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GRAU DE UTILIDADE DAS FERRAMENTAS DE GESTÃO PARA AS EMPRESAS DE ALFREDO CHAVES-ES
Lívia Caetano Brunoro, Hélio Zanquetto Filho
(UFES)
Resumo: As micro e pequenas empresas são muito importantes para a empregabilidade e economia do Brasil, no entanto, elas têm muitas dificuldades para se manterem no mercado. Considerando que existem ferramentas de gestão que auxiliam no processo de tomada de decisão e, consequentemente, na sua sobrevivência, o objetivo da presente pesquisa foi conhecer o grau de utilidade das ferramentas de gestão para as empresas localizadas do município de Alfredo Chaves – ES. Para tanto, foi realizada um pesquisa do tipo survey com 63 empresas do setor comercial e de serviços, com o total de 82% das respostas válidas. Os principais resultados apontam que a maioria das empresas utilizam as ferramentas de gestão, sendo que as mais utilizadas referem-se ao grupo de ferramentas financeiras. Individualmente destaca-se a baixíssima utilização da ferramenta balanced scorecard.
Palavras-chaves: Ferramentas de Gestão; MPEs; Alfredo Chaves
ISSN 1984-9354
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014
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1. INTRODUÇÃO
O Brasil tinha em 2012, 12.904.523 empreendimentos, abrangendo seus estabelecimentos matriz e
filiais. A região sudeste é a que mais tem empreendimentos com 6.369.797, que representa
49,36% do todas as regiões somadas. O estado do Espírito Santo possui 273.124 e representa
4,28% dos empreendimentos da região sudeste e 2,1% de todos os empreendimentos do país,
ficando na décima primeira posição no ranking do nacional (AMARAL et al., 2012, p.4).
A maioria das empresas brasileiras são de micro e pequeno porte, representando 85% do total. As
empresas de médio e grande porte representam somente 15% do total (AMARAL et al., 2012,
p.17).
As empresas situadas em Alfredo Chaves, município que fica localizado na região litoral sul do
Espírito Santo, são na sua maioria, de estrutura familiar e com poucos funcionários. Em quase
todas as empresas visitadas para a entrega dos questionários, foi observável que não possuíam
mais de 20 funcionários. Podendo assim caracterizá-las como micro e pequenas empresas, pois
para Longenecker (2013) uma das formas possíveis de caracterizá-las é considerar como micro e
pequenas empresas as que possuem menos de cem funcionários.
As micro e pequenas empresas possuem características próprias na sua gestão, os gerentes
acumulam funções administrativas e operacionais, são de mais fácil adaptabilidade na
implementação de novas ferramentas por ter mais flexibilidade, processos menos burocráticos, e
ainda possui maior proximidade com o cliente (ALMEIDA; MARÇAL, acesso em 10 dez. 2013,
p.9).
Para se manterem em um mercado competitivo e com cada vez mais empresas sendo criadas, as
empresas precisam ser bem administradas. Para auxiliar na gestão dessas organizações os
administradores podem usar ferramentas de gestão. Contudo, toda a ferramenta traz consigo um
conjunto de pontos fortes e fracos (RIGBY; BRIDELLI; ALVES, 2003, p 11).
As ferramentas de gestão são instrumentos metodológicos do exercício administrativo, que têm
como alvo atingir a eficiência e/ou eficácia no cumprimento de uma determinada tarefa ou
processo (VILAÇA; NALASCO; DOMINGUES, 2010, p.3).
Como a maioria das empresas de Alfredo Chaves enquadram-se como micro e pequenas e como
estas na maioria das vezes tem dificuldade na gestão dos seus negócios, decidiu-se conhecer o
grau de utilidade das ferramentas de gestão nas empresas de Alfredo Chaves, segundo a visão dos
proprietários.
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2. REVISÃO DE LITERATURA
Não há uma única definição para empresas de pequeno porte ou micro e pequenas empresas.
Alguns autores como Longenecker (2013) apresentam alguns critérios para delimitar as pequenas
empresas:
1) A empresa é formada por uma ou por poucas pessoas.
2) Com exceção da função de marketing, as operações da empresa são
geograficamente localizadas.
3) Comparadas a empresas maiores do mesmo segmento, a empresa é pequena.
4) O número de empregados da empresa é, em geral, menor que cem.
(LONGENECKER et al., 2013, p.7).
No Brasil, as micro e pequenas empresas e os empreendedores individuais, representavam em
2011, 99% de um total de 1,2 milhão dos novos empreendimentos formais que são criados por
ano. As micro e pequenas empresas também eram responsáveis por mais da metade dos empregos
com carteira assinada, somado a ocupação que os empreendedores geram a si próprios, totalizam
em torno de dois terços das ocupações existentes no setor privado. A sobrevivência dessas
empresas é extremamente importante para o desenvolvimento econômico do país (SEBRAE,
2011, p. 14).
Estas micro e pequenas empresas apresentam carências na sua gestão, por falta de ferramentas
apropriadas na sua administração, que podem comprometer sua sobrevivência no mercado, o que
aponta o ensejo de buscar soluções adequadas à atual realidade de sua gestão, gerando assim
esperanças prósperas e necessárias para um desenvolvimento futuro (LONGENECKER et al.,
2013, p. 12).
Esses empreendimentos devem ser administrados de tal forma que os insumos recebidos sejam
transformados em resultados desejados, assim, a administração baseia-se nas suas principais
funções, que são: planejamento, organização, liderança e controle. (CARAVANTES; R-PANNO;
KLOECKNER, 2005).
Para empregar essas funções de forma adequada, necessita-se de uma gestão direcionada para o
alcance dos objetivos da empresa. Daí percebe-se a necessidade de compreender o estado atual do
negócio e onde se pretende chegar no futuro. Dessa forma, é imprescindível ao gestor conhecer os
objetivos, os mercados, a estrutura, a cultura, as políticas, as diretrizes, as necessidades de
recursos físicos e humanos e as necessidades de desenvolvimento total do negócio que administra.
(LAMBERT, 1996).
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Nesse sentido o gestor pode usar ferramentas de gestão para conhecer, estudar e implementar
mudanças em diversas áreas da empresa, a seguir não apresentadas três definições de como
classificar e dividir os modelos ou as ferramentas de gestão utilizadas pelas empresas. Para Have,
e outros (2003) os modelos de gestão podem ser classificados em: Estratégia, Organização,
Processo fundamental, Processos funcionais e Pessoas e comportamento.
Para Lambert (1996) as ferramentas podem ser divididas entre: Planejamento estratégico e
operacional, Pessoas e formação de equipes, Liderança, Tomada de decisão, Administração
financeira, Administração de marketing, Vendas, Mudança de cultura e treinamento e
Desenvolvimento. Porém no projeto “Negócio a Negócio” do SEBRAE, são destacados apenas
três grupos de ferramentas, planejamento, mercado e finanças. (SEBRAE-MG, 2010).
Com base nas funções da administração, modelos de gestão e grupos de ferramentas citados pelos
autores anteriormente, foi desenvolvido pela autora, uma estrutura para dividir em cinco grupos as
ferramentas apresentadas nesta pesquisa, grupo 1- estratégia; grupo 2- recursos humanos; grupo 3-
marketing; grupo 4 – finanças e grupo 5- operações.
Após dividir a estrutura da pesquisa em cinco grupos, são apresentadas as ferramentas de gestão já
alocadas nos grupos correspondentes e definidas, pois são fruto da revisão bibliográfica em
artigos, textos e livros, conforme apresentado na quadro 1.
GRUPO 1 – ESTRATÉGIA
Declaração de Missão e Visão: missão define o que é o negócio, seus objetivos e o caminho os
alcançar e a visão apresenta a posição futura desejada para esta empresa (RIGBY; BRIDELLI;
ALVES, 2003, p 12). Já para Kotler e Armstrong (2000), a declaração de missão é a declaração do
propósito da organização, ou seja, o que ela deseja atingir em um ambiente maior. Para
Longenecker e outros (2013), a declaração de missão deve descrever de modo sucinto a estratégia
e a filosofia da empresa para tornar real a visão do empreendedor, e informar ainda, como será o
caminho para o alcance da meta.
Planejamento Estratégico: cria um programa abrangente posicionando o negócio para o sucesso
sustentado e liga de forma explícita os objetivos e as ações para alcança-los (RIGBY; BRIDELLI;
ALVES, 2003, p 13). Para Kotler e Armstrong (2010), é o processo de desenvolver e conservar
um ajuste estratégico entre os objetivos e capacidades da empresa e as transformações nas suas
oportunidades no mercado.
Avaliação de Oportunidade: é um diagnóstico de mercado que verifica a necessidade e a
oportunidade de lançar um novo produto ou um novo serviço. Essa análise é essencial para evitar
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o desenvolvimento de produtos e serviços que não tenham espaço no mercado. As atividades para
a realização dessa avaliação são identificação e seleção de oportunidade, análise de demanda e
coleta e análise de informações sobre o cliente. Assim é possível confirmar se existem espaços
para serem preenchidos com novos serviços ou novos produtos (BUSS; CUNHA, 2002, p.11).
Agrupamento Ferramentas Autores
Declaração de Missão e VisãoRigby, Bridelli, Alves (2003). Kotler, Armstrong
(2000). Longenecker et al (2013)
Planejamento EstratégicoRigby, Bridelli, Alves (2003). Kotler, Armstrong
(2000)Avaliação de Oportunidade Buss, Cunha (2002)
Análise de Risco Cavalcanti (2014)
Balanced ScorecardRigby, Bridelli, Alves (2003). Ribeiro, Silva, Junior
(2008)Folha de Pagamento Chiavenato (2010)
Treinamento dos funcionários Chiavenato (2010). Limongi-França (2007)
Plano de Cargos e Salários Minamide (2014)
Remuneração por Desempenho Limongi-França (2007)
Cadastro de Clientes Kotler, Armstrong (2000)
Análise de Mercado Kotler, Armstrong (2000). Longenecker (2013)
Informações da ConcorrênciaSEBRAE-MG (2010). Kotler, Armstrong (2000).
Longenecker (2013)Segmentação de clientes Kotler, Armstrong (2000). Longenecker (2013)
Análise do Ambiente de Marketing Kotler, Armstrong (2000).
Gerenciamento da Relação com o Cliente Longenecker (2013)
Gerenciamento de Equipe de Vendas Kotler, Armstrong (2000).
Controle Diário de Vendas Mioranza et al (2013)
Controle Diário de Caixa Carvalho (1999)
Controle Mensal de Contas a Receber Mioranza et al (2013)
Controle Mensal de Contas a Pagar SEBRAE-MG (2010). Gitman (2004)
Fluxo de Caixa Gitman (2004). Longenecker (2013)
Cálculo do Capital de Giro SEBRAE-MG (2010). Gitman (2004)
Apuração de Resultado Gitman (2004). Longenecker (2013)
Cadastro de FornecedorSEBRAE-MG (2010). Slack, Chambers, Jhonston
(2009)Programas da Qualidade Pereira-Filho (2011)
Certificação para a Qualidade Longenecker (2013)
Controle de Estoque SEBRAE-MG (2010)
Previsão de Vendas Formal Longenecker (2013). Gitman (2004)
Estratégia
Recursos Humanos
Marketing
Finanças
Operações
Quadro 1 - Divisão das Ferramentas
Análise de Risco: Está pautada com a compreensão do risco. Provê a inserção na avaliação e na
decisão se os riscos precisam ser tratados e os tratamentos, estratégias e métodos mais apropriados
para tal. O objetivo da avaliação de risco é auxiliar a tomada de decisão, com base nos resultados
da análise e sobre quais riscos precisam de tratamento e como priorizá-los (CAVALCANTI,
acesso em 09 fev. 2014).
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Balanced Scorecard: Significa Indicadores Balanceados de Desempenho, foi desenvolvido por
Robert Kaplan e David Norton (RIBEIRO; SILVA; JUNIOR, 2008). Para eles a definição de do
balanced scorecard é:
...um novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia. Sem menosprezar
as medidas financeiras do desempenho passado, ele incorpora os vetores do desempenho
financeiro futuro. (KAPLAN E NORTON 1997, p 19. Apud RIBEIRO; SILVA;
JUNIOR, 2008, p. 8).
Exprime missão e visão da organização para um conjunto de metas e medidas de desempenho que
podem ser mensuradas e aferidas (RIGBY; BRIDELLI; ALVES, 2003, p. 12).
GRUPO 2 – RECURSOS HUMANOS
Folha de Pagamento: É uma ferramenta que descreve as três partes da remuneração dos
funcionários, que são: remuneração básica – salário mensal ou salário por hora; incentivos
salariais – bônus, participação nos resultados; benefícios – seguro de vida, seguro saúde, refeições
subsidiadas, transporte; e impostos – INSS, FGTS e IRRF (CHIAVENATO, 2010).
Treinamento dos Funcionários: Procedimento pelo qual o indivíduo é preparado para realizar de
maneira excelente as tarefas exclusivas da função que deve ocupar. Modernamente, o treinamento
é entendido como um meio de desenvolver competências nos funcionários para que se tornem
mais produtivas, criadoras, e inovadoras, a fim de cooperar, melhorar os objetivos organizacionais
e se tornarem cada vez mais preciosas (CHIAVENATO, 2010). Treinamento é um processo
metódico para promover a obtenção de habilidades, regras, conceitos, e atitudes, que busque o
progresso da adaptação entre as características dos funcionários e as requisições funcionais
(LIMONGI-FRANÇA, 2007).
Plano de Cargos e Salários é um dos sistemas de pagamento mais clássicos existente e o mais
comum nas organizações. Promove o balanceamento interno e externo. O equilíbrio externo
consiste no ajustamento dos salários da empresa em relação aos salários exercidos no mercado, em
função de estudos salariais e a estabilização interna acontece depois da avaliação de todos os
cargos e aplicação de uma norma geral para definir os salários, provocando um sentimento de
honestidade entre os funcionários. Este sistema é formado por: descrição do cargo, avaliação dos
cargos, faixas salariais, política para gestão dos salários e pesquisa salarial (MINAMIDE, acesso
em 11 fev. 2014, p.2).
Remuneração por Desempenho, ou remuneração por resultados, atrela o pagamento ao
atingimento de metas antecipadamente acordada entre a empresa e o funcionário. Geralmente tem
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a ver com resultados de curto prazo e é usada tanto para recompensar desempenho individual
quanto desempenho de equipes (LIMONGI-FRANÇA, 2007).
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GRUPO 3 - MARKETING
Cadastro de Clientes, a empresa deve estudar de perto seus clientes, Kotler, Armstrong (2000)
define cinco tipos de mercados de clientes, consumidor, industrial, revendedor, governamental e
internacional. Cada um deles tem características diferentes, daí a necessidade de conhecê-los bem.
Análise de Mercado, para Kotler, Armstrong (2000), mercado é o grupo de compradores reais e
potenciais de um produto ou serviço, sendo assim nesta análise deve-se entender as necessidades e
os desejos de mercados específicos, selecionando os mercados que melhor pode-se servir. Para
Longenecker e outros (2013) análise de mercado é simplesmente descrever os clientes potenciais,
que ele também chama de perfil dos clientes.
Informações da Concorrência é uma ferramenta que permite sistematizar informações como:
quais são os concorrentes, sua localização, seus diferenciais e seus clientes (SEBRAE-MG, 2010,
p. 8). Para Kotler, Armstrong (2000) é importante conhecer os concorrentes para alcançar
vantagens estratégicas, posicionando as ofertas contra as dos concorrentes, ou seja, a empresa
deve satisfazer melhor seu cliente. Longenecker e outros (2013) destacam a importância de
estudar os concorrentes simplesmente porque eles já existem ou podem surgir a qualquer
momento, e para gerenciá-los é preciso ter um perfil do comportamento, e ainda listar suas forças
e fraquezas.
Segmentação da Base de Clientes ou Segmentação de Mercado para Kotler, Armstrong (2000)
é o ato de dividir um mercado em grupos distintos de compradores, com necessidades,
características, e comportamentos diferentes, que podem escolher produtos ou serviços diferentes.
Já para Longenecker e outros (2013) é o processo de dividir o mercado por um produto ou serviço
em grupos com necessidades semelhantes.
Análise do Ambiente de Marketing é o levantamento das oportunidades e o monitoramento das
ameaças, o ambiente de marketing é dividido em microambiente, que são forças próximas à
empresa que afetam sua capacidade de atender seus clientes e macroambiente que consiste em
forças sócias maiores que afetam o microambiente (KOTLER; ARMSTRONG, 2000)
Gerenciamento da Relação com o Cliente / Customer Relationship Management (CRM). É
uma estratégia de marketing para conquistar, aumentar e manter os clientes certos para o
empreendimento. Essa estratégia coloca o cliente em primeiro lugar. A importância do CRM para
a pequena empresa é que manter um cliente é mais barato que conquistar um novo, e as vezes os
clientes atuais são tidos como já garantidos e por isso são ignorados (LONGENECKER et al,
2013, p. 231).
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Gerenciamento de Equipe de Vendas é composto pela análise, planejamento, implementação e
controle das atividades de venda. Compreende a criação da estratégia e estrutura da força de
vendas, recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, supervisão e avaliação dos vendedores.
(KOTLER; ARMSTRONG, 2000).
GRUPO 4 – FINANÇAS
Controle Diário de Vendas apoia o gestor na contabilidade de suas vendas à vista e a prazo. Uma
venda não é garantia de entrada imediata de recurso na empresa. Gerir os recebíveis diariamente é
fundamental para predizer o montante de recurso financeiro que a empresa efetivamente receberá
em caixa (MIORANZA et al., acesso em 12 abr. 2013, p. 8).
Controle Diário de Caixa, Quando há um grande movimento de vendas à vista e recebimentos de
contas a receber por caixa, a empresa deve elaborar um fechamento diário de caixa por meio de
controle das entradas e das saídas de numerário (CARVALHO, 1999, p. 2).
Controle Mensal de Contas a Receber auxilia o empresário a gerir os pagamentos que ele tem a
receber. Administrar e organizar as receitas previstas são rotinas extremamente importantes para
conduzir o desenvolvimento de um negócio, dessa forma, o controle mensal de contas a receber
passa a ser uma forma veloz de se registrar as entradas de receitas previstas mensalmente
(MIORANZA et al., acesso em 12 abr. 2013, p. 9).
Controle Mensal de Contas a Pagar é registrar informações de dívidas mensais com
fornecedores e outros credores (SEBRAE- MG, 2010, p. 31). Gitman (2004) define gestão de
contas a pagar como gestão do tempo entre a compra da mercadoria e a remessa do pagamento ao
fornecedor. A importância do contas a pagar se dá por ser a principal fonte de financiamento de
curto prazo da empresa.
Fluxo de Caixa demonstra as fontes de caixa e o seu uso. Simplificando, responde “de onde veio
o dinheiro?” e “para onde foi o dinheiro?” (LONGENECKER et al., 2013, p. 177). Gitman (2004)
chama de demonstração do fluxo de caixa, o resumo das entradas e saídas do caixa durante o
período considerado. Ela oferece informações dos fluxos de caixa operacionais, de investimento e
financiamento, e concilia com as variações de saldo e aplicações em títulos negociáveis no mesmo
período considerado.
Cálculo do Capital de Giro é a diferença do recurso que ela tem disponível (duplicatas a receber,
estoque e adiantamento de fornecedores) para pagar as contas de curto prazo, menos a soma de
todas as contas a pagar (salários, encargos e despesas operacionais) em curto prazo (SEBRAE-
MG, 2010, p. 30). Para Gitman (2004), também é chamado de capital de giro líquido, representa a
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diferença dos ativos circulantes e os passivos circulantes. Quando há mais ativo circulante do que
passivo circulante a empresa possui capital de giro líquido positivo, quando os passivos
circulantes são maiores que os ativos circulantes a empresa tem um capital de giro líquido
negativo.
Apuração de Resultado ou demonstração do resultado ou ainda, demonstração de perdas e lucros
é o indicativo total de lucros ou prejuízos gerados em um período, mensal ou anual. De forma
básica, pode ser representado pela seguinte equação: vendas (receitas) – Despesas = Lucros
(LONGENECKER et al., 2013, p. 169). Para Gitman (2004), é uma síntese financeira dos
resultados operacionais de uma organização durante um período determinado. São mais comuns as
apurações com período de um ano, geralmente encerrando no dia 31 de dezembro, mas também
podem ser feitas apurações mensais para a administração e ainda trimestrais para os acionistas de
empresas abertas.
GRUPO 5 - OPERAÇÕES
Cadastro de Fornecedor é cadastrar informações essenciais para registrar e administrar seus
principais fornecedores (SEBRAE- MG, 2010, p. 17). Para Slack, Chambers, Johnston (2009), a
escolha do fornecedor deve envolver seus atributos. Dessa forma é possível ranquear os
fornecedores levando em conta fatores como: Gama de produtos e serviços, flexibilidade de
entrega e volume, capacidade de resposta e etc.
Programas da Qualidade tratam da formulação mais simples das intenções quanto o
gerenciamento da qualidade, compreende a política, no entanto a ultrapassa ao definir no nível
generalizado as responsabilidades, objetivos e funções. (PEREIRA-FILHO, 2011, p. 54)
Certificação para a Qualidade é quando uma empresa quer receber o reconhecimento
internacional dos seus programas de gestão. Para isso ela segue uma série de padrões
desenvolvidos pela Internacional Organization for Standardization, conhecidos como ISO 9000.
Para obter essa certificação, a empresa necessita documentar todos os processos de gestão da
qualidade e ainda ser aprovada por uma auditoria, para comprovar que está conforme com os
procedimentos predeterminados. (LONGENECKER et al., 2013, p. 365).
Controle de Estoque proporciona de forma direta, registrar produtos que entram e saem o
estoque, registrando os valores associados. Isso auxilia a tornar mais eficiente a gestão dos custos
relacionados a aquisição antecipada de produtos. (SEBRAE MG, 2010, p. 23).
Previsão de Vendas é estimar quanto do produto ou serviços será vendido dentro de um mercado
e um período definido (LONGENECKER et al., 2007, p. 135). Para Gitman (2004), a previsão de
venda é uma análise combinada de dados externos e internos. Os indicadores externos são:
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produto interno bruto (PIB), construção de novas residências, índices de confiança do consumidor
e renda pessoal disponível. As previsões internas são um consenso da previsão de vendas dos
próprios canais de distribuição.
3. PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
A pesquisa foi desenvolvida em três partes, a primeira é o levantamento de campo ou survey, (Gil,
2010), dos negócios existentes no perímetro urbano da cidade, a segunda é o levantamento
bibliográfico das ferramentas de gestão e a terceira e ultima parte, foi aplicar um questionário
contendo as ferramentas de gestão selecionadas, para aferir, o grau de utilidade dessas.
A base de dados com a lista das empresas foi disponibilizada pela Prefeitura Municipal de Alfredo
Chaves e pela Associação Comercial Industrial e Agroindustrial de Alfredo Chaves. A partir desta
lista, realizou-se uma consulta do Cartão CNPJ por meio do site da Receita Federal. Foi observado
o endereço e a situação cadastral. As empresas que endereçavam no interior do município como
também as que apresentaram situação cadastral inativa, foram descartadas da pesquisa.
Para o levantamento das ferramentas de gestão, foram usadas as ferramentas descritas no projeto
Negócio a Negócio do SEBRAE, mas também foram consideradas, outras ferramentas,
acrescentadas pela leitura de outros artigos e livros.
A classificação das ferramentas de gestão se deu com base nas divisões apresentadas pelos autores
presentes no referencial teórico deste trabalho.
O questionário foi desenvolvido a partir das ferramentas levantadas, levando-se em conta que as
ferramentas selecionadas deveriam servir para empresas dos três segmentos, comércio, serviço e
indústria. Então, ferramentas que são aplicáveis em apenas um segmento específico não foram
incluídas. Como o objetivo é conhecer a utilidade dessas ferramentas de gestão, foi usada a
seguinte classificação: 0 – Não uso/não conheço, 1 – totalmente inútil, 2 – pouco útil, 3 – utilidade
satisfatória, 4 – muito útil e 5 – extremamente útil.
Após a formulação do questionário, foi aplicado um pré-teste com uma empresa de cada
segmento. Como os três respondentes não tiveram dúvidas, o questionário foi aplicado nas demais
empresas da base de dados.
A entrega do questionário foi feita preferencialmente diretamente ao proprietário, em caso de não
encontrá-lo ou não estar disponível, deixava-se com um funcionário, explicando a este como
deveria ser respondido e solicitando que o proprietário respondesse. Depois de recolhidos, os
questionários foram tabulados por meio digital usando o programa Excel.
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4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
A descrição dos resultados encontrados na pesquisa inicia com informações mais generalistas e
em seguida passam para informações específicas tanto dos segmentos quanto das ferramentas
estudadas.
Das 120 empresas da base de dados, 77 responderam o questionário tendo um percentual de
resposta de 64%. Como o número de respondentes dos segmentos indústria (3%), comércio e
serviço (8%), comércio e indústria (6%) e indústria e serviço (1%), somam um percentual de 18%
do total, não foi suficientemente relevante para análise, todas as análises deste artigo serão sobre
comércio (60%) e serviço (22%), que somados representam 82% do total. Ou seja, do total de 77
respondentes, 63 empresas ficaram na base de dados para a análise.
Os percentuais de resposta, para as categorias, se deu da seguinte forma, não usa/não conhece
(15%), totalmente inútil (2%), pouco útil (7%), utilidade satisfatória (13%), muito útil (28%) e
extremamente útil (35%). Para aferir de forma geral, como é a utilidade das ferramentas de gestão
na administração das empresas pesquisadas, foram somados os percentuais de utilidade
satisfatória, muito e extremamente útil, que produziu 76%. Já a soma das totalmente inúteis e
pouco úteis resultou em 9%. Ou seja, a maioria das empresas estudadas utiliza e considera as
ferramentas de gestão bastante úteis.
Na tabela 1, é possível comparar e verificar que os percentuais de resposta das empresas de
comércio e serviço ficaram muito próximos, para as categorias: totalmente inútil, pois percentual
foi de 2% para ambos; pouco útil a diferença do percentual é de apenas 1%, pois os resultados
foram, 8% e 7% respectivamente para comércio e serviço; muito útil, a diferença foi de 2% pois
comércio teve 26% e serviço 24%, por ultimo, a categoria extremamente útil, que a diferença foi
de 2%, pois o comércio ficou com 34% e o serviço com 36%.
TABELA 1 - PERCENTUAL POR NÍVEL DE UTILIDADE SEGMENTADO
Não usa/
Não conheceTotalmente
Inútil Pouco Útil
Utilidade Satisfatória
Muito Útil
Extremamente Útil
Comércio 15% 2% 8% 15% 26% 34% Serviço 24% 2% 7% 8% 24% 36%
Na tabela 2, foi agrupado o percentual das respostas inútil e pouco útil e, dentre as ferramentas de
recursos humanos, a ferramenta folha de pagamento foi a única que teve 0% de resposta, ou seja,
das ferramentas utilizadas pelas empresas de Alfredo Chaves, a folha de pagamento não é
considerada inútil e nem pouco útil. No entanto, ainda 9% das empresas pesquisadas responderam
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que não usam ou não conhecem esta ferramenta. Observa-se também que o comércio considera as
ferramentas de recursos humanos menos úteis pois, para as demais ferramentas, da tabela 2, as
empresas de serviço apresentaram os menores percentuais.
TABELA 2 - PERCENTUAL INÚTIL E POUCO ÚTIL DAS FERRAMENTAS DE RECURSOS
HUMANOS
Grau de Utilidade Segmento
Folha de pagamento
Treinamento dos
funcionários
Plano de Cargos e Salários
Remuneração por
desempenho Inútil +
Pouco Útil Comércio 0% 15% 15% 11% Serviço 0% 6% 0% 6%
Na tabela 3, são demonstrados os maiores percentuais das ferramentas que não são conhecidas
e/ou não são utilizadas. Observou-se que as empresas de prestação de serviço apresentaram os
maiores percentuais em todas as ferramentas exibidas, ou seja, o comércio conhece e/ou utiliza
mais ferramentas de gestão que o serviço. Ainda foi possível verificar que o balanced scorecard
ficou com os percentuais próximos ao dobro de diferença das demais ferramentas. Será esta
ferramenta aplicável apenas às grandes empresas? Ou será que ela ainda não foi difundida o
suficiente para chegar às pequenas pesquisadas? Seria esta uma situação generalizada para as
empresas comerciais e de serviços de pequeno porte?
Em um estudo de aprofundamento desta pesquisa seria possível investigar porque as empresas
pesquisadas não conhecem ou não utilizam essas ferramentas. E ainda é possível fazer uma
suposição quanto à ferramenta plano de cargos e salários, será que essas empresas não a utilizam
pela característica de ter poucos funcionários e a possibilidade de carreira ser muito pequena?
Ainda é possível questionar se a ferramenta remuneração por desempenho é menos conhecida ou
utilizada no segmento de serviço por ser mais difícil medir o desempenho no serviço do que no
comércio.
TABELA 3 - MAIORES PERCENTUAIS DA CATEGORIA NÃO USO/NÃO CONHEÇO
Grau de Utilidade
Segmento Declaração de missão
e visão
Balanced Scorecard
Plano de Cargos e Salários
Remuneração por
desempenho
Certificação para a
qualidade Não usa/
não conhece
Comércio 30% 70% 30% 39% 37%
Serviço 47% 82% 47% 41% 41%
Média Geral 37% 73% 35% 38% 37%
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Na tabela 4, estão as sete ferramentas que apresentaram percentual acima de 80% na média geral
no agrupamento muito e extremamente útil somada. Sendo cinco delas do grupo de finanças.
Serão as ferramentas de finanças as mais importantes para as micro e pequenas empresas de
Alfredo Chaves?
Se observadas criticamente, as ferramentas cadastro de clientes e controle de estoque estão
indiretamente também ligadas às finanças, pois com um cadastro de cliente atualizado é possível
saber quanto de lucro este cliente dá, e caso ele fique inadimplente a empresa terá seus dados para
fazer a cobrança. Já com o controle de estoque em dia a empresa não perde venda por falta de um
produto.
TABELA 4 - MAIORES PERCENTUAIS CATEGORIAS MUITO E EXTREMAMENTE ÚTIL
SOMADAS
Grau de Utilidade
Segmento
Cadastro de
Clientes
Controle Diário de Vendas
Controle Diário
de Caixa
Controle Mensal
de Contas a Receber
Controle Mensal
de Contas a
Pagar
Fluxo de
Caixa
Controle de
Estoque
Muito + Extrema-
mente Útil
Comércio
85% 89% 93% 91% 96% 85% 83%
Serviço 76% 76% 88% 94% 94% 82% 94% Média Geral 81% 84% 91% 93% 95% 85% 88%
Ainda foi calculada a correlação entre os grupos de ferramentas, na tabela 5 foi calculada a
correlação, considerando as respostas de todas as empresas. A maior correlação foi das
ferramentas de operações com as ferramentas de marketing com 0,619392003. Já a menor
correlação foi dos grupos de finanças e recursos humanos. Ou seja, as empresas que consideram as
ferramentas de finanças úteis, consideram que as ferramentas de recursos humanos não são úteis e
vice versa.
TABELA 5 - CORRELAÇÃO ENTRE GRUPO DE FERRAMENTAS – GERAL
Geral Estratégia Recursos Humanos Marketing Finanças Operações
Estratégia 1 Recursos Humanos 0,447161806 1 Marketing 0,606551902 0,540508631 1 Finanças 0,447319236 0,317392033 0,540809513 1
Operações 0,564528387 0,546458571 0,619392003 0,511326729 1
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Para verificar se as correlações correspondiam nos demais segmentos, foram calculadas nas
tabelas 6 e 7 as correlações do comércio e serviço respectivamente. Na tabela 6, o maior valor de
correlação foi do grupo de operações com estratégia que apresentou resultado de 0,638994581, e o
menor foi novamente finanças e recursos humanos.
TABELA 6 - CORRELAÇÃO ENTRE GRUPO DE FERRAMENTAS – COMÉRCIO
Comércio Estratégia Recursos Humanos Marketing Finanças Operações
Estratégia 1 Recursos Humanos 0,539662751 1Marketing 0,616910728 0,537236972 1Finanças 0,380210318 0,356820415 0,59953654 1
Operações 0,638994581 0,454911776 0,551148328 0,531746105 1
Por ultimo foi calculada a correlação das ferramentas utilizadas nas empresas de prestação de
serviço. Na tabela 7, pode-se verificar que a maior correlação foi das ferramentas de operações
com recursos humanos e a menor foi de recursos humanos e estratégia.
TABELA 7 - CORRELAÇÃO ENTRE GRUPO DE FERRAMENTAS - SERVIÇO
Serviço Estratégia Recursos Humanos Marketing Finanças Operações
Estratégia 1 Recursos Humanos 0,160132709 1Marketing 0,544151863 0,500399861 1Finanças 0,659466206 0,292443239 0,523472599 1
Operações 0,541389886 0,751271299 0,674102816 0,601880014 1
Na tabela 8, observa-se que as empresas de serviço dão mais importância ao treinamento dos
funcionários do que o comércio. Seria esta necessidade devido à característica da simultaneidade
dos serviços?
TABELA 8 - FERRAMENTA TREINAMENTO DOS FUNCIONÁRIOS
Grau de Utilidade Segmento Treinamento dos funcionários
Extremamente Útil Comércio 30% Serviço 53%
A partir de agora, serão apresentados gráficos que farão uma comparação entre as ferramentas e os
grupos de ferramentas.
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No gráfico 1 é demonstrado que as respostas mais altas foram dadas às ferramentas financeiras, e
os demais grupos de ferramentas se manteve entre 2 e 3, o que significa que numa média geral, as
respostas para finanças foi muito útil e para as ferramentas dos outros grupos, foi utilidade
satisfatória. É possível verificar também que a variação entre comércio e serviço foi pequena,
principalmente nas ferramentas de recursos humanos.
GRÁFICO 1. MÉDIA GERAL DAS RESPOSTAS POR GRUPO DE FERRAMENTAS
Nos gráficos 2, 3, 4, 5 e 6 serão apresentadas as respostas de cada uma das ferramentas que foram
enquadradas no mesmo grupo, sendo possível a comparação entre as ferramentas.
No gráfico 2, estão contidas as ferramentas estratégicas, sendo balanced scorecard e declaração de
missão e visão as que apresentaram as menores respostas, ficando planejamento estratégico,
avaliação de oportunidade a análise de risco com os valores mais próximos e mais altos. Ou seja,
estas últimas ferramentas são consideradas mais úteis na administração das empresas pesquisadas
que as primeiras ferramentas. Ainda é possível verificar que para todas as ferramentas estratégicas
o comércio teve respostas mais altas, ou seja, para o comércio as ferramentas estratégicas são mais
úteis do que para as empresas de prestação de serviço.
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GRÁFICO 2. MÉDIA DE RESPOSTA PARA AS FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS
No gráfico 3, estão as ferramentas de recursos humanos, sendo folha de pagamento e treinamento
dos funcionários as que mais se destacaram e plano de cargos e salários e remuneração por
desempenho as que tiveram valores de resposta mais baixos. Ou seja, folha de pagamento e
treinamento dos funcionários são mais úteis, para as empresas pesquisadas, que plano de cargos e
salários e remuneração por desempenho, que na média foram consideradas pouco úteis.
GRÁFICO 3. MÉDIA DE RESPOSTA PARA AS FERRAMENTAS DE RECURSOS HUMANOS
Já no gráfico 4, foram apresentadas as ferramentas de marketing, onde os resultados variaram
bastante. Nas respostas dadas pelas empresas comerciais, observa-se que das sete ferramentas,
cindo delas foram consideradas como utilidade satisfatória ou muito útil, são elas em ordem
decrescente de utilidade: cadastro de cientes, gerenciamento da relação com o cliente, informações
da concorrência, gerenciamento da equipe de vendas e análise de mercado. Já as empresas de
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serviço consideraram como mais úteis as ferramentas: cadastro de clientes, análise de mercado e
gerenciamento da relação com o cliente. Duas ferramentas foram consideradas pouco uteis tanto
para o comércio quanto para serviço, são elas: segmentação de clientes e análise do ambiente de
marketing.
De forma geral, as ferramentas de marketing foram avaliadas como mais uteis para o comércio do
que para as empresas de serviço. Pois das sete ferramentas apresentadas, cinco delas o comércio
considerou mais útil.
No gráfico 5, são exibidas sete ferramentas de finanças. Este gráfico foi o que apresentou menor
variação entre as ferramentas, sendo em geral todas consideradas como muito úteis. A variação
entre comércio e serviço também se apresentou de forma discreta, com exceção da ferramenta,
controle diário de vendas, que apresentou resultado mais útil para o comércio do que para o
serviço.
GRÁFICO 4. MÉDIA DE RESPOSTA PARA AS FERRAMENTAS DE MARKETING
Este foi o grupo de ferramentas que teve resultados mais altos para todas as ferramentas e para os
dois segmentos de mercado. Ou seja, estas ferramentas foram as mais consideradas úteis na
administração de todas as empresas pesquisadas.
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GRÁFICO 5. MÉDIA DE RESPOSTA PARA AS FERRAMENTAS DE FINANÇAS
O ultimo gráfico da análise de resultado desta pesquisa, é o gráfico 6, que se reporta às
ferramentas de operações. As ferramentas com maior nível de utilidade foram controle de estoque
e cadastro de fornecedor. Já as ferramentas com menor nível de utilidade foram previsão de
vendas formal, que para o comércio foi considerada mais importante do que para o serviço;
programas da qualidade que para as empresas de serviço foram consideradas mais úteis e
certificação para a qualidade, que apresentou pouca diferança entre comércio e serviço, mas para
este, foi considerada mais útil.
Dessa forma, pode-se observar que para as empresas de serviço os programas e a certificação para
a qualidade são mais importantes do que para as empresas comercias.
GRÁFICO 6: MÉDIA DE RESPOSTAS FERRAMENTAS DE OPERAÇÕES
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4. CONCLUSÃO
Este trabalho teve como objetivo realizar um diagnóstico sobre o grau de utilidade das ferramentas
de gestão nas empresas de Alfredo Chaves-ES. Foi possível constatar que as empresas pesquisadas
conhecem a maioria das ferramentas de gestão utilizadas. Os resultados encontrados convergem
com os resultados encontrados por (AUGUSTIN et al, 2006), no qual foi realizada uma pesquisa
com 40 micro e pequenas empresas da região central do Rio Grande do Sul sendo que apenas 8
destas não utilizavam as ferramentas de gestão.
As ferramentas consideradas mais importantes para a gestão das empresas de Alfredo Chaves
foram as da categoria Financeira, tanto para as empresas comerciais quanto as empresas
prestadoras de serviço. Este resultado também converge com os resultados encontrados por
(AUGUSTIN et al, 2006), pois a ferramenta mais utilizada pelos participantes daquela pesquisa
foi o fluxo de caixa com um percentual de 70%. De forma complementar pôde ser observado
também, que as empresas de serviços consideram as ferramentas de recursos humanos mais úteis
do que as empresas comerciais.
Conclui-se, portanto com este trabalho, que o grau de utilidade das ferramentas de gestão na
administração das empresas de Alfredo Chaves é significativamente alto, pois o percentual geral
das empresas que consideraram as ferramentas de utilidade satisfatória à extremamente útil (os
dois níveis mais altos da escala) foi de 76%. Entretanto, cabe destacar a baixa utilidade da
ferramenta Balanced Scorecard para aquelas empresas.
Como sugestão para a continuidade desta pesquisa pretende-se realizar uma pesquisa de cunho
mais qualitativo para tentar identificar os motivos da pouca utilização de algumas ferramentas ou
mesmo o motivo de sua não utilização. Desta maneira, estes autores consideram que poderão
contribuir para que as ferramentas de gestão apresentadas às pequenas e médias empresas e por
estas utilizadas sejam mais úteis na sua gestão. Assim, é possível melhorar a eficiência e eficácia
do seu uso, criando a possibilidade de melhorar a competitividades daquelas empresas.
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