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Guía de utilización de la herramienta dediagnóstico organizacional para copartes en acciones de desarrollo

OCMA

UP

M

Paloma García (ISF)Valentín Villarroel (ISF)Juanjo Martínez (IO)Xavi Palau (IO)Almudena Oficialdegui (GOCMA UPM)Isabel Ortiz (GOCMA UPM)Mª Jesús Sánchez (GOCMA UPM

Este trabajo se ha podido realizar gracias a la colaboración de las organizaciones: Asociación La

Cuculmeca, FUMDEC de Nicaragua, y a las organizaciones

ITDG de Perú, así como del personal de las oficinas en Perú y Nicaragua de Intermón Oxfam y de Ingeniería Sin Fronteras que nos han apoyado e impulsado en la validación de esta herramienta.

Centro Alexandre Von Humboldt y y CONAMOVIDI

Agradecimientos

Introducción........................................................................................................4

Objetivos .............................................................................................................5

¿A quién va dirigida?............................................................................................5

Presentación de la Herramienta .........................................................................6

Método de Evaluación .........................................................................................8

Interpretación de los criterios de la Herramienta. ............................................10

¿Cómo realizar una evaluación? .......................................................................30

Generación de Áreas de Mejora y Puntos Fuertes. ............................................32

Planes de Mejora...............................................................................................34

0 Índice

Guía de utilización de la herramienta de diagnóstico organizacional para copartes en acciones de desarrollo 3

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Intermón Oxfam (IO), Ingeniería Sin Fronteras (ISF) y el Grupo de Cooperación en Organización, Calidad y Medioambiente (GOCMA) de la Universidad Politécnica de Madrid han desarrollado una herramienta para diagnóstico organizativo de las organizaciones copartes locales. Esta herramienta pretende orientar acciones de mejora organizativa, bien sea por la propia organización diagnosticada (o autodiag-nosticada), o bien por la realización de un proyecto de fortalecimiento basado en las áreas de mejora mostradas por el diagnóstico. En un segundo nivel, la herramienta también permite evidenciar progre-sos como comparar necesidades de apoyo entre las diferentes organizaciones.

Como sucede con estos sistemas de gestión, se trata de un marco de trabajo de no obligado cumpli-miento que desarrolla los conceptos de la calidad total y está orientado hacia “la excelencia”.

Intermon Oxfam, (IO) es una fundación que lucha, con y para las poblaciones desfavorecidas y como parte de un amplio movimiento global, con el objetivo de erradicar la injusticia y la pobreza, y para lograr que todos los seres humanos puedan ejercer plenamente sus derechos y disfrutar de una vida digna. Actúa de una manera integral en más de cincuenta países de África, América y Asia: coopera en más de 500 programas de desarrollo y acción humanitaria, fomentando el comercio justo y promoviendo campañas de sensibilización y movilización social.

Ingeniería Sin Fronteras (ISF) es una organización no gubernamental (ONG) dedicada a la cooperación al desarrollo y que busca poner la tecnología al servicio del desarrollo, para construir una sociedad mundial justa y solidaria. ISF apuesta por otro modelo de desarrollo que respete el medio ambiente y ponga en primer lugar a las personas y a las comunidades. Para ISF, la Ingeniería es una herramienta esencial para el acceso universal a los servicios básicos, imprescindibles para un vida digna. Así, el acceso al agua potable y al saneamiento o la cobertura de las necesidades mínimas de energía y comu-nicación son factores clave en la lucha contra la pobreza.

El Grupo de Organización, Calidad y Medio Ambiente, GOCMA, se constituye en septiembre de 2005, en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (ETSII) de la Universidad Politécnica de Madrid (UPM). En Enero de 2006 es reconocido como Grupo de Cooperación por la UPM. Se trata de un grupo multidisciplinar, formado por profesores e investigadores de los Departamentos de Ingeniería de Organización, Administración de Empresas y Estadística y de Ingeniería Química Industrial y del Medio Ambiente.

La herramienta ha sido diseñada utilizando la filosofía de la mejora continua de otros modelos de ges-tión, pero adaptándolo a la idiosincrasia de las organizaciones (copartes locales en proyectos de desa-rrollo), ya que generalmente las herramientas de los sistemas de calidad están pensadas para organi-zaciones empresariales o de servicios públicos de elevado tamaño y complejidad, mientras que lo que se necesita en este campo son herramientas adaptadas a organizaciones sociales, pequeñas o medianas, que a su vez trabajan con familias productoras , grupos de base, mujeres y grupos de población.

1 Introducción

4 Guía de utilización de la herramienta de diagnóstico organizacional para copartes en acciones de desarrollo

Las organizaciones copartes son los actores principales de cara al éxito de las acciones de la coopera-ción internacional al desarrollo, ya que al ejecutar los programas y proyectos, influyen de forma deter-minante en la calidad de estos así como en su sostenibilidad y replicabilidad. Las copartes son impor-tantes actores del desarrollo local y nacional.

La capacidad institucional de los actores involucrados en un proyecto o programa de desarrollo (entre ellos, las copartes locales) es uno de los aspectos que el Comité de Ayuda al Desarrollo de la OCDE establece como factores de desarrollo, es decir, como uno de los aspectos que más influyen en la sostenibilidad e impacto de las acciones. Sin embargo, aunque se realizan numerosas acciones de capacitación, no es práctica habitual de las ONG españolas trabajar de forma rigurosa el refuerzo de sus copartes.

El Objetivo general que persigue esta herramienta es:

Mejorar las competencias de las organizaciones locales, en la ejecución de programas y como actores locales de desarrollo.

El Objetivo específico de la herramienta es:

Identificar, a través de la herramienta de diagnóstico, áreas de mejora de las capacidades instituciona-les y reforzar los sistemas de organización y gestión.

La herramienta se genera para alcanzar beneficios en la creación de una cultura que ayude perma-nentemente a integrar el estímulo de trabajo en equipo, la implicación y la responsabilidad de las personas, la búsqueda de soluciones, innovación, creatividad y el aprendizaje constante, la optimiza-ción de recursos, orientación hacia los resultados, la satisfacción de toda la población destinataria de la entidad, y la evaluación en conjunto con la mejora continua, así como la responsabilidad social.

Adicionalmente, esta herramienta permite comparar y analizar los objetivos planteados (los que lleva en curso y los que ha logrado alcanzar) mediante procesos de evaluación del sistema por los cuales es posible adoptar y determinar aquellos puntos fuertes y las áreas de mejora a la excelencia.

A las organizaciones locales, que deseen fortalecer su capacidad institucional.

2 Objetivos


3 ¿A quién va dirigida esta guía?

La lógica de aplicación de este diagnóstico se enmarca en un proceso continuo de mejora hacia la exce-lencia, representado por el conocido ciclo PDCA o ciclo de mejora continua:

A base de constatar el cumplimiento – o no – de unas recomendaciones, incorporadas en matrices temáticas y ordenadas por criterios y subcriterios, irán consiguiéndose puntos o evidenciándose qué podría haber sido hecho para obtenerlos. En general, todas las recomendaciones versan sobre qué hace la organización (tanto a nivel de planificación como de acción) y qué consigue (incluyendo cómo lo mide).

La herramienta analiza la organización desde diez puntos de vista o criterios, cinco de ellos denomina-dos agentes facilitadores y cinco de resultados.

Basándonos en esta filosofía de mejora continua se ha diseñado la herramienta adaptándola a la idio-sincrasia de estas organizaciones.

La herramienta se divide en cinco componentes con los que se puede trabajar de forma separada.

1. Política y Estrategia

2. Recursos Materiales y Financieros

3. Recursos Humanos

4. Relaciones Estratégicas

5. Líneas de intervención

4 Presentación de la herramienta


do

plan check

act

Cada componente se divide en dos partes (criterios), uno de afirmaciones sobre lo que la organización hace en cada tema y otro de mediciónes y de resultados, que representa lo que la organización consigue y cómo lo mide.

La lectura de este esquema es: una organización alcanzará un nivel de desarrollo organizativo excelen-te cuando tenga una estrategia que debidamente liderada, aproveche sus recursos humanos, materia-les y financieros, así como sus relaciones externas, y a través de unos procesos optimizados consiga los resultados esperados, sobre su actividad, sobre el personal, sobre las relaciones estratégicas, y sobre la población destinataria y/ grupos destinatarios de su actividad, así como los resultados claves preten-didos en la estrategia.


Criterio 1 Política yestrategia

MEDICIONES Y RESULTADOSAFIRMACIONES

Criterio 2Recursos económicos

y financieros

Criterio 3Recursos humanos

Criterio 4Relaciones estratégicas

Criterio 5 Líneas de

intervención

Criterio 6Resultados en la gestión de recursos

económicos y financieros

Criterio 7Resultados sobre

el personal

Criterio 8Resultados sobre

las relaciones estratégicas

Criterio 10 Resultados

sobre política y estrategia

APRENDIZAJE Y MEJORA

Criterio 9Resultados en

población y/o grupos destinatarios

Cada uno de estos criterios debe ser valorado de forma específica en toda la Organización.

La herramienta consta de 49 matrices en las que se recoge la información. Las matrices funcionan mediante la lógica de afirmaciones que se cumplen en su integridad o no.

Para facilitar la utilización de la herramienta, ésta se acompaña de un Excel en el que se va introducien-do la información del diagnóstico. Cuando alguna de las afirmaciones de las matrices se cumplen, se introduce un “1” en la columna correspondiente, cuando no se cumple se introduce un “0”.

Estas afirmaciones, pueden y deben leerse en clave de sugerencia para pensar en mejoras organizativas.

A continuación se muestra en detalle un ejem-plo de cuadro de valoración de afirmaciones, explicándose cada una de las connotaciones de acuerdo con los criterios de la herramienta.

A. Subcriterio.

El subcriterio expresa la condición evaluada en un criterio dado.

B. Afirmaciones.

Las afirmaciones serán aquellas condiciones conjuntas que darán por cierto el cumplimiento de cada matriz. Cada una de éstas vendrá pun-tuada de acuerdo al cumplimiento de condicio-nes requeridas. Estas afirmaciones están cla-sificadas en dos categorías, aquellas que se consideran críticas, y que por tanto tienen un peso mayor (en rojo en la herramienta Excel) y aquellas básicas o no críticas pero sí necesa-rias (en verde en la herramienta Excel).

C. Puntuación.

Se puntuará cada matriz de acuerdo a la suma de las puntuaciones conseguidas en cada afirmación básica más la crítica.

El sistema de puntuación está basado en dos lógicas. A nivel de matriz el funcionamiento es que cada afirmación suma los puntos asociados, considerándose con mayor puntuación, como se ha dicho, las afirmaciones que se consideran críticas . En segundo lugar, a nivel general, los puntos de las matrices se promedian dentro de cada sub-criterio y éstos a su vez en cada criterio, no teniendo el mismo peso todos criterios.

5 Método de evaluación


Cuadro ejemplo de Evaluación

Para establecer los pesos correspondientes a cada criterio se han realizado talleres de trabajo con expertos. Con este sistema se pueden obtener tanto la puntuación final como la evidencia de cuáles son los criterios y los subcriterios que más requieren mejorar.

La herramienta en su totalidad consta de 1.000 puntos de los cuales, 500 corresponden a los criterios de agentes facilitadores, y 500 a los criterios de resultados.

El reparto entre los distintos criterios es el siguiente:

110 puntos cada criterio (220 puntos los dos).



80 puntos cada criterio (160 puntos entre los dos).

150 puntos cada criterio (300 puntos entre los dos).

En los criterios: 1, 2, 3,4, y 5, la puntuación de cada uno se reparte a partes iguales en cada matriz.

En los criterios: 6, 7, 8, 9,10, la puntuación se reparte a partes iguales en cada subcriterio (medición y resultados)

La puntuación en cada matriz será la suma de la puntuación de las afirmaciones básicas y críticas Las afirmaciones críticas puntúan el 50% de los puntos asignados a la matriz. La suma de las afirmaciones básicas ligadas a la/s afirmación/es críticas puntúan el otro 50%.

Criterios 1 y 10. Política y Estrategia y Resultados:

Criterios 2 y 6. Recursos Materiales y Financieros y Resultados:

Criterios 3 y 7. Recursos Humanos y Resultados:

Criterios 4 y 8. Relaciones Estratégicas y Resultados:

Criterios 5y 9. Líneas de intervención y Resultados:


Ahora, ya expresado el método de evaluación de esta herramienta, se explica cada uno de los criterios que se presentan en la herramienta.

Este criterio analiza la orientación de la organización, tanto desde el largo plazo (Misión, Visión y Valores y Plan Estratégico) como desde el corto (Planes operativos, Organigrama, Mejora continua). Asimismo, el criterio evalúa cómo es el sistema de dirección y liderazgo de la organización, cómo

incorpora aspectos tales como apropiación, armonización y alineamiento y los enfoques transversales: derechos, género y medioam-biental, y cómo interioriza la organización el control y la calidad como una máxima estraté-gica.

El criterio es la base sobre la que construir la organización. Además, identifica cuáles son los indicadores clave que después deberán evaluarse en el criterio 10.

En total, el criterio reparte el 11% de los puntos entre cuatro subcriterios y diez matri-ces.

Este criterio define el comportamiento y las actuaciones del equipo asociado y la directiva de la Organización, según una política que estimule, apoye y fomente la cultura de la mejora continua.

Dirigir implica desempeñar cuatro funciones básicas: planificar, organizar, liderar y controlar, con el objetivo de alcanzar de forma eficiente los objetivos propuestos. La directiva son los integrantes de la organización con la máxima responsabilidad en el desarrollo de estas cuatro funciones.

Este liderazgo conlleva que la Organización disponga de una estrategia desplegada por la misión, visión y objetivos, desarrollando planes y acciones a seguir.

A continuación se muestra un esquema que representa los cuatro subcriterios y las matrices asocia-das, explicándose seguidamente cada uno de ellos.

CRITERIO 1. POLÍTICA Y ESTRATEGIA


6 Interpretación de criterios de la herramienta


CRITERIO 1: POLÍTICA Y ESTRATEGIA

Sub-criterio 1.1. Planificación a largo plazo o estratégica

Matriz 1.1.1. Misión y visión y valores

Matriz 1.1.2. Diseño del plan estratégico

Matriz 1.1.3. Armonización, alineamiento y apropiación

Matriz 1.1.4. Enfoques transversales: derechos, género y medioambiental

Matriz 1.1.5 Gestión del conocimiento

Sub-criterio 1.2. Planificación a medio plazo u operativa

Matriz 1.2.1. Diseño de los planes operativos

Matriz 1.2.2. Planificación y presupuesto

Sub-criterio 1.3. Estructura organizativa

Matriz 1.3.1. Organización (organigrama)

Sub-criterio 1.4. Calidad

Matriz 1.4.1. Gestión de los procesos

Matriz 1.4.2. Mejora continua

SUBCRITERIO 1.1. PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO O ESTRATÉGICA

La Organización debe tener, de manera clara, la forma en que se llevan a cabo las directrices que guían al personal y las acciones conjuntas hacia el trabajo continuo.

La Planificación Estratégica de una Organización es la declaración de los propósitos que trazarán el desarrollo de los procesos y acciones, basados en datos, para obtener la visión corporativa en un futuro dado.

El éxito de una Organización depende, en parte, del planteamiento de su Misión y Visión y Valores, que deben estar planteadas de forma clara, creativa, retadora, motivadora e innovadora; siendo entendidas, conocidas y compartidas por todo el personal


Se pueden definir tantos planes a medio y largo plazo como objetivos se puedan distinguir. Todo plan empieza siendo una idea y acaba siendo un hecho: esta es su función. Es la expresión de un conocimien-to práctico que va modificándose conforme avanza hacia el objetivo. Es necesario disponer de un método adecuado de formulación continua de planes, es decir, de explicación y detalle progresivo de cada plan que permita la necesaria autonomía a las personas más próximas al desarrollo de las operaciones; todo esto dentro de una unidad de gobierno, formulando criterios y teniendo enfoques de eficacia y transver-sales para la revisión del plan según se aproxime o no el desarrollo de las operaciones a la consecución de los objetivos fijados.

Cada objetivo debe nacer de un proceso de relaciones de causa y efecto, de acuerdo con un análisis previo, estableciéndose de forma clara, entendible y alcanzable de acuerdo a un periodo de tiempo marcado. Los objetivos deben estar formulados con una estructura de responsabilidades y prioridades en un orden lógico de tiempo, recursos y acciones. De esta forma serán comunicados a todo el personal involucrado, realizándose bajo un seguimiento continuo.

Las organizaciones deben tener en cuenta las prioridades y el protagonismo de los destinatarios finales, priorizando a los colectivos más vulnerables a las desigualdades, en el marco de la realidad social, económica y cultural de los mismos

Se deben establecer relaciones de asociación que no promuevan el paternalismo o la imposición de criterios desde el Norte. La asociación se lleva a cabo desde los principios de compromiso mutuo, corresponsabilidad e igualdad. Las organizaciones deben trabajar de modo coordinado y con espíritu de colaboración con otras organizaciones, evitando el trabajo aislado, la competitividad entre ellas y la duplicidad de tareas.

Las organizaciones deben dar importancia a tres aspectos que conforman decisivamente su pensa-miento y acción: la igualdad de género, el respeto al medio ambiente y la promoción de los derechos humanos.

SUBCRITERIO 1.2 PLANIFICACIÓN A MEDIO PLAZO U OPERATIVA

La planificación a medio plazo debe ser la función que se desarrolla en cada nivel de responsabilidad (pero con más participación en el nivel de Dirección General), teniendo la finalidad de plasmar cada una de las operaciones y la participación de todos los elementos para la consecución de los objetivos marca-dos.

Es necesario, la explicación y detalle progresivo de cada actividad, con su presupuesto de actividades previamente aprobado, con autonomía de las personas relacionadas en el desarrollo de las operacio-nes; todo esto bajo la formulación de criterios de revisión del plan en su progresión.

El proceso complementario a toda la planificación es el control de la misma. Este control contribuye a realizar las desviaciones requeridas en la ejecución de las operaciones marcadas, de acuerdo con el


plan establecido previamente o a las consecuencias no deseadas de acciones tomadas. Todas estas medidas de control deben ser un proceso continuo y de actualización periódica en cada actividad. Si se define la palabra “Controlar” se tiene que viene dada por ordenar las acciones de los diversos elementos dentro de las libertades que confiere el plan; por tanto, la actividad de control está en función de los líderes implicados.

La Organización debe estar establecida por una estructura de relaciones, es decir, la forma en que se distribuyen y coordinan cada departamento y actividad de acuerdo con los recursos humanos existentes existentes y los mecanismos de coordinación interna y externa.. En este orden, se pretende conocer la asignación de la autoridad, responsabilidades, líderes, mecanismos de coordinación y medios de con-trol.

El Organigrama debe ser una herramienta que permita describir gráficamente la Organización. Por lo tanto, éste debe ser coherente con la Misión, Visión y Objetivos marcados, diferenciando sus niveles jerárquicos, además de ser entendible, claro y sencillo. Será revisado periódicamente, considerando los cambios existentes que surjan a lo largo del tiempo.

SUBCRITERIO 1.4. CALIDAD

Para asegurar el éxito, la directiva de la organización necesitan suficiente información que les ayude en la gestión de las personas, la Organización y la mejora de los procesos, motivando y creando nuevos métodos o modos de actuación.

Un Proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí, con una o varias entradas, que proporcionarán a la salida un valor añadido. Entre los recursos se pueden incluir al personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.

Los Procesos de una Organización se encuentran clasificados de acuerdo a la actividad dentro de la misma.

Procesos Estratégicos. Se definen como aquellos que proporcionan la descripción de los objetivos a seguir por la Organización, dando las direcciones del resto de procesos.

Procesos Operativos o Claves. Son aquellos procesos que añaden un valor añadido al cliente, y su finalidad será satisfacer las necesidades del cliente.

Procesos Soporte. Son aquellos que dan apoyo a los procesos operativos o claves. Estos serán de tipo de control y mejora del sistema de gestión. Los objetivos estratégicos deben ir planteados bajo un proceso

de control, que indique el progreso del desempeño realizado y las medidas necesarias a aplicar para la corrección de las desviaciones imprevistas. En las Organizaciones es necesario detectar continuamente estas desviaciones en las conductas de los integrantes y en el desarrollo de cualquier proceso, antes de que el resultado obtenido sea el menos deseado.


CRITERIO 2. RECURSOS MATERIALES Y FINANCIEROS

Este criterio analiza cómo gestiona la organización todos los recursos financieros, informáticos, inmovi-lizados y circulantes (mercaderías). Los recursos dedicados a estas gestiones así como la capacidad de las personas responsables suponen buena parte de los puntos que otorga este criterio.

En total el criterio otorga el 6% de los puntos del modelo y se divide en dos sub-criterios y en seis matrices.

Sub-criterio 2.1. Finanzas

Matriz 2.1.1. Gestión del Presupuesto

Matriz 2.1.2. Gestión Contable

Matriz 2.1.3. Gestión de Tesorería

Sub-criterio 2.2. Gestión Administrativa de Sis-temas y Bienes

Matriz 2.2.1. Sistemas informáticos, de telecomunicación y sistemas de informa-ción

Matriz 2.2.2. Instalaciones y edificios

Matriz 2.2.3. Maquinarias, vehículos y equipos

SUBCRITERIO 2.1. FINANZAS

La Gestión Presupuestaria asegura que la Organización estudia previamente cada uno de los proyectos (cualquiera que sea su índole) y comprueba su previsión de ingresos de acuerdo con las posibilidades actuales y futuras. Para ello, se cuenta con un proceso definido por la Organización, según estudios y análisis económicos de diferentes proyectos con sus proyecciones periódicas, evaluación de las necesi-dades presupuestarias, participación de las personas con responsabilidad y una revisión continua del proceso del proyecto y su estado en costes.

El proceso termina con una evaluación coincidente con la contabilidad y desviaciones económicas. La Dirección Contable es un mecanismo que se encarga de registrar la contabilidad bajo un Plan General Contable (según el país y su legislación).


De esta forma, la organización desarrolla metodologías que permitan llevar los balances anuales de la organización, así como toda la tesorería conciliada con la información de bancos o del libro de caja.

Esta metodología es auditada anualmente para asegurar su correcto funcionamiento y permitir la explo-tación de los datos revelados por los indicadores económicos.

Todo esto debe ser documentado, revisado y actualizado periódicamente.

La organización debe trabajar para asegurar que las finanzas son analizadas previamente bajo concep-tos básicos de cash-flow, ratio de endeudamiento, créditos disponibles, entre otros que posea la empre-sa para solventar procesos de políticas financieras. Para ello, se cuenta con personal calificado que tiene la responsabilidad de llevar a cabo las planificaciones correspondientes a las actividades internaciona-les, control de la tesorería y análisis periódicos, con la dirección y asesores especializados.

SUBCRITERIO 2.2. GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE SISTEMAS Y BIENES

Actualmente existe un gran desarrollo en la gestión de los sistemas, llevado a cabo en las Organi-zaciones, y este avance radica en la necesidad que se tiene de salvar la información generada en los diferentes procesos, incluso en la erradicada por experiencias laborales.

Se definen los recursos como todo el stock de bienes de los que dispone la Organización. La Gestión adecuada de estos recursos se efectúa según la capacidad de los organizadores para aprovecharlos al máximo (en cada tarea o actividad) para la producción de un fin deseado.

La Gestión de la información puede definirse como una herramienta de la Organización para salvar, transferir y reforzar el conocimiento y experiencia existente en su personal, de modo que en futuras ocasiones pueda ser utilizado como un recurso de información disponible para otros que la requieran. Por consiguiente, la Organización desarrolla, implanta y trabaja bajo un proceso que le permite captar, recuperar y finalmente almacenar la información utilizada en los sistemas de facturación, informes técnicos, comunicaciones (emails), interconexiones de ordenadores de forma segura y confiable, para finalmente tener la capacidad de extraer la información necesaria para su formal análisis y planes de actuación.Se debe trabajar para Gestionar la optimización de las Instalaciones y alrededores de la organización, y para ello se tiene por finalidad aprovechar los bienes de la mejor manera posible para el personal, clientes y aliados, garantizando la adecuación de cada una de las áreas de trabajo. Adicionalmente, la Organización se asegura de proporcionar el sistema de prevención de riesgos nece-sario, para salvaguardar así al personal, edificios, equipos y materiales.

Las maquinarias, vehículos y equipos a utilizar deben ser gestionadas para uso exclusivo de actividades propias de la organización. Para ello debe generarse un proceso de gestión que asegura que su utiliza-ción es llevada a cabo por operarios capacitados para su actividad y permanecen bajo programas de mantenimiento, planes de renovación y optimización de trabajo, cerciorando la mejora de la productivi-dad. De igual manera, se tiene un análisis económico que demuestra la justificación financiera de amor-tización por equipo, maquinaria o vehículo.


CRITERIO 3. RECURSOS HUMANOS

Este criterio analiza la gestión de la organización sobre los recursos humanos. Los diferentes sub-criterios se centran en cómo se contrata, cómo se capacita, cómo se evalúa el desempeño y se aplican medidas disciplinarias, cómo se gestiona el riesgo en el trabajo, y cómo se retribuye al personal. La gestión de los recursos humanos resulta esencial en el buen funcionamiento de cualquier organiza-ción y es muy importante que la gestión esté bien pensada y ejecutada. De todas maneras, el resultado de lo bien o mal que se gestionan los recursos humanos se mide en el criterio 7, Este criterio analiza lo que la organización hace para gestionarlos, con independencia del resultado que se tenga.

En total el criterio otorga el 10% de los puntos del modelo y se divide en tres sub-criterios y en seis matrices.

En este criterio define cómo la organización aprovecha todo el potencial de su personal, tanto voluntario como contratado. Cada perso-na es seleccionada para cubrir las necesidades establecidas de un puesto de trabajo descrito y específico de la organización y debe desarrollar su mejor potencial, compartiendo valores y cultura de confianza y asunción de responsabi-lidades que fomenten la implicación y la parti-cipación de todos y todas.

Sub-criterio 3.1 Selección y formación

Matriz 3.1.1. Puestos de trabajo

Matriz 3.1.2. Política y proceso de selección de personal

Matriz 3.1.2. Programas de formación, capacitación y desarrollo de personas

Sub-criterio 3.2 Código de Conducta, motivación y sistema dsiciplinario

Matriz 3.2.1. Código de Conducta

Matriz 3.2.2. Motivación y sistema disciplinario

Sub-criterio 3.3. Prevención de riesgos y salud laboral

Matriz 3.3.1. Sistemas de prevención de riesgos laborales


SUBCRITERIO 3.1. SELECCIÓN Y FORMACIÓN

Toda la Organización se debe basar en un método específico para la selección de su personal,tanto voluntario como contratado, considerando las diferentes características necesarias según el cargo a ocupar. Esta actividad puede ser tan sencilla o compleja como la defina la Organización, por ello cada una debe definir sus propios criterios, cultura y estrategias de contratación de personal.

Se deben definir los puestos de trabajo de acuerdo con las actividades necesarias en la Organización, teniendo en cuenta la dirección dada por la Misión y Visión, así como los objetivos planteados y sus carencias organizacionales a cubrir. De esta forma, se evalúan los requerimientos en conocimiento, capacidad, formación y todas las características necesarias para denominar y cumplir los objetivos de un cargo dado según las condiciones jerárquicas, ya definidas preliminarmente.

La Política de Selección de Personal se define como el proceso de actividades orientadas a la cultura de la organización, especificando de forma clara y entendible, cuáles serán las habilidades, aptitudes y método laboral en el que se basará cada personal en sus funciones a realizar. La política debe ser documentada, implantada, registrada y finalmente revisada periódicamente para que se mantenga vigente con la orientación de la Organización

El Proceso de Selección se basa en la búsqueda de candidatos/as y la recopilación de la mayor cantidad posible de información sobre los mismos. Esta información es analizada y clasificada bajo diferentes criterios establecidos por la Organización; de esta manera se escoge la persona con las habilidades más acertadas para desempeñar eficazmente sus funciones y capaz de integrarse con éxito en la política de la organización.

Es importante que la Organización reconozca el factor humano por encima de otros elementos, ya que las personas seleccionadas serán las encargadas de desarrollar, implantar, ejecutar e influir sobre el resto de los factores. El proceso de Selección debe aportar la confianza de valoración del personal que se desea como parte del equipo de trabajo. Para ello, se debe realizar una buena gestión de la dirección del personal, influenciada en las diferentes formas de recopilación y obtención de información del personal. Cada candidato/ta después de ser seleccionado se encuentra iniciando una adaptación a una nueva cultura de trabajo, independientemente de su experiencia anterior (si tuviera alguna). Para ello, la Organización emplea actividades de incorporación para que se incorpore lo más rápido, efectivo y eficazmente posible.

Los Programas de Formación vienen dados de acuerdo con las necesidades existentes dentro de la Organización. Estas necesidades son detectadas por diferentes indicadores (por objetivos, capacidades, logros, entre otros definidos) los cuales, proporcionan información de las carencias a cubrir. La Organización debe disponer de un plan de formación permanente, así asegurará que el personal conti-nuamente actualiza sus conocimientos, reforzando sus capacidades y adquiriendo habilidades para nuevas experiencias laborales a enfrentar.

La selección del personal viene dada bajo un análisis y determinación de competencias laborales, así como conveniencias de la Organización.


SUBCRITERIO 3.2. CÓDIGO DE CONDUCTA, MOTIVACIÓN Y SISTEMA DISCIPLINARIO

El Código de Conducta de la organización, refleja las pautas y orientaciones en cuanto al comportamien-to y las normas que todo el personal debe cumplir.

La Motivación laboral es el impulso que inicia, guía y mantiene al personal en un comportamiento activo para alcanzar sus objetivos laborales.

La Organización emplea diferentes estrategias que le permiten la evaluación continua de sus emplea-dos, conociendo el grado de desempeño funcional en el que se encuentran trabajando.

Existen diferentes métodos de evaluación, cualitativos y cuantitativos, los cuales proporcionan en un tiempo corto, una visión general de las fortalezas y las debilidades en un área que se encuentra en actividad. Se pueden tener las diferentes evaluaciones según el área funcional, como áreas funciona-les (Comercial, Operacional, etc) o por ocupaciones (personal técnico, administrativo).

Así mismo, si una persona o grupo de trabajo ha realizado una labor de reconocimiento se debe consi-derar el sistema de incentivo. Entendiendo que un incentivo es aquello que se propone para estimular o inducir a los trabajadores/as a observar, conservar y mejorar su conducta, generalmente, encami-nada directa o indirectamente a conseguir los objetivos de: más calidad, mayor eficacia y mayor satis-facción, de este modo, se pueden ofrecer incentivos por el buen desempeño de las labores fijadas, puntualidad, etc.

Toda Organización debe poseer un sistema disciplinario y motivación laboral. Para ello se persigue como objetivo mejorar las faltas existentes e inducir al desempeño premiado, de forma periódica y regular, reforzándolo positivamente.

El sistema disciplinario busca el cumplimiento del reglamento de la Organización, independiente-mente de la falta, realizando una evaluación al personal según la metodología implantada. Lo que se busca es mantener el orden y cumplimiento de los valores, funciones y principios en el vínculo laboral.

El grado de satisfacción del personal, la confianza, el respeto que se le imparte y la ayuda que percibe de los diferentes equipos de trabajo para lograr las metas propuestas, son parte de las acciones que en cada uno fortalece su capacidad de responsabilidad, compromiso y disposición para la ejecución de sus actividades. De esta manera se refuerzan las destrezas individuales y grupales.

SUBCRITERIO 3.3. PREVENCIÓN DE RIESGOS Y SALUD LABORAL

Se considera que la implantación de Sistemas de Prevención de RiesgosLaborales es un punto de gran importancia para la prevención de accidentes y enfermedades laborales, garantizando al personal la seguridad laboral que hoy en día se encuentra exigida por la sociedad y por los parámetros de calidad normalizados (se requiere una actualización continua de acuerdo a las modificaciones legislativas y nuevas tecnologías adoptadas por la organización).


CRITERIO 4. RELACIONES ESTRATEGICAS

Este criterio analiza cómo se relaciona la organización con las organizaciones y/o población destinata-ria, con otras organizaciones e instituciones de la misma zona y/ mismo sector y con las organizaciones internacionales aliadas. Constituye una pieza clave en la sostenibilidad y en el cumplimiento misional de la organización.

Este criterio otorga el 8% de los puntos del modelo y se divide en tres sub-criterios y en cuatro matrices.

Una relación se define como un acuerdo entre dos o más partes independientes, las cuales se compro-meten a trabajar de acuerdo con los intereses comunes de ambas partes. La Organización define el tipo de convenio que establece con sus diferentes aliados, considerando la cohe-rencia con su Misión, Visión y Valores, Política y Objetivos Estratégicos para la que se encuen-tra planificada.

Cada acuerdo debe ser documentado y revisa-do periódicamente, según un tiempo estableci-do, verificando que se cumplen los objetivos establecidos, el aumento de la eficacia y la mejora de aquellas necesidades críticas donde no se esté trabajando de forma adecuada.

La herramienta define tres tipos de relacione posibles y por tanto el criterio se divide en tres sub-criterios –uno para la relación con los destinatarios, otro para la relación con otras instituciones y otro para la relación con las organizaciones aliadas internaciones.

Sub-criterio 4.1. Relaciones con las organizaciones y/o población destinatarias

Matriz 4.1.1. Relaciones con las organizaciones y/o población destinatarias

Sub-criterio 4.2. Relaciones de alianza con otras instituciones y organizaciones naciona-les de la misma zona y/o mismo sector

Matriz 4.2.1. Relaciones de alianza con otras instituciones y organizaciones nacionales de la misma zona y/o mismo sector


Sub-criterio 4.3. Relaciones con organizaciones internacionales aliadas

Matriz 4.3.1. Relaciones de colaboración

Matriz 4.3.2. Relaciones de financiación

SUBCRITERIO 4.1. RELACIONES CON LAS ORGANIZACIONES Y/O POBLACIÓN DESTINATARIAS

Se definen organizaciones y/o poblaciones destinatarias como aquellas personas o grupos sociales en quienes deben producirse los efectos de una intervención.

Las organizaciones y/o población destinataria deben ser consideradas como partes interesadas princi-pales, capaces de analizar sus necesidades y establecer sus propias prioridades con relación al diseño de las intervenciones, implicándose en la supervisión y seguimiento de las mismas.

Se deben establecer estrategias diferenciadas en función de la tipología de las organizaciones y pobla-ción destinataria y en todos los casos deben existir mecanismos de rendición de cuentas definidos.

SUBCRITERIO 4.2. RELACIONES DE ALIANZA CON OTRAS INSTITUCIONES Y ORGANIZACIONES NACIONALES DE LA MISMA ZONA Y/O MISMO SECTOR

Las relaciones con otras organizaciones, colectivos y movimientos sociales que podrían ayudar a provocar los cambios sociales, políticos y estructurales en una zona específica se consideran alianzas. Son un factor determinante para garantizar la capacidad de la cooperación al desarrollo de las orga-nizaciones. En este contexto se incluyen las asociaciones de desarrollo, entidades bilaterales, otras ONGs internacionales, instituciones gubernamentales nacionales y locales y movimientos de res-puesta a la globalización. Algunos criterios a tener en cuenta al establecer una alianza serían:

Una mínima sintonización ideológica con el aliado y de formas de enfocar las intervenciones.

Compartir algún sector de actividad.

Conciencia común del valor añadido de constituir una alianza.

Disponibilidad de tiempo y recursos: las alianzas consumen recursos humanos.

Definición conjunta de los términos y estrategias de la alianza.

SUBCRITERIO 4.2.2. RELACIONES CON ORGANIZACIONES INTERNACIONALES ALIADAS

La organización debe establecer relaciones estables y duraderas, basadas en acciones mutuas que sean coherentes con una política y objetivos estratégicos solidarios al trabajo común.

Las relaciones de financiación se basan en una transparencia mutua de gestión y rendición de cuentas y son relaciones estables a medio plazo.


CRITERIO 5. LINEAS DE INTERVENCIÓN

Este criterio valora cómo gestiona la organización su actividad. Comienza por analizar la gestión de la actividad enfocada a una gestión para resultados y luego se detiene en varias propuestas de líneas de intervención que cubre la mayoría del trabajo que llevan a cabo las organizaciones de desarrollo.

El criterio se divide en dos sub-criterios y en cuatro matrices.

Representa el 15% de los puntos del modelo, del que se puede considerar la médula: “si los procesos fallan, todo falla”.

Sub-criterio 5.1. Gestión para resultados de desarrollo

Matriz 5.1.1. Identificación y diseño

Matriz 5.1.2. Formulación

Matriz 5.1.3 Seguimiento y sistematización

Sub-criterio 5.2. Estrategia y Metodología de las intervenciones.

Matriz 5.2.1. Estrategia y metodologías de las intervenciones

Las líneas de intervención que se consideran:

Participación y sensaibilización

Incidencia

Capacitación

Procesos productivos

Apoyo financiero

Infraestructura tecnológica

Fortalecimiento institucional

Estudios e innovación

Equidad de género


SUBCRITERIO 5.1. GESTIÓN PARA RESULTADOS DE DESARROLLO

La GpRD es un enfoque orientado a lograr cambios importantes en la manera en que operan las organiza-ciones, mejorando el desempeño en cuanto a los resultados como la orientación central. Proporciona el marco de la gestión y las herramientas para la planificación, la gestión de riesgos, el monitoreo del desempeño y la evaluación. Sus objetivos principales son mejorar el aprendizaje administrativo y cumplir las obligaciones de rendición de cuentas mediante la información de desempeño.

La GpRD centra sus esfuerzos en dirigir todos los recursos humanos, financieros, tecnológicos y natura-les, sean estos internos o externos, hacia la consecución de resultados de desarrollo esperados. El foco de atención ya no se encuentra en los insumos en sí (cuánto dinero se obtendrá o cuándo se puede gastar) sino en los resultados mensurables (qué se puede lograr con los fondos) en todas las fases del proceso de desarrollo. Al mismo tiempo, la GpRD se centra en la entrega de información razonable que permita mejorar la toma de decisiones.

SUB-CRITERIO 5.2. ESTRATEGIA Y METODOLOGÍA DE LAS INTERVENCIONES

Sea cual sea la actividad prioritaria de la organización, (incidencia, participación ciudadana, sensibiliza-ción, capacitación, procesos productivos, apoyo financiero, infraestructura tecnológica, fortalecimiento institucional, etc...), la intervención debe cumplir unos parámetros mínimos de calidad en cuanto a metodología empleada y estrategias de intervención, los recursos financieros y humanos disponibles y formados.

RESULTADOS

La Herramienta de “Diagnóstico organizativo de organizaciones locales de desarrollo” plantea los siguientes criterios (6, 7, 8 ,9 y 10) como los Resultados consecuencia de cada uno de los criterios de afirmaciones( agentes) descritos anteriormente. Estos Resultados muestran las tendencias con respecto a los objetivos propios de la organización, generando una relación directa entre los agentes y los resulta-dos obtenidos por la organización.

Los criterios de resultados, se dividen en dos subcriterios, uno de medición de resultados que muestra si la organización tiene mecanismos para medir lo que afirma que consigue y un subcriterio de resultados que valora si la organización ha alcanzado sus objetivos marcados.

La organización debe establecer los objetivos a cumplir en un periodo de tiempo y para ello debe definir indicadores que permitan valorar su nivel de cumplimiento. La herramienta en el subcriterio de medicio-nes orienta sobre indicadores mas adecuados en base a las afirmaciones establecidas en su criterio espejo correspondiente.

Por este motivo en las matrices de resultados conseguidos en la mayoría de los criterios, se establecen porcentajes de cumplimiento que se alcanzarán en función de los objetivos marcados por la organización.

En los criterios 7 y 8 la herramienta orienta sobre los indicadores y los resultados a alcanzar.


CRITERIO 6. RESULTADOS DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS MATERIALES Y FINANCIEROS

Este criterio valora los resultados que obtiene la organización en la gestión de sus recursos materiales y financieros. Se trata de ver si la organización es eficiente y valorar qué logra con las acciones evidencia-das en el criterio 2, además de verificar cómo se realiza la medición de este criterio. El criterio valora tanto si la organización mide sus actuaciones (con independencia de los resultados obtenidos) como los resultados de estas mediciones.

Se consideran todos aquellos resultados económicos relativos al cuadro de mando integral de la organi-zación, determinando (bajo consideraciones propias de experiencias o el apoyo de externos) aquellos resultados oportunos del plan estra-tégico de la organización. De la buena gestión de estos recursos se puede pronosticar que hay eficiencia en las intervenciones.

La herramienta asigna a este criterio un 6% de los puntos.

El criterio se plantea de acuerdo a los siguien-tes subcriterios:

Sub-criterio 6.1. Mediciones resultados

Matriz 6.1.1. Mediciones finanzas

Matriz 6.1.2. Mediciones de la Gestión Administrativa de Sistemas y Bienes

Sub-criterio 6.2. Resultados Obtenidos

Matriz 6.2.1. Resultados Finanzas

Matriz 6.2.2. Resultados Gestión Administrativa de Sistemas y Bienes

SUB-CRITERIO 6.1. MEDICIONES DE RESULTADOS

La organización a través de mecanismos de seguimiento periódicos conoce su situación económica y financiera y rinde cuentas con transparencia.

Por otro lado la organización realiza un uso adecuado de sus bienes materiales llevando a cabo inventa-rios y registros de incidencias de forma periódica.


SUB-CRITERIO 6.2. RESULTADOS OBTENIDOS

La organización en función de sus objetivos establecidos alcanza porcentajes de cumplimiento que le permiten valorar si ha alcanzado sus metas fijadas.

Este criterio valora los resultados de la gestión de los recursos humanos de la organización. Es decir, mide el rendimiento que aportan los recursos humanos en un sentido amplio, desde sus logros alcanza-dos hasta la satisfacción que obtienen.

Como ya se ha dicho anteriormente, cuenta con un sub-criterio para evaluar las medidas de percepción y otro para los resultados efectiva-mente obtenidos.

El criterio 7 supone el 10% de la valoración total del modelo.


Sub-criterio 7.1. Medición de resultados

Matriz 7.1.1 Evaluación de desempeño

Matriz 7.1.2. Medida de la política de recursos humanos

Sub-criterio 7.2 Resultados obtenidos

Matriz 7.2.1 Resultados en la

motivación, satisfacción y logros del personal

SUBCRITERIO 7.1 MEDICIÓN DE RESULTADOS

La organización emplea diferentes parámetros que le permiten medir la motivación y satisfacción de los trabajadores y trabajadoras, obteniendo la evaluación en sus actividades de desempeño, relaciones y comunicación con el resto del personal.

Así mismo, se asegura que vela por el desarrollo profesional de su personal, por su implicación, benefi-cios, condiciones de seguridad y salud, entre otras condiciones, para que se sienta valorado en su ambiente de trabajo.

CRITERIO 7. RESULTADOS SOBRE EL PERSONAL


SUBCRITERIO 7.2. RESULTADOS OBTENIDOS

La Organización reflexiona sobre todas las mediciones relacionadas con el personal, en lo que refiere a su productividad, formación, objetivos fijados y alcanzados. Estas mediciones permiten determinar aquellos aspectos significativos donde se deben considerar condiciones especiales para la mejora, aplicando nuevas acciones estratégicas para los nuevos objetivos a obtener.

La Organización obtiene resultados de la implicación del personal en las actividades relacionadas con sus funciones laborales, reconocimientos y reclamaciones, implicaciones evidentes en funciones diarias. Así mismo, la organización se basa en índices específicos empleados para redefinición de acciones para alcanzar objetivos esperados para el futuro.

Este criterio valora los tanto las mediciones que realiza como los resultados que obtiene la organización a través de sus relaciones con otras organizaciones. También se valora la satisfacción de la población y/o organizaciones destinatarias que logra por medio de estas relaciones.

La herramienta asigna a este criterio un 8% de los puntos.


Sub- criterio 8.1. Mediciones de resultados

Matriz 8.1.1.Mediciones de las relaciones con las organizaciones y/o pobla-ción destinatarias

Matriz 8.1.2 Mediciones de las relaciones con organizaciones aliadas

Sub-criterio 8.2. Resultados obtenidos

Matriz 8.2.1.Resultados de las relaciones con las organizaciones y/o pobla-ción destinatarias

Matriz 8.2.2. Resultados de las relaciones con las organizaciones aliadas.

CRITERIO 8: RESULTADOS SOBRE LAS RELA-CIONES ESTRATEGICAS


SUB- CRITERIO 8.1. MEDICIONES DE RESULTADOS

La organización emplea diferentes mecanismos para valorar la satisfacción de las organizaciones y /o población destinataria sobre su participación en los procesos de toma de decisiones y comunica-ción y en cuanto al cumplimiento del plan de relación establecido.

Por otro lado la organización valora su satisfacción en cuanto al cumplimiento de éstos planes con organizaciones internacionales aliadas u otras organizaciones del mismo sector o zona geográfica de actuación así como de las redes a las que pertenece.


La organización obtiene resultados sobre la satisfacción de las organizaciones y/o pobla-ción destinataria sobre cómo se llevan a cabo los procesos de toma de decisiones, resolución de conflictos sintiéndose respetadas y tenien-do alta confianza en la relación establecida

Por otro lado la organización se siente satisfe-cha con las relaciones establecidas con otras organizaciones aliadas en el territorio ya que se ven fortalecidas sus capacidades.

Esto permite a la organización establecer en el territorio líneas de acción comunes, coheren-tes entre sí y con las necesidades del mismo y hacer incidencia a través de las redes en las que participa.

En cuanto a las relaciones con aliados internacionales, la organización se siente satisfecha de la forma en la se establecen los procesos de participación y obtiene una estabilidad y apoyo financiero para llevar a cabo sus líneas de trabajo sin condicionabilidad.

Este criterio valora las mediciones y los resultados que sobre la población y/o organizaciones destina-tarias logra la gestión de la organización. Es por tanto un criterio fundamental para el futuro de la organización ya que es la razón de ser de su trabajo.

CRITERIO 9. RESULTADOS EN POBLACIÓN Y/O GRUPOS DESTINATAROS


Se trata, pues, de medir los efectos que la organización provoca en los destinatarios de su actividad.

Este criterio otorga el 15% de los puntos.

El criterio se plantea de acuerdo a los siguientes subcriterios:

Subcriterio 9.1. Medición de resultados

Matriz 9.1.1.Medición de resultados y efectos sobre la población y /o grupos destinatarios de las acciones

Subcriterio 9.2. Resultados (productos o servicios) obtenidos

Matriz 9.2.1.Consecución de resultados y efectos sobre la población y /o grupos destinata-rios de las acciones

SUBCRITERIO 9.1. MEDICIÓN DE RESULTADOS

La organización evalúa el cumplimiento de los resultados establecidos en las líneas de intervención, valorando los efectos produci-dos. De esta manera es posible establecer mejoras y reconducción de las intervenciones si es necesario.

Se trata de realizar evaluaciones de las inter-venciones, estableciendo unos TR de referen-cia de cada evaluación, que contemple la metodología a seguir, los criterios de evaluación y las pregun-tas a realizar.

Para que una evaluación pueda llevarse a cabo, la organización ha tenido que diseñar indicadores previamente en el diseño de la intervención y definido las fuentes de verificación.

SUBCRITERIO 9.2. RESULTADOS (PRODUCTOS O SERVICIOS) OBTENIDOS

La organización en función de sus objetivos establecidos obtiene unos porcentajes de cumplimiento que le permiten valorar si ha alcanzado sus resultados y efectos fijados en las intervenciones.


CRITERIO 10. RESULTADOS SOBRE POLÍTICA Y ESTRATEGIA

Este criterio valora los resultados clave que obtiene la organización. Entendemos por resultados clave aquellos definidos en el Plan Estratégico o en los Planes de Actuación Anuales cuyo cumplimiento acerca más a la organización al cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

El criterio 10 aporta el 11% restante del valor del modelo.

Las mediciones de los resultados de este criterio arrojarán la posición estratégica en la que se encuen-tra, para el momento del análisis, la organización. De esta manera, la dirección de la organización puede

valorar aquellos aspectos que han mejorado de forma considerable, aquellos que deben ser pronosticados con mayor refuerzos, y aquellos que la organización deberá analizar sus causas por surgir como nuevos fundamentos a estu-diar.

La organización en función de sus objetivos estratégicos definidos, obtiene unos porcenta-jes de cumplimiento que le permiten valorar si ha alcanzado sus resultados fijados en su estrategia.


Sub-criterio 10.1. Mediciones de resul-tados

Matriz 10.1.1. Planificación a largo plazo.

Matriz 10.1.2. Planificación a medio plazo u operativa

Matriz 10.1.3. Planificación Gestión de los procesos

Sub-criterio 10.2. Resultados obtenidos

Matriz 10.2.1. Resultados en la Planificación a largo plazo.

Matriz 10.2.1. Resultados en la Planificación a medio plazo u operativa.

Matriz 10.2.3. Resultados en la Gestión de los procesos


SUB-CRITERIO 10.1. MEDICIONES DE RESULTADOS

Las mediciones de los resultados de este criterio arrojarán la posición estratégica en la que se encuen-tra, para el momento del análisis, la organización. De esta manera, la dirección de la organización puede valorar aquellos aspectos que han mejorado de forma considerable, aquellos que deben ser pronostica-dos con mayor refuerzos, y aquellos que deberá analizar sus causas por surgir como nuevos fundamen-tos a estudiar.


La organización en función de sus objetivos estratégicos definidos, obtiene unos porcentajes de cumpli-miento que le permiten valorar si ha alcanzado sus resultados fijados en su estrategia que comprende, la planificación a largo plazo , los enfoques de la organización, la mejora continua, la gestión del conoci-miento, la planificación operativa, la gestión de riesgos y la gestión de procesos.


7 ¿Cómo realizar una evaluación?

La evaluación es un proceso de diagnóstico global y sistemático mediante el cual se evalúa y valora cuantitativamente lo que hace y lo que consigue una organización de acuerdo a los criterios estableci-dos.

Esta evaluación ofrece una visión del estado de la organización en un momento determinado y que se materializa en unas evidencias, unos puntos fuertes y unas áreas de mejora, es decir, pone de manifies-to qué hacemos (evidencias), cuánto hacemos respecto a los criterios de la herramienta, qué hacemos excepcionalmente bien (fortalezas) y qué deberíamos de hacer que no hacemos (áreas de mejora).

El proceso de evaluación se caracteriza por:

Ser un proceso externo (o interno si la organización se autodiagnostica) de la organiza-ción.

Servir para la auto-crítica siendo el primer paso para introducir la mejora continua.

Sistematizar la recogida de información.

Facilitar la elaboración de Planes de Mejora y encontrar los puntos fuertes.

Mostrar cuál es la evolución del comportamiento de una organización en su proceso de mejora a lo largo del tiempo.

Hacer que las acciones de mejora puedan priorizarse y planificarse.

Comparar los resultados obtenidos por distintas organizaciones.

Para la aplicación de la evaluación aquí propuesta la metodología de intervención aconsejada es la de evaluación/autoevaluación mediante cuestionario, por considerar que es el método que mejor se adapta a entidades que están comenzando o llevan poco recorrido en el proceso de implantación de algún sistema de gestión de calidad. Este enfoque se considera el más sencillo en su uso, el más rápido en su aplicación y el que requiere menos recursos.

Para facilitar el diagnóstico el diseño de la herramienta se acompaña, además de por esta guía explicati-va, por una hoja Excel de apoyo a la realización de la misma.

SELECCIÓN DEL EQUIPO EVALUADOR

A la hora de seleccionar el equipo evaluador hay que considerar:

Los evaluadores deben tener un nivel alto de información de la organización.

No se recomienda utilizar sólo personal directivo. Es conveniente que estén representa-dos todos los niveles de la organización.


Es importante una buena disposición y capacidad suficiente de formación (deben com-prender correctamente el significado de las preguntas y cómo deben interpretarse en cada entidad).

CUMPLIMENTACIÓN DEL CUESTIONARIO

La cumplimentación del cuestionario consiste en la identificación de unas evidencias para cada una de las preguntas del cuestionario y la determinación de una puntuación en función de éstas.

Según se planteó en al apartado 5 de esta guía, los cuestionarios deben ser rellenados en el proceso de evaluación, considerando que se iniciará desde la las afirmaciones básicas, y terminando en la afirma-ción critica en cada nivel que están divididos la matrices.

Para todas las afirmaciones en las que exista puntuación (la organización afirma que lo cumple) deben existir evidencias que lo demuestren. Es bueno y facilita la siguiente fase del proceso, si la organización indica las evidencias de las que dispone en el mismo cuestionario, para demostrar el cumplimiento de cada uno de los subcriterios.

Las evidencias no tienen porqué ser absolutas, es decir la evidencia no tiene que ser una prueba irrefu-table de que la organización hace todo lo que plantea el modelo y en todos los ámbitos. Éstas pueden ser parciales o relativas, o referidas exclusivamente a un centro o incluso a un proyecto o programa.

Independientemente de la puntuación obtenida, la utilización de esta metodología permite un conoci-miento más completo de la organización por parte de todos y facilita y promueve el uso de buenas prácti-cas en otras áreas o programas, en definitiva favorece la gestión del conocimiento.

Es importante, que tengamos en cuenta que podemos ser requeridos (por ejemplo por un evaluador externo) para demostrar las evidencias que citamos, y inconcreto el aspecto al que nos estamos refi-riendo.

Ejemplos de evidencias:

El Plan de Formación Anual se define a partir de las necesidades formativas identificadas por los responsables de área, de las personas a su cargo.

En el Plan Operativo Anual se establecen y comunican objetivos por área. Todos los objeti-vos tienen un responsable claramente definido y se realiza un seguimiento semestral de todos los objetivos.

Se realiza una evaluación de desempeño de todas las personas de la organización, incluso de la Dirección. Cada evaluación es realizada por la persona que coordina y dirige el trabajo del evaluado. Cada evaluación es presentada personalmente al evaluado antes de ser remitida al a Dirección.

Una vez finalizada la evaluación de todos los criterios, la organización debe identificar las áreas de mejora y los puntos fuertes. Con ello se habrá conseguido un diagnóstico y una descripción fiel de la realidad de la organización, donde contaremos con:

Unas evidencias que describen lo que hacemos.

Una puntuación que nos indica en qué grado cumplimos con el modelo propuesto.

Unos puntos fuertes que nos pondrán de manifiesto aquello que realizamos excepcional-mente bien.

Unas áreas de mejora que nos indican aquello en lo que debemos mejorar.

PUNTOS FUERTES

Un punto fuerte o una buena práctica es una actividad, método o sistema de trabajo debidamente docu-mentado, implantado, comprobado, reconocido y con un recorrido suficiente (tiempo de implantación) que demuestra su eficacia.

Debe existir una coherencia entre la puntuación y la identificación de puntos fuertes en los distintos subcriterios.

AREAS DE MEJORA

Se trata de aquellos aspectos, temas o cuestiones a mejorar en la organización.

Se deben identificar para cada uno de los subcriterios del modelo.

Para su identificación debemos:

Tener claro lo que se debería hacer, es decir, lo que el subcriterio del modelo plantea o propone que debería hacer la entidad.

Tener bien definido lo que se hace, es decir, lo que la organización hace en mayor o menor medida y que se ha reflejado en la autoevaluación a través de las evidencias consensua-das.

A partir de este planteamiento y por diferencia entre lo que debería ser y lo que es, obten-dríamos lo que hay que mejorar, es decir nuestras áreas de mejora.


8 Generación de áreas de mejora y puntos fuertes


INFORME DE EVALUACIÓN

Finalmente y como cierre de la evaluación hay que realizar un informe que documente correctamente el proceso realizado.

El informe de evaluación debe ser aprobado por el órgano de gobierno de la organización.

Su importancia radica en que va a tener diferentes utilidades: a corto plazo podrá ser utilizado para comunicar y difundir la evaluación realizada entre las personas de la organización. También contendrá toda la información para la definición y desarrollo de los Planes de Acción para la mejora.

Ejemplo de Propuesta de contenido de informe de evaluación.

Introducción: política de calidad, antecedentes.

Objetivos de la evaluación: definición del alcance y de los objetivos perseguidos.

Valoración general del proceso de evaluación

Resultados de la evaluación: Resumen, gráficos, cuestionario completo, relación de puntos, relación de áreas de mejora


Para poder cerrar el círculo de la mejora continua, es necesario definir e implantar unas acciones para la mejora concretas.

Se propone la utilización de criterios objetivos que aseguren la elección de las áreas más idóneas de acuerdo a las preferencias y recursos de la organización.

Se debe realizar una priorización, es decir una ordenación de acuerdo a los criterios de importancia (se trata de un criterio totalmente subjetivo de cada una de las personas que participan en el proceso de priorización) y viabilidad (mucho más objetivo y evalúa la capacidad económica y técnica de la organiza-ción para mejorar cada área identificada).

El siguiente paso a dar en nuestro proceso es el de concretar acciones de mejora para las áreas selec-cionadas. Para ello es bueno apoyarse en dos herramientas: el cronograma y la ficha de acción.

Concretamente la información que debe contener el cronograma es:

Fecha de inicio y fin del plan de acción.

Planes de Acción y Acciones de Mejora.

Cronograma de ejecución.

Fechas para cada acción.

La ficha de Acción debe contener la siguiente información:

Equipo de mejora: Personas que componen el equipo para desarrollar la acción de mejo-ra. Dejando claramente establecido quién es el responsable de la misma.

Argumentación o justificación: Explicar brevemente cuáles son los motivos que han llevado a proponer esta acción de mejora.

Orientaciones y objetivos: pretende concretar y orientar al equipo de mejora sobre el alcance, metodología, impacto, repercusión… que tendrá que tener el desarrollo de la acción y su resultado.

Recursos necesarios: todos aquellos recursos o input necesarios para desarrollar la acción de mejora sin incluir al propio equipo de mejora.

Periodicidad, método y responsable del seguimiento.

Fecha prevista de implantación.

9 Planes de mejora

OCMA

UP

M

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