoofafdelings verdeel, naamlik

aankopebestuur en operasionele bestuur.

Daar word in die eerste studie-eenheid gefokus op die belangrikheid van die

aankoopsfunksie in ŉ onderneming, asook op die verloop van die aankoopsproses en

prosedures. Die bestuur van verskaffingsbeleide en -strategieë word ook bespreek waar

daar spesifiek verwys word na verskaffers.

Tweedens word daar gekyk na die sleutelprestasieareas in aankope en voorsiening. Dit sluit

aspekte in soos die bestuur van kwaliteit en voorraad, bepaling van koste en pryse, asook

instrumente wat gebruik word in die bestuur van die aankope- en voorsieningsafdeling.

Derdens word aandag gegee aan die bestuur van ander areas in aankope en voorsiening.

Hier word internasionale en globale aankope bespreek, asook die bestuur van

kapitaaltoerusting en aankope van dienste.

In die vierde studie-eenheid verskuif die fokus na die operasionele bestuur van ŉ

onderneming. Daar word verduidelik wat operasionele bestuur behels en hoe dit gebruik

word as strategie. Dit raak ook aspekte aan soos die ontwerp van produkte en dienste en

hoe take aan werkers toegewys word.

Laastens word beplanning, beheer en verbetering behandel. Hier word gefokus op die

beplanning en beheer van kapasiteit, voorraad, die voorsieningsketting, hulpbronne, projekte

en kwaliteit. Die studie-eenheid sluit af met ŉ verduideliking van die totale

kwaliteitsbenadering wat gebruik kan word om verbeteringe te bestuur.

Vir hierdie vak is die volgende handboeke voorgeskryf:

Hugo, W.M.J. & Badenhorst-Weiss, J.A. 2011. Purchasing and supply management.

6de uitgawe. Pretoria: Van Schaik

Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R.

Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2010. Cape

Town: Pearson


Inleiding Bladsy 9

Die gedeeltes wat betrekking het op die inhoud van die studie-eenhede sal telkens aangedui

word. Die gids sal jou dan deur die handboek begelei en poog om moeilike gedeeltes toe te

lig; om aan te vul waar nodig en om die belangrike gedeeltes uit te wys.

Vir eksamendoeleindes moet jy dus die voorgeskrewe gedeeltes in die handboek,

asook hierdie begeleidingsgids bestudeer.


Bladsy 10 Vakleeruitkomste

VAKLEERUITKOMSTE

Kennis en begrip

Na voltooiing van die vak AANKOPE- & OPERASIONELE BESTUUR sal jy in staat wees

om jou kennis en begrip te demonstreer van:

• Aankoopbestuur

• Bestuur van voorsieningsbeleide en strategieë

• Sleutelprestasieareas in die aankope en voorsiening

• Instrumente in die bestuur van aankope en voorsiening

• Bestuur van aankope-en-voorsieningsareas

• Oorsig en ontwerp van operasionele bestuur

• Beplanning en beheer van operasionele bestuur

• Aanbring van verbetering in die bestuur van bedrywighede

Vaardighede

Jy sal ook in staat wees om:

• die aankoopproses asook die verskillende transaksies wat daarmee gepaard gaan

te verduidelik;

• verskaffers te evalueer en te identifiseer wanneer uitkontraktering van toepassing

is;

• kwaliteitsbestuursprogramme, prysbepaling en voorraadbestuur te verduidelik en

toe te pas;

• stappe in die navorsingsproses te lys en toe te pas;

• internasionale aankope en voorsiening asook kapitaaltoerusting te verduidelik;

• die operasionelebestuursmodel en die doelwitte van operasionelebestuur te

analiseer;

• die ontwerpproses breedvoerig te bespreek;

• onderskeid te tref tussen die verskillende afdelings wat binne operasionele bestuur

beheer moet word en die tipe beplanning wat elke afdeling vereis te verduidelik;

• ŉ verduideliking te gee van hoe totale kwaliteitsbestuur bydra tot die verbetering

van bestuur.


Woordomskrywing vir evaluering Bladsy 11

WOORDOMSKRYWING VIR EVALUERING

In die afdeling oor selfevaluering, asook in die werkopdragte sal daar van jou verwag word

om sekere take te verrig. Dit is belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die

woordelys hieronder sal jou hiermee help.

Werkwoord Omskrywing

Lys Lys die name/items wat bymekaar hoort

Identifiseer Eien (ken uit) en selekteer die regte antwoorde

Verduidelik Ondersoek die moontlikhede, oorweeg en skryf dan jou

antwoord (verklaring/verduideliking) neer

Beskryf Omskryf die konsep of woorde duidelik

Kategoriseer/

klassifiseer

Bepaal tot watter klas, groep, afdeling bepaalde

items/voorwerpe behoort

Analiseer Om iets te ontleed

Evalueer Bepaal die waarde van ŉ stelling/stelsel/beleid/ens

Toepas Pas die teoretiese beginsels toe in ŉ praktiese probleem

Hersien Evalueer, verbeter en/of wysig ŉ beleid/dokument/stelsel/ens


Bladsy 12 Woordomskrywing vir evaluering

Notas


Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë Bladsy 13

STUDIE-EENHEID 1: AANKOPEBESTUUR: OORSIG EN STRATEGIEË

1.1 Studie-eenheid leeruitkomste

Kennis en begrip

Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te

demonstreer van die volgende:

• Aankopefunksie

• Aankope en voorsiening as taak

• Proses en prosedures van aankope

• Beleide en strategieë van aankope-en-voorsieningsbestuur

• Verskaffers: evaluering en keuse

• Volhoubare aankope-en-voorsieningsbestuur

Vaardighede


• die stappe in die aankoopproses te verduidelik;

• die evalueringsproses van die aankope-en-voorsieningsfunksie te beskryf;

• dokumentasie en insette wat betrokke is by die aankoopproses te identifiseer;

• die strategiese aankoopproses en uitkontraktering te verduidelik;

• die proses om verskaffers te keur te verduidelik en in konteks te plaas; en

• onetiese gedrag te identifiseer en die bestuur van risiko’s uiteen te sit.

1.2 Voorgeskrewe handboek

Hugo, W.M.J. & Badenhorst-Weiss, J.A. 2011. Purchasing and supply management. 6th

edition. Pretoria: Van Schaik

Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer:

Afdeling 1: Aankoopbestuur – ŉ oorsig

• Hoofstuk 1

• Hoofstuk 2

• Hoofstuk 3


Bladsy 14 Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë

Afdeling 2: Bestuur van die voorsieningsbasis

• Hoofstuk 4

• Hoofstuk 5

• Hoofstuk 6

1.3 Verrykende bronne

• Pikousová, K. & Průša, P. 2013, ‘Supplier evaluation: The first step in effective

sourcing’, Journal of Transport and Supply Chain Management 7(1), Art. #87, 4

pages. http://dx.doi. org/10.4102/jtscm.v7i1.87 (die artikel handel oor die evaluering

van verskaffers se prestasie en watter evalueringskriteria daarvoor gebruik kan word)

• Besoek gerus Africa’s leading Supply Chain and Procurement information service se

webtuiste. Daar word gereeld interessante artikels aanlyn gepubliseer rakende

verskaffers en die voorsieningsketting: www.smartprocurement.co.za

[http://www.smartprocurement.co.za/archives/supplier-management/supplier-

selection/#sthash.q9ZHKGHo.dpbs (besoek: 22 Januarie 2015)]

1.4 Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan:

Sleutelwoord Omskrywing

Aankopebeplanning Besluit watter aankoopdoelwitte bereik wil word en besluit dan

watter aksieplan gevolg moet word om die doelwitte te bereik.

Aankopefunksie Alle aktiwiteite in ŉ onderneming wat saamspan om te

verseker dat daar ŉ vloei van produkte en dienste is.

Bestuur Alle bronne van die onderneming effektief te beplan,

organiseer, koördineer en te beheer om sodoende die

doelwitte van die onderneming bereik.

Desentraliseer Aankope-en-voorsieningsfunksies wat uitgevoer word deur

verskeie persone en departemente in die onderneming.

Etiek ŉ Stel morele waardes en beginsels wat gedrag lei.

Etiese gedrag Gebruik van aanvaarbare sosiale beginsels wat regverdigheid

en geregtigheid in alle sakeverhoudinge insluit.

Korporatiewe

sosiale

Om sake wat buite die ekonomiese, tegniese en wetlike

vereistes van die onderneming lê, in ag te neem.



verantwoordelikheid

Omgewingsaankope

/Groen aankope

Die bewaring van die omgewing in te sluit by aankoopbeleide,

programme en aksies.

Omset Die bedrag wat oorbly nadat die onderneming alle uitgawes en

laste betaal het.

Opbrengs op

belegging

Dit is basies ŉ metode wat gebruik word om te bepaal hoeveel

ŉ persoon uitkry in terme van dit van hy ingesit het. Anders

gestel, word dit gebruik om te bepaal watter voordeel ŉ

persoon kry uit die belegging wat hy/sy gemaak het.

Organisering Skep ŉ struktuur waarbinne delegering, toekenning en

koördinering kan plaasvind om sodoende doelwitte te bereik.

Prestasie-aanwyser Metingstegnieke waarvolgens kwalitatiewe waardes of

verhoudings berekening kan word vir spesifieke aankope-en-

voorsieningsaktiwiteite.

Prestasiemaatstaf Verteenwoordig ŉ groep aktiwiteite wat ŉ geheelbeeld skep

van ŉ spesifieke aspek in die aankope-en-

voorsieningsprestasie.

Proaktief Maak planne vir ŉ toekomstige situasie wat kan plaasvind.

Reaktief Maak planne wanneer die situasie plaasvind.

Risiko Wanneer daar ŉ afwyking is tussen werklike en gewenste

resultate.

Sentraliseer Outoriteit toe te ken aan een persoon of departement om die

aankope-en-voorsieningsfunksie uit te voer.

Strategiese aankope Dit behels dat besluite rakende die aankopefunksie beplan,

geïmplementeer, evalueer en beheer word om sodoende die

onderneming se langtermyndoelwitte te bereik.

Strategiese aankope

(verkryging)

Dit die verkryging van materiale en dienste en alle sake wat

daarmee gepaard gaan, soos verskafferverhoudinge.

Uitkontraktering Wanneer ŉ onderneming ŉ produk by ŉ eksterne verskaffer

koop wat eers deur die onderneming self vervaardig was.

Wins Word gegenereer uit verkope.



1.5 Inleiding

Studie-eenheid 1 een gee ŉ duidelik oorsig van wat aankopebestuur is en waar die funksie

in ŉ onderneming inpas. Dit gee ŉ beskrywing van die onderskeie take wat in die aankope-

en-voorsieningsbestuursafdeling uitgevoer word, asook ŉ verduideliking van hoe die

prosesse en prosedures in die afdeling werk. Verder fokus hierdie eenheid op die aankope-

en-voorsieningsbeleide en strategieë wat gevolg kan word. Daar word ook aandag gegee

aan die selektering en evaluering van goeie verskaffers, asook hoe om die aankope-en-

voorsieningsafdeling volhoubaar te bestuur.

1.6 Aankopefunksie

Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 1

(paragraaf 1.1-1.4)

1.6.1 Verskille tussen terme

Handboek, paragraaf 1.1.2-1.1.4

Voorsieningsbestuur • Verantwoordelikheid van seniorbestuur

• Fokus op die algehele doelwit van die onderneming

• Vorm deel van ŉ funksie in die onderneming, net

soos wat bemarking en finansies deel daarvan is.

Voorsieningskettingbestuur • Die skakel tussen die verskillende partye en kliënte.

Sluit dus alle bestuur en beplanning van funksies in

om die produk of diens van die verskaffer

(diensverskaffers, derdepartye, ensovoorts) aan die

kliënt te bied.

• Fokus op die kliënt

• Vorm deel van verskeie funksies in die onderneming

en handel ook met ander verskaffers buite die

onderneming.

Logistiekebestuur • Beplan, implementeer en beheer die vloei van

goedere en dienste vanaf die ontwikkelingsfase tot

die verbruiksfase

• Fokus op die fisiese vloei van goedere en dienste

• Vorm deel van die voorsieningskettingbestuur

Tabel 1.1: Verskil tussen voorsieningsbestuur, voorsieningskettingbestuur en

logistiekebestuur (Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 4-5)



Vir verdere onderskeiding tussen logistiek en voorsieningskettingbestuur kan Tabel 1.1 in

die handboek bestudeer word.

1.6.2 Doelwitte van aankope-en-voorsieningsbestuur

Handboek: paragraaf 1.2

Die algemene doelwit van enige onderneming is om met die minimum insette die maksimum

uitsette te verkry. Indien die funksie van aankope en voorsiening van produkte en dienste

effektief bestuur word, kan hierdie algemene doelwit bereik word. Die doelwitte van

aankope-en-voorsieningsbestuur kan verskil van onderneming tot onderneming weens die

verandering in omstandighede in beide die onderneming en die sakewêreld. Die

hoofdoelwitte van aankope-en-voorsieningsbestuur kan egter soos volg saamgevat word:

• Voorsien materiale en dienste

• Verseker die beskikbaarheid van verskaffers

• Bevorder verhoudings tussen die verskillende funksies

• Instandhouding van voorraadvlakke

• Ontwikkel en onderhou kwaliteitversekeringsprogramme

• Lewer strategiese insette in terme van voorsiening

• Stel ŉ volledige inligtingstelsels daar wat gebruik kan word vir besluitneming

1.6.3 Belangrikheid van die aankope-en-voorsieningsbestuursfunksie vir ŉ

onderneming


Bestudeer paragraaf 1.3.1 om ŉ beter begrip te kry van hoekom die funksie van aankope en

voorsiening so belangrik geword het in die nuwe millennium waarin ondernemings

funksioneer.

Paragraaf 1.3.2 verwys na die drie sleutelareas in ŉ onderneming waarop aankope ŉ

belangrike invloed kan hê.

Wins-hefboom effek Omset/totale koste balans Opbrengs op beleggings

� Wins-hefboomeffek

Aankope van materiaal, bemarking, arbeid, ensovoorts vorm deel van die koste om ŉ produk

of diens te verkoop. Wanneer hierdie aankope meer effektief gedoen word, kan daar ŉ



kostebesparing wees. Die koste wat dan daal kan lei tot die styging in winste. Voorbeeld:

Veronderstel dat die verkope van hemde R1 000 is, waarvan die koste om daardie hemde te

verkoop 50% van die R1 000 uitmaak en die winspersentasie op daardie R1 000 se verkope

5% is:

• Verkope = R1 000

• Koste = R500 (0.5 x R1 000)

• Wins = R50 (.05 x R1 000)

Indien die aankope meer effektief gedoen word en dit lei tot ŉ 10% vermindering in koste,

kan die wins styg na R100:

• Verkope = R1 000

• Koste = R450 (0.1 x R500 = R50, R500 – R50 besparing = R450)

• Wins = R100 (R50 + R50 besparing)

Gaan kyk ook na die ander drie opsies in paragraaf 1.3.2 wat dieselfde invloed as die 10%

verlaging in aankoopkoste sal hê.

� Omset/totale koste balans

Volgens Figuur 1.1 in die handboek is dit duidelik dat daar ŉ balans moet wees tussen koste

en verkope. Om ŉ hoër omset te toon moet koste verlaag word en verkope styg.

Aankopebestuur kan bydrae tot laer koste en verhoogde verkope op die volgende wyses:

Faktore wat bydrae tot verhoogde verkope Faktore wat bydrae tot laer koste

• Verminder wagtyd van kliënte

• Aanpasbaarheid

• Verbeterde kwaliteit

• Innovasie

• Voorraadvlakke

• Verskafferooreenkomste

• Kwaliteitversekeringsprogramme

• Inligtingstegnologie

Tabel 1.2: Faktore van aankoopbestuur wat bydra tot verhoogde verkope en laer koste

(Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 8-9)

� Opbrengs op beleggings (Return on investments – ROI)

Die opbrengs op beleggings berus op twee pilare wat dui op die winspersentasie en hoeveel

keer elke rand wat bestee word omgeskakel kan word in omset. Bestudeer die drie maniere

waarop aankope-en-voorsieningsbestuur kan bydra tot ŉ hoër winspersentasie en omset

van bates (paragraaf 1.3.2.).



1.6.4 Die invloed van voorsieningsbestuur

Handboek: paragraaf 1.3.3

Bestudeer paragraaf 1.3.3 om ŉ agtergrond te kry van hoe voorsieningsbestuur ŉ invloed

kan hê op die algemene bedrywighede van ŉ onderneming.

Voorsieningsbestuur

→ Operasionele en produksiefunksie

→ Bemarkingsfunksie

→ Menslike hulpbronbestuursfunksie

→ Administratiewe funksie

→ Finansiële funksie

→ Openbare betrekkinge funksie

Tabel 1.3: Invloed van voorsieningsbestuur op ander funksies in die onderneming

(Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 11)

1.6.5 Sewe stappe in die aankopekringloop


Die aankopekringloop bestaan uit sewe opeenvolgende stappe om te verseker dat die

nodige aankope-en-voorsieningsdoelwitte bereik word. Daar word ook na die kringloop

verwys as die aankoopprosedure. Paragraaf 1.4 in die handboek en Figuur 1.1 hieronder

gee ŉ duidelike beskrywing van elk van hierdie sewe stappe.



Figuur 1.1 Aankoopproses

(Aangepas uit Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 12-15)

Dit is belangrik om te onthou dat die stappe se volgorde gaan verskil wanneer die

onderneming die eerste keer gebruik maak van ŉ verskaffer; wanneer dieselfde verskaffer

weer gebruik word vir dieselfde aankope en wanneer dieselfde verskaffer gebruik gaan word

vir die aankoop van ŉ nuwe produk.

1.7 Aankope en voorsiening as taak


(paragraaf 2.1-2.5)

Soos aangedui in paragraaf 2.1 vorm aankope en voorsiening deel van bestuur deurdat dit

aansluit by die beplannings-, organiserings-, koördinerings- en beheerfunksies van ŉ

onderneming.

1.7.1 Beplanning vir aankope-en-voorsieningsbestuur

Handboek: paragraaf 2.2.1-2.2.5

1: Identifiseer die produk en die spesifikasies

Wat is nodig om die produk te vervaardig?

2: Identifiseer en kies verskaffer

Watter verskaffers bied die nodige bronne en watter verskaffer is die beste?

3: Tenders en onderhandelinge

Is die tenders van verskaffers ontvang en met

watter een moet daar onderhandel word?

4: Plaas bestelling & ken kontrak toe

Is al die nodige inligting deurgegee soos prys,

hoeveelheid, afslag, ens?

5: Bespoediging en administrasie van

kontrakte

Is die bestelling laat? Is die bestelling volgens kontrak-

spesifikasies opgevolg?

6: Ontvangs & inspeksie

Is ŉ ontvangsnota volledig voltooi? Is die ontvang van goedere/produkte vergelyk

met die bestelling?

7: Afsluiting

Is die bestelling betaal?



Paragraaf 2.2.1 verduidelik dat geen ander funksie (organisering, koördinering en beheer)

uitgevoer kan word indien beplanning nie in plek gestel is nie. Dus is beplanning die eerste

taak wat die aankope-en-voorsieningsbestuur moet uitvoer.

Daar is drie vlakke waarop aankope-en-voorsieningsbeplanning geskied, naamlik

strategies, operasioneel en takties. Paragraaf 2.2.2, sowel as Figuur 2.1 en Tabel 2.1 in

die handboek verwys na die verskillende planne, vlakke van bestuur, doelwitte en

tydsraamwerk wat betrokke is by elk van hierdie drie vlakke.

� Strategiese aankope-en-voorsieningsbeplanning

In paragraaf 2.2.3 word ses faktore van die aankope-en-voorsieningsfunksie genoem wat ŉ

proaktiewe of reaktiewe rol in die strategiese beplanningsproses sal speel. Verder word daar

in paragraaf 2.2.4 verwys na verskeie areas waarvoor aankopebestuur strategieë kan

ontwikkel.

� Taktiese aankope-en-voorsieningsbeplanning

Daar is vier kategorieë van aankope-en-voorsieningsbeplanning op middelbestuurvlak wat

in paragraaf 2.2.4 verduidelik word, naamlik behoeftes, programbeplanning,

stelselbeplanning en buitengewone projekte.

� Operasionele aankope-en-voorsieningsbeplanning

Die doelwitte op operasionele vlak word spesifiek geformuleer vir die vier kategorieë op

taktiese vlak. Paragraaf 2.2.5 beskryf watter vier doelwitte daar gestel word volgens daardie

vier kategorieë.

1.7.2 Organisering van aankope-en-voorsieningsbestuur


Om ŉ effektiewe organisasiestruktuur vir die aankope-en-voorsieningsfunksie te skep moet

ŉ drievoudige proses gevolg word. Eerstens moet daar besluit word waar die aankope-en-

voorsieningsfunksie in die algehele organisasiestruktuur pas. Tweedens moet daar ŉ

interne organisasiestruktuur vir die aankope-en-voorsieningsfunksie geformuleer word.

Derdens besluit bestuur tot watter mate die aankope-en-voorsieningsfunksie geïntegreer

moet word met die res van die funksies (kruis-funksionele spanne) wat verband hou met

die voorsiening van materiaal.



� Algehele organisasiestruktuur

Soos uiteengesit in paragraaf 2.3.1 is daar nege faktore wat ŉ invloed op die posisionering

van die aankope-en-voorsieningsfunksie binne die organisasie se struktuur het. Verder word

drie maniere geïdentifiseer en verduidelik waarop ŉ onderneming die aankoopfunksie kan

organiseer, naamlik sentralisering, desentralisering en ŉ kombinasie van beide

sentralisering en desentralisering.

ŉ Voorbeeld van elk van die maniere kan gevind word in Figuur 2.2, 2.3 en 2.4 in die

handboek. Die voordele en nadele van sentralisering en desentralisering is opgesom in

Tabel 2.2.

� Interne organisasiestruktuur

Die interne organisasiestruktuur word gebaseer op verskeie aktiwiteite wat uitgevoer moet

word. Spesialisgroepe word binne aankope-en-voorsieningsfunksie gevorm. Volgens

paragraaf 2.3.2 is daar drie punte wat die interne organisasiestruktuur mag uitwys.

� Kruisfunksionele spanne

Lae vlakke van bestuur word betrek en ingesluit by besluitneming. Dis hier waar

aankoopspanne gevorm word en elke span het ŉ aankoper wat dien as die spanleier.

Paragraaf 2.3.3 lys nege voordele wat aankoopspanne vir die onderneming inhou. In

Tabel 2.3 word daar ook ŉ samevatting gegee van die karaktereienskappe van suksesvolle

en onsuksesvolle aankope-en-voorsieningspanne.

1.7.3 Koördinering aankope-en-voorsieningsbestuur


Paragraaf 2.4.1 verduidelik waarom die koördinering van die aankope-en-

voorsieningsfunksie moeiliker is as die koördinering van gewone funksies. Koördinering vind

plaas tussen die aankope en voorsiening en ander funksionele areas, asook tussen aankope

en voorsiening en die verskafferstelsel (sien paragraaf 2.4.2 en 2.4.3).

1.7.4 Beheer: prestasiemeting van die aankope-en-voorsieningsfunksie


Prestasiemeting word gebruik as kontroletegnieke deur gereeld die uitvoering van aktiwiteite

te meet en die inligting wat voortspruit uit die evaluering aan bestuur voor te lê om sodoende

die prestasie te verbeter. In paragraaf 2.5.1 word daar vyf belangrike doelwitte van die

prestasiemeting van die aankoop-en-voorsieningsfunksie gelys, asook ses beginsels van

prestasiemeting. Die doelwitte fokus om die prestasie van die aankoop-en-



voorsieningsfunksie te verbeter. Terwyl die beginsels van die prestasiemeting dui op ŉ

sistematiese en wetenskaplike tegniek wat toegepas kan word deur die aankope-en-

voorsieningsbestuur.

Om die prestasie te meet van die aankope-en-voorsieningsfunksie is nie altyd maklik nie en

daar is verskillende probleme wat daarmee gepaard gegaan. Die vyf mees algemene

probleme word in paragraaf 2.5.2 bespreek. Figuur 5.2 in die handboek beeld ook interne

en eksterne faktore aan wat ŉ invloed het op die prestasie van aankope en voorsiening.

� Vyf stappe in die evaluerings-/metingsproses van die aankope-en-

voorsieningsfunksie

Slegs topbestuur of die aankope-en-voorsieningsbestuur mag die prestasiemeting van die

aankope-en-voorsieningsfunksie goedkeur. Sodra toestemming verkry is, word die vyf

stappe uitgevoer. Die eerste stap is om die doelwitte en omvang van die aankope-en-

voorsienings funksie te identifiseer uit die oogpunt van beide die topbestuur en die aankope-

en-voorsieningsbestuur. Tydens stap twee word die maatstaf vir prestasie vasgestel en die

norm vir evaluering word neergelê deur op drie vlakke van evaluering te fokus, naamlik

bestuur, vaardigheid en effektiwiteit. By elk van die drie vlakke word sekere maatstawwe

verduidelik om die prestasie te meet. Met stap drie word die werklike prestasie gemeet deur

gebruik te maak van kwantitatiewe inligting wat verkry word vanuit die rekeningkundige

stelsel, ander stelsels en dokumentasie. Stap vier sluit die evaluering van die werklike

prestasie in deur die kwantitatiewe inligting te analiseer en hier word ook verwys na vier

benaderings wat gebruik kan word tydens hierdie evaluering. Die laaste stap is waar ŉ

evalueringsverslag saamgestel word en terugvoering gegee word. Figuur 2.6 gee ŉ duidelike

uiteensetting van die vyf stappe en paragraaf 2.5.3 beskryf elke stap breedvoerig.

1.8 Proses en prosedures van aankope

Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 3, Figuur 3.1

Figuur 3.1 verwys na ŉ prosesvloeidiagram van die aankoopproses en prosedures. Jy sal

oplet dat van die stappe in die figuur reeds bespreek is in Figuur 1.1 in die begeleidingsgids.

Hier is egter stappe wat bygevoeg word omdat daar nie net gefokus word op die proses nie,

maar ook op die prosedures. Daar is dertien opeenvolgende stappe wat uitgevoer word

tydens die aankoopproses en prosedures. By elk van hierdie dertien stappe is daar sekere

groepe en funksies wat betrokke is, asook spesifieke dokumentasie en insette. Dis egter

belangrik om deur die beskrywing van elk van die stappe te werk om sodoende te kan

verduidelik watter rol inligtingstegnologie (outomatisering) speel in die tradisionele (met

die hand) aktiwiteite van aankope.



1.9 Beleide en strategieë van aankope-en-voorsieningsbestuur


(paragraaf 4.1-4.3)

Die inleiding van Hoofstuk 4 gee beide ŉ breedvoerige en nouer perspektief van wat

strategiese aankope is. Dis duidelik dat strategiese aankope te make het met alle aspekte

wat te doen het met die verkryging van materiale en dienste.

1.9.1 Strategiese aankoopproses


Figuur 4.1 in die handboek dui vyf stappe in die strategiese aankoopproses aan. Die proses

begin met die vorming van multifunksionele groepe, waar elk gegroepeer word volgens die

spesifieke materiale en dienste wat verkry moet word. Tydens stap twee is dit belangrik dat

deeglike navorsing gedoen word rakende die verskillende verskaffers wat oorweeg word.

Met stap drie word die navorsingsdata met die hulp van ŉ strategiese aankoopmatriks

uitgelê. Die strategiese aankoopmatriks word in Figuur 4.2 verduidelik en dui aan hoe die

algemene spandering in vier kategorieë verdeel word volgens risiko’s wat gebaseer is op die

kompleksiteit van die materiaal en hoeveel spandeer word op daardie materiaal.

Paragraaf 4.1.3 gee ŉ beskrywing van wat elke kategorie behels tesame met ŉ praktiese

voorbeeld. Dit is egter belangrik om te besef dat elke kategorie anders benader word vanaf

ŉ aankoopperspektief. Nadat die mees geskikte verskaffer geïdentifiseer is, word daar in

stap vier met die verskaffer onderhandel. Die proses word afgesluit deur die verskaffers se

prestasie op ŉ gereelde basis te meet en die verhoudinge tussen die onderneming en die

verskaffer te bestuur.

1.9.2 Uitkontraktering


Paragraaf 4.2.1 definieer en lys die karaktereienskappe van uitkontraktering. Neem kennis

van die redes waarom ŉ onderneming uitkontrakteer en wat die voordele en nadele daarvan

is, soos uiteengesit in paragraaf 4.2.2.

� Besluitnemingsproses vir uitkontraktering

Die proses vind in ses fases plaas soos in paragraaf 4.2.3 genoem en verduidelik word en in

Figuur 4.3 in die handboek uitgebeeld word. Figuur 4.3 dui aan watter besluite in die

spesifieke fases, intern en ekstern, geneem word. Tydens fase 1 word daar ondersoek

ingestel na die oorsake van uitkontraktering en daar word verwys na vyf tegnologiese en

vraagoorsake. Met die volgende fase word die kern en nie-kern aktiwiteite en vaardighede



gedefinieer deur middel van ŉ analise wat die belangrikheid van aktiwiteite uitwys. Fase 3

behels die opstel van ŉ SWOT-analise (swakpunte, sterkpunte, geleenthede en

bedreigings), waardeketting-analise en ŉ moontlikheidsanalise. In fase 4 word daar verwys

na sewe nie-koste faktore wat oorweeg moet word en ŉ besluit wat geneem moet word.

Tydens die volgende fase word ŉ totale kosteanalise gedoen van die kernaktiwiteite.

Tabel 4.1 in die handboek som die koste op wat ingesluit moet word by die inkontrakterings-

en uitkontrakteringsanalises. Die proses word in fase ses afgesluit met ŉ

verhoudingsanalise.

1.9.3 Aankope-en-voorsieningsbeleide en strategieë


Dit is belangrik vir die aankope-en-voorsieningsfunksie om gebruik te maak van sekere

beleidsriglyne om besluite te neem. Die mees algemene beleidsake wat in ŉ strategie en

beleid vervat moet word hou verband met die volgende:

• Plaaslike, nasionale en internasionale verskaffers

• Aankope te doen by ŉ verspreider of fabrikant

• Optimalisering van aanbodbasis

• Grootte van verskaffers

• Ontwikkeling van verskaffer

• Wedersydse aankope

• Die besluit om te vervaardig of te koop

• Dit is belangrik om te weet wanneer die onderneming ŉ item moet uitkontrakteer of

inkontrakteer – sien paragraaf 4.3.7

• Verskaffers wat afhanklik is van die werk wat uitgekontrakteer word

• Omgewingsbeskerming

1.10 Verskaffers: evaluering en keuse


(paragraaf 5.1-5.3)

1.10.1 Kompleksiteit van die aankoop (verkrygings-) besluit


Die inleiding van Hoofstuk 5 maak dit duidelik dat die doel van die aankoopfunksie is om

alles op die regte manier te doen. Die klem lê daarop dat dit alles begin by die keuse van die

regte verskaffer om aankope by te doen en dat die res van die doelwitte dan bereik sal word.



Dit is egter nie altyd ŉ maklike taak om die regte verskaffer te kies nie. Daar is baie faktore

wat in ag geneem moet word:

• Omgewings- en ondernemingsbeleide en strategieë

• Aankope-en-voorsieningsbeleide

• Sakeomgewing – sien Tabel 5.1 in die handboek

1.10.2 Karaktertrekke van ŉ goeie verskaffer


Wanneer ŉ besluit gemaak moet word rakende die regte verskaffer is daar vier sleutel-

prestasie-aanwysers wat gebruik word om die verskaffers te assesseer, naamlik koste,

kwaliteit, aflewering en omgewingsake. Behalwe vir hierdie vier aanwysers is daar ŉ

uitgebreide stel kriteria wat gebruik kan word om die regte verskaffer te kies en wat ook dui

op karaktereienskappe van ŉ goeie verskaffer. Hierdie veertien karaktereienskappe/kriteria

word in paragraaf 5.2 gelys en in Figuur 5.1 deur ŉ invloed diagram uitgebeeld. Dit kan ook

soos volg saamgevat word:

• Lewer kwaliteit produkte en is geakkrediteerd volgens die nodige vereistes

• Billike pryse

• Lewer produkte betyds

• Besonders produktief, wat beteken dat produkte vroeër afgelewer kan word en dus

vroeër by die kliënt kan uitkom

• Maklik en vinnig aanpasbaar by veranderinge – sien drie areas van aanpasbaarheid

in paragraaf 5.2.5

• Lewer uitstekende kliëntediens

• Goeie finansiële posisie

• Gebruik van uitstaande beplanning- en beheerstelsels vir bedrywighede

• Tegnologies gevorderd – sien vyf tegnologiese punte in paragraaf 5.2.9

• Waardeketting effektief te bestuur – sien paragraaf 5.2.10 vir die ses aspekte wat

hier ter sprake is

• Omgewingsvriendelik, pas etiese kode toe en tree sosiaal verantwoordelik op

• Voldoen aan die Breë-basis Swart Ekonomiese Bemagtiging Wet 53 van 2003

• Toon algemene goeie kultuureienskappe – sien ses voorbeelde in paragraaf 5.2.13

• Gunstig geleë, dus naby aan die onderneming.



1.10.3 Die verskaffer keuringsproses


Figuur 5.2 in die handboek illustreer die verskaffer-keuringsproses. Hierdie proses bestaan

uit drie fases, naamlik die verkennende, keurings-/verkiesings- en instandhoudingsfase. Die

fases word uitgevoer in sewe stappe. Tydens die eerste stap word die moontlike verskaffers

geïdentifiseer en is daar agt bronne van inligting gelys. Daarna volg stap twee waartydens

sekere verskaffers geëlimineer word, vyf redes hiervoor word opgesom in paragraaf 5.3.1.

Stap drie vind plaas in die tweede fase van die proses, waar inligting verkry word van

potensiële verskaffers en daar is twee bronne van inligting in paragraaf 5.3.2 geïdentifiseer.

Met die volgende stap word die potensiële verskaffer geëvalueer en kan informele of formele

metodes gebruik word. Tydens stap vyf word die verskaffer dan gekies. In fase drie word

verdere assessering in stap ses gedoen op grond van die verskaffer se prestasie. Figuur 5.3

in die handboek gee ŉ voorbeeld van hoe prestasie-evaluering uitgevoer kan word deur

middel van ŉ geweegde-punt prestasie-evaluasie. Die heel laaste stap in die proses is waar

die verskaffers volgens drie kategorieë geïdentifiseer kan word. Hierdie kategorieë word in

paragraaf 5.3.3 beskryf.

1.10.4 Die belangrikheid van bestuur van verskaffersverhoudings

Handboek: paragraaf 5.4.-5.5

Die bestuur van verskaffersverhoudings is gebaseer op die filosofie van die onderneming om

deur die interaksie met verskaffers te verseker dat die uitstekende prestasies wat gelewer

word volhoubaar sal wees. In paragraaf 5.4.1 word daar drie tipes aankoper-verskaffer-

verhoudings beskryf. Die belangrikheid om hierdie verhoudings te bestuur kan soos volg

saamgevat word:

• Koste te verminder

• Kwaliteit te verseker

• Ontwikkeling van nuwe produkte

• Vinnige lewering van produkte

• Mededingende voordeel

• Afhanklikheid van mekaar in moeilike ekonomiese tye

Daar word baie tyd en geld spandeer om die verskillende verskafferverhoudings te bestuur,

daarom is dit van kardinale belang dat die bestuur daarvan effektief gedoen sal word.



1.11 Volhoubare aankope-en-voorsieningsbestuur


(paragraaf 6.1-6.5)

1.11.1 Rol van aankope-en-voorsieningsbestuur in korporatiewe bestuur


Om volhoubaar te wees, moet ŉ onderneming op so ŉ manier bestuur word dat dit ook die

gemeenskap, ekonomie en omgewing bevoordeel. Daar is sekere wette en regulasies in

plek gestel om korporatiewe skandale te voorkom, onder andere die King-verslae.

Paragraaf 6.1 gee ŉ kort opsomming van wat die King-verslae behels. Omdat die aankope-

en-voorsieningsbestuursafdeling die grootste besteder is in ŉ onderneming, moet die

afdeling aan sekere bestuursmaatreëls voldoen en seker maak dat hulle met elke transaksie

die voordeligste en waardevolste pakket voorsien. Dit sluit die volgende aksies in:

• Professionele optrede teenoor die belange van die onderneming en aandeelhouers

• Kontrakte regverdig en eerlik toe te ken

• Deeglike kennis te hê rondom die produk wat aangekoop word, sowel as kennis van

die voorsieningsmarkte en markomstandighede

• Op hoogte te bly van die nuutste ontwikkeling in die aankope-en-voorsieningsbedryf

1.11.2 Sosiale verantwoordelikheid van die aankope-en-voorsieningsbestuur


Die aankope-en-voorsieningsbestuur se sosiale verantwoordelikheid word nagekom

wanneer die afdeling die verantwoordelikhede nakom soos wat die gemeenskap van hul

verwag. Die verantwoordelikheid sluit die volgende sewe areas in soos omskryf in

paragraaf 6.2:

• Gemeenskap

• Diversiteit

• Omgewing

• Etiek

• Finansiële verantwoordelikheid

• Menseregte

• Veiligheid



1.11.3 Areas van onetiese gedrag


Paragraaf 6.3.1 gee ŉ agtergrond van etiek en stipuleer aan watter vier vereistes

seniorbestuur moet voldoen om etiese verantwoordelikheid te neem volgens die

King 3-verslag.

Alle sakepersone, bestuurders en individue is meer besorgd oor die etiese gedrag van die

aankope-en-voorsieningsafdeling as enige ander afdeling in ŉ onderneming. Die vyf redes

hiervoor kan gevind word in paragraaf 6.3.2.

Daar is sekere areas waar aankopers skuldig kan wees aan onetiese gedrag, onder andere

kan ŉ oneerlike persoon in die aankoopafdeling werk of ŉ persoon kan persoonlike gunste

uitdeel of ontvang. Daar is egter meer subtiele areas waar aankopers bewustelik of

onbewustelik oneties kan optree. Sewe subtiele areas tesame met voorbeelde word in

paragraaf 6.3.3 saamgevat:

• ŉ Aankoper wat sy/haar eie belange voor die onderneming se belange plaas

• Lojaliteit teenoor ander wat daartoe lei dat onetiese gedrag nie gerapporteer word nie

• Aankope wat gedoen word vir persoonlike gebruik

• Inligting van die verskaffer te weerhou

• Vertroulike inligting van die verskaffer te publiseer of bekend te maak

• Spesifikasies so op te stel dat dit ander sal pas

• Vertroulike inligting van die onderneming bekendmaak

Om onetiese gedrag te voorkom is dit belangrik dat ŉ etiesegedragskode opgestel word

wat aan alle betrokke partye bekend gemaak moet word, insluitende werknemers in die

aankoopafdeling en verskaffers. Verskaffers moet ook ingelig word van die stappe wat

gevolg moet word wanneer daar onetiese gedrag bespeur word. Paragraaf 6.3.4 verwys na

die vier voordele wat ŉ etiesegedragskode inhou.

Lees deur paragraaf 6.3.5 om onderskeid te maak tussen bedrog en ŉ fout.

1.11.4 Volhoubaarheid van die omgewing in die voorsieningsketting


Wanneer die konsep van omgewingsbewaring by die bestuur van die voorsieningsketting

inkorporeer word, praat ons van “Groen voorsieningskettingbestuur”. In paragraaf 6.4.1

word ses maniere geïdentifiseer waarop aankope ŉ bydrae kan maak tot die bewaring van

die omgewing. Tabel 6.1 lys ook ŉ paar “groen” geleenthede wat daar is om van gebruik te

maak in die verskillende voorsieningskettingareas.



1.11.5 Aankope-en-voorsieningsbestuur risiko’s


Paragraaf 6.5.1 verduidelik wat risiko’s is en hoe onsekerheid die vlak van risiko’s beïnvloed.

� Klassifisering van risiko’s

Soos in Figuur 6.1 aangedui word, kan risiko’s is bepaalde groepe verdeel word. Hierdie

groepe word ook in paragraaf 6.5.2 beskryf. Aankope-en-voorsieningsbestuursrisiko’s kan in

al hierdie groepe gevind word. Spekulatiewe risiko’s kan moontlik lei tot finansiële winste of

verliese, waar gebeurtenis-risiko’s kan lei tot verliese van enige aard. Beide die spekulatiewe

en gebeurtenis-risiko’s kan verder verdeel word in twee groepe. Die spekulatiewe risiko’s

word verdeel in kern besigheidsrisiko’s en bykomstige besigheidsrisiko’s. Die gebeurtenis-

risiko’s word verdeel in negatiewe eksterne risiko’s en operasionele risiko’s. Die

operasionele risiko’s handel oor die risiko’s wat mense (personeel), prosesse en stelsels vir

ŉ onderneming inhou.

� Identifisering van risiko’s

Tabel 6.2 in die handboek lys en beskryf verskeie situasies wat aanleiding kan gee tot

aankope-en-voorsieningsrisiko’s. Risiko’s kan ook geïdentifiseer word deur situasies te

klassifiseer soos wat dit in die fases van die aankope-en-voorsieningsproses voorkom. Tabel

6.3 in die handboek gee ŉ kort opsomming van die klassifisering van situasies en elk

daarvan word breedvoerig in paragraaf 6.5.3 verduidelik.

� Maniere om risiko’s te bestuur

Vermy risiko (beste

manier)

Elimineer die moontlikheid van verliese wat op ŉ

gereelde basis gely kan word deur, byvoorbeeld van

verskaffer te verander.

Aanvaar risiko Aanvaar die gevolge van verliese wat nie op grootskaal

plaasvind nie en ook nie gereeld genoeg voorkom dat

maatreëls in plek gestel moet word nie, byvoorbeeld

handgereedskap wat wegraak.

Skakel risiko uit Standaarde, prosedures en aksies wat in plek gestel is

om risiko’s uit te skakel, byvoorbeeld om nog ŉ fasiliteit

op ŉ ander ligging te hê wat ook data stoor om te

voorkom dat dit verlore gaan indien die oorspronklike

fasiliteit sou oorspoel of afbrand.



Beperk risiko Deur stelsels in plek te stel wat die moontlikheid van

verliese beperk, asook die impak daarvan indien daar ŉ

verlies sou wees, byvoorbeeld voorbrandpaaie.

Dra risiko oor Die risiko oor te dra aan ŉ derde persoon, byvoorbeeld ŉ

versekeringsmaatskappy.

Tabel 1.4 Maniere om risiko’s te bestuur


� Pro-aktiewe bestuur van risiko’s

Paragraaf 6.5.5 onderskei tussen twee tegnieke om risiko’s pro-aktief te bestuur.

Tegniek 1: Gedrag-gebaseerde bestuur Tegniek 2: Buffer-gerigte bestuur

• Sertifisering van verskaffers

• Kwaliteitsbestuursprogramme

• Teikenkostebenadering

• Verskafferontwikkeling

• Interne bufferinventaris

• Verskafferinventaris

• Verskeie bronne van aankope

Tabel 1.5 Pro-aktiewe bestuur van risiko’s


Buiten hierdie twee tegnieke moet daar ook ŉ voorsieningskettingnoodplan in plek wees

wanneer daar onverwagte risiko’s opduik wat verband hou met verskaffers en voorraad. Die

vyf stappe in die voorsieningskettingnoodplan word uiteengesit in paragraaf 6.5.5.

STAP 1: Omskryf kritieke materiale en dienste

STAP 2: Identifiseer die verskaffers van die kritieke materiale en dienste

STAP 3: Assesseer die geïdentifiseerde verskaffers vir risiko’s

STAP 4: Ontwikkel die noodplanne

STAP 5: Kry die noodplan in plek

Tabel 1.6 Stappe in die voorsieningskettingnoodplan




1.12 Samevatting

Tydens die oorsig van aankopebestuur is daar gefokus op die stappe van die

aankoopproses, asook op die beplanning, koördinering, organisering en beheer as take. ŉ

Verduideliking is gegee oor die aktiwiteite wat deel vorm van die aankooptransaksie en die

besluitnemingsproses rakende uitkontraktering. Daar is aandag gegee aan die

karaktertrekke van ŉ goeie verskaffer en hoe om so ŉ verskaffer te kies en te evalueer. ŉ

Uiteensetting van korporatiewe bestuur en sosiale verantwoordelik is gegee onder die

volhoubare bestuur van die aankope, waaronder daar onetiese gedrag en die etiese

gedragskode bespreek is. Die studie-eenheid sluit af met risiko’s wat bestuur moet word om

sodoende te verseker dat die onderneming, spesifiek die aankope-en-voorsieningsafdeling,

volhoubaar is.

1.13 Selfevaluering

Aktiwiteit 1: Hoofstuk 1 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011)

Die hoofstuk in die handboek sluit af met ŉ gevallestudie waar jy vir SA Synthetic Biofuels

(Pty) Ltd raad moet gee. Bespreek jou aanbevelings met medestudente in jou

studiesentrum. Beantwoord verder die vyf selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae op jou

eie.


Die hoofstuk in die handboek sluit af met ŉ gevallestudie waar jy moet aandui of jy elk van

die drie strategieë sou insluit as jy Vijay Pillay was. Beantwoord verder die vier

selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae.


Die hoofstuk in die handboek sluit af met ŉ gevallestudie waar jy drie vrae moet beantwoord

rakende die aankoopafdeling en die aankoopproses. Beantwoord verder die drie



Die hoofstuk in die handboek sluit af met ŉ gevallestudie waar jy aanbevelings vir Mnr X

moet maak. Beantwoord verder die vyf selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae.


Die hoofstuk in die handboek sluit af met ŉ gevallestudie waar jy die Wal-Mart webtuiste

moet besoek. Dis nie nodig om die vraag wat gerig is te beantwoord nie, maar kyk vir

interessantheid veral na die vereistes wat hulle aan verskaffers stel. Beantwoord die vier




Aktiwiteit 6: (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011)

Die hoofstuk in die handboek sluit af met ŉ gevallestudie rakende die gesondheidsorg van

trokbestuurders in Afrika. Beantwoord die twee vrae van die gevallestudie, asook die nege


1.14 Selfevalueringsriglyne

Riglyne: Aktiwiteit 1: Hoofstuk 1 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011)

Dit is belangrik dat die probleem eers in die gevallestudie geïdentifiseer moet word voordat

daar enige aanbevelings en raad gegee kan word. Daar is nie ŉ regte of verkeerde antwoord

by die aanbevelings nie. Dis egter belangrik dat daar oor die verskillende aanbevelings

geredeneer moet word om sodoende die ideale oplossing vir die probleem te kry. Die vyf

selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 1 opgesom word. Gee veral aandag aan

vraag 3 waar jy paragraaf 1.3.2 se winshefboomberekening kan gebruik. Die antwoorde op

die meerkeusevrae kan op bladsy 23 in die handboek gevind word.


Gee ŉ goeie motivering vir jou besluit of jy al drie strategieë sou insluit of nie – daar is geen

regte of verkeerde antwoord nie, solank as wat jou antwoord gemotiveer kan word. Die vier

selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 2 opgesom word. Die antwoorde op die

meerkeusevrae kan op bladsy 46 in die handboek gevind word.


Dit is belangrik dat jy in jou eie woorde die drie vrae moet antwoord, maak ook gebruik van

die forum op die spens om jou antwoorde met ander studente te toets. Die drie

selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 3 opgesom word. Die antwoorde op die

meerkeusevrae kan op bladsy 58 in die handboek gevind word.


Dit is belangrik dat jy jou aanbevelings aan Mnr. X moet kan motiveer. Hier is egter geen

regte of verkeerde antwoord nie. Die vyf selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk

4 opgesom word. Die antwoorde op die meerkeusevrae kan op bladsy 74 in die handboek

gevind word.


Die vyf selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 5 opgesom word. Die antwoorde

op die meerkeusevrae kan op bladsy 89 in die handboek gevind word.




Gebruik paragraaf 6.1 en 6.2 in die hoofstuk as riglyne om die gevallestudie se twee vrae te

beantwoord. Die nege selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit die res van Hoofstuk 6

opgesom word. Die antwoorde op die meerkeusevrae kan op bladsy 109 in die handboek

gevind word.


Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente Bladsy 35

STUDIE-EENHEID 2: AANKOPEBESTUUR: AREAS EN INSTRUMENTE


Kennis en begrip



• Kwaliteit in aankope en voorsiening

• Pryse en aankoopkoste

• Voorraad

• Aktiwiteite in die bestuur van materiaalvloei

• Navorsing in aankope-en-voorsieningsbestuur

• Onderhandeling in aankope-en-voorsieningsbestuur

• Elektroniese handel en programme in voorsieningsbestuur

Vaardighede


• kwaliteit in aankope en voorsiening te bestuur;

• pryse te bepaal en aankoopkoste te analiseer;

• hoeveelheid en voorraad te bestuur;

• onderskeid te tref tussen die verskeie kwaliteitsbestuurstelsels;

• metodes te gebruik om pryse en koste te bepaal;

• tegnieke toe te pas om voorraad effektief te bestuur;

• belangrike aktiwiteite in die vloei van materiaal te identifiseer en te analiseer;

• stappe in die navorsingsproses uit te voer;

• omstandighede te identifiseer waar onderhandelinge nodig is en onderskeid te tref

tussen verskillende tipes onderhandelinge; en

• konsepte in e-handel te verstaan in die voorsieningsbestuuromgewing.


Bladsy 36 Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente


Hugo, W.M.J. & Badenhorst-Weiss, J.A. 2011. Purchasing and supply management.

6th edition. Pretoria: Van Schaik


Afdeling 3: Aankope en voorsiening: sleutelprestasie-areas

• Hoofstuk 7

• Hoofstuk 8

• Hoofstuk 9

• Hoofstuk 10

Afdeling 4: Bestuursinstrumente van aankope en voorsiening

• Hoofstuk 11

• Hoofstuk 12

• Hoofstuk 13


• Besoek gerus Supply Chain Update se webtuiste. Daar word gereeld interessante

artikels aanlyn gepubliseer rakende aspekte soos kwaliteitsbestuur en

voorraadvlakke wat onder die funksie van aankope-en-voorsiening kom:

www.supplychainupdate.co.za [http://www.supplychainupdate.co.za/Articles.aspx

(besoek 1 Februarie 2015)]




Aanbod/voorsiening-

marknavorsing

Sistematiese insameling, klassifisering en analisering van data

wat te doen het met enige faktore wat ŉ invloed het op die

aankoop van goedere en dienste.

Derdeparty-logistieke Verskaffer wat logistieke aktiwiteite uitvoer, byvoorbeeld vervoer,

berging, voorraadbestuur, ensovoorts.

Direkte koste Geldelike uitgawes wat direk betrokke is by die bedrywighede

van die onderneming.

E-aankope Manier waarop die aankopefunksie e-handel toepas deur gebruik



te maak van digitale en webgebaseerde tegnieke in die

aankoopproses.

E-handel Alle elektroniese besigheidstransaksies en uitruiling van inligting

via elektroniese media.

Indirekte koste Geldelike uitgawes wat nie direk betrokke is by die bedrywighede

van die onderneming nie, maar nogtans nodig is vir die

onderneming om te funksioneer.

Koste-analise Analiseringsproses van elke individuele koste-element wat optel

tot die finale prys.

Kwaliteit ŉ Kombinasie van kenmerke en eienskappe in produkte en

dienste wat gebruik word om aan die verbruiker se verwagtinge

te voldoen en dit selfs te oortref wanneer die verbruiker die

produk of diens gebruik.

Kwaliteitbestuurstelsel Aktiwiteite wat saamgestel word om die onderneming se

prestasie te lei en te beheer om meer effektief en doeltreffend te

wees.

Materiaal-vereiste-

beplanningstelsel

Gerekenariseerde program wat inligting verskaf oor wat bestel

moet word, hoeveel daarvan, wanneer om te bestel en op watter

datum die aflewering moet plaas vind.

Onderhandeling Proses waar twee partye op verskillende maniere ŉ onderlinge

ooreenkoms met mekaar sluit op grond van kontraktuele terme

om sodoende beide partye se tevredenheid te bevorder.

Prysanalise Proses waartydens die pryse van verskaffers vergelyk word met

eksterne prysstandaarde sonder enige direkte kennis van die

verskaffer se koste.

Taktiek Korttermynplan of aksies wat uitgevoer word om

onderhandelingsdoelwitte te bereik.

Totale

kwaliteitsbestuur

Bestuursbenadering wat uitgevoer word deur verskeie prosesse

en tegnieke om te verseker dat die onderneming in geheel

kwaliteit diens en produkte lewer en nie net ŉ afdeling in die

onderneming nie.



2.5 Inleiding

Studie-eenheid 2 fokus op die verskillende areas in die aankoop-en-voorsieningsfunksie wat

bestuur moet word en instrumente wat gebruik kan word in die bestuur daarvan. Die studie-

eenheid gee aandag aan kwaliteitbeheerstelsels en hoe prysbepaling deel vorm van die

aankoop-en-voorsieningsfunksie. Verder verduidelik dit bestuurstegnieke om voorraad op

die effektiefste vlakke te hou en hoe om navorsing te doen. Die studie-eenheid sluit af met

oorsig oor onderhandelinge en elektronies handel en aankope.

2.6 Bestuurskwaliteit in aankope en voorsiening

Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 7 (paragraaf 7.1, 7.3

& 7.5)

2.6.1 Konsep van kwaliteit in die aankope-en-voorsieningsfunksie


Om ŉ kwaliteit diens of produk te lewer is dit belangrik dat die produk of diens die regte

eienskappe en kenmerke moet besit. Aankopebestuur het vier hoof verantwoordelikhede

wanneer dit kom by hierdie eienskappe en kenmerke. Die verantwoordelikhede word in

paragraaf 7.1.1 gelys. Kwaliteit kan aanskou word vanaf vier verskillende oogpunte

(perspektiewe), naamlik die uiteindelike kliënt, interne kliënte, bestuur en tegniese oogpunt.

Die tegniese perspektief kan verder verdeel word in twee perspektiewe van kwaliteit wat ook

in paragraaf 7.1.1 geïdentifiseer word.

Die kwaliteit diens wat aankopers binne die voorsieningsketting aan ander funksies lewer is

van kardinale belang omdat die kwaliteit wat uiteindelik aan die finale verbruiker voorsien

word die resultaat is van alle funksies wat hul lewer se kwaliteit. In paragraaf 7.1.2 word vier

redes gegee waarom die interne dienskwaliteit van kardinale belang is.

Tabel 7.1 in die handboek identifiseer die bestuurareas van voorsieningskwaliteit asook die

hooftake wat daarmee gepaard gaan en aktiwiteite wat by elke taak uitgevoer word deur die

aankope-en-voorsieningsafdeling. Aankopers kyk na sekere kwaliteit-karaktertrekke van

kliënt-georiënteerde verskaffers. Ses van hierdie kwaliteit-karaktertrekke word in

paragraaf 7.1.3 genoem.

Paragraaf 7.2 kan deurgelees word vir agtergrond rakende die drie kategorieë koste wat ter

sprake is by kwaliteit.



2.6.2 Verskillende kwaliteitbestuurstelsels


Daar is tans drie stelsels wat gebruik word om kwaliteit te bestuur en te bevorder:

• Totale kwaliteitsbestuur

• Ses Sigmastelsel

• Kwaliteitbestuurstelsel van die Internasionale Standaarde Organisasie

� Totale kwaliteitsbestuur (Total Quality Management – TQM)

Totale kwaliteitsbestuur dui daarop dat elke individue en afdeling van die

onderneming/waardeketting moet strewe na foutlose dienslewering. Die ses basiese

elemente van ŉ TQM-stelsel word in paragraaf 7.3.1 opgesom asook vyf verskillende

impakte wat die stelsel op aankope en voorsiening het.

� Ses Sigmastelsel

Die Ses Sigmastelsel fokus op prosesse en voortdurende kwaliteitverbetering. Die stelsel

maak gebruik van die DMAIC-stelsel wat in Figuur 7.1 in die handboek geïllustreer word en

die volgende beginsels aandui:

• Omskryf (Define – D)

• Meet (Measure – M)

• Analiseer (Analyse – A)

• Verbeter (Improve – I)

• Beheer (Control – C)

� Kwaliteitbestuurstelsel van die Internasionale Standaarde Organisasie (ISO)

Die ISO het ŉ kwaliteitbestuurstelsel ontwikkel wat sekere beginsels uitwys wat

ondernemings kan volg om hul kwaliteit te verbeter. Paragraaf 7.3.3 identifiseer en omskryf

agt beginsels van hierdie kwaliteitbestuurstelsel.

Paragraaf 7.4 en 7.5 kan deurgelees word vir agtergrondsinligting rakende tegniese

elemente van kwaliteit en verskillende beskrywings van kwaliteit.

2.6.3 Kwaliteitbeheerprogramme


Die vier basiese stappe van beheer in bestuur word ook toegepas in kwaliteitsbestuur:



• Stap 1: Stel standaarde

• Stap 2: Teken prestasie/kwaliteit aan (recording the quality of goods on arrival)

(Bestudeer Figuur 7.4 wat inspeksiekoste en grootte aandui, asook Figuur 7.5 wat

opeenvolgende steekproefneming uitbeeld.)

• Stap 3: Dui die verskil tussen standaarde en prestasie aan

• Stap 4: Vol regstellende aksie

In Figuur 7.3 word die stappe skematies voorgestel met die betrokke aksies wat by elke

stap uitgevoer word. Paragraaf 7.5.1 gee ŉ duidelike beskrywing van elk van die stappe.

2.7 Bepaal pryse en analiseer aankoopkoste

Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 8 (paragraaf 8.1,

8.2, 8.4, 8.6, 8.7)

2.7.1 Die belangrikheid van die aankoopprys


Paragraaf 8.1.1 tot 8.1.3 gee aandag aan die belangrikheid van die aankoopprys. Dit dui

daarop dat prys gebruik word om die waarde van ŉ produk of diens te weerspieël en dat die

regte prys ŉ prys is wat regverdig is teenoor die verbruiker sowel as teenoor die verskaffer

of aankoper. Paragraaf 8.1.2 lys drie vereistes waaraan ŉ prys moet voldoen om as

regverdig beskou te word. ŉ Verdere belangrikheid van pryse is gebaseer op die feit dat

pryse kompeterend moet wees vir ŉ onderneming om volhoubaar te wees.

2.7.2 Elemente van koste


Die onderneming moet ook sy koste wat aangegaan word om die produk of diens aan die

verbruiker te lewer in ag neem wanneer die prys van die produk of diens bepaal word. Vir ŉ

regverdige prys is dit nodig dat die onderneming se koste en wins daarby ingereken word.

Paragraaf 8.2.1 tot 8.2.4 onderskei tussen die verskillende koste wat aangegaan word:

• Direkte materiaalkoste: Koste van grondstowwe wat gebruik word in die

produksieproses, byvoorbeeld katoen in die maak van klere. Kwantiteit en die prys

van materiale is hier van belang.

• Direkte arbeidskoste: Koste van arbeid wat gebruik word om die produk te lewer,

byvoorbeeld vragmotorbestuurders. Die ure van arbeid en loonkoers is hier van

belang.



• Indirekte koste: Alle produk- of dienskoste wat nie direkte materiaalkoste of

arbeidskoste is nie, byvoorbeeld elektrisiteit. Indirekte koste word ook na verwys as

bokoste. Die bokoste word in vaste, veranderlike en diverse bokoste verdeel.

Voorbeelde van die verskillende bokoste kan in paragraaf 8.2.3 gevind word.

Paragraaf 8.3.1-8.3.3 kan deurgelees word vir agtergrondsinligting rakende totale vaste

koste, totale veranderlike koste en semi-veranderlike koste.

2.7.3 Verskillende markstrukture


Die struktuur van ŉ mark word bepaal deur die hoeveelheid aankopers en verskaffers. Daar

is drie strukture wat in tabel 8.1 in die handboek geïdentifiseer word. Dis belangrik vir

aankopers om te weet in watter tipe markstruktuur hul en hul verskaffers in funksioneer om

aankooppryse te bepaal en te weet hoe om enige onderhandelings met verskaffers te

benader. Paragraaf 8.4.1 verduidelik die perfekte mededingingsmarkstruktuur waar daar ŉ

groot aantal aankopers en verskaffers is en dit byna onmoontlik vir individuele aankopers of

verskaffers is om pryse te beïnvloed. Oligopolie word in paragraaf 8.4.2 omskryf waar daar ŉ

klein aantal verskaffers is. Maak seker jy kan die voordele wat oligopolie vir die aankoper

inhou verduidelik. Paragraaf 8.4.3 gee ŉ beskrywing van monopolie waar daar geen

kompetisie is nie en lys vier stappe wat aankopers kan volg om hul prysonderhandelinge op

die langtermyn te verbeter.

Paragraaf 8.5.1 en 8.5.2 kan deurgelees word vir agtergrondsinligting rakende die

prysbepaling vir verskillende tipes produkte.

2.7.4 Prys-analise vir prysbepaling


Prys-analise is een van die metodes wat gebruik kan word vir prysbepaling. Prys-analises

word gedoen om die verskaffer se pryse te vergelyk met eksterne prysstandaarde. Sewe

vergelykings word in paragraaf 8.6 gelys. Om prys-analise deeglik te ondersoek moet daar

gekyk word na die insameling van inligting, prysmodelle, doelwitte vir prysbepaling en

benaderings vir prysbepaling.

� Insameling van inligting om aankooppryse te bepaal

In paragraaf 8.6.1 word sewe inligtingsbronne geïdentifiseer wat beskikbaar is in Suid-Afrika.



� Prysmodelle

Paragraaf 8.6.2 lys en verduidelik ses prysstrategieë wat verkopers in verskeie markte

gebruik. Die prysstrategie wat verkopers gebruik, het ŉ direkte impak op pryse en dus kan

dit voordelig wees vir die aankoper om hierdie strategieë te verstaan.

� Doelwitte vir prysbepaling

Doelwitte stel teikens daar vir prysbepaling, asook standaarde om die sukses van die

prysbepaling te meet. In paragraaf 8.6.3 word drie belangrike doelwitte uiteengesit:

• Begrotingsdoelwitte

Kyk na die vier prysstandaarde wat verduidelik word, asook na die drie voorbeelde

van afgeleide standaarde.

• Koste-verminderingstrategie

• Prysindekse

� Benaderings vir prysbepalings

Paragraaf 8.6.4 identifiseer en verduidelik drie benaderings wat gevolg kan word om pryse

te bepaal, naamlik:

• Heersende markpryse

• Mededinging in die mark

• Onderhandelinge

2.7.5 Koste-analise as metode vir prysbepaling


Koste-analise is ŉ tweede metode wat gebruik kan word om pryse te bepaal. ŉ Koste-

analise is die proses waartydens elke individuele koste-element wat bydra tot die finale prys

geanaliseer word. Paragraaf 8.7 lys vier belangrike elemente wat geanaliseer moet word wat

ŉ impak het op die verskaffer se koste. Verskafferkoste-gebaseerde-prysmodel en

gesamentlike kostebestuur word ook onder koste-analise bespreek.

� Verskafferkoste-gebaseerde-prysmodel

Paragraaf 8.7.1 verduidelik drie koste-gebaseerde-prysmodelle wat verskaffers kan gebruik

om pryse te bepaal:

Koste-winsgrens-prysmodel Winspersentasie wat vooraf besluit word, word

uitgewerk as ŉ persentasie van die totale koste en



dan by die totale koste getel om die finale prys te

bepaal. Byvoorbeeld: totale koste is R200 en

winspersentasie is 10%.

10% van R200 is R20 (.01 x 200). Dus is die finale

prys R220 (R200 + R20)

Winsmarge-prysmodel Om die eenheidsprys te bepaal word die koste

gedeel deur die 1 minus die winspersentasie wat

vooraf op besluit word.

Byvoorbeeld: koste is R200 en winspersentasie is

30%. Eerstens word die 1 minus 30% uitgewerk op

0,7 (1 – 0.3). Dan word die R200 gedeel deur die

0,7. Dus is die finale prys R285,71 (200/0,7).

Opbrengskoersprysmodel Met die model word daar gefokus op die

opbrengskoers wat verkry wil word. Om die

eenheidsprys te bepaal word die belegging eers

gedeel deur die produkeenhede (antwoord 1). Die

opbrengskoerspersentasie word dan uitgewerk op

antwoord 1 en ŉ tweede antwoord word uitgewerk.

Laastens word die totale koste van elke eenheid by

die tweede antwoord getel om dan die finale prys te

bepaal. Byvoorbeeld: investering van R20 000 om

200 eenhede te maak met ŉ totale koste van R30

per eenheid en ŉ opbrengskoers van 20%.

20 000 / 200 = 100. 20% van 100 is 20 (,2 x 100).

R30 + 20 = R50. Dus is die finale prys R50 per

eenheid.

Tabel 2.1 Koste gebaseerde prys modelle


� Gesamentlike kostebestuur

Gesamentlike kostebestuur is ŉ strategie waarvolgens die verskaffer se totale koste so

bestuur word dat dit voordele sal inhou vir beide die verskaffer en die aankoper. In

paragraaf 8.7.2 word daar na twee benaderings verwys wat gevolg kan word in die

gesamentlike kostebestuur. Die teikenkostebenadering is waar die onderneming ŉ sekere



kostedoelwit stel vir die produsering van ŉ diens of produk. Hier word daar aandag gegee

aan die formule van teikenkoste en toelaatbare koste, asook die ses stappe wat uitgevoer

word tydens die teikenkosteproses. Die kostebesparing-verdelingsprysbenadering moedig

verskaffers aan om koste te verminder en hul prestasie te verbeter om sodoende hierdie

besparings te deel met die verskaffer en die aankoper. Aan die einde van paragraaf 8.7.2

word daar drie hoof kenmerke van die kostebesparing-verdelingsprysbenadering genoem.

Paragraaf 8.8.1-8.8.3 kan deurgelees word vir agtergrondsinligting rakende drie tegnieke

wat gebruik kan word in die prys- en koste-analises.

2.8 Bestuur hoeveelheid en voorraad


(paragraaf 9.1.1-9.4)

2.8.1 Belangrikheid van voorraad


Een van die aankope-en-voorsieningsbestuursfunksie is om die regte hoeveelheid voorraad

te bestuur, sonder voorraad kan ŉ onderneming nie ŉ bestaan maak nie. In paragraaf 9.1.1

word daar vier ander redes ook genoem hoekom ondernemings voorraad aanhou:

• Kontinuïteit in produksie en bemarking

• Kostebesparings en verskansing teen prysonsekerhede

• Beskerming teen onsekerheid van produkvoorsiening deur verskaffers

• Verminder aankopkoste

Lees deur paragraaf 9.1.2 vir agtergrondsinligting waarom die minimum voorraad aangehou

moet word. Let daarop dat dit oor die algemeen aanvaar word dat voorraad 20% van ŉ

onderneming se totale bates uitmaak en dat die aanhoukoste 20% uitmaak van die bedrag

wat geïnvesteer is in voorraad.

2.8.2 Kategorieë en koste van voorraad


� Kategorieë van voorraad

Voorraad word in vier hoof kategorieë verdeel:



Produksie Instandhouding Prosessering Finale produkte

Materiale wat

gebruik word in die

vervaardiging van

produkte

Byvoorbeeld: staal

wat gebruik word in

die vervaardiging

van motors.

Materiale wat die

proses van

vervaardiging

ondersteun en nie

deel vorm van die

finale produk nie

Byvoorbeeld:

skryfbehoeftes,

beskermde

uniforms,

gereedskap,

ensovoorts.

Halfklaar

(onvoltooide)

produkte wat nog

deur sekere

prosesse moet gaan

om voltooi te word

Byvoorbeeld: ŉ

motor wat nog net ŉ

raamwerk het.

Finale produk wat

aan verbruikers

voorsien kan word

Byvoorbeeld: die

motor self

Tabel 2.2 Vier kategorieë van voorraad


� Koste van voorraad

Die drie koste-elemente om voorraad aan te hou word in paragraaf 9.2.2 bespreek, naamlik

drakoste, bestelkoste en koste van voorraadtekort. Die drakoste bestaan uit rente, stoor-

en risikokoste wat vyf verskillende koste insluit:

• Finansiering van voorraad

• Berging/stoor

• Hantering

• Versekering

• Waardevermindering

Figuur 9.1 verduidelik die bogenoemde koste tesame met praktiese voorbeelde.

Bestelkoste bestaan uit vyf verskillende koste:

• Administratiewekoste om die bestelling te plaas

• Opvolg van die bestelling

• Ontvangskoste

• Kwaliteitsbeheer



• Betaling van die bestelling

Die totale bestelkoste kan uitgewerk word deur die volgende formule te gebruik:

Totale bestelkoste = aantal bestellings per jaar x koste per bestelling

Koste van voorraadtekorte is baie moeilik om te bepaal weens die feit dat dit so ŉ groot

sneeubal-effek het op alle ander funksies. Daar word vyf faktore gelys wat bydra tot

voorraadtekorte in produksievoorraad. Paragraaf 9.2.2 sluit af met die stelling dat groter

volumes voorraad die koste van voorraadtekorte verminder.

� Klassifisering van voorraad

Voorraaditems word in vier kategorieë geplaas, soos vroeër genoem. Dis egter belangrik dat

hierdie voorraaditems verder geïdentifiseer en geklassifiseer word deur ŉ voorraadkatalogus

en ŉ ABC-analise. Paragraaf 9.2.3 verduidelik wat ŉ voorraadkatalogus is en watter vier

gebruike dit het. Verder verduidelik dit die ABC-analise. Met die ABC-analise word items in

drie klasse verdeel (A, B, C) volgens randwaarde en die hoeveelheid van die items wat

uitgedruk word as ŉ persentasie van die totale randwaarde en hoeveelheid. Sewe stappe

word uiteengesit om die ABC0-analise uit te voer en ŉ voorbeeld van ŉ ABC-analise word in

Tabel 9.1 in die handboek gegee.

2.8.3 Voorraadbeplanning en beheer


Voorsieningskettingbestuur integreer die funksie van beplanning en beheer van voorraad

met mekaar. In die inleiding van paragraaf 9.3 word die vier doelwitte van voorraadbestuur

sowel as die vier redes vir voorraadbeheer geïdentifiseer. Beplanning en beheer word

gedoen vir beide onafhanklike en afhanklike vraagitems.

� Beplanning en beheer vir onafhanklike vraagitems

Beplanning en beheer vir onafhanklike vraagitems (nie afhanklik van die vraag na produk

nie) fokus op wanneer (tydsberekening) die aankope gedoen word deur die verbruiker en die

hoeveelheid voorraad (voorraadaanvulling) wat benodig word om aan die verbruiker se

vraag te voldoen. ŉ Periodieke her-bestellingstelsel word as tegniek gebruik om die

tydsberekening van verkope vas te stel. Met die stelsel word voorraadvlakke van ŉ item op ŉ

gereelde basis gemeet. Volgens hierdie meting word ŉ besluit gemaak of daar nog bestel

moet word of nie. Die periodieke her-bestellingstelsel word slegs aanbeveel vir items wat

goedkoop en baie in aanvraag is.



Tydens die voorraadaanvullingsproses in terme van hoeveelheid, moet daar eers gekyk

word na die punt van ná-bestelling en die hoeveelheid wat bestel moet word. Die formule

van die ná-bestelling punt word in paragraaf 9.3.1 gegee en verduidelik met ŉ voorbeeld. Die

antwoord gee vir die aankoper ŉ aanduiding van hoeveel van ŉ item weer bestel moet word

om die voorraadvlakke aan te vul. Bestudeer Figure 9.4 en 9.5 in die handboek, waar daar

geïllustreer word wanneer veiligheidsvoorraad bestel moet word en wat die optimale

voorraadvlakke is (drakoste = bestelkoste).

Aan die einde van paragraaf 9.3.1 word drie reaksiegebaseerde tegnieke verduidelik wat

gebruik word om vinniger te reageer op veranderinge in die mark ten opsigte van

voorraadvlakke, naamlik vinnige reaksie, deurlopende aanvulling en effektiewe verbruiker-

reaksie.

� Beplanning en beheer vir afhanklike vraagitems

Die tyd en hoeveelheid van materiale wat in die voorsieningsketting vloei, is afhanklik van

die vraag wat daar in die mark na die finale produk is. Paragraaf 9.3.2 onderskei tussen

twee primêre afhanklike vraagtegnieke, naamlik vereiste-beplanning en net-betydstegniek

(just in time – JIT).

DRIE VEREISTE-BEPLANNINGS-

TEGNIEKE

NET-BETYDSTEGNIEK (JIT)

Materiaalvereiste-beplanningstelsel

(Materials requirements planning – MRP)

Die materiaalvereiste-beplanningstelsel is ŉ

gerekenariseerde program wat inligting

verskaf oor wat bestel moet word, hoeveel

daarvan, wanneer om te bestel en op watter

datum die aflewering moet plaasvind.

• Figuur 9.6 elemente van die MRP-stelsel

• Vyf karaktertrekke van die stelsel

• Figuur 9.8 insette en uitsette van die

MRP-stelsel

• Sewe positiewe invloede van die MRP-

stelsel op aankope-en-

voorsieningsbestuur

Stelsel wat daarop fokus om alle vermorsing

van tyd, arbeid en materiaal uit te skakel

deur te verseker dat die produkte voldoen

aan die regte spesifikasies, regte

hoeveelheid en op die presiese tyd gelewer

word.

• Sewe kritieke elemente van die JIT-

tegniek

• Vyf voordele van JIT-aankope

• Figuur 9.10 verskil in tydsverloop tussen

JIT- en konvensionele aankope



• Vyf probleme wat die MRP-stelsel vir die

aankoopfunksie kan inhou

Hulpbronverspreidingsbeplanning

Bepaal verbruikers se vraag en gee die

inligting deur aan groothandelaars en

vervaardigers.

Ondernemingshulpbronbeplanning

Komplekse stelsel wat gebruik maak van

een databasis om die vordering van ŉ

bestelling aan alle rolspelers bekend te

maak.

• Figuur 9.9 verduidelik die integrasie van

inligting in die voorsieningsnetwerk

• Vyf redes hoekom ondernemings die

stelsel moet implementeer

Tabel 2.3 Twee primêre afhanklike vraagtegnieke


2.8.4 Simptome van slegte voorraadbestuur


In paragraaf 9.4 word sewe simptome gelys wat ŉ aanduiding gee dat die bestuur van

voorraad nie op standaard is nie.

2.9 Aktiwiteite in die bestuur van materiaalvloei


(paragraaf 10.1.1-10.5.3)

Die bestuur van materiaalvloei sluit alle komponente in die fisiese vloei van materiale, van

die verskaffer na die vervaardigingsproses, tot by die verspreiding van die finale produk aan

die verbruiker. Hierdie funksie vorm ŉ integrale deel van die

voorsieningskettingbestuurstelsel. Vervoer, berging in pakhuise, hantering van materiaal,

verpakking en verwydering van afval/oorskot materiaal is aktiwiteite wat bestuur moet word

ten opsigte van die vloei van materiaal.



2.9.1 Vervoer


� Belangrikheid van vervoer

Paragraaf 10.1.1 verduidelik waarom vervoer ŉ belangrike rol speel en kan soos volg

saamgevat word:

• Verseker dat die produk op die regte tyd en plek, asook in ŉ bruikbare toestand by

die verbruiker uitkom.

• Vervoerkoste maak 10% en meer van die totale koste uit van die finale produk.

• Reguleer die vloei in die voorsieningsketting.

• Dien as ŉ pakhuis, veral in die geval waar JIT-tegnieke toegepas word.

• Bied aan die onderneming ŉ mededingende voordeel omdat produkte vinniger en

goedkoper by die verbruiker kan uitkom.

In paragraaf 10.1.2 word verskeie funksies en aktiwiteite genoem waarvoor die aankoop-en-

voorsieningsfunksie verantwoordelik is wanneer dit kom by vervoer van goedere of

materiale. Paragraaf 10.1.3 verduidelik dat sekere vervoervoorwaardes wat in kwotasies of

tenders gebruik word, kan ŉ effek hê op die prys van die produk. Tabel 10.1 in die handboek

onderskei tussen 4 groepe voorwaardes wat deur INCO (International Commercial)

vasgestel is.

� Vervoermetodes

Saam met ander funksies, moet die aankope-en-voorsieningsfunksie besluit watter tipe

vervoer hulle van gebruik gaan maak. Daar is sewe faktore wat oorweeg moet word voordat

ŉ besluit geneem kan word:

• Datum waarop produk afgelewer moet word

• Vervoerkoste

• Betroubaarheid en dienskwaliteit

• Grootte van die vrag/besending

• Transitotyd

• Moontlikheid van skade

• Beskikbaarheid

• Aanpasbaarheid



Paragraaf 10.1.4 beskryf die vier vervoermetodes in Suid-Afrika. Let op elkeen van die

metodes se eienskappe. Dit kan ook gebeur dat daar ŉ kombinasie van die metodes gebruik

word.

� Diensverskaffer

Die aankope-en-voorsieningsfunksie het drie opsies om van te kies:

• Om die vervoer self te hanteer en te bestuur.

• Om die vervoer self te hanteer en te bestuur, maar gebruik te maak van ŉ

verhuringsmaatskappy om die vervoer te verskaf.

• Om die vervoer uit te kontrakteer (derdeparty logistieke – 3PL)

Paragraaf 10.1.5 gee aandag aan die voordele en nadele wat elk van die bogenoemde

opsies inhou.

2.9.2 Berging van materiaal


Paragraaf 10.2.1 wys vyf belangrike punte uit wanneer verskaffers se store en stoorplek

gebruik word. In paragraaf 10.2.2 word twee hoof aspekte van berging genoem, naamlik

voorraadaanhouding en pakhuisfunksie, daar word ook aandag gegee aan agt neigings wat

ŉ effek het op moderne pakhuisbestuur.

� Ontwerp en uitleg van store

Paragraaf 10.2.3 verduidelik hoe bergingsruimte bepaal word deur te kyk na maksimum

ruimte wat vereis word vir voorraad en dit om te skakel in kubieke meters. Dis belangrik om

voorsiening te maak vir die volgende in terme van bergingsruimte:

• verdere uitbreiding op die langtermyn,

• gange waar masjiene kan beweeg wat die voorraad hanteer

• ontvang en inspeksie-area van materiaal

• versendingsruimte

• kantore

• ruskamers

• kafeteria

Verder verwys paragraaf 10.2.3 na agt basiese beginsels wat oorweeg moet word met die

uitleg van store.



2.9.3 Hantering van materiaal


Die hantering van materiaal word gesien as enige beweging van materiaal oor ŉ kort

afstand, byvoorbeeld tussen die verskillende fases in die produksieproses. Die koste

daaraan verbonde is baie hoog, alhoewel dit geen waarde tot die finale produk byvoeg nie.

Aan die einde van paragraaf 10.3 word daar vier redes genoem waarom die hantering van

materiaal van die uiterste belang is.

� Doelwitte vir die hantering van materiaal

Paragraaf 10.3.1 verduidelik die vyf kategorieë waarin die doelwitte van materiaalhantering

geplaas kan word.

2.9.4 Verpakking


Verpakking vorm nie direk deel van die aankope-en-voorsieningsfunksie nie, maar die

aankope-en-voorsieningsfunksie moet nogtans hul insette lewer rakende verpakking. Die

hoofdoel van verpakking is om produkte te beskerm en dit in ŉ bruikbare vorm aan die

verbruiker te lewer. Daar word ook ses ander doelwitte van verpakking in paragraaf 10.4.1

gelys.

In paragraaf 10.4.2 word aandag gegee aan die rol wat verpakking speel in aankope-en-

voorsieningsbestuur. Wanneer jy deur die paragraaf lees word dit duidelik dat die bestuur

beter besluite kan neem as hul die nodige kennis het rakende die verpakking, koste kan

bespaar word, die nodige spesifikasies vir verpakking kan deurgegee word en stelsels kan in

plek gekry word om proaktief op te tree, indien die verpakking beskadig is.

2.9.5 Verwydering van afval/skrootmateriaal


Gemors, afval/skroot of ŉ surplus materiaal word soms gesien as ŉ teken van swak bestuur.

Die verwydering van hierdie materiaal berus op die bestuurders van die aankope-en-

voorsieningsfunksie. Daar word klem gelê op die verwydering van afvalmateriale of

gereedskap met verkoopswaarde. Paragraaf 10.5.1 beskryf vyf bronne van afval wat

verkoop kan word. In paragraaf 10.5.2 word sewe metodes verduidelik hoe die aankope-en-

voorsieningsfunksie van die afvalmateriaal en toerusting kan ontslae raak. Paragraaf 10.5.3

verduidelik dat daar ŉ inkomste genereer kan word uit die verkoop van die afvalmateriaal en

toerusting, maar dat daar seker koste afgetrek moet word om te sien hoeveel wins op die

verkope gemaak kan word. Ses koste-items word gelys wat ingedagte gehou moet word by



die berekening van die wins. Verder verduidelik paragraaf 10.5.4 vier metodes wat gebruik

kan word om surplus materiale tot ŉ minimum te beperk .

2.10 Navorsing in aankope-en-voorsieningsbestuur


(paragraaf 11.1-11.7.4)

2.10.1 Belangrikheid van navorsing in aankope-en-voorsieningsbestuur in Suid-Afrika


Navorsing word hoofsaaklik uitgevoer om ingeligte besluite te neem. In paragraaf 11.1 word

daar agte faktore beskryf wat bydra tot die belangrikheid van navorsing in aankope-en-

voorsieningsbestuur in Suid-Afrika:

• Tegnologie

• Bewustheid van kwaliteit

• Aanbodmark vir industriële produkte in Suid-Afrika

• Inflasie en wisselkoerse

• Geografiese en vervoerfaktore

• Toeganklikheid van globale markte

• Aard van die aankoopfunksie

2.10.2 Voordele van navorsing in aankope-en-voorsieningsbestuur


Die grootste voordeel wat navorsing inhou, is dat inligting beskikbaar is wanneer belangrike

besluite geneem moet word. Paragraaf 11.2 lys ook tien ander voordele wat navorsing inhou

vir aankope-en-voorsieningsbestuur.

2.10.3 Verskeidenheid van navorsingsonderwerpe


Weens die omvang van aankope-en-voorsieningsbestuur is daar baie onderwerpe waarop

navorsing gebaseer kan word. Paragraaf 11.3 identifiseer en beskryf sewe faktore wat in ag

geneem moet word wanneer daar besluit word oor die navorsing wat moet geskied.



2.10.4 Aanbod/voorsiening-marknavorsing


Paragraaf 11.4 verwys na die drie vlakke waarop aanbod/voorsiening-marknavorsing

gedoen kan word. In paragraaf 11.4.1 word daar aandag gegee aan faktore wat oorweeg

moet word in die navorsing op beleide en prosedures om sodoende die beleide te verbeter

sowel as die toepassing daarvan. Paragraaf 11.4.2 en 11.4.3 fokus op navorsing wat

gebaseer is op die verskaffers en materiale, daar word ook voorbeelde van navorsingstemas

genoem wat in hierdie twee velde gedek word. Diverse en strategiese

navorsingsonderwerpe word in paragraaf 11.4.4 en 11.4.5 saamgevat.

2.10.5 Navorsingsproses in aankope-en-voorsieningsbestuur


Daar is sewe stappe wat deur die aankope-en-voorsieningsbestuur uitgevoer moet word in

die navorsingsproses. Hierdie sewe stappe word in paragraaf 11.5 verduidelik en in

Figuur 11.1 in die handboek geïllustreer.

2.10.6 Organisering en beheer van navorsing

Handboek: paragraaf 11.6-11.7

Organisering van navorsing kan op een van vier maniere hanteer word:

• Gebruik te maak van huidige personeel in die aankoop-en-voorsieningsfunksie

• ŉ Navorsingspesialisafdeling te begin

• ŉ Navorsingskomitee te stig

• Die navorsingsfunksie uit te kontrakteer

Paragraaf 11.6 bespreek ses aspekte wat eers oorweeg moet word voordat daar op een van

die eerste twee maniere, hierbo genoem, besluit word.

Paragraaf 11.7.1 tot paragraaf 11.7.4 handel oor die beheer van navorsing. Daar word

aandag gegee aan sekere aspekte van beheer in navorsing. Daar moet ŉ omvattende

navorsingsverslag wees (paragraaf 11.7.1 verduidelik wat die verslag alles moet behels),

die toepassing van aanbevelings wat voorgespruit het uit die verslag moet opgevolg word, ŉ

begroting moet opgestel word vir die navorsing en die voordele wat die navorsing inhou

moet geëvalueer word.



2.11 Onderhandeling in aankope-en-voorsieningsbestuur


(paragraaf 12.1-12.7)

2.11.1 Strukturele eienskappe van onderhandelinge


Die struktuur vir onderhandeling word in twee hoof kategorieë verdeel, naamlik

konstruktiewe en mededingende onderhandelinge. Paragraaf 12.2.1 verduidelik dat

konstruktiewe onderhandelinge wen-wen-resultate inhou vir beide partye. Die paragraaf

verwys ook na vier aannames wat gemaak word om tot die slotsom te kom dat beide partye

na gesamentlike voordele streef. Paragraaf 12.2.2 verduidelik dat mededingende

onderhandelinge wen-verloor-resultate inhou vir die betrokke partye. Die paragraaf lys vyf

eienskappe van die mededingende onderhandelings. Figuur 12.1 som die verskille tussen

die twee onderhandelingstipes op in terme van die struktuur, prosesse, eienskappe en

verwagte resultate.

2.11.2 Omstandighede waartydens onderhandelinge plaasvind


Onderhandelinge kan intern en ekstern plaasvind, wat dus beteken dat dit tydens verskeie

omstandighede gebruik kan word. Paragraaf 12.1 noem en bespreek tien voorbeelde

(omstandighede) waar onderhandelinge nodige is.

Tabel 12.1 in die handboek som die belangrikste onderwerpe op waaroor die aankope-en-

voorsieningsfunksies die meeste onderhandel.

2.11.3 Onderhandelingsproses


Die onderhandelingsproses bestaan uit vyf fases wat in Figuur 12.2 geïllustreer word van

beide die aankoper sowel as die verskaffer se benadering:

• Fase een, waar inligting versamel word. Paragraaf 12.4.1 identifiseer veertien

belangrike elemente rondom inligting wat versamel moet word.

• Tydens fase twee word die inligting wat versamel is geïnterpreteer en word daar in

die paragraaf na ses aspekte verwys wat aandag nodig het met die interpretering van

inligting.



• Fase drie word in paragraaf 12.4.3 bespreek en fokus op die doelwitte wat daargestel

moet word en ŉ geskrewe onderhandelingsplan wat opgestel en goedgekeur moet

word.

• Met fase vier word daar van aansig-tot-aansig ontmoet om die onderhandeling te

bespreek. Paragraaf 12.4.4 onderskei tussen drie fases tydens die aansig-tot-aansig

ontmoeting, naamlik feite-bevindingstadium, besprekingsstadium en die

ooreenkomsstadium. Figuur 12.3 illustreer die ontmoetingsfase in die

onderhandelingsproses deur die kyk na beide verskaffer en aankoper se

optimistiese, realistiese en pessimistiese vlakke.

• Die laaste fase, naamlik die implementeringsfase word in paragraaf 12.4.5 bespreek

en gee aandag aan die instandhouding en beheer oor die verbintenis, prestasie en

verhouding tussen beide partye.

2.11.4 Taktiese probleme in onderhandelinge


Taktieke wat gebruik word tydens onderhandeling moet met omsigtigheid aangepak word en

word hoofsaaklik gebruik om die ander party te oorreed om ŉ gewenste besluit te maak.

Taktieke werk die beste wanneer mense haastig, onder druk, moeg of onvoorbereid is.

Paragraaf 12.5 verduidelik tien taktieke wat gebruik kan word tydens onderhandelinge.

2.11.5 Ná-tender onderhandelinge en kulturele verskille

Handboek: paragraaf 12.6-12.7

Ná-tender onderhandelinge vind plaas nadat alle ander tenders ontvang is, maar voordat die

kontrak toegeken is aan ŉ verskaffer. Die doel hiermee is om beter waarde te kry in terme

van prys, kwaliteit en lewering. Paragraaf 12.6 beskryf sekere omstandighede waar dit

gepas is om ná-tender-onderhandelinge te doen.

Paragraaf 12.7 wys die kompleksiteit van onderhandelinge uit wanneer dit kom by kulturele

verskille. Dis belangrik om eers ondersoek in te stel na ŉ land of bevolkingsgroep waarmee

onderhandel word se gebruike, sterkpunte en swakpunte in kultuur en die onderhandelinge

daarvolgens aan te pas.

2.12 Elektroniese handel en programme in voorsieningsbestuur


(paragraaf 13.1-16.5.3)



Die internet is ŉ netwerk van rekenaarnetwerke wat verbind word met mekaar deur

internetprotokol (IP). Internetprotokol is wêreldwye standaarde wat rekenaarbedryfstelsels

toelaat om met mekaar te kommunikeer en inligting uit te ruil. Die internet het ook die

afgelope dekade die platform geword van waar ondernemings begin handeldryf.

2.12.1 Basiese beginsels van e-handel


Paragraaf 13.2 gee ŉ agtergrond rakende e-handel en kom tot vier gevolgtrekkings. Drie

voorbeelde van e-handel word bespreek waar web-gebaseerde tegnologie in ondernemings

gebruik word:

� Onderneming-na-verbruiker

Die verbruiker kan via die internet produkte en dienste direk by die verskaffer aankoop,

byvoorbeeld Spree waar verbruikers aanlyn klere en ander bykomstighede kan aankoop.

� Onderneming-na-onderneming

Hier is daar twee benaderings wat gevolg kan word, naamlik elektroniese datawisselwerking

en internet-gebaseerde benadering. Die benadering word in paragraaf 13.2 verduidelik.

� Ekstranetprogramme

Ekstranetprogramme maak gebruik van die internet om die aankoper te verbind met

verskaffers se elektroniese katalogusse en pakhuise.

Aan die einde van paragraaf 13.2 word vyf voordele van e-handel gelys.

2.12.2 Strukturele eienskappe van e-handel


In paragraaf 13.3 word aandag gegee aan hoe netwerke in die e-handelsomgewing inpas.

Daar word onderskei tussen drie tipes netwerke. Figuur 13.1 illustreer die verhouding tussen

ekstranet, intranet en die internet. Figuur 13.2 gee ŉ grafiese voorstelling van hoe ŉ

waardetoevoegingsnetwerk gebruik word as ŉ sentrale verrekeningshuis.

2.12.3 Sekuriteit in e-handel transaksies


Voorsieningsbestuur het sekere bekommernisse wanneer dit by e-handel kom. Die

waardetoevoegingsnetwerk is ŉ sekuriteitsmaatreël wat in plek gestel kan word. In

paragraaf 13.4 word daar vyf maatreëls genoem wat die waardetoevoegingsnetwerk volg om

te verseker dat e-handel veilig is vir die aankope-en-voorsieningsfunksie. Om die internet te



gebruik vir e-handel bly ŉ veiligheidsrisiko omdat die internet oop is vir enige iemand om te

gebruik. Aan die einde van paragraaf 13.4 word daar vier struikelblokke van e-handel via die

internet geïdentifiseer.

2.12.4 E-aankope

Handboek: paragraaf 13.5-13.5.3

E-aankope word deur die aankope-en-voorsieningsbestuursfunksie gebruik via die internet.

In die inleiding van paragraaf 13.5 word daar agt take genoem van e-aankope en ses redes

waarom e-aankope gedoen moet word (voordele). Verder word daar aandag gegee aan die

twee groepe hindernisse wat kan voorkom, naamlik hindernisse van aankope-en-

voorsieningsbestuur en die tegnologie in e-handel. Die hindernisse word ook in Figuur 13.3

saamgevat.

� Elektroniese data wisselwerking (Electronic Data Interchange – EDI) en e-handel

EDI gaan hoofsaaklik daaroor dat rekenaarnetwerke met mekaar verbind en inligting met

mekaar gedeel word. Paragraaf 13.5.1 gee ŉ verduideliking van hoe EDI gebruik word in

e-handel en wat die doel daarvan is. Dit lys ook ses voordele wat EDI vir die aankope-en-

voorsieningsfunksie inhou. Figuur 13.4 beeld die kompleksiteit van EDI uit in die rol wat dit in

ŉ waardetoevoegingsnetwerk speel.

� Drie kategorieë van e-handel

In paragraaf 13.5.2 word e-handel in drie hoof kategorieë verdeel en word elk van die

kategorieë in detail bespreek, naamlik e-verkryging, e-transaksies en e-betalings. Onder

e-verkryging (aankope) word daar ses maniere gelys waarop e-verkryging die aankope-en-

bestuursfunksie kan help met die eerste vier stappe in die aankoopproses. Verder word daar

verduidelik dat e-verkryging meestal deur middel van aanlynveilings geskied en word daar

aandag gegee aan terugwaartse veilings, voorwaartse veilings en eRFX (elektroniese

versoek vir kwotasies, inligting en voorstelle). E-transaksies vind plaas in e-markte. E-markte

word verdeel in drie hoof kategorieë: openbare, bedryfs- en privaatbesit e-markte, asook in

ander kleiner kategorieë soos vertikale elemente, horisontale elemente en e-katalogusse.

E-betalings sluit elektroniese hulpmiddels in wat gebruik word om elektroniese fakture uit te

stuur.

� E-handel en die aankoopproses

Figuur 13.5 onderskei tussen die werksvloei van e-aankope en papier-gebaseerde aankope

in die aankoopproses.



2.13 Samevatting

In Studie-eenheid 2 is daar eerstens aandag gegee aan kwaliteitbeheerstelsels en hoe om

kwaliteitbeheerprogramme te ontwerp en te implementeer. Tweedens was die fokus op prys-

en kostebepaling en watter metodes gebruik moet word. Derdens is die belangrikheid van

voorraad bespreek saam met verskeie bestuurstegnieke wat gevolg kan word. Vierdens is

die belangrikheid van materiaalvloei bespreek en ŉ verduideliking gegee van watter

aktiwiteite by die vloei van materiaal betrokke is. Daarna is die stappe in die

navorsingproses bespreek en verduidelik waarom navorsing vir die aankoop-en-

voorsieningsfunksie van belang is. Die studie-eenheid sluit af deur te kyk na die verskillende

onderhandelinge wat kan plaasvind in die aankope-en-voorsieningsomgewing en hoe

e-handel en e-aankope toegepas kan word.

2.14 Selfevaluering

Aktiwiteit 7: Hoofstuk 7 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and

supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.)

Die hoofstuk in die handboek sluit af met ŉ gevallestudie wat handel oor Toyota Suid-Afrika,

waar jy drie vrae moet beantwoord oor kwaliteitsbestuur. Beantwoord verder die vyf




Die hoofstuk in die handboek sluit af met ŉ gevallestudie wat handel oor koste-elemente

waar daar van jou verwag word om voorbeelde uit die gevallestudie te haal en ŉ

verduideliking te gee van die gelykbreekanalise. Beantwoord verder die sewe




Die hoofstuk in die handboek sluit af met ŉ gevallestudie wat handel oor ŉ klein

vervaardigingsmaatskappy in die Oos-Kaap. Bestudeer die gevallestudie deeglik en verskaf

ŉ korttermyn- en langtermynoplossing vir die probleem. Beantwoord verder die ses




Die hoofstuk in die handboek sluit af met ŉ gevallestudie wat handel oor verpakking en daar

word van jou verwag om die voordele en nadele daarvan vir Toyota uit te wys. Beantwoord



verder die nege selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae.



Die hoofstuk in die handboek sluit af met ŉ gevallestudie waar jy aanbevelings moet maak in

terme van navorsingsprioriteite. Beantwoord verder die ses selfevalueringsvrae en vyf

meerkeusevrae.



Die gevallestudie bied onderhandelingswenke aan vir die aankope-en-voorsieningsfunksie

wanneer met Chinese verskaffers onderhandel moet word. Bestudeer die gevallestudie en

som die wenke puntsgewys vir jouself op. Beantwoord verder die vyf selfevalueringsvrae en

vyf meerkeusevrae.



Dit is nie nodig om die gevallestudie se vraag te beantwoord nie, maar dis belangrik dat jy

deur die gevallestudie lees en agtergrondsinligting verkry rakende Ford se

voorsieningsketting. Beantwoord wel die vier selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae.




Daar is geen regte of verkeerde antwoord by die gevallestudie nie, dis egter belangrik dat jy

buite die kassie sal dink oor kwaliteitsbestuur en nie net bly by die teorie nie. Die vyf

selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 7 opgesom word. Die meerkeusevrae se

antwoorde kan op bladsy 131 in die handboek gevind word.



Gebruik paragraaf 8.2 en 8.8.2 in die handboek as riglyn om die gevallestudie se vrae te

beantwoord. Die vyf selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 8 opgesom word.

Die meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 150 in die handboek gevind word.



Daar is nie ŉ regte of verkeerde antwoord vir die oplossings nie. Bespreek wel jou



voorgestelde oplossings op die forum (spens) sodat jy en die ander studente idees kan

uitruil vir moontlike oplossings. Die ses selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 9

opgesom word. Die meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 176 in die handboek gevind

word.



Bestudeer paragraaf 10.4 in die handboek as riglyn om die voordele en nadele van

verpakking vir Toyota uit te wys. Die nege selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit

Hoofstuk 10 opgesom word. Die meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 192 in die

handboek gevind word.



Jou aanbeveling sal nie ŉ regte of verkeerde antwoord wees nie, bespreek egter jou

aanbeveling met ander studiesentrumvriende. Die ses selfevalueringsvrae se antwoorde kan

uit Hoofstuk 11 opgesom word. Die meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 205 in die

handboek gevind word.



Die vyf selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 12 opgesom word. Die

meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 218 in die handboek gevind word.



Die vyf selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 13 opgesom word. Die

meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 233 in die handboek gevind word.


Studie-eenheid 3: Bestuur van areas Bladsy 61

STUDIE-EENHEID 3: BESTUUR VAN AREAS


Kennis en begrip



• Internasionale en globale aankope en verskaffing

• Die aankope van kapitaaltoerustingbestuur

• Aankoop van dienste

• Aankoopbeginsels van kleinsakeondernemings kan verduidelik

Vaardighede


• te onderskei tussen internasionale en globale aankope en voorsiening;

• die verskillende beginsels wat gepaardgaan met internasionale aankope en

voorsiening uit te lig;

• die verskillende vlakke van globale aankope te verduidelik asook die suksesfaktore

daarvan;

• kapitaaltoerusting te definieer en te klassifiseer;

• die rol van aankoop- en voorsieningsbestuur in die aankoop van kapitaaltoerusting

te bespreek;

• verhuring van kapitaaltoerusting as ŉ opsie te bespreek;

• die aard van dienste te bespreek asook die implikasie daarvan op die

aankoopproses;

• die fases in die verkryging van dienste te bespreek;

• die gebruik van kleiner verskaffers te motiveer;

• ŉ bestuursplan vir die aankoopprogram van ŉ kleinsakeondernemings te ontwikkel.


Bladsy 62 Studie-eenheid 3: Bestuur van areas


Hugo, W.M.J. & Badenhorst-Weiss, J.A. 2011. Purchasing and supply management. 6th

edition. Pretoria: Van Schaik


• Hoofstuk 14

• Hoofstuk 15

• Hoofstuk 16

• Hoofstuk 17


• Brammer, S. & Walker, H. 2011, Sustainable procurement in the public sector: an

international comparative study, International Journal of Operations and Production

Management 31(4) bladsye 452-476.

• http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/01443571111119551 vir ŉ

insiggewende artikel oor internasionale aankope en voorsiening.




Aankope van

kapitaaltoerusting

Die aankope van bates deur ŉ onderneming wat vir langer as ŉ

jaar gebruik gaan word.

Diens ŉ Proses wat uit ŉ reeks ontasbare aktiwiteite bestaan, wat

plaasvind gedurende die interaksie tussen die verbruikers en

die werknemers en/of die fisiese hulpbronne of goedere en/of

stelsels van diensverskaffers, wat verskaf word as oplossings

vir verbruikersprobleme.

Globale voorsiening Integreer en koördineer algemene items en materiale, prosesse,

ontwerpe, tegnologie en verskaffers oor wêreldwye aankope,

ingenieurswese en operasionele liggings.

Internasionale aankope Transaksie tussen ŉ koper en verskaffer wat in verskillende

lande woonagtig is.

Kapitaaltoerusting Al die toerusting wat direk gebruik word in die



vervaardigingsproses (fisiese transformasieproses) en/of die

algehele bestuur van die onderneming.

Kleinsakeondernemings Aparte of afsonderlike sake-entiteit, insluitend koöperatiewe

ondernemings en nie-regeringsorganisasies, wat besit of

bestuur word deur een of meer eienaar, wat insluit die takke en

filiale, en aktiwiteite word hoofsaaklik uitgevoer in enige sektor

of subsektor van die ekonomie.

Verhuring Die gebruik van ŉ spesifieke vaste bate, soos masjinerie of

toerusting, sonder om eienaarskap daarvan te bekom.

3.5 Inleiding

Studie-eenheid 3 gee ŉ oorsig van wat die bestuur van areas behels en waar die funksies in

ŉ onderneming inpas. Internasionale en globale aankope en voorsiening word bespreek,

asook die verskillende beleide wat daarmee gepaard gaan. Daar word op aankope van

kapitaaltoerusting gefokus en die rol daarvan in die aankope- en voorsieningsbestuur. Die

aankope van dienste moet bestuur word en die studie-eenheid fokus op die aard van

dienste, asook die fases van diensaankope. Die studie-eenheid sluit af met hoekom dit

belangrik is, vanuit ŉ globale oogpunt, om by kleiner verskaffers te koop en ŉ plan word

ontwikkel om dit te bestuur.

3.6 Internasionale en globale aankope en voorsiening



Handboek, paragraaf 14.1

Dit is belangrik om tussen die volgende terme te onderskei:

Internasionale

aankope

Transaksie tussen ŉ koper en verskaffer wat in verskillende lande sake

bedryf.

Globale

voorsiening

Integreer en koördineer algemene items en materiale, prosesse,

ontwerpe, tegnologie en verskaffers oor wêreldwye aankope,

ingenieurswese en operasionele liggings.

Tabel 3.1: Verskil tussen internasionale aankope en globale voorsiening




3.6.2 Die beginsels rakende internasionale aankope en voorsiening


Bestudeer paragraaf 14.2.1 om ŉ beter begrip te kry oor die redes hoekom ondernemings

internasionale en globale aankope doen.

Paragraaf 14.2.2 verskaf ŉ verduideliking hoekom Suid-Afrikaanse ondernemings

internasionale aankope sal doen.

Dit sluit in:

• Kostevoordeel

• Gehalte tekortkominge

• Beskikbaarheid van produkte

• Aanpasbaarheid van Suid-Afrikaanse produkte tot ingevoerde kapitaaltoerusting

• Tegnologie

3.6.3 Vlakke van globale voorsiening en die sleutel-sukses daarvan

Handboek, paragraaf 14.6 en 14.7

In paragraaf 14.6 word die 5 vlakke van globale voorsiening geïdentifiseer. Hierdie vlakke is

soos volg:

Figuur 3.2: Vlakke van globale voorsiening


• Ondernemings wat slegs plaaslik aankoopVlak I

• Basiese internasionale aankopeVlak II

• Strategieë en benaderings word geïmplementeer vir globale voorsiening

Vlak III

•Integreer en koördineer voorsieningstrategieëVlak IV

•Werksaamhede is op dieselfde gesofistikeerde vlak as vlak IV, maar met items, prosesse, ens.

Vlak V



Paragraaf 14.7 dui die sewe sleutelsuksesfaktore vir internasionale en globale voorsiening

aan. Dit word ook volledig bespreek.

3.7 Aankope van kapitaaltoerusting


3.7.1 Definisie en klassifisering van kapitaaltoerusting

Handboek, paragraaf 15.1 en 15.2

Paragraaf 15.1 verduidelik die verkryging van kapitaaltoerusting. Kapitaaltoerusting is bates

wat aangekoop word om gebruik te word in die onderneming vir langer as ŉ jaar. Die

paragraaf dui ook aan hoekom kapitaaltoerusting ŉ bydra kan lewer tot die onderneming se

mededingende voordeel. Die aspekte wat dikwels oor die hoof gesien word wanneer

kapitaaltoerusting aangekoop word, word in paragraaf 15.1 bespreek. Daar word ook

verduidelik hoekom kapitaaltoerusting vir die langtermyn aangekoop word.

Paragraaf 15.2 definieer kapitaaltoerusting, voorbeelde van kapitaaltoerusting word ook

verskaf. Kapitaaltoerusting kan in twee wye kategorieë verdeel word, naamlik:

• Veelvuldige-doel-toerusting (bestudeer ook die verduideliking en voorbeelde hiervan

in paragraaf 15.2).

• Enkel-doel-toerusting (bestudeer ook die verduideliking en voorbeelde hiervan in

paragraaf 15.2).

3.7.2 Die rol van aankope- en voorsieningsbetuur in die verkryging van

kapitaaltoerusting


Paragraaf 15.5 verwys na die verskillende areas van die aankope- en voorsieningsbestuur

wat ŉ belangrike inset kan lewer in die rol om kapitaaltoerusting te verkry.

• Voorsiening van inligting, verwys na paragraaf 15.5.1

• Evaluering en keuse van verskaffers, verwys na paragraaf 15.5.2

• Onderhandeling met verskaffers en die voorwaardes van die kontrak, verwys na

paragraaf 15.5.3

• Koördinering en administrering van die aankope, verwys na paragraaf 15.5.4

• Spesifieke aankope, verwys na paragraaf 15.5.5



3.7.3 Faktore om te oorweeg tydens die aankope van kapitaaltoerusting


Paragraaf 15.6 handel oor die doel om kapitaaltoerusting te verkry. Werk slegs deur hierdie

gedeelte om ŉ beter begrip hiervan te verkry.

3.7.4 Kapitaaltoerusting en verhuring


Paragraaf 15.8 verduidelik die konsep van die huur van kapitaaltoerusting.

� Tipes verhuring

Soos aangedui in paragraaf 15.8.1 is daar twee breë kategorieë van verhuring.

Finansiële verhuring Operasionele verhuring

� Die basis om te kies tussen die huur van kapitaaltoerusting of die aankoop

daarvan

Paragraaf 15.8.2 dui die drie alternatiewe opsies aan wanneer daar besluit moet word of

nuwe operasionele toerusting aangekoop moet word. Daar is ook drie stappe wat gevolg

moet word wanneer die keuse gemaak word of toerusting aangekoop gaan word en of die

onderneming dit gaan huur.

� ŉ Praktiese verduideliking vir die keuse tussen die huur van of die aankoop van

kapitaaltoerusting

Werk deur die voorbeeld wat verskaf word in paragraaf 15.8.3 om sodoende die keuse in die

praktyk te verstaan.

� Die meriete van verhuring

Paragraaf 15.8.4 verskaf dertien voordele van die huur van kapitaaltoerusting en ook ses

nadele daarvan. Maak seker u het ŉ begrip van hierdie voordele en nadele.

3.8 Aankoop van dienste


Voorbeelde van dienste wat aangekoop kan word deur aankope-en-

voorsieningsbestuursafdeling in ŉ onderneming kan insluit: konsultasie, regsadvies,

bemarking, vervoer, tydelike werknemers en inligtingstegnologie.



Paragraaf 16.1 verskaf ŉ verduideliking van die belangrikheid van diensaankope, bestudeer

hierdie gedeelte.

3.8.1 Aard van diens en die implikasies vir die aankopeproses


Diens bestaan uit sekere karaktereienskappe wat bespreek word in paragraaf 16.2. Die

implikasies van elkeen van hierdie karaktereienskappe op die aankopeproses word

bespreek.

Figuur 3.3: Karaktereienskappe van diens


3.8.2 Aankope van diens – riglyne en aktiwiteite


� Riglyne vir diensaankope

In paragraaf 16.3.1 word daar vyf riglyne vir die aankoop van dienste bespreek.

� Kernaktiwiteite in die aankope van dienste

Paragraaf 16.3.2 dui aan dat die aktiwiteite wat gepaardgaan met die aankope van diens

opgedeel kan word in drie fases. Hierdie fases word ook geïllustreer in Figuur 16.1.

Die fases sluit in:

KARAKTEREIENSKAPPE VAN DIENS

•Die ontasbaarheid van diens

•Die heterogeniteit van diens

•Gelyktydigheid in diensproduksie

•Die vergaanbaarheid van diens•Toetrede in die mark



Figuur 3.4: Fases en aktiwiteite van diensaankope


3.9 Aankope vanaf kleinsakeondernemings


Paragraaf 17.1 verskaf die definisie van kleinsakeondernemings, maak seker dat jy die

definisie verstaan en kan weergee.

3.9.1 Die regverdiging om kleinsakeondernemings as verskaffers te gebruik


Kleinsakeondernemings speel ŉ belangrike rol in die ekonomie van die wêreld. Paragraaf

17.2 verduidelik hoekom dit tot voordeel sal wees om hierdie kleinsakeondernemings as

verskaffers te gebruik.

� Globale oorsig

Paragraag 17.2.1 verduidelik die rol van kleinsakeondernemings in die Amerikaanse

ekonomie, die Japanese ekonomie, die ekonomie van die Verenigde-Koninkryk, die

ekonomie van die Europese-Unies asook die ekonomie van ander lande.

� Suid-Afrika: Geskiedenis van die regering se inisiatiewe en die druk vir die

regering

In Suid-Afrika is die regering die grootste aankoper in die land en die regering het ŉ

verantwoordelikheid om te verseker dat die verkrygingsbeleid die ekonomiese doelwitte

ondersteun. Paragraaf 17.2.2 bespreek die verantwoordelikhede van die regering in hierdie

opsig. Daar word gekyk na die volgende:

• Die tien-puntplan

Fase 1: Aanvanklike

• Versameling van data

• Strukture

• Voorsienings-proses

• Staat van werk (Bestudeer ook die vier formate, prestasie, funksioneel, ontwerp, vlak van poging

Fase 2: Aankope

• Onderhandeling

• Prestasie instrumente

• Verskaffings-basis

• Kontrak-ontwikkeling (Bestudeer ook die vlak van diens-voorwaardes)

Fase 3: Implementering

• Moniteer die resultate

• Ontwikkel ŉ beleid

• Administrasie van die kontrak (Bestudeer ook die aktiwiteite van administrasie van die kontrak)



• Geteikende verkryging

• Voorkeurverkryging

• Breë-basis Swart Ekonomiese Bemagtiging

• Gebalanseerde telkaart

� Ondernemingsverwante oorwegings

Die besluit om by kleinsakeondernemings aan te koop moet steeds gebaseer word op die

oorwegings van die onderneming, soos aangedui in paragraaf 17.2.3. Die aspekte wat

ondersoek moet word sluit in:

• Sosiale aanpassings en veranderinge in demografie

• Voorsieningsbestuur-paradigmas

• Houdings van die bestuur

3.9.2 Implementeer ŉ korporatiewe kleinsakeonderneming aankopeprogram


Suid-Afrikaanse ondernemings het meer bewus geword van die huidige wetgewing wat

verwant hou met die Breë-basis Swart Ekonomiese Bemagtiging soos aangedui word in

paragraaf 17.4. Figuur 17.1 is ŉ raamwerk vir die implementering van ŉ korporatiewe

kleinsakeonderneming aankopepgrogram.



Figuur 3.5: Die implementeringsproses van ŉ korporatiewe kleinsakeonderneming in

die aankoopprogram


Beheer van klein verskaffers (paragraaf 17.4.3)

Keuse van verskaffers (paragraaf 17.4.3)

Bronne van inligting Assesseer Behou Ontwikkel

Publisiteit (paragraaf 17.4.3)

Organiseer die kleinsakeonderneming aankoopprogram (paragraaf 17.4.3)

Oriënteer verskaffers (paragraaf 17.4.3)

Oriënteer personeel (paragraaf 17.4.3)

Beplanning (paragraaf 17.4.3)

Breë-basis Swart-

Ekonomiese Bemagtiging

(BBSEB)

BBSEB statusBevestig doelwitte

Formuleer beleide

Beplan hulpbronne

Seniorbestuur se toewyding (paragraaf 17.4.3)

Oorsprong van die idee en doel van die program (paragraaf 17.4.2)

Doel en missie van die onderneming (paragraaf 17.4.1)



3.10 Samevatting

In Studie-eenheid 3 is daar aandag gegee aan internasionale en globale aankoop- en

voorsieningsbestuur. Die aankoop van kapitaaltoerusting is bespreek en of dit vir die

onderneming beter is om nuwe kapitaaltoerusting aan te koop of om dit te huur. Daarna is

gefokus op die belangrikheid daarvan om dienste aan te koop, asook die fases wat gebruik

word om dienste te verkry. Laastens is die beleide van kleinsakeondernemings bespreek en

hoekom ondernemings dit kan regverdig om by hierdie kleinsakeondernemings aankope te

doen. ŉ Plan is ontwikkel om kleinsakeondernemings aankoopprogramme te bestuur.

3.11 Selfevaluering



Die hoofstuk in die handboek sluit af met ŉ gevallestudie wat handel oor SA, China Trade

Triples, waar jy twee vrae moet beantwoord oor internasionale aankope en globale

voorsiening.

Beantwoord verder Vraag 1, 11 en 12 van die selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae.



Die hoofstuk in die handboek sluit af met ŉ gevallestudie waar jy aanbevelings aan die

Gautreinprojek rakende die belangrikheid van kapitaaltoerusting maak.

Beantwoord verder die agt selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae.



Die hoofstuk in die handboek sluit af met ŉ gevallestudie wat handel oor die aankope van

spysenieringsdienste vir Nuclear Research Africa en daar word van jou verwag om die

stappe wat die voorsieningsbestuurder geneem het te analiseer, asook om ander stappe

voor te stel wat jy sou gevolg het.

Beantwoord verder die vyf selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae.



Die hoofstuk sluit af met ŉ gevallestudie van De Beers myngroep en hoe hulle

kleinsakeondernemings in hulle aankoopprogram ingesluit het.

Beantwoord verder die vyf selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae.




Riglyne: Aktiwiteit 14: Hoofstuk 14 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011.

Purchasing and supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.)

Daar is geen regte of verkeerde antwoord by die gevallestudie nie, dis egter belangrik dat jy

wyer moet dink oor internasionale aankope en globale voorsiening en nie net bly by die

teorie nie.

Die selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 14 opgesom word.




Maak aanbevelings rakende die belangrikheid van kapitaaltoerusting.

Die agt selfevalueringsvrae se antwoorde kan verkry word in Hoofstuk 5.




Jou aanbeveling sal nie ŉ regte of verkeerde antwoord wees nie, bespreek egter jou

aanbeveling met ander studiesentrumvriende.

Die vyf selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 16 opgesom word.




Lees slegs deur die gevallestudie, daar is geen vrae om te beantwoord nie.

Die vyf selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 17 opgesom word.



Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp Bladsy 73

STUDIE-EENHEID 4: OPERASIONELE BESTUUR: BESTUUR EN

ONTWERP


Kennis en begrip



• ŉ Oorsig van operasionele bestuur

• Strategiese rol en doelwitte van operasionele aktiwiteite

• Operasionele strategie

• Proses van ontwerp

• Ontwerp van produkte en dienste

• Uitleg en vloei

• Prosestegnologie

• Posontwerp en werksamestelling

Vaardighede


• operasionele bestuur, doelwitte en karaktereienskappe te definieer en te beskryf;

• die opersionele bestuursmodel te illustreer;

• die belangrikste operasionle prestasiedoelwitte te identifiseer;

• onderskeid te tref tussen ŉ strategie en ŉ operasionele strategie;

• onderskeid te tref tussen die verskillende perspektiewe wat betrekking het op

operasionele strategie;

• prosesontwerp te verduidelik;

• die belangrikheid van goeie ontwerp te verdedig;

• die ontwerpproses te verduidelik;

• die aanbodnetwerk-ontwerp volledig te bespreek;

• uitleg en verskillende tipes uitleg;


Bladsy 74 Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp

• prosestegnologie en die verskillende tegnologieë beskikbaar te bespreek;

• werkontwerp te verduidelik;

• die menslike koppelvlakke, taaktoekenning en werksmetodes te verduidelik;

• werkmeetinstrumente en posontwerp toe te pas; en

• toegewyde posontwerp.


Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R. 2010.

Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2nd edition. Cape

Town: Pearson


Afdeling 1: Operasionele bestuur

• Hoofstuk 1

• Hoofstuk 2

• Hoofstuk 3

Afdeling 2: Ontwerp

• Hoofstuk 4

• Hoofstuk 5

• Hoofstuk 6

• Hoofstuk 7

• Hoofstuk 8

• Hoofstuk 9


• Besoek gerus Small Biz Connect se webtuiste. Daar is interessante gevallestudies

gepubliseer rakende operasionele bestuur, ŉ verduideliking oor operasionele bestuur

word ook verskaf: www.toolkit.smallbiz.nsw.gov.au/

[http://toolkit.smallbiz.nsw.gov.au/part/13/63/259] (besoek: 23 Februarie 2015)

• Besoek gerus Bptrends se webtuiste. Die webtuiste verskaf nuus en neigings in die

sakeprosesbestuur. Daar is ook interessante artikels. www.bptrends.com

[http://www.bptrends.com/barriers-to-business-transformation/] (besoek: 23 Februarie

2015)






Beweeglikheid Die vermoë van ŉ onderneming om vinnig en teen lae kostes te

reageer soos wat die markvereistes verander.

Massa aanpassing Die vermoë om hoë volumes produkte en dienste te vervaardig,

terwyl die spesifikasies verskil vir elkeen van die individuele

verbruikers of die tipes verbruikers.

Ontwerp Die proses waardeur die funksionele vereistes van mense,

bevredig word deur die vorming of opstel van die hulpbronne en/

of aktiwiteite waaruit die produk of diens bestaan, of die

transformasieproses wat hierdie produkte of dienste produseer.

Operasionele Alle aktiwiteite wat nodig is om aan die kliënt se versoek te

voldoen.

Operasionele

bestuur

Die aktiwiteite, besluite en verantwoordelikhede vir die bestuur

van die produksieproses om produkte en dienste te lewer.

Operasionele

bestuurders

Die personeel van die onderneming wat die verantwoordelikheid

dra om die bronne te bestuur waaruit die operasionele funksie

bestaan.

Operasionele

funksie

Die samestelling van bronne wat toegewy word aan die

produksie en lewering van produkte en dienste.

Posontwerp Die manier waarop die inhoud en omgewing van die individuele

personeellede se poste in die werkplek gestruktureer word en die

raakvlakke met die tegnologie van die fasiliteite wat hulle gebruik.

Produktiwiteit Die verhouding van wat vervaardig word deur ŉ onderneming of

proses tot wat vereis word om dit te vervaardig. Die uitset gedeel

deur die inset.

Proseskartering

(prosesanalise)

Hoe die aktiwiteite in die proses verband hou met mekaar.

Prosestegnologie Die masjiene en apparate wat gebruik word om die goedere en

dienste te ontwikkel en/of te lewer.

Ruimtelike Die koste wat van toepassing is op die keuse van ŉ ligging wat



veranderlike kostes van geografiese posisie sal verskil.

4.5 Inleiding

Studie-eenheid 4 gee ŉ oorsig wat operasionele bestuur en ontwerp behelss en waar die

funksie in ŉ onderneming inpas. Hierdie studie-eenheid handel oor die take, vraagstukke en

besluite van die operasionele bestuurders wat die dienste en produkte gemaak het waarvan

ons almal afhanklik is. Die studie-eenheid fokus verder op die ontwerp, hoe die produk lyk,

die ontwerpproses en hoe om produkte en dienste te ontwerp.

4.6 Oorsig van operasionele bestuur

Bestudeer die handboek: Pycraft et al., 2010: Hoofstuk 1 (bladsye 2-32)


Handboek, bladsy 4.

Kyk weer na paragraaf 4.4 in hierdie studie-eenheid en maak seker dat jy die verskil tussen

die volgende terme kan verduidelik:

Operasionele bestuur

Operasionele funksie

Operasionele bestuurder

4.6.2 Doelwitte van operasionele bestuur

Handboek, bladsye 4-5

Die operasionele funksie is sentraal tot die onderneming, want dit vervaardig goedere en

dienste wat die rede is vir die bestaan van die onderneming, maar dit is nie die enigste of

belangrikste funksie nie.

Dit kan een van die volgende drie sleutelfunksies in die onderneming wees:

• Bemarkingsfunksie

• Produk/diens ontwikkelingsfunksie

• Die operasionele funksie

Daar is ook ondersteuningsfunksies wat die kernfunksies ondersteun om effektief plaas te

vind:

• Die finansiële funksie

• Die menslikehulpbronfunksie



Verwys ook na bladsy 6 en 7, veral Figuur 1.1. Die gevallestudie is ‘n goeie voorbeeld van

hoe die verhouding tussen die verskillende funksies prakties voorgestel word.

4.6.3 Insette en uitsette


Produkte en dienste word vervaardig deur insette in uitsette te omskep. Dit word gedoen

deur die inset-transformasie-uitset-proses. Bedryfsaktiwiteite is prosesse waar insetbronne

geneem word, omgeskakel word in iets anders en die uitset is ŉ produk of diens.

Figuur 1.2 op bladsy 9 verskaf ŉ illustrasie van die inset-transformasie-uitset-proses.

Insette tot die proses is gewoonlik ŉ mengsel van:

• Materiale

• Inligting

• Kliënte

Een is gewoonlik die dominante inset in die operasionele proses.

Die uitsette van die proses kan opgedeel word in die produk of diens.

• Die produkte is tasbaar (byvoorbeeld televisiestel).

• Dienste is ontasbaar (byvoorbeeld haarsnydiens wat gelewer word).

Bladsy 12-16 kan vir agtergrond deurgelees word.

4.6.4 Operasionele prosesse het verskillende karaktereienskappe


Alhoewel alle bedryfsaktiwiteite ooreekom – almal transformeer insetbronne na

uitsetprodukte en dienste) verskil hulle ook op verskeie maniere.

Die vier verskillende dimensies is:

Volume Verskeidenheid Variasie Sigbaarheid

� Volume

Die vlak of koers van die uitsette van ŉ proses, ŉ sleutelkaraktereienskap wat prosesgedrag

bepaal.



� Verskeidenheid

Die reeks van verskillende produkte en dienste wat vervaardig word deur ŉ proses, ŉ

sleutelkaraktereienskap wat prosesgedrag bepaal.

� Variasie

Die graad waartoe die koers of vlak van die uitset verskil van ŉ proses oor ŉ tydperk.

� Sigbaarheid

Die aantal waardetoevoeging wat plaasvind in teenwoordigheid van die kliënt, ook genoem

kliëntekontak.


4.6.5 ŉ Algemene model van operasionele bestuur en operasionele strategie


Die inset-transformasie-uitset-model word gekombineer met die kategorisering van die

operasionele bestuursaktiwiteite om ŉ algemene model te skep.

Bestudeer die model (Figuur 1.8) op bladsy 24. Die model is ŉ aanduiding van operasionele

bestuur en operasionele strategie. Dit dui ook aan in watter hoofstukke in die handboek elk

van die aktiwiteite in meer besonderhede bespreek gaan word.

4.7 Strategiese rol en doelwitte van operasionele aktiwiteite


Alle ondernemings het ŉ reeks insethouers. Insethouers is mense en groepe wat beinvloed

word deur, of wat die operasionele aktiwiteite beinvloed. Sommige insethouers is intern en

and is ekstern. Dit is die verantwoordelikheid van die operasionele funksie om die doelwitte

van die insethouers te verstaan en om die doelwitte daarvolgens op te stel.

Bladsy 34-38 kan vir agtergrond deurgelees word..

Die handboek dui op bladsye 38-52 vyf prestasiedoelwitte aan. Daar is vyf basiese

prestasiedoelwitte en hulle is van toepassing op alle tipes operasionele aktiwiteite.

4.7.1 Die kwaliteit-doelwit


Kwaliteit is gelyk aan verbruikersverwagtinge. Alle ondernemings ag kwaliteit as ŉ

belangrike doelwit.



Wanneer kwaliteit beteken om deurlopend produkte te vervaardig of dienste te lewer aan die

aan hand van sekere spesifikasies, lei dit nie net tot eksterne verbruikerstevredenheid nie,

maar dit maak ook die lewe in die onderneming makliker. Dit is net so belangrik om die

interne kliënte te bevredig as die eksterne kliënte.

In die onderneming dra kwaliteit by tot:

• vermindering van kostes; en

• verhoogde betroubaarheid.

4.7.2 Die spoed-doelwit


Spoed beteken die tyd wat verloop het vandat die verbruiker die produk of diens aangevra

het tot hulle dit ontvang.

Vinnige reaksie op die behoefte van eksterne verbruikers word aangehelp deur vinnige

besluitnemig en vinnige beweging van materiale en inligting in die onderneming.

Spoed kan bydra tot

• verminderde voorrade; en

• spoed verminder risiko.

4.7.3 Die betroubaarheidsdoelwit


Betroubaarheid beteken om te sorg dat die verbruiker goedere of dienste ontvang op presies

die tydstip wat hulle dit nodig het of ten minste teen die tyd wat dit belowe is.

Interne verbruikers beoordeel mekaar op grond van hoe betroubaar die onderskeie partye

prosesse hanteer ten einde materiaal en inligting betyds te lewer.

Betroubaarheid:

• Bespaar tyd;

• bespaar geld; en

• betroubaarhied verskaf stabiliteit

4.7.4 Die buigbaarheidsdoelwit




Buigbaarheid beteken om bedryfsaktiwiteite te verander soos wat dit nodig word. Dit kan

beteken om te verander wat die onderneming doen, hoe dit gedoen word of wanneer dit

gedoen word.

Die onderneming moet aan vier vereistes kan voldoen:

• Produk/diens-buigbaarheid

• Mengsel-buigbaarheid

• Volume-buigbaarheid

• Afleweringsbuigbaarheid

� Massa-aanpassing

Massa-aanpassing verwys na die vermoë van die onderneming om ŉ groot verskeidenheid

produkte en dienste te lewer, en dit word soms verkry deur buigsaamheid in die ontwerp.

� Beweeglikheid

Beweeglikheid is die kombinasie van al vyf die prestasiedoelwitte, maar spesifiek dié van

spoed en buigbaarheid.

Buigbaarheid in die onderneming:

• lei tot vinniger reaksietyd;

• bespaar tyd; en

• buigbaarheid help om betroubaarheid te behou

4.7.5 Die kostedoelwit


Vir die ondernemings wat hoofsaaklik op prysvlak meeding, sal koste die belangrikste

operasionele doelwit wees. Hoe laer die kostes om produkte en dienste te vervaardig, hoe

laer kan die prys wees vir die verbruikers. Elke Rand wat verminder word in die operasionele

kostes is ŉ ekstra Rand wat toegevoeg kan word tot wins.

� Hoe om operasionele kostes laag te hou

Die maatinstrument wat gewoonlik gebruik word om te bepaal hoe suksesvol ŉ onderneming

om kostes so laag as moontlik te hou, is produktiwiteit.

Produktiwiteit is die verhouding tussen dit wat vervaardig word deur die onderneming en dit

wat benodig word om dit te vervaardig.



Produktiwiteit =Uitset van die onderneming

Inset tot die onderneming

Enkel-faktor-produktiwiteit =Uitset van die onderneming

Enkel inset tot die onderneming

Multifaktor-produktiwiteit = Uitset van die onderneming

Alle insette tot die onderneming

Veronderstel ŉ gesondheidskliniek het 10 werknemers en “prosesseer” 100 pasiënte per

week. Elke werknemer werk 40 ure per week. Die kliniek se totale lonerekening is

R15 000 per week en die totale oorhoofse uitgawes is R5 000 per week. Wat is die kliniek se

enkel-faktor-arbeidproduktiwiteit en die multifaktor produktiwiteit?

Arbeid-produktiwiteit = 100/5 = 20 pasiënte/werknemer/week

Arbeid-produktiwiteit = 100/(5 x 40) = 0.5 pasiënte/arbeid per uur

Multifaktor-produktiwiteit = 100/(15 000 + 5 000) = 0.005 pasiënte/R

Kyk ook na die werksvoobeeld op bladsy 49.

� Verbeter produktiwiteit

Verminder die koste van insette terwyl die vlak van uitsette behou word.

� Koste vermindering deur interne effektiwiteit

Elkeen van die prestasiedoelwitte het verskillende interne gevolge (effects), maar almal

beïnvloed koste. Dus is een manier om kosteprestasie te verbeter deur die prestasie van al

die ander operasionele doelwitte te verbeter.


4.8 Operasionele strategie


Geen onderneming kan elke aspek van sy huidige of toekomstige aksie in detail beplan nie,

maar elke onderneming benodig ŉ strategiese rigting, sodat daar uitgewys kan word

waarheen die onderneming op pad is en wat gedoen moet word om daar uit te kom.

4.8.1 Die verskil tussen ŉ strategie en ŉ operasionele strategie

Handboek, bladsy 60

Belangrike terme in hierdie afdeling om te verstaan sluit die volgende in:



Strategie Die totale patroon van besluite en aksies wat die

langtermynrigting van die onderneming beïnvloed.

Strategiese besluite Besluite wat wyd strek in terme van gevolge, wat die

posisie van die onderneming definieer in verhouding

met die omgewing en wat die onderneming nader aan

die langtermyndoelstellings bring.

Operasionele strategie Bestaan uit die patroon van strategiese besluite en

aksies wat die rol, doelwitte en aktiwiteite van die

onderneming se bedrywighede bepaal.

Bedrywighede

(operations)

Verwys na die bronne wat gebruik word om produkte

en dienste te skep.

Operasionele

(operational)

Verwys na die dag-tot-dag roetine en gedetailleerde

aktiwiteite van die onderneming.

Inhoud van

operasionele strategie

Die spesifieke besluite en aksies wat die

bedrywighede, rol, doelwitte en aktiwiteite bepaal.

Die proses van die

operasionele strategie

Die metode wat gebruik word om die spesifieke

inhoudsbesluite besluite te neem.

Tabel 4.2 : Die verskil tussen strategie en operasionele strategie

(Pycraft et al., 2010: 60)

Daar is ook verskeie ander konsepte wat belangrik is in hierdie afdeling. Maak seker dat jy

dit verstaan.

4.8.2 Perspektiewe met betrekking tot die operasionele strategie

Die vier perspektiewe sluit in (bladsye 60-72):

• Bo-na-onder-perspektief

• Onder-na-bo-perspektief

• Markvereiste-perspektief

• Operasionele-hulpbronne-perspektief (resource-based view – RBV)

� Bo-na-onder-perspektief


Die onderneming het ŉ strategie nodig om hulself in die globale, ekonomiese, politieke en

sosiale omgewing te posisioneer. Besluite wat hieroor geneem word, word verwoord in



korporatiewe, besigheids- en funksionele strategieë. Alle ander funksies moet hulself dan

organiseer om hierdie strategieë te ondersteun.

Figuur 4.1: Die bo-na-onder-perspektief in operasionele strategie


� Die onder-na-bo-perspektief


Die onder-na-bo-perspektief verwys na die invloed van operasionele ervaring op

operasionele besluite – voorstelle oor watter bedrywighede uitgevoer moet word gegrond op

daaglikse ervaring.

Figuur 4.2 Die onder-na-bo-perspektief in operasionele strategie


Funksionele strategiese besluite

Besigheidstrategiese besluite

Korporatiewe strategiese besluite

Ontluikende sin van wat die

strategie behoort te wees

Operasionele ervaring

Operasionele strategie



Die ontluikende stratgie is ŉ strategie wat geleidelik en oor tyd vorm aanneem, gebaseer op

ervaring eerder as teoretiese posisionering.

� Die markvereiste-perspektief


Dit verwys na die prestasiedoelwitte wat die markposisie van ŉ onderneming se produkte en

dienste reflekteer, asook ŉ perspektief op die operasionele strategie – wat die markposisie

verwag die bedrywighede moet doen.

• Die verbruiker se invloed op prestasiedoelwitte


Die onderneming streef daarna om die verbruiker tevrede te stel. Die mededingende

faktore van die onderneming definieer die verbruiker se vereistes. Verskillende

mededingende faktore impliseer verskillende prestasiedoelwitte.

Mededingende faktore

Indien die volgende van waarde is vir die

verbruiker...

Prestasiedoelwitte

moet die onderneming uitblink in die

volgende:

Lae pryse Koste

Hoë kwaliteit Kwaliteit

Vinnige aflewering Spoed

Betroubare aflewering Betroubaarheid

Bestudeer ook die res van die faktore soos

aangedui op bladsy 64, Figuur 3.5

Bestudeer ook die res van die

prestasiedoelwitte soos aangedui op

bladsy 64, Figuur 3.5

Tabel 4.3 Verskillende mededingende faktore impliseer verskillende

prestasiedoelwitte


• Bestel-en-wen en kwalifiserende doelwitte

Hanboek, bladsy 66-68

Hier is bepaalde faktore van belang:

Bestel-en-wen: Die hoofmotivering hoekom ŉ verbruiker die produk of diens by die

onderneming sal koop.



Kwalifiserende faktore: Mededingende aspekte waar die operasionele prestasie bo

ŉ seker vlak moet wees voordat die verbruiker die onderneming sal oorweeg.

Minder belangrike faktore: Nie bestel-en-wen of kwalifiserend nie. Beïnvloed

verbruikers op geen wyse nie.

• Die produk/dienslewensiklus op prestasiedoelwitte

Handboek, Bladys 69-70

Bladsy 69 dui die verwantskap aan tussen produk/dienslewensiklus en

prestasiedoelwtte. Daar word aangedui hoe die produk/dienslewensiklus gekoppel

kan word aan die gedrag van verbruikers en mededingers.

Elkeen van die fases van die produk/dienslewensiklus (bekendstellingsfase,

groeifase, volwassefase en afnamefase) word bespreek met betrekking tot die

prestasiedoelwitte.

� Operasionele-hulpbronne-perspektief


Hierdie perspektief spruit uit die hulpbrongebaseerde siening (resource-based view – RBV)

wat daarop dui dat ŉ onderneming met bo-gemiddelde strategiese prestasie juis volhoubare

mededingende voordele bereik het as gevolg van die kernvermoëns van die hulpbronne.

Op bladsy 70 word die hulpbronbeperkinge en -vermoëns bespreek. Dit dui aan dat geen

onderneming kan besluit in watter segment van die mark hulle wil wees sonder om die

produkte en dienste te vervaardig wat die mark sal bevredig nie. Die beperkinge van die

onderneming moet in ag geneem word.

Die nie-tasbare hulpbronne van ŉ onderneming word op bladsye 70 en 71 bespreek. Die

nie-tasbare bronne is nie altyd voor die hand liggend in die onderneming nie, maar is net so

belangrik en het baie waarde.

Strukturele en infrastrukturele besluite handel oor strategiese besluitneming om te bepaal

wat die onderneming se struktuur sal wees en ook om die onderneming se infrastruktuur te

bepaal, soos aangedui op bladsy 71.

Tabel 3.3 op bladsy 72 gee ŉ opsomming van die strukturele en infrastrukturele

besluitnemingsareas, die tabel dui ook tipiese vrae aan waarna verwys kan word in elkeen

van die strategiese besluitnemingsareas.




4.9 Prosesontwerp


4.9.1 Wat is prosesontwerp?


Om te ontwerp behels om die voorkoms en werking van iets te visualiseer nog voordat dit

vervaardig is. Bestudeer bladsye 83-84 om die konsep “ontwerp” beter te verstaan.

Dit is ook belangrik om kennis te neem dat daar twee tipes ontwerp is:

• Die ontwerp van die produk of diens

• Die ontwerp van die proses

Hierdie twee prosesse is interafhanklik van mekaar en moet saam hanteer word.

Prosesontwerp het ook verskeie doelwitte soos aangedui op bladsye 84-85. Werk deur

Tabel 4.1 op bladsy 85 sodat jy ŉ begrip sal kry van die belangrikste doelwitte van

prosesontwerp en hoe dit deel vorm van die operasionele prestasiedoelwitte.

Bladsye 87-94 dui die verskillende tipes prosesse aan. Bestudeer hierdie prosesse en maak

seker jy het ŉ begrip van die verskillende tipes prosesse.

Die tipes sluit in:

• Projekprosesse

• Stukwerkprosesse (jobbing processes)

• Spulprosesse (batch processes)

• Massaprosesse

• Deurlopende prosesse

• Professionele dienste

• Dienswinkels

• Massadienste

4.9.2 Gedetailleerde prosesontwerp


Nadat die totale ontwerp van ŉ proses vasgestel is, moet die individuele aktiwiteite bepaal

word.

Hierdie stappe behels die volgende:



• Identifiseer alle individuele aktiwiteite wat benodig word om die doelwitte van die

proses uit te voer.

• Bepaal die volgorde waarvolgens hierdie aktiwiteite uitgevoer sal word.

• Bepaal wie hierdie aktiwiteite gaan uitvoer.

Enige proses, maak nie saak hoe omvangryk nie, behels gewoonlik ŉ hele paar alternatiewe

prosesse. Vir hierdie rede, word prosesontwerp gewoonlik gedoen deur ŉ eenvoudige

visuele benadering te gebruik soos proseskartering.

� Proseskartering

Bladsye 95-96 bespreek die simbole wat gebruik kan word in proseskartering. Hierdie

simbole dui verskillende aktiwiteite aan. Bladsy 95 verduidelik hoe hierdie simbole gebruik

kan word. Tabel 4.3 hieronder dui die belangrikste/algemene simbole aan:

Proseskarteringsimbole wat saamgestel

word uit wetenskaplike bestuur

Proseskarteringsimbole wat saamgestel

word uit stelselanalise

Operasionele (ŉ aktiwiteit

wat direk waarde toevoeg)

Begin of einde van

proses

Inspeksie (nagaan van

proses)

Aktiwiteit

Vervoer (beweging van

iets)

Inset of uitset van

die proses

Vertraging

Rigting van vloei



Stoor

Besluit

Bestudeer bladsy 96. Figuur 4.14 toon die proseskartering vir toebroodjiemakers asook die

verkoopproses.

� Die gebruik van proseskartering om prosesse te verbeter


ŉ Voordeel van proseskartering is dat elke aktiwiteit sistematies verander kan word in ŉ

poging om die proses te verbeter.

Die voorbeeld van die toebroodjiemakers word weer op bladsy 98 gebruik om te verduidelik

hoe proseskartering bygedra het om die prosesse van die toebroodjiemakery te verbeter en

watter voordele die nuwe proses inhou.

• Deurset, siklustyd en onvoltooide werk (work in progress)

Bladsy 99 verduidelik die tyd verbonde aan die prosesse. Die konsepte wat

belangrik is, is:

Werkinhoud – die totale hoeveelheid werk wat benodig word om ŉ eenheid

of uitset te vervaardig.

Deursettyd – Die tyd wat dit neem vir ŉ eenheid om deur die proses te gaan.

Siklustyd – Die gemiddelde tyd tussen eenhede wat deur die proses gaan.

Onvoltooide werk – Die aantal eenhede in ŉ proses wat wag om verder

geprosesseer te word.

Die formule wat gebruik word om deursetyd te bepaal is:

Deursettyd = onvoltooide werk × siklustyd

Byvoorbeeld (Sien bladsy 99):

10 minute wag = 10 mense in die stelsel x 1 minuut per persoon

� Die Wet van Little


Die wiskundige verhouding (deursettyd = onvoltooide werk x siklustyd) word die Wet van

Little genoem.



Voorbeeld:

Gestel ŉ nuwe proses word bekendgestel, die gemiddelde aantal verbruikers in die proses

moet beperk word tot 20 en die maksimum tyd wat ŉ verbruiker in die proses is, moet

gemiddeld 5 minute wees. Indien die tyd om ŉ worsbroodjie te maak en te verkoop

verminder is na 1.5 minute, hoeveel personeel word benodig om dit te bedien?

Deursettyd = 5 minute

Onvoltooide werk = 20

Deursettyd = onvoltooide werk x siklustyd

Siklustyd = deursettyd/onvoltooide werk

Die siklustyd vir die proses is = 5/20 = 0.25 minute

Die aantal personeel benodig = 1.5/0.25 = 6

� Deursettyd-effektiwiteit

Op bladsy 101 word aangedui dat die beginsel dat die deursettyd van ŉ proses verskillend is

van die werkinhoud van wat ook al geposesseer word, belangrik implikasies het. Dit dui aan

dat vir ŉ bepaalde tydperk word geen waardevolle werk verrig nie.

Indien ons weer na die toebroodjiemakery kyk, word die deursettyd beperk tot 5 minute,

maar die werkinhoud van die taak is net 1.5 minute. Dus word daar vir slegs 1.5/5 = 30 aan

die produk gewerk. Dit word deursetdoeltreffenheid genoem en word soos volg bereken:

Persentasie deursetdoeltreffendheid = Werkinhoud

Deursettyd ×100


4.10 Die ontwerp van produkte en dienste

Bestudeer die handboek: Pycraft et al., 2010: Hoofstuk 5 (bladsy 110-136)

4.10.1 Hoekom is goeie ontwerp so belangrik?


Goeie ontwerp:

• stel verbruikers tevrede;

• kommunikeer die doel van die produk of diens; en

• bring finansiële vergoeding vir die onderneming.



Op bladsy 111 kan gesien word waarom ŉ goeie ontwerp belangrik is – produk- en

diensontwerp begin en eindig by die verbruiker. Die ontwerp-aktiwiteit het een oorheersende

doel, naamlik aan verbruikers se behoeftes te voldoen.

� Wat word ontwerp in ŉ produk of diens?

Bladsye 113-114 verwys na die drie aspekte wat oorweeg moet word wanneer ŉ produk of

diens ontwerp word. ŉ Breedvoerige bespreking word van die volgende drie konsepte

gegee:

• Die konsep – om die aard, gebruik en waarde van die produk of diens te verstaan.

• Die pakket – die komponente waaruit die produkte of dienste wat die verbruiker koop

bestaan.

• Die proses – dui op die manier waarop die komponente van die produkte en dienste

ontwikkel en gelewer word.

� Die ontwerpaktiwiteit is ook ŉ proses

Sien handboek, bladsy 114. Die ontwerpaktiwiteit is een van die belangrikste operasionele

prosesse. Dit moet dus beplan en bestuur word soos enige ander proses. Figuur 5.2 op

bladsy 115 gee ŉ oorsig van die ontwerpaktiwiteit as ŉ proses.

4.10.2 Die fases van die ontwerpproses

Handboek, bladsye 115-127.

Die fases van die ontwerpproses word duidelik uiteengesit op bladsye 115-127. Die idee-

generering is die fase waar die produk- of diensidee ontwikkel word. In fase twee word die

idees gesif en geëvalueer om seker te maak dit sal ŉ waardevolle toevoeging tot die produk-

of diensportefeulje wees. Die idee moet dan ontwikkel word in ŉ voorlopige ontwerp wat

deur fases van evaluering en verbetering moet gaan om te sien of die idee beter, goedkoper

of makliker aangebied kan word. Die ontwerp waarop dan ooreengekom word, word dan

ontwikkel in ŉ prototipe en finale ontwerp. Die fases is soos volg:



Figuur 4.3: Die fases van die produk/diensontwerp

(Pycraft et al., 2010: 115-127)


• Idees van verbruikers

•Luister na die verbruiker

• Idees uit mededingeraktiwiteite

• Idees van personeel

• Idees uit navorsing en ontwikkeling

Idee-generering

•Ontwerpkriteria:

• Uitvoerbaarheid

• Aanvaarbaarheid

• Kwesbaarheid

•Die ontwerp "tregter"

•Balanseer evaluering met kreatiwiteit

Idee-sifting

•Spesifiseer die komponente van pakket

•Verminder ontwerpkompleksiteit

•Standaardisering

•Ooreenkomste

•Modularisering

•Definieer die proses om pakket saam te stel

Voorlopige ontwerp

•Kwaliteit-funksie-implementering (die wat en die hoe)

•Waarde ontwikkeling (doel, basiese funksie, sekondêre funksie)

•Taguchi-metode (toets kombinasies van ontwerp)

Ontwerp-evaluering en verbetering

•Virtuele prototipe

•Rekenaar-gesteunde-ontwerp (computer-aided design - CAD)

Prototipe en finale ontwerp



4.11 Voorraadnetwerk-ontwerp


4.11.1 Die voorsieningsnetwerk-perspektief

Bestudeer bladsye 138-140. Die voorsieningsnetwerk is die netwerk van verskaffers- en

verbruikersbedrywighede wat ŉ verhouding met die onderneming het. Materiale, onderdele,

inligting, idees en soms mense, vloei deur die netwerk van verbruiker-verskaffer-

verhoudings wat deur hierdie bedrywighede gevorm word:

• Aan die voorsieningskant – die verskaffers van onderdele, inligting of dienste

• Aan die vraagkant – verbruikers wat die produkte en dienste ontvang wat deur die

onderneming vervaardig is.

Sien bladsy 139 gee ŉ duidelike beskrywing van die volgende terme:

• Eerstevlak verskaffers

• Tweedevlak verskaffers

• Eerstevlak verbruikers

• Tweedevlak verbruikers

• Onmiddellike voorsieningsnetwerk

• Totale voorsieningsnetwerk

� Hoekom moet die hele voorsieningsnetwerk oorweeg word?

Die drie belangrikste redes hoekom ondernemings ŉ voorsieningsnetwerk-perspektief moet

volg word op bladsy 140 bespreek.

� Ontwerpbesluite in voorsieningsnetwerke

Bladsy 140 bespreek drie besluite wat geneem moet word tydens die ontwerp van die

voorsieningsnetwerk. Die besluite sluit die volgende in:

• Hoe moet die netwerk gevorm word?

• Waar moet elke deel van die netwerk, wat deur die onderneming besit word, geleë

wees?

• Hoeveel moet die fisiese kapasiteit van elke deel van die netwerk wees wat deur die

onderneming op enige gegewe tyd besit word?



4.11.2 Konfigurering van die voorsieningsnetwerk

Die volgende aspekte is betrokke by die vorming van die voorsieningsnetwerk

(bladsye 141-144):

Herkonfigureer die

voorsieningsnetwerk

Selfs al besit ŉ onderneming nie, of is nie in beheer van ander

bedryfsaktiwiteite in die netwerk nie, kan dit steeds wens om

die vorm van die netwerk te verander.

Disintermediasie ŉ Tendens waar ondernemings in die voorsieningsnetwerk

sekere kliënte of verskaffers wat voorheen in direkte kontak

was uitskakel en so die sogenaamde “middelman” uitskakel.

Samewerking (Co-

opetition)

Al die deelnemers in die netwerk, verbruikers, verskaffers,

mededingers of komplimentêr tot mekaar, kan mededingers

wees maar kan ook met mekaar saamwerk..

Die vertikale integrasie

besluit - inkontrakteer

Geen onderneming doen alles wat benodig word om produkte

en dienste te vervaardig nie. Ander bedrywe is ook betrokke.

Besluit om uit te

kontrakteer

Alhoewel die onderneming se prestasiedoelwitte as gevolg

van uitkontraktering beïnvloed kan word, is daar ook ander

faktore wat die onderneming in berekening moet bring voor

daar besluit word op uitkontraktering (Sien ook Figuur 6.4 op

bladsy 145).

4.11.3 Die ligging van kapasiteit


Ligging is uiters belangrik! Indien die ligging verkeerd gekies word, kan dit ŉ groot impak hê

op die winsgewendheid van die onderneming.

� Redes vir die besluite oor ligging

Bladsy 146 verskaf twee redes wat daartoe aanleiding gee dat ondernemings van ligging

verander:

• Verandering in vraag

• Verandering in aanbod

� Die doelwitte van die besluite oor ligging

Daar is drie doelwitte waarna verwys word op bladsy 146.



� Aanbod- en vraag-faktore wat ligging beïnvloed

Bladsye 147-150 verskaf bespreek aanbod- en vraag-faktore wat ligging kan beïnvloed. Kyk

ook na die figuur op bladsy 147 vir ŉ uiteensetting van hierdie faktore.

� Tegnieke om ŉ liggingskeuse te maak

Bestudeer bladsye 150-151 en maak seker dat jy die twee tegnieke verstaan wat gebruik

kan word wanneer ŉ ligging gekies word:

• Geweegde-telling-metode – vergelyk die aantreklikheid van alternatiewe liggings

deur ŉ telling aan elkeen van die toepaslike faktore te gee, die totale telling van elke

alternatiewe ligging word dan oorweeg.

• Swaartepuntmetode – die swaartepuntmetode word gebruik om die plek te bepaal

waar die vervoerkoste die minste is.

4.11.4 Langtermyn kapasiteitbestuur


Die volgende stap wat besluitneming oor die voorsieningsnetwerk beïnvloed handel oor die

grootte of kapasiteit van elke deel van die netwerk. Daar is ses tegnieke wat gebruik kan

word om kapasiteit te meet (bladsye 153-159).

� Optimale vermoënsvlak

Die meeste ondernemings moet ŉ besluit neem oor grootte (te opsigte van kapasiteit) vir

elkeen van die fasiliteite (bladsy 153).

Verwys na bladsye 153 en 154 vir redes hoekom die gemiddelde kostekurwe kan verskil.

Belangrike terme om te verstaan:

• Vaste-koste-punte (fixed costs breaks) (bladsy 153)

• Skaalbesparings (economies of scale) (bladsy 154)

• Skaalverspillings (diseconomies of scale) (bladsy 154)

� Skaalkapasiteit en die vraag-kapasiteit-balans

Bladsy 154 verduidelik die rede hoekom groot hoeveelhede kapasiteit ook nadelig kan wees

– oorkapasiteit lei tot lae benutting van kapasiteit wat weer lei tot hoër eenheidskostes.

� Balanseer kapasiteit

Vir ŉ netwerk om effektief bedryf te word, moet die kapasiteit van alle fases balanseer – die

kapasiteit van die totale netwerk sal beperk word tot die kapasiteit van die stadigste skakel.

Sien die voorbeeld op bladsy 155.



� Die tydsberekening van kapasiteitsverandering

Om te besluit wanneer om die kapasiteit in ŉ onderneming te verander moet daar ŉ keuse

gemaak word tussen twee uiterste strategieë:

• Kapasiteit-leidingsvraag (bladsy 155)

• Kapasiteit-oorskreidingsvraag (bladsy 155)

Tabel 6.4 op bladsy 156 verskaf argumente vir en teen elkeen vir hierdie strategieë – dus die

die voor- en nadele van elkeen van hierdie strategieë.

� Gelykmaking van voorraad


Gelykmaking van voorraad beteken om die oortollige kapasiteit voorraad wat geproduseer is

van een periode te gebruik vir die onder-kapasiteit van ŉ volgende periode.

Tabel 6.5 op bladsy 157 verskaf die voor- en nadele van die gelykmaking van voorraad.

� Gelykbreekanalise van kapasiteituitbreiding

Bladsye 158-159 beskryf hoe ‘n gelykbreekanalise gebruik kan word om kapasiteituitbreiding

te bepaal.

Lees die aanvullende gedeelte (bladsy 166-173) vir agtergrond deur.

4.12 Uitleg en vloei


4.12.1 Wat is uitleg?

Uitleg hou verband met hoe die bedrywighede of prosesse van die transformerende

(transforming) hulpbronne geposisioneer is relatief tot die ander, en hoe verskillende take

aan hierdie transformerende hulpbronne toegeken word (bladsy 175).

ŉ Goeie uitleg het agt doelwitte, hierdie doelwitte word op bladsy 176 bespreek.

4.12.2 Die basiese uitlegtipes


Die meeste praktiese uitlegtipes is afgelei uit een van die vier basiese uitlegtipes, naamlik:

• Vaste-posisie-uitleg (bladsye 177-178)

• Funksionele uitleg (bladsye 178-179)

• Sel-uitleg (bladsye 179-181)



• Produkuitleg (bladsye 181-182)

Hierdie uitlegtipes hou verband met die prosestipes wat bespreek is in Hoofstuk 4 van die

handboek Pycraft et al., 2010. Sien ook bladsy 177, Tabel 7.1 vir die verhouding tussen die

prosestipese en die basiese uitlegtipes.

� Vaste-posisie-uitleg


Bepaal die posisie van die produk of diens sodat dit tot ŉ groot mate stilstaande sal wees,

terwyl omskeppende hulpbronne heen en terug beweeg word, sien bladsy 177.

Byvoorbeeld: Opehartoperasie – die pasiënt is te delikaat om te beweeg.

Op bladsy 178 word die grootste probleme met hierdie uitleg bespreek.

� Funksionele uitleg

Hierdie uitleg voldoen aan die behoeftes en gerief van die funksies wat uitgevoer word deur

die transformerende hulpbronne waaruit die prosesse bestaan (bladsy 178).

Bestudeer die voorbeelde op bladsye 178 en 179 om hierdie tipe uitleg beter te verstaan.

� Seluitleg

Die bepaling van transformerende hulpbronne met ŉ gemeenskaplike doel, soos die

verwerking van die dieselfde tipes produkte (sel), die versorging van soortgelyke tipes

kliënte (sel) van waar dit na ŉ volgende sel kan beweeg. Sien bladsy 179.

ŉ Voorbeeld van ŉ seluitleg is die kettingwinkel, Edgars, wat die winkel opdeel in

verskillende “selle”: kosmetiese afdeling, sportafdeling, skoene-afdeling, ens. Kyk

bladsy 180 vir nog voorbeelde van hierdie tipe uitleg.

� Produkuitleg

Die plasing van transformerende hulpbronne in ŉ volgorde wat gedefinieer word deur die

prosesseringsbehoeftes van ŉ produk of diens. ŉ Produkuitleg word ook soms ŉ lynuitleg

genoem. Bestudeer bladsye 181-182.

Daar word ook voorbeelde van ŉ produkuitleg verskaf op bladsy 181.

4.12.3 Verdere uitlegtipes

Pycraft et al. (2010: 182-186) verwys ook na die volgende uitlegtipes:

• Gemengde uitleg (bladsy 182-184)

• Volume-verskeidenheid-uitlegtipes (bladsy 184-186)



� Gemengde uitleg

Bladsy 182 dui aan dat sekere ondernemings meer as een uitleg gebruik in produk- of

diensontwikkeling. Sien ook die voorbeeld op bladsy 182 gebaseer op verskillende tipes

restaurante en die kombuis van ŉ restaurant.

� Volume-verskeidenheid-uitlegtipe

Die volume-en-verskeidenheid-karaktereienskappe van ŉ onderneming sal die uitleg

beïnvloed (bladsy 184).

Bladsy 184 dui die volgende aan wanneer dit by volume en verskeidenheid kom:

• Wanneer volume baie laag is en verskeidenheid relatief hoog is, is “vloei” nie ‘n

kwessie nie.

• Met hoë volume en laer verskeidenheid, word vloei wel ŉ knelpunt.

• Met hoë volume en hoë verskeidenheid is daar gewoonlik verskillende vloeipatrone.

Bladsy 185, Figuur 7.8 verskaf ŉ voorbeeld van al vier die basiese uitlegtipes.

4.12.4 Keuse van uitlegtipe

Handboek, bladsye 188-189.

Bladsy 189 verskaf die voor- en nadele van elkeen van die vier basiese uitleg tipes. Hierdie

voor- en nadele kan die onderneming bystaan om te bepaal watter een van die tipes meer

gepas sal wees vir die tipe produk of diens wat vervaardig moet word.


4.13 Prosestegnologie


Alle operasionele bestuurders moet verstaan wat die ontwikkelende tegnologie kan doen,

hoe dit gebruik kan word, wat die voordele is van die verskillende tegnologieë, asook die

beperkinge van tegnologie.

4.13.1 Wat is prosestegnologie?


Prosestegnologie is die masjiene of apparate wat gebruik word om die produkte of dienste te

vervaardig en/of te lewer (bladsy 213).

Belangrike terme wat bespreek word op bladsy 213 sluit in:



• Indirekte prosestegnologie

• Geïntegreerde tegnologie

• Elektroniese verkoopspunt (electronic point of sale – EPOS)

Maak seker dat jy ŉ goeie begrip het van hierdie terme.

4.13.2 Operasionelebestuur en prosestegnologie

Operasionele bestuurders is voortdurend betrokke by die bestuur van prosestegnologie (sien

bladsye 213-214).

Identifiseer die belangrike vrae wat ŉ operasionele bestuurder moet beantwoord soos

aangedui op bladsy 214.

4.13.3 Tipes prosestegnologie


Soos aangedui sluit prosestegnologie die volgende in (sien ook die voorbeelde by elkeen):

• Materiaal-prosesseringstegnologie

• Inligting-prosesseringstegnologie

• Verbruiker-prosesseringstegnologie

� Materiaal-prosesseringstegnologie

Daar is verskillende tipes materiaal-prosesseringstegnologie. Die algemene tegnieke sluit in:

Rekenaar-numeries-

beheerde-masjiengereedskap

Computer numerically

controlled machine tools

(CNC)

Masjiene wat ŉ rekenaar gebruik om hul aktiwiteite te

beheer, teenoor dié wat deur menslike inmenging

beheer word.

Robotte Outomatiese manipuleerders van getransformeerde

hulpbronne, en die beweging van hierdie robotte kan

geprogrammeer word en hergeprogrammeer word.

Geoutomatiseerde geleide

voertuie

Automated guided vehicles

(AVGs)

Klein, onafhanklike voertuie wat materiaal beweeg na

en van waarde-toevoegingsbedryfsaktiwiteite.

Buigsame Vervaardigingstelsels wat verskeie tegnologieë



vervaardigingstelsels

Flexible manufacturing

systems (FMSs)

saamvoeg in ŉ samehangende stelsel, die aktiwiteite

word gewoonlik beheer deur ŉ enkele rekenaar.

Rekenaar-geïntegreerde

vervaardiging

Computer-integrated

manufacturing (CIM)

Rekenaargebaseerde monitering en beheer van alle

aspekte van die vervaardigingsproses, gebruik

gewoonlik ŉ algemene databasis en kommunikeer deur

middel van ŉ tipe rekenaarnetwerk.

Tabel 4.6: Verskillende tipes materiaal-prosesseringstegnologie

(Pycraft et al., 2010: 215-216)

Die volgende vier vrae moet ook beantwoord word (bladsy 217 in die handboek):

• Wat doen die tegnologie?

• Hoe word dit gedoen?

• Watter voordele bied dit?

• Watter beperkinge is daar?

Tabel 8.2 op bladsy 217 in die handboek, beantwoord elk van die bogenoemde vrae ten

opsigte van die verskillende tipes materiaal-prosesseringstegnologieë.

� Inligting-prosesseringstegnologie


Bestudeer die handboek, bladsy 217. Inligting-prosesseringstegnologie of

inligtingstegnologie, is die mees algemene enkele tipe tegnologie in ŉ onderneming en sluit

apparate in wat inligting versamel, manipuleer, stoor en versprei.

Tipes inligtingstegnologie kan die volgende insluit (sien ook die handboek,

bladsye 218-223):

Gesentraliseerde en

gedesentraliseerde

inligtingsprosessering

Twee voorbeelde hiervan is:

• Plaaslike area netwerk (bladsy 218)

• Ethernet (bladsy 218)

Telekommunikasie en

inligtingstegnologie

Geïntegreerde diens-digitale-netwerke (kan beide

stem- en nie-stem-verkeer gelyktydig hanteer,

bladsy 219)

Die internet Voorbeelde hiervan is:



• Die Wye Wêreld Web (bladsy 219)

• Ekstranet (bladsy 220) – rekenaarnetwerk wat

ondernemings met mekaar verbind en wat ook

skakel met elkeen van die ondernemings se

interne netwerke.

E-besigheid Die gebruik van internet-tegnologie om bestaande

besigheidsprosesse te ondersteun of om totaal nuwe

besigheidsgeleenthede te skep (bladsy 220).

Bestudeer ook Tabel 8.3 op bladsy 221 vir verdere

inligting rakende E-besigheid.

M-besigheid Kombineer breëband-internet en mobiele

telefoonapparate. (Byvoorbeeld selfoon-bankdienste,

bladsy 220)

Bestuursinligtingstelsels Inligtingstelsels wat inligting manipuleer sodat dit

gebruik kan word om ŉ onderneming te bestuur

(bladsy 222).

Beslissingsondersteuningstelsels

Decision support systems (DSSs)

ŉ Stelsel wat bestuursbesluitneming bystaan of

ondersteun, dit kan databasisse insluit (bladsy 222).

Kundige stelsels (expert

systems)

Rekenaar-gebaseerde probleemoplossingstelsels,

wat tot op ŉ sekere vlak menslike

probleemoplossingsvaardighede naboots (bladsy

222).

Outomatiese

identifiseringstegnologie

Voorbeelde hiervan sluit in:

• Strepieskode (bladsy 223)

• Radio frekwensie identifisering (bladsy 223)

Tabel 4.7: Tipes inligtingtegnologie

(Pycraft et al., 2010: 218-223)

Soos met die vorige, materiaal-prosesseringstegnologie, moet die volgende vier vrae

beantwoord word (bladsy 224 in die handboek):





• Watter voordele verskaf dit?


Tabel 8.5, op bladsye 224-225 in die handboek beantwoord elkeen van hierdie vrae

gebaseer op die verskillende tipes inligtingstegnologie.

� Verbruiker-prosesseringstegnologie


Bestudeer die handboek bladsye 224-228 en maak seker dat jy verbruiker-

prosesseringstegnologie verstaan. Daar is twee tipes verbruiker-prosesseringstegnologie:

Tegnologie wat

verbruikerinteraksie

benodig

Voorbeelde van hierdie tipe tegnologie sluit in:

• Motors, internetbesprekings en aankope, oefenmasjiene,

OTM, ens. (bladsy 225).

• Aktiewe interaksietegnologie – die verbruiker het direkte

interaksie met die tegnologie, soos ŉ OTM (bladsy 225).

• Passiewe interaksietegnologie – verbruiker het geen, of

baie min beheer oor hierdie tipe tegnologie, byvoorbeeld

ŉ bioskoop (bladsy 225).

• Versteekte tegnologie – verbruikers is nie bewus van die

tegnologie nie, byvoorbeeld ŉ sekuriteitstelsel in ŉ

winkelsentrum (bladsy 225).

Interaksie met

tegnologie deur ŉ

tussenganger

Byvoorbeeld ŉ reisagent wat as tussenganger optree om ŉ

bespreking op ŉ ingewikkelde besprekingstelsel te maak,

wanneer die verbruiker ŉ vakansie wil bespreek. Bestudeer ook

bladsy 226 vir ŉ verdere verduideliking van hierdie tipe

verbruiker-prosesseringstegnologie.

Tabel 4.8: Tipes verbruiker-prosesseringstegnologie

(Pycraft et al., 2010: 225-226)

� Verbruikersopleiding

Bladsy 227 in die handboek dui aan dat indien ŉ verbruiker direkte kontak met tegnologie

het, hy/sy ŉ idee moet hê hoe dit werk of hoe dit gebruik moet word.

Opleiding van die verbruiker kan bepaal word deur (sien bladsy 227):



• Ingewikkeldheid van die diens

• Herhaling van die diens

• Fokus op lae verskeidenheid

Ook met verbruiker-prosesseringstegnologie is dit belangrik om die volgende vrae te

beantwoord (bladsy 227 in die handboek):



• Watter voordele verskaf dit?


Tabel 8.7, op bladsye 227-228 in die handboek, beantwoord elkeen van hierdie vrae

gebaseer op die verskillende tipes verbruiker-prosesseringstegnologie.


4.14 Posontwerp en werkorganisering


4.14.1 Wat is posontwerp?


Die definisie van posontwerp word verskaf op bladsy 240. Daar is ook verskeie elemente

van posontwerp wat belangrik is soos aangedui op bladsye 241 en 242.

Figuur 4.5: Die elemente van posontwerp


ELEMENTE VAN POSONTWERP

Wat is die omgewings-toestande

van die werksplek?

Watter tegnologie is beskikbaar en hoe sal dit gebruik

word?

Watter take sal aan elke persoon in

die onderneming

toegewys word?

Watter metode is

die beste om elke pos uit

te voer?

Hoe lank sal dit neem en

hoeveel mense word

benodig?

Hoe word toewyding

behou?



4.14.2 Ontwerp van omgewingstoestande – ergonomie


Menslike faktor ingenieurswese (human factor engineering) het te doen met die fisiologiese

aspekte van posontwerp, hoe die menslike liggaam in die prosesfasiliteite en die omgewing

inpas (sien ook bladsy 242).

Daar moet na die volgende aspekte gekyk word wanneer die ergonomiese omgewing

ontwerp word. Elkeen van hierdie aspekte word bespreek op bladsye 242-243:

• Temperatuur waarin gewerk word

• Beligtingsvlakke

• Geraasvlakke

• Ergonomie in die kantoor

4.14.3 Ontwerp menslike koppelvlakke (interface) – ergonomiese werkpleksontwerp

Hierdie ontwerp bestudeer die menslike koppelvlakke met die fisiese dele van hulle werk.

Daar word gefokus op die besering van die liggaam as gevolg van die herhaling van

aktiwiteite (bladsy 244).

� Antropometrie (mensmeting) aspekte

Soos aangedui op bladsy 244 en Tabel 9.3 op bladsy 245, hou hierdie verband met mense

se:

• Fisiese grootte

• Vorm

• Ander fisiese vaardighede

4.14.4 Ontwerp van taaktoekenning – verdeling van arbeid


Die verdeling van arbeid kan gesien word as ŉ benadering tot posontwerp waar take verdeel

word in kleiner dele/afdelings, elkeen van hierdie word dan uitgevoer deur ŉ enkele persoon.

Die voordele van verdeling van arbeid word aangedui en bespreek op bladsye 245 en 246,

daar word drie voordele bespreek. Daar is egter ook sekere nadele indien werk te veel

verdeel word. Die vier nadele word bespreek op bladsy 246.



4.14.5 Ontwerp van werksmetodes – wetenskaplike bestuur


Bestudeer die basiese beginsels van wetenskaplike bestuur op bladsy 247.

ŉ Studie van werk bestaan uit twee aspekte (bladsy 247).

• Die metodestudie

• Die meting van werk

Sien ook Figuur 9.5 op bladsy 248

� Metodestudie

Metodestudie is ŉ sistematiese benadering om die beste metode te vind. Daar is ses stappe

vir metodestudie wat volledig bespreek word op bladsye 249-251.

Figuur 4.6: Die stappe van die metodestudie


Stap 1: Kies die werk wat bestudeer moet

word

Stap 2: Teken huidige metode aan

Stap 3: Bestudeer die feite

Stap 4: Ontwikkel ŉ nuwe metode

Stap 5: Implementeer die nuwe metode

Stap 6: Hou die metode in stand deur

dit van tyd tot tyd na te gaan



� Meting van werk in posontwerp


Verskillende terme wat belangrik is:

Gekwalifiseerde werker

Standaardprestasie

Basiese tyd

Tydstudie

Waardebepaling

Standaardtyd

• Basiese tyd (bladsy 251) – die tyd wat geneem word om werk uit te voer.

• Tydstudie soos aangedui op bladsye 251 en 252 bestaan uit drie stappe. Stap 1 is

die waarneming, meting en waardebepaling van tyd. Die volgende stap handel oor

die aanpassing van die waargeneemde tyd. Laastens moet die gemiddelde basiese

tyd bepaal word.

• Standaardtye – tyd wat gebruik word om ŉ werk te voltooi en dit sluit ook tyd in vir

herstel en ontspan (bladsy 252).

• Toegewing is volgens bladsy 252 die ekstra tyd wat toegestaan word om te rus, te

ontspan en vir persoonlike behoeftes.

• Ander tegnieke om werk te meet sluit in:

o Samestelling vanuit elementdata (bladsy 252).

o Voor-afbepaalde bewegende tydstelsel (bladsy 252).

o Analitiese bepaling (bladsy 253).

o Aktiewe proefneming (bladsy 253).

4.14.6 Ontwerp van postoewyding – gedragsbenadering tot posontwerp


Personeel moet deurlopend gemotiveer word om werk uit te voer. Dit is belangrik om

toewyding te behou. Hierdie toewyding word bespreek op bladsye 255 en 256.

Daar is verskeie metodes wat gebruik kan word om postoewyding te verseker:



Posrotering Individue word aangemoedig om tussen verskillende aspekte van die

werk te roteer om sodoende die motivering te verhoog (bladsy 257).

Posvergroting Toename in die hoeveelheid werk wat aan individue gegee word om

die eentonigheid van die pos uit te skakel (bladsy 257).

Posverryking Verhoog die verskeidenheid en aantal take in individuele werk, dit

kan insluit ŉ toename in besluitnemingsbevoegdhede (bladsy 257).

Bemagtiging Verhoog die gesag wat gegee word aan mense om besluite te neem

(bladsy 258).

Bestudeer ook bladsy 258 om die verskillende tipes bemagtiging te

verstaan.

Soos aangedui op bladsy 259 is daar ses voordele van bemagtiging,

maar daar is ook vier tipes koste wat gepaardgaan met bemagtiging.

Spanwerk Spanne wat saamwerk om sekere take uit te voer (bladsy 259).

Daar is sekere voordele aan spanwerk – vier voordele word aangedui

op bladsy 259.

Buigsame werking Daar is verskeie metodes om buigsaamheid toe te pas, hierdie

metodes word bespreek op bladsye 260-261. Dit sluit in:

• Buigsaamheid in vaardighede

• Buigsaamheid in tyd

• Buigsaamheid in ligging

Beheer teenoor

toewyding

Daar moet ŉ balans gehandhaaf word tussen beheer en toewyding,

hierdie balans word bespreek op bladsye 262 en 263.

Tabel 4.8: Metodes om postoewyding te verseker

(Pycraft et al., 2010: 255-263)

Bestudeer ook Figuur 9.9 op bladsy 263 wat handel oor die verskillende benaderings van

posontwerp, dit dui die balans tussen beheer en toewyding in verskillende benaderings aan.

4.15 Samevatting

In hierdie studie-eenheid is daar gefokus op die doelwitte en karaktereienskappe van

operasionele bestuur, bestuur en ontwerp, asook die operasionele model. Daar is ŉ

verduideliking gegee van die belangrikste operasionele prestasiedoelwitte. Onderskeid is



getref tussen strategie en operasionele strategie asook die verskillende perspektiewe van

operasionele strategie. ŉ Verduideliking is gegee oor prosesontwerp, die belangrikheid van

prosesontwerp asook die proses van ontwerp. Uitleg is verduidelik asook die verskillende

tipes uitleg. Die belangrikste tegnologie wat benodig word vir operasionele bestuur is

bespreek asook prosestegnologie. Die studie-eenheid sluit af met posontwerp, ŉ

verduideliking van die aspekte van posontwerp, hoe om werk te meet, asook die verhoging

van toewyding tot ŉ pos.

4.16 Selfevaluering

Aktiwiteit 18: Hoofstuk 1 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. &

Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives.

2nd edition. Cape Town: Pearson)

Die hoofstuk in die handboek sluit af met ŉ gevallestudie waar jy Greenside High School

moet raad gee (bladsy 26). Bespreek jou aanbevelings met medestudente in jou

studiesentrum.

Kyk ook na die afdeling wat oor probleme handel op bladsy 29. Nuttige wenke word daar

gegee. Doen verder die vier studieaktiwiteite in die handboek.




Die hoofstuk in die handboek sluit af met ŉ gevallestudie oor Penang Mutiara (bladsy 54)

waar antwoorde gebaseer moet word op die strategiese rol en doelwitte van die

onderneming.

Kyk ook na die afdeling wat oor probleme handel op bladsy 55. Nuttige vrae word daar

gegee.

Beantwoord verder die vrae in die studieaktiwiteite in die handboek.




Die hoofstuk in die handboek sluit af met ŉ gevallestudie van Teba Bank (bladsy 77). Die

vrae fokus op Tabel 3.1 in die handboek en verwys ook na die vyf prestasiedoelwitte.

Bespreek hierdie met jou medestudente in jou studiesentrum en gee raad aan Mark

Williams.




gegee.

Beantwoord verder die studieaktiwiteite in die handboek.




Die hoofstuk in die handboek sluit af met ŉ gevallestudie oor The Central Evaluation Unit

(bladsy 105). Gee raad aan Veronique oor hoe om die proses te verbeter.


gegee.

Beantwoord ook Vraag 1-3 van die studieaktiwiteite.




Die hoofstuk in die handboek sluit af met ŉ gevallestudie, Chatsworth House – the adventure

playground decision (bladsy 133). Bestudeer elkeen van die vrae en maak aanbevelings aan

Chatsworth.


gegee.

Beantwoord ook Vraag 1-3 van die studieaktiwiteite.




Die hoofstuk in die handboek sluit af met ŉ gevallestudie oor Delta Synthetic Fibres

(bladsy 161). Maak aanbevelings oor die netwerkontwerp en bespreek dit met jou

medestudente in die studiesentrum.

Kyk ook na die afdeling wat oor probleme handel op bladsy 163.

Beantwoord ook Vraag 1 in die studieaktiwiteite.






Die hoofstuk in die handboek sluit af met ŉ gevallestudie oor Weldon Hand Tools (bladsy

207). Bepaal die hoeveelheid personeel wat benodig word in die onderneming. Identifiseer

die tipe fasiliteite en tegnologie wat benodig word.


Beantwoord ook Vraag 1 en 2 van die studieaktiwiteite.




Die hoofstuk in die handboek sluit af met ŉ gevallestudie, Rochem Ltd (bladsy 235).

Bespreek jou aanbevelings met medestudente in jou studiesentrum.


Beantwoord verder Vraag 1 in die studieaktiwiteite.




Die hoofstuk in die handboek sluit af met ŉ gevallestudie, ZZ2, the largest tomato in South

Africa. Maak aanbevelings aan ZZ2 en pas dit toe op die gevallestudie.


Beantwoord Vraag 1 van die studieaktiwiteite.







by die aanbevelings nie. Dit is egter belangrik dat daar oor die verskillende aanbevelings

geredeneer moet word om sodoende die ideale oplossing vir die probleem te kry.

Die studieaktiwiteite se antwoorde kan gevind word in Hoofstuk 1. Bespreek ook hierdie vrae

met medestudente op die studenteportaal op die Spens.






Gee ŉ goeie motivering vir jou besluit, daar is geen regte of verkeerde antwoord nie, solank

as wat jou antwoord gemotiveer kan word.






Dit is belangrik dat jy in jou eie woorde die vrae moet antwoord, maak ook gebruik van die

forum op die spens om jou antwoorde met ander studente te toets.






Dit is belangrik dat jy jou aanbevelings kan motiveer. Hier is egter geen regte of verkeerde

antwoord nie.






Dit is belangrik dat jy in jou eie woorde die vrae moet antwoord, bespreek dit met

medestudente, daar is egter geen regte of verkeerde antwoord nie, maar deur dit te

beredeneer sal die ideale oplossing gevind word.










by die aanbevelings nie. Dit is egter belangrik dat die verskillende aanbevelings beredeneer

moet word om sodoende die ideale oplossing vir die probleem te kry.

Die studieaktiwiteit se antwoorde kan gevind word in Hoofstuk 6. Bespreek ook hierdie vrae





Dit is belangrik dat jy jou aanbevelings kan motiveer. Hier is egter geen regte of verkeerde

antwoord nie.









Die studieaktiwiteit se antwoorde kan gevind word in Hoofstuk 8. Bespreek ook hierdie vrae








Doen die studieaktiwiteit in Hoofstuk 9 as eksperiment tuis en bespreek met jou

medestudente.



Notas


Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer Bladsy 113

STUDIE-EENHEID 5: OPERASIONELE BESTUUR: BEPLANNING EN

BEHEER


Kennis en begrip



• Aard van beplanning en beheer

• Kapasiteitsbeplanning en beheer

• Voorraadbeplanning en beheer

• Voorsienningskettingbeplanning en beheer

• Oorsig van onderneminghulpbronbeplanning

• Lenige, netbetydsbedrywighede

• Projekbeplanning en beheer

• Kwaliteitbeplanning en beheer

• Totale kwaliteitsbestuursbenadering

Vaardighede


• die konsepte van beplanning en beheer te definieer;

• die aard van vraag en aanbod te verduidelik;

• beplanning- en beheeraktiwiteite te verduidelik;

• ŉ oorsig te verskaf van beplanning en beheerkapasiteit, hoe vraag en kapasiteit

gemeet word, alternatiewe kapasiteitsplanne te verskaf en ŉ kapasiteitbeplanning

en beheerbenadering te kies;

• voorraad te definieer;

• die volume en tydsbepaling van voorraad te bepaal;

• voorsieningsnetwerk asook die aktiwiteite van die voorsieningsnetwerk te

verduidelik;


Bladsy 114 Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer

• onderskeid te tref tussen die verskillende tipes verhoudings in die

voorsieningsnetwerk;

• ondernemingdhulpbronbeplanning te definieer;

• vervaardigingshulpbronbeplanning te definieer en te bereken;

• onderskeid te tref tussen lenige en netbetydsbedrywighede, die filosofie agter

netbetydsbedrywighede te bespreek;

• ŉ projek te beskryf, die karaktereienskappe te identifiseer, projekbeplanning en

beheerproses te verduidelik en toe te pas;

• netwerkbeplanning te verduidelik en toe te pas;

• die belangrikheid van kwaliteit te verduidelik en toe te pas;

• tegnieke wat kwaliteit verseker te bespreek en toe te pas;

• totale kwaliteitsbestuur te definieer en te verduidelik; en

• verbeteringsbestuur te verduidelik.


Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R. 2010.

Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2nd edition. Cape

Town: Pearson


Afdeling 3: Beplanning en beheer

• Hoofstuk 10

• Hoofstuk 11

• Hoofstuk 15

• Hoofstuk 16

• Hoofstuk 17

Afdeling 4: Verbetering

• Hoofstuk 18

• Hoofstuk 20 (as aanvulling)




• Besoek gerus Choices Magazine se webtuiste. Lees die interessante artikel, Dooley,

F. 2005. Logistics, inventory control, and supply chain management.

www.choicesmagazine.org [http://www.choicesmagazine.org/2005-

4/supplychain/2005-4-14.htm] (besoek: 2 Maart 2015).

• Department for Business Innovation & Skills. 2010. How to organise, plan and control

projects. www.gov.uk [https://www.gov.uk/10-1257-guidelines-for-managing-projects-

1] (besoek: 2 Maart 2015.) Die artikel verskaf inligting hoe om projekte te organiseer,

te beplan en te beheer.



Beheer Handel met verandering. Die proses om operasionele aktiwiteite

te monitor en om enige afwykings van die plan te hanteer; sluit

gewoonlik elemente van herbeplanning in.

Beplanning Beplanning hou verband met dit wat in die toekoms moet

gebeur. Die formalisering van wat bedoel is om te gebeur op ŉ

sekere tydstip in die toekoms.

ISO 9000 ŉ Stel wêreldwye standaarde wat die vereistes vestig

waarvolgens ondernemings kwaliteitsbestuurstelsels opste. Dit

is in die jaar 2000 hersien. Daar is verskeie standaarde.

Kapasiteit Die maksimumvlak van waardetoevoegingsaktiwiteite wat ŉ

onderneming, of proses, of fasiliteit kan uitvoer oor ŉ periode

van tyd.

Kwaliteit vanuit

ondernemingsiening

Kwaliteit is konsekwente voldoening aan die kliënt se

verwagtinge.

Kwaliteitstelsel ŉ Kwaliteitstelsel is die ondernemingstruktuur,

verantwoordelikhede, prosedures, prosesse en hulpbronne vir

die implementering van kwaliteitsbestuur.

Ondernemings-

hulpbronbeplanning

Die integrasie van al die hulpbronbeplanningstelsels in ŉ

onderneming wat die beplanning en beheer integreer met die

ander funksies van die onderneming.

P:D verhouding ŉ Verhouding wat die totale lengte van tyd wat verbruikers moet



wag tussen die vraag na die produk of diens en die verkryging

daarvan (D) en die totale deurvloeityd om die produk of diens te

vervaardig (P).

Projek ŉ Stel aktiwiteite met ŉ gedefinieerde beginpunt en ŉ

gedefinieerde eindpunt, wat ŉ doel nastreef deur ŉ

gedefinieerde stel hulpbronne te gebruik.

Totale

kwaliteitsbestuur

ŉ Holistiese benadering tot die bestuur van kwaliteit wat klem lê

op die die rol van alle dele van die onderneming en al die

mense in die onderneming wat die kwaliteit beïnvloed en

verbeter.

Voorraad Die gestoorde opeenhoping van materiële hulpbronne in ŉ

omskakelingstelsel (vanaf insette na uitsette).

Voorsieningsketting

(ook aanbodketting)

ŉ Aantal gekoppelde bedrywighede.

Voorsieningsketting-

pyplyn

ŉ Analogie (‘n vergelyking tussen voorsieningsketting en ‘n

pyplyn) om voorsieningskettings te beskryf.

Voorsieningsnetwerk Al die bedrywighede wat gekoppel is aanmekaar om goedere

en dienste te verskaf.

5.5 Inleiding

Studie-eenheid 5 fokus op die verskillende areas van beplanning en beheer. Die studie-

eenheid gee aandag aan die voorsieningsketting, hulpbronbeplanning en projekbeplanning.

Daar word ook gefokus op die belangrikheid van kwaliteitsbeplanning en beheer. Die

netbetydstegniek word bestudeer, saam met die tegnieke, bepaling en beheer daarvan. Die

studie-eenheid sluit af met totale kwaliteitsbestuur asook die metodes om dit te verbeter.

5.6 Die aard van beplanning en beheer


5.6.1 Wat is beplanning en beheer?


Beplanning en beheer verening vraag en aanbod.



BEPLANNING BEHEER

Beplanning hou verband met dit wat in die

toekoms moet gebeur. Die formalisering van

wat bedoel is om te gebeur op ŉ seker

tydstip in die toekoms.

Handel met verandering. Die proses om

operasionele aktiwiteite te monitor en om

enige afwykings van die plan te hanteer; sluit

gewoonlik elemente van herbeplanning in.

Tabel 5.1: Die verskil tussen beplanning en beheer


Op bladsy 273 word die verskillende gevalle van beplanning en beheer in terme van lang-,

medium- en korttermyn bespreek. Figuur 10.2 op bladys 274 illustreer die verandering in

balans tussen beplannings- en beheeraktiwiteite oor die lang-, medium- en korttermyn.

Die effek van volume-verskeidenheid op beplanning en beheer word op bladsye 274 en 275

verduidelik. Ondernemings wat ŉ groot verskeidenheid produkte of dienste in ŉ relatiewe lae

volume produseer het ander behoeftes as ondernemings wat gestandaardiseerde produkte

en dienste in hoë volumes produseer. Tabel 10.1 op bladsy 275 verduidelik die volume-

verskeidenheid effek op beplanning en beheer.

5.6.2 Die aard van vraag en aanbod


In hierdie gedeelte word gekyk na die verskille in vraag en aanbod wat die manier waarop

operasionele bestuurders hulle aktiwiteite beplan en beheer kan beïnvloed.

� Onsekerheid in vraag en aanbod

Die gedeelte op bladsy 276 verwys na die onsekerheid in vraag en aanbod en hoe dit

beplanning en beheer net nog moeiliker maak.

� Afhanklike en onafhanklike vraag

Afhanklike vraag is vraag wat relatief voorspelbaar is, want dit ontstaan uit ŉ ander bekende

faktor (bladsy 277). Onafhanklike vraag is vraag wat nie klaarblyklik of direk afhanklik is van

die vraag na ŉ ander produk of diens nie. Figuur 10.3 op bladsy 277 illustreer hierdie twee

begrippe en verduidelik dit.

� Reageer op vraag

Die afhanklike en onafhanklike vraagkonsep hou direk verband met hoe die onderneming

kies om te reageer op vraag. Daar is drie maniere hoe ondernemings kan reageer op vraag

soos aangedui op bladsy 278:



• Hulpbronne-om-te-bestel

• Ontwikkel-om-te-bestel of maak-om-te-bestel

• Maak-as-voorraad

� P:D verhouding

ŉ Verhouding wat die totale lengte van tyd wat verbruikers moet wag tussen die vraag na die

produk of diens en die verkryging daarvan (D) en die totale deurvloeityd om die produk of

diens te vervaardig (P), soos verduikelik op bladsy 278.

• P en D hang af van die bedryfsaktiwiteite. Op bladsy 278 word verduidelik hoe

hierdie verhouding werk indien ŉ onderneming produkte en dienste voor enige

aanvraag produseer.

• P:D verhoudings dui die graad van spekulasie aan. Soos verduidelik op bladsy 279

sal daar verskille wees in die wagperiode van verbruikers indien daar ŉ verandering

is in die deurvloeityd.

5.6.3 Beplannings- en beheeraktiwiteite


Beplanning en beheer bestaan uit vier aktiwiteite:

Figuur 5.1: Beplannings- en beheeraktiwiteite


Skedulering

Lading

Monitering en beheer

Opeen-volging



� Lading (Loading)

Lading handel oor die hoeveelheid werk wat toegewys word aan ŉ werkstasie.

Maak seker jy verstaan die begrip “waardevolle operasionele tyd” soos verduidelik op

bladsy 280.

Daar is twee tipes lading wat bespreek word op 280 en 281:

• Beperkte (finite) lading - hierdie tipe lading word bespreek op bladsye 280 en 281.

Die drie tipes bedrywighede waarop dit van toepassing is word bespreek op bladsy

281.

• Onbeperkte (infinite) lading – werk word toegestaan aan werkstasies ongeag enige

kapasiteit of beperkinge. Die drie bedrywighede waarop hierdie lading van

toepassing is word op bladsy 281 bespreek.

� Opeenvolging (Sequencing)

Skedulering is die aktiwiteit in beplanning en beheer wat besluit in watter volgorde die werk

uitgevoer moet word (bladsy 282).

Die voorkeure wat aan werk in die onderneming gegee word, word bepaal deur ŉ stel

voorafbepaalde reëls. ŉ Paar van hierdie reëls kan die volgende insluit (bladsye 282-286):

• Fisiese beperkinge

• Verbruikersprioriteite

• Sperdatum

• Laaste-in-eerste-uit (Last in first out – LIFO)

• Eerste-in-eerste-uit (First in first out – FIFO)

• Langste-operasionele-tyd-volgorde (longest operation time – LOT)

• Kortste-operasionele-tyd-eerste-volgorde (shortest operation time first – SOT)

• Johnson Reël

� Skedulering

Skedulering is ŉ term wat in beplanning en beheer gebruik word vir die volledige rooster van

die werk wat gedoen moet word, wanneer dit gedoen moet word en waar dit gedoen moet

word. Eienskappe en tipes skedulering:

• Die ingewikkeldheid van skedulering. Skedulering is ŉ baie ingewikkelde taak vir

operasionele bestuurders. Op bladsy 287 word die Johnson Reël toegepas op die

skedulering van werk.



• Vooruit- en terugwaartse skedulering. Die voordele en nadele asook die definisies

van hierdie tipe skedulering word op bladsy 288 bespreek.

• Die Gantt tabel is die algemeenste metode van skedulering (sien bladsy 288).

• Skeduleer werkpatrone. In hierdie tipe skedulering word ŉ diensrooster opgestel

om die personeel te skeduleer en om die werkstye aan elke individu toe te wys

(bladsy 290). Die aspekte wat in ag geneem moet word wanneer ŉ rooster opgestel

word, word op bladsy 291 bespreek.

� Monitering en beheer

Lading, opeenvolging en skedulering moet gemoniteer en beheer word om afwykings te

voorkom of om afwykings te beheer. Dit is wel moontlik dat afwykings kan plaasvind. Die

volgende aktiwiteite kan uitgevoer word indien daar afwykings is:

• Stoot-en-trek-beheer. Dit is ŉ eenvoudige model. Figuur 10.14 en Figuur 10.15 op

bladsye 292 en 293 onderskeidelik, verduidelik hierdie tipe aktiwiteit.

• Teorie van beperking (Theory of contraint) – drom, buffer, tou. Sien bladsy 292 en

293 wat hierdie konsepte verduidelik.

Die moeilikheidsgraad van die beheerbedrywighede word bespreek op bladsy 294. Daar is

vier vrae wat gevra kan word om die moeilikheidsgraad van beheer te bepaal.

Figuur 10.17 op bladsy 294 pas die beginsel op ŉ voorbeeld toe.

5.7 Kapasiteitsbeplanning en beheer


5.7.1 Wat is kapasiteit?

Handboek, bladsy 303

Kapasiteit is die maksimale (optimale) vlak van aktiwiteite waartoe ŉ proses, fasiliteit of

operasie in staat is wat onder normale omstandighede, waarde oor ŉ tydperk toevoeg.

Kapasiteitsbeperking is waar die funksionering van ‘n enkele proses, ‘n demper op die

geheel kan plaas omdat dit op maksimum kapasiteit nie volhoubaar kan voldoen aan die

vraag nie.

Hierdie definisies vorm die grondslag van die bespreking oor kapasiteit. Die optimalisering

van kapasiteit stel ondernemings in staat om doelwitte te bereik, en ook om vooruitskattings

te kan maak ten opsigte van groei en ontwikkeling. Dit is ‘n belangrike komponent in die

bestuur van die onderneming se bedrywighede.



5.7.2 Beplanning en beheer van kapasiteit

Hierdie gedeelte op bladsye 303 tot 305 handel oor die medium- en

korttermynkapasiteitstrategie (langtermynkapasiteitstrategie is reeds in Hoofstuk 6 van die

handboek bespreek).

� Medium- en korttermynstrategie

• Mediumtermyn-kapasiteitsbeplanning en beheer – gewoonlik 2-18 maande vooruit.

• Korttermyn-kapasiteitsbeplanning en beheer – voorspelbare basis of kort

kennisgewing.

� Totale vraag en kapasiteit (aggregate demand and capacity)

Hierdie verwys na die mediumtermyn-kapasiteitbeplanning van die al die produkte en

dienste.

� Die doelwitte van kapasiteitsbeplanning en beheer

Die sewe doelwitte van kapasiteitsbeplanning en beheer word bespreek op bladsye 304 en

305. Hierdie doelwitte is koste, inkomste, werkende kapitaal, kwaliteit, spoed, afhanklikheid

en buigsaamheid.

� Die stappe van kapasiteitsbeplanning en beheer

Die stappe in kapasiteitsbeplanning en beheer kan gevind word op bladsy 305, bestudeer

hierdie gedeelte.

Figuur 5.2: Die stappe in kapasiteitbeplanning en beheer


Stap 1: Bepaal totale vraag en kapasiteit

Stap 2: Identifiseer die alternatiewe kapasiteitsplanne

Stap 3: Kies die mees toepaslike kapasiteitsplan



5.7.3 Die bepaling van vraag en kapasiteit


� Vooruitskatting van vraagafwykings

Pycraft et al. (2010: 305) verwys na die vooruitskatting van vraagafwykings op bladsy 305 in

die handboek. Daar is sekere vereistes vir vraagvooruitskatting, dit word bespreek op

bladsye 305-307 en sluit die volgende in:

• Dit word uitgedruk in terme wat bruikbaar is vir kapasiteitsbeplanning en beheer

• Dit is so akkuraat as moontlik

• Dit gee ŉ aanduiding van relatiewe onsekerheid.

• Die seisoenaliteit van vraag (bestudeer ook Figuur 11.3 wat die verskillende tipes

ondernemings wat op seisoenaliteit van vraag moet fokus aandui)

• Weeklikse en daaglikse afwykings in vraag

� Hoe om kapasiteit te meet


Om kapasiteit te meet moet ondernemings die uitsetkapasiteit meet asook die

insetkapasiteit. Tabel 11.1 op bladsy 308 verskaf ŉ aanduiding van die inset- en

uitsetkapasiteit van verskillende ondernemings.

• Kapasiteit hang af van die aktiwiteitsmengsel

Maak seker jy verstaan hoe die kapasiteitsvraag op die aktiwiteitsmengsel gemeet

word (bladsy 309). Werk deur die voorbeeld op bladsy 309.

• Ontwerpkapasiteit en effektiewe kapasiteit

Maak seker dat jy die volgende terme verstaan en kan toepas:

Ontwerpkapasiteit (bladsy 309)

Effektiewe kapasiteit (bladsy 309)

Benutting (bladsy 309)

Effektiwiteit (bladsy 309)



Benutting en effektiwiteit word soos volg bereken:

Benutting = werklike uitset

ontwerpkapasiteit

Effektiwiteit = werklike uitset

effektiewe kapasiteit

• Algehele toerusting-effektiwiteit

Die drie aspekte van prestasie word op bladsy 310 bespreek.

5.7.4 Alternatiewe kapasiteitsplanne


� Vlakke kapasiteitsplan (Level capacity plan)

ŉ Benadering tot mediumtermynkapasiteitbestuur wat probeer om die uitset van ŉ

onderneming of die kapasiteit konstant te hou, ongeag wat die vraag is. Werk deur die

gedeelte op bladsy 313.

� Najaag-aanvraag-plan

Dit is wanneer die kapasiteit so na as moontlik gehou word aan die vlakke van die

vooruitskatting van vraag.

Daar is bepaalde metodes om kapasiteit aan te pas, hierdie metodes sluit in

(bladsye 316-317):

• Oortyd en ledige tyd

• Verander die grootte van die werksmag

• Gebruik deeltydse personeel

• Sub-kontrakteur

� Bestuur die vraagplan

Vraagbestuur is ŉ benadering van mediumtermyn-kapasiteitsbestuur wat poog om vraag te

verander of te beïnvloed sodat dit by kapasiteit aanpas.

ŉ Meer radikale benadering kan gevolg word om lae vraagtye te vul, soos om alternatiewe

produkte of dienste te produseer (bladsy 318).

� Gemengde planne

Elkeen van die bogenoemde drie planne word gebruik waar die voordeel die sterkste sal

wees. Sommige ondernemings gebruik ŉ kombinasie van hierdie planne. Werk deur die



gedeelte op bladsy 318 om gemengde planne te verstaan. Kyk ook na die kort gevallestudie

op bladsy 318.

� Toegewingsbestuur

ŉ Versamelling van metodes wat gebruik kan word om te verseker dat ŉ onderneming die

potensiaal om wins te genereer te maksimaliseer (bladsy 319).

Die bruikbaarheid van toegewingsbestuur word op bladsy 319 bespreek. Die voorbeeld van

ŉ lugredery word gebruik op bladsye 319 en 320. Werk deur hierdie voorbeeld om die vyf

redes te verstaan.

5.7.5 Die keuse van kapasiteitsbeplanning en ŉ beheerbenadering


Twee metodes word gebruik om ŉ kapasiteitsplan aan te neem:

• Kumulatiewe verteenwoordiging

• Toustaanteorie

Hierdie twee metodes word volledig bespreek op bladsye 320-325.

Bladsy 325-329, asook die aanvullende gedeelte op bladsye 338-341 kan vir agtergrond

deurgelees word.

5.8 Lenige of netbetydsbedrywighede

Bestudeer die handboek, Pycraft et al., 2010: Hoofstuk 15 (bladsy 433-460)

5.8.1 Wat is lenige (lean) en netbetydsbedryfsaktiwiteite (just in time – JIT)?

Handboek, bladsy 435-437

In hierdie gedeelte word daar onderskeid getref en definisies verskaf van die twee

belangrike terme, lenige of netbetydsbedryfsaktiwiteite.

5.8.2 Die filosofie van lenige bedryfsaktiwiteite


� Uitskakeling van vermorsing

Die lenige filosofie fokus daarop om vermorsing uit te skakel. Vermorsing kan gedefinieer

word as enige aktiwiteit wat nie waarde toevoeg nie.

In die handboek (bladsye 438-439) word sewe vorme van vermorsing bespreek.



Die 5Ss (in Engels en uit Japannees vertaal) kan toegepas word om alle tipes vermorsing uit

te skakel.

Japannees Engels Afrikaans Betekenis

Seiri Sort Sorteer Elimineer wat onnodig is, behou

slegs wat nodig is

Seiton Straighten Rangskik Rangskik dinge sodat dit maklik

bereikbaar is wanneer dit benodig

word

Seiso Shine Blinkmaak Hou alles skoon en netjies

Seiketsu Standardise Standaardiseer Fokus op deurlopende netheid

Shitsuke Sustain Volhoubaar Ontwikkel ŉ toewyding en trots om

standaarde te handhaaf.

ŉ Ondersoek na die deursettyd en waardestroomkartering (value stream mapping) kan

ook gebruik word om vermorsing uit te skakel (bladsye 439 en 441).

� Die betrokkenheid van almal

ŉ Lenige filosofie is ŉ totale stelsel. Dit verskaf riglyne wat almal in die onderneming in ag

moet neem asook al die prosesse in die onderneming (sien bladsy 442).

� Voortdurende verbetering

Hierdie konsep word op bladsye 442 en 443 verduidelik.

5.8.3 Netbetydstegnieke


Dit is belangrik om die volgende konsepte te verstaan en te kan toepas:

Neem basiese werkspraktyke aan

(bladsy 444)

Hierdie handel oor die betrokkenheid van almal.

Aspekte hier ter sprake word op bladsy 444

bespreek.

Ontwerp vir gemak van prosessering

(bladsy 444)

Die verandering in die ontwerp kan produkkoste

verminder of verander.

Plaas die fokus op bedryfsprosesse

(bladsy 444)

Dit beteken om op die bedryfsprosesse te fokus.



Gebruik klein, eenvoudige

masjiene/toerusting (bladsye 444 en 445)

Die voordele van kleiner masjiene teenoor

groter masjiene word bespreek.

Uitleg vir gemaklike vloei (bladsy 445) Die gemaklike vloei van materiale, data en

mense is ŉ belangrike netbetydstegniek.

Pas totale produktiewe instandhouding

(total productive maintenance – TPM)

toe (bladsy 445)

Dit fokus daarop om die veranderlikes in

operasionele prosesse wat veroorsaak word

deur onbeplande vertragings uit te skakel.

Verminder opsteltye (Bladsy 445-446) Daar is drie metodes om die oorskakeling van

interne opstel van werk na eksterne werk te

bewerkstellig.

Verseker sigbaarheid (bladsy 446) Andon ligte kan gebruik word vir beter

sigbaarheid in die operasionele prosesse.

Aanneem van net-betyds deur die

voorsieningsketting (bladsy 447)

Tabel 15.1 illustreer sommige van die

karaktereienskappe van die lenige

voorsieningskonsep.

Bydrae van lenige/netbetyds-idees in

operasionele bestuur (bladsy 447)

Tabel 15.2 verskaf ŉ opsomming van die

lenige/netbetyds-benadering in operasionele

bestuur.

5.8.4 Netbetydsbeplanning en beheer


� Kanban-beheer, die Japannese term vir ŉ kaart of ŉ sein

Bladsy 448 dui die verskillende tipes kanban-tegnieke wat gebruik kan word aan.

Daar is verskillende benaderings van kanban:

Enkelkaartstelsel

(bladsy 449) – in

elke fase is daar ŉ

werkstasie en ŉ

area om voorraad

te hou, sien ook

Figuur 15.8

Gelykmakende

skedulering

(bladsy 449) – die

idee dat die

mengsel en

volume oor ŉ

tydperk gelyk moet

wees.

Sinkronisering

(bladsy 450) –

daar word gepoog

om die

veranderlikes ten

opsigte van

tydsintervalle te

verminder deur

sinkronisering.

Gemengde

modellering

(bladsy 451) –

prosesse kan so

buigsaam gemaak

word dat dit die

netbetyds-ideaal

kan bereik.



Uitset is dan meer

gereeld en

voorspelbaar.

� Gelykmakende afleweringskedules


Hierdie kan toegepas word op verskeie vervoerprosesse, sien bladsy 451 vir ŉ

verduideliking van hierdie konsep.

5.8.5 Netbetyds in diensbedrywe


Die netbetydstegniek kan ook toegepas word op dienste. Bladsye 452 en 453 verskaf

voorbeelde van hoe die netbetydstegniek op dienste toegepas kan word.

5.8.6 Netbetyds (JIT) en materiaalvereistesbeplanning (MRP)


JIT fokus op ŉ “trekstelsel” in beplanning en beheer en MRP fokus op ŉ “stootstelsel”.

Die sleutelkaraktereienskappe van MRP en JIT word op bladsy 454 aangebied. Dit is ook

belangrik om die ooreenkomste en verskille tussen JIT en MRP te verstaan (bladsye 454 en

455).

Daar word ook verduidelik wanneer elkeen van hierdie tegnieke gebruik kan word of

wanneer ŉ kombinasie van die twee tegnieke gebruik word.

5.9 Projekbeplanning en beheer

Bestudeer die handboek, Pycraft et al., 2010: Hoofstuk 16 (bladsy 461-500)

5.9.1 Wat is ŉ projek?


Die definisie van ŉ projek word verskaf op bladsy 463. Projekte kom in baie en verskeie

vorme voor, dit sluit byvoorbeeld in:

• Die ontwerp van ŉ vliegtuig

• Installering van ŉ nuwe inligtingstelsel

• Om ŉ fabriek te verskuif na ŉ ander venue



• ŉ weeklange kursus vir projekbeplanning te organiseer en aan te bied

• ŉ televisieprogram te produseer

Die meeste projekte het bepaalde elemente in gemeen, byvoorbeeld ŉ doelwit, is gewoonlik

tydelik van aard, het ŉ bepaalde graad van kompleksiteit en word deur onsekerhede

gekonfronteer. Let ook op na die onderskeid tussen “projek” en “program”.

Pycraft et al. (2010: 464) voorsien ŉ tipologie van projekte. Bestudeer Figuur 16.2 vir ŉ

oorsig oor tipes projekte en ŉ aanduiding van die graad van kompleksiteit en aard van

onsekerheidsfaktore.

5.9.2 Faktore wat tot die sukses van projekte bydra


Die faktore waarop gefokus moet word om te verseker dat ŉ projek nie misluk nie word op

bladsy 466 bespreek.

Vyf karaktereienskappe van ŉ projekbestuurder word aangedui as belangrik in sy/haar rol

om suksesvol te wees:

Figuur 5.4: Karaktereienskappe van ŉ projekbestuurder


•Agtergrond en ervaring•Leierskap en kennis van strategiese bestuur•Tegniese vaardighede• Interpersoonlike vaardighede•Bewese bestuurs- en prestasierekord

Projekbestuurder



5.9.3 Die projekbeplannings- en beheerproses

Figuur 5.5: Die fases van projekbestuur

(Pycraft et al., 2010: 467-480)

5.9.4 Netwerkbeplanning


Daar is twee metodes om netwerkanalise te doen:

� Kritieke-pad-metode (critical path method – CPM): ŉ tegniek van netwerkanalise.

Hierdie metode word op bladsye 481-486 bespreek en voorbeelde word verskaf.

Fase 1

•Verstaan die projek omgewing (bladsy 467-470)•Daar is vier tipes omgewingsfaktore, sien bladsy 467

•Belanghebbers (stakeholders) is baie belangrik in hierdie fase, sorg dat jy die regte en verantwoordelikhede van belanghebbers, verstaan, asook hoe om hierdie belanghebbers te bestuur.

Fase 2

•Definieer die projek (bladsy 470-471)•Projekdoelwitte

•Projekomvang

•Projekstrategie

Fase 3

•Projekbeplanning (bladsy 472-477)•Identifiseer die aktiwiteite in die projek

•Bepaal die tye en hulpbronne vir aktiwiteite

•Bepaal die verhouding en afhanklikheid tussen die aktiwiteite•Bepaal skeduleringsbeperkinge (tyd en hulpbronne)

•Bevestig die skedule

Fase 4

•Tegniese uitvoering•Die uitvoering van die tegniese aspekte van die projek

Fase 5

•Projekbeheer (bladsy 477-480)•Moniteer die projek

•Assesseer die prestasie van die projek

•Ingryping om die projek te verander indien nodig



� Programevaluering en hersieningstegniek (programme evaluation and review

technique – PERT): ŉ metode van netwerkbeplanning wat

waarskynlikheidstydsberamings gebruik. Hierdie metode word op bladsye 487-492

bespreek en voorbeelde word verskaf.

5.10 Kwaliteitsbeplanning en beheer

Bestudeer die handboek, Pycraft et al., 2010: Hoofstuk 17 (bladsye 501-540)

5.10.1 Wat is kwaliteit en hoekom is dit belangrik?


Daar is vyf benaderings tot kwaliteit, aldus David Garvin (soos aangehaal in Pycraft et al.,

2010: 503):

• Die voortreflikheidsbenadering

• Die vervaadigingsgebaseerde benadering

• Die gebruikergebaseerde benadering

• Die produkgebaseerde benadering

• Die waardegebaseerde benadering

� Kwaliteit – die onderneming se siening

Kwaliteit is konsekwente voldoening aan die kliënt se verwagtinge. Daar moet duidelike

spesifikasies van kwaliteit in die ondernemings wees (bladsy 504).

� Kwaliteit – die verbruiker se siening

Om kwaliteit altyd vanuit die kliënte se oogpunt te definieer hou bepaalde probleme in –

kliënte kan elkeen die produk of diens anders sien of ervaar: een persoon sien ŉ motor as ŉ

statussimbool, ŉ ander sien dit as ŉ duur metode om van punt A by punt B te kom.

Bladsye 504-505 verduidelik hierdie konsep verder.

� Versoening van die onderneming en die verbruiker se sienswyses van kwaliteit

Belangrik in hierdie gedeelte is verbruikersverwagtinge, verbruikerspersepsies en ŉ

verbruiker se siening van kwaliteit. Bestudeer bladsy 505-506.

� Diagnoseer die probleme in kwaliteit

Daar is vier gapings wat voorkom wanneer dit kwaliteit aangaan (bladsye 507-508):

• Gaping 1: Die verbruiker se spesifikasies teenoor die onderneming se spesifikasies



• Gaping 2: Die konsep teenoor die spesifikasies

• Gaping 3: Die kwaliteitspesifikasies teenoor die werklike kwaliteit

• Gaping 4: Die werklike kwaliteit teenoor die beeld wat gekommunikeer word

� Die onderneming se verantwoordelikheid om hierdie gapings te sluit

Tabel 17.1 op bladsy 508 toon hoe die onderneming hierdie gapings kan verklein.

5.10.2 Aanpassing tot spesifikasies

Stap 1 – Definieer die

kwaliteit-eienskappe

(bladsye 509-510)

• Kwaliteit-eienskappe verteenwoordig die

verskillende elemente in die konsep van kwaliteit

soos funksionele, voorkoms, betroubaarheid,

lewensvatbaarheid, hersteltyd, kontak met kliënte.

Stap 2 – Besluit hoe om elke

kwaliteit-eienskap te meet

(bladsye 510-511)

• Hierdie eienskappe moet op so ŉ manier

gedefinieer word dat dit gemeet en beheer kan

word.

Stap 3 – Stel kwaliteit-

standaarde vir elkeen van die

kwaliteit-eienskappe

(bladsy 511)

• Tabel 17.3 gee veranderlikes en eienskappe wat

gebruik kan word om kwaliteit-eienskappe te meet.

Stap 4 – Kontroleer kwaliteit

teen daardie standaarde

(bladsye 513-516)

• Waar in die onderneming moet die standaarde

nagegaan word?

o Aan die begin;

o tydens die proses; of

o aan die einde van die proses.

• Moet elke produk of diens nagegaan word, of net ŉ

monster (sample) ondersoek word?

o Redes word verskaf hoekom dit nie wys sal

wees om elke produk of diens na te gaan nie

en eerder slegs monsters gebruik word (sien

bladsy 514).

• Hoe moet hierdie kontroleprosesse uitgevoer

word?



Stap 5 – Vind en herstel die

oorsake van swak kwaliteit

Sien Hoofstuk 18 en 19 vir ‘n bespreking hiervan.

Beide hierdie hoofstukke word nie in hierdie vak

bespreek nie. Hierdie gedeeltes kan deurgelees word

om verdere kennis op te doen oor hierdie aspekte.

Stap 6 – Hou aan met die

verbetering

Sien Hoofstuk 20 vir ‘n bespreking hiervan.


5.11 Bedryfsverbetering

Bestudeer die handboek, Pycraft et al., 2010: Hoofstuk 18 (bladsye 542-574)

Die vertrekpunt vir verbetering van ‘n onderneming se bedrywighede is om presies te weet

wat die stand van sake tans is en wat die doelwitte is wat die onderneming wil bereik. Daar

moet dus ‘n goeie begrip wees van die kapasiteit van die bestaande personeel, toerusting,

ruimte, stoorplek en natuurlik die vereistes van die mark. Dit is dus van uiterste belang dat

daar een of ander vorm van meting is van die bogenoemde om verbetering te kan beplan en

implementeer.

5.11.1 Prestasiemeting


Die meting van prestasie, soos in die handboek verduidelik, handel oor drie generiese vrae:

• Watter faktore moet gemeet word?

• Wat is die belangrikste prestasiemetings?

• Watter omvattende metings behoort gedoen te word?

Die verwagtinge en behoeftes van die onderneming en die kliënte kan verander en daarom

is dit wys om op ‘n gereelde grondslag ondersoek in te stel na die veranderinge en om die

produk en diens dienooreenkomstig aan te pas om aan die verwagtinge van die mark te kan

voldoen. Hierdie evaluering word gedoen aan die hand van koste, spoed, gehalte,

buigsaamheid en betroubaarheid.

Die onderneming se strategiese posisie moet ook in ag geneem word, soos blyk op

bladsy 547, deur middel van die gebalanseerde telkaart wat kyk na, onder andere, finansiële

prestasie, kliënte-terugvoer, die bou van kapasiteit en interne prosesse.

5.11.2 Doelwitstelling vir prestasie




Doelwitte wat vir die bedrywighede van die onderneming gestel word, kan op ‘n

verskeidenheid maniere aangepak word. Hierdie maniere sluit in:

• Historiese doelwitte – vergelyk huidige prestasie teen vorige prestasie

• Strategiese doelwitte – met die doel om die onderneming se strategie tot uitvoer te

bring.

• Eksterne prestasie-gebaseerde doelwitte – verwys na soortgelyke uitsette van

ander ondernemings of mededingende ondernemings

• Absolute doelwitte – gebaseer op die maksimum uitset wat moontlik is (plafon)

5.11.3 Maatstawwe


Hierdie maatstawwe word bepaal deur van ander ondernemings te leer. Dit behels dat jy jou

eie prestasie meet aan die prestasie van soortgelyke ondernemings om sodoende

behoorlike maatstawwe te ontwikkel. Hierdie maastawwe het ten doel om ontwikkeling en

verbetering op ‘n kreatiewe wyse in ‘n onderneming te stimuleer.

� Tipes maatstawwe

Maatstawwe is ‘n handige nutsmiddel om prestasie te verbeter en is nie ‘n eenmalige proses

nie, maar word deurlopend gebruik om seker te maak of die onderneming nog op die regte

pad is ten opsigte van die doelwitte wat gestel is.

5.11.4 Verskillende benaderings tot verbetering


MaatstawweInterne

maatstawwe

Eksterne maatstawwe

Mededingende maatstawwe

Nie-mededingende maatstawwe

Prestasie maatsawwe

Beryfspraktyk maatstawwe



� Skeppende en deurlopende verbetering

Daar is in hierdie konteks twee benaderings om verbeteringe in ‘n onderneming aan te bring.

Wanneer die onderneming gereed is om met hierdie proses te begin is die volgende stap om

te bepaal watter een van die benaderings of ‘n kombinasie van die twee benaderings die

beste sal pas by die doelwitte en strategie van die onderneming.

• Skeppende verbetering – ‘n deurbraak of radikale verandering in die bedrywighede

van die onderneming (kyk veral na die figure op bladsy 555).

• Deurlopende verbetering – klein verbeteringe wat stapsgewys plaasvind en om die

vaardighede en kapasiteit te ontwikkel om hierdie deurlopende verbetering te kan

implementeer (kyk veral na die tabel op bladsy 556).

Die twee benaderings verskil van mekaar soos in die tabel hieronder uiteengesit:

Skeppende verbetering

(deurbraak)

Deurlopende verbetering

Effek Korttermyn, maar dramaties Langtermyn en volhoubaar,

maar stapsgewys

Pas van verbetering Groot stappe Klein stappe

Tydsraamwerk Tussentyds en vinnig Deurlopend en stelselmatig /

geleidelik

Verandering Skielik en vinnig Geleidelik en konstant

Betrokkenheid Individuele idees en insette Groepsidees en insette

Benadering Identifiseer ‘n paar mense Almal neem deel

Katalisator / Stimuli Tegnologiese deurbrake, nuwe

uitvindings en teoretiese

denkwyses

Konvensioneel vanuit

bestaande kennis en van baie

hoë gehalte

Risiko’s Gekonsentreerd – al die eiers

in een mandjie

Verspreid – etlike

gelyklopende projekte

Praktiese vereistes Groot belegging maar min

nodig vir instandhouding

Kleiner belegging, maar

intensiewe instandhouding

Inspanning oriëntasie Tegnologie Mense

Evalueringskriteria Resultate vir wins Prosesse en insette vir beter

resultate



� Sikliese modelle vir verbetering

Dit is die praktyk om probleme aan te spreek en op te los deur middel van ‘n

nimmereindigende siklus van probleemoplossing. Die twee siklusse hier ter sprake is PDCA

en DMAIC. BPR behels die herontrwerp van besigheidsprosesse.

� Tegnieke vir verbetering

Dit sluit onder andere in die gebruik van spreidingsdiagramme (scatter diagrams),

vloeidiagramme (process maps), oorsaak-en- gevolg-diagramme, Pareto-diagramme, die

waarom-waarom-analise.

5.12 Totale kwaliteitbestuur benadering en die bestuur van verbetering

Lees die hoofstuk in die handboek as aanvulling, Pycraft et al., 2010: Hoofstuk 20

(bladsye 607-631)

Totale kwaliteitbestuur kan gesien word as ŉ natuurlike uitbreiding van vroeër benaderings

tot kwaliteit, bestuur figuur 20.2 op bladsy 611 om hierdie konsep beter te verstaan.

5.12.1 Wat is totale kwaliteitbestuur (total quality management – TQM)?


Totale kwaliteitsbestuur is ŉ holitiese benadering tot die bestuur van kwaliteit wat klem lê op

die rol van alle dele van die onderneming en al die mense in die onderneming wat die

kwaliteit beïnvloed en verbeter.

Totale kwaliteitbestuur lê dus klem op die volgende:

• Voldoen aan die behoeftes en verwagtinge van kliënte;

• Om alle dele van die onderneming in te sluit

• Sluit elke persoon in die onderneming in

PDCA

• Beplan

• Doen

• Evalueer

• Implementeer

DMAIC /Six sigma

• Definieer

• Meet

• Analiseer

• Verbeter

• Beheer

BPR / Herontwerp van besigheidsprosesse

• Proses teenoor

funksie



• Ondersoek alle kostes wat verband hou met kwaliteit

• Om dinge die eerste maal reg te doen

• Ontwikkel stelsels en prosedures wat kwaliteit en verbetering ondersteun

• Ontwikkel ŉ deurlpende proses van verbetering

� Totale kwaliteitbestuur bereik die behoeftes en verwagting van kliënte

Die belangrikheid van die kliënt in die sukses en oorlewing van die onderneming moet

deeglik begryp word (bladsy 611).

� Totale kwaliteitbestuur sluit alle dele van die onderneming in


Vir ŉ onderneming om effektief te wees, moet elke deel, elke departement, elke aktiwiteit en

elke persoon op elke vlak, doeltreffend saamwerk, omdat elke persoon en elke aktiwiteit

mekaar beïnvloed en word deur die ander beïnvloed.

Dit is ook belangrik om die diensvlakooreenkoms te verstaan soos verduidelik op

bladsy 613.

� Elke persoon in die onderneming dra by tot kwaliteit

Elke individuele personeellid het ŉ impak op kwaliteit, en dit is elke persoon se persoonlike

verantwoordelikheid om kwaliteit reg te kry. Hierdie word verder op bladsy 614 bespreek.

� Alle kostes van kwaliteit moet oorweeg word

Daar is vier kategorieë van kwaliteitkostes, naamlik voorkomingskoste, waardasiekoste,

interne mislukkingskoste, eksterne mislukking koste (voorbeelde van elkeen kan gevind

word op bladsye 616 en 617).

Die verhouding tussen kwaliteitskostes, asook die kwaliteitskostemodel vir totale

kwaliteitbestuur word op bladsy 617 bespreek.

� Om dinge die eerste maal reg te doen

Daar moet altyd proaktief opgetree word as dit by kwaliteit kom, sien bladsye 618-619.

� Kwaliteitstelsels en prosedures

ŉ Kwaliteitstelsel behels die ondernemingstruktuur, verantwoordelikhede, prosedures,

prosesse en hulpbronne vir die implementering van kwaliteitsbestuur. Daar is drie vlakke in

ŉ kwaliteitstelsel soos bespreek op bladsy 619.



� Die ISO 9000 benadering

Die ISO 9000 is ŉ stel wêreldwye standaarde wat die vereistes vir die

kwaliteitsbestuurstelsels van ondernemings daarstel:

• Kwaliteitsbestuur moet kliënt-gefokus wees.

• Prestasie van kwaliteit moet gemeet kan word.

• Kwalteitsbestuur moet verbeteringsgedrewe wees.

• Topbestuur moet hul toewyding tot die instandhouding en deurlopende verbetering

van kwaliteit toon.

Daar is ook verskeie voordele van die ISO 9000 soos aangedui op bladsy 620.


5.13 Samevatting

In hierdie studie-eenheid is daar gefokus op die aard van beplanning en beheer, asook die

aktiwiteite daarvan. Die kapasiteit van beplanning en beheer is verduidelik. ŉ Uiteensetting

van voorsieningskettingbeplanning en beheer is gegee. ŉ Oorsig is verskaf van die

ondernemings se hulpbronbeplanning. Daar is ook onderskeid getref tussen lenige en

netbetydstegnieke in voorraadvoorsiening. Projekbeplanning en beheer is bespreek asook

die eienskappe en proses daarvan. Aandag is gegee aan kwaliteitbeplanning en beheer. Die

studie-eenheid sluit af met ŉ verduideliking van totale kwaliteitsbestuur asook die proses van

totale kwaliteitbestuur en verbetering van prestasie.

5.14 Selfevaluering

Aktiwiteit 27: Hoofstuk 10 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S.

& Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African

Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson)

Die hoofstuk in die handboek sluit af met ŉ gevallestudie, Air traffic control: a world-class

juggling act. Beantwoord die vier vrae wat van toepassing is op die gevallestudie.


Beantwoord Vraag 2 van die studieaktiwiteite.






Die hoofstuk in die handboek sluit met ŉ gevallestudie oor Beyerskloof Farm. Beantwoord

die vrae wat van toepassing is op die gevallestudie.


Beantwoord verder die vier vrae in die studieaktiwiteite.




Die hoofstuk in die handboek sluit af met ŉ gevallestudie oor ŉ boumateriaalonderneming.

Beantwoord die vrae wat van toepassing is op die gevallestudie.


Beantwoord ook die vyf vrae in die studieaktiwiteite.




Die hoofstuk in die handboek sluit af met ŉ gevallestudie oor PPP Projects and the

Gautrain. Bespreek jou aanbevelings met medestudente in jou studiesentrum.


Beantwoord die vier vrae in die studieaktiwiteite.




Die hoofstuk in die handboek sluit af met ŉ gevallestudie wat handel oor die kwaliteit van

Levi’s. Maak aanbevelings aan Levi’s.


Beantwoord ook verder die vier vrae in die studieaktiwiteite.




Die hoofstuk in die handboek sluit af met ‘n gevallestudie wat handel oor die Durban

skeepshouerterminaal wat knelpunte ervaar.




Beantwoord ook verder die vyf vrae in die studieaktiwiteite.




Die hoofstuk in die handboek sluit af met ŉ gevallestudie waar jy aanbevelings moet maak

aan The Waterlander Hotel.


Beantwoord ook verder die vrae in die studieaktiwiteite.





Dit is belangrik dat die probleem eers in die gevallestudie geïdentifiseer moet word

voordat daar enige aanbevelings en raad gegee kan word. Daar is nie ŉ regte of

verkeerde antwoord by die aanbevelings nie. Dit is egter belangrik dat daar oor die

verskillende aanbevelings besin moet word.

Hoofstuk 10 kan geraadpleeg word om die studieaktiwiteite uit te voer. Bespreek ook

hierdie vrae met medestudente op die studenteportaal op die Spens.




Gee ŉ goeie motivering vir jou aanbevelings, daar is geen regte of verkeerde antwoord

nie, solank as wat jou antwoord gemotiveer kan word.






Gebruik Hoofstuk 15 as ŉ riglyn om die gevallestudie te beantwoord.



Hoofstuk 15 kan ook geraadpleeg word om die studieaktiwiteite uit te voer. Bespreek ook





Dit is belangrik dat die probleem eers geïdentifiseer moet word voordat daar enige

aanbevelings en raad gegee kan word. Daar is nie ŉ regte of verkeerde antwoord nie, dit

is wel belangrik dat daar geredeneer moet word om sodoende die ideale oplossing vir die

probleem te kry.






Gee ŉ goeie motivering vir jou besluit, daar is geen regte of verkeerde antwoord nie,

solank as wat jou antwoord gemotiveer kan word.






Dit is belangrik dat jy in jou omgewing ‘n onderneming besoek en om vanuit jou eie

waarneming die toepassing van die vrae te beantwoord.

Hoofstuk 18 kan geraadpleeg word om die studieaktiwiteite uit te voer. Bespreek gerus

die vrae met medestudente op die studenteportaal op die Spens.




Dit is belangrik dat jy in jou eie woorde die vrae moet antwoord, maak ook gebruik van die

forum op die spens om jou antwoorde met ander studente te toets.




Woordelys in Engels en Afrikaans Bladsy 141

WOORDELYS IN ENGELS EN AFRIKAANS

Afrikaans Engels

Aanbod/voorsiening-marknavorsing Supply market research

Aankope-en-voorsiening sosiale

verantwoordelikhede

Purchasing and supply social responsibilities

Algehele toerustingdoeltreffendheid Overall equipment effectiveness (OEE)

Algemeenheid Commonality

Bederfbaarheid Perishability

Beheer Control

Beperkte lading Finite loading

Beplanning-en-beheer-bedryfsaktiwiteite Operations planning and control (OPC)

Beslissingsondersteuningselsels Decision support system (DSSs)

Bestuursinligtingstelsels Management information systems (MISs)

Beweeglikheid Agility

Bioskoop Cinema

Breë-basis Swart Ekonomiese Bemagtiging Broad-Based Black Economic Empowerment

(BBBEE)

Buigsame vervaardigingstelsels Flexible manufacturings systems (FMSs)

Derdeparty-logistieke Third-party logistics (3PL)

Deurlopende aanvulling Continuous replenishment (CR)

Drakoste Inventory carrying costs (ICC)

Drom, buffer, tou Drum, buffer, rope

E-aankope E-procurement

Eenheidsverkoopsprys Unit selling price (USP)

Eerste-in-eerste-uit First in first out (FIFO)

Effektiewe verbruikersreaksie Efficient consumer response (ECR)

Ekonomiese bestel kwantiteit Economic order quantity (EOQ)

Ekonomiese spulkwantiteit Economic batch quantity (EBQ)


Bladsy 142 Woordelys in Engels en Afrikaans

Elektroniese datawisselwerking Electronic data interchange (EDI)

Elektroniese verkoopspunt Electronic point of sale (EPOS)

Elektroniese versoek vir kwotasies, inligting

en voorstelle

eRFX

Enkel-kontraktering Single-sourcing

Geïntegreerde diens digitale netwerke Integrated services digital networks (ISDNs)

Geoutomatiseerde begeleide voertuie Automated guided vehicles (AGVs)

Groen voorsieningskettingbestuur Green supply chain management

Her-bestelpunt Re-order point (ROP)

Her-bestelvlak Re-order level (ROL)

Hulpbronverspreidingsbeplanning Distribution resource planning (DRP)

Inligtingstegnologie Information Technology (IT)

Internasionale Standaarde Organisasie International Standards Organisation (ISO)

Kartering Mapping

Kliënteverhoudingsbestuur Customer relationship management (CRM)

Korporatiewe sosiale verantwoordelikheid Corporate social responsibility (CSR)

Kortste operasionele tyd eerste Shortest operation time first (SOT)

Kundige stelsels Expert systems (ESs)

Kwaliteit-funksie-ontplooiing Quality function deployment (QFD)

Kwaliteitsbestuurstelsel Quality management system (QMS)

Laaste-in-eerste-uit Last in first out (LIFO)

Lading Loading

Langste operasionele tyd Longest operation time (LOT)

Massa-aanpassing Mass customisation

Materiaal implementeringsbeplanning Materials requirement planning (MRP)

Materiaalvereiste-beplanningstelsel Material requirements planning system

(MRP)

Mensmeting Anthropometric


Woordelys in Engels en Afrikaans Bladsy 143

Net betyds Just in time (JIT)

Omskryf-meet-analiseer-verbeter-

beheerstelsel

DMAIC improvement model (define,

measure, analyse, improve and control)

Onbeperkte lading Infinite loading

Onderhandeling Negotiations

Onderneming-na-onderneming Business-to-Business (B2B)

Onderneming-na-verbruiker Business-to-consumer (B2C)

Ondernemingshulpbronbeplanning Enterprise resource planning (ERP)

Ontasbaarheid Intangibility

Ontluikende Emergent

Opbrengs op belegging Return on investment (ROI)

Opeenvolging Sequencing

Outomatiese identifiseringstegnologie Automatic identification technologies

Periodieke her-bestellingstelsel Periodic reorder system

Plaaslike area netwerk Local area network (LAN)

Prosestegnologie Process technology

Radio frekwensie identifisering Radio frequency identification (RFID)

Rekenaar-geïntegreerde vervaardiging Computer-integrated manufacturing (CIM)

Rekenaar-numeriesbeheerde

masjiengereedskap

Computer numerically controlled machine

tools (CNC)

Rekenaar-ondersteunende ontwerp Computer-aided design (CAD)

Rente, stoor en risikokoste Interest, space and risk cost (ISR)

Ruimte Spatially

Sentrale verrekeningshuis Central clearing house

Skaalverspilling Diseconomies of scale

Sleutelprestasie-aanwysers Key performance indicators (KPI)

Staat van werk Statement of work (SOW)

Stukwerk Jobbing


Bladsy 144

Teorie van beperkinge Theory of constraints (TOC)

Terugwaartse skedulering Backward scheduling

Toegevoegde waarde netwerk Value-added network (VAN)

Totale bestelkoste Total ordering costs (TOC)

Totale kwaliteitsbestuur Total quality management (TQM)

Vaste koste pouses Fixed cost breaks

Veelvuldige kontraktering Multi-sourcing

Verhuring Leasing

Verskaffer verhoudingsbestuur Supplier relationship management (SRM)

Verskaffer-inventarisbestuur Supplier managed inventory (SMI)

Verskaffer-verhoudingsbestuur Supplier relationship management (SRM)

Vinnige reaksie Quick response (QR)

Vlak Tier

Vlak van diensooreenkoms Service level agreement (SLA)

Voorsieningsnetwerk Supply network

Voorsieningswaardekettingbestuur Supply chain management (SCM)

Vooruitskatting Forecasting

Vooruitskedulering Forward scheduling

Vrag Freight

Waarde ingenieurswese Value engineering (VE)

Waardekettingbestuur Supply chain management (SCM)

Waardevolle operasionele tyd Valuable operating time

Wye are netwerk Wide area network (WAN)

Wye Wêreld Web World Wide Web

Die bestuur van aankope en operasionele aktiwiteite in ŉ onderneming is van kardinale belang om suk-ses in die sakewêreld te behaal. Hierdie vak poog

om ŉ omvattende oorsig te bied rakende die belangrikste aspekte van aankope- en operasionele bestuur wat toege-pas kan word in ŉ onderneming. Dus word die vak in twee hoofafdelings verdeel, naamlik aankopebestuur en operasio-nele bestuur.

Daar word in die eerste studie-eenheid gefokus op die belangrikheid van die aankoopsfunksie in ŉ onder-neming, asook op die verloop van die aankoopsproses en prosedures. Die bestuur van verskaffingsbeleide en -strate-gieë word ook bespreek waar daar spesifiek verwys word na verskaffers.

Tweedens word daar gekyk na die sleutelprestasieareas in aankope en voorsiening. Dit sluit aspekte in soos die bestuur van kwaliteit en voorraad, bepaling van kostes en pryse, asook instrumente wat gebruik word in die bestuur van die aan-

kope- en voorsieningsafdeling.

Derdens word aandag gegee aan die bestuur van ander areas in aankope en voorsiening. Hier word internasionale en globale aankope bespreek, asook die bestuur van kapitaaltoerusting en aankope van dienste.

In die vierde studie-eenheid verskuif die fokus na die opera-sionele bestuur van ŉ onderneming. Daar word verduidelik wat operasionele bestuur behels en hoe dit gebruik word as strategie. Dit raak ook aspekte aan soos die ontwerp van produkte en dienste en hoe take aan werkers toegewys word.

Laastens word beplanning, beheer en verbetering behandel. Hier word gefokus op die beplanning en beheer van kapa-siteit, voorraad, die voorsieningsketting, hulpbronne, projekte en kwaliteit. Die studie-eenheid sluit af met ŉ verduideliking van die totale kwaliteitsbenadering wat gebruik kan word om verbeteringe te bestuur.

Handboeke

• Hugo, W.M.J. & Badenhorst-Weiss, J.A. 2011. Purchasing and

supply management. 6th edition. Pretoria: Van Schaik.

• Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. &

Johnson, R. Operations Management: Global and Southern African

Perspectives. 2010. Cape Town: Pearson.

www.akademia.ac.za

Aankope- enOperasionele

Bestuur

Documents

GPO206 - Aankope en Operasionele Bestuur