GPTW PERU 2014

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del 2

014

LAS ELEGIDAS

RANKING 2014

POR SUS COLABORADORES

Perú

Las Mejores Empresas

para Trabajar 2014

2 Viernes, 5 de diciembre del 2014

RANKING DE EMPRESAS MÁS DE 1,000 COLABORADORES

La medición aplicada por Great Place to Work® Institute para elaborar el ran-king de Las Mejores Empre-sas para Trabajar en el Perú se basa en el uso de dos instru-mentos: la encuesta Trust In-dex© y el Culture Audit©.

Trust Index©La encuesta Trust Index© es una herramienta tipo, estan-darizada, desarrollada por el Great Place to Work® Institute Inc. Consta de 58 preguntas vinculadas a las cinco dimen-siones del Modelo© de Great Place to Work® y tiene una importancia de 2/3 del total del puntaje.

Está dirigida a los trabaja-dores, quienes responden de manera anónima a cada enun-ciado a través de una escala que ofrece cinco opciones de respuesta. En esta herramien-ta participan todos los trabaja-dores, lo que incluye a la plana

Es importante tanto la sinceridad en las respuestas de los colaboradores como la rigurosidad en la evaluación. A ello están enfocadas las dos herramientas usadas por Great Place to Work® Institute: la encuesta Trust Index© y el Culture Audit©.

Culture Audit©El Culture Audit© se sostiene sobre un cuestionario de 60 preguntas enfocadas en las prácticas y políticas de recur-sos humanos que aplican las organizaciones participantes. El objetivo es conocer qué tan proactivas son estas cuando de hacer sentir bien al trabaja-dor se trata.

El puntaje de esta herra-mienta es de 1/3 del total. Obtenidos el puntaje general final, se ordenan a las empresas por orden de mérito y se selec-cionan a las mejores 45 empre-sas, proceso bajo supervisión del Global Management Team de GPTW.

ParticipaciónEn el 2014, participaron 183 empresas, 22 más que el año pasado. Se distr ibuyeron 174.782 encuestas, de las cuales fueron contestadas 143.857, con un índice de res-

PARTICIPACIÓN

METODOLOGÍA

¿De qué sectores proceden las organizaciones participantes? Aquí le echamos un vistazo.

Perfil de empresas participantes

Presentación

Exactitud y precisión

mantienen el porcentaje de par-ticipación del 2013. Uno de ellos es industria, con 12%. Similar comportamiento muestran inmobiliaria/centros comer-ciales (4%) y hotelería y turismo (5%). El sector salud, en cam-bio, ascendió de 1% a 2%.

El panorama también pre-senta ciertas reducciones, como servicios profesionales, que bajó de 6% a 4%; retail, que disminuyó 1 punto (de 8% a 7%); energía y minas, que pasó de 10% a 7%; y organis-mos gubernamentales, que cayó de 3% a 1%. Si bien la cantidad de entidades perte-necientes al Estado disminuyó con respecto al año pasado, este año tenemos gratas sor-presas.

Finalmente, hay que anotar la ausencia de una participa-ción visible en sectores impor-tantes, como automotor, ser-vicios industriales y servicios generales, que sí mantenían un significativo perfil en el 2013. Esperemos que el próximo año dicha situación cambie y que los líderes de estos sec-tores tomen una mayor con-ciencia de la importancia de un ambiente de trabajo salu-dable, física y emocionalmente hablando.!

El interés por conocer y me-jorar su clima organizacional a través de la rigurosa evaluación de Great Place to Work® sigue creciendo entre las empresas del país. Constantemente innovan sus prácticas positivas y acentúan sus esfuerzos por agregar calidad al ambiente en el que se desenvuel-ven sus colaboradores.

El sector que más empresas participantes ha convocado este año es el denominado financiero y seguros, que alcanza el 15% del

de 3% a 5%; consumo masivo, que pasó de 4% a 5%; y entrete-nimiento y restaurantes, que se elevó de 3% a 4%.

El caso del sector cons-trucción es especial. Aquí se hace indispensable subrayar el importante cambio que ha mostrado, al pasar de 2% a 8% en tan solo un año. Un ascenso de 6 puntos porcentuales no solo es sobresaliente, sino que, además, deja en evidencia que el ‘boom’ constructivo en el últi-mo quinquenio está favorecien-do, en todos los sentidos, a las empresas ligadas al rubro.

Otro caso es el de los secto-res que, si bien están presentes,

directiva. Se puede aplicar al 100% de ellos o, de lo con-trario, a una muestra repre-sentativa.

Si se trata de una mues-tra, su tamaño y selección la realiza el Instituto. Asimismo, se toman en cuenta para la evaluación los comentarios voluntarios que los colabo-radores proporcionan en las encuestas.

total de empresas presentes en la convocatoria 2014. Esto significa un crecimiento de 3% respecto del 2013, cifra nada despreciable y que demuestra un mayor compromi-so por parte de los líderes de este ámbito empresarial.

Otros sectores que muestran una tendencia creciente, compara-dos con el año pasado, son: edu-cación, que subió de 5% a 7%; tecnología e informática y teleco-municaciones, que ascendieron

La búsqueda de la satisfac-ción laboral es un reto conti-nuo en las empresas. Todos somos seres humanos y tenemos necesidades dis-tintas. ¿Cómo, entonces, estandarizar un bene-ficio, una actividad, una gestión del talento? Hay que innovar, ser creativos y, principalmente, tener la intención de hacer del centro de labores un lugar ale-gre, confortable, a pesar del estrés que

principalmente si tenemos en cuenta que

el conocimiento un intangible tan pode-roso para el éxito de las empresas, es

-

Es por eso tan importante contar con un ranking como el de Great Place to Work® (GPTW), la única medición externa, con

sus resultados en la opinión de los cola-

comparar estos resultados, nacidos de

que incluye otras empresas similares en tamaño y, a partir de esta información, plantear las acciones necesarias para

En esta nueva edición, esperamos apor--

ra del clima laboral de su organización y seguir en el camino del éxito, que es el único camino posible para quien sabe

LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR EN EL PERÚ - EDICIÓN 2014SUPLEMENTO ESPECIAL | Edición, fotografía, diseño y diagramación Área de Publicaciones y Multimedios | Preprensa digital e impresión Empresa Editora El Comercio S.A. | Dirección Jr. Miró Quesada 300, Lima | Gerente Comercial de Suplementos Diego Miró Quesada Rada | Jefa de Producto Julissa Chávez Correo electrónico [email protected] | Depósito Legal 95-0052 | Foto de portada: Shutterstock

El sector que más empresas participantes ha convocado este año es el denominado Financiero y Seguros.

* 183 empresas encuestadas

* 174.782 encuestas distribuidas

* 143.857 encuestas contestadas

8 %

5 %

7 %7 %

4 %

15 %

5 %

12 %

4 %1 %9 %

7 %

2 %

4 %

5 %

5 %

Construcción

Consumo Masivo

Educación

Energía y MinasEntretenimiento y Restaurantes

Financiero y Seguros

Hotelería y Turismo

Industria

Inmobiliaria / C. Comerciales

Organismos Gubernamentales

OtrosRetail

Salud

Servicios Profesionales

Tecnología e Informática

Telecomunicaciones

Empresas y Colaboradores encuestados 2013 2014

Nº de empresas que participaron del estudio 161

Encuestas distribuidas 175,997 174,782

Encuestas contestadas

Índice de respuesta general

Índice promedio de respuesta por empresa

Población a encuestar

Margen de error

Modalidad utilizada

Papel

Online

Mixto

de las empresas encuestadas

aplicó la encuesta al 100% de su

personal.

LA CIFRA

puesta de 82%. Asimismo, el 90% de las empresas optó por que la encuesta se aplique a todo su personal, dos puntos porcentuales más que en el 2013. El 10% restante solicitó que se tra-baje con una muestra.

Hay que resaltar un interesante cambio con respecto a la modalidad utilizada. Si bien las opcio-nes son papel, online y mix-to, este año el 36% optó por la modalidad online, un 12% más que el año pasado. Por otra parte, un 44% continuó con el clási-co papel (10% menos que en el 2013) y un 20%, con mixto.

En el caso de las 45 empresas seleccionadas, de 59.369 encuestas dis-tribuidas se contestaron 49.194. Además, el 84% decidió encuestar al 100% de su personal.

vs.

Viernes, 5 de diciembre de 2014 3

¿Cuáles son los cambios que se dan en las Mejores Empresas del 2014 de Great Place to Work? ¿Quiénes reingresan a la lista? En las siguientes líneas puede encontrar las respuestas.

RANKING GPTW - LAS MEJORES DEL 2014

El ranking que tantos espera-ban. La 13° edición de la lista anual de Great Place to Work de las mejores empresas para trabajar en Perú.! Las mejores empresas para trabajar en el Perú están cada vez mejor y están prestando! más atención a las ne-cesidades y deseos de cada uno de sus colaboradores.!De hecho Las 45 empresas que forman parte de esta lista tienen mucho de qué sentirse orgullosas.!La confianza es la base de los excelentes lugares de trabajo y un ingrediente clave para lograr elevados niveles de compromiso del colabora-dor y el éxito del negocio.!

Las 45 mejores empresas de este año se distribuyen en tres listas don-de el Ranking de Empresas con más de 1.000 colaboradores cuenta con 17 empresas, el Ranking de Empre-sas entre 251 y 1.000 colaboradores, con 11 empresas, y el Ranking de Empresas entre 30 y 250 colabo-radores con 17 empresas.!El rango de trabajadores se mueve entre 50 y más de 1.000 colaboradores, lo que reitera la posibilidad de crear un excelente ambiente de trabajo inde-pendientemente de su tamaño.

Las mejoras más notorias respec-to de las 45 mejores del 2013 están relacionadas a lograr mayor equidad en términos de trato al personal,

¡Estas son las 45!

sus colaboradores a través de reco-nocimientos sistemáticos a lo largo del año, entrega de beneficios espe-ciales y únicos (no solo monetarios) y oportunidades de capacitación.

En cuanto a las novedades, este año hay 8 empresas nuevas que entran al ranking. Cinco figuran por primera vez:!GMD, Indecopi, Mol-pack, Philips Peruana y Parque Arau-co; !Oechsle y SAP reingresan luego de estar en el 2012 y Pfizer luego del 2007.!También hay que mencionar Inversiones Centenario creció en número de personas por lo que pasa a la lista de entre 251 y 1.000 traba-jadores.

No podemos dejar de mencionar que siete de las 45 empresas que hoy premiamos como mejores lu-gares para trabajar, también forman parte del recientemente publicado Ranking Global de las Mejores Em-presas Multinacionales para Tra-bajar en el Mundo 2014. Estas son Belcorp, Microsoft, Marriott, Scotia-bank, Telefónica, Atento y Accor.

No menos importante es la pre-sencia de dos entidades del Estado en la lista de este año:! Indecopi que ingresa por primera vez y Cofide que se mantiene. Un reconocimiento especial merecen las cuatro empre-sas pertenecientes al sector indus-trial:! Pamolsa, GMP, Duke Energy y Molpack. Cabe resaltar también que prácticamente la mitad de las 45 empresas que hoy reconocemos son de capital nacional, así como que 10 son empresas que poseen sindicato, lo que demuestra que no es un impedimento para construir un excelente lugar de trabajo y eleva-dos niveles de confianza.

compensaciones, reparto de ganan-cias y equilibrio de vida, y un mayor involucramiento y participación de los trabajadores en la gestión de las labores relacionadas a su ámbito de trabajo.!Así mismo, encontramos un mayor cuidado al momento de contratar a nuevo personal, especial-mente el asegurarse de que reúna el perfil y valores afines a la cultura de cada empresa.

Por otro lado encontramos que aquello que más distingue a este grupo seleccionado de empresas respecto del mercado es su preocu-pación por compartir los éxitos con

Ana Maria Gubbins

Gerente General de Great Place to Work® Perú

OPINIÓN

RANKING DE EMPRESAS MÁS DE 1,000 COLABORADO

1 VisaNet 2 Atton 3 Apoyo Consultoría 4 Cisco 5 Microsoft 6 Viva GyM 7 Pfizer 8 Cofide 9 Intéligo SAB 10 SAP 11 Molpack 12 Philips 13 Oracle 14 Parque Arauco 15 Gilat 16 Telefónica Global Solutions 17 Arellano Marketing

1 JW Marriott 2 Interseguro 3 British American Tobacco 4 Duke Energy 5 DHL Express 6 Real Plaza 7 Accor 8 Pamolsa 9 La Positiva Vida 10 Inversiones Centenario 11 GMP

RANKING DE EMPRESAS ENTRE 30 Y 250 COLABORADOR

1 Atento 2 tgestiona 3 IBM 4 Interbank 5 Scotiabank 6 Sodimac 7 Belcorp 8 Supermercados Peruanos 9 McDonald’s 10 CinePlanet 11 Saga Falabella 12 GMD 13 Telefónica 14 BBVA Continental 15 Hipermercados Tottus 16 Indecopi 17 Oechsle

ENTRE 30 Y 250COLABORADORES

ENTRE 251 Y 1.000 COLABORADORES

MÁS DE 1.000 COLABORADORES

RANKING GPTW 2014

Hasta hace algunos

años, el rol de las

empresas e institu-

ciones estuvo enfo-

cado en obtener un retorno a su

inversión a través de la colocación

de productos y servicios en el mer-

cado en caso de las empresas

privadas, y servir al ciudadano y al

país en caso de entidades guber-

namentales.

Hoy todos sabemos que ello

por sí solo no es sostenible. Las

empresas y las personas que las

dirigen son conscientes que no

pueden ser ajenos a lo que suce-

de a su alrededor y al impacto de

sus actividades en el entorno en

que se desenvuelven. Indepen-

dientemente de que en la actua-

lidad exista una mayor fiscali-

zación y control por parte de los

gremios y del Estado, nos alegra

constatar que hoy encontramos

a una clase empresarial distinta

que si bien no ha dejado de lado

el hacer negocios, busca impreg-

narle un sentido a la actividad que

realiza y trascender en la socie-

dad donde actúa.

Las empresas e instituciones

no existen per se. Hay un grupo

humano atrás que les da vida y

hace posible se concreten sus

planes y objetivos trazados. Es

a ese equipo humano al que la

empresa debe su comportamien-

to y reputación en el mercado.

Dependerá de cuán sólida, visi-

ble y consistente sea la cultura

de valores que lo caracterice. No

basta con haber definido los valo-

res de la compañía, éstos deben

hacerse evidentes con conductas

y actitudes tangibles. Una recien-

te investigación en Inglaterra con-

cluyó que el 97% de las mejores

empresas para trabajar de GPTW

en ese país, atribuía sus éxitos a su

sólida cultura de valores la cual se

veía reflejada consistentemente

en la conducta de sus líderes.

El Perú está pasando por una

fuerte crisis de valores. La mayo-

ría de peruanos no creemos en

sus instituciones ni en quienes

las representan. La falta de res-

peto hacia el otro y hacia la vida

humana, la corrupción y el escán-

dalo son temas de todos los días,

situación nada favorable para la

coyuntura actual ni para el desa-

rrollo y crecimiento de nuestro

país.

Sin embargo, siempre habrá

excepciones y una de ellas es

la ocasión que hoy celebramos.

Las 45 empresas que este año

reconoce el instituto como Las

Mejores Empresas para Traba-

jar en el Perú, así como el resto de

empresas que están trabajando

para ello, deben servir como

fuente de inspiración para los

peruanos. Empresas e institucio-

nes que más allá de sus éxitos y

logros trascienden demostran-

do al Perú que el camino va por

sentar las bases para generar

(recuperar) la confianza y el res-

peto entre peruanos.

Bases para generar

Perseverancia, dedicación y esfuerzo han sido fundamentales para que estas empresas consigan la distinción de GPTW.

Pedimos disculpas a Casa Andina por no haber podido considerarla en el proceso de selección de Las Mejores Empresas para Trabajar en el Perú, edición 2014. Un problema logístico de entera responsabilidad de Great Place to Work® Perú nos impidió hacerlo. Casa Andina ha estado presente en el ranking seis años ininterrumpidamente desde el 2008. El 2014 no tendría por qué haber sido la excepción. Les reiteramos nuestro compromiso de atenderlos con la calidad de siempre.

Ana María GubbinsGerente General de GPTW

Perú

Las Mejores Empresas

para Trabajar 2014


Guillermo Quiroga

IIIPREMIO RESPETO IVPREMIO

IMPARCIALIDAD V PREMIO ORGULLO VI PREMIO

CAMARADERÍAIPREMIO AL MAYOR PROGRESO IIPREMIO

CREDIBILIDAD

» Empresas nominadas:

» Ganadora:

DISTINCIONES

Great Place to Work® premia anualmente a la empresa de mayor progreso y a las empresas que mejor representan las dimensiones de GPTW.

Premios especiales 2014

Un recurso valioso para mostrar el clima laboral que se vive dentro de la empresa es el video. A través de él, podemos darnos una clara idea de cómo se recrean, en la vida laboral diaria, los valores de la organización.

La camaradería y la integración en la empresa se premian, principalmente cuando la podemos observar en imágenes vivas, en movimiento, como es el video. Es por ello que en esta nueva edi-ción de Great Place to Work® continuamos con el concurso de video “Mi Empresa es lo Máximo”, edición 2014.

¿Qué se busca en cada video presentado? Que transmita adecuadamente el ambiente laboral que se vive en la empresa, que refleje los aspectos claves del modelo de gestión de personas de Great Place to Work® y que además sea creativo, original y tenga expresividad artística. Todo ello en una duración máxima de tres minutos.

Si bien la participación es voluntaria y no suma ni baja puntos al proceso de selección de Las Mejores Empresas para Trabajar en el Perú – edición 2014, la convocatoria despertó amplio interés y los trabajos recibidos fueron numerosos. Entre todos ellos, destacaron los videos de Atento, DHL Express e Hipermercados Tottus.

Finalmente, después de una minuciosa revisión, la ganadora es: Hipermercados Tottus. El reco-nocimiento a este importante esfuerzo viene esta vez unido a la posibilidad de que los trabajadores construyan, en conjunto con la organización TECHO, una vivienda de emergencia para una familia de bajos recursos, lo cual incrementará la camaradería y la integración de la empresa. Además, aumentará la conciencia de responsabilidad social en los colaboradores y líderes.

El año pasado, quien tuvo esta gratificante experiencia fue Pamolsa, ganadora del Concurso de Video 2013, cuyos colaboradores tuvieron la oportunidad de construir una de estas viviendas en la Comunidad 14 de Febrero, en San Juan de Lurigancho. ¡Felicitaciones!

Este es el título del concurso de video que organiza GPTW entre las empresas participantes. Aquí no hay actores: los colaboradores son los protagonistas.

“Mi Empresa es lo Máximo”

La evidencia empírica acumulada de años establece una fuerte relación entre buen clima laboral y perfor-

mance empresarial. Nadie discute ya las ventajas de climas y culturas organizacionales sanas. De otro lado, ambientes organizacionales tóxicos espantan al talento, son refu-gio de mediocres e ineptos, y son antesala muchas veces del decli-ve empresarial. A un nivel micro, también se puede observar que el desempeño profesional exitoso de los colaboradores tiene directa rela-ción con la calidad personal y profe-sional de sus líderes. En tal sentido, la idea que quiero hacer notar es que los “excelentes lugares para trabajar” no son pro-ducto de una generación espontá-nea y menos de la fortuna o casua-lidad. El clima y la cultura organiza-cional de una empresa son conse-cuencia inmediata de las decisio-nes y acciones de sus líderes.

Hace uno meses, el destacado ejecutivo de empresas y profesor de Harvard Business School, Bill Geor-ge, escribía un obituario en el New York Times sobre Warren Bennis, quien falleció el 31 de julio de este año. Quiero resaltar algunas de las ideas más interesantes expresadas por George sobre Warren Bennis, que nos puedan servir para el día a día en nuestro rol como líderes empresariales y constructores de los mejores lugares para trabajar.

Para tener clara la magnitud del aporte e impacto de Bennis no es nada arriesgado decir que así como a Peter Drucker se lo reconoce como el padre de la gestión moderna, a Warren Bennis se lo reconoce como el padre del liderazgo.

Su aporte más importante y reve-lador fue el desmitificar la fuente del liderazgo. Bennis fue el primero en establecer que el liderazgo no tiene nada que ver con la genética y rompió el paradigma de que los

líderes nacen. Al contrario, postuló que el verdadero liderazgo surge de un proceso de desarrollo y autodes-cubrimiento personal que facilita el desarrollo de otros, los que están a nuestro cargo. El liderazgo nace y crece de las relaciones con otros. En su libro más famoso sobre este tema, menciona cuatro caracterís-ticas vitales para ser un auténtico líder.

La primera de ellas es que la moti-vación del líder ha de estar anclada en un propósito con sentido: algo por lo que valga la pena luchar. En segundo lugar, el liderazgo para ser legítimo debe estar asentado profundamente en un conjunto de valores innegociables. Los cuales diferenciarán al verdadero líder de los oportunistas. La tercera carac-terística es que el líder debe ser apa-sionado, para mover y convencer a otros. Y la cuarta es la resiliencia para sostener el esfuerzo ante las circunstancias adversas.

En otra ocasión, Bennis hizo una simpática comparación entre las similitudes de lo que se requiere para convertirse en un chef de éxito y un líder. Ambos deben ser: apasio-nados, auténticos, disciplinados y con una actitud abierta a la experi-mentación.

Con estas ideas en mente sobre el liderazgo y considerando nues-tra responsabilidad para generar en nuestras organizaciones ese excelente ambiente para trabajar de todos, preguntémonos si somos esos líderes apasionados con lo que hacemos porque vemos la trascen-dencia de nuestro trabajo. Si nues-tros valores son auténticos. Si no desfallecemos ante los obstáculos y experimentamos constantemente para encontrar respuestas nuevas a los problemas.

Si la respuesta es afirmativa, no tengas duda de que tú y tu equipo serán capaces de logros inimagina-bles. Serán una gran empresa por-que tienen grandes líderes.

RECONOCIMIENTO

Director de Escuela de Posgrado de la UPC


» Ganadora:


» Ganadora:


» Ganadora:


» Ganadora:


» Ganadora:

La credibilidad empresarial es una característica muy difícil de conseguir. Sin embargo, hay que buscarla, porque ella afianza la relación con los colaboradores. La honestidad y transparencia son cualidades que merecen el mayor reconocimiento.

Atender de manera especial a los colaboradores, respetando sus ideas y opiniones es una cualidad que hay que cuidar e incentivar siempre. Tratarlo como un ser humano, considerar a su familia y preocuparse por su futuro desarrollo son componentes claves.

Ser imparcial permite ser justo en las decisiones y proceder con rectitud, brindando las mismas oportunidades a todos y distribuyendo los beneficios por igual. Una organización con esta virtud mantiene siempre una imagen positiva entre sus colaboradores.

Conseguir que los colaboradores sientan orgullo e identificación con su empresa es difícil. Por ello, la organización debe esforzarse por crecer y desarrollarse de manera positiva. Esto fortalece el compromiso.

Crear un ambiente laboral agradable es fundamental para conseguir una relación cordial entre los colaboradores de la empresa. Esta, a su vez, debe implementar los espacios necesarios que incentiven la camaradería.

OPINIÓN

Empresa con líderes

La evolución que se logra cada año en la búsqueda de un mejor clima laboral debe ser también distinguida. Great Place to Work® así lo cree y premia a la empresa que más ha mejorado en el puntaje de Trust Index© del 2014 con respecto al año pasado.

»Atento

DHL Express

Hipermercados Tottus

» Ganadora:

Viernes, 5 de diciembre del 2014 5

“Nuestros colaboradores encuentran oportunidades tangibles de desarrollo profesional y personal, acompañado de un excelente ambiente de trabajo. Comienzan bien, llegan lejos”.José Antonio IyoDirector País

Este año, Atento abrió nuevas operaciones en Trujillo y varias ciu-dades del interior del país. A fin de expandir su cultura organiza-cional en cada una de sus sedes nacionales, viene enfocándose en que todas las personas que se incorporan a su familia se sientan iden-tificadas y vivan su filo-sofía basada en cuatro valores: compromiso, pasión, integridad y confianza.

ACCIONES

DATOS

» Director PaísJosé Antonio Iyo

» Directora de Personal PerúMartha Yi

» Años en el ranking: 6

» 1º año en el ranking: 2008

Otra forma de recoger las ideas de todo el grupo es a través de las reuniones de los supervisores. José Antonio Iyo explica que por medio de esta iniciativa los miembros del Co-mité de Dirección País pueden escu-char y responder de primera fuente las inquietudes de los equipos. A nivel corporativo, en el concurso interno Atento Awards, cada país comparte sus mejores prácticas y los ganado-res pueden imitar su proyecto.

ReflexionesSiete de cada diez estra-

tegias fracasan por falta de compromiso de parte de los

trabajadores, según el último estudio realizado por Supera. De acuerdo con la misma investigación, el 52% de los colaboradores entrevistados indicó que no se siente valorado por

Agrega que es muy valioso tener un trato abierto y horizontal entre el líder y el colaborador, porque constituye una de las palancas principales para sentir-se a gusto en el trabajo.

En ese sentido, uno de los ejes prin-cipales de la empresa en la gestión del talento es el reconocimiento, que se centra en tres pilares: compensación, desarrollo y calidad de vida. Este tipo de acciones promueve el desarrollo profe-sional de sus colaboradores y genera una sana competencia. Por ejemplo, este año han incorporado un sistema de bonificación y recompensa llamado Puntos Max mediante el cual los traba-jadores pueden canjear premios.

La participación de la empresa en este ranking siempre es motivo de celebración. José Antonio Iyo asegura que esta distinción llena de orgullo a la familia Atento.

Respaldados en su compromi-so, pasión, integridad y con-fianza, Atento se ha convertido en una de las mejores empresas de Customer Relationship Manage-ment (CRM) del mundo dentro del sector Business Process Outsour-cing (BPO). El buen clima laboral que se vive en la organización se refleja en el servicio satisfactorio que brindan a sus clientes, que la ha hecho merece-dora de importantes reconocimien-tos nacionales e internacionales.

En el 2005, la compañía recibió el primer reconocimiento de Great Pla-ce to Work (GPTW), referente inter-nacional en el análisis y evaluación de entornos laborales en el ámbito global. Desde aquel momento, han logrado mantenerse en el ranking demostrando que el centro de sus acciones son sus colaboradores. Este año, se ubican como la mejor empresa para trabajar en el Perú, un orgullo para quienes integran este gran equipo.

Pasos de giganteEl ADN de la empresa son sus cola-boradores. Uno de sus pilares estra-tégicos es gestionar líderes que ins-piren. “La mayoría de personas que trabajan con nosotros son jóvenes. Por eso, nuestras acciones están orientadas a que sientan que es di-vertido venir a trabajar. Para muchos es su primer empleo formal. Con ellos asumimos el reto de formarlos y generar empleabilidad”, asegura José Antonio Iyo, gerente general de Atento.

En la organización saben que el líder es pieza clave, porque no solo es el encargado de aportar valor y

AtentoPrestigio que trasciende las fronteras

seguridad en situaciones de crisis, sino también de motivar a sus cola-boradores. Ellos están convencidos de que cada integrante tiene que sen-tirse parte de la empresa, razón por la cual cada año realizan campañas programadas que buscan afianzar este valor en sus equipos.

Una de las iniciativas que se traba-jaron este año fue “Atento me siento súper”, relacionada con los superhé-roes. Asimismo, acaban de lanzar una campaña externa orienta-da a reforzar su marca em-pleo con el concepto “Co-mienza bien, llega lejos”. En esta misma línea, establecen reuniones mensuales y los colabora-dores pueden acceder a los aplicati-vos en Intranet, a fin de mantenerse informados sobre los avances y apor-tar con sus comentarios.

1.

POSICIÓN EN EL RANKING

MÁS DE 1.000 TRABAJADORES

12.320trabajadores

> CIFRA

14 16

mil es el número de

Prácticas positivas

» Proyecto Cultura y Valores:Este proyecto busca potenciar las fortalezas de los líderes mediante una cultura de reconocimiento que incentive el uso de buenas prácticas diarias. Se trabaja bajo la línea cultural de la filosofía organizacional de la empresa.

»laborales: Orienta a los colaboradores sobre todos los temas relacionados con remuneraciones, variables por comisiones, utilidades, Compensación por Tiempo de Servicios (CTS), gratificaciones, descuentos y otros factores vinculados con sus pagos y boletas.

las empresas donde trabajan. José Antonio Iyo afirma que esta situación se produce porque hay empresas que aún consideran la gestión del cli-ma laboral como un gasto y no como una inversión.

“Nosotros vivimos día a día el clima laboral y sabemos que es una tarea que no depende solo del Área de Re-curso Humanos, sino de cada uno de los líderes de la empresa”, resalta Iyo.

La esencia de Atento son sus colaboradores.


Prácticas positivas Prácticas positivas

3

5

4



2.

3.

4.

5.

L a clave para brindar un buen servicio es contar con cola-boradores motivados. Así lo

asegura Luis Felipe Castellanos, Gerente General de Interbank. “Aunque aún hay empresas que creen que el cliente es lo más im-portante, nosotros tenemos claro que nuestros integrantes son el motor de la organización”, dice.

En Interbank, los colaboradores sienten que su responsabilidad va más allá de las tareas que deben cumplir, es decir, hay un sentido de trascendencia. Ellos están juntos construyendo un mejor país. Hoy, es importante que las em-presas en el Perú com-prendan que el insumo básico para alcanzar los objetivos es el talento que manejan los recursos humanos, el cual debe ser potenciado.

“Creemos que las mejores ideas vienen de las personas que están en contacto directo con los clientes. Por eso, las iniciativas son bien recibidas por los líderes de las diferentes áreas”, comenta el ejecutivo. Todos estos aspectos contribuyen a generar un buen cli-ma laboral.

El reconocimiento más signi-ficativo que ofrece Interbank no es al integrante que vende o pro-duce más, sino al que representa mejor los valores que se viven en la organización. Susana Llosa, Gerente de Gestión y Desarrollo

Humano, señala que en el 2015 implementarán ta-lleres para los padres y madres jóvenes del ban-

co, a fin de que fortalezcan sus hogares y sigan creciendo con la empresa.

En sus más de cien años de historia, IBM ha ido cam-biando su portafolio de pro-

ductos y servicios, pero su cultura organizacional sigue intacta. “Bus-camos personas que sepan escu-char primero e inspirar después, que se atrevan a pensar y actuar diferente, que sean apasionadas y que tengan la capacidad de ge-nerar confianza”, explica Ricardo Fernández, Gerente General de IBM en el Perú.

Las opiniones de los colabora-dores son escuchadas por los líde-res en reuniones, talleres y mesas redondas permanentes, además de a través de la Intranet y otras plataformas. “A medida que nuestro negocio crece en el Perú, queremos tener la se-guridad de que nuestros IBMers cuenten con los conocimientos y

habilidades que les permitan tomar decisiones acordes con nuestra cultura”, señala Fernández.

En IBM valoran las cualidades de los jóvenes. Por eso, implemen-tan políticas que permiten desarro-llar su perfil profesional. “Nuestra gran ventaja es que en las diferen-tes unidades de negocio que po-seemos, ellos pueden cambiar de línea de carrera y desarrollarse en un área diferente para la que ori-ginalmente fueron contratados”, afirma Anabella Cordero, Gerente de Recursos Humanos.

Se estima que para el 2015 más de la mitad de la fuerza de

trabajo global será mi-llenial. Para que este grupo forme parte de su equipo, la prioridad

será identificar sus nece-sidades y expectativas.

6.948trabajadores1.908

trabajadores

» Feedback con líderes: Busca que los participantes conozcan la herramienta de feedback, identifiquen los pasos que deben seguir y reconozcan los beneficios y principales obstáculos de su aplicación.

» VideoDurante el proceso de reclutamiento y selección, el postulante podrá presentarse por medio de un video.

» Reembolso: Se reembolsa al colaborador el 75% de los gastos si toma cursos de inglés, por un monto de hasta US$ 700 por año, por un máximo de 2 años.

» 3 Minute Manager:Directivos de distintas unidades de negocio y áreas geográficas comparten experiencias con todos los gerentes de IBM en el mundo.

L os líderes y colaboradores de Scotiabank trabajan motivados para que en to-

das sus áreas se respire la filosofía de la empresa.

“No solo queremos generar una imagen positiva, sino tam-bién afianzar el vínculo con cada uno de nuestros scotiabankers. Por eso, conocemos sus per-cepciones y expectativas, a fin de impactar en su compromiso y en el logro de resultados”, señala Carlos González-Taboada, SVP & CEO Peru and Special Advisor Latin America.

Con el fin de que su cultura de mejora sea sostenible en el tiempo, aplican dos pilares fun-damentales: la coherencia y la comunicación de doble vía. Ade-más, han implementado diversos programas corporativos diseña-dos para reconocer el aporte de sus integrantes, como Ideas en Acción y Mejor Proyecto, plata-formas abiertas que permi-ten a sus colaboradores brindar sus sugerencias.

La competitividad los distingue en cada una de sus actividades. “Nuestra gestión

se orienta a crear y fortalecer ca-pacidades, brindar herramientas, corregir inconsistencias, recono-cer el esfuerzo y celebrar el éxito”, señala González-Taboada.

Brindan capacitaciones a sus líderes y cuentan con sistemas de reconocimiento internacionales y locales que promueven rela-ciones positivas entre líderes y

colaboradores. Entre sus prioridades para el 2015 figuran reforzar los pro-gramas de liderazgo y

potenciar al personal clave de la organización.

» Apoyo para hijos:Apoyo económico mensual brindado a los colaboradores que tienen hijos con habilidades diferentes.

» Juntos en TV: Programa de TV interno a través del cual se da a conocer las distintas actividades realizadas por los equipos.


5.035trabajadores

IBMInnovación para los nuevos tiempos

InterbankÉxito basado en las personas

ScotiabankDe la mano con la competitividad

» Gerente GeneralRicardo Fernández

» Gerente de RR. HH.Anabella Cordero

» Años en el ranking: 11 » 1º año en el ranking: 2004

» Gerente GeneralLuis Felipe Castellanos

» Gerente de Gestión y Desarrollo HumanoSusana Llosa


2Prácticas positivas

Con un cálido saludo y una sonrisa, los colaborado-res de tgestiona reciben

a todas las personas que ingresan a sus oficinas. Con el mismo entu-siasmo, los líderes intercambian opiniones con sus equipos mien-tras se disponen a empezar sus actividades del día. Para Miguel Ángel Bohórquez, Director de Gestión y Desarrollo Humano, los valores de confianza y respeto han

sido claves en la construcción del buen clima laboral que viven.

“Contagiamos la pasión que sentimos por lo que hacemos a nuestra gente. Somos como un equipo de fútbol, en el que cada uno tiene una función y el gran ob-jetivo es meter el gol”, señala Ju-lio Voysest, Gerente General de tgestiona.

El compromiso de los colaboradores se refuerza

con acciones concretas. Un claro ejemplo es el concurso Mejoras que Construyen, a través del cual se busca que las personas inno-ven, apliquen y logren resultados positivos en sus áreas. Esta es una manera de escucharlos, por-

que sus propuestas para potenciar las diversas áreas se ponen en práctica como recono-

cimiento a su iniciativa.

Otra manera de alentar el cre-cimiento profesional y personal de sus integrantes es mediante la capacitación. Para eso, cuentan con una plataforma e-learning con cientos de cursos virtuales que también pueden ser usados libremente por sus familiares. Julio Voysest asegura que en el Perú hace falta que más empresas de-muestren un interés legítimo por su gente.

» Reportero Tgestiona:Colaborador de provincia que envía información a la sede central y mantiene una comunicación constante y cercana con el área de Recursos Humanos.

» Charlas de RSE:Charlas dictadas por Perú 2021 para promover, entre líderes y colaboradores, diversos temas de responsabilidad social empresarial.

3.054trabajadores

tgestionaCompromiso que se transmite

» Gerente GeneralJulio Voysest

» Director de Gestión y Desarrollo HumanoMiguel Ángel Bohórquez


» SVP & CEO Peru and Special Advisor Latin AmericaCarlos González-Taboada

» Vicepresidente de RR. HH. Rina Alarcón




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C on un equipo compro-metido y creativo, Super-mercados Peruanos ha

logrado resultados que le han per-mitido posicionarse en el mercado y contribuir con el desarrollo del país. Sus estrategias están enfocadas en consolidar los modelos de liderazgo, fomentar la comunicación entre sus colaboradores y fortalecer su cultura organizacional.

Mariela Prado, Directora de Gestión Humana y Calidad, afirma que el liderazgo de la compañía se basa en la confianza, que se en-foca en la participación de todos para construir programas estratégicos, proyectos y soluciones más efi-caces. “Nos sentimos orgullosos de ser un buen lugar para trabajar para miles de colaboradores. Ellos son la energía

que nos inspira a seguir el camino a ser los más grandes y mejores”.

Este éxito es el resultado de programas de capacitación, desa-rrollo, integración, reconocimiento y motivación que realiza constan-temente la empresa, los que son respaldados por un presupuesto aproximado de S/. 12 millones. Es-peran ser un referente positivo para muchas organizaciones y empre-sarios locales. Han demostrado que es posible ser una compañía exitosa enfocada en personas.

Prado considera que hay un cambio en las organizaciones pe-

ruanas, las cuales apuntan a transformar su clima laboral en un espacio que permita el crecimiento y el

desarrollo de todos sus cola-boradores. Ellos, que han tomado ese desafío, lo saben muy bien.

L a compañía transnacional es líder en el mercado local de productos de belleza,

gracias a una filosofía basada en los éxitos y aprendizajes obtenidos a lo largo de su historia. Rodrigo Con-treras, Director General de Belcorp, señala que el prestigio y la reputa-ción de la marca son impulsados por las experiencias y los vínculos generados en cada interacción que se tiene con los colaboradores.

La buena gestión del capital hu-mano es fruto de la confianza que generan los líderes con los inte-grantes de sus equipos. “Nuestra organización impulsa a las perso-nas a que aprendan y se desa-rrollen no solo en el aspecto profesional, sino también personal, promoviendo el res-peto y las relaciones de coopera-ción”, resalta Contreras.

Promueven iniciativas como la política integral de bienestar, que impulsa un espacio de desarrollo y de balance entre los empleados. Otra acción clave es la Universidad Corporativa Belcorp, que ofrece programas acordes con los ob-jetivos del negocio, a través de metodologías innovadoras que impulsan experiencias de apren-dizaje como el aprender haciendo.

Para Contreras, es un orgullo formar parte de esta medición, pues los motiva a mejorar sus estrategias en beneficio de sus colaboradores y de la empresa.

“Nuestra meta es construir una organización con resultados extraor-dinarios de manera sostenible, a través del

talento, las capacidades y la cultura”.


trabajadores

» Quién me Motiva:Es un mural para compartir fotografías de las personas consideradas una fuente de motivación.

» Talentos especiales:Programa de inducción para personas con habilidades especiales donde se imparten de manera divertida los conocimientos que necesitan para realizar sus labores diarias.

» Salida a campo:Busca generar en el nuevo colaborador la experiencia de ser una consultora.

» Top talent: Máximo reconocimiento al desempeño de un colaborador. Se le da una carta con los beneficios que obtiene: revisión salarial, bono Summa, beneficios diferenciales de capacitación, etc.

E l respeto, la responsabi-lidad y el trabajo en equi-po han sido claves para

asegurar el éxito de la popular franquicia de comida rápida en el Perú.

Tina Noriega, Directora Ge-neral de Operaciones Arcos Do-rados de Perú S.A., destaca el compromiso de su compañía por incentivar un entorno laboral que permite el crecimiento profesio-nal y personal de cada colabora-dor, ya que la mayoría inicia su ex-periencia laboral en McDonald’s.Todo ello es posible gracias al

trabajo que realizan sus líderes para incentivar a sus equipos a cumplir los objetivos trazados, mediante reuniones programa-das o encuentros mensuales.

“Los colaboradores deben sentirse parte de la organización, compartir valores y apropiarse de las metas. De esa manera, el compromiso con la empresa para la cual trabajan será since-ro”, comenta Noriega.

Otro aspecto impor-tante para lograr esta co-nexión es la promoción de actividades recreativas, como

paseos de integración, torneos deportivos y celebraciones por fechas especiales. Sus acciones siempre se enfocan en poten-ciar las habilidades de su capital humano a través de cursos para gerentes y capacitaciones para colaboradores en la Universidad McDonald’s, en Brasil.

“Nuestros colaboradores son la prioridad en la or-

ganización, ya que su bienestar es la piedra angular de nuestras

operaciones”, puntualiza la Directora General.

» Aterrizaje Liviano:Permite a los colaboradores (personal de oficinas) que tomaron más de 7 días de vacaciones, tener la posibilidad de gozar de medio día libre al regresar a sus labores, consiguiendo así un “aterrizaje liviano”.


1.545trabajadores

BelcorpExperiencias que se comparten

SupermercadosPeruanos Motivados a lograr el éxito

McDonald’sColaboradores incentivados

» Director GeneralRodrigo Contreras

» Vicepresidenta de Gestión Humana Rosario Arias


» Gerente GeneralJuan Carlos Vallejo

» Director de Gestión Humana

» Mariela Prado Mogrovejo » Años en el ranking: 6 » 1º año en el ranking: 2008


E l desarrollo personal y profe-sional de cada integrante del equipo es la base de la filoso-

fía corporativa de esta marca líder en el sector construcción. Beatriz Fortunic, Gerente de Recursos Hu-manos y Responsabilidad Social Empresarial de Sodimac, señala que su cultura organizacional se nutre de las experiencias positivas de cada uno de los colaboradores de la organización.

La comunicación es un factor que está presente en todas las prácticas y los procedimientos de la empresa. Además de ex-presarse a través de su política de puertas abiertas y trato horizontal, existen diversos canales a dispo-sición de los colaboradores, como la revista interna, los portales de transparencia ética, las redes sociales corporativas, entre otros.

La implementación de estas iniciativas permite a la marca ge-nerar un impacto positivo en sus integrantes. “Muchas veces, las empresas se centran exclusiva-mente en el resultado planeado del negocio y pierden de vista la

oportunidad de hacerlo sostenible sobre la base de un capital humano más comprometido”,

comenta Fortunic.

La empresa motiva permanen-temente a sus colaboradores y los alienta a innovar en sus procesos. Este año, Sodimac invirtió el 2,8 % de su presupuesto en capacita-ción, entrenamientos, agasajos y reconocimientos a sus trabajado-res. La entrevistada afirma que “lo más importante son las personas. Todos crecemos junto a nuestra empresa y a la comunidad donde nos desenvolvemos”.

» Mi familia, Mi soporte: Los asociados y sus familias participan en un taller cuyo objetivo es dar a conocer la importancia del apoyo familiar en el éxito del colaborador.

» Eticacction: Página web donde se puede denunciar, de manera anónima o pública, cualquier acto o hecho que atente contra el Código de Ética. El Coordinador General de Integridad analizará los casos y tomará las acciones respectivas.

5.265trabajadores

SodimacIniciativas que generan gran impacto

» Gerente GeneralEmilio Van Oordt

» Gerente de RR. HH. y RSE Beatriz Fortunic


» Directora GeneralTina Noriega

» Jefe de RR. HH. Marcela Díaz



13Telefónica del Perú es una

empresa que trabaja bajo la visión de acercar más a

las personas, a la sociedad, a sus clientes y a su gente.

“Nos orientamos a una ges-tión que potencia el crecimiento personal y profesional de todos nuestros trabajadores. En línea con los objetivos de la compañía, ofrecemos espacios de nuevos desafíos y aprendizaje constante. Esto nos permite tener la capaci-dad de atraer, desarrollar y fidelizar al mejor talento de nuestro país”, señala César Linares, Gerente General de esta compañía.

De ahí que la evolución de las funciones del área de recursos humanos haya sido vertiginosa, a tal punto que se ha convertido en un aliado estratégico en la gestión del negocio. “En Telefónica he-mos conseguido que una de las principales variables para man-tener vigente el compromiso de nuestros colaboradores sea la in-novación y la constante actualiza-ción de nuestra propuesta de valor, una que impacta favorablemente en los equipos y a su vez en los resultados de la compañía”, apunta el entrevistado.

Es así como este año la em-presa dio especial énfasis a dos líneas de trabajo: la primera estuvo orientada a fortalecer el adecuado balance entre la vida laboral y per-sonal; y la segunda fue el desarrollo profesional de sus colaboradores. “Para ello tuvimos que reinven-tar nuestro modelo de gestión, diseñando nuevos caminos de crecimiento y diferenciándolos

de acuerdo a los perfiles profesionales”, senten-cia Linares. Los retos en Telefónica continúan.

Sus colaboradores y la alta gerencia son conscientes de ello.

» Tweetwall: Herramienta digital para manifestar de manera pública las consultas de los asistentes a presentaciones, a través de un muro de Twitter.

» Prácticas de verano: Programa dirigido a estudiantes universitarios de los últimos ciclos, quienes podrán aportar en los proyectos.


6.425trabajadores

TelefónicaCreciendo juntos

» Gerente GeneralCésar Linares

» Director de RR. HH. José María Pastor



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P ara Saga Falabella, el buen servicio y el respe-to a las personas son la

base de sus acciones y aquello que los ha conducido a ser una empresa exitosa. Por eso tienen una clara orientación de ayuda a los demás, sean ellos clientes o compañeros de trabajo.

“Nosotros asumimos con responsabilidad y compromiso brindar un servicio de excelencia hacia todos nuestros clientes y proveedores; por tal motivo, creemos firmemente que un buen clima interno se tra-ducirá externamente en un excelente servicio, y un excelente servicio asegura el crecimiento de una empresa”, sostiene Alex Zimmermann, Gerente Ge-neral de la empresa.

De ahí que Saga Falabella se preocupe permanentemente por brindar oportunidades de crecimiento profesional a sus co-laboradores, potenciar el desa-rrollo de las personas, así como generar relaciones basadas en la confianza y el respeto mutuo.

“Mantener un óptimo clima laboral es un reto para nosotros, pues contamos con diferentes perfiles de asociados. Por esta razón estamos en constante innovación, creando políticas, prácticas y beneficios que sean

sostenibles en el tiempo, que puedan adaptarse a cada uno de los diferen-tes clientes internos e ir

sumando positivismo a nuestra cultura organizacio-

nal”, afirma Felipe Flores, Gerente Central de Recursos Humanos.

El trato igualitario y la supe-ración personal son claves en el ambiente laboral que

se vive en la exitosa cadena de cines. Gracias a ello, los cola-boradores pueden brindar a los clientes la experiencia de pelícu-la que esperan. Ytalo Dueñas, Gerente de Desarrollo Humano de CinePlanet, señala que sus estrategias se basan en el acer-camiento constante hacia los trabajadores y la celebración de sus éxitos.

Entre las iniciativas que dis-tinguen a la empresa están los espacios destinados a fomen-tar la comunicación entre la gerencia y los colabora-dores. Aunque este tipo de acciones forma parte de su cultura organizacional, Dueñas considera que no son muy fre-

cuentes en el país. “Hay empre-sas que aún no entienden que las personas son el centro de la organización, porque son ellas quienes logran los resultados”.

Cada actividad programa-da se respalda en la inversión que realiza el departamento de Desarrollo Humano, con el fin de potenciar la gestión del lide-razgo y fortalecer el proceso de incorporación de personal. Con ello también se impulsa la capa-citación constante y el desarrollo de habilidades en cada trabaja-dor, así como la mejora del clima

laboral.“Nuestros clien-

tes son la razón de nuestro negocio y

nuestros colaborado-res son el centro de esta

satisfacción”, remarca Dueñas.


trabajadores

» Montaje de tienda:El nuevo equipo de una nueva tienda tiene la oportunidad de realizar el montaje de la misma desde el inicio, momento oportuno para integrar al equipo.

» Dulce sábado:Es una mañana especial donde gerentes y jefes esperan a sus colaboradores y les entregan un dulce para motivarlos.

» Guía de Clima y Cultura: Guía para los gerentes de complejo que detalla los pasos para realizar las principales actividades de clima laboral de la compañía.

» Gira de gerentes:Los gerentes viajan a los complejos de provincia para transmitir la información del “Compartir” de manera entretenida.

CinePlanetNuevos espacios para la integración

Saga FalabellaCompromiso total con su gente

» Gerente GeneralFernando Soriano

» Gerente de Desarrollo y Talento Humano Ytalo Dueñas


» Gerente GeneralAlex Zimmermann

» Gerente Central de RR. HH. Felipe Flores




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En GMD son conscientes de que cumplir 30 años de exitosa operación no hu-

biera sido posible sin el esfuerzo y compromiso de cada uno de sus colaboradores y sin el respeto de sus cuatro valores corporativos: calidad, eficiencia, cumplimiento y seriedad.

“Estamos convencidos de que el crecimiento de la organi-zación solo podrá darse con el

crecimiento profesional y perso-nal de cada uno de nuestros co-laboradores, para lo cual es im-portantísimo tener un buen clima laboral”, afirma Hugo González, el Gerente General.

En esa línea, para mantener un equipo motivado y compro-metido, la empresa desa-rrolla diversas acciones en temas de calidad de vida, bienestar, equilibrio trabajo

-familia, reconocimiento, comu-nicación interna, entre otros, que impactan positivamente en sus colaboradores.

“Este año particularmente hemos buscado un mayor acer-camiento de los gerentes a los

proyectos. También hemos reforzado la comunica-ción, los hemos escu-chado más y hemos tomado las acciones

que les permitan a nuestros cola-boradores hacer mejor su trabajo”, comenta González.

La empresa también impulsa una cultura de aprendizaje, donde los colaboradores aprenden de sus pares, líderes y mentores. “So-mos una comunidad colaborativa, si alguien no tiene una respuesta, el del costado siempre está para ayudarlo”, comenta Cynthia Liy, Gerente de Gestión Humana.

» Código de ética:Curso virtual que permite desplegar diversas iniciativas de la empresa, llegando a capacitar al 96% de colaboradores.

» Docencia interna:Docentes internos comparten sus conocimientos a través de una capacitación presencial o virtual. De esta manera, se busca promover la transmisión del conocimiento y el aprendizaje al interior de la empresa.

1.920trabajadores

GMDLa base de su éxito

» Gerente GeneralHugo González

» Gerente de Gestión Humana Cynthia Liy



Lejos de una imagen acar-tonada, Gabriel Ortiz, Ge-rente General de Oechsle,

nos recibe con una gran sonrisa y un trato muy afable que se sien-te natural. Desde que asumió el liderazgo de la empresa, hace aproximadamente un año, nos comenta que ellos han definido nueve principios de gestión en los cuales no solo refleja cómo trabajan, sino también cómo tra-tan a su gente.

“Somos conscientes de que el trabajo en el sector retail es muy exigente y existe una alta rota-ción. Por ello, nos preocupamos

por brindar a nuestros colabora-dores diversas oportunidades de crecimiento profesional y per-sonal. Aquí fomentamos la meri-tocracia, premiamos el esfuerzo y también el compromiso de los mejores”, señala Ortiz.

De esta manera, los traba-jadores pueden acceder a las oportunidades de desarrollo que se presentan dentro de la empresa y también en el Grupo Intercorp, del cual forman parte. “En Oechsle tenemos un equipo muy comprome-tido e identificado con su labor.

Solo en lo que va del año ya he-mos realizado cerca de 200 as-censos”, sostiene Claudia Salas, Gerente de Gestión y Desarrollo Humano.

Es así como, en apenas cinco años, esta cadena de tiendas por departamentos ha logrado abrir 7 tiendas en Lima, 12 en provincias y dos boutique con la marca Sfe-ra. “Este rápido crecimiento no

hubiera sido posible sin el esfuerzo y compromiso de todos nuestros cola-boradores. Estamos muy

orgullosos de nuestra gen-te”, sentencia Ortiz.

» Buzón semáforo: Busca que el colaborador exprese cómo se siente, lo que permite buscar motivadores que refuercen una actitud positiva.

» Marcha Blanca:Un día antes de la inauguración de una tienda, el equipo se prepara para la ceremonia de bautizo.


2.160trabajadores

OechsleComprometidos con su equipo humano

» Gerente GeneralGabriel Ortiz

» Gerente de Gestión y Desarrollo Humano Claudia Salas


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Prácticas positivas Prácticas positivasD esde la apertura de su pri-mera tienda en Lima Nor-te, en el año 2002, Tottus

no ha dejado de crecer, tal es así que hoy ya cuenta con 45 tiendas en todo el país y ha logrado ser el primer negocio de supermercado instalado en Pucallpa. En este proceso, tener un buen clima la-boral y un equipo comprometido han sido las piezas clave.

“En los dos últimos años, nues-tra área de recursos humanos se ha tenido que fortalecer para so-portar el crecimiento acelerado que enfrentamos año a año. Definitivamente, contar con un buen clima la-boral es fundamental para que nuestros cola-boradores atiendan bien a nuestros clientes y, por ende, esto impacte en nuestros resultados,

permitiéndonos crecer como empresa”, afirma Juan Fernando Correa, Gerente General de Hi-permercados Tottus.

De ahí que para mantener el buen clima laboral que se vive en la organización, el papel de sus líderes haya sido importante, al igual que las instancias de comu-nicación establecidas dentro de la empresa, las oportunidades de crecimiento profesional, así como sus diversas actividades de bien-estar y recreativas.

“Todo ello nos ha permitido mantener una cultura de tra-

bajo exitosa y ser durante doce años consecutivos una de las mejores em-

presas para trabajar en el Perú”, afirma Joan Eyzaguirre,

Gerente Central de Recursos Hu-manos.

P ara el BBVA Continental sus colaboradores no solo son su principal ac-

tivo, sino, además, su razón de ser. Por ello, para tener un equi-po humano comprometido con sus valores institucionales, ellos trabajan en la mejora continua e igualdad de oportunidades, destacando la meritocracia, re-forzando el trabajo en equipo y proporcionando un adecuado clima laboral.

“En el BBVA Continental traba-jamos por un futuro mejor para las personas, y esta visión la aplica-mos a nuestros colaboradores, nuestros clientes y la socie-dad en general. Nuestro día a día transcurre en un clima de compañerismo, de colabo-ración y, sobre todo, de trabajo en equipo. Pero también tenemos un

estilo de liderazgo alineado a nues-tra visión y una comunicación abier-ta y participativa”, afirma Eduardo Torres-Llosa, Director Gerente Ge-neral de BBVA Continental.

La empresa también se preocupa por brindar oportuni-dades de desarrollo profesional para que sus colaboradores pue-dan conocer las vacantes dis-ponibles y el perfil de cada una, tanto en Perú como en el exte-rior. “Consideramos importante asegurar promociones basadas en la meritocracia e igualdad de oportunidades”, señala Karina

Bruce, Gerente General Adjunto.

Bajo este enfoque han logrado excelen-

tes resultados, tanto económicos como en la

reputación de la empresa.


trabajadores

» Coordinadores de Ética: Son colaboradores que guían a sus compañeros ante una duda sobre un acto contrario al código de ética y los valores de la empresa.

» Comité de Clima:Espacio donde los colaboradores pueden involucrarse en las políticas y acciones relacionadas al mejoramiento del clima laboral.

» Vale de refrigerio:Los colaboradores pueden comprar sus alimentos en más de 10.000 establecimientos afiliados VISA del país. El monto es de S/. 12 por día trabajado y se abona cada dos meses.

» Apúntate: Sistema por el que se publican los puestos vacantes en la empresa.

BBVA ContinentalUn equipo que está siempre adelante

Hipermercados TottusEmpresa que crece con su gente

» Director Gerente GeneralEduardo Torres-Llosa

» Gerente General Adjunto Karina Bruce


» Gerente GeneralJuan Fernando Correa

» Gerente de RR. HH. Joan Eyzaguirre


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L as oficinas de Indecopi lucen modernas. Por un momento da la sensación

de estar en una entidad banca-ria privada; sin embargo, es una institución del Estado. Su Ge-rente General, Santiago Dávila, nos muestra los ambientes y en el intercambio de saludos con los trabajadores llama la atención su trato bastante cálido y cercano con ellos.

Precisamente, esta mejora en la infraestructura forma parte de la nueva filosofía que adoptó Indeco-pi para fortalecer su clima laboral. “Hace dos años decidimos replan-tear nuestras prácticas en base a los resultados del estudio de clima realizado por el GPTW, el cual apli-camos desde el año 2009; y este cambio ha generado que la gente se sienta más a gusto aquí”, comenta.

No solo mejoraron el ambiente laboral, sino también diseñaron un plan de capacitación a partir de los requerimientos de cada área y un plan de desarrollo de personas, los cuales ayudaron a incrementar la satisfacción laboral. A ello se suma

una nueva estrategia de co-municación interna que hoy permite una mejor interacción entre todos los colaboradores.

“Al ser una entidad pública te-nemos ciertas limitaciones presu-puestales, por ello lo que hicimos fue trabajar en las áreas donde sí podíamos hacer algunos gastos. Pero también realizamos acciones que no requerían mucho presu-puesto, todo ello nos ha ayudado a disminuir la alta rotación y, sobre todo, lograr ser uno de los mejores lugares para trabajar en el país”, concluye Dávila.

» Tarde de integración: Todas las áreas tienen la oportunidad de disfrutar de una tarde de integración, previamente coordinada con la Sub Gerencia de Gestión Humana.

» Tus Expectativas:Encuesta anual que busca conocer las necesidades, sugerencias y comentarios de los colaboradores sobre los procesos y actividades de gestión humana.

1.459trabajadores

IndecopiCon la camiseta bien puesta

» Gerente GeneralSantiago Dávila

» Sub Gerente de Gestión Humana Agustín Saldaña

» Años en el ranking : 1 » 1º año en el ranking: 2014

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“Las buenas prácticas de recursos humanos se basan en el bienestar del colaborador, quien es el motor de la organización y pieza fundamental para alcanzar las metas”.

Walter RegidorCluster General Manager

PIER SPIGNOASISTENTE DE RECURSOSHUMANOS

“Tenemos muchos beneficios en la empresa que nos impulsan y

variado, un ambiente

la sala de entrenamiento, donde se realizan los

convenios con instituciones y universidades, cursos nacionales e internacionales, virtuales, de idiomas y nuestra Marriott Web, para llevar cursos de acuerdo con

Yo entré al Marriott en

ayudante de mesero en el restaurante La

luego fui promovido al

promoción internacional, fui al Baltimore Marriott Waterfront Hotel en Maryland, Estados

mis competencias y ahora soy asistente de

realizarme personalmente, soy padre y esposo de una maravillosa familia, que es mi motivación para seguir creciendo en esta grandiosa empresa: Marriott, donde quiero

TESTIMONIOla clave de su éxito. Por eso, uno de los principales esfuerzos que realiza el hotel es el desarrollo y gestión de talento den-tro de la organización. Para el hotel ha sido fundamental establecer planes de sucesión y líneas de carrera como parte de la gestión del talento.

En el caso de JW Marriott, el 90% de los gerentes ha surgido de puestos ope-rativos, como resultado de la importan-

cia que se da a los planes de sucesión y promoción interna. Muchos de ellos empezaron como practicantes y hoy se han convertido en gerentes y directores.

Sin duda, esta actitud y modo han contrubuido a que la empresa logre la fidelidad de sus colaboradores, dismi-nuir el nivel de rotación y aumentar los grados de satisfacción interna, lo cual repercute en los índices de satisfacción del cliente.

Finalmente, participar en Great Pla-ce to Work desde el 2002 y encontrar-se siempre entre los primeros cuatro lugares, como mejores empleadores, ha fortalecido la imagen de una cultura sólida que se apoya en los valores de la compañía. “El ranking permite retarse uno mismo, como empleador, a seguir alcanzando la excelencia en prácticas de recursos humanos y, de igual mane-ra, generar un sentimiento de orgullo y pertenencia para los trabajadores de las diferentes empresas”, agrega Walter Regidor.

Para el hotel Marriott la imagen y reputación de la compañía es uno de sus principales activos. También tener metas claras y bien definidas es importante, porque per-mite a la organización forjar solidez. Y contar con todos los colaboradores trabajando por un fin común genera dirección y propósito.

Todos estos factores son muy im-portantes, ya que la imagen sólida de la compañía hace que los clientes sigan confiando y apostando por el producto o el servicio. Y por parte de los colabo-radores, la solidez genera lealtad y com-promiso diario, y ayuda a atraer talento a la organización.

En opinión de Andrea Guerra, Di-rectora de Recursos Humanos del JW Marriott Lima y JW Marriott Cusco, la filosofía corporativa de la compañía frente a los colaboradores es: “Cuida a tus asociados [trabajadores], que ellos a su vez cuidarán de tus clientes y estos regresarán. Las buenas prácticas de re-cursos humanos se basan en el bienes-tar del asociado, quien es el motor de la organización y pieza fundamental para lograr los resultados en las diferentes metas de la compañía”.

Considera, asimismo, que es todo un reto retener el talento humano en un ambiente cada vez más competiti-vo, pero está convencida de que esto se logra con el desarrollo profesional y el diseño de planes de sucesión más efectivos. “Lograr esta combinación es clave para generar un ambiente de oportunidades, desarrollo y conseguir a su vez la satisfacción laboral de los aso-ciados”, manifiesta Guerra.

Uno de los principales desafíos de una empresa es innovar y responder a las nuevas necesidades de la fuerza laboral, que se encuentran en perma-nente cambio. En este contexto, solo

DATOS

» Rubro: Hotelería y Turismo

» Cluster GeneralManager: Walter Regidor

» Cluster Director Human Resources: Andrea Guerra


En JW Marriott, el equipo ganador es conformado por todos los

JW Marriott Innovar para conseguir triunfos

aquellas organizaciones que logren transformarse y adaptarse a las nuevas tendencias serán competitivas. Las empresas deberán centrarse en temas estratégicos de gestión, retención y atracción de talento con programas realmente innovadores.

Por otra parte, Walter Regidor, Ge-rente General del Marriott, considera que “las actividades para los asociados que comprenden capacitación, desa-rrollo, recreación, etc. son una verda-dera inversión, que se ve reflejada en asociados motivados y comprometidos con la compañía. Esto ayuda al hotel a cumplir sus metas en los diferentes in-dicadores de gestión que maneja. Ellos son realmente los que hacen la diferen-cia en el negocio y esto se ve reflejado en los altos estándares de servicio y aten-ción al cliente”.

El principal foco de atención de esta compañía –como dicta su propia filoso-fía– es su gente. Esta organización con-sidera que invertir en los trabajadores es


ENTRE 251 Y 1.000 TRABAJADORES

530trabajadores


» Chequeos médicos para hijos y padres de los asociados:Todos los años, la empresa asume el costo de un chequeo médico para todos los hijos (entre 2 y 14 años) y padres de sus colaboradores.

» Prácticas internas:Programa dirigido a cualquier colaborador que fuera de su hora de trabajo desee aprender de otra área operativa de la empresa. Estas prácticas le ayudarán a determinar su puesto en el futuro.

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U no de los puntos más importantes en la rela-ción laboral que existe

en Duke Energy es la confianza. “Confiamos unos en otros. No somos una empresa que actúa como policía para saber si llegas-te temprano o cumpliste tus horas de trabajo. Nos basamos en la confianza y en el logro de objeti-vos. Es justamente la motivación por el logro y la excelencia la que mueve a nuestra gente”, comenta Raúl Espinoza, Gerente General de Duke Energy Perú.

El segundo punto importante es su cultura de recono-cimiento hacia el logro individual y grupal. Sa-ber agradecer es fun-damental. Asimismo, se preocupan por el desarrollo de la gente, de sus competencias

técnicas y humanas, de manera que estén!listas para asumir nue-vos retos.

A Eber Maza, jefe de Ope-raciones de la Central Térmica de Aguaytía, Duke Energy le ha dado la oportunidad de crecer, de trabajar en varias áreas y pasar de operador a supervi-sor y luego a jefe. “Me ayudó a conocer mis potencialidades. Agradezco mucho a mis jefes la confianza que me dieron y yo, por mi parte, supe darles una respuesta positiva. Duke es un buen sitio para trabajar. No creo

que haya otra empresa que dé las oportunidades que encontré aquí. Me siento feliz con mi trabajo”.Otro factor que distingue

a esta empresa es el trato horizon-tal y la política de puertas abiertas.

U no de los principios de la British American Tobacco del Perú es la libertad con

responsabilidad. Esto se refleja en la flexibilidad de horarios (flex time, home office, early friday). Además, desarrollan prácticas de liderazgo y gestión de personas para que cada colaborador sea artífice de su carrera en la organi-zación, en el Perú o en alguno de los 180 países donde la empresa está presente.

Este año, el 57% del presu-puesto está destinado a Recursos Humanos, incluyendo salarios, bonificaciones y la subvención completa de alimentación. “La empresa implementa salarios acorde con las funciones, nos sorprende con regalos, desayunos saludables los vier-nes, home office después del

posparto, el almuerzo subvencio-nado, actividades de integración y mucho más”, comenta Laura Arriola, Analista de Trade Marke-ting & Distribution.

Para Sibile Schmidt, Gerente de Recursos Humanos, son varios los beneficios de trabajar en esta empresa, empezando por el “ho-rario adecuado que permite per-manecer en casa y realizar otras actividades. Además, ofrece ca-pacitaciones, entradas gratis para el cine, la posibilidad de tomarse el día libre en el cumpleaños, etc. Y para retener el talento hoy no solo

hablamos de un salario e incentivos, sino de una compensación total que se suma a los beneficios que los co-

laboradores reciben de la organización”, puntualiza.

315trabajadores309

trabajadores

» Reembolso educativo: Se devuelve a los colaboradores hasta 80% de lo invertido en sus estudios de especialización (maestrías y diplomados), con una nota mínima de 15.

» Valorando mi empresa: Video en el cual se busca compartir la trascendencia e impacto de la cultura de la empresa.

» Obsequio: Luego del proceso de selección, los participantes reciben un regalo de la empresa por su interés y compromiso demostrado durante las sesiones.

» Reuniones: Cada 3 meses, las áreas que tienen mayor relación se reúnen una hora para compartir información y solucionar posibles problemas.

Tener gente! motivada!es un pilar clave para DHL Express Perú. Su buen!cli-

ma!laboral se ha construido pen-sando en el trabajo en!equipo!y!en trabajar hacia un!objetivo!común, además de una política de puer-tas abiertas, retroalimentación constante, programas de reco-nocimiento, empoderamiento de los colaboradores para asumir proyectos.!

El enfoque de esta empresa está en el cliente. “Somos líderes en!el mercado!peruano y para mantener un alto estándar reque-rimos que cada colaborador sea

un embajador de la marca. Cada uno de ellos es especialista inter-nacional certificado y entiende la contribución que realiza al ejercer sus funciones con los atributos que cultivamos en ellos (poder!ha-cerlo bien!a!la primera,!veloci-dad!y!pasión)”, comenta la Geren-te General, Adriana Azopardo.!

DHL involucra a su personal en la construcción de objetivos anuales y cree que la ge-neración de un buen clima laboral depen-de de lograr! un! equi-librio! entre! la! conexión emocional con la gente y el alinea-

miento!de!sus!metas!persona-les!con!las!de la compañía.

“La empresa brinda para los hi-jos de sus colaboradores la opor-tunidad de cubrir los costos de sus estudios por un tiempo determi-nado, con!el!programa!Upstairs. También busca que nos actua-licemos en idiomas, procesos aduaneros, clasificación, etc.”, menciona Martín Kuennen Nava-

rro, Clasificador Junior.En DHL se siguen

creando nuevas estrate-gias para lograr la mayor

satisfacción y felicidad de los colaboradores.

» Charlas de salud Se

desarrollan charlas sobre temas relacionados con las finanzas personales y familiares.

» Semana del Agradecimiento y Reconocimiento: Se realiza dos veces al año: en mayo y en octubre.


365trabajadores

British American TobaccoNos preocupamos por la capacitación

Duke EnergyListos para asumir nuevos retos

DHL ExpressVamos por el camino correcto

» Country ManagerDiego Carbone

» Gerente de RR. HH. Sibile Schmidt


» Gerente General Raúl Espinoza

» Gerente de RR. HH., Administración y Cadena de Abastecimiento Javier Uchuya



En esta empresa, el pre-supuesto asignado a la división de Gestión y De-

sarrollo Humano el presente año fue de S/.2,2 millones, monto que representa S/.4.000, en promedio, por cada colabora-dor. Esto incluye capacitación y actividades de integración y celebración.

“Este presupuesto nos per-mite llevar adelante muchas de

nuestras iniciativas dirigidas al total de nuestros colaborado-res y sus familias, pero requie-ren eficiencia y creatividad para maximizar el impacto”, comenta Gonzalo Basadre, Gerente Ge-neral.

Dicho impacto se percibe en los acogedores pasi-llos de esta empresa. Por ejemplo, una de las cosas que valora Patricia Tejeda,

Asesora Comercial de Vida Indi-vidual, son los días flexibles, que “nos ayudan a realizar nuestros asuntos personales cuando lo necesitamos. Además, la em-presa se interesa en el desarrollo profesional de sus trabajadores,

dándonos convenios para que estudiar no afecte mucho nues-tra economía. Yo, en

particular, he vuelto a

nacer con el estudio, estoy muy motivada”.

En esa línea, Basadre señala que “todo lo que hacemos debe estar alineado con nuestros valores, nuestra misión, visión y con nuestra cultura organiza-cional”.

Precisamente, estas carac-terísticas hacen de la compañía una de las preferidas por las fa-milias peruanas.

» Equipos multidisciplinarios:Integrados por colaboradores de diferentes áreas, con el fin de identificar problemas y generar planes de acción basados en diversas perspectivas.

» Bienvenida:Dos días antes de su ingreso, el nuevo colaborador recibe un correo de agradecimiento y bienvenida del vicepresidente de área en la que laborará.

574trabajadores

Interseguro » Gerente General

Gonzalo Basadre » Gerente de División Gestión

y Desarrollo Humano Carolina Restrepo


» Gerente GeneralAdriana Azopardo

» Gerente de RR. HH. Pilar La Torre



9C onstruir una cultura de

productividad, donde el mérito esté en función

de los resultados individuales y del equipo es la filosofía corporativa de La Positiva Vida.

Para materializarlo, esta em-presa ha creado un decálogo de productividad, que permite reco-nocer, premiar y valorar más a los colaboradores de mejor desem-peño. Los incentivos para ellos son, por ejemplo, el Premio a la Excelencia y Somos Piezas Cla-ves, entre otros.

“Hoy, es difícil conseguir satis-facción laboral en el Perú, pese a

que existe una mayor conciencia de los empleadores respecto de la gestión humana como soporte para el desarrollo de los objetivos”, explica Juan Manuel Peña, Direc-tor Gerente General.

También añade que las gene-raciones nuevas están ávidas de nuevos retos y experiencias, por lo que el promedio de permanencia de estos jóvenes en una compañía es de dos a tres años. “Por ello, en La Positiva Vida, uno de los objetivos estra-tégicos es el desarrollo del talento y la gestión humana, con el fin de retener y fidelizar a los

mejores colaboradores”, puntuali-za el entrevistado.

Esta forma de actuar le ha valido a la empresa el reconocimiento de su personal. “Siento que nuestros jefes confían en nuestro talento. Nos dejan actuar con indepen-dencia y valoran nuestra opinión”, declara Miguel Diestra, Analista de Control de Gestión.

Lo importante es alinear los objetivos individuales de las

áreas! y guiar los compor-tamientos de todos los colaboradores para lo-

grar un equipo de alto des-empeño, tal como subraya Peña.

» Instalación de relojes:Se instalaron relojes de pared en todas las salas de reuniones para controlar el tiempo de las mismas y de las tareas que se realizan en equipo, fomentando así el respeto por el tiempo de los colaboradores.


540trabajadores

La Positiva Vida


7 8

E l presupuesto que Pamolsa le asignó el presente año al área de Gestión Humana es

de 0,85% de sus ingresos anuales (US$850.000 aproximadamente). “Aunque siempre quisiéramos destinar más, consideramos que este presupuesto es adecuado para lograr nuestros objetivos y está alineado con nuestra estrate-gia”, sostiene José Alejandro Bor-da, Gerente General.

Para él, el éxito de la empresa deriva de la combinación entre buenos resultados financieros y un gratificante clima laboral. De ahí que sus líderes y cola-boradores compartan los mismos valores y la pasión para el logro de sus objetivos. Esto va de la mano con su búsqueda constante por la excelencia en el servicio, así

como con maquinaria y equipo de última tecnología y una preocupa-ción por establecer relaciones de largo plazo con sus clientes.

Es importante resaltar que para Pamolsa lograr la satisfacción la-boral no es difícil, pero sí demanda un compromiso y un esfuerzo es-peciales. “A veces, las empresas no toman conciencia de que la gente es su recurso fundamental”, refiere! Borda.

“Hay varias cosas de la empresa que valoro, pero mi mejor experien-cia fue Viviendo Sueños. Los ge-rentes fueron a mi casa a entregarle

el premio a mi hija, realmente fue algo indescriptible. Yo he trabajado en otras empresas, pero como Pa-

molsa no hay otra”, cuenta Martín Calderón, Primer Operador de Extrusión de Pamolsa.

A ccor tiene presencia en más de 92 países, en los cuales aplica la!respon-

sabilidad corporativa y ambiental, adopta la ética empresarial en sus actividades, respeta las relaciones laborares y la gestión de la diversi-dad, por ejemplo, con los progra-mas: Le Club, Solidarity Accor, WAAG, Family Novotel.

En esta compañía, los colabo-radores son piezas clave para lo-grar la satisfacción del cliente. Por ello su objetivo es hacerlos sentir importantes y valorados, satisfa-cer sus necesidades y motivarlos a crecer junto con la organización.!

“La satisfacción del cliente está directamente relacio-nada con la satisfacción del colaborador, sobre todo en el sector servicios, ya que ellos mantienen contacto directo y per-

manente con el cliente y transmiten la filosofía y la cultura de la organi-zación”, comenta Ana Lucia Kos-zeniewski, Gerente General.

En este ambiente es donde Pa-tricia Cervantes, Coordinadora de Sistemas Integrados de Gestión, se siente a gusto. “Lo que más valoro de la empresa es la trans-parencia con la cual se muestra la gestión global y cómo nos hace corresponsables de los objetivos generales. También el diálogo constante entre la gerente, jefes y colaboradores y la posibilidad de crecimiento profesional a cual-

quier nivel”.Los trabajadores

gozan de capacita-ciones, pasantías, subvención en el plan

privado de salud, alimen-tación, estacionamiento, etc.

980trabajadores318

trabajadores

» Fábrica de ideas:Premia la creatividad e innovación de los colaboradores para promover mejoras dentro de la empresa.

» Viviendo Sueños:Los colaboradores depositan en un ánfora una carta con el sueño de su hijo y todos los meses se realiza un sorteo que puede hacerlo realidad.

» Para tu belleza: Espacios femeninos en baños y vestidores para que las mujeres se sientan cómodas al momento de cuidar su imagen.

» Caja de curiosidades: Una caja pasea por las áreas del hotel para que cada colaborador realice preguntas a la gerencia, que son absueltas en las reuniones mensuales.

AccorCrecer junto con la empresa

PamolsaUna pasión compartida

» Gerente GeneralAna Lucía Koszeniewski

» Jefe de RR. HH. de Lima Oriana Lira


» Gerente GeneralJosé Alejandro Borda

» Directora de Gestión Humana Karinna Moscoso




6.

7.

8.

9.


R eal Plaza es una empresa joven y convencida de que el rápido crecimiento que

ha tenido se debe a la calidad de su gente. Su objetivo es brindar entretenimiento, modernidad y experiencias únicas a sus clientes y, del mismo modo, se preocupa por que su equipo esté motivado.

“A diferencia de otras épocas, donde se agradecía por tener un trabajo, las compañías tenían una

estructura vertical y no se podía hablar con los jefes, hoy los traba-jadores esperan mucho de las em-presas. El reto es encontrar méto-dos de atracción y retención que permitan que los colaboradores se sientan cómodos y contentos”, comenta Rafael Dasso, Gerente General de Real Plaza.

Para Real Plaza es muy importante que su perso-nal sepa lo valioso que es su

trabajo para el éxito de la compa-ñía. Del mismo modo, busca co-laboradores con actitud positiva, que se reten a salir de su zona de confort y busquen hacer algo im-portante en sus vidas.

“Real Plaza es una empresa que lleva la modernidad, el de-

sarrollo y la formalidad a distintas partes del Perú. Me gusta trabajar

en un lugar donde sé que

mi trabajo tiene un impacto impor-tante en la comunidad y que puede cambiar positivamente la dinámica de las familias vecinas a nuestros centros comerciales”, comenta Sandra Illich, Coordinadora Legal Comercial.

De ahí que sea tan importante tener a las personas adecuadas en los puestos adecuados y trazar estrategias para atraer, retener y desarrollar el mejor talento.

» Enseñando lo aprendido:A través de talleres, los colaboradores que asisten a una capacitación externa transmiten lo aprendido a sus compañeros de trabajo.

» Vacaciones al 4to mes:Los colaboradores pueden hacer uso de sus días acumulados de vacaciones a partir del cuarto mes de trabajo, sin tener que esperar que se complete un año.

348trabajadores

Trabajador exitoso, empresa exitosa

» Gerente GeneralRafael Dasso

» VP de Administración, Finanzas y Desarrollo Humano Alfredo Oliva


» Director Gerente GeneralJuan Manuel Peña

» Gerente de Gestión Humana María Pía Cabrejos



Prácticas positivas11 Este año, GMP –la empre-sa petrolera de Graña y Montero– cumple 30 años.

Celebra tres décadas de traba-jo en equipo, de crecimiento en operaciones y en el desarrollo in-tegral de sus colaboradores. Se reconocen a sí mismos como una gran “familia petrolera que crece”, transmitiendo su cultura y vivien-do sus valores de Calidad, Eficien-cia, Cumplimiento y Seriedad.

“Invertimos !S/.2 millones anua-les en capacitación e iniciativas de mejora del clima laboral, cuya gestión es una responsabilidad de las gerencias de línea, por lo que el esfuerzo dedicado va mucho más allá del presupuesto financiero”, comenta Reynal-do Llosa, Gerente General.

Esta empresa busca que sus colaboradores se sientan iden-

tificados con sus objetivos y que sean reconocidos por su esfuerzo individual para alcanzar el éxito. De ahí que se haya ascendido a posi-ciones de mayor responsabilidad a más del 20% de sus colaborado-res en los últimos cuatro años.

Todo este esfuerzo es recono-cido por los trabajadores. Gian-pierre Jiménez, Ingeniero Geólo-go de Desarrollo, comenta: “Para mí, GMP es mi familia y reconozco su preocupación por nosotros como personas, por nuestro de-sarrollo y por mantener el buen clima laboral. Valoro su apuesta

por los colaboradores y encuentro satisfac-torio asumir nuevos proyectos, llevar los cursos y programas

de capacitación que nos da la empresa, entre otras cosas”.

370trabajadores

» Manos creativas: Son talleres de manualidades a cargo de profesionales de Bellas Artes, dirigidos al personal de GMP de la oficina principal de Lima.

» Contratación de familiares: Los colaboradores que cesan por jubilación pueden proponer a la empresa la contratación de un familiar directo, previa evaluación.

GMPPor el desarrollo del talento

» Gerente GeneralReynaldo Llosa

» Gerente de RR. HH. Wilder Aliaga




10.

11.


I nversiones Centenario prioriza el trabajo en función de cinco valores claves: compromi-

so, transparencia, trabajo en equipo, enfoque en el cliente y eficiencia. No es solo un cliché, sino un interés real en que este tipo de comportamientos y con-ductas rijan el quehacer de la compañía.

“Nuestra trayectoria de más de 85 años, la solidez econó-

mica y moral de los grupos económicos accionistas de la compañía, así como el com-portamiento ético y profesional de nuestros colaboradores, han construido nuestra imagen”, comenta Gonzalo Sarmiento, Gerente General.

“Una de las principales funciones de la empresa es la gestión del recur-so humano. Hace sentir

a cada uno de sus colabora-dores parte fundamental en el crecimiento de la organización, puntualmente en el desarrollo personal de cada colaborador. Esta política se evidencia en la línea de carrera, los programas

de capacitación y las reuniones de integra-ción”, comenta David Iglesias, Coordinador

de Proyectos.

Para Sarmiento, las empre-sas deben adaptarse al nuevo profesional, joven, conectado a las redes sociales, más informal, pero con más mundo.

En el particular escenario de la construcción, que actualmente se caracteriza por la dura com-petencia, las empresas, junto a sus colaboradores, deben estar preparadas para enfrentar nue-vos desafíos.

» Reunión mensual:Espacio para celebrar y felicitar a los colaboradores que hayan ascendido, reconocer el cumplimiento de metas y festejar a quienes cumplieron años.

» Slam Empresarial:Los colaboradores son entrevistados por un miembro del Equipo Clima sobre su vida personal y familiar.

285trabajadores

Inversiones Centenario

» Gerente GeneralGonzalo Sarmiento

» Gerente Corporativo de Gestión HumanaSandra de Almeida

» Años en el ranking:3 » 1º año en el ranking: 2012

Actualmente, la acuciosa mira-da de Great Place to Work® llega a más de

50 países, lo que significa recabar información de más de 6 mil empresas y10 millones de empleados. En este inmenso universo, se pueden distinguir prác-ticas ejemplares, ideales para ser tomadas como motivo de inspiración den-tro de cualquier gestión humana.

Ebay (Reino Unido), por ejemplo, ha generado una forma poderosa y motiva-dora de interactividad. Se trata de la aplicación móvil Your Say! que poseen todos sus empleados de Europa. Con ella, los cola-boradores no solamente tienen acceso a las trans-misiones en vivo de las reuniones de sus líderes, sino que además pueden

Una positiva cultura laboral se puede aplicar en cualquier parte del mundo. Aquí destacamos algunas de las que distinguen a Las Mejores Empresas en el ámbito internacional.

Mejores Prácticas en el mundo

ESPECIALES

publicar preguntas que el panel contestará en el aire.

Otro caso interesante es el de Paycheck (Sui-za). Cuando la empresa desea contratar personal para el área de ventas, lo primero que hace es llevar a los candidatos a conocer sus instalacio-nes. En el tour, ellos cono-cen a su grupo de trabajo potencial, conversan con los empleados y conocen de cerca las responsabi-lidades de la posición a la que postulan. Solo des-pués de este recorrido, se les pide decidir si desean laborar en la empresa.

En el caso de Hyatt Hoteles (USA), el tour a las instalaciones se apli-ca a los nuevos emplea-dos. En el primer día de trabajo, sus colegas de cada departamento los reciben con regalos y sor-

presas. En la cocina, por ejemplo, el chef les ofrece pasteles y aperitivos; en el restaurante, el barman los agasaja con cocteles; y en las habitaciones, el encargado de limpieza les obsequia productos de baño para que lleven a casa.

Asimismo, destaca el Bloqueo de Sistema que aplica la empresa Elektro (Brasil). ¿En qué consiste? En que las computadoras de los colaboradores se bloquean automáticamen-te después de 8 horas de trabajo. Toda una iniciativa positiva. Y Microsoft (Reino Unido) tampoco se queda atrás: esta organización publica en su Intranet todos los detalles de las remu-neraciones, incluyendo las bandas salariales por nivel. Esto, lógicamente, promueve la transparencia y la confianza.

Otro ejemplo de práctica positiva es el aplicado por la empresa de telecomu-nicaciones Algar Telecom (Brasil), que se planteó el reto de hacer participar a todos sus empleados en una revolución organiza-tiva cuyo objetivo es crear y desarrollar un nuevo esquema de administra-ción y de gestión, y así pre-pararlos para el futuro.

En este modelo todos los empleados pueden y están invitados a parti-cipar de la gestión de la empresa, sobre todo con ideas y sugerencias. Para ello, se dividió a la com-pañía en varios pequeños negocios, llamados Cen-tros de resultado.

En cada centro, los coor-

dinadores interactúan y escuchan a los emplea-dos para, luego, llevar sus ideas y sugerencias a la alta dirección. La demo-cracia emprendedora en esta etapa continúa en el consejo de administración que escucha el comité eje-cutivo antes de tomar cual-quier decisión.

Para que funcione, se hizo necesario que la cul-tura democrática sea asi-milada por todos, desde los operarios hasta las fun-cionarios de la empresa.

Finalmente, es de resal-tar también el trabajo de Hirachi Solutions (Cana-dá), que cuenta con un Club del Libro que se reúne mensualmente, logra reuniones divertidas y enriquecedoras para la mente y finaliza siempre con la pregunta “¿Cómo se relaciona esto con nuestra compañía?

La creatividad es indis-pensable para lograr un buen clima laboral, y estas empresas han demostra-do tenerla.


“GPTW nos ha enseñado a ser creativos, a darles una propuesta de valor a nuestros colaboradores y el primer puesto del año pasado nos llena de orgullo, no porque seamos mejores que otros, sino porque nos indica que vamos por el camino correcto”.Annarita NieriDirectora de Capital Humano y Satisfacción al Cliente

Marisol es administradora de

suya le comentó que se

Entró como practicante, luego fue asistente y ahora es analista en el

es la horizontalidad en el trato, la buena vibra que encuentra al llegar a la oficina y la posibilidad de

VisaNet porque te da la libertad de participar

Es un espacio donde no solo te conviertes en un especialista de lo que haces, sino que aprendes de todo y de

TESTIMONIO

DATOS

» Gerente General Interino Hugo Gonzales

» Directora de Capital Humano y Satisfacción al ClienteAnnarita Nieri

» Años en el ranking:11 » 1º año en el ranking: 2002

ciones de hechos o situaciones que vayan en contra del código de ética de la organización. Cada uno de estos programas permite a sus colaborado-res ganar puntos según sus desem-peños. Estos puntos pueden ser can-jeados por distintos beneficios que están clasificados de acuerdo con las necesidades o intereses del personal.

La base de toda la compañía des-cansa en una filosofía de trabajo deno-minada Cultura High Way. Esta cultura tiene dos significados. El primero se refiere a la manera de hacer algo con alta performance; el segundo, al uso común traducido como “vía rápida”. Una metáfora básica que usan en sus programas de inducción es compa-rar la empresa con una autopista por donde pasan miles de transacciones. El objetivo de su trabajo es hacer que esa vía sea lo más rápida, segura y efectiva posible para que cada vez pasen más transacciones.

Rompiendo barrerasEsta organización tiene claro que la competencia no está afuera, sino que el reto es con uno mismo. Por ello, necesita colaboradores que acepten el desafío de mejorar un poco cada día. Deben ser capaces de tomar decisiones, asumir res-ponsabilidades y afrontar situacio-nes que no necesariamente estén relacionadas con su área de trabajo. Deben ponerse la camiseta VisaNet porque, mientras más comprometi-dos estén, mejores serán los resul-tados.

La idea no es cumplir por cumplir, sino ir más allá. Aquí nadie se con-forma con llegar a la meta, todos la quieren pasar. El objetivo ahora es generar un impacto en la socie-dad y eso los motiva a vencer sus propios límites. “Todo se puede mientras uno lo crea posible”, comenta Annarita.

Si hay un lugar donde se respira creatividad, ese lugar se llama VisaNet. Lo compruebas desde el momento en que se abre la puerta del ascensor y encuentras a Marco Días, un muñequito que te recuerda marcar la hora de ingreso y salida en el reloj de control de asistencias.

Una vez dentro, cada oficina te re-cibe con un mensaje de bienvenida. Alcanzo a leer un par: “Buscamos gente que haga lo imposible por-que lo posible lo hace cualquiera” y “Creer que todo tiene solución no es optimismo, es talento”. Eso es lo que encuentras en VisaNet: talento.

Sus colaboradores se sienten atraídos por la empresa porque los estimulan a pensar más allá y los impulsan a desarrollar al máximo sus capacidades. Es bajo esta estra-tegia de “atracción” y no de “reten-ción” que se han ideado programas creativos que no ameritan grandes

VisaNetinversiones pero tienen óptimos re-sultados.

Uno de los más eficientes es Pun-to G, una creación de valor donde todos participan activamente apor-tando ideas y liderando proyectos relacionados con el negocio. Aquí no importa si eres de capital de trabajo, marketing o contabilidad, tienes la oportunidad de ver cómo funcionan otras áreas, aprender de ellas y cre-cer como profesional.

“No dejamos la toma de decisiones en un solo grupo de personas. Les da-mos la oportunidad a todos y eso nos permite tener ejemplos que inspiran y provocan a otros a decir ‘Yo también quiero tener esa oportunidad’”, afirma Annarita Nieri, Directora de Capital Humano y Satisfacción al Cliente.

Otro de los programas exitosos es el right way, que alude a la manera correcta de trabajar. Es un portal web donde se pueden publicar observa-


249trabajadores

> CIFRA

45%

7%

de colaboradores participa en proyectos de Creación de

Una de las preocupaciones que fue atendida de inmediato consistió en buscar estrategias que fortalezcan los lazos con los colaboradores. Se llegó a la conclusión de que era indispensa-ble que las áreas de Recursos Huma-nos y de Servicio al Cliente trabajaran de la mano con la misión de ofrecer a sus integrantes todas las comodida-des y beneficios posibles para que se sientan cómodos y satisfechos. De esta manera surgió La vía de tus sue-ños, una propuesta de valor donde encuentras desde becas y seguros médicos hasta préstamos adminis-trativos sin interés.

Milagros Aguayo Kenny, funciona-ria de Comunicaciones que ya tiene siete años trabajando en la empre-

sa, solicitó un préstamo para comprarse un auto y ope-rarse la vista. “Este tipo de facilidades no son comu-

nes en todas las corpora-ciones. VisaNet se preocupa

por mejorar nuestra calidad de vida y hacer posible lo que para nosotros, muchas veces, es difícil conseguir”, comenta. Annarita Nieri considera que este tipo de medición les ha en-señado que sus progresos deben ser sostenibles en el tiempo y eso es lo que vienen logrando.

La vía de tus sueños


» CoachLa empresa cuenta con un coach externo que realiza el seguimiento del proceso de adaptación del nuevo colaborador, a través de sesiones de coaching (2 en total), con el fin de monitorear su llegada a la Familia de VisaNet.

» Comité de RemuneracionesEste comité tiene la función de velar por el cumplimiento de la política salarial, definir los esquemas de bonificación de gerentes y aprobar los incrementos de remuneración masivos.

ENTRE 30 Y 250 TRABAJADORES

Leyenda

1.



3

5

4

POSICIÓN EN EL RANKINGENTRE 30 Y 250 TRABAJADORES

2.

3.

4.

5.

V isitar las oficinas de Cisco es, más o menos, como viajar a otro planeta. Uno

donde la tecnología lo es todo. Donde la gente trabaja a mil por hora haciendo uso de los pro-gramas y objetos de última ge-neración. Por eso, el perfil de los colaboradores de esta compañía se basa en un requisito indispen-sable: llevar la tecnología en su ADN, lo que significa estar siempre conectados con el mundo.

Esta característica se en-cuentra, con más frecuencia, en la gente joven. Alba San Martín, Gerente General de Cisco Systems Perú, conside-ra que las nuevas ge-neraciones se adaptan mejor a los cambios y eso es muy enriquecedor para la em-presa, porque los motiva a seguir

innovando para ofrecerles las me-jores y más modernas herramien-tas de trabajo.

“No se trata solamente de ven-der un producto. Lo que busca-mos es contribuir para mejorar las condiciones de vida de personas en todo el mundo. Eso es lo que le da sentido a nuestra labor”, men-ciona San Martín.

Este sentimiento es compar-tido por colaboradores como Alyssa Chumo, analista del área de consultoría. “Trabajo con per-sonas de zonas rurales. Hace-mos un plan para optimizar los

servicios que se les pueden ofrecer. Es muy satisfac-torio pertenecer a una compañía mundial don-

de puedes hacer uso de la tecnología para contribuir con el desarrollo de tu país”.

Lo primero que encuentras al llegar a las oficinas de Apo-yo es gente que te da una

bienvenida muy alegre. El vigilan-te, la recepcionista, el personal de servicio, todos están contentos. Apoyo brinda a sus colaborado-res las herramientas para mejorar su calidad de vida y eso los motiva a transmitir ese bienesta. La idea de alcanzar la felicidad laboral va de la mano con oportunidades de desarrollo profesional y crecimien-to personal.

En esta empresa no hay tiem-po para chismes ni envidias. El trabajo estimulante, sumado a un continuo aprendizaje, es la solución para evitar con-flictos. Gianfranco Castag-nola, Presidente Ejecutivo, afirma que, si bien se promue-ve la solidaridad hacia los de-

más compañeros, cada uno es el gestor de su progreso. “Aquí el techo se lo pone uno mismo. No existen preferencias. Eso es par-te de la cultura de confianza y éti-ca que manejamos”, comenta.

Al contar con un alto porcentaje de jóvenes egresados, sabe que la compañía les sirve de platafor-ma para sentar las bases de una carrera exitosa. Un claro ejemplo es Cristina San Román, quien em-pezó como practicante en el 2007 y luego, en el 2011, viajó para ha-cer dos maestrías en el extranjero. Hace tres meses se reincorporó a

la empresa como asocia-da del área de Gestión Pública. “Quien te diga que en el Perú no valoran el talento, no

ha trabajado en Apoyo”, puntualiza.

50trabajadores148

trabajadores

» Cisco Innovation Center Academy:Sitio web con programas novedosos e innovadores de capacitación y desarrollo, así como con una plataforma de autoevaluación.

» Circle Day: Programa global de ayuda social en el cual los participantes realizan labores de voluntariado durante todo un día.

» Consultorios lingüísticos: Tienen como objetivo consolidar el Estilo AC en todos los textos que producen.

» Taller de clowns:Con sesiones de dos horas, una vez por semana, al terminar el horario de oficina. Busca mejorar la comunicación, integración y trabajo en equipo, así como reducir el estrés.

La tecnología es una de las industrias más ágiles e in-novadoras. Por eso, Micro-

soft tiene el desafío constante de adaptarse al cambio.

Guillermo Guzmán-Barrón, Gerente General de MS Perú, asegura que para lograr este reto se necesita maximizar la contribución de todos sus co-laboradores, así que les brinda una amplia gama de oportunida-des y beneficios para que sean ellos los que establezcan sus objetivos de carrera a mediano y largo plazo.

Un ejemplo es Alex Le Bienve-nu quien, en sus casi doce años de trabajo para esta compañía, asegura que ha sido una exce-lente plataforma para desarrollar y potenciar sus habilidades. “He pasado por cinco roles distintos y tuve la suerte de realizar proyec-tos en países de todo el mundo”.

Habilitar a sus trabajadores para que alcancen su máxi-mo potencial a través de la tecnología es parte de la cultura corporativa que manejan. En eso consiste también su propuesta de valor: lo-

grar que las personas de su comu-nidad integren la tecnología a sus vidas. Por ello, hace menos de un año se tradujo Office y Windows al quechua. “Si queremos transfor-mar nuestra comunidad, debe-mos hacerlo de manera exponen-cial. Apuntamos a un gran cambio y creo que lo estamos logrando”, afirma Úrsula Herrán, Gerente de

Recursos Humanos.Agrega que el objetivo

es empoderar a las per-sonas para que, a través

de la tecnología, alcancen su máximo potencial.

» Roleguide: Herramienta de entrenamiento online que debe completar cada colaborador, según su rol.

» Hiring Team: Es un equipo multifuncional encabezado por un Hiring Manager y por el área de RR.HH., que evalúa al candidato bajo distintas perspectivas.


81trabajadores

Apoyo ConsultoríaContagiosa alegría

Cisco

MicrosoftEn busca del talento

» Presidente EjecutivoGianfranco Castagnola

» Gerente de Desarrollo Susana Cama


» Director OperationsAlba San Martín

» Gerente de RR. HH.Nancy Jiménez



E n el mundo de la hotelería, todos los días representan un reto distinto. A veces,

es difícil conservar el buen humor después de lidiar con las necesida-des de cientos de huéspedes. Por ello, se necesita trabajar con gente “guapa”. Para Milagros Calderón, Gerente General del hotel Atton, una persona guapa es aquella que se caracteriza por tener un genui-no interés de servicio a los demás;

debe ser transparente, íntegra, respetuosa y muy alegre.

En esta empresa promueven este concepto a través de progra-mas de capacitación y reconoci-miento hacia sus colaboradores y es justo en ellos donde se ha cana-lizado toda la atención este año. El último programa modular que hicieron fue La magia de servir, con el que se ca-pacitó a todo el personal.

“Para nosotros es muy im-portante conocer y entender las necesidades de nuestros emplea-dos porque, finalmente, de ellos depende la imagen del hotel”, co-menta Calderón.

Para reforzar este punto, ha-cen hincapié en una frase

que resume su filosofía de trabajo: “Nuestro compromiso es que

quieras volver”.

Karina Masías, Gerente de Personas, considera que es la preocupación y el cariño hacia su gente lo que los motiva a vol-ver al trabajo con el mejor ánimo posible. “Creo que la unión y la preocupación por los peque-ños detalles hacen que la familia Atton se haga cada día más sóli-da y que cada vez más personas quieran vivir esta experiencia”, puntualiza.

» Talleres para el alma: Sesiones donde se comparte con el personal herramientas para su desarrollo personal, así como información sobre sus derechos y deberes dentro de la empresa.

» Los Guapos de la Semana: Todas las semanas se elige a 3 colaboradores. Sus historias y fotografías se publican en los paneles de la empresa, explicando por qué son considerados los guapos de la semana.

154trabajadores

AttonLa magia de servir

» Gerente GeneralMilagros Calderón

» Gerente de Personas Karina Masías


» Gerente GeneralGuillermo Guzmán-Barrón

» Gerente de RR. HH. Úrsula Herrán



9En Intéligo SAB hay una

preocupación genuina por los colaboradores. El objeti-

vo es que cada uno de ellos llegue a trabajar a un sitio en el cual se sienta cómodo, en un ambiente sufi-cientemente divertido como para pasar un buen momento y donde además tenga una línea de carrera.

Todo esto, lógicamente, sig-nifica inversión, y la empresa no escatima en ello. Según explica su Gerente General, Reynaldo Roi-senvit, el monto que la empresa invierte por colaborador es mayor a los estándares internacionales

y asciende anualmente de 5% a 10%, en promedio. “Básicamen-te, nos enfocamos en el rubro de capacitación y de clima laboral, aparte de las remuneraciones”.

Conseguir la satisfacción la-boral significa un trabajo intenso, que incluye ofrecer mayores sa-tisfacciones que la competencia, porque la idea no es solo atraer talentos, sino también rete-nerlos.

El vínculo se extiende a las familias de los cola-boradores, a quienes se les integra desde el primer momento.

“A los pocos meses de incorpora-do el colaborador, nos reunimos con sus familias para conocer-las personalmente. Les damos la bienvenida, les presentamos nuestros proyectos, buscamos una relación fuerte con ellas”, afir-ma Gianinna Porturas, Gerente de Gestión y Desarrollo Humano.

Agrega que en Intéligo SAB todos se sienten miem-

bros de una gran familia y que las acciones de los líderes contribuyen a que

ese espíritu se consolide cada día.

» GO CARD: Las personas que viven los valores corporativos reciben una tarjeta en la cual se evidencia el valor en el que han destacado.

» Consultorio: Sesiones gratuitas de 45 minutos con un psicólogo, el cual ayudará al colaborador a mantener una salud integral.


143trabajadores

Intéligo SABSiempre hay que mejorar

» Gerente GeneralReynaldo Roisenvit

» Gerente de Gestión y Desarrollo Humano Gianinna Porturas



6 7

T rabajar en el campo de la salud es una gran respon-sabilidad. Por ello, Pfizer

requiere que sus colaboradores cuenten con los más altos estánda-res de calidad, seguridad y eficacia.

Para lograr esto, han creado una cultura corporativa denomina-da OWNIT que tiene como estra-tegia principal incentivar el sentido de pertenencia para mejorar los re-sultados en el mercado, confrontar los comportamientos corrosivos y tener confianza en el otro.

Del mismo modo, bajo el prin-cipio de “ganar haciendo lo correcto”, se fomenta una estricta conducta ética. Su eslogan inter-no “Yo doy más vida, yo soy Pfizer” incentiva a que todos vean su trabajo como una oportunidad para mejorar la salud

de los peruanos. Extender esa responsabilidad hacia la comu-nidad también es fundamental. Es por ello que han desarrollado programas como Senovida, para la prevención del cáncer de mama, y el voluntariado Pfizer, que ayuda a comunidades de bajos recursos.

Luis Márquez, Gerente General de esta compañía, asegura que “la inversión en Recursos Humanos involucra, principalmente, la crea-ción de herramientas de autoser-vicio para que sus colaboradores estén en continuo desarrollo”.

Fátima Luna, del área de Co-municaciones y Responsa-bilidad Social, considera importante su crecimiento

profesional. Por eso valora la compensación competitiva

y el coaching individualizado que le brinda la empresa.

P ara Viva GyM, el activo más importante es el capital humano. Rolando Ponce,

Gerente General, asegura que su mayor inversión es promover es-pacios abiertos para formar rela-ciones de confianza. Cuenta que, en más de una ocasión, la crea-tividad de todos los que integran esta gran familia ha dado como resultado interesantes prácticas, como el Bautizo Viva GyM: una bienvenida a los nuevos colabo-radores con un divertido juego con espuma, como símbolo de su iniciación en la compañía.

La empresa tiene como filoso-fía orientar a sus colaborado-res hacia una cultura con esti-lo. Este estilo, para Viva GyM, es la manera de trabajar con buena onda, solidaridad, pasión y respeto, virtudes importantes

para fortalecer las relaciones inter-personales. Es por eso que se han formado no solo vínculos laborales sino también grandes amistades.

Sus colaboradores se sienten motivados y orgullosos de ser parte de esta corporación pues los proyectos que lideran no solo es-tán enfocados a brindar viviendas, sino a transformar la sociedad e in-fluir en ella, mejorando la calidad de vida de todos los peruanos.

“Es un privilegio trabajar en un lugar donde aprendes, te superas y te preocupas por el bienestar de los demás. Esa empatía nos vuel-

ve más unidos y permite que sigamos crecien-do a nivel personal, de la empresa y, por qué

no, del país”, afirma Marco Pineda, del área de

Proyectos.

176trabajadores155

trabajadores

»Ombudsman: Es un recurso informal que aconseja y ayuda a los colaboradores a resolver asuntos relacionados con el ambiente laboral.

» Great Manager Award: Premio otorgado a los managers por su contribución a la organización, creando una cultura de oportunidades y compromiso.

» Comité de Mejora Continua: Este comité busca soluciones eficientes que generen ahorro de tiempo y mejor calidad en el producto.

» Torta: A todos los colaboradores que cumplen años y laboran fuera de la oficina principal se les envía una torta a su casa, para que la compartan con su familia.

Viva GyMConstruyendo una cultura con estilo Mejorando la salud de más peruanos

» Gerente GeneralRolando Ponce

» Gerente de RR. HH. Fiorella Mendoza


» GEP Lead & Country Manager Perú-BoliviaLuis Márquez

» HR MOS CF ManagerCintia Arbulú



6.

7.

8.

9.


“Como organización, lo que nos distingue es que cada acción de nuestros colabo-

radores trasciende y contribuye al desarrollo y engrandecimiento del Perú. Además, el generar un ambiente de confianza y apertu-ra fomenta el bienestar y la cali-dad de vida de nuestra gente”, sostiene convencido Jorge Luis Ramos, Gerente General de la institución.

Es por ello que la filosofía fren-te a los colaboradores se resu-me en la frase: “Mejores perso-nas, mejores profesionales” y se complementa con una cultura de innovación y resultados.

La inversión asignada al departamento de Gestión Hu-mana representa aproxi-madamente el 5% del presupuesto de la Corpo-ración. “Nos esforzamos

en evaluar y definir estrategias, dentro de nuestro modelo de gestión humana, que buscan atraer y retener a nuestros ta-lentos y desarrollarlos tanto en el ámbito personal como el profe-sional”, señala el ejecutivo.

En Cofide los líderes tie-nen la responsabilidad de mantener una co-municación abierta de forma permanente.

Para conseguir este objetivo, implementan espacios como Conociéndonos mejor, logra-mos más, programa en el cual cada una de las áreas tuvo la oportunidad de exponer sus lo-gros del año pasado.

Como vemos, la innovación y creatividad fluye desde el depar-tamento de Gestión Humana en favor de su público interno. Los resultados saltan a la vista.

» Ping Pong After

Dentro de las instalaciones, se pone a disposición de los colaboradores mesas de ping pong, para el relax diario.

» Café Express:Reunión de 15 minutos para informar sobre nuevos productos o iniciativas de la empresa. En esta breve pausa, se incluye café, jugo, snacks o frutas para los colaboradores.

214trabajadores

Equipo que innova constantemente

» Gerente GeneralJorge Luis Ramos

» Gerente de Gestión Humana y Administración Luigi Berrospi



Oracle es una de las ma-yores compañías de software en el mundo y

se ha enfocado en transmitir tres valores claros a todas sus sub-sidiarias: encarar la verdad, vivir por la excelencia y comportarse como el dueño de la compañía.

En Oracle, prima la meta de impulsar a sus empleados a ser excelentes y apoyarlos en ese camino. Si bien el área de Recur-sos Humanos se maneja de ma-nera remota desde Colombia, esto no ha significado ningún obstáculo para los colaborado-

res, pues la empresa posee la tecnología y los servicios nece-sarios para que ante cualquier problema que surja, el tiempo de respuesta sea inmediato.

Los resultados han sido muy satisfactorios y son fruto del es-fuerzo por mantener una preocu-pación constante por el bienestar de todos sus colaboradores, pues reconoce que han pasado por momentos difíciles que ocasionaron un desbalance en la satis-facción laboral. “Esa situa-ción se logró revertir con muchas

estrategias. Por ejemplo, hemos hecho campañas para establecer cómo los colaboradores se sen-tirían orgullosos de pertenecer a la compañía y todas las ideas se aplicaron. Todos aportaron su granito de arena”, afirma Maribel Dos Santos, Gerente General de Oracle en el Perú.

Agrega que su compromiso con la comunidad y la

educación fortalecen la imagen positiva de la empresa, tanto en

el público externo como interno.

» E-Learning Compliance: Cursos de Protección de la Información, Ética y Conducta de Negocios, Acoso Sexual y Prácticas Anticorrupción.

» Asistencia al empleado: Servicio gratuito de orientación psicológica, legal y financiera.


58trabajadores

OracleMarca la diferencia

» Gerente GeneralMaribel Dos Santos

» Gerente de RR. HH. Alicia Aguirre


13

Prácticas positivas Prácticas positivasA pesar de que Molpack es una empresa relativa-mente nueva en el mer-

cado, determinaron desde el prin-cipio que la clave que los puede llevar al éxito es que toda su gente se encuentre alineada hacia un mismo propósito y se identifique con ello.

Así, identificaron que los valo-res que deseaban poner en prác-tica eran la integridad, la iniciativa, la cooperación, la superación, el liderazgo, el mejoramiento con-tinuo, así como el compromiso con la conservación del me-dio ambiente y el mejo-ramiento de la calidad de vida en general. Para que estos valores no se queden en el tintero, cada colaborador tiene que aplicarlos en sus acciones diarias. “Esta

congruencia propicia un balance personal que ayuda a alcanzar estados de bienestar emocional y felicidad. Como consecuencia, las personas son más productivas y logran resultados con mayor fa-cilidad”, afirma Ernesto Alejandro Plaza, Gerente Corporativo de Gestión del Talento Humano.

El ejecutivo comenta que su área aún se está consolidando y todos sus esfuerzos se orienta para lograr una sola meta: ser una gran familia. “En Molpack inverti-mos el 1% de nuestros ingresos

totales anuales para! desarrollar los programas orientados a nuestra gente. Y para el próximo año estimamos

aumentar en un 25% esta inversión a través la incorpora-

ción del Programa de Felicidad en el Trabajo Molpack”, asegura.

C onseguir la satisfacción laboral es un reto per-manente. Las nuevas

generaciones, por ejemplo, están ingresando al mundo laboral con estilos, expectativas y códigos diferentes. “El panorama está cambiando. Cada vez más, y en especial en las empresas de tec-nología, hay una preocupación muy seria por atraer y retener el ta-lento. Y esto lleva a buscar índices de satisfacción elevados entre los empleados”, explica José del Río, Country Manager de SAP Perú.

Esto hace que se genere un círculo muy positivo. “En la me-dida que construimos mejo-res organizaciones para las personas, esto se refleja de manera positiva en toda la so-ciedad”, indica. En ese sentido, agrega que el presupuesto de

actividades para los empleados de SAP Perú ha crecido en el 2014. Sin embargo, más allá de este in-cremento, lo importante es usarlo eficientemente, identificando las acciones de mayor impacto entre los empleados.

“Nuestro foco está en las per-sonas, en lograr que cada una dé lo mejor de sí. Nos centramos en temas de integración, desarrollo, balance entre trabajo y vida familiar. Y trabajamos continuamente la comunicación”, señala Valeria Mi-guel, Human Resources Manager Perú & Chile.

La responsabilidad, el profesionalismo, la in-tegridad, la confianza, el trabajo en equipo y

la búsqueda del éxito son valores que se fomen-

tan en esta empresa.

52trabajadores60

trabajadores

» Conversando con mi Gerente:La gerencia da respuesta a las preguntas y consultas de los colaboradores a través de los buzones y del correo electrónico, dentro de las 24 horas.

» Ideas Productivas:Se premian las ideas creativas e innovadoras que mejoren la productividad o el ambiente de trabajo.

» Idea Management:En el portal interno se pueden colocar sugerencias, que se evalúan para ver si se pueden poner en práctica.

» Share Matching Plan 3:3:1:Compra de acciones de la empresa por parte de los colaboradores. Por cada 3 acciones compradas, la empresa otorga una.

SAPUn reto permanente

MolpackLabor de bienestar

» Country ManagerJosé del Río

» Human Resources Manager Perú & ChileValeria Miguel


» Gerente Corporativo de Gestión del Talento Humano. Ernesto Alejandro Plaza

» Jefe de PlantaWilfredo Acuña


10 11


10.

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12.

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E l éxito de una compañía siempre dependerá de la capacidad que tenga para

adaptarse al cambio. Philips reconoce que en el pa-

sado no se le daba tanta impor-tancia al ambiente laboral como ahora y que ello cambió desde el momento que se tomó una deci-sión clave: incluir en la visión em-presarial el convertirse en el mejor lugar para trabajar. Este paso no

solo se dio en el Perú, sino en toda la corporación, en el mundo.

“Hemos avanzado muchísi-mo desde hace dos años por-que se está trabajando de forma concienzuda en el tema. Con los resultados que obtuvimos el año pasado –la primera vez que participamos en GPTW–, se hizo un trabajo importante que involucró tanto a los gerentes como al equipo

Clima, quienes tuvieron un peso importante en las decisiones que se tomaban”, explica José Álva-rez Calderón, Country & Lighting Manager de Philips.

El área de Recursos Humanos tiene un rol muy activo en el ma-

nejo del equipo Clima, pero este no forma parte del área. Se trata de un equipo multifuncional presente en los distin-

tos negocios y funciones dentro de Philips, que sirve de nexo entre los colaboradores y la gerencia.

El ejecutivo dice que no ha sido necesaria una gran inversión, sino tomar decisiones sencillas pero significativas, y que al sumar el compromiso de las áreas y de los colaboradores, han dado grandes resultados. Hoy, se siente la co-nexión entre lo que la empresa dice que quiere hacer y lo que hace.

» Workshops con las competencias:Talleres en los cuales los colaboradores obtienen un mayor conocimiento sobre sus competencias, fortalezas y oportunidades de mejora.

» Compliance

Persona de alto cargo a quien se puede acudir en caso de conflicto o violación de los principios de la empresa.

96trabajadores

Philips El poder de una visión

» Country & Lighting ManagerJosé Álvarez Calderón

» Human Resources ManagerCecilia Perramon


12


17Hace un tiempo la orga-

nización hizo un análisis profundo para determinar

cuál es la sintonía que los trabaja-dores tienen con la empresa. Su diagnóstico arrojó que lo que más valoran sus colaboradores es su capacidad para enseñarles. En pocas palabras, más que un lugar de trabajo, Arellano Marketing es para ellos una escuela.

Al tratarse de una empresa pequeña, decidieron elegir cuida-dosamente sus recursos e invertir en aquello que sus colaboradores destacan: capacitación. Así logra-

ron esa sinergia entre las necesi-dades de crecimiento de la com-pañía y las expectativas de sus miembros. “Si nos ven como un referente de formación, invirtamos en eso, dijimos”, comenta Rolan-do Arellano, Gerente General de Arellano Marketing.

Esta organización no solo se ha consolidado como un motor de progreso para sus tra-bajadores, sino también para sus clientes y para el país, debido al giro de ne-gocio que tienen. Hablamos de una empresa cuyo propósito

es ofrecer una visión distinta de la realidad de los países en desa-rrollo. “Dentro del marco de ideas tradicionales, somos una compa-ñía abocada al entendimiento de oportunidades para el desarrollo”, declara Arellano.

Para ellos, este componente los hace atractivos para que el mejor talento quiera incorporarse a sus

filas. “Diferénciate en ese elemento que te carac-teriza. Es un concepto de segmentación que

aplicamos a nuestra cultura organizacional”, subraya.

» El Grupo Verde:Colaboradores que fomentan el uso responsable de los recursos y el reciclaje.

» Concursos:Concursos de ideas creativas para involucrar a los colaboradores en la creación y propuesta de productos y mejoras.


150trabajadores

Sinergia estratégica

» Gerente GeneralRolando Arellano

» Jefe de Desarrollo Organizacional Paloma Martínez-Hague


Prácticas positivasPrácticas positivas

14 15

A rieh Rohrstock, Gerente General de Gilat, afirma que su área de Recur-

sos Humanos tiene un peso im-portante dentro de la compañía que lidera. Más aún en una co-yuntura como esta, donde todo aquello vinculado a la satisfac-ción laboral marca la agenda de cualquier organización.

En su estancia de 16 años en el Perú, Rohrstock ha visto evolucionar positivamente este escenario. Pese a que aún exis-te una brecha entre personal calificado y oferta, aquellos profesionales que sí po-seen las competencias adecuadas han elevado sus expectativas econó-micas y personales. Ello los ha obligado a desarrollar estra-tegias que les permitan retener a sus buenos colaboradores.

“Hemos implementado un pro-grama de retención a través del cual identificamos a nuestro per-sonal e intentamos ofrecerles los beneficios que necesitan según su perfil”, afirma el ejecutivo.

La imagen de la empresa de cara hacia afuera es otro aspecto al que le ponen atención. Su giro de negocio les permite llegar a zonas rurales, donde otras empresas no tienen acceso. El compromiso, la responsabilidad y el profesiona-lismo para llevar a cabo su trabajo son características que los distin-

guen y que vuelcan dentro de su filosofía organizacional con el mismo énfasis.

Participar en este ran-king es para Gilat una for-

ma transparente y equitativa de valorar la situación interna de su empresa y saber en qué debe mejorar.

E duardo Herrera, Coun-try Manager de Parque Arauco, está convencido

de que si una organización no desarrolla una estructura basa-da en las personas, sus posibi-lidades de éxito serán limitadas. Implementar este esquema supone método y mucha rigu-rosidad, que trasciende incluso el presupuesto que se le asigna al área de Recursos Humanos. “Todo aquello que involucre personas será tan dinámico y cambiante que cualquier cifra quedará siempre corta”, declara el ejecutivo.

Si bien es cierto que su proyección de inversión en capital humano se rige bajo ciertos lineamientos y se in-crementa año a año, esta termina modificándose con tendencia al aumento porque en el trayecto

aparecen necesidades que sus colaboradores manifiestan. Para darle sostenibilidad a su negocio y coherencia a su filosofía organiza-cional, ajustan esos números ad hoc a lo que su equipo requiere.

No obstante, toda recompen-sa conlleva también un compro-miso. Por ello, en Parque Arauco cada colaborador tiene una res-ponsabilidad directa dentro de la organización y para que pueda asumir a cabalidad ese compro-miso, la empresa apela significa-tivamente al ‘empoderamiento’ de cada uno de sus miembros.

“Confiamos plenamen-te en que nuestra gente sabrá activar adecuadamente los

recursos que dispo-nen para resolver creati-

vamente un problema”, afirma Herrera.

123trabajadores86

trabajadores

» Correos motivadores:Mensualmente se envían correos a los colaboradores con frases motivadoras que los animen a seguir creciendo de manera profesional y personal.

» Día D: Evento de integración en el cual el área de gestión humana entrega desayunos a todos los colaboradores.

» Presente: El primer día de incorporación a la empresa, los nuevos colaboradores reciben en su casa un arreglo de flores y chocolates.

» Gerencias de turno:Un fin de semana, los ejecutivos de la empresa atienden las necesidades de la operación de los centros comerciales, evaluando el nivel de servicio.

Parque AraucoEmpoderamiento para el logro

GilatRecurso humano de peso

» Country ManagerEduardo Herrera

» Subgerente de Personas y Desarrollo Ruth Toribio

» Años en el ranking : 1 » 1º año en el ranking: 2014

» Gerente GeneralArieh Rohrstock

» Jefe de RR. HH. Pamela Perales



14.

15.

16.

17.


L a sede de Telefónica Glo-bal Solutions en el Perú es una de las más activas en

cuanto a iniciativas vinculadas a clima laboral en comparación con sus pares en los otros 34 países donde operan. Así lo comenta Guido Arata, Gerente General de la empresa. Estas prácticas han sido reproducidas y adaptadas porque fueron reconocidas como ejemplos positivos por los mandos

que dirigen las sucursales en otras latitudes. “El Perú ha sido pionero en ese sentido y nos sentimos muy satisfechos y orgullosos de serlo”, enfatiza Arata.

La filosofía corporativa que maneja la empresa ante sus cola-boradores es la misma de cara a los clientes y rige en el medio global. En ese esquema han definido tres lineamientos que consideran fundamen-

tales. Por un lado, está el be more que los impulsa a ir más allá de lo establecido, discover los alienta a descubrir necesidades que antes no se habían manifestado, deliver los compromete a cumplir los pla-zos con calidad y finalmente, dis-

rupt les impone anticiparse a los cambios innovando.

Al estar alineado su personal a esta pre-misa, se la transmiten

a sus clientes; solo así es posible ostentar el triunfo en el rubro del ne-gocio donde se mueven. “Somos personas que trabajan para perso-nas”, señala el ejecutivo.

En opinión de Arata, alcanzar un estándar de satisfacción laboral en el Perú ha demandado esfuerzos y trabajo arduo. Actualmente, es algo que fluye de la mano con la evolución del mercado, siempre favorable para los trabajadores.

» Call for ideas: Herramienta para compartir y gestionar ideas innovadoras. Todos pueden participar con sugerencias y mejoras.Luego de ser evaluadas por un comité, son implementadas con éxito.

» Match: Programa para dedicar hasta un 20% de la jornada laboral a colaborar en proyectos de otras áreas de la compañía. Pueden participar todos los colaboradores y el periodo máximo es de 6 meses.

50trabajadores

Telefónica GlobalSolutions

Arellano Marketing

Ejemplo que se repite

» Country ManagerGuido Arata

» Directora de RR. HH. Eva María Atienza



Prácticas que hacen la diferenciaLas 45 empresas que integran la lista ganadora se caracterizan por sobresalir en sus prácticas positivas, ya sea que se trate de bonos y asignaciones especiales, actividades de camaradería, beneficios educativos, entre otros.

CIFRAS

Fuente: Great Place to Work® Perú

ofrece becas anuales de posgrado.

realiza evaluaciones 360º. ofrece bonos de refrigerio/vales de compra.

realiza actividades culturales.

De las 45 Empresas Mejores Empresas para Trabajar en el Perú, el:

ofrece programas de horario flexible.

98%95%

98%

83%

100%98% 98%93%

76%80%

100% 98%93%

100%

78%85%

98%93%

90%82%

51%

98%

11%7%

89%85% 85%

18%22%

62%

46%

64%

49%

69%

54%

66%

78%

100% 100%

73%68%

91%

0% 2%0 %

20 %

40 %

60 %

80 %

100 %

Demás empresas45 Mejores

Servicio médico en las instalaciones

de la empresa

Chequeo médico

preventivo

Convenios corporativos

de salud

Seguro oncológico

Seguro oftalmológico

Seguro dental

Programas prevención adiciones

Subsidio por enfermedad(mantener

sueldo en caso de licencia)

Seguro de vida !nanciado

por la empresa

Seguro de vida de

!nanciamiento mixto

Seguro de vida !nanciado por

el empleado

78%

37%

54%

84%

78%

2%

2%

0%

0%

40%

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Demás empresas

45 Mejores

Guardería y jardín infantil libre elección con !nanciamiento total

Guardería y jardín infantil libre elección con !nanciamiento parcial

Becas anuales para estudios de posgrado

Becas/bonos de estudio para hijos

Beca/bonos de estudio para trabajadores

0 %

20 %

40 %

60 %

80 %

100 %

Demás empresas

45 Mejores

Actividades culturales

Otras actividades

Actividades deportivas

Celebración Día del Trabajo

Celebración Día del Padre

Celebración Día de

la Madre

Celebración aniversario

de la empresa

Celebración Fiestas Patrias

Actividades de

camadería anuales

Celebración cumpleaños

Fiestas de !n

de año y Navidad

0 %

20 %

40 %

60 %

80 %

100 %


Evaluación ascendenteEvaluación en 360°Evaluación del desempeño sin feedback

Evaluación del desempeño con feedback

100%

98% 100%

78%

62%69%

87%

69%

36%

73%

58%

4%

90%

12%

41%37%

Salud Evaluación de desempeño

Bonos y Asignaciones Especiales

Beneficios Educación

Camaradería

0 %

20 %

40 %

60 %

80 %

100 %


Bono de refrigerio/vales

de compra de alimentos

Bono de transporte

Bono de vacaciones

Bono matrimonio

Aguinaldos de Navidad

y Fiestas Patrias

Bono por fallecimiento

de algún familiar

Bono de nacimiento

Equilibrio Vida Personal / Laboral

0 %

20 %

40 %

60 %

80 %

100 %


Posnatal para padres

Posnatal "exible

Horario de verano

Programa de horario

"exible

Días libre por mudanza

de casa

Días libre por fallecimiento

de un familiar

Días libre por

matrimonio

Días libre por mantenimiento

90%

39%

54%

41%

54%63%

15%

88%

15%

27%

11%

67%62%

7%

89%

11%

20%

95%

5%12%

41% 37%

Por: LIZETTE ALALÚGerente de Operaciones de GPTW

Beneficios que diferencian a las mejores de las demás empresas

OPINIÓN

Al analizar los b e n e f i c i o s e s p e c i a l e s que ofrecen l a s e m p r e -

sas a sus colaboradores, se pueden encontrar en algunos rubros mayores diferencias si se compara a las mejores con el resto de empresas. Esto mues-tra que algunos beneficios especiales siguen siendo un elemento diferenciador entre las empresas, mien-tras que otros son ya una tendencia generalizada.

Las mayores diferen-cias entre las mejores y las demás empresas se encuentran principalmente

en los beneficios relacio-nados a tres temas: equili-brio trabajo/vida personal, evaluación de desempeño e incentivos monetarios que se otorgan. En los tres casos, las Mejores Empre-sas ofrecen beneficios con características más gene-rosas a sus colaboradores.

En el tema del equilibrio, en las Mejores Empresas hay una mayor disponibi-lidad a otorgar días libres por temas especiales, así como mayores opciones de flexibilidad de hora-rios y horarios especiales para posnatal, tanto para las mamás como para los padres.

La evaluación de des-empeño, si bien se aplica en la gran mayoría de las empresas, se da con fee-dback posterior en el 100% de las 45 mejores, mien-tras que hay un 10% de las demás empresas que no estaría realizando el fee-dback posterior. Además, es mayor la incidencia de evaluaciones de 360 gra-dos y evaluaciones ascen-dentes entre las Mejores en comparación con las demás empresas.

En cuanto a los incenti-vos monetarios, las mejo-res empresas resaltan por otorgar en mayor medida incentivos económicos

–principalmente bonos– ya sea por cumplimiento de metas individuales y en equipo, por logros de la compañía, así como bonos relacionados a la evaluación de desem-peño. También, premian logros excepcionales, la calidad en el servicio al cliente y los logros en cli-ma y cultura. Además, las Mejores empresas brindan bonos de transporte y ali-mentación (refrigerio/com-pra de alimentos) en mayor proporción que las demás empresas evaluadas.

Por el contrario, los beneficios de salud que se

otorgan al empleado y su familia, así como las acti-vidades de camaradería, son temas en donde no se aprecia diferencia entre los grupos de empresas (mejores vs. demás). Se puede decir, entonces, que estas prácticas están más extendidas y genera-lizadas en las empresas, por lo que no constituyen un elemento diferencia-dor entre las Mejores y las demás empresas.

Documents

GPTW PERU 2014