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Gruppo Poste Italiane Indirizzi Strategici 2009-2011 Incontro con le Organizzazioni Sindacali. Roma, 31 Luglio 2008. Agenda. Lo scenario di mercato e regolatorio Le linee strategiche 2.1 Servizi Postali e di comunicazione 2.2 Servizi Espresso e Logistica - PowerPoint PPT Presentation
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Gruppo Poste ItalianeIndirizzi Strategici 2009-2011
Incontro con le Organizzazioni Sindacali
Roma, 31 Luglio 2008
22Agenda
1. Lo scenario di mercato e regolatorio
2. Le linee strategiche
2.1 Servizi Postali e di comunicazione
2.2 Servizi Espresso e Logistica
2.3 Servizi Finanziari e di pagamento
2.4 Servizi di eCommerce
2.5 Servizi Mobili
2.6 Iniziative Internazionali
3. La strategia sulla qualità
4. La strategia tecnologica
5. La strategia su organizzazione, processi e risorse umane
6. Le opzioni strategiche non quantificate
7. Economics
33Quadro Economico 2007-2011
1. Lo scenario di mercato e regolatorio1. Lo scenario di mercato e regolatorio
1,6
1,1
1,7
3,7
0,40,4
1,4
2,1
1,41,7
2,72,8
1,11,2
2,2
2007 2008 2009 2010 2011
Italia Area Euro Usa
2,3
1,71,9
2,4
2,8
2,0
3,8
2,4
2,3
3,4
2,12,2
2,32,9
3,9
2007 2008 2009 2010 2011
PIL: le previsioni per il 2008-2009, sia in Usa che in Europa, evidenziano un significativo peggioramento. Continuerà a persistere una differente performance congiunturale della zona Euro rispetto all’Italia
Inflazione: per il biennio 2008-2009 si prevede un incremento dell’inflazione. I tassi in Europa si manterranno elevati rispetto agli obiettivi della BCE a causa dei forti rincari delle materie prime. Agisce prevalentemente una inflazione “importata”
Fonte: Prometeia marzo 2008, Banca d’Italia luglio 2008, FMI aprile 2008
PIL (%)
Inflazione (%)
44
Fonti: Pitney Bowes (2006)
Lo sviluppo del mail in Europa e USA
Serie storica volumi postali: variazione % annua
Europa 15: Austria, Belgio, Danimarca, Finlandia, Francia, Germania, Irlanda, Italia, Paesi Bassi, Norvegia, Portogallo, Spagna, Svezia, Svizzera, Regno Unito
Il mercato della corrispondenza USA , dopo un periodo di crescita, nell’ultimo anno ha
evidenziato un decremento dei volumi
Il mercato europeo, già dal 2006 ha un trend di diminuzione
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
USA
Europa 15
-2%
3%
1. Lo scenario di mercato e regolatorio1. Lo scenario di mercato e regolatorio
55
Fonte: siti internet, Istat 2008
La concorrenza nel settore postale in Italia
1. Lo scenario di mercato e regolatorio1. Lo scenario di mercato e regolatorio
Presenza geografica Tasso di copertura del servizio di recapito
e ulteriori iniziative
Alcuni dei principali competitor che
operano a livello nazionale arrivano ad
un grado di copertura di circa il 20% del
territorio. Alcuni di essi arrivano al 59%
della copertura della rete Poste sulle
stesse destinazioni
Anche alcuni degli operatori che
attualmente operano in realtà
geograficamente più circoscritte sono
proiettati ad organizzare una copertura
di tipo nazionale, privilegiando,
comunque, grandi aree metropolitane e
capoluoghi di provincia
4
6
3
1
4
9
2
5
Alta presenzaMedia presenzaScarsa presenzaNessuna presenza
1
1
1
Competitor presenti in:- 7 Aree metropolitane su 9 totali- 30 Capoluoghi di provincia su 107
0,8
1,0
6,8
4,1
1,7
1,9
Aree metropolitane
Capoluoghi di prov incia
Aree extraurbanemag-07 giu-08
Stima popolazione servita dai concorrenti (mln)
66Mercato del Corriere Espresso in Italia
Fonte: Databank Maggio 2008
143,5133,0125,5118,8
108,0100,0
2005 2006 2007 2008E 2009E 2010E
6,0%
8,0%10,0%
5,6%
7,9% % %
4,44,54,5
4,8
5,8
2005 2006 2007E 2008E 2009E
Ebit/Ricavi netti
Andamento del fatturato del mercato (anno 2005= 100)
Andamento della redditività del settore (%)
Le aspettative di crescita dei ricavi (comprensive di sovrapprezzo carburante) mostrano un trend in riduzione rispetto agli anni precedenti, condizionate dalle incerte previsioni economiche
Anche le previsioni della redditività del settore (Ebit/ Ricavi netti) sono in calo e riflettono l’incertezza del quadro economico generale
1. Lo scenario di mercato e regolatorio1. Lo scenario di mercato e regolatorio
77Stima delle attività finanziarie delle famiglie italiane per tipologia di strumento
Fonte: elaborazione SP su dati Prometeia luglio 2008; Banca d'Italia
maggio 2008
(mld €)
26,7% 26,2% 25,7% 24,9%
20,0% 19,7% 19,2% 18,2%
7,2% 6,9% 6,6% 6,6%
26,5% 26,4% 26,2% 25,8%
19,6% 20,8% 22,3% 24,5%
2007 2008E 2009E 2010E
3.697 3.732 3.883 4.103Assicurazioni, Fondi pensione ed altro1
Fondi comuni
Titoli obbligazionari
Attività liquide
Azioni e partecipazioni
CAGR(2010 - 2007)
CAGR(2010 - 2007)
3,5%
11,5%
2,6%
0,6%
0,3%
1,2%
Le previsioni sull’andamento delle attività finanziarie tengono conto in parte degli effetti a medio termine della crisi che ha investito di recente i mercati globali; in parte delle riforme del sistema previdenziale. Il risultato è uno spostamento di risorse a favore del settore assicurativo e dei fondi pensione che crescerà al ritmo dell’11,5%
Si stima che, complessivamente le attività liquide, le assicurazioni ed i fondi pensione rappresenteranno, nel 2010, oltre il 49% del portafoglio
1) La voce “altro” comprende i crediti commerciali ed i prestiti a breve termine. Il suo peso sul totale è di circa il 3%
1. Lo scenario di mercato e regolatorio1. Lo scenario di mercato e regolatorio
88
1. Lo scenario di mercato e regolatorio1. Lo scenario di mercato e regolatorio
Effetti della crisi finanziaria sul sistema bancario italiano
La crisi finanziaria, iniziata ad agosto 2007 negli Stati Uniti con lo scoppio della bolla immobiliare e la conseguente crisi dei mutui "subprime“ (mutui ad alto rischio di insolvenza), ha influito negativamente sulla redditività complessiva del sistema bancario mondiale
In particolare, in Italia, il deterioramento della redditività delle banche è stato causato prevalentemente dall’attività di trading e dal comparto della finanza strutturata
5655113257292
2.055
3.966
384762194276
1.007
1.748
IntesaSanpaolo
Unicredit BancoPopolare
MPS BPM CREDEM CARIGE
1Q2007 1Q2008
ROE %
1) Per Banca Intesa. Unicredit e Banco Popolare si è aggiunto l’effetto di componenti “non ricorrenti”2) Nasce come fusione fra Banco Pop. Verona e Novara e Banca Pop. Italiana3) 2007 proforma
%
Fonte: Relazioni trimestrali banche
Utile mln €-55,9%
-51,0%
-5,5%-24,5% -45,1% -14,5% -30,8%
(1)
(1)
(1) (2)
2,0%5,4%
13,5%16,7%
20,8%18,7%17,5%
1,0%3,3%
7,2%9,8%10,1%10,3%
11,6%
MPS IntesaSanpaolo
Unicredit BancoPopolare
BPM CREDEM CARIGE
(3)
99L’evoluzione nell’offerta dei conti correnti consumer
Conti correntidi new generation
Conti corrention line puri
Conti di deposito
Ricaricabile
3,75%
4,00%
4,25%
4,70%
I principali istituti di credito offrono prodotti a bassa
remunerazione che puntano sulla convenienza del canone e sull’utilizzo
del canale on line
Le banche on line offrono conti “low cost” con:costi riducibili in base
all’operatività contasso di interesse
crescente in base alla giacenza sul conto
I nuovi player, rispondendo alla sfiducia del mercato verso
prodotti d’investimento strutturati, puntano sui prodotti
di liquidità a rendimenti più elevati per raccogliere giacenza e acquisire clientela qualificata
Tutti puntano all’abbattimento dei costi e all’aumento dei tassi di interesse per acquisire un consumatore sempre meno fidelizzato
1. Lo scenario di mercato e regolatorio1. Lo scenario di mercato e regolatorio
1010Il percorso di liberalizzazione del mercato postale in Europa
2003 2006 2007 2008 2013
Riserva fino a 100 gr e tre volte il prezzoPiena apertura del mercato (eliminazione della riserva) Riserva fino a 50 gr e 2,5 volte il prezzo
2011
(1/1/2013) (3)
CiproGreciaLettoniaLituaniaLussemburgoMaltaPoloniaRep. CecaRomaniaSlovacchiaUngheria
(1/1/2011)AustriaBelgioBulgariaDanimarcaEstoniaFranciaIrlandaItaliaPaesi Bassi (2)
PortogalloSloveniaSpagna
Germania (1)
(2008)Regno Unito(2006)
Svezia (1993)Finlandia (1994)
Hanno già aperto completamente i propri mercati
(1) La Germania ha liberalizzato il mercato postale il 1 gennaio 2008. Il Governo ha introdotto inoltre un livello di salario minimo per tutti i dipendenti del settore postale, anche al fine di determinare un level playing field tra gli operatori.
(2) I Paesi Bassi avevano previsto la data di piena apertura del mercato al 1 gennaio 2008. A causa degli impatti che le vicende sul salario minimo hanno avuto su TNT nel mercato tedesco, il Governo olandese ha rinviato a tempo indeterminato la piena apertura del proprio mercato alla concorrenza.
(3) Alcuni paesi (nuovi entranti o con difficoltà geografiche o di mercato) possono posticipare la data di liberalizzazione fino al 1 gennaio 2013.
1. Lo scenario di mercato e regolatorio1. Lo scenario di mercato e regolatorio
1111Linee Strategiche: La mission del Gruppo Poste Italiane
Diventare un’azienda di servizi ad alto valore aggiunto che, valorizzando al massimo i suoi asset fondamentali ed in particolare la presenza capillare
sul territorio, soddisfi le specifiche necessità della clientela tutta, nelle sue molteplici articolazioni, con una ampia ed integrata offerta di servizi
costruiti sulle proprie competenze logistico/postali, finanziarie, di gestione dei processi di “outsourcing”.
Strumento fondamentale per il conseguimento di questi obiettivi è l’uso di tecnologie Informatiche e di Telecomunicazione (ICT)
all’avanguardia dirette alla costituzione del sistema “a rete” tra i più avanzati, completi e capillari del Paese
2. Le linee strategiche2. Le linee strategiche
1212
La strategia sui servizi postali e di comunicazione si articola in:
1) Tutela di volumi e ricavi dei Servizi Tradizionali
2) Sviluppo del Direct Marketing
3) Rafforzamento della leadership del Gruppo nel processo di conversione della comunicazione
verso forme ibride ed elettroniche
4) Ulteriore espansione dell’offerta di Gruppo al servizio della Pubblica Amministrazione
5) Focus sull’efficientamento della gestione operativa
In un contesto di mercato stabile, caratterizzato da una crescente pressione competitiva, l’offerta di servizi personalizzati sulle specifiche esigenze dei clienti che facciano ricorso alle più avanzate tecnologie diventa l’elemento chiave per tutelare volumi e ricavi
Nonostante la momentanea stasi del mercato pubblicitario, esistono spazi di sviluppo del Direct Marketing, che il Gruppo si appresta a sfruttare grazie al programma di marcata innovazione e riposizionamento dell’offerta che ha messo in campo per configurare il Direct Marketing come elemento distintivo delle strategie pubblicitarie delle aziende
Il Gruppo procede nell’ampliamento e differenziazione della gamma ibrida attraverso lo sviluppo di nuovi servizi e funzionalità e rafforza la leadership nella comunicazione digitale e nei servizi di certificazione attraverso la valorizzazione del proprio ruolo di terza parte garante
Vengono moltiplicate le occasioni in cui l’infrastruttura tecnologica del Gruppo viene messa a disposizione della Pubblica Amministrazione, al fine di completare l’offerta di servizi al cittadino e di avvicinarlo ulteriormente all’Amministrazione
In linea con gli altri grandi operatori postali, la strategia sulla gestione operativa mira a coniugare l’efficienza con i livelli di qualità e la disponibilità di una infrastruttura flessibile, necessarie a competere in un mercato sempre più aperto e competitivo
Strategia sui Servizi Postali e di Comunicazione
2.1 Servizi Postali e di Comunicazione2.1 Servizi Postali e di Comunicazione
1313Strategia sui Servizi Tradizionali
Contesto caratterizzato da una crescente pressione competitiva, esercitata soprattutto sui grandi clienti e nelle aree ad alta densità abitativa
Strategia di tutela di volumi e ricavi attraverso l’offerta di servizi e funzionalità tecnologicamente all’avanguardia, quali ad esempio i servizi innovativi che si innestano sul Progetto Terminali al Portalettere
Ulteriore sviluppo del business filatelico attraverso l’ampliamento dei target di riferimento e la diversificazione di canale
Servizi di Base
Contesto caratterizzato da riduzione delle compensazioni statali, richiesta da parte del mercato di servizi innovativi e di qualità differenziata in funzione delle specifiche esigenze della clientela
Strategia volta a soddisfare la crescente richiesta di valore aggiunto attraverso la fornitura di specifici servizi (ad es. PostaPress 24ore), nonché utilizzo delle potenzialità offerte dalla rete logistica per monitorare la qualità effettiva del servizio al fine di fornire adeguata reportistica alla clientela
Servizi per l’Editoria
2.1 Servizi Postali e di Comunicazione2.1 Servizi Postali e di Comunicazione
1414Strategia sul Direct Marketing
Contesto caratterizzato da mercato della pubblicità complessivamente stazionario, ma con tassi di crescita molto significativi per i media legati alle nuove tecnologie (WEB, Mobile)
La strategia mira a sostenere la crescita dei volumi e dei ricavi attraverso l’innovazione ed il riposizionamento dell’offerta di Poste Italiane:
Differenziazione ed ulteriore articolazione del prodotto base di recapito attraverso soluzioni di “Mail Continuation & Forwarding” (reinoltro dei messaggi pubblicitari)
Generazione di nuove soluzioni di consegna/raccolta che consentano l’ingresso su nuovi mercati (Promozione Commerciale e Vendita Porta a Porta, Raccolta di dati e informazioni)
Sviluppo di un’offerta di direct marketing multicanale che sfrutti il patrimonio di asset del gruppo (Web, Call Centre, Mobile)
Sviluppo partnership con agenzie e centri media per favorire utilizzo DM nei piani media
Servizi di Direct Marketing
2.1 Servizi Postali e di Comunicazione2.1 Servizi Postali e di Comunicazione
1515I Servizi di Comunicazione Elettronica
Comunicazionee Certificazione Digitale Comunicazione IbridaComunicazione Ibrida
Ampliare le modalità di accesso ai servizi tradizionali di Poste, in linea con le esigenze della clientela
Servizi
Servizi di Messaggistica elettronica (Postemail, Postemail AR, Posta Elettronica Certificata)
Servizi di Certificazione (Firma Digitale, Marca Temporale, Marcatura Postale Elettronica)
Miglioramento e differenziazione della gamma servizi, grazie allo sviluppo di nuovi servizi e nuove funzionalità
Nuovi interventi di ampliamento ed efficientamento sull’infrastruttura tecnologica (NPCE- Nuova Piattaforma delle Comunicazioni Elettroniche)
Sviluppo di nuovi canali commerciali, attraverso partnership con telco, software vendor e società di servizi
Strategia
Valorizzazione commerciale dell’avvenuto riconoscimento normativo (Gennaio 2008) dell’EPCM (Electronic Postal Certification Mark) come strumento di certificazione della comunicazione digitale
Sviluppo e valorizzazione del servizio di firma digitale all’interno dei sistemi di identity access management
Sviluppo commerciale dei servizi di comunicazione basati su standard PEC (Posta Elettronica Certificata) e rilancio della casella mail di Poste (Postemail)
Iniziative di sviluppo
Lettera on line Raccomandata on line Telegramma on line
Sviluppare il ruolo di Poste come Terza parte garante nella certificazione della comunicazione digitale, delle transazioni elettroniche e dell’identità digitale
Comunicazione e Certificazione Digitale
Comunicazione e Certificazione Digitale
2.1 Servizi Postali e di Comunicazione2.1 Servizi Postali e di Comunicazione
1616eGovernment: le aree di intervento per il Gruppo Poste
IniziativeIniziative
Dematerializzazione, gestione documentale elettronica e archiviazione ottica sostitutiva
Asset/Capability sottostanteAsset/Capability sottostante
Gestione di procedimenti amministrativi:
− ricezione documentazione a sportello
− trasmissione e lavorazione presso Centri Servizi
− accesso ai risultati anche da remoto
Poste può supportare il processo di efficienza della PA contribuendo alla digitalizzazione dei processi e gestendo esternamente alcuni procedimenti amministrativi
Sistemi di gestione documentale e di Archiviazione Ottica Sostitutiva
Rete sportello Amico (5.740 UP dedicati)
Centri Servizi Amministrativi
Capacità di movimentazione logistica
Sistemi di gestione documentale
Oltre 1.500 operatori su 12 sedi distribuite sul territorio
Digitalizzazione
Esternalizzazione attività non-core
Servizi di Call Center
Piattaforma di fatturazione elettronica
Certification Authority e Servizi di certificazione (EPCM, Firma Digitale, PEC)
Piattaforma di comunicazione elettronica
Piattaforma multicanale di pagamento
Fatturazione Elettronica
Certificazione della comunicazione e dell’identità digitale
Servizi di comunicazione ibrida (Raccomandata Online, Telegramma Online, Lettera Online)
Transazioni di pagamento elettroniche
Procedimenti di notifica di atti
Servizi d’incasso e rendicontazione
Piattaforma SIN
Piattaforma PaRis, Bollettino, Conto Bancoposta Impresa
2.1 Servizi Postali e di Comunicazione2.1 Servizi Postali e di Comunicazione
1717Linee Guida Strategiche sulla Gestione Operativa
2.1 Servizi Postali e di Comunicazione2.1 Servizi Postali e di Comunicazione
Gli interventi su Smistamento, Trasporto e Recapito presuppongono una adeguata infrastruttura industriale e ICT, che è anche l’elemento abilitante per lo sviluppo dei
nuovi servizi
Realizzazione dei nuovi siti industriali, potenziamento dei siti esistenti
Ripartizione al portalettere e sequenziazione degli invii nell’ordine di consegna
Programmazione e controllo del processo industriale (Tracciatura, Sale di Controllo in tempo reale, Centri Videocodifica)
Attento controllo dei costi complessivi, anche attraverso il rinnovo graduale della flotta
Maggior sicurezza dei mezzi Aumento della
componente a basso impatto ambientale della flotta al fine di ridurre consumi ed emissioni
Completamento dell’organizzazione nei centri di distribuzione ed adeguamento infrastrutturale
Coinvolgimento del personale a tutti i livelli grazie ad una comunicazione adeguata e continua di obiettivi chiari, semplici e misurabili
SMISTAMENTOSMISTAMENTO TRASPORTOTRASPORTO RECAPITORECAPITO
Strategia che coniuga l’esigenza di fornire un servizio di qualità adeguata alle aspettative del mercato con la necessità di realizzare efficienze operative sugli asset logistici. Attenzione ai temi della sicurezza e della sostenibilità ambientale
1818Servizi Espresso e Logistica: posizionamento e strategia del Gruppo PI
- +
Segmenti di mercato
Deferred (3/6 gg)
Next day(giorno successivo)
Time definite(giorno successivo,
orario definito)
Nazionale
Internaz.
Tasso di sviluppo del segmento di mercato
Presidio e consolidamento
attraverso la rimodulazione
dell’offerta
Presidio e consolidamento
attraverso la rimodulazione
dell’offerta
Presidio attraverso
l’offerta corrente
Presidio attraverso
l’offerta corrente
Sviluppo del segmento Extra Large (invii > 30kg)
Proposizione di nuovi servizi per il segmento e-commerce (Es: Lettera di
Vettura Elettronica)
Sviluppo del segmento Extra Large (invii > 30kg)
Proposizione di nuovi servizi per il segmento e-commerce (Es: Lettera di
Vettura Elettronica)
Sviluppo del segmento Retail, con iniziative di
addestramento commerciale
Sviluppo della partnership con UPS sul segmento
Business
Sviluppo del segmento Retail, con iniziative di
addestramento commerciale
Sviluppo della partnership con UPS sul segmento
Business
Crescita della Quota di mercato con nuove
opzioni di servizio (Ore 9:00 - Ore 10:00
- Ore 12:00)
Crescita della Quota di mercato con nuove
opzioni di servizio (Ore 9:00 - Ore 10:00
- Ore 12:00)
Valutazione di possibili opportunità di crescita legate allo
sviluppo della partnership con UPS
Valutazione di possibili opportunità di crescita legate allo
sviluppo della partnership con UPS
2.2 Servizi Espresso e Logistica2.2 Servizi Espresso e Logistica
Il Gruppo si posiziona coerentemente con lo sviluppo del segmento di mercato, investendo in nuovi prodotti e servizi per aumentare quote di mercato nei segmenti a maggior potenziale di crescita
1919Servizi Espresso e Logistica (1/3)
Presidio del segmento di mercato deferred: Soluzione Home Box
Per presidiare meglio e consolidare l’offerta orientata alla Clientela
Business, è stata introdotta la soluzione Home Box, che comprende: – Le consegne programmate: rivolta ai Clienti Business per i quali la
programmazione delle spedizioni è più importante della velocità (J+6)– Il listino personalizzato con prezzi differenziati in funzione del
numero di spedizioni programmate
Pick-up servizi Espresso Nazionale: Postacelere 1, Paccocelere 1,
Paccocelere 3
Al fine di fidelizzare la Clientela, è prevista l’estensione del servizio di
pick-up, che prevede il ritiro a domicilio delle spedizioni sia per la
Clientela Retail (singoli invii) che Business, nei capoluoghi di provincia e
ad altre aree ad alto potenziale
2.2 Servizi Espresso e Logistica2.2 Servizi Espresso e Logistica
2020Servizi Espresso e Logistica (2/3)
Sviluppo del segmento di mercato spedizioni EXTRA LARGE
Nel corso del triennio 2009/11, al fine di aumentare la penetrazione nel settore delle spedizioni Extra Large, segmento ad alto potenziale di mercato ed elevata redditività, è previsto un ridisegno completo del Network Operativo, attraverso:
─ Adeguamento e automazione di Filiali e Agenzie─ Creazione di Mini Hub (in sostituzione dei grandi Hub automatizzati)─ Ridisegno dei flussi di movimentazione, carico e smistamento delle
merci
Crescita sul segmento di mercato “TIME DEFINITE”
Entro la fine del 2008, è prevista l’introduzione per la Clientela SDA di tre nuove opzioni per il servizio Time Definite, ovvero il Servizio di corriere espresso più evoluto ed a maggior crescita, che prevede la consegna garantita entro un certa ora del giorno lavorativo successivo al ritiro: Ore 9:00 - Ore 10:00 - Ore 12:00 Il servizio è disponibile per i servizi espresso 0-3, 0-15, 0-30, Extralarge e Classico Eboost
Per i prodotti Postacelere1 e Paccocelere1 è prevista l’introduzione del servizio Time Definite Ore 10:00 che prevede la consegna garantita entro le 10:00 del giorno successivo lavorativo alla spedizione
2.2 Servizi Espresso e Logistica2.2 Servizi Espresso e Logistica
2121Servizi Espresso e Logistica (3/3)
Sviluppo del Mercato Internazionale
Outbound, Segmento Retail/Soho E’ prevista l’introduzione, presso gli UP a maggiore potenziale di Business, di figure professionali con significative capacità commerciali e conoscenze specifiche in materia doganale (competenza critica per gli invii diretti a Paesi Extra-UE), al fine di diffondere know-how e professionalità agli operatori allo sportelloL’obiettivo è quello di incrementare i volumi del Pacco Celere Internazionale, servizio espresso internazionale a maggior valore aggiunto, intercettando i clienti Poste Italiane che spediscono con altri prodotti e quelli che si rivolgono alla concorrenza
Outbound, Segmento Business Consolidamento della Partnership con UPS con l’obiettivo di presidiare più efficacemente il segmento Top e Grandi Clienti
Inbound
Per le spedizioni UPS nel territorio nazionale, accordo di fornitura da parte di SDA delle attività di pick-up, di smistamento e, per alcune regioni, del servizio di recapito
2.2 Servizi Espresso e Logistica2.2 Servizi Espresso e Logistica
2222
Il Gruppo Ferrovie dello Stato ed il Gruppo Poste Italiane hanno sottoscritto il 28 Febbraio 2008 un protocollo che ha dato il via alla costituzione di Italia Logistica, joint-venture tra SDA Logistica e la Divisione Omnia Logistica di FS Logistica
Entrambi i Gruppi, già presenti nel mercato della logistica, si rivolgono con differenti business model a diversi segmenti di clientela. È stata creata una partnership che, attraverso la valorizzazione delle differenti specificità e la realizzazione di sinergie, conduce alla creazione di un nuovo operatore di logistica al servizio del sistema produttivo e distributivo italiano ed europeo
Il nuovo player, con un fatturato consolidato di circa € 70 mln, si colloca tra i primi 10 operatori in un mercato nazionale frammentato, ma presidiato da grandi operatori internazionali
Italia Logistica, attraverso nuove offerte di servizi integrati (ad es. HO.RE.CA.1) e Spare Parts Automotive) e attività a maggior valore aggiunto (ad es. City Logistics e Reverse Logistics), è in grado di affermarsi nel breve periodo come player di riferimento nel mercato italiano, e nel medio periodo anche nel contesto internazionale
Il vantaggio competitivo del nuovo player deriva dall’ integrazione di diversi modelli di offerta e dalla capacità di coniugare un’offerta di trasporto di grandi volumi con la distribuzione al dettaglio
Logistica Integrata – Italia Logistica
2.2 Servizi Espresso e Logistica2.2 Servizi Espresso e Logistica
1) Hotel Restaurant Caffetteria
2323Servizi Finanziari - Le linee strategiche Consumer
2.3 Servizi Finanziari e di Pagamento2.3 Servizi Finanziari e di Pagamento
Il posizionamento attuale di Poste Italiane sul segmento consumer ha permesso, attraverso un’offerta unica ed
indifferenziata (Conto corrente BancoPosta) di valorizzare gli elementi distintivi di semplicità, trasparenza ed
economicità. Per il Piano 2008-2011, BancoPosta si pone l’obbiettivo di sviluppare la propria offerta,
mantenendo inalterati i propri elementi distintivi, attraverso una più profonda segmentazione della clientela.
Sui conti correnti BancoPosta intende acquisire nuovi segmenti di clientela (es. giovani e
internauti tramite BancoPosta Click), aumentare la fidelizzazione e il grado di operatività sul
conto (es. Conto Fedeltà) ed incrementare il livello di cross-selling anche attraverso bundling
di offerta (es. Conto BancoPosta e SIM PosteMobile)
Nel comparto Risparmio e Investimenti, l’obbiettivo di aumento della raccolta sarà raggiunto,
oltre che attraverso il tradizionale Risparmio Postale (libretti e Buoni Postali Fruttiferi), grazie
all’ innovazione dei prodotti di Risparmio Gestito (es. fondi a formula) e all’ingresso nel
mercato del trading online con il lancio delle nuove piattaforme (TOL e FOL – Trading e
Fondi On Line)
Nell’ambito dei servizi di finanziamento/credito, BancoPosta rafforzerà la sua posizione sul
credito al consumo tramite l’innovazione dell’offerta (es. cessione del quinto) e su prestiti e
mutui tramite un pricing competitivo, bundling di prodotto (offerta di polizze a protezione
del capitale - CPI - Capital Protection Index) e lo sviluppo di nuovi canali di vendita (es.
mutui via web)
Le principali azioni sul segmento consumer possono essere declinate così come segue:
2424Servizi Finanziari - Le linee strategiche SoHo/SMB
2.3 Servizi Finanziari e di Pagamento2.3 Servizi Finanziari e di Pagamento
Anche per il target SoHo/SMB, Bancoposta ha l’obbiettivo di ampliare la propria offerta e
aumentarne la personalizzazione per soddisfare i bisogni di segmenti diversi, facendo leva
sull’offerta distintiva Poste (convenienza, semplicità e strumenti di incasso/pagamento
distintivi come il bollettino...) e sulle possibilità di bundling di prodotti/servizi del Gruppo
I maggiori sforzi saranno concentrati sull’evoluzione del Conto Office
− Le azioni volte alla personalizzazione dell’offerta prevedono una nuova offerta che è
strutturata in 1 conto per esigenze di base (Conto Light) e 3 opzioni specializzate
per categoria di clientela (Commercianti, Liberi Professionisti e Amministratori di
Condominio); ogni offerta per segmento si compone di un conto base e di servizi servizi
finanziari ed extrafinanziari (es. servizi postali, mobile, altro) scelti dal cliente in base
alle proprie esigenze
− Le principali azioni di completamento gamma riguarderanno il servizio di acquiring
(convenzionamento e gestione POS) e l’area dei servizi di finanziamento e credito
attraverso il servizio di anticipo transato POS e fatture (finanziamento dell’ammontare
di crediti da transazioni POS e fatture) ed il lancio di prodotti assicurativi specifici per
il SoHo (Poste Assicura a SoHo – polizze multi-rischi es. Responsabilità Civile
Professionale, furto/incendio,..)
2525
Vincoli normativi, concorrenza, processo di recupero efficienza della PA, hanno di recente contribuito a
delineare uno nuovo scenario nel mondo Corporate e PA che, di fatto, ha spinto BancoPosta a ridefinire
l’attuale posizionamento su tre direzioni principali:
Presidio e Sviluppo prodotti transazionali (conti correnti, pagamenti e incassi):
− Maggiore personalizzazione dell’offerta di conto corrente attraverso lo sviluppo di
conti dedicati (Conto Liquidità, Conto Giudiziario) e lo sviluppo di un sistema di
offerta più flessibile (nuovo Conto Corrente Impresa e condizioni economiche
differenziate in base al tipo di cliente o al grado di operatività)
− Mantenimento della leadership e sviluppo di servizi di incasso (es. pagamento
bollettino su reti terze e soluzioni ad hoc per la PA) e pagamenti (carte)
− Sviluppo di progetti strategici quali Acquiring (fornitura del POS ai grandi esercenti e
PA) e Fatturazione elettronica
Ingresso di BancoPosta nel circuito Corporate Banking Interbancario focalizzandosi
prioritariamente sulla PA e sui fornitori della PA (PMI) ed in un secondo momento sui grandi
clienti
Completamento dell’offerta con nuovi servizi di finanziamento attraverso bundling dei
servizi di incasso con servizi di finanziamento a breve (anticipo bollettino/fatture e transato
POS) e di credito commerciale (es. factoring)
Servizi Finanziari - Le linee strategiche Corporate/PA
2.3 Servizi Finanziari e di Pagamento2.3 Servizi Finanziari e di Pagamento
2626Servizi Assicurativi - Le linee strategiche Consumer
Il rafforzamento della leadership attraverso il lancio di:
− Prodotti di Ramo I (assicurazioni sulla durata della vita) a Premio Unico caratterizzati da costi ridotti di sottoscrizione,
collocati anche attraverso campagne commerciali periodiche
− Prodotti previdenziali che favoriscano il reinvestimento dei capitali derivanti da polizze Poste Vita in scadenza in modo da
evitare la perdita del cliente e delle masse già acquisite
L’ampliamento dell’offerta tramite:
─ L’innovazione di prodotti infortuni e malattie:
Polizze Long Term Care (Tutela per la Perdita di Autosufficienza - forma previdenziale mirata a risolvere i problemi
economici legati alla longevità ed alla non autosufficienza)
Polizze Dread Disease (Polizze Malattie Gravi -una copertura complementare, abbinata ad una assicurazione vita,
contro il rischio di insorgenza di una malattia particolarmente grave)
− Nuovi prodotti a premio ricorrente con capitale garantito pensati per chi vuole accumulare un capitale per i figli o nipoti
(target da 0 a 18 anni - il prodotto prevede la possibilità di legare il rendimento futuro alle performance scolastiche dei
beneficiari)
− Prodotti pensati per target specifici come Immigrati (es. polizze sanitarie integrative...) e Anziani (es polizze che coprano
infortuni e garantiscano anche servizi di assistenza domiciliare...)
Il miglioramento del servizio post-vendita sfruttando le sinergie di Gruppo:
− Creando un call-center dedicato e aree relazionali dedicate sul sito PosteVita
− Sviluppando con Poste Mobile servizi informativi e di spinta commerciale e dispositivi
Postevita è attualmente leader per la raccolta vita complessiva con una quota di mercato del 9% e premi per € 5,5 mld. Le
linee strategiche per il Piano 2008-2011 prevedono:
2.3 Servizi Finanziari e di Pagamento2.3 Servizi Finanziari e di Pagamento
2727Servizi di pagamento: Le linee strategiche
2.3 Servizi Finanziari e di Pagamento2.3 Servizi Finanziari e di Pagamento
Nei Sistemi di pagamento Poste ha da tempo un ruolo rilevante ed i nuovi obiettivi per il Piano
2008-2011 sono:
Massimizzare le opportunità che possono derivare dall’integrazione della piattaforma di
pagamento con i canali e la rete Poste (es. integrazione con il Mobile Banking)
Rafforzare la leadership come issuer (emittente) nel mondo delle carte di debito e
prepagate attraverso:
─ Innovazione dell’offerta (es. essere leader nel mercato dei micropagamenti
attraverso l’evoluzione delle carte con chip EMV - a contatto - e contactless)
─ Emissione per conto terzi (es. aziende e operatori internazionali) e issuing
internazionale (es. trasferimento di know how per operatori postali e istituti
finanziari esteri)
Aumentare la presenza di Poste Italiane nel mercato del trasferimento fondi estero
anche attraverso soluzioni basate su canali proprietari (es. PostePay per il Money
Transfer, Twin card...)
Posizionarsi anche come acquirer (convenzionamento merchant) sui circuiti internazionali
e proprietari (es. Postamat)
Difendere il Bollettino come piattaforma di incasso e pagamento attraverso lo sviluppo
dei pagamenti su canali innovativi (es. tramite mobile), l’accordo con reti terze per
l’accettazione (es. GDO) e lo sviluppo di servizi di incasso indirizzati alla PA
2828Servizi di pagamento: il ruolo di Poste nel mondo delle carte di pagamento
2.3 Servizi Finanziari e di Pagamento2.3 Servizi Finanziari e di Pagamento
PROCESSING
ACQUIRING
ISSUING
La Banca acquirer convenziona il merchant e gli assegna il POS
La Banca issuer emette la carta al titolare e
definisce le condizioni di
contratto
1
2
3
ISSUING
Mondo dell’issuing attualmente presidiato da Poste: con quasi 10 Mio di carte è il primo emittente italiano di carte di debito e pre-pagate
Per gli anni 2009-2011obiettivo di consolidamento della propria posizione attraverso:
- Ampliamento della gamma per aumentare la penetrazione delle carte (evoluzione gamma PostePay, micropagamenti e servizi di money transfer)
- Issuing conto terzi e internazionale (es. issuing internazionale)
1
ACQUIRING
Poste ad oggi gestisce solo il proprio “network” interno (UP, internet, ATM Postamat)
Per gli anni 2009-2011 Poste intende entrare nel mondo dell’acquiring (convenzionamento merchant) sui circuiti internazionali (Visa Mastercard) e proprietari (da valutare es. Postamat), al fine di consolidare la sua posizione nel mondo dei pagamenti e di rafforzare anche l’accettazione nel settore dei micropagamenti
3
LE ATTIVITA’/RUOLI NEL PROCESSO DI PAGAMENTO
PROCESSING
Poste gestisce una parte delle attività di processing interne
L’obiettivo è internalizzare altre attività di processing, al fine di ottimizzare i processi e la gestione delle informazioni
2
2929Servizi di Pagamento: la carta PostePay per il Money Transfer Internazionale
2.3 Servizi Finanziari e di Pagamento2.3 Servizi Finanziari e di Pagamento
Il cliente si reca in Up acquista il kit con le 2 carte
postepay
Ad oggi la postepay standard è già utilizzata “naturalmente” da parte della clientela immigrata come strumento di trasferimento fondi card to card soprattutto verso:
Senegal, Romania, Cuba, Marocco, Colombia e Ucraina
L’offerta consisterà in un kit di 2 carte (nominativa e anonima), attivabili da call center + busta preaffrancata per spedire la carta inattiva presso il paese di destinazione delle rimesse
La carta anonima viene inviata da Poste all’indirizzo comunicato dal cliente
Il destinatario riceve la carta, il mittente la attiva da call center e la ricarica
Lo sviluppo di un’offerta ad hoc basata su PostePay per i trasferimenti fondi internazionali permette a Poste di:
- Valorizzare un’abitudine di consumo nata “spontaneamente”,
- Intercettare le esigenze di un target sempre crescente quale la popolazione straniera residente in Italia
postepay
postepay
21 3
3030Il Mercato eCommerce e le opportunità per Poste
Fonte: dati Rapporto Osservatorio B2c Netcomm MIP 2007
La Crescita dell’eCommerce B2C Italia Valore del transato Mio €
2000 2002 2003 2004 2005 2006 2007
+63%
+72%
+42%
+45%
+44%
+30%
20% 16% 12% 13%18% 17%
711
1.159
1.990
2.822
4.107
5.328
343
Incidenza vendite da merchant italiani verso l’estero sul totale mercato
Il mercato italiano dell’eCommerce nel 2007 ha un
valore di c.ca 5 Mld di € (prodotti e servizi
scambiati) e le previsioni di crescita per i prossimi
anni stimano un tasso di c.ca il 20% annuo
Poste può giocare un ruolo importante nel mondo
dell’eCommerce potendo rispondere alle esigenze
dei merchant con soluzioni di spedizione/ logistica
e soluzioni sicure di pagamento online
Poste, grazie alla valorizzazione ed integrazione
dei suoi asset, continua a ricoprire un
posizionamento completo nell’ambito del mercato
come fornitore di:
− Servizi di spedizione (Corrispondenza e
Corriere Espresso) e pagamento
(Piattaforma di pagamento, PostePay)
− Soluzioni integrate per la vendita su
internet (PosteCommerce)
− Operatore di eCommerce diretto (vetrina
PosteShop e sito www.poste.it)
2.4 Servizi di eCommerce2.4 Servizi di eCommerce
3131
2.5 Servizi Mobili2.5 Servizi Mobili
Lanciato l’Operatore Mobile Virtuale di Poste Italiane
Sulla scia dell’innovazione che ha contraddistinto l’azienda negli ultimi 5 anni e dei successi di BancoPosta, Poste Italiane è entrata, il 26 Novembre 2007, nel settore delle Telecomunicazioni come Operatore Mobile Virtuale (MVNO), un’iniziativa strategica che fa leva sui punti di forza del Gruppo (capillarità della rete fisica, ampia base clienti, brand riconosciuto)
Poste Italiane come operatore mobile virtuale aumenta il livello di servizio alla clientela creando un nuovo canale di accesso ai propri servizi distintivi (es. pagamento bollettini, telegrammi, micropagamenti)
L’ingresso in questo mercato valorizza gli asset distintivi di Posteitaliane tra cui i servizi e strumenti di pagamento contribuendo a far evolvere il mercato italiano della telefonia così come sta avvenendo in molti paesi europei
Ad oggi sono state vendute oltre 400.000 SIM
Lista movimenti/saldo c/c e Postepay
Trasferimento denaro da:Postepay a Postepay e/o
c/c a Postepay Bonifici/Giroconto
Pagamento Bollettini
Ricarica Postepay
Ricarica SIM PosteMobile
Verifica credito residuo
Telegrammi
Tracciatura corrispondenza
registrata*
I VAS DISTINTIVI DI POSTEMOBILEI VAS DISTINTIVI DI POSTEMOBILE
Servizi Finanziari Servizi Postali
* Servizio in via di sviluppo
3232Linee di Sviluppo della Strategia internazionale
2.6 Iniziative Internazionali2.6 Iniziative Internazionali
Consulenza Strategica nei servizi postali
Consulenza Strategica nei servizi postali Corrispondenza InternazionaleCorrispondenza Internazionale
Consulenza ICT e Telefonia Mobile
Consulenza ICT e Telefonia Mobile Servizi Finanziari Servizi Finanziari
Aumentare i volumi ed il valore della corrispondenza transfrontaliera attraverso accordi commerciali con Operatori postali Esteri (United States Postal Service e Correo Argentino) e grandi clienti (Bank of America)
Avviare partnership nei servizi ICT e nella realizzazione di servizi di comunicazione digitale
Fornire consulenza agli operatori esteri per creare Mobile Virtual Network Operator (MVNO) per esportare i servizi di Postemobile (pagamenti)
Offrire Consulenza strategica e nell’ICT per lo sviluppo di servizi finanziari
Estendere il servizio di issuing di carte pre-pagate ad operatori esteri (quali Egitto ed Argentina)
Diffondere piattaforme di e-mPayments nei paesi emergenti in collaborazione con le Nazioni Unite
Sviluppare il Business Internazionale esportando le competenze di Poste Italiane
Offrire consulenza strategica per l’ottimizzazione logistica e dei processi postali in particolare agli operatori dell’area del Mediterraneo e del Medio oriente e per il lancio di servizi integrati a valore aggiunto di PI nei mercati esteri (Servizio Notifiche, gestione documentale)
Egitto Kazakistan Libano
A.Saudita Svizzera Unione Economica Araba Egitto Argentina
Stati Uniti Argentina
Nazioni Unite
3333La strategia della Qualita’ globale di Poste Italiane
Presidiodei processi
I processi a forte impatto sulla qualità erogata e percepita, vengono presidiati attraverso un sistema di indicatori di performance
Piani di azione
In base alle evidenze sulle performance vengono definiti piani di azione che accrescono i livelli di servizio e la soddisfazione
Qualità percepita dalla clientelaQualità regolatoria
Poste Italiane ha sviluppato un Sistema Qualità attraverso cui orientare gli interventi aziendali.
Questo permette di presidiare i processi al fine di garantire:
Una qualità erogata del servizio in linea, se non superiore, agli obblighi regolatori
La soddisfazione del cliente attraverso azioni volte a migliorare la qualità percepita
Un efficace presidio del business
3. La Strategia sulla Qualità3. La Strategia sulla Qualità
Monitoraggio e certificazione delle performance dei servizi regolamentati dalle Autorità di Regolamentazione
Ascolto delle esigenze della clientela attraverso:
Indagini di mercato sulla soddisfazione della clientela
Analisi Reclami Associazioni consumatori Feedback operativi
Sistema Qualità
3434
93,191,3
89,090,389,8
2003 2004 2005 2006 2007
92,492,091,3
90,5
93,0
2003 2004 2005 2006 2007
98,698,8
92,692,192,7
2003 2004 2005 2006 2007
(*) Risultato cumulato a novembre 2007. Il risultato dell’intero 2007 non è stato ancora ufficialmente consuntivato da parte dell’Autorità di Regolamentazione
Nazionale Internazionale
Raccomandata (% in J+3)Raccomandata (% in J+3) Inbound E2E (% in J+3)Inbound E2E (% in J+3)
Outbound E2E (% in J+3)Outbound E2E (% in J+3)Assicurata (% in J+3)Assicurata (% in J+3)
Prioritaria (% in J+1)Prioritaria (% in J+1)
YTD nov07 (*)
85
88,688,188,387,287,1
2003 2004 2005 2006 2007
88,5
8788
93,892,992,792,292,5
2003 2004 2005 2006 2007
92,592
Pacco ordinario (% in J+5)
96,196,194,995,495,2
2003 2004 2005 2006 2007
9493,593
9291
Poste Italiane supera tutti gli obiettivi assegnati a livello nazionale e internazionale
Fonti: Posta Prioritaria, elaborazioni su dati IZI; Raccomandata, Assicurata e Pacco Ordinario, sistema di tracciatura elettronica Posta internazionale, IPC Sistema UNEX
92,592
85
La qualità regolatoria: prestazioni dei servizi postali
Risultati Obiettivi
3. La Strategia sulla Qualità3. La Strategia sulla Qualità
3535Principali risultati dell’ascolto dei clienti – La Customer Satisfaction
7,27,5
7,98,3
Ufficio Postale Contact Center PosteBusiness Personale Commerciale
6,87,3
7,9
BancoPosta Corrispondenza Corriere Espresso
CANALI SERVIZI
La valutazione espressa dalla clientela sui canali di accesso ai servizi è molto positiva sia sul canale fisico (ufficio postale e PosteBusiness, l’ufficio dedicato alle piccole imprese) che su quello telefonico. Le aziende valutano in maniera positiva anche il personale commerciale.
Rispetto ai servizi BancoPosta le valutazioni degli italiani sono altrettanto positive: il 59% degli attuali correntisti BancoPosta ne esprime un giudizio molto positivo, contro il 43% dei correntisti delle altre banche. Le aziende, che sviluppano elevati volumi di spedizioni, esprimono una buona soddisfazione sia sulla corrispondenza che sul corriere espresso.
Popolazione AziendePopolazione Aziende
I risultati sulla soddisfazione in scala da 1 a 10Dati 2007
3. La Strategia sulla Qualità3. La Strategia sulla Qualità
3636Il sistema ICT di Poste Italiane
4. La Strategia Tecnologica4. La Strategia Tecnologica
Il supporto all’evoluzione di business richiede una Governance unica, in grado di valorizzare le comuni opportunità ma allo stesso tempo di tener conto delle specifiche esigenze applicative ed infrastrutturali
1. Corporate Application: applicazioni al servizio di più business
2. Business Application: applicazioni specifiche di business e/o funzione
3. Infrastruttura ICT: risorse hardware o software a supporto delle applicazioni (Data Center, Reti, etc)
4. Sourcing ICT: strategie di approvvigionamento delle risorse applicativeGovernance ICT: sistemi di monitoraggio e controllo delle perfomance
1
2
3
4
4
3737Corporate Application: le applicazioni condivise
Corporate Application
Aree di Intervento Attività
CRM – Customer Relationship Management
Progressiva estensione del sistema di CRM su tutti i canali e punti di contatto dell’azienda (oggi è disponibile per la forza vendita e l’Area Prodotti Finanziari, ex Sala Consulenza) per favorire:
Riconoscimento univoco del cliente su tutti i canali La gestione integrata di tutte le informazioni del cliente La condivisione delle informazioni di profiling e di
azione commerciale
Sviluppo di un nuovo approccio nella gestione delle risorse applicative, basato sulla modularità ed il riuso e realizzato su architettura SOA (Service Oriented Architecture), finalizzato a rendere più flessibile la gestione delle risorse stesse e a facilitare la creazione di nuovi servizi:
Organizzazione delle risorse applicative a livello di processo di business elementare (es: Accettazione, Delivery, Notifica), coordinate attraverso un sistema di orchestrazione
Strutturazione di fabbriche digitali per erogare i servizi complessi (es: Gestione degli Ordini, Gestione degli indirizzi, Dematerializzazione), per aggregazione di blocchi di risorse applicative
Valorizzare e rendere accessibile il patrimonio informativo comune
Flessibilizzare la gestione commerciale, permettendo di aggregare facilmente prodotti e servizi e di applicare prezzi e sconti per singolo cliente
Supportare la Service Creation, realizzando architetture applicative modulari
Obiettivi
1
Digital Company
4. La Strategia Tecnologica4. La Strategia Tecnologica
3838Business Application: gli applicativi a supporto del business
Gestione integrata della corrispondenza online su tutti i canali di accettazione e delivery
Integrazione delle basi dati aziendali per lo sviluppo di nuovi servizi (es. profilazione della clientela target e aggiornamento toponomastica)
Aree di Intervento Attività
Area Corrispondenza
Area Logistica
Area Servizi Finanziari
Miglioramento del monitoraggio dei processi logistici attraverso il controllo e l’ottimizzazione dei flussi, tramite tracciatura RFID
Monitoraggio della flotta di trasporto con attività di pianificazione e controllo dei flussi
Integrazione del portalettere nella catena logistica: integrazione dei palmari in dotazione ai portalettere con gli applicativi di gestione dello sportello per lo sviluppo di nuovi servizi
Area Servizi Assicurativi
Business Application
Migliorare il livello di copertura delle esigenze di business da parte degli applicativi di supporto
Velocizzare il processo di sviluppo di nuovi servizi ed migliorare il livello di monitoraggio della produzione
Migliorare il presidio del cliente, gestendo internamente attività finora svolte da provider esterni
Obiettivi
2
Ampliamento della multicanalità, tramite sviluppo di nuovi applicativi di front end e integrazione di quelli esistenti (es. piattaforma di trading online)
Reengineering di alcune piattaforme applicative (Area Finanza, Asset Management, Estero e Tesoreria), allo scopo di velocizzare i processi di sviluppo delle nuove offerte
Insourcing fasi Acquiring e Processing Carte di Credito: per lo sviluppo del ruolo di acquirer sui merchant e la connessione diretta ai network internazionale Mastecard e Visa Insourcing delle applicazioni assicurative PosteVita per un maggior presidio dei dati di business e lo sviluppo nuovi servizi
Accessibilità multicanale ai servizi di assistenza alla vendita e post-vendita per la clientela (via call center e portale internet)
Integrazione con le piattaforme e gli applicativi del gruppo: es. ERP (Enterprise Resource Planning), CRM, gestione documentale
4. La Strategia Tecnologica4. La Strategia Tecnologica
3939Infrastruttura ICT: i sistemi e le reti di supportoAree di Intervento Attività
Service Delivery Platform
Rinnovo dell’attuale sistema di gestione dello sportello e velocizzazione del time to market attraverso l’implementazione di componenti applicative scalabili ed integrabili (SDP) in grado di facilitare l’erogazione di un generico nuovo servizio a sportello in piena multicanalità
Automazione Uffici Postali
Installazione di nuovi ATM base, ATM evoluti (funzionalità base più versamenti in contanti e assegni), Chioschi Finanziari (pagamenti/versamenti, bollettini, ricariche etc.), Chioschi postali (invio corrispondenza, pagamento bollettini, ricariche) e di Casellari Elettronici (gestione in back office della posta inesitata)
Sviluppo di sistemi di erogazione dei servizi flessibili e capaci di integrare nuove funzionalità Uso dell’automazione per generare efficienza e dell’insourcing degli applicativi strategici per facilitare
lo sviluppo dell’offerta Miglioramento dei tempi di risposta al cliente interno e aumento della qualità del servizio erogato
Obiettivi
Interventi Rete TLC/Data Center
Realizzazione di un nuovo sito proprietario in grado di ottimizzare l’infrastruttura territoriale dei Data Center ed i consumi di energia (Green IT)
Insourcing dei sistemi Mainframe Abilitazione delle tecnologie WiMax, Hyperlan e GPRS nelle zone non coperte
da banda larga
InfrastrutturaICT
3
Internalizzazione della proprietà e della gestione delle piattaforme critiche (es.Back Office Titoli, Piattaforma) ed esternalizzazione delle attività non core (es. Gestione Storage e Fleet Management)
Sourcing
Sourcing e Governance
ICT Technical &
Customer Governance
Ridisegno del parco applicativo al fine di innalzare il livello di maturità delle architetture, aumentando la riusabilità, l’integrazione con le restanti piattaforme e la qualità del software (documentazione, ecc.)
Reengineering del processo di evasione delle richieste dei clienti interni al fine di migliorare la qualità del servizio
4
4. La Strategia Tecnologica4. La Strategia Tecnologica
4040
5. La Strategia su organizzazione, processi e risorse umane5. La Strategia su organizzazione, processi e risorse umane
Sintesi delle linee di Intervento Organizzativo
Re-engineering dei processi operativi
Revisione dei modelli di funzionamento delle strutture labour intensive finalizzata ad
aumentare un efficiente impiego delle risorse, la qualità del servizio al cliente e il presidio del
mercato (Centri di Rete, Recapito, Sportelleria)
Rafforzamento delle logiche di shared services e creazione di Competence Center
territoriali
Centralizzazione organizzativa e creazione di strutture di servizio comuni per le attività di
supporto al business; sfruttamento delle tecnologie come fattore abilitante per la realizzazione
dei progetti di accentramento
Sistema Professionale
Implementazione del nuovo sistema professionale e segmentazione della popolazione
aziendale sulla base di logiche di mestiere, al fine di supportare le politiche di gestione e
sviluppo, di compensation e di selezione, e valorizzare in modo selettivo le professionalità
strategiche
Focalizzazione sui processi (Progetto Processi Organizzativi)
Creazione e condivisione di una mappatura unica dei processi aziendali come fattore
abilitante di un omogeneo monitoraggio della qualità e delle performance aziendali e come
leva di diffusione della cultura organizzativa dei processi
4141Modello Organizzativo e Rafforzamento delle Deleghe Territoriali
Fase iniziale di sviluppo: L’Azienda ha costruito il
proprio vantaggio competitivo sull’ innovazione e differenziazione
di prodotto/servizio
Fase di consolidamento: Definizione di politiche e
regole comuni per rafforzare la cultura e
l’identità aziendale
Prospettiva di Piano: Ripensamento del
modello organizzativo
I quattro momenti dell’evoluzione dell’assetto organizzativoFase attuale:
Enfasi sull’utilizzo sempre più razionale ed efficiente delle risorse
e delle leve disponibili
1 2 3 4
Il nuovo assetto organizzativo si pone l’obiettivo di:
− Massimizzare le opportunità di efficientamento
− Rafforzare in maniera diffusa e capillare le capacità realizzative e di finalizzazione al risultato
− Prestare maggiore attenzione agli aspetti di semplificazione dell’assetto organizzativo ed a quelli di interfunzionalità connessi alla gestione dei processi in ottica end to end
Il ripensamento del modello organizzativo ha impatti su:
Macro responsabilità aziendaliMacro responsabilità aziendali
Rafforzamento delle deleghe decisionali alle strutture territoriali, tanto di staff che di line per accrescerne l’autonomia
Ridefinizione dei relativi ambiti di responsabilità, con l’obiettivo di ridurre la dispersione decisionale
Affinamento degli strumenti di Governance da parte delle funzioni Centrali, per ampliare l’efficacia e l’ampiezza del controllo
Processi OperativiProcessi Operativi
Crescente attenzione alla valutazione dell’efficacia-efficienza dei processi da realizzare attraverso:
− Definizione dei livelli di servizio
− Misurazione degli indicatori di performance
5. La Strategia su organizzazione, processi e risorse umane5. La Strategia su organizzazione, processi e risorse umane
4242Sviluppo e Gestione delle risorse umane
Ampliamento e diversificazione dei sistemi di incentivazione correlati con la retribuzione variabile ed del sistema dei benefit
Definizione di politiche retributive coerenti con il Sistema Professionale di Poste che prevede la segmentazione dei ruoli aziendali sulla base di logiche di mestiere
Evoluzione del Sistema di Incentivazione Manageriale, quale strumento efficace di indirizzo verso le priorità definite dal Vertice
Pianificazione dello sviluppo individuale delle risorse strategiche Monitoraggio sulla valorizzazione delle persone che realizzano alte performance e
posseggono elevate potenzialità
CompensationCompensation
GestioneGestione
Rimodulazione del mix professionale tra diversi profili, favorendo il passaggio di risorse dalle “staff” alle “line”
Piena valorizzazione delle risorse ad alto potenziale, tramite definizione di percorsi formativi, di carriera e di crescita retributiva customizzati
Proseguimento nell’azione di riequilibrio degli organici territoriali, mediante il coordinamento della mobilità, individuale e per categoria professionale
Supporto alle “line” nel presidio e contenimento dei costi accessori (es. straordinario, costi di trasferta) generati dal personale “indiretto di produzione”
Miglioramento del benessere delle risorse massimizzando la coerenza tra competenze, motivazioni individuali e bisogni dell’organizzazione
SelezioneSelezione
Differenziazione del processo di Selezione in ragione del target di riferimento e dei profili di ruolo da ricoprire
Ricerca ed acquisizione dal mercato di risorse con elevato contenuto professionale ed estensione di partnership con Università e strutture di specializzazione post laurea
Contestuale sviluppo di sistemi strutturati di recruiting interno mediante autocandidatura
Sistemi di Sviluppo
Sistemi di Sviluppo
5. La Strategia su organizzazione, processi e risorse umane5. La Strategia su organizzazione, processi e risorse umane
4343Opzioni Strategiche non Quantificate
Gli indirizzi strategici indicati costituiscono la base di un Piano, che ha l’obiettivo di consolidare nel triennio i risultati economico-finanziari raggiunti, anche in vista della liberalizzazione del mercato nel 2011
E’ tuttavia possibile ipotizzare che nel corso dei prossimi anni possano essere realizzate ulteriori iniziative che, pur non essendo state prudenzialmente considerate nel Piano, potrebbero incidere significativamente sui risultati economici 2009-2011
Le principali opzioni strategiche non quantificate riguardano diversi Business del Gruppo:
− Possibili evoluzioni del modello di business del BancoPosta che vanno dalla gestione diretta dei libretti postali fino alla gestione di “servizi bancari”
− Sviluppo nuove linee di business nel settore Assicurativo con la possibilità di creare una vera e propria compagnia danni per far evolvere il Gruppo da semplice distributore di prodotti di terzi a provider diretto di soluzioni danni
6. Le opzioni strategiche non quantificate6. Le opzioni strategiche non quantificate
4444Assunzioni del Piano 2009-2011
Il Piano 2009-2011 è stato elaborato seguendo l’applicazione degli IAS/IFRS, sia per
quanto riguarda i principi contabili che per gli schemi di rappresentazione; gli economics
sono stati articolati in schemi uniformi al bilancio 2007 per omogeneità di confronto
Lo scenario di Piano 2009-2011 e le proiezioni economico-finanziarie in esso contenute
si basano sulle assunzioni di seguito elencate
Apertura completa del mercato
Lo scenario regolatorio che si è venuto a configurare, a valle degli interventi del
Parlamento Europeo sul testo proposto dalla Commissione per la III Direttiva,
prevede la piena apertura del mercato a partire dal 1° gennaio 2011
Il Piano 2009-2011 incorpora gli effetti dell’intensificarsi della pressione
competitiva, sia sul versante postale che su quello finanziario. A fronte di tale
scenario il Piano contiene tutte le azioni necessarie al rafforzamento della capacità
competitiva da parte di Poste Italiane in modo da contrastare la concorrenza già in
atto e preparare l’azienda all’apertura totale del mercato postale
7. Economics7. Economics
4545Assunzioni del Piano 2009-2011
* Il calcolo del contributo OSU per ciascun anno è stato elaborato sulla base della formula indicata: OSU annoX = OSU annoX-1*[1 + (inflazione - recupero di produttività)]
Contributi per l’onere del servizio universale (OSU)
Il contributo OSU per il 2008 è stato quantificato sulla base della bozza di Contratto di
Programma 2006-2008 e del parere NARS sullo stesso
Per il triennio di Piano 2009-2011 si è assunto che il nuovo Contratto di Programma
2009-2011 confermi, in generale, modalità di calcolo e valore dei parametri dell’attuale
meccanismo di determinazione dell’evoluzione dei contributi (Subsidy Cap)*
Gli importi previsti nel Piano Strategico sono quindi stati posti pari a: 364 mln € per il
2008, 372 mln € per il 2009, 365 mln € per il 2010 e 359 mln € per il 2011
Integrazioni Editoria
Si assume che il meccanismo di attribuzione delle integrazioni editoriali rimanga
immutato rispetto alle condizioni attuali. Le integrazioni, calcolate in funzione dei volumi
previsti, sono pari a: 271 mln € nel 2008, 265 mln € nel 2009, 261 mln € nel 2010 e 262
mln € nel 2011.
7. Economics7. Economics
4646Assunzioni del Piano 2009-2011
Manovre Tariffarie
Le Linee Guida di Regolazione del Settore Postale ed il Contratto di
Programma tra Poste Italiane ed il Ministero delle Comunicazioni prevedono
una manovra tariffaria sui prodotti di base della corrispondenza con
decorrenza 1° gennaio 2009
In logica prudenziale, l’effetto di tale manovra è stato inserito nel piano solo
per gli anni 2010 e 2011
Servizi Finanziari
Risparmio Postale: la remunerazione prevista per il 2008 è conforme alla
Convenzione 2006-2008, integrata con un accordo stipulato nei primi mesi
del 2007 e poi nuovamente rivisto nel mese di luglio 2007
Per gli anni di Piano 2009, 2010 e 2011 è stato ipotizzata una
remunerazione costante
7. Economics7. Economics
4747
(1) I Ricavi da Mercato non includono il contributo OSU, le integrazioni tariffarie editoria e le integrazioni elettorali
(2) Include: Filatelia ed Espresso Logistica e Pacchi, l’incidenza di quest’ultimo sui ricavi è pari a circa il 3% in entrambi gli anni
ANNO 2008
Totale Ricavi:
Composizione Ricavi da Mercato(1) Consolidati
ANNO 2011
Totale Ricavi:
Servizi Postali (2):
Servizi Finanziari:
Servizi Assicurativi:
Altri ricavi:
CAGR
(Valori arrotondati in mln di €)(Valori arrotondati in mln di €)
Servizi Finanziari:
Servizi Assicurativi:
Altri ricavi:Servizi Postali (2):
17.140 19.865
28,8%
Evoluzione Mix Ricavi da Mercato Consolidati
26,9%
41,7%
2,6%
26,0%
25,2%
44,4%
4,3%
5%
7. Economics7. Economics
4848Evoluzione Ricavi Totali Consolidati
20.50519.59518.560
17.850
0
22.000
Prec 08 Piano 2009 Piano 2010 Piano 2011
(Valori arrotondati in mln di €)(Valori arrotondati in mln di €) CAGR
Ricavi Totali Consolidati (1)
(1) Includono il contributo OSU, le integrazioni tariffarie editoria e le integrazioni elettorali
5%
7. Economics7. Economics
4949Evoluzione Ricavi Consolidati
4.710 4.740
0
2.500
5.000
2008 2011
Servizi Postali (1)Servizi Postali (1)Servizi FinanziariServizi Finanziari
Espresso Logistica Pacchi (1)
Espresso Logistica Pacchi (1)
(Valori arrotondati in mln di €)
(Valori arrotondati in mln di €)
CAGR
Altri Ricavi (2)Altri Ricavi (2)
(1) Includono le integrazioni tariffarie editoria e le integrazioni elettorali
(2) Includono: OSU, CNS, ricavi da Comandati e Fitti, Postecom, EGI, Poste Shop, BancoPosta Fondi, PosteMobile
Servizi Assicurativi (3)Servizi Assicurativi (3)
(3) Include i premi raccolti
7.140
8.820
0
4.500
9.000
2008 2011
4.6105.015
0
3.000
6.000
2008 2011
815
1.220
0
750
1.500
2008 2011
575
710
0
500
1.000
2008 2011
0%3%
7%
7%
14%
7. Economics7. Economics
5050
4.710 4.740
2.700
5.400
2008 2011
Evoluzione Ricavi Servizi Postali
Ricavi Tradizionali Servizi Postali (1)
Ricavi Tradizionali Servizi Postali (1)
Ricavi Innovativi Servizi Postali (2)
Ricavi Innovativi Servizi Postali (2)
Ricavi Servizi Postali Consolidati
Ricavi Servizi Postali Consolidati
(2) Include: Raccomandata 1, Posta target, Commerciale non indirizzata, SIN, Raccomandata Giudiziaria, DataPosta, Nuovi prodotti e Nuovi servizi
(Valori arrotondati in mln di €)
(Valori arrotondati in mln di €)
CAGR
3.965
3.645
2.000
4.500
2008 2011
745
1.095
0
750
1.500
2008 2011
(1) Include: Corrispondenza Massiva e Prioritaria, Descritta, Servizi per l’Editoria, Comun. Elettroniche, Integrazioni e Altro
-3%
14%
0%
7. Economics7. Economics
5151
3.7953.520
170
125
2.000
4.000
2008 2011
Evoluzione Ricavi Servizi Postali
3.965
Ricavi Servizi Tradizionali ConsolidatiRicavi Servizi Tradizionali Consolidati
Ricavi Gruppo Postel + PIT
Ricavi BM + BPH
Ricavi Servizi Innovativi ConsolidatiRicavi Servizi Innovativi Consolidati
660
995
100
85
0
1.200
2008 2011Totale Servizi Postali Consolidati
Totale Servizi Postali Consolidati
CAGR
(Valori arrotondati in mln di €)(Valori arrotondati in mln di €)
3.645
745
1.095
4.710 4.740
-3%
14%
7. Economics7. Economics
Indescritta -222 mln per effetto della contrazione dei volumi conseguente la razionalizzazione degli invii, l’autoprestazione da parte dei grandi clienti e l’intensificarsi della pressione competitiva con la piena apertura del mercato dal 1 gennaio 2011
Descritta +38 mln; +30 mln sulla raccomandata tradizionale per l’effetto combinato della contrazione dei volumi (-65 mln) e del repricing (+95 mln)
Telegrammi -12 mln e Servizi per Editoria -22 mln
Invii Elettorali: -57 mln per le elezioni del 2008 non previste nel 2011
Postel Servizi Tradizionali -45 mln per contrazione volumi pur in presenza di una migrazione al Full Color dei prodotti Mass Printing
Prodotti Innovativi: Posta Target +90 mln Raccomandata 1 +70 mln Servizi Online +35 mln (+25 ROL) SIN e Comunicazioni +30 mln Servizi di Base ed Integrati(1) + 40 mln
Prodotti Innovativi Postel + 15 mln su Direct Marketing e Gestione Documentale
Indescritta -222 mln per effetto della contrazione dei volumi conseguente la razionalizzazione degli invii, l’autoprestazione da parte dei grandi clienti e l’intensificarsi della pressione competitiva con la piena apertura del mercato dal 1 gennaio 2011
Descritta +38 mln; +30 mln sulla raccomandata tradizionale per l’effetto combinato della contrazione dei volumi (-65 mln) e del repricing (+95 mln)
Telegrammi -12 mln e Servizi per Editoria -22 mln
Invii Elettorali: -57 mln per le elezioni del 2008 non previste nel 2011
Postel Servizi Tradizionali -45 mln per contrazione volumi pur in presenza di una migrazione al Full Color dei prodotti Mass Printing
Prodotti Innovativi: Posta Target +90 mln Raccomandata 1 +70 mln Servizi Online +35 mln (+25 ROL) SIN e Comunicazioni +30 mln Servizi di Base ed Integrati(1) + 40 mln
Prodotti Innovativi Postel + 15 mln su Direct Marketing e Gestione Documentale(1) Includono Micrologistica, Pick up e Seguimi
5252
415335
0
450
2008 2011
575
710
0
800
2008 2011
65 70
4070
25
35
30
30
0
110
220
2008 2011
60 70
2020
0
60
120
2008 2011
Ricavi Poste Italiane: Pacchi (1) Ricavi Poste Italiane: Pacchi (1) Ricavi Poste Italiane: EspressoRicavi Poste Italiane: Espresso
Ricavi da mercato Gruppo SDARicavi da mercato Gruppo SDA
(Valori arrotondati in mln di €)(Valori arrotondati in mln di €)
Pacco Ordinario Interno + Deferred (J+6)
PaccoCelere J+1 e MAXIPostacelereCAGR
Ricavi Gruppo Poste: Espresso, Log. e Pacchi
Ricavi Gruppo Poste: Espresso, Log. e Pacchi
EMS+Quick Pack+ Paccocelere Intern.Pacco Ordinario
EsteroPaccoCelere J+3
(1) Include: Integrazioni tariffarie
160
205
Evoluzione Ricavi Espresso Logistica e Pacchi
8090
3% 8%
7%7%
7. Economics7. Economics
5353
80 90
160205
335
415
0
380
760
2008 2011
Ricavi Gruppo Poste: Espresso, Log. e Pacchi
Ricavi Gruppo Poste: Espresso, Log. e Pacchi
Corriere Espresso PIPacchi PI Ricavi da Mercato
Gruppo SDA
CAGR
(Valori arrotondati in mln di €)(Valori arrotondati in mln di €)Pacchi Poste Italiane (+10 mln)
La crescita prevista a Piano è essenzialmente riconducibile al prodotto Deferred (j+6) +3 mln ed a spedizioni editoriali +3 mln
Corriere Espresso Poste Italiane (+45 mln)
Crescita dell’offerta internazionale trainata dal Paccocelere internazionale ca +23 mln, crescono anche il J+3 (+10 mln), il Postacelere (+6 mln) ed il J+1 (+4 mln)
Ricavi da mercato Gruppo SDA (+80 mln)
Aumento sul comparto espresso nei prodotti zerotre e zeroquindici (ca +20 mln), decremento nello zerotrenta (-9 mln)
Crescita dell’offerta extra large per invii senza limiti di peso e dimensione (+23 mln) orientata a nuovi segmenti di mercato; aumento dei prodotti internazionali (+10 mln), del servizio di contrassegno (+11 mln) e del Pacco Impresa (+5 mln)
Pacchi Poste Italiane (+10 mln)
La crescita prevista a Piano è essenzialmente riconducibile al prodotto Deferred (j+6) +3 mln ed a spedizioni editoriali +3 mln
Corriere Espresso Poste Italiane (+45 mln)
Crescita dell’offerta internazionale trainata dal Paccocelere internazionale ca +23 mln, crescono anche il J+3 (+10 mln), il Postacelere (+6 mln) ed il J+1 (+4 mln)
Ricavi da mercato Gruppo SDA (+80 mln)
Aumento sul comparto espresso nei prodotti zerotre e zeroquindici (ca +20 mln), decremento nello zerotrenta (-9 mln)
Crescita dell’offerta extra large per invii senza limiti di peso e dimensione (+23 mln) orientata a nuovi segmenti di mercato; aumento dei prodotti internazionali (+10 mln), del servizio di contrassegno (+11 mln) e del Pacco Impresa (+5 mln)
710
575
Evoluzione Ricavi Gruppo Poste: Espresso Logistica e Pacchi
7%
7. Economics7. Economics
5454
2.0102.415
1.355
1.355
355
420610
590280
235
0
5.500
2008 2011
CAGR
* Include trasferimento fondi, servizi delegati ed altri prodotti
Risparmio Postale
Finanziamento ed Investimento
Ricavi da Conto Corrente
Bollettini Altro (*)
Ricavi da Conto Corrente (c/c) +320 mln per incremento giacenza media
Altri ricavi da c/c +85 mln, concentrati su carte di credito (+35 mln), carte di debito (+20 mln), Bancoposta Click (+10 mln, operatività e Postamat), Titoli on line (+30 mln, canone, deposito titoli e negoziazione), Altro(1) (-20 mln)
Importante crescita dei prodotti di finanziamento grazie al rafforzamento della spinta commerciale sui canali:
Prestiti personali +45 mln Cessione del Quinto +25 mln Mutui +15 mln
Lieve diminuzione dei Prodotti di Investimento (-20 mln) riconducibile essenzialmente alle Obbligazioni
Contrazione dei Servizi Delegati (-45 mln) per l’INPS
Diminuzione dei Bollettini (-20 mln), già nel 2008 si segnala la contrazione dei volumi per l’esenzione dell’ICI sulla prima casa
Ricavi da Conto Corrente (c/c) +320 mln per incremento giacenza media
Altri ricavi da c/c +85 mln, concentrati su carte di credito (+35 mln), carte di debito (+20 mln), Bancoposta Click (+10 mln, operatività e Postamat), Titoli on line (+30 mln, canone, deposito titoli e negoziazione), Altro(1) (-20 mln)
Importante crescita dei prodotti di finanziamento grazie al rafforzamento della spinta commerciale sui canali:
Prestiti personali +45 mln Cessione del Quinto +25 mln Mutui +15 mln
Lieve diminuzione dei Prodotti di Investimento (-20 mln) riconducibile essenzialmente alle Obbligazioni
Contrazione dei Servizi Delegati (-45 mln) per l’INPS
Diminuzione dei Bollettini (-20 mln), già nel 2008 si segnala la contrazione dei volumi per l’esenzione dell’ICI sulla prima casa
4.610
5.015
Evoluzione Ricavi Servizi Finanziari
(Valori arrotondati in mln di €)(Valori arrotondati in mln di €)
3%
7. Economics7. Economics
1) Include domiciliazione, bancoposta online, postagiro online e spese tenuta conto
5555
4.4505.010
6301.700
2.000765
1.125
190
55
35
0
9.000
2008 2011
CAGR
(*) Include commissioni, danni, credit protection (mutui, prestiti e prontissimo) e incendio mutui
Ramo I – Accumulo e FIP Ramo IIIRamo I –
Unico/Integra
Proventi da Gestione Assicurativa
Altri Ricavi (*)
Relativamente a Servizi Assicurativi nel triennio Piano si prevede:
Il mantenimento di una raccolta sostanzialmente incentrata sul Ramo I
Una importante focalizzazione verso l’offerta previdenziale (FIP)
L’accelerazione del processo di creazione di valore attraverso un maggior sviluppo dell’offerta di tipo assicurativo a premi ricorrenti complementare al resto dell’offerta di Gruppo
Relativamente a Servizi Assicurativi nel triennio Piano si prevede:
Il mantenimento di una raccolta sostanzialmente incentrata sul Ramo I
Una importante focalizzazione verso l’offerta previdenziale (FIP)
L’accelerazione del processo di creazione di valore attraverso un maggior sviluppo dell’offerta di tipo assicurativo a premi ricorrenti complementare al resto dell’offerta di Gruppo
Evoluzione Ricavi Servizi Assicurativi
(Valori arrotondati in mln di €)(Valori arrotondati in mln di €)
7%
7.140
8.820
7. Economics7. Economics
5656
340
810
1.095745
0
1.100
2.200
2008 2011
Evoluzione Ricavi Consolidati Nuovi Servizi
1.085
Evoluzione Ricavi Consolidati Nuovi Servizi
(Valori arrotondati in mln di €)
Nuovi Servizi BM e POSTEL
CAGR
Nuovi Servizi Altri
83%
17%
Incidenza % al 2011 dei Ricavi Nuovi Servizi su Ricavi da Mercato escludendo i Servizi
Assicurativi
Ricavi Tradizionali senza Assicurativo
Nuovi Servizi
1.905
21%
7. Economics7. Economics
5757
Ricavi da Mercato Consolidati Totale Costi Operativi Consolidati(*)
7.1408.820
11.68510.710
0
25.000
2008 2011
8.800 9.850
6.690
8.220
0
20.000
2008 2011
(Valori arrotondati in mln di €)(Valori arrotondati in mln di €)CAGRAssicurativo
17.850
20.505 15.490
18.070
Evoluzione Ricavi e Costi Operativi Consolidati
5%5%
7. Economics7. Economics
(*) Include Costi per il Personale, Costi Operativi, Accantonamenti, Incrementi per Lavori Interni e Variazioni Riserve Tecniche Assicurative
5858
EBIT(Dati arrotondati in mln di €)(Dati arrotondati in mln di €)
1.4851.775 1.780 1.790 1.805 1.815
0
2.000
2006 2007 2008 2009 2010 2011
CAGR 2011 vs 2008
Il Piano 2009-2011, dopo gli importanti risultati conseguiti nel 2007, prevede un
consolidamento della redditività anche in considerazione dell’imminente apertura
del mercato postale e dell’intensificarsi della concorrenza sui servizi finanziari
Il Piano 2009-2011, dopo gli importanti risultati conseguiti nel 2007, prevede un
consolidamento della redditività anche in considerazione dell’imminente apertura
del mercato postale e dell’intensificarsi della concorrenza sui servizi finanziari
Evoluzione EBIT Gruppo
0,6%
19%
7. Economics7. Economics
5959Evoluzione Investimenti Gruppo Poste Italiane
7. Economics7. Economics
375 353 347
223
197210204168
332
218
201
217
0
1.000
2008 2009 2010 2011
2.343
Valori in mln di €
Informatizzazione e Reti TLC/ Altro
Automazione Postale
Ammodernamento e Manutenzione UP/ altri edifici
Nel periodo 2009-2011 gli investimenti sono così ripartiti: logistica postale (611 mln), progetti di informatizzazione (1.074 mln) e ammodernamento e manutenzione di UP e altri edifici (658 mln)
Nel periodo 2009-2011 gli investimenti sono così ripartiti: logistica postale (611 mln), progetti di informatizzazione (1.074 mln) e ammodernamento e manutenzione di UP e altri edifici (658 mln)
Totale 09-11
658
1.074
611
701
780 7672.343796