1,Proiectul - definire, caracteristici

Un proiect este o întreprindere temporară şi unică pentru atingerea unui scop specific. Proiectele se pot derula la orice nivel al unei organizaţii, pot implica o persoană sau sute de persoane, un singur departament sau mai multe, trecând uneori de frontierele organizaţiei. Dezvoltarea unui nou produs sau serviciu, derularea unei campanii electorale, construirea unei clădiri, conceperea unui site pe Internet, derularea unei misiuni spaţiale sau militare, organizarea unei expoziţii sau a unei vacanţe, iată câteva exemple de proiecte.

”Un proiect reprezintă o investiţie de capital, pe o perioadă determinată, cu scopul de a crea active productive (produse, servicii etc.)”.Caracteristicile unui proiect

Orice proiect indiferent de categoria în care se clasifică prezintă următoarele caracteristici:

Este realizat de o echipă cu caracter eterogen, multidisciplinar (are în componenţă oameni sau grupuri sociale având specializări sau calificări diverse care îşi asumă responsabilităţi în vederea realizării unui obiectiv comun).

Se constituie dintr-un ansamblu de activităţi interdependente, fiecare activitate fiind unică pentru proiectul respectiv.

Are o durată de timp strict determinată- un termen fix de început(o dată calendaristică) şi un termen fix de încheiere, acestea fiind negociate între contractant (furnizorul proiectului) şi beneficiar, fiind stabilite prin contracte ferme..

Necesită resurse financiare, umane şi materiale. Are alocat un buget de cheltuieli strict determinat. Pe parcursul realizării, se confruntă cu evenimente aleatoare,

care pot constitui factori de risc în ceea ce priveşte încadrarea în timpul şi cheltuielile prevăzute.

Are un ciclu de viaţă format din următoarele etape:-identificarea şi formularea proiectului;-proiectare tehnică şi estimarea costurilor;-evaluarea preliminară prin efectuarea studiilor de prefezabilitate şi de fezabilitate;-angajarea finanţării;

-planificare si programare;-realizare efectivă (implementare şi monitorizare, evaluare

finală)-punere în funcţiune şi exploatare pe durata de viaţă tehnică şi/sau economică a proiectului.

.Clasificarea proiectelor

Proiectele se clasifică în funcţie de mai multe criterii.1. În funcţie de obiectivul specific de realizat distingem : Proiecte de construcţii, petrochimice, miniere, extractive,

care se caracterizează prin următoarele:-implică riscuri şi investiţii mari de capital;-impun probleme specifice de comunicaţii, un control riguros al activităţii, al fondurilor financiare şi al calităţii.

Proiecte industriale, cu următoarele caracteristici:- au ca scop realizarea unui produs specific (echipamente, utilaje) destinat unui anumit beneficiar (ex: asimilarea în fabricaţie a unei instalaţii de foraj, lansarea pe piaţă a unui nou produs);- proiectul poate fi realizat integral, chiar şi finanţat în cadrul unei întreprinderi;

Proiecte de management, caracterizate prin: -au ca scop realizarea unor schimbări privind sistemul de management (de ex.:proiecte de restructurare; proiecte de informatizare; proiecte de privatizare)

Proiecte de cercetare, cu următoarele caracteristici:-au ca scop lărgirea orizontului actual de cunoaştere;-obiectivele finale sunt dificil sau imposibil de definit;-presupun un grad de risc financiar foarte mare.

2. În funcţie de organizaţiile participante: Proiecte realizate integral în cadrul unei întreprinderi

(eventual cu finanţare exterioară); Proiecte la realizarea cărora colaborează mai multe

organizaţii sau instituţii.

3. În funcţie de nivelul economic la care se raportează: Proiecte la nivel microeconomic; Proiecte la nivel macroeconomic (local, regional, naţional) –

prin care se implementează strategiile sau programele

guvernamentale (fiind desemnată prin licitaţie, o firmă care să gestioneze proiectul , îndeplineşte rolul beneficiarului).

4. În funcţie de exprimarea valorică a rezultatelor distingem: Proiecte ale căror rezultate se pot exprima valoric (ex.

construirea unei hale de producţie); Proiecte ale căror rezultate nu se pot exprima valoric (ex.

proiecte de management, proiecte de cercetare).

2.1. Managerul de proiect

Spre deosebire de managementul tradiţional, managementul proiectelor se concentrează cu precădere asupra declanşării şi susţinerii schimbării. Resursele sunt atrase şi utilizate după necesităţi. Managerul de proiect are foarte puţin timp liber de a echilibra factorii utilizaţi, deoarece un proiect este prestabilit în limite fixe, are un termen finit, are o durată, un cost şi rezultate prestabilite.

Managerii de proiect trebuie să manifeste în activitatea lor foarte multă concentrare. Un manager de proiect are foarte puţine şanse de corectare a greşelii. Marea majoritate a managerilor din cadrul firmei sunt specializaţi într-un anumit domeniu. Ei conduc un compartiment în cadrul firmei sau o unitate organizatorică destinată unei funcţiuni. În schimb, managerul de proiect este un generalist, un om care facilitează activităţile din cadrul proiectului şi ia decizii în limita proiectului. Foarte rar, managerii de proiect sunt puternic specializaţi într-un anumit domeniu. Ei au rolul de a-i coordona pe alţi specialişti şi de a facilita contribuţia fiecăruia la realizarea proiectului.

A fi manager de proiect înseamnă asumarea în mod conştient a unei funcţii care nu oferă o situaţie sigură, stabilă, ci una tensionată determinată de faptul că acest rol implică exercitarea unor atribuţii manageriale într-un mediu schimbător în care, paradoxal, trebuie obţinute rezultate de succes cu proiectul respectiv. Totuşi, trebuie acceptat faptul că această dificultate este temporară şi determinată numai de responsabilităţile aferente proiectului respectiv. De aceea, trebuie creat un echilibru între cererile şi necesităţile clientului, proiectului, organizaţiei şi echipei de proiect.

Un manager de proiect trebuie să facă tot ce-i stă în putinţă pentru succesul proiectului, în contextul în care nu dispune de o formulă magică care să-i asigure o viaţă liniştită. Managerul de proiect trebuie să ştie că organizaţia şi oamenii cu care va lucra pot să manifeste rezistenţă şi opoziţie, să genereze şi să alimenteze diferite conflicte, că pot să apară interacţiuni foarte subtile şi în anumite situaţii chiar adevărate sabotaje. Evident, toate aceste manifestări negative vor putea fi contracarate într-o anumită măsură printr-o atitudine pozitivă. Principala diferenţă faţă de funcţiile manageriale dintr-o organizaţie considerată stabilă, cu o ierarhie fixată pentru un interval de timp mai mare, constă în faptul că funcţia de manager de proiect este temporară, doar pe durata derulării proiectului, după care urmează reîntoarcerea la funcţia de bază sau antrenarea în alte proiecte, eventual cu alte echipe.

Astfel, din comparaţia cu managementul unei subdiviziuni organizatorice dintr-o ierarhie dată, rezultă o serie de caracteristici, precum: membrii echipei de proiect au datoria de a raporta progresul

proiectului direct managerului de proiect şi nu managerului ierarhic;

normele şi regulile de lucru trebuie stabilite împreună cu toţi membrii echipei de proiect;

managerul de proiect trebuie să stabilească anumite responsabilităţi şi să dirijeze membrii echipei pentru asimilarea de noi cunoştinţe;

frecveţa şi maniera de efectuare a controlului sunt determinate nu numai de condiţiile concrete ale muncii în echipa de proiect, dar şi de angajarea unor persoane în alte acţiuni de acest fel;

utilizarea creativităţii echipei şi stabilirea unor ţeluri personale pentru membrii echipei de proiect în vederea creşterii performanţelor;

încurajarea dezvoltării fiecărui membru al echipei şi schimbului de informaţii, opinii, simţăminte în folosul întregii echipe;

construirea pas cu pas a încrederii şi respectului în şi faţă de echipă;

crearea unei identităţi pentru echipa de proiect.Îndeplinirea acestei funcţii dificile necesită o serie de abilităţi,

experienţe şi cunoştinţe pe care le-am identificat şi grupat generic

selectare

sub denumirea “descriptorii managerului de proiect” şi care sunt prezentaţi în continuare (fig.2.1).

Astfel, se confirmă faptul că managementul este în acelaşi timp ştiinţă şi artă. Un manager de proiect trebuie să posede cunoştinţe asimilate prin programe de instruire dedicate acestui domeniu, dar şi abilităţi dobândite din experienţa unor diferite lucrări efectuate. La toate acestea trebuie să se adauge şi o serie de calităţi native, intuiţia şi talentul de a lucra cu oamenii.

a)Responsabilităţile generale ale managerului de proiect

Din momentul începerii şi până la finalul proiectului, managerul de proiect este responsabil pentru: selectarea nucleului echipei de proiect împreună cu sponsorul

proiectului; angajarea şi alocarea de resurse; identificarea şi managementul factorilor interesaţi în derularea

proiectului (informarea acestora cu privire la progresul proiectului, obţinerea unor acorduri de sprijin şi garanţii din partea lor etc.);

monitorizarea şi actualizarea evoluţiei proiectului; controlul costurilor aferente derulării activităţilor proiectului; managementul performanţei membrilor echipei de proiect;

roluri

comportament

calităţi MANAGER

DE PROIECT

sarcini calificare

responsabilităţi competenţe generale

Fig. 2.1. Descriptorii managerului de proiect.

crearea unui climat de lucru prin care responsabilitatea să fie clar definită şi acceptată;

respectarea termenelor şi bugetului; configurarea şi distribuirea rezultatelor proiectului; asigurarea calităţii şi maniera raportărilor; rezolvarea problemelor ce afectează progresul; îndeplinirea obiectivelor.

Managerul de proiect este atât un “generalist”, cât şi un “specialist”, o mare parte din puterea sa derivând din informaţiile pe care le deţine, de aceea: tolerează să fie întrerupt, facilitând astfel circulaţia informaţiilor curente; apelează la surse neformale de informaţii, deoarece sunt adesea mai importante decât cele formale; practică politica uşilor deschise, ca politică universală.

Riscul principal la care este supus un manager de proiect este “superficialitatea”, deoarece este determinat să-şi asume multe răspunderi şi astfel să facă o mare parte din muncă destul de superficial. Astfel: petrece numai aprox. 33% din timp singur; citeşte doar cca. 13% din corespondenţă; 90% din contactele verbale sunt ad-hoc; sare de la o problemă la alta; lucrează într-un ritm susţinut, fiind puternic orientat spre acţiune

şi activităţi concise, variate, discontinue; la două zile lucrează aprox. 0,5 ore fără întrerupere; rareori încetează a se gândi la munca lui, datorită caracterului

ambiguu al proiectelor.Jim Bradford definea astfel “angajamentul de integrare” al

managerului de proiect, în cadrul renumitului “Program stelar N.A.S.A.” :

“Voi face ceea ce spun că voi face, atunci când spun că voi face. Dacă nu pot să fac, te voi anunţa cu suficient timp înainte, asfel încât să nu fii afectat de acţiunile mele!”.

Din postura de colaborator al unui manager de proiect, se poate spune că “are mai mult sens să te gândeşti la situaţiile la

care se poate participa, decât să te gândeşti la managerii care permit participarea”.

b) Competenţele managerului de proiectPentru înlesnirea activităţilor sale, managerului de proiect i se

acordă următoarele competenţe: participarea la selectarea membrilor echipei, putând respinge

colaboratori ce ar putea deranja procesul de derulare a proiectului;

dreptul de a propune membrii colegiului de decizie; participarea la stabilirea colaboratorilor din colegiul de corelare; distribuirea sarcinilor de comun acord cu membrii echipei

proiectului; convocarea colegiului de conducere pentru anumite probleme; definirea manierei de raportare internă a proiectului.

Colegiile de decizie, corelare şi conducere sunt, în general, organisme de coordonare a proiectelor mari sau complexe, fiind formate din reprezentanţi ai departamentelor implicate în proiect sau care vor fi afectate direct sau indirect de implementarea proiectului.

Este foarte posibil ca un manager de proiect să nu aibe libertate deplină pentru selectarea echipei de proiect sau să nu poată selecta totodeauna pe cine ar dori să lucreze. Totuşi, va trebui să-şi exercite influenţa în acest proces de selecţie deoarece multe proiecte au avut dificultăţi pentru că uneori selectarea a fost făcută greşit, fiind bazată mai mult pe disponibilitatea anumitor persoane decât pe capabilitatea lor, iar alteori în echipa de proiect au fost impuse persoane din considerente subiective. Din momentul în care organizaţia acceptă managementul de proiect ca pe o componentă importantă a managementului său, atunci trebuie găsită şi posibilitatea de a obţine sprijinul managementului superior, încă de la bun început, pentru eforturile managerului de proiect.

c) Sarcinile managerului de proiectPrincipalele sarcini ale unui manager de proiect, sunt

următoarele: planificarea proiectului; implementarea structurii organizatorice de proiect; elaborarea de planuri privind angajarea de colaboratori şi de

stabilire a termenelor;

achiziţionarea mijloacelor ajutătoare necesare; elaborarea ordinelor de lucru conform planului de structură a

proiectului; primirea rezultatelor de lucru sub rezerva recepţionării lor de

către colegiul de corelare/decizie; crearea şi menţinerea unui climat pozitiv.

d) Calificarea managerului de proiectUnui manager de proiect i se cere experienţă în : metode de

planificare; organizarea muncii; tehnici de conducere; negociere; leadership; rezolvarea situaţiilor de criză.

De asemenea, managerul de proiect trebuie să posede cunoştinţe de: management general şi tehnică; concurenţa firmelor; sisteme informaţionale.

e) Calităţile managerului de proiectAvând în vedere rolul şi responsabilităţile sale, managerul de

proiect trebuie să dea dovadă de următoarele calităţi: prezenţă de spirit; plăcerea de a decide; acceptarea riscului; capacitatea de a se impune; putere de convingere; disponibilitate de comunicare; interes veritabil faţă de proiect; încredere în colaboratori; tact şi echilibru; stabilitate la stress; sensibilitate şi integritate; flexibilitate, curaj, hotărâre, francheţe.

f) Selectarea managerului de proiectCele mai “populare” atribute pe baza cărora se efectuează

selecţia managerilor de proiect, sunt următoarele: cunoştinţe puternice în tehnică şi administraţie, care să-i confere

credibilitate; intuiţie managerială dezvoltată; maturitate în gândire; disponibilitate în mod curent; bune relaţii cu managementul superior şi cu diferite instituţii; capacitate de a menţine echipa de proiect într-o stare de

optimism, de plăcere pentru ceea ce face, dar şi de a gândi “la rece”, nepătimaş;

experienţă în diferite compartimente sau domenii de activitate; capabilitate de a lucra în condiţii instabile, necontrolabile, pe

veritabile “nisipuri mişcătoare”.g) Rolurile managerului de proiect

Un manager de proiect trebuie să îndeplinească rolurile specifice oricărui manager, dar în mod special trebuie să-şi exercite rolurilor de coordonator, leader şi diplomat.

Ciclul de viaţă al echipei de proiect

Configuraţia şi etapele ciclului de viaţă al unei echipe de proiect sunt prezentate în fig. 2.2.

E

a b c d e

timp

Fig. 2.2. Ciclul de viaţă al unei echipei de proiect.(E – eficienţa echipei de proiect)

a) Reunirea membrilor echipei:- într-o primă instanţă, persoanele viitoarei echipe formează un grup eterogen în care participanţii sunt entuziaşti şi dornici de acţiune;- fiecare participant se bazează pe autoritatea conferită de către ierarhia din care provine şi de aceea caută să aducă o anumită siguranţă într-un mediu care de fapt este marcat de incertitudine;- în această etapă se produce acomodarea fiecărui participant şi totodată se constată ceea ce se poate obţine de la fiecare.

b) Defensiva (apărarea):

- din momentul în care grupul astfel format începe să lucreze, se clarifică poziţia fiecărui membru şi astfel apare o serie întreagă de contradicţii neproductive determinate de idei preconcepute referitoare la modul în care ar trebui să se deruleze proiectul;- este o etapă neproductivă, uneori chiar distructivă, deoarece se manifestă: atitudini refractare şi ostile; lupta pentru putere sau pentru imagine; lipsa “chefului” de a accepta meritul pe care îl poate avea întreaga echipă la stabilirea cursului proiectului.

c) Adaptarea (creşterea):- dezacordurile scad în intensitate din ce în ce mai mult, stările conflictuale începând să se rezolve pe cale amiabilă;- încep să se manifeste încrederea reciprocă, deschiderea către ceilalţi, armonia şi astfel, se construieşte echipa care devine din ce în ce mai productivă.

d) Sinergia:- echipa atinge apogeul activităţii sale, rezultatul întregului fiind mai mare decât o simplă sumă a rezultatelor componentelor acesteia (este ca şi cum 1+1=3);- exită o nouă motivaţie, superioară, de a termina lucrul început, leadership-ul fiind distribuit în mod egal.

e) Declinul:- într-un anumit moment, un eveniment va marca începutul

declinului echipei, aceasta deoarece ori nu s-a produs schimbarea aşteptată, ori atenţia membrilor echipei se mută de la activităţile proiectului către unele probleme de viitor sau probleme personale.

f) Încetarea activităţii:- dacă activitatea încetează în mod normal, adică după finalizarea sarcinilor specifice proiectului, efectele asupra viitoarelor proiecte vor fi benefice deoarece participanţii vor avea în memorie imagini şi impresii plăcute despre munca anterioară şi realmente vor dori să mai lucreze împreună;

Mărimea echipei de proiect

Mărimea echipei de proiect influenţează în mod direct managementul acesteia. Dacă numărul membrilor echipei este prea mare, pot apărea probleme de comunicare şi coordonare, dificultăţi în adoptarea deciziilor şi soluţionarea problemelor. Dacă numărul membrilor echipei este prea mic pot apărea probleme legate de lipsa de experienţă, lipsa de competenţă sau criză de timp. Se pune întrebarea: care este mărimea cea mai potrivită a unei echipe de proiect? Numărul optim depinde de:1. dificultatea activităţilor de proiect2. disponibilitatea persoanelor potrivite3. tipul proiectului

Experienţa practică a demonstrat că dacă echipa de proiect este mai mare de 25 de persoane, atunci nu mai putem vorbi de o echipă, ci de o mulţime. Dacă numărul membrilor echipei este mai mic de 3 persoane atunci problemele care apar sunt legate de insuficienţa forţei de muncă. Marea majoritate a specialiştilor recomandă ca numărul membrilor echipei să nu depăşească 10 persoane. Acesta nu este un număr universal valabil pentru orice proiect. În cazul proiectelor în care implicarea şi participarea activă a angajaţilor este foarte importantă, numărul membrilor echipei trebuie limitat la 5-7 persoane. Dacă dorim să exploatăm la maxim eforturile şi creativitatea membrilor, atunci echipa nu trebuie să depăşească 6-8 persoane.

Selecţia managerului şi a echipei de proiect

Succesul execuţiei planului de proiect depinde de managerul şi de echipa de proiect care îl implementează. În alcătuirea acesteia trebuie să se ţină seama nu numai de competenţa managerului şi a membrilor echipei, ci şi de rolurile pe care aceştia le au în cadrul echipei şi de relaţiile interpersonale. Nu există o metodă perfectă de selecţie a managerului şi echipei de proiect, orice decizie de recrutare de personal prezintă un anumit risc.

2.2.6.1 Selecţia managerului de proiectManagerul de proiect este persoana cea mai importantă din

cadrul proiectului, care joacă un rol decisiv în execuţia proiectului. De aceea, selecţia acestuia trebuie realizată de către managerul general. În cadrul firmelor de mari dimensiuni se poate forma un grup care să aibă ca sarcină selecţia managerului de proiect. Acest

grup trebuie să utilizeze un set de criterii de selecţie pentru a avea drept rezultat alegerea celei mai potrivite persoane.

Momentul selecţiei – momentul în care se demarează procesul de selecţie variază de la proiect la proiect. În cazul proiectelor de amploare, managerii de proiect sunt aleşi după aprobarea propunerii de proiect de către conducerea firmei. Trebuie respectată o regulă de bază. Cu cât managerul de proiect şi membrii echipei de proiect sunt implicaţi mai curând în planificarea proiectului, cu atât gradul lor de implicare va fi mai mare.

Criteriile selecţiei – principalul obiectiv în selcţia managerului de proiect constă în identificarea persoanei care are experienţa, capacitatea şi competenţa profesională necesare pentru a obţine produsul care reprezintă rezultatul final al proiectului în condiţiile respectării duratei, bugetelor şi specificaţiilor tehnice prevăzute. Principalele calităţi care caracterizează un bun manager de proiect sunt grupate în 5 categorii:Pregătire şi experienţă Lidership şi calităţi strategice Competenţa profesională Calităţi interpersonale Abilităţi manageriale dovedite

2 Selecţia echipei de proiectDupă alegerea managerului de proiect urmează să se

selecteze persoanele care vor reprezenta nucleul echipei de proiect. Acest proces depinde de:- scopul şi obiectivele proiectului- natura procesului de muncă implicat- pregătirea şi experienţa necesară pentru a recruta, repartiza,

comunica, delega şi realiza activităţile impuse de proiect- disponibilitatea angajaţilor din cadrul firmei în care se

desfăşoară proiectul

Criterii de selecţie:Criteriile de selecţie a managerilor pot fi utilizate şi în cadrul

selecţiei echipei de proiect, cu singura observaţie că nu se va pune accentul pe calităţile de lidership ale persoanelor, ci mai mult pe specilizarea tehnică a lor. S-a demonstrat că indiferent de natura proiectului membrii echipei trebuie să aibă următoarele calităţi:

- implicare în direcţia atingerii obiectivelor ;- abilitate în comunicare şi în delegarea responsabilităţilor ;- flexibilitate, capacitate de adaptare la cerinţele proiectului ;- competenţă profesională ;- capacitatea de a admite existenţa greşelilor şi a le corecta ; - orientare către realizarea sarcinilor;- capacitatea de a înţelege importanţa respectării termenelor şi a

limitelor resurselor şi dorinţa de a lucra peste program;- încredere în ceilalţi şi dorinţa de a ajuta;- spirit de echipă ; - calităţi de întreprinzător ; - disponibilitatea de a lucra cu unul sau mai mulţi şefi ; - cunoştinţe şi experienţă în cunoaşterea instrumentelor şi

metodelor din managementul proiectelor.

Structura organizatorică funcţională

Denumită şi “organizaţia funcţională” (The Project as a Part of The Functional Organization), această structură binecunoscută are o serie de trăsături ale unei birocraţii, precum: specializarea pe posturi, modele ierarhice şi de responsabilitate clar definite şi un sistem clar de reguli pentru desfăşurarea muncii.

În fig. 2.3. este prezentată o secvenţă – model a unei structuri organizatorice funcţionale utilizată în managementul proiectelor.

Director General . . . . .

Director Economic Director Tehnic Director Resurse

Umane

coordonează derularea unuiproiect de schimbare tehnologică

participanţi la derularea proiectului (compartimente, persoane)

Fig. 2.3. Structura organizatorică funcţională

Structura organizatorică funcţională se recomandă în următoarele situaţii: pentru proiecte orientate pe aplicaţii profunde, ce urmăresc

minimizarea costurilor prin reunirea unor eforturi largi şi metode specifice de concepţie, programare şi fabricaţie din mai multe compartimente;

pentru proiecte de investiţii în echipamente şi clădiri specifice fiecărei funcţiuni;

pentru proiecte de scurtă durată şi de mică amploare.Dintre avantajele utilizării unei structuri funcţionale utilizată

în managementul proiectelor, se remarcă următoarele: folosirea cu eficienţă a capacităţii şi experienţei, plasând oamenii în poziţiile cele mai adecvate, unde pot da cel mai bun randament; fiind grupaţi, oamenii se pot susţine reciproc din punct de vedere tehnic şi psihic, evitându-se izolarea sau pierdera legăturilor; se asigură o carieră ascendentă, în care indivizii pot promova pe măsură ce dobândesc experienţă şi capacităţi;prezintă maxim de flexibilitate în utilizarea personalului (specialiştii pot fi afectaţi temporar unui proiect şi apoi readuşi la activitatea lor de bază sau pot fi utilizaţi la mai multe proiecte diferite).

Evident, există şi o serie de dezavantaje, precum:

cei care lucrează pentru asigurarea resurselor proiectului pot să nu fie destul de dedicaţi acestuia, acordând preferenţial priorităţi compartimentelor din care fac parte; nu este clar cine poartă răspunderea finală a proiectului, deoarece fiecare persoană implicată răspunde şi faţă de propriul compartiment; totodată nu există un coordonator de proiect investit cu această autoritate (de regulă, proiectul este atribuit unei funcţiuni cu cel mai mare interes în realizarea sa cu succes sau care poate ajuta cel mai mult la implementarea proiectului); structurile funcţionale tind să fie inflexibile la luarea deciziilor, liniile de comunicare sunt verticale şi nu orizontale precum cere un proiect, ceea ce determină fluxuri informaţionale destul de lungi; se exploatează experienţa şi competenţa personalului, dar nu se pune accent în primul rând pe implementarea proiectului, existând astfel tendinţa de suboptimizare a acestuia; motivaţia personalului implicat în derularea proiectului poate să fie destul de redusă.

2.3.2. Structura organizatorică autonomă

Denumită şi “organizaţia proiectizată” (The Pure Project Organization), aplicarea aceastei structuri organizatorice urmăreşte evitarea problemelor care pot să apară într-o structură funcţională, apelând astfel la o structură care să se ocupe în exclusivitate de implementarea proiectului.

Structura organizatorică autonomă se recomandă a fi utilizată în mod special în următoarela situaţii: pentru proiecte de lungă durată şi de mare amploare; când firma este angajată într-un număr ridicat de proiecte

similare.Avantajele principale ale unei astfel de structuri sunt:

implementarea eficientă a proiectului datorită orientării către sarcini şi a unui timp de răspuns redus la cererile clienţilor;concentrarea eforturilor sub directa responsabilitate a managerului de proiect; flexibilitate şi simplitate; unitate de comandă; linii de comunicare mult mai scurte;

posibilitatea de a menţine un număr mai mare sau mai mic de persoane, în funcţie de necesităţi.

Dintre dezavantajele acestui tip de structură menţionăm: prin îndepărtarea resurselor specializate de la locul lor funcţional se pierde avantajul grupării şi alocării centralizate de resurse, ceea ce poate conduce la mărirea personalului sau la imposibilitatea oferirii unui sprijin eficient (de exemplu, un specialist care are o normă întreagă la proiectul A nu se mai poate implica şi la proiectul B şi nici măcar în mod corespunzător în activitatea compartimentului de unde provine şi de la care nu va mai avea susţinerea necesară pentru activitatea ce o desfăşoară); proiectul fiind o “întreprindere temporară”, în momentul finalizării lui raţiunea de a exista încetează şi structura respectivă va trebui desfiinţată, ceea ce determină un sentiment de insecuritate pentru personalul angajat (“The life after the project ends!”); se concentrează asupra implementării proiectului prin deziderate şi sarcini, dar nu asigură specializarea funcţională şi nici personal de rezervă.

În fig. 2.4. se prezintă o secvenţă - model referitoare la structura organizatorică autonomă de proiect.

Director General

. . . .

Director de Director Tehnic Director Comercial . . . . Program

Cercetare

Manager de proiect MarketingA

Producţie

Personal

…………

Proiectare

Manager de proiect Marketing

B Producţie

2.3.3 Structura organizatorică matricială

Structura organizatorică matricială (The Matrix Organization) reprezintă o încercare de combinare a celor mai bune trăsături ale structurilor funcţională şi proiectizată, prin păstrarea personalului în compartimentele funcţionale existente, asigurând totodată şi concentrarea eforturilor prin intermediul managerului de proiect. Personalul din compartimentele funcţionale poate fi distribuit cu o oarecare flexibilitate, lucrând alternativ atât la proiect(e), cât şi la activităţile curente, în funcţie de necesităţi.

Astfel, are loc o suprapunere a responsabilităţilor orizontale, specifice unui proiect, cu responsabilităţile verticale ce sunt specifice organizării funcţionale. Rezultă o reţea adecvată unei culturi tip sarcină (cerinţele proiectului vor determina resursele pe care trebuie să le aloce fiecare membru al echipei, lucru ce se poate face pe o bază flexibilă, pe măsură ce proiectul avansează iar necesităţile se modifică).

Structurile matriciale sunt temporare şi se pot modifica în funcţie de cerinţele proiectului, iar la finalul acestuia sunt dizolvate, dar nu sunt caracterizate prin insecuritate şi lipsă de perspectivă profesională precum structurile autonome de proiect.

Dacă este necesar, autoritatea managerului de proiect poate să fie susţinută de o echipă formată din reprezentanţi ai fiecărei funcţiuni.

În fig 2.5. este prezentată o secvenţă – model dintr-o structură organizatorică matricială. Numerele semnifică volumul de muncă exprimat în norme-om necesar realizării lucrării respective.

Structurile organizatorice matriciale se recomandă a se utiliza atunci când: personalul calificat este restrâns din punct de vedere numeric; se urmăreşte dezvoltarea resurselor umane şi întărirea

structurilor instituţionale.Avantajele principale ale acestui tip de structură sunt:

acces la toate “rezervele” tehnologice (cunoştinţe, experienţe, abilităţi) din orice compartiment implicat în derularea proiectului;

………

scade anxietatea membrilor echipei la finalul implementării proiectului; răspunsul la necesităţile clienţilor este la fel de rapid ca şi în cazul unei structuri autonome; în situaţia derulării simultane a mai multor proiecte, se asigură o mai bună alocare a resurselor, atât prin optimizări parţiale, cât şi prin optimizarea întregului sistem.

Dezavantajele structurii matriciale se referă la:

8,54,52

953,5

Manager de

proiect Y

Manager de

proiect X

FabricaţieProiectareMarketingDirector de

Program

Director General

dubla subordonare a membrilor echipei de proiect (dezavantajul major), ce conduce la conflicte de priorităţi în alocarea de resurse; comparativ cu structurile autonome de proiect, unde managerul de proiect este centrul puterii, aici are loc un “balans” de putere între managerul de proiect şi managerii funcţionali, în funcţie de situaţie; proiectele cu “identitate individuală” rezistă mult mai bine decât cele care se derulează în structuri funcţionale sau matriciale; succesul unui proiect depinde într-o foarte mare măsură de capacitatea de negociere a managerului de proiect; existenţa unor responsabilităţi neclare, determinate de linii ierarhice incerte şi labile; neacordarea unor priorităţi datorită diminuării importanţei unor activităţi ale proiectului, generate de posturile neclare ale unor persoane

. Conceptul de funcţie

Funcţia constituie prima noţiune fundamentală cu care operează analiza şi ingineria valorii.

Etimologic, termenul de funcţie este de origine latină: fungi – functus ce înseamnă efectuare, funcţionare, acţiune destinată atingerii unui obiectiv. Clarificarea noţiunii de funcţie, reprezintă una din cheile de reuşită a unui studiu de ingineria valorii, constituind de fapt punctul de plecare în realizarea lui. De aceea, în continuare sunt prezentate câteva moduri în care este definită şi formulată această noţiune:

„Funcţia este o însuşire esenţială a obiectului studiat, exprimată în raport cu mediul şi utilizatorul” [STAS 11272/1-1979].

„Funcţia este un rezultat al proprietăţilor produsului capabile a satisface o necesitate sau a se vinde” .

„Funcţia este calitatea unui produs care determină efectul său util, calitate care face din corpul obiectului o valoare de întrebuinţare” .

„Răspunsul la o necesitate, satisfacerea unei anumite cerinţe a utilizatorului” .

„Funcţiile sunt caracteristicile (capacităţile) produselor şi prestaţiilor. Funcţiile exprimă anumite proprietăţi ale unui produs sau prestaţii pe care beneficiarul vrea să le exploateze” .

Fiecare obiect are, de regulă, mai multe funcţii Fj. Fiecare funcţie are o valoarea de întrebuinţare, vîj, iar suma simbolică a valorilor de întrebuinţare ale funcţiilor reprezintă valoarea de întrebuinţare a obiectului studiat (VI).

VI=∑

j=1

N

vi j

(3.3)Totodată fiecare funcţie Fj are un cost (Cj), iar suma costurilor funcţiilor determină costul de producţie al obiectului studiat (CP).

CP=∑

j=1

N

C j

(3.4)

O funcţie este determinată de o parte materială a obiectului studiat (de una sau mai multe componente luate integral sau parţial) şi are însuşiri ce determină un efect util, satisface o necesitate (socială, tehnică, economică, tehnologică), conferindu-i obiectului respectiv o valoare de întrebuinţare.

. Tipologia funcţiilor unui obiect

În conformitate cu STAS 11272/1-1979 funcţiile obiectelor, se

clasifică după următoarele criterii, astfel:

a) după importanţa lor, funcţiile se clasifică în funcţii principale (Pr) şi funcţii secundare (Sec) sau auxiliare (Aux).

Funcţia principală este funcţia care corespunde scopului principal căruia îi este destinat obiectul respectiv şi care contribuie direct la realizarea valorii de întrebuinţare. O funcţie principală

poate exista independent de celelalte funcţii şi exprimă relaţii dintre obiectul studiat şi utilizatorul său.

Funcţia auxiliară este funcţia care serveşte la îndeplinirea sau

completarea unei funcţii principale sau mai multor funcţii

principale. Ea contribuie indirect la realizarea valorii de

întrebuinţare a produsului şi exprimă o relaţie între obiectul studiat

şi mediul înconjurător. Existenţa şi costurile acestor funcţii sunt

dependente de soluţiile tehnice utilizate pentru realizarea

funcţiilor principale cărora le creează condiţii materiale de

existenţă.

b) după posibilităţile de măsurare a dimensiunilor tehnice,

funcţiile se clasifică în funcţii obiective (Ob) şi funcţii subiective

(Sub).

Funcţia obiectivă este acea funcţie ale cărei dimensiuni tehnice pot fi măsurate cu unităţi de măsură concrete, cum ar fi: m, m2, rot-min, oC etc.

Funcţia subiectivă este funcţia ale cărei dimensiuni tehnice sunt determinate subiectiv, prin efecte psihosenzoriale şi organoleptice, estetice, de modă, de prestigiu, ce le au asupra utilizatorilor. În acest scop vom folosi scări de apreciere a valorii pe baza unor comparaţii, ca de exemplu: foarte bine-bine-satisfăcător-rău-foarte rău.

c) după contribuţia la realizarea valorii de întrebuinţare, funcţiile se clasifică în funcţii necesare (Nec) şi funcţii inutile (Inut).

Funcţia necesară este funcţia care contribuie la realizarea valorii de întrebuinţare.

Funcţia inutilă este acea funcţie care nu are nici o contribuţie la valoarea de întrebuinţare a obiectului şi este rezultatul unei greşeli în concepţia produsului respectiv sau este rezultatul schimbării destinaţiei obiectului.

d) după momentul efectuării studiului, funcţiile se clasifică în funcţii existente (E) şi funcţii noi (N).

Funcţiile existente cuprind funcţii necesare şi uneori chiar funcţii inutile pe care obiectul le are în momentul efectuării studiului.

Funcţiile noi sunt numai funcţii necesare, rezultă din noile cerinţe ale utilizatorului şi trebuie să caracterizeze viitorul obiect.

e) după gradul de generalitate, funcţiile se clasifică în funcţii specifice (Sp) şi funcţii generale/comune (G).

Funcţiile specifice sunt funcţiile care prin denumirea şi

dimensiunile lor tehnice individualizează obiectul studiat,

deosebindu-l de alte obiecte.

Funcţiile generale/comune sunt funcţiile pe care le regăsim aproape fără excepţie la toate obiectele, ca de pildă: să fie fiabil; să fie mentenabil; să fie ergonomic; să poarte informaţii; să fie estetic.

. Reguli practice şi analize complementare pentru stabilirea funcţiilor unui obiect

În scopul întocmirii corecte şi complete a nomenclatoarelor de funcţii, se recomandă utilizarea unor reguli practice, dintre care le prezentăm pe următoarele :

R1 - O funcţie este principală şi distinctă de altă funcţie dacă sunt îndeplinite simultan următoarele două condiţii:

a) adaugă prin sine însăşi valoare de întrebuinţare obiectului (contribuie direct la realizarea valorii de întrebuinţare); b) poate exista independent de celelalte funcţii.

De exemplu, pentru un container, următoarele două formulări şi anume „protejează produsul” şi „conţine produsul” nu se referă la două funcţii, ci la una singură; aceasta deoarece conţinând produsul, i se asigură şi o anumită protecţie. Formulările corecte şi complete pentru două dintre funcţiile principale ale containerului vor fi: „asigură protecţie mecanică/termică/etc. în timpul operaţiilor logistice” şi „permite mecanizarea operaţiilor logistice”.

R2 – O funcţie este secundară/auxiliară dacă sunt îndeplinite simultan următoarele trei condiţii:

a) nu adaugă prin sine însăşi valoarea de întrebuinţare (contribuie

indirect la realizarea valorii de întrebuinţare);

b) condiţionează existenţa unei (unor) funcţii principale;c) exprimă relaţii între obiectul de studiu şi mediul înconjurător.

Exemplul cel mai concludent este funcţia „asigură temperatura normală de funcţionare”, ce poate fi întâlnită şi sub alte forme de exprimare, precum: „disipează căldura”, „evacuează căldura”, „răceşte materialul” etc. funcţie care se regăseşte la diferite produse: motoare, maşini-unelte, aparatură electro-casnică şi altele. Nimeni nu va cumpăra un automobil pentru cantitatea de căldură evacuată de motor, însă evacuarea căldurii va condiţiona o serie de funcţii principale, cum ar fi: „transformă energia termică a combustibilului în lucru mecanic”, „prezintă fiabilitate” etc. Totodată, această funcţie exprimă şi relaţia motor-mediu de funcţionare.

R3 – A se evita formulări cu caracter global care nu definesc funcţii, ci grupe de funcţii.

Revenind la container, formularea „asigură protecţia produsului”

reprezintă un grup format din mai multe funcţii, determinate de

modurile de protecţie ce ar putea exista independent, cum ar fi:

- asigură protecţie mecanică;- asigură protecţie termică;- asigură protecţie la umezeală;- asigură protecţie contra efracţiei etc.

R4 – Funcţiile derivă din necesităţile sociale dar nu trebuie confundate cu acestea.

Dacă pentru un întrerupător electric am recurge la formularea

„asigură aprinderea şi stingerea lămpii”, ea s-ar confunda în mare

măsură cu necesitatea socială a lămpii (de a ilumina o suprafaţă, o

incintă), deci formularea ar fi incorectă. Formularea corectă va fi:

„asigură deschiderea şi închiderea unui circuit electric”.

R5 – A nu se confunda funcţiile cu efectul lor.

Pentru un motor de automobil, o formulare de genul „funcţionează la o temperatura de X oC” nu este o funcţie, ci tocmai efectul funcţiei „asigură evacuarea căldurii”.Trebuie reţinut faptul că în contextul acestei reguli, parametrii de funcţionare ai unui produs nu sunt funcţii, ci sunt consecinţele unora dintre funcţiile produsului.

R6 – A nu se confunda funcţiile cu dimensiunile lor tehnice.

Dacă, de exemplu, pentru un reductor am recurge la formularea

„asigură transmiterea a 5 daN·m” ar fi incorect. Funcţia formulată

corespunzător este „asigură transmiterea unui cuplu”, având ca

parametru momentul de valoare 5 daN·m.

R7 – A nu se confunda funcţiile cu soluţiile tehnice de realizare.

Pentru evitarea acestei confuzii care poate apărea cu uşurinţă,

este necesară cunoaşterea destinaţiei produsului (produs finit,

subansamblu pentru un produs complex, piesă de schimb etc.),

mediul de funcţionare şi utilizare, soluţia constructiv-funcţională,

constrângeri determinate de cooperarea între întreprinderi. De

exemplu, la o încuietoare tip Yale, formularea „nu permite

demontarea prin exterior” nu este o funcţie ci o modalitate de

realizare a soluţiei tehnice pentru funcţia „oferă siguranţă contra

efracţiilor”.

Pentru stabilirea funcţiilor unui obiect se recomandă efectuarea următoarelor categorii de analize complementare:

a) Analiza secvenţelor de utilizare.

Este necesară cunoaşterea secvenţelor de utilizare, adică a paşilor logici ce trebuie respectaţi pentru exploatarea corectă a unui obiect în vederea respectării anumitor condiţii tehnice.

b) Analiza eforturilor şi mişcărilor la care trebuie să reziste obiectul.Această analiză este o prelungire a celei anterioare şi cu care se poate efectua simultan în anumite situaţii.

c) Analiza mediului înconjurător.Analizând raportul dintre obiectul studiat şi mediul înconjurător vor rezulta o suită de funcţii, ca de exemplu: rezistă la coroziune; rezistă la radiaţii ultraviolete; este estetic (având în vedere efectul rezultat din combinaţia dintre culoarea de bază a obiectului şi culoarea luminii incidente).

d) Analiza unui produs tip.Se recomandă analiza unui obiect similar al concurenţei, analiza unei familii de obiecte din care ar putea să facă parte obiectul studiat etc.

e) Analiza unor norme.Studiul unor legi, standarde, norme, reguli etc. vor determina o serie de funcţii cu caracter ecologic. Această analiză se poate efectua în strânsă legătură cu analiza de la pct. c.

Identificarea şi formularea proiectului

Identificarea proiectului

Proiectele apar dintr-o mare varietate de surse Aceste surse diferă în funcţie de caracterul micro sau macroeconomic al proiectului.

1) Proiectele la nivel de întreprindere sunt iniţiate de managementul firmei în colaborare cu specialiştii tehnici, prin studiul sistematic al tendinţelor privind evoluţia pieţei. Astfel, sunt iniţiate proiecte cum ar fi: asimilarea în fabricaţie de noi produse; lansarea pe piaţă de noi produse; pătrunderea pe noi pieţe de desfacere, achiziţionarea de noi maşini şi utilaje; achiziţionarea de noi tehnologii; instruirea şi perfecţionarea forţei de muncă.

Unele dintre aceste proiecte sunt complementare (de ex. o nouă tehnologie presupune asigurarea bazei materiale şi instruirea forţei de muncă), iar altele sunt conexe (de ex.

asimilarea de noi produse este urmată de lansarea pe piaţa a acestora).

2) Proiectele la nivel macroeconomic (local sau regional) fac parte din programele de dezvoltare iniţiate de guvern şi sunt finanţate de la buget, bănci şi organisme internaţionale ( BERD, UE, programele PHARE, SAPARD, etc. ). De exemplu, programele de dezvoltare a infrastructurii, de dezvoltare urbană sau rurală, se realizează prin proiecte de construcţii civile sau industriale, proiecte de alimentare cu apă sau gaze a zonelor deficitare, etc. Astfel de programe se realizează prin pachete de proiecte conexe şi complementare finanţate de un singur organism.

Pentru aceste proiecte se organizează licitaţie publică, în scopul identificării celui mai competitiv ofertant.

Indiferent de tipul proiectului trebuie identificate acele proiecte care îndeplinesc simultan următoarele condiţii:

aparţin unei strategii coerente formulată pe termen lung; sunt rentabile din punct de vedere economic (au viabilitate

economică); îndeplinesc obiective specifice (de ex. modernizarea

tehnologiei pentru a realiza produse mai performante).

Formularea proiectului

Formularea proiectului reprezintă rezultatul unui proces decizional de selecţie a variantei optime de proiect dintr-o mulţime de alternative posibile. Alegerea proiectului optim se face pe baza analizei şi evaluării mai multor variante de proiect în raport cu o serie de criterii. Pentru fundamentarea deciziei se pot utiliza metodele cunoscute: teoria probabilităţii, teoria jocurilor, teoria utilităţii.

Formularea generală a proiectului trebuie să cuprindă următoarele elemente:

obiectivele specifice ale proiectului exprimate cuantificat, pentru a se putea măsura;

standardele de proiectare tehnică şi standardele de calitate; tehnologia de realizare a proiectului; modul de operare şi întreţinere a infrastructurii şi

echipamentelor, după darea în exploatare a proiectului; modul de recuperare a costului investiţiei;

viabilitatea economică ( asigurarea unui nivel corespunzător al rentabilităţii pe o perioadă mare de timp după darea în exploatare);

influenţele ecologice probabile; influenţele sociale; influenţele generale asupra mediului economic, financiar şi

de afaceri; indicatorii de monitorizare şi evaluare a performanţelor

proiectului.

4.1.2 Pregătirea iniţierii proiectelor

a) Identificarea sponsorului proiectuluiDe la început trebuie să fie foarte clar pentru managerul de

proiect cine este în rolul de sponsor, persoană de la care trebuie să primească, printr-o declaraţie oficială, împuternicirea de a lucra în această funcţie.

b) Identificarea clienţilor şi utilizatorilor proiectuluiManagerul de proiect trebuie să identifice cine sunt clienţii şi

cu cine trebuie să menţină contactul principal din momentul în care încep să se deruleze relaţiile de lucru. Nu trebuie ignorat faptul că unele proiecte au şi potenţiali clienţi în interiorul organizaţiei respective, care se alătură astfel clienţilor din exterior şi care au determinat prin solicitarea lor declanşarea proiectului respectiv.

Fiecare client are propria sa percepţie referitoare la performanţele proiectului, percepţiile diferite generând în anumite situaţii atitudini ostile şi chiar conflicte. De aceea, managerul de proiect trebuie să uzeze de abilităţile sale diplomatice pentru a afla de la fiecare grup de clienţi care sunt necesităţile şi aşteptările acestora de la proiect.

Pentru a simplifica problemele generate de clienţii multipli, managerul de proiect va propune ca unul dintre grupurile de clienţi (clientul cheie), să joace rolul de client reprezentativ, ce va fi delegat cu autoritatea necesară de a lua decizii referitoare la proiect. În cazul unor proiecte de mare amploare este posibil să fie preferat un comitet de proiect, condus de un preşedinte, comitet ce trebuie să se asigure că departamentele care vor fi

afectate de proiect sunt considerate ca un client colectiv ce va fi reprezentat în comitetul respectiv.

Deşi de obicei clientul solicită de la proiect anumite rezultate, adesea el nu este persoana sau grupul de persoane care vor utiliza zi de zi rezultatele proiectului. De aceea, managerul de proiect va trebui să ia contact cu aceşti utilizatori sau numai cu un mic grup reprezentativ, pentru a le înţelege necesităţile şi dorinţele şi a stabili cum vor fi utilizate rezultatele proiectului.

Pentru identificarea unui utilizator reprezentativ cu care să ia contact, managerul de proiect poate beneficia de asistenţa clientului. Eventual, managerul de proiect poate decide să includă acest utilizator reprezentativ în echipa de proiect (pentru proiecte ample, în echipa de proiect pot fi cooptate câteva persoane ce sunt desemnate de către utilizatorul reprezentativ).

4.2 Managementul factorilor care influenţează derularea proiectelor. Identificarea necesităţilor clienţilor

4.2.1 Managementul factorilor care influenţează derularea proiectelor

De la început, trebuie luat în considerare orice factor (stakeholder), persoană fizică sau instituţie, care poate influenţa într-un anumit mod derularea proiectului respectiv. Identificarea factorilor care pot să influenţeze derularea unui proiect nu se poate face integral în perioada de iniţiere a proiectului deoarece o parte dintre aceştia pot să apară mai târziu şi de aceea trebuie efectuată o revizuire a listei respective, la intervale regulate de timp.

Dacă managerul de proiect nu recunoaşte sau nu cooperează cu aceşti factori se expune la un risc foarte serios, deoarece un factor ignorat poate să forţeze la un moment dat viziunea asupra proiectului sau să inducă anumite schimbări în planul proiectului. Mulţi factori au veritabile cunoştinţe şi experienţe şi dacă se va apela la abilităţile acestora, implicându-i în rezolvarea unor probleme încă de la începutul proiectului, ei vor răspunde pozitiv şi chiar pot să fie cooptaţi într-o formă extinsă a echipei de proiect pentru un anumit timp.

R. Burke arată că principalele categorii de factori care pot fi interesaţi în derularea unui proiect sunt:a) Iniţiatorul, este persoana sau instituţia care a a avut primele

sugestii şi idei referitoare la proiectul respectiv.b) Proprietarul, constituie entitatea al cărui plan strategic a

determinat iniţierea şi derularea proiectului.c) Susţinătorul, reprezintă de obicei o persoană influentă, cu

autoritate, care poate să susţină neoficial derularea proiectului.d) Clientul, individual sau colectiv, va înlesni punerea în funcţiune

a rezultatelor proiectului (poate fi şi primul utilizator al acestora).

e) Utilizatorul, individual sau colectiv, va plăti pentru facilităţile oferite de realizarea proiectului şi poate avea o gamă foarte largă de preferinţe (în general, sunt cetăţenii care beneficiază de anumite produse sau servicii).

f) Managementul superior al firmei care realizează proiectul, factor de la care se aşteaptă un ajutor deosebit.

g) Sponsorul, individual sau colectiv, ce reprezintă susţinătorul oficial al proiectului.

h) Managerii funcţionali, sunt şefii unor compartimente de la care se pot obţine o serie de resurse necesare.

i) Şefii ierarhici ai persoanelor implicate în proiect şi în mod special ai membrilor echipei de proiect.

j) Colegii managerului şi membrilor echipei de proiect, care chiar dacă nu sunt implicaţi în mod direct, pot constitui în aceeaşi măsură un sprijin sau un obstacol în derularea proiectului.

k) Furnizorii, sistemele suport şi contractorii, ale căror servicii şi experienţe pot fi de folos în proiectul respectiv.

l) Cetăţeni, sindicate, grupuri de lobby, asociaţii, fundaţii, mijloace mass-media, organisme de protecţie a vieţii, sănătăţii şi mediului înconjurător.

Totodată, trebuie cunoscut cadrul legislativ la care este necesară alinierea proiectului respectiv.

Şi în această situaţie se recomandă un formular (o listă) pentru evidenţa factorilor care pot influenţa derularea unui proiect.

În acest context, caracterizat atât de o conducere temporară care generează goluri de putere, cât şi de influenţele factorilor respectivi, managerul de proiect trebuie:

să completeze formularul cu factorii interesaţi în derularea proiectului;

să distribuie acestă listă tuturor factorilor pentru a le prezenta faptul că le cunoaşte interesul faţă de proiect;

să evalueze atât puterea factorilor, cât şi propria poziţie de putere;

să identifice atitudinile factorilor respectivi (tabelul 4.1.); să-şi asume responsabilitatea contactării factorilor principali; să atribuie altor membri ai echipei de proiect responsabilităţi cu

privire la ceilalţi factori; să implice unii factori la adoptarea unor decizii ţinând seama de

experienţa şi abilităţile lor; să asigure informarea periodică a acestora cu privire la

derularea proiectului, pentru a constata eventualele schimbări de atitudine.

4.2.2 Identificarea necesităţilor clienţilor

Una dintre sarcinile managerului de proiect este să mulţumească toţi clienţii şi utilizatorii, furnizându-le rezultatele aşteptate la un nivel de calitate în acord cu standardele în vigoare. Din nefericire există o multitudine de percepţii ale managerului de proiect cu privire la aşteptările clienţilor, aşa după cum există o mulţime de dorinţe din partea acestora. Orice deviere a rezultatelor proiectului de la aşteptările clienţilor va conduce la insatisfacţii şi chiar la reclamaţii din partea acestora.

În plus, clientul se aşteaptă şi la respectarea unor termene stabilite prin programul de derulare a proiectului, ceea ce constituie de fapt o promisiune oficializată prin contract. Abaterile de la termene vor conduce la scăderea respectului din partea clientului, vor determina chiar şi mărirea costurilor, iar pentru managerul de proiect va fi foarte dificil de a convinge clienţii să accepte suplimentarea bugetului proiectului. Clienţii se aşteaptă ca managerul şi echipa să-i deservească cu un înalt profesionalism şi solicită rezultate pozitive, nu o listă de scuze pentru performanţa slabă.

Definirea necesităţilor clientului determină iniţierea unui proces ce permite în ultimă instanţă producerea unor bunuri sau

servicii cu anumite caracteristici care să asigure satisfacerea aşteptărilor sale. După ce necesităţile clientului au fost înţelese cu claritate, se pot dezvolta anumite cerinţe care vor orienta procesul de planificare a proiectului. Piramida necesităţilor elaborată de Maslow poate constitui un important punct de plecare în identificarea necesităţilor clienţilor.

Managerul de proiect trebuie să asimileze acest aspect cu pregătirea bazei de derulare a proiectului. Dacă nu îi acordă importanţa cuvenită, timpul şi efortul necesar, atunci această ignoranţă va avea un permanent impact negativ asupra derulării şi finalizării proiectului. Managerul de proiect poate dezvolta un plan în cele mai mici detalii, dar aceasta nu compensează înţelegerea greşită sau stabilirea defectuoasă a cerinţelor pentru satisfacerea necesităţilor clientului. O primă şi importantă consecinţă constă în faptul că, nicidecum, controlul iniţiat pentru a menţine proiectul într-un anumit ritm nu va furniza date care să-l intereseze pe client, deoarece planul este continuu perceput ca inadecvat.

În vederea evitării unor astfel de neplăceri, managerul de proiect trebuie să depună un efort suplimentar pentru: înţelegerea clientului - a identifica ceea ce-l face mulţumit; înţelegerea mediului în care operează clientul; utilizarea unor abilităţi ţinând seama că nu toţi clienţii sunt egali; demonstrarea competenţei în vederea asigurării atingerii

obiectivelor tehnice; conversia unor necesităţi definite în mod greşit, în soluţii corecte

din punct de vedere practic; încercarea de a scoate la lumină, de a face transparente,

anumite aşteptări nedeclarate de către client.Pentru a-şi duce la bun sfârşit misiunea, managerul de

proiect trebuie să evite eventualele capcane, precum: tendinţele spre perfecţionism, ştiind că adesea simplitatea este

mult mai eficientă decât complexitatea; tendinţele părtinitoare, ştiind că este mai uşor să ignori acele

necesităţi pentru care nu se poate găsi rapid o soluţie, motivând că este în afara experienţei sau înţelegerii personale.

Scopul principal al managerului de proiect în acest stadiu este de a transforma informaţiile primite prin diverse canale într-o declaraţie clară a necesităţilor pe care clientul să o accepte fără nici o ambiguitate. Aceasta îl obligă pe client să intre într-o

relaţie de parteneriat cu intenţia serioasă de a contribui în mod deschis la derularea efectivă a proiectului şi nu de a sta într-o poziţie defensivă.

Managerul de proiect trebuie să încerce să-l implice pe client în toate etapele ciclului de viaţă a proiectului, începând cu stabilirea necesităţilor şi cerinţelor, continuând cu planificarea, execuţia, punerea în funcţiune şi apoi finalizând cu deplina implementare a proiectului. Un proiect nu se sfârşeşte cu punerea în funcţiune. Managerul de proiect trebuie să verifice că în perioada realmente critică de după punerea în funcţiune sunt stabilite soluţii de mentenanţă şi service, iar clientul îl agreează pe responsabilul acestor activităţi.

Din momentul în care s-au stabilit necesităţile şi aşteptările, managerul de proiect a început să cosolideze relaţiile cu clientul şi are totodată obligaţia de a transpune aceste relaţii sub forma unui contract. Este posibil ca în unele cazuri să existe în mod eronat o reputaţie slabă asupra managementului proiectului, când de fapt în realitate există o slabă performanţă în respectarea obligaţiilor de către client. Succesul este posibil numai dacă fiecare parte implicată îşi îndeplineşte obligaţiile, iar clientul nu declamă că are doar dreptul de a acţiona complet independent. Managerul de proiect trebuie să cunoască anumite cerinţe şi aceasta este posibil dacă clientul acţionează promt atunci când este necesară rezolvarea unor probleme sau obţinerea anumitor aprobări. Depăşirea unor termene sau apariţia unor cheltuieli suplimentare pot fi determinate şi de o viteză de răspuns mică din partea clientului, ceea ce sugerează faptul că acesta nu este interesat cu adevărat în a obţine rezultatele la timp.

Lansarea în execuţie a proiectelor

După finalizarea procesului de planificare, managerul de proiect va trebui să organizeze o reuniune specială dedicată lansării în execuţie a proiectului. Pentru aceasta este necesară o pregătire deosebită atât din partea sa, cât şi din partea echipei pe care o va conduce. Astfel, pentru fiecare invitat va fi pregătit un set de documente care trebuie să conţină orice informaţie considerată ca relevantă, precum:

rezumatul proiectului; structura organizatorică necesară derulării proiectului; resursele necesare; riscurile potenţiale; programarea derulării proiectului (graficul Gantt cu etapele şi

activităţile principale); responsabilii etapelor principale.

Astfel, fiecare participant va fi foarte bine informat, va putea să înţeleagă importanţa proiectului şi rolul managerului de proiect, iar acesta va avea ocazia de a solicita sprijinul unor persoane pentru asigurarea derulării în mod corespunzător a proiectului.

Lansarea proiectului este un eveniment foarte important care trebuie să genereze o primă şi puternică impresie, să fie un moment mobilizator, să creeze o stare de spirit favorabilă unei derulări active a proiectului. De aceea, sponsorul şi managerul proiectului au un rol foarte important, fapt pentru care ei trebuie să acţioneze astfel:a) Sponsorul proiectului va prezida întâlnirea şi va prezenta: contextul care a generat şi în care se va derula proiectul; necesitatea şi importanţa proiectului. scopul, obiectivele şi rezultatele preconizate; conexiuni ale proiectului respectiv cu alte acţiuni.b) Managerul de proiect va prezenta în continuare: structura organizatorică şi echipa de proiect; structura lucrărilor elementare; programul derulării proiectului, evidenţiind etapele şi activităţile

principale, precum şi componentele critice; cerinţe calitative şi cantitative referitoare la resursele necesare; riscurile potenţiale, în special cele cu un grad ridicat de

manifestare; resposabilii etapelor principale; procedurile de lucru şi de comunicare; alte informaţii considerate ca fiind relevante pentru proiectul

respectiv.În continuarea reuniunii vor urma dezbateri pe baza cărora se

vor elucida o serie de aspecte referitoare la desfăşurarea proiectului, iar managerul de proiect va avea oportunitatea de a

obţine, aşa după cum am mai subliniat, o serie de acorduri de sprijin din partea participanţilor.

Lansarea oricărui proiect trebuie tratată într-un mod special, într-o atmosferă de sărbătoare, prin organizarea unei mese de protocol!

După reuniunea de lansare în execuţie a proiectului şi masa de protocol, poate exista un moment de impas, de scădere a entuziasmului, moment în care este necesar un impuls pentru demararea efectivă a proiectului. Pentru rezolvarea unei astfel de situaţii inerente debutului, managerul de proiect va prezida o reuniune a echipei la care trebuie: să încurajeze pe toţi participanţii pentru a le creşte nivelul

motivaţional; să elimine anumite îngrijorări şi incertitudini; să contracareze mesajele incorecte despre programul iniţial de

lucru; să ceară fiecărui membru să-l informeze imediat ce apare o

anumită problemă; să reamintească tuturor că trebuie să cunoască riscurile şi

semnalele de avertizare aferente.

7.2. Monitorizarea şi stabilirea acţiunilor de corecţie

Pentru identificarea problemelor care interferă cu programul derulării proiectului este necesar un proces de monitorizare, bine gândit şi aplicat, pe baza căruia se vor stabili acţiunile de corecţie.

Una dintre cele mai importante acţiuni, pe care trebuie să o întreprindă managerul de proiect, este obţinerea de noi informaţii după ce proiectul a fost lansat în execuţie. Această acţiune trebuie desfăşurată cu responsabilitate deoarece anumite mecanisme de introducere a unor informaţii pot acţiona cu intenţia vădită de a determina modificări asupra programului de lucru, a motivaţiei echipei, a calităţii muncii. De aceea, managerul de proiect trebuie să fie întotdeauna pregătit pentru a contracara astfel de situaţii, fapt ce necesită o muncă suplimentară de informare şi de reamintire permanentă a echipei de a se mobiliza imediat în aceste momente. Orice proiect poate fi serios afectat printr-un transfer subtil de informaţii eronate către membrii echipei de

proiect, la fel cum o lipsă a informaţiilor va conduce la efecte negative similare.

În acest context, managerul de proiect trebuie să obţină informaţii pe următoarele căi:

a)Prin contact direct.Pentru aceasta, managerul de proiect va trebui să

viziteze punctele de lucru ale proiectului, să observe şi să poarte discuţii cu membrii echipei. Contactul direct reprezintă un factor încurajator deoarece fiecare om doreşte să afle părerea superiorului cu privire la calitatea muncii prestate, iar prezenţa managerului de proiect arată că acestuia îi pasă de membrii echipei şi de munca lor. Managerul de proiect va decide frecvenţa de observare, deci cât de des trebuie: să meargă pentru a observa ceea ce se întâmplă; să se întâlnească în particular cu sponsorul sau cu clientul

proiectului; să aprecieze progresul activităţilor ce formează etapele

principale ale proiectului; să discute în particular cu fiecare membru al echipei de proiect.

b)Pe bază de rapoarte scrise.Rapoartele scrise reprezintă calea oficială de obţinere şi de

înregistrare a unor informaţii referitoare la derularea proiectului, dar nu trebuie exagerat pentru a nu supradimensiona birocraţia existentă.

Monitorizarea regulată demonstrează grija deosebită a managerului de proiect pentru asigurarea succesului proiectului şi reiterează mesajele despre necesitatea de a identifica apariţia unor noi riscuri şi de a anticipa noi probleme care pot să apară.

Managerul de proiect trebuie să aibă o viziune flexibilă asupra proiectului şi să fie pregătit de a lua în considerare toate schimbările care pot surveni ca urmare a unor noi informaţii. De la client pot să parvină informaţii contradictorii care ar putea conduce la conflicte şi confuzie, fapt pentru care managerul de proiect trebuie să-şi pregătească echipa pentru astfel de situaţii. Managerul de proiect, în mod special şi toată echipa de proiect, în general, trebuie să deţină un sistem de avertizare despre ceea ce se întâmplă şi despre ceea ce ar trebui să se întâmple.

De aceea, managerul de proiect trebuie:

să stabilească de comun acord cu membrii echipei sistemul de măsurare a progresului şi frecvenţa înregistrărilor referitoare la progresul proiectului şi apoi să accentueze importanţa aplicării acestora;

să determine cât de palpabile sunt rezultatele unei activităţi sau ale unui grup de activităţi şi cum sunt măsurate de către cei care efectuează munca respectivă.

Ca şi în cazul planificării proiectului, diagrama Gantt reprezintă principalul instrument pentru vizualizarea stării proiectului identificată prin procesul de monitorizare. Pentru aceasta, orice modificare în desfăşurarea activităţilor proiectului va fi prezentată în raport cu planul de bază. Planul de bază este stabilit înainte de începerea derulării şi în care sunt fixate etapele şi activităţile principale ale proiectului. Acest plan va rămâne neschimbat pe tot parcursul derulării şi în raport cu el se vor evidenţia abaterile identificate. Produsele software utilizate în managementul proiectelor permit actualizarea cu mare uşurinţă a informaţiilor referitoare la starea proiectului. Astfel, pe măsură ce o anumită activitate este în curs de realizare, progresul ei se marchează pe diagrama Gantt din planul de bază sau pe o altă diagramă paralelă cu diagrama din planul de bază, prin umplerea barei aferente cu cantitatea de muncă îndeplinită. Totodată, orice modificare apărută ca urmare a nerespectării unor termene sau durate va conduce la actualizarea diagramei Gantt.

Un manager de proiect trebuie să ştie de la începutul derulării proiectului care sunt potenţialele cauze ale unor durate mari, precum: documentarea; aprobarea termenelor; planificarea şi punerea la punct a procedurilor de testare; revizuirea proiectului; reuniunile de lucru; planificarea şi replanificarea proiectului şi a reuniunilor de lucru; întâlniri cu clientul şi cu utilizatorii finali; negocieri cu furnizorii; expediţii; căutarea unor informaţii; administrarea contractelor; training; deplasări şi contacte; actualizarea evidenţelor proiectului.

Managerul de proiect trebuie să acorde o atenţie deosebită următoarelor aspecte în procesul de monitorizare: să aibă contacte frecvente cu membrii echipei de proiect,

sponsorul şi clientul proiectului. să încurajeze efectuarea rapidă a unor feed-back-uri ce rezultă

din procesul de monitorizare;

să înţeleagă şi să rezolve cu promtitudine dificultăţile apărute; să răspundă la cerinţele de coordonare şi sprijin; să menţină o bună comunicare cu echipa şi factorii implicaţi în

proiect; să actualizeze evidenţele proiectului; să verifice dacă planurile de acţiune stabilite sunt şi

implementate; să informeze pe fiecare participant despre situaţia actuală a

proiectului.Pentru corectarea situaţiilor anormale identificate prin

procesul de monitorizare, se poate recurge la o serie de acţiuni de corecţie, precum: reprogramarea unor activităţi (se vor analiza posibilităţile de

schimbare a unor relaţii de condiţionare prin realocarea unor resurse sau degrevarea unor activităţi de anumite sarcini ce ar putea fi efectuate în alte locuri);

reprogramarea unor jaloane (se poate aplica în contextul recuperării întârzierilor pe măsura derulării proiectului şi fără a afecta durata totală şi termenul final de predare a proiectului);

intensificarea ritmului de lucru la anumite activităţi (această soluţie este condiţionată de anumiţi factori tehnici şi umani);

alocarea unor resurse suplimentare (se poate efectua numai cu respectarea restricţiilor referitoare la resurse).

7.3 Controlul şi evaluarea derulării proiectului

7.3.1 Procedura controlului şi evaluării proiectului

Pentru a putea atinge obiectivele fixate trebuie să acordăm atenţie controlului şi evaluării proiectului. Sistemul de control al proiectului şi metodele de evaluare permit managerului să urmărească dacă activităţile proiectului se desfăşoară conform programului de execuţie aprobat. Înainte de a prezenta sistemul de control, este nevoie să cunoaştem care este procedura de bază a controlului şi evaluării.

Tipuri de analize ale unui proiect

Există trei tipuri de analiză a proiectului în curs de execuţie:

a) Analiza de stareb) Analiza tehnicăc) Analiza de proces

Fiecare dintre aceste tipuri de analiză vizează un obiectiv propriu.a) Analiza de stare urmăreşte îndeplinirea criteriilor P, C, T, S. - Este respectat programul şi bugetele alocate?- Amploarea activităţilor este cea stabilită?- Criteriile de performanţă au fost respectate?b) Analiza tehnică se aplică acelor proiecte care implică elaborarea schiţelor şi implicaţiile tehnice pentru un produs, serviciu, program informatic.- Se respectă specificaţiile tehnice?- Produsul este uşor de utilizat? - Putem să-l fabricăm?- Clienţii aşteaptă lansarea produsului nostru?- Rentabilitatea economică a investiţiei se încadrează în limite?c) Analiza de proces se concentrează asupra manierei în care se

desfăşoară procesele de muncă

- Ce anume realizăm bine?- Ce anume trebuie să îmbunătăţim?

Pe baza rezultatelor celor trei analize se stabileşte dacă proiectul poate fi continuat sau se propune încetarea lui. Argumentele care justifică efectuarea periodică a acestor analize:- îmbunătăţirea performanţelor proiectului şi ale managementului

acestuia- verificarea calităţii muncii prestate- depistarea din timp a problemelor - identificarea din vreme a elementelor care ar putea fi abordate

diferit (curente sau viitoare) - informarea clienţilor cu privire la situaţia proiectului- reafirmarea interesului firmei în realizarea proiectului

7.3.2 Controlul proiectului

Controlul este reprezentat de activităţile zilnice de a menţine activităţile de proiect în limitele prestabilite. Controlul constă în

măsurarea realizărilor reale, compararea acestora cu performanţele aşteptate şi aplicarea măsurilor corective în cazul abaterilor.

Controlul are două semnificaţii: - sugerează ideea de putere, comandă- reprezintă o verificare cu scopul de ghidare a cursului unei

acţiuni în vederea atingerii obiectivelor prestabilitePrincipiile controlului eficient:

a) Activitatea trebuie controlată şi nu angajaţii. Scopul controlului este acela ca lucrările din cadrul proiectului să fie dinamizate şi nu să obţinem obedienţă din partea subordonaţilor. Managementul autoritar duce la crearea unei atmosfere tensionate în cadrul echipei proiectului care generează resentimente, diminuează creativitatea.

b) Controlul unei activităţi complexe trebuie să se bazeze pe motivare şi autocontrol. Dacă controlul nu este realizat chiar de către executant, atunci el poate fi exercitat de altă persoană. În acest din urmă caz se pot ivi diferite probleme:

- controlul poate degenera într-un control al executanţilor şi nu un control al procesului de muncă. În plus, se poate întâmpla ca nici comunicarea dintre controlor şi controlat să nu fie bună.

- se poate ca cel care controlează să nu cunoască procesul de muncă la fel de bine ca executantul şi nici nu va putea stabili criteriile de control adecvate.

În concluzie, este nevoie de autocontrol. Executantul trebuie să fie în măsură să stabilească cursul de acţiune şi să urmărească progresul. Autocontrolul trebuie să intre în conştiinţa fiecărui angajat. Nici cele mai bune procese de autocontrol nu au succes dacă angajaţii nu sunt motivaţi corespunzător. c) Controlul trebuie exercitat asupra unei sarcini unitare. Procesul

de control trebuie divizat în sarcini şi activităţi mai simple. Realizarea oricărei sarcini trebuie să ducă la obţinerea unui rezultat. Trebuie să stabilească şi standardele de evaluare a rezultatului fiecărei sarcini.

d) Datele de control trebuie să constituie repere ale procesului de muncă. Cel care realizează sarcina trebuie să urmărească singur procesul. Ex.: când şofăm folosim bornele kilometrice pentru a afla distanţa parcursă şi pentru a ne identifica poziţia pe hartă.

e) Datele de control trebuie să fie transmise direct executantului. Trebuie să fie cunoscute de executanţi întrucât ei au nevoie de ele. Trebuie să ştie clar ce au de realizat (cantitativ şi calitativ)

a) Controlul unui proces complex se realizează prin stabilirea unor niveluri de control. O abatere pentru un anumit nivel de control poate fi o situaţie de rutină pentru un nivel de control superior. Numai abaterile excepţionale trebuie transmise până la nivelul superior.

Perturbaţii la finalul proiectului

Aşa după cum am arătat în capitolele precedente, un proiect este o întreprindere temporară şi unică. De aceea, finalizarea sa trebuie tratată cu mare atenţie deoarece pe măsură ce proiectul se apropie de sfârşit există tendinţa de a se abate de la termenul final. O serie de factori perturbatori pot deturna lucrările de la cursul lor firesc tocmai atunci când managerul de proiect se gândeşte la predarea proiectului. Pentru anticiparea unor situaţii nefavorabile, este necesar ca managerul de proiect să cunoască simptomele, cauzele şi remediile unor perturbaţii care pot afecta în mod serios finalizarea proiectului, precum cele prezentate în continuare:

Simptom: micşorarea interesului top-managementului faţă de proiectul respectiv.

Cauze: concentrarea atenţiei către alte acţiuni (proiecte noi sau/şi prioritare, lucrări urgente etc.).

Remedii: asigurarea de către managerul de proiect a unei comunicări permanente cu top-managementul firmei pentru menţinerea interesului faţă de proiect.

Simptom: reluarea unor activităţi şi muncă suplimentară. Cauze: schimbări de ultimă oră care pot afecta planul

proiectului; un management deficitar al factorilor interesaţi în derularea proiectului.

Remedii: neacceptarea de către managerul de proiect a unor schimbări nefundamentate; considerarea schimbărilor respective ca o continuare a proiectului.

Simptom: reducerea angajamentului echipei de proiect faţă de ultimele lucrări.

Cauze: preocupări ale membrilor echipei şi chiar a managerului de proiect referitoare la viitoarele lucrări la care s-ar putea angaja (oamenii se întreabă ce va urma, dacă vor fi acceptaţi la vechile locuri de muncă, dacă vor găsi de lucru în altă parte).

Remedii: aplicarea de către managerul de proiect a unui leadership eficient pentru asigurarea continuităţii muncii în echipă şi evitarea pierderii unor membri de valoare.

Simptom: tendinţe de realizare rapidă şi superficială a unor lucrări.

Cauze: forţarea finalizării proiectului de către anumiţi clienţi sau utilizatori prin sugerarea unor “scurtături”.

Remedii: intervenţia energică a managerului de proiect pentru respectarea condiţiilor de performanţă; comunicarea eficientă cu factorii interesaţi în realizarea proiectului.

Simptom: nefinalizarea unor lucrări. Cauze: obstrucţionarea finalizării proiectului datorită

caracterului nepopular al unora dintre rezultatele sale. Remedii: campanii de educare a utilizatorilor şi de

conştientizare cu privire la necesitatea acceptării unor schimbări care se vor dovedi benefice.

Toate aceste dificultăţi pot fi anticipate din timp numai dacă managerul de proiect menţine o strânsă comunicare cu factorii interesaţi în derularea proiectului şi în această etapă finală.

8.2. Predarea şi acceptarea proiectului

Procesul de predare şi acceptare a unui proiect se poate desfăşura pe baza unui checklist întocmit de comun acord de către managerul de proiect, client şi utilizatori. Acest checklist va trebui

să evidenţieze principalele probleme ce trebuie clarificate în această etapă finală, precum: lucrările proiectului în concordanţă cu structura lucrărilor

elementare; rezultatele obţinute în concordanţă cu standardele de calitate în

vigoare; activităţile necritice care încă nu au fost finalizate, dar care nu

afectează în mod esenţial termenul final şi calitatea rezultatelor proiectului;

programe de instruire a reprezentanţilor utilizatorilor (manageri, personal de exploatare, personal de mentenanţă etc.);

stabilirea unui organism managerial care să sprijine finalizarea, predarea şi acceptarea proiectului;

identificarea unor proiecte care ar putea continua şi dezvolta ideea respectivă;

stabilirea acţiunilor concrete de predare şi acceptare şi a responsabililor acestora;

implicarea şi eventualele responsabilităţi post-proiect din partea managerului şi echipei de proiect;

susţinerea funcţionării rezultatelor proiectului.Din momentul în care s-a ajuns la un acord referitor la

procesul de predare şi acceptare, managerul de proiect este gata să pună în aplicare ultimele stadii ale proiectului.

8.3. Reuniunea de finalizare a proiectului

Ca şi în cazul reuniunii de lansare a proiectului, managerul şi

echipa de proiect trebuie să se pregătească în mod deosebit

pentru că acesta este momentul ce încununează efortul depus pe

parcursul unei perioade tensionate. Finalizarea unui proiect este

caracterizată de cele mai multe ori de următoarele două reuniuni: