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Réalisé par : Encadré par :
BENAMGHAR Mohammed (G 2)
Mr. H. BELLIHI
HMAMI Abdellah (G1)
KOUMBIA Nassoukou (G2)
TAYOUB Saida (G4)
1
SommaireIntroduction ……………………………………………………………………………………………2
I. Définition et objectifs du MRP………………………………………………………………..2
1. Définition du MRP……………………………………………………………..2
2. Objectifs du MRP……………………………………………………………....3
a) Fabriquer ce que l’on a prévu, dans les délais prévus……………………3
b) Respecter les délais………………………………………………………3
c) Réduire les coûts de production………………………………………….3
II. Le rôle de l’Information dans la MRP………..………………………..………………………4
1. le codage de l’information ……………………………………………………...4
2. Les prévisions de la production ………………………………………………...5
a) le plan industriel et commercial :…………………………………………5
b) Le programme directeur de production :…………………………………6
c) L’information nécessaire à l’application de la MRP :…………………….6
III. Fonctionnement du MRP……………………………………………………………………….7
1. L’explosion des nomenclatures ………………………………………………...7
2. Méthode de calcul……………………………………………………………….7
IV. Le MRP et les autres méthodes de Gestion de Production……………………………………10
1. Avantages et inconvénients de MRP………………………………..…………10
a) les avantages …………………………………………………….………10
b) Les inconvénients :………………………………………………………10
2. MRP et méthode KANBAN . . . .…………………………………………..…11
3. MRP et méthode JAT…………………………………………………………12
4. MRP et méthode OPT…………………………………………………………13
Conclusion……………………………………………………………………………………………..14
Bibliographie…………………………………………………………………………………………..15
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Introduction
Toute entreprise appelée à fournir des biens et services est amenée à gérer plusieurs
contraintes dont la principale double contrainte de respect des délais clients et l’adéquation de
la charge aux capacités de production. Ces contraintes dites de « Planification et
d’ordonnancement de la production » ont donné lieu à de nombreux travaux et à l’élaboration
de méthodes très diverses.
Parmi celles-ci, la méthode MRP (Material requirements planning) tient une place de choix.
Conçue par Joseph Orlicky, Oliver Wight et George Plossl, elle est implantée dans la grande
majorité des entreprises industrielles. La méthode MRP dite aussi MRP I est apparue dans les
années 1960 et correspond à la planification des besoins en composants. Elle repose sur la
distinction entre besoins indépendants et besoins dépendants et ne représente qu’une méthode
de calcul des besoins matières. Dans son évolution, elle à donnée dans les années 1970, le
MRP II (Manufacturing Resources Planning c'est-à-dire Management des Ressources de
Production). Ce modèle plus large, intègre la gestion de toutes les ressources de l'entreprise
(consommables : matières et composants et les renouvelables : capacité des machines et main
d'œuvre) et constitue un système de pilotage des ressources basé sur la prévision des ventes et
les nomenclatures de produit qui opère comme le MRP en flux poussé.
Nous essayerons tout au long de notre développement de définir le MRP et ses objectifs ;
ensuite on va traiter la nécessité de l’information pour le fonctionnement du MRP ; puis dans
un dernier lieu on va procéder à la comparaison de cette méthode avec d’autres méthodes
utilisées dans la gestion de production.
I. Définition et objectifs du MRP
1. Définition du MRP
L'approche « MRP » est un mot anglais « Material requirements planning », qui veut dire
planification des besoins matières. Il s'agit donc de procéder par planification des actions
jusqu'à élaboration du planning des besoins en matière première et composants, étape
nécessaire à la phase d'approvisionnement et la chaîne logistique globale de l'entreprise. Cette
méthode se base sur le calcul des besoins indépendants qui sont estimés par des prévisions et
sur les besoins dépendants qui sont calculés.3
2. Objectifs du MRP
Toute organisation industrielle, et ce, quelle que soit sa production, fait face
quotidiennement à la même problématique : les clients souhaitent être livrés dans un délai le
plus court possible. Ceci nécessite un minimum de planification. La question à laquelle le
MRP se propose de répondre est quel article est nécessaire ? De combien en ai-je besoin ? Et
quand vais-je en avoir besoin ?
Les 3 principaux objectifs de la méthode MRP sont :
a) Fabriquer ce que l’on a prévu, dans les délais prévus
Cela s’effectue à partir des prévisions de vente et connaissant les délais de réalisation des
différentes opérations : d’approvisionnement, de fabrication et d’assemblage. Il est aisé de
calculer un programme de production respectant ces contraintes.
Naturellement, dans la pratique, le fait que l’on évolue en univers incertain rend les choses
beaucoup plus complexes et on utilisera des outils comme les stocks de sécurité pour pallier
l’aléa.
b) Respecter les délais
Cette contrainte nécessite d’ajuster :
Les lancements des ordres d’approvisionnement et des ordres de fabrication en tenant
compte des délais d’approvisionnement et des délais de fabrication.
Les disponibilités des équipements et de la main d’œuvre
c) Réduire les coûts de production
Cette contrainte s’appuie sur :
• L’utilisation optimale (c’est-à-dire proche de 100%) de la ressource disponible en
main d’œuvre et en équipement.
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• La minimisation des en-cours de production (produits et composants partiellement
transformés) et des stocks tant de composants que de produits finis.
II. Le rôle de l’information dans la MRP :
L’objectif de la MRP est d’organiser la production de façon à fournir les composantes
en quantité suffisante, au bon endroit et au bon moment, et pour réaliser cet objectif, il est
indispensable de disposer des informations fiables et constamment mises à jour sur le
déroulement du processus de production.
La planification de la production impose donc une description non ambiguë du système
productif. La mise en évidence des informations nécessaires à cette description peut être
réalisée à partir de la définition des différentes étapes :
1-Estimation de la demande en produits finis
2-Evaluation de la production nécessaire compte tenu des stocks et des encours.
3- Evaluation des besoins en composants et en matières premières.
4-Détermination des dates de production des composants et de déclenchement des
commandes de matières (à partir des délais de production et de livraison)
5- Vérification la faisabilité du plan ainsi déterminé avec les capacités de l’entreprise et
ajustement si c’est nécessaire.
Ces 5 étapes nécessitent des informations nombreuses et diverses. Pour cela, il faut
indiquer les articles, les produits intermédiaires ou les composants circulant dans l’entreprise
et qui interviennent dans le processus de production.
1. le codage de l’information :
L’entreprise cherche à simplifier sons processus de fabrication à travers une
codification donnée aux composants entrant dans la fabrication du produit fini, donc c’est la
recherche d’un compromis entre une précision parfaite et une simplicité maximale. Un
identificateur ne correspond qu’à un seul article.
5
La codification doit être souple, cette qualité se traduit par la possibilité d’introduire des
nouvelles références sans modifier la logique du codage.
La codification permet à tous les services de l’entreprise à gérer la production en parlant
le même langage.
Les types du codage :
-séquentiel : consiste à modifier les articles par ordre d’entrée dans le processus
de fabrication. Ce système est simple et nécessite peu de caractères, il y a une évolution
« naturelle » dans le temps puisqu’il suit l’ordre des nombres entiers. Mais son
inconvénient c’est qu’il permet en aucun cas de faire le lien entre les composants (les
chiffres ne rien).
- Les codes significatifs : les caractères du code ont un sens et permettent de
faire une typologie des produits ou d’articles, exemple : XL50. Le plus connu de ces
systèmes est celui de l’INSEE pour les individus : A.BC.DE.HIJ.KLM où :
A = 1 ou 2 selon le sexe
BC= l’année de naissance
DE= le mois de naissance
FG= désigne le département
HFJ et KLM= le lieu de naissance et l’ordre de naissance dans un lieu considéré.
2. Les prévisions de la production :
a) le plan industriel et commercial (PIC) :
Ce plan est élaboré par les directions commerciale, financière et technique sous le
contrôle de la direction générale. Il s’agit d’un horizon à l’ordre de 2 ans, de définir les
orientations de la production par famille de produits et ce à partir des prévisions de vente
(mensuelles) et le niveau désiré du stock. (Stock de sécurité), la demande des produits
finis est une demande externe donc elle est soumise à des aléas.
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b) Le plan directeur de production (PDP):
L’objet de ce plan est de définir par produit les quantités à produire pour les périodes à
venir (la production de référence est souvent le mois).
Le PDP se distingue donc du PIC par 3 points :
o le niveau d’agrégation des informations à utiliser
o l’horizon de ce plan
o la périodicité
Le PDP permet de chiffrer plus précisément, les dates des produits finis, information
qui va constituer la base de production des composants en amont .il permet de transformer
des précisions commerciales en un programme de production, tout en tenant compte de
l’état du stock et les capacités de production de l’entreprise.
Lorsque ce plan est établi, la direction de la production dispose à la fois des quantités
à produire et des dates auxquelles ces quantités de produit fini doivent être disponibles.
c) L’information nécessaire à l’application de la MRP :
La MRP permet à partir des informations fournies par le PDP de calculer les besoins
en composantes à des stades du processus de fabrication.
Les informations nécessaires sont de 3 types :
o La composition exacte des produits finis : identification et quantification
des composants et des matières premières.
o Les délais de livraison, de production et d’assemblage.
o La compatibilité des opérations citées à l’étape précédente avec les
capacités de l’entreprise.
Comme le PDP fournit les dates auxquelles les produits finis doivent être
disponibles, la MRP détermine les dates de fabrication et de disponibilité des composants.
Une tâche pour qu’elle soit réalisée elle prendre 2 dates : la date « au plutôt » et la
date « au plus tard », et dans le contexte de l’application de la MRP c’est la date « au plus
tard » qui doit être prise en compte dans le calcul.
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La connaissance de la composition des produits finis implique, premièrement la
définition de la nomenclature permettant d’identifier tous les composants quelque soit leur
niveau de sophistication, à chacun d’entre eux est associé un nombre d’unités du
composant. Et deuxièmement, la description des opérations conduisant à l’élaboration du
produit fini, elles vont de la commande des matières premières à l’assemblage des
composants en passant par les différentes opérations de transformation.
III. Le fonctionnement du MRP :
1. L’explosion des nomenclatures :
L'objectif du planning MRP est de déterminer :
Les composants à monter, à fabriquer et à acheter, ainsi que les quantités correspondantes,
les dates de mise à disposition du produit, les Ordres de Fabrication (OF) et les Ordres
d’Achat (OA) en indiquant les dates de lancement et de fabrication au plus tôt ou au plus tard.
Donc Pour chaque composant, il faut déterminer :
Quelle quantité de composants est nécessaire pour fabriquer un produit ;
Les Besoins Bruts (BB) en composants,
Les Stocks, ou Articles Disponibles (AD).
Les Besoins Nets (BN), c'est à dire les BB moins les (AD)
En effet, Le calcul des besoins en composants se fait à partir des prévisions de production des
produits finis, du niveau des stocks et du mode de production, émanant du Plan Directeur de
Production.
2. Méthode de calcul
La méthode da calcul se présente sous forme d’un tableau :
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Période 0 1 2 3 4 5
Besoins bruts
Réceptions attendues
stocks
Besoins nets
Production (fin)
Production (début)
Pour mieux comprendre, cet exemple expliquera la façon de calculer les besoins en
composants d’un produit :
Etape 1 : collecter les données
Pour la fabrication d’une servante, il faut déterminer :
o Ses composés et composants (articles) ;
o Le coefficient multiplicateur représentant la quantité d'un composant nécessaire pour
la fabrication d'un composé ;
o niveaux de nomenclature
Etape 2 : Calculs
Plan Directeur de Production :
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PERIODE № Semaine 4 5 6 7
P.D.P. 100 50 100 200
Articles disponibles et en-cours en période 3:
A B C D E F
20 0 10 100 100 400
Donc le calcul des besoins en composant sera comme suit :
Dans l'exemple traité les ordres planifiés (c’est la quantité à approvisionner pour
couvrir le besoin net) sont égaux aux besoins nets, ce qui permet de ne pas générer de
stock. Pour des raisons d'approvisionnements (groupement de commande, lots
économiques, conditionnements, ...) les ordres planifiés peuvent être différents.
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IV. Le MRP et les autres méthodes de Gestion de Production
1. Les avantages et les inconvénients du MRP.
a) les avantages
o Réduction des stocks et des en-cours.
o Amélioration du service des clients.
o Réponse plus rapide dans les cas de modification dans la stratégie de l’entreprise ou
dans la modification des demandes.
o Amélioration de la productivité.
o Meilleure utilisation des ressources
b) Les inconvénients :
o Longueur de l'horizon de planification et incapacité des agents de planning à établir
des prévisions précises concernant la demande pour la fin de cet horizon.
o Tendance à allonger les délais et augmenter les stocks.
o MRP part du principe que le délai est connu avant que ne soit établi le programme
directeur de production qui est indépendant de la taille du lot.
o Difficulté de traitement dans les tailles de lot (quantité de commande = quantité de
transfert).
o Nécessite des données précises.
o Suppose des capacités et ressources infinies
o Demande aléatoire difficilement maîtrisé.
Le MRP suppose d’avoir un plan de production très précis, d’effectuer la liaison entre la
production et le marketing (et la finance pour MRP2), de maîtriser le caractère aléatoire de la
demande et des perturbations de la production .il nécessite donc un grand nombre de données
précises et le traitement informatiques de ces données.
Si la production peut être effectué sous forme de séries répétitives ; les techniques KANBAN
demandent une quantité d’information moindre qu’OPT au niveau de l’atelier et permettent 11
une gestion plus souple de la production .on peut alors associer une MRP et KANBAN en
considérant au niveau MRP une ligne de production comme une boite noire qui est
intérieurement géré par une technique KANBAN.
2. La méthode KANBAN
La méthode KANBAN a été mise au point par l’entreprise TOYOTA au JAPON à la fin des
années 50.le diagnostic de départ, qui a donné lieu au développement de KANBAN, est que
les responsables de la production ont tendance à surproduire le produit demandé au moment
et dans la quantité ou il est demandé.
Pour un atelier de production cette exigence signifie que chaque poste ne produit que ce qui
lui est demandé par le poste qui le suit, le denier poste étant ….le client .A cet effet il faut
mettre au point un système d’information qui fasse rapidement remonter les informations
depuis les clients jusqu’aux fournisseurs en passent par tous les postes de production
intermédiaires.
Le KANBAN est une méthode simple de transmission de l’information de poste à poste par
l’intermédiaire d’une commande transmise en amont par un Kanban (Kanban=étiquette) et
d’un bon de livraison transmis en aval par un Kamban :
Un KANBAN se présente sous la forme d’une étiquette portant :
o la référence du fournisseur (numéro, code….)
o la référence du client ;
o la référence de la pièce ;
o la quantité du produit à livrer ou livré.
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Chaque client (poste de production ou client final) passe une commande à l’aide d’un Kanban.
De son coté le fournisseur (poste de production ou fournisseur extérieur) examine ses
commandes reçues qu’il livre, chacune étant accompagnée d’un Kanban (étiquettes).
3. MRP et juste à temps
Les méthodes MRP et juste à temps peuvent sembler antinomiques, l’une est à flux poussés,
l’autre est à flux tirés. Pourtant, elles sont complémentaires. La méthode MRP fixe le cadre de
la production dans une perspective à moyen terme et gère les nomenclatures et gammes
d’opérations afin de bâtir le plan directeur de production. Le juste à temps (JAT) permet de
contrôler en temps réel le niveau des stocks en adaptant le niveau d’activité à l’intensité de la
demande. De plus en plus d’entreprises mettent simultanément en œuvre les deux méthodes,
ce qui leur permet de disposer à la fois d’un outil de planification opérationnel et d’un
instrument de pilotage à vue.
Ainsi C'est un processus d'améliorations continues des performances de l’entreprise. Il
s'inscrit dans un programme global d'amélioration de la qualité à tous les niveaux :
Les seules pièces nécessaires, en quantité nécessaire, au moment nécessaire…..
Le but du Juste à Temps est l'élimination totale et systématique de tous les gaspillages à tous
les stades du processus de fabrication. Les 5 règles de la réussite du JAT (participation du
personnel, maîtrise de l'ordonnancement, la qualité, convaincre le service commercial et
l’amélioration des performances des fournisseurs) reposent sur 3 piliers (: la technique,
l’organisation, la qualité)
Les Avantages du JAT se présentent ainsi :
o Le Juste à Temps est un processus capable de répondre instantanément à la demande
sans avoir à constituer de stocks de réserve.
o Le Juste à Temps consiste à faire circuler le flux matière comme si l'organisation était
une chaîne.
o Le Juste à Temps tend en fait à concilier les avantages de la grande série et la petite
série
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o Le Juste à Temps conduit à diminuer les quantités commandées et par conséquent les
délais de livraison.
4. MRP et la méthode OPT
La méthode OPT (Optimized Production Technology) est développée aux états unis à la fin
des années 1970 par E.M.GOLDRATT et J.COX « le but, l’excellence en production », cette
méthode est fondée sur détermination des goulets d’étranglement de l’entreprise.
Partant de l’objectif de toute entreprise de réaliser un profit qui se traduise par indicateurs
tels que le bénéfice net ou la rentabilité ou même le montant de la trésorerie, ces derniers
montrent qu’il existe d’autres indicateurs du profit, plus significatifs pour le système de
production :
o le montant des ventes
o les stocks
o les dépenses d’exploitation
o La gestion de production aura pour objectif, si elle veut contribuer à l’accroissement
du profit de l’entreprise, d’accroître les ventes, réduire les stocks et les dépenses
d’exploitation.
o Les règles proposées par OPT, règles de bon sens, répondent à cet objectif.
o On peut les résumer par les principes suivants :
o Les flux doivent être équilibrés plutôt que les capacités. Les goulets déterminent les
flux ;
o on doit mettre en lumière les interactions entre les ressources de la production qui
forment les goulets d’étranglement et les ressources qui ne sont pas des goulets
d’étranglement .ces interactions ont des effets sur les flux, les coûts et les stocks.
L’ordonnancement des taches doit intégrer à la fois les contraintes de produits et de capacité.
La mise en œuvre d’OPT est une invitation à identifier les goulets d’étranglement et à
organiser la production des ateliers à partir de la relation approvisionnement –goulets
d’étranglement.
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La planification de la production est donc un effort pour relier les objectifs de l’entreprise et
la production au jour le jour, produit par produit .A cet effet elle combine une vision globale
de la production (le système), une recherche d’une information complète (MRP) et la
pratique (Kanban) .OPT nous rappelle à la nécessité première des liens entre objectif de
l’entreprise et obstacles à l’optimisation (goulet d’étranglement).
Conclusion :
La méthode MRP reste très utilisée par les entreprises industrielles, afin de bien gérer
ses flux de production et arriver à réaliser une bonne gestion de ses stocks pour éviter toute
interruption qui pourra perturber la fonction production au sein de l’usine. Le succès de la
méthode MRP repose en grande partie sur l’accroissement de la puissance de l’outil
informatique qui permet de traiter un volume important d’informations interdépendantes. Les
logiciels de GPAO (Gestion de Production Assisté par Ordinateur) sont souvent bâtis autour
de la méthode MRP et comprennent notamment un module de planification des besoins en
produits finis et un module de détermination des approvisionnements en matières premières et
composants.
15
:
Gestion de production ; A. COURTOIS – M. PILLET ; ed.orga. ; 1989.
Gestion de production ; P.ROGER ; ed. DALLOZ-SIEREY ; 1992.
Gestion de production connaissances fondamentales ; P.HOMMET ; ed.
LAVOISIER ; 1991.
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