Instrumento Recopilado y adaptado para estudiantes universitarios del instituto universitario de tecnologa industrial (IUTA) GUARENAS Lic. Esp en gerencia empresarial Olaizola Julin oct 2014 /04129968335 chowxing60@gmail.com

Gua nmero III 1/1 2014 143/204/06/0&ORGANIZACIN Y METODOS

ESTRUCTURA TCNICA DE LA EMPRESAPODER Y AUTORIDADEMPRESA COMO MARCO DEL DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIN Y METODOS.AUTORIDAD, RESPONSABILIDAD Y PODER

Si seguimos la definicin del Diccionario de la Lengua, la autoridad es: Potestad, facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que le est subordinada. Persona revestida de algn poder o mando.

Cada posicin concreta tiene unos derechos inherentes que los titulares adquieren del rango o ttulo de la posicin. La autoridad por lo tanto se relaciona directamente con la posicin del titular dentro de la Organizacin y no tiene nada que ver con la persona en forma individual.

La autoridad permanece con el cargo y con su nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento intrnseco de las rdenes emanadas del titular de la autoridad.

ORIGEN DE LA AUTORIDAD

Tendramos que retroceder en el tiempo, posiblemente demasiado para encontrar algn origen de la autoridad.Las necesidades de supervivencia, obligaron a los hombres a establecer unas reglas de juego que les permitiera poder afrontar los peligros y contratiempos de un medio hostil como son los dems hombres y la naturaleza.

En esas pocas, la autoridad era que el derecho de un superior al cumplimiento exacto por parte de los subordinados se desarrollaba en la cima y bajaba a travs de toda la comunidad.

Veamos cuatro requisitos para que la autoridad sea aceptada por los subordinados:

Primero: Los subordinados debern ser capaces de entender la comunicacin.

Segundo: El subordinado tiene que tener muy claro que lo que se le pide, no es inconsistente con los propsitos generales de la organizacin.

Tercero: El subordinado tiene que tener claro que lo que se le pide es compatible con sus principios ticos y morales, las peticiones inmorales o faltas de tica deben ser desobedecidas.

Cuarto: El subordinado tiene que tener la capacidad profesiones, fsica y mental para cumplir lo solicitado por el Mando superior. Una demanda fuera del contexto profesional, fsico o mental del subordinado, no podr ser cumplida y por lo tanto no cumplir los objetivos propuestos.

TIPOS DE AUTORIDAD

- Autoridad de lnea

- Autoridad de personal

- Autoridad funcional

*Autoridad de lnea.-

Se denomina autoridad de lnea la que detecta un mando para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo, y se le denomina cadena de mando.

* Autoridad de personal.-

Es cuando la autoridad es delegada progresivamente en terceros, ya sea por la especializacin de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es necesario crear funciones especficas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y aconsejar. Un ejemplo podra ser: El responsable de un supermercado no puede manejar en forma directa y eficiente la administracin y las compras, para lo cual crea el departamento de compras, con un responsable directo y con autoridad sobre los trabajadores de ese departamento.

* Autoridad funcional.-

Es la autoridad que tendra en administrador del supermercado sobre todos los empleados del mismo. Esta autoridad complementa la de lnea y la de personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada cadena de mando.

LA DELEGACIN (Lic. Esp, Julin olaizola)

La delegacin es asignar autoridad (con grado de poder limitado para la obediencia de una orden formal) a una persona para llevar a cabo actividades especficas. Si no existiese la delegacin, una sola persona tendra que hacer todo. Toda organizacin que se precie tiene perfectamente establecidas las condiciones de delegacin necesarias para poder llevar adelante los objetivos propuestos.

PROCESO DE DELEGACIN

Posiblemente es el captulo de ms importancia en el desarrollo de la organizacin como un todo, sin unas pautas de delegacin perfectamente claras, no ser posible cumplir los fines concretos de la delegacin de autoridad.

Los pasos a seguir son:

Asignacin de deberes

Delegacin de autoridad

Asignacin de responsabilidad

Creacin de confianza

AUTORIDAD CONTRA PODER

ES LA Capacidad que tiene un individuo para hacer que se le obedezca de manera totalitaria en los aspecto formales siempre y cuando se ajuste a las polticas, normas procedimientos y reglas ajustadas a las jurisprudencia del lugar geogrfico donde se desempea ;en este caso por estar hablando del organizacin y la empresa.

Conocemos la definicin de autoridad y vamos a transcribir la de poder: Dominio, imperio, facultad y jurisdiccin que uno tiene para mandar o ejecutar una cosa. Acto o instrumento en que consta la facultad que uno da a otros para que en lugar suyo y representndole pueda ejecutar una cosa.

La autoridad es un derecho cuya legitimidad se basa en la posicin de la figura de autoridad en la organizacin. La autoridad forma parte del cargo desempeado. El poder, por otra parte, se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar decisiones. Por lo tanto: La autoridad es parte del concepto ampliado del poder; esto es, la habilidad de influenciar basada en la posicin legtima de un individuo que pueda afectar las decisiones, pero no tiene que tener autoridad, para ejercer influencia.

Ejemplo: La secretaria privada de un Ministro, tiene poder para facilitar o dificultar el acceso al mismo. Pero no tiene autoridad para imponer su criterio.

PRINCIPIOS Y NACIMIENTO DE PODER

Diversos autores definen las bases o fuentes de poder en los siguientes trminos:

* Poder coercitivo.-

* Poder de recompensa.- * Poder legtimo.-. * Poder de experto.-

* Poder referente.-

* Autoridad y poder en la prctica.- ESTRUCTURA ORGANICALA IDENTIDAD DE LA EMPRESADefinicin de persona en Derecho.

Entre las innumerables definiciones de persona en Derecho, podemos citar tres, todas equivalentes: 1 Persona es todo ente susceptible de tener derechos o deberes jurdicos; 2 Persona es todo ente susceptible de figurar como trmino subjetivo en una relacin jurdica; y 3 Persona es todo ente susceptible de ser sujeto activo o pasivo pretensor u obligadoen una relacin jurdica.

Persona, personalidad y capacidad jurdica o de goce. Persona es el ente apto para ser titular de derechos o deberes jurdicos; personalidad es la cualidad de ser persona, o sea, la aptitud para ser titular de derechos o deberes jurdicos. De all que en el lenguaje ordinario se diga que se es persona y que se tiene personalidad.

De all que pueda decirse que la personalidad no admite grado (simplemente se tiene o no se tiene), mientras que la capacidad s (puede ser mayor en una persona que otra).

Persona y sujeto de derecho.

Si se entiende por sujeto de derecho aquel que actualmente tiene un derecho o deber, el concepto de persona es ms amplio porque comprende tambin a quien puede llegar a tener un derecho o un deber, aunque actualmente no lo tenga. Pero tomada la expresin, sujeto de derecho en abstracto, o sea, sin referirla a ningn derecho o deber concreto, viene a ser sinnimo de persona.

Persona y cosa.

A las personas, o sea, a los posibles sujetos de derecho, se contraponen las cosas, las cuales slo pueden llegar a ser objetos de derechos. Entre esas cosas no se incluyen en la actualidad a los seres humanos. En cambio, la expresin comprende tanto las llamadas cosas corporales, como las incorporales.

Determinacin de las personas.

En esta materia el derecho vigente se opone a los anteriores.

1 Por una parte, el derecho vigente reconoce la personalidad jurdica a todos los individuos de la especie humana, independientemente de su edad, sexo, salud, situacin familiar y otras circunstancias. Pero no siempre fue as:

.

2 Por otra parte, el Derecho vigente reconoce personalidad jurdica a entes distintos de los individuos de la especie humana, pero que persiguen fines humanos (P.e.: Estado, sociedades mercantiles, etc.). Son las llamadas personas jurdicas stricto sensu o tambin personas complejas, morales, abstractas o colectivas (esas expresiones son sinnimas).

La idea de reconocer personalidad jurdica a entes que no fueran individuos de la especie humana

Clasificacin de las personas.

Las personas en Derecho, o sea, las personas jurdicas en sentido lato, se clasifican en:

Personas Naturales

Personas Jurdicas

Personas Naturales

Llamadas tambin individuales, fsicas, simples o concretas, son los individuos de la especie humana y solo ellos.

Personas Jurdicas

En sentido estricto, colectivas, morales, complejas o abstractas, son todos los entes aptos para ser titulares de derechos o deberes y que no son individuos de la especie humana. LA IDENTIDAD DE LA EMPRESA

1. Segn su forma tecno estructura empresarial (grupos de empresas)

2. Segn su marco jurdico

3. Segn su marco administrativo (estructura fsica)(Para Lic. Esp Olaizola Julin facilitador de I.U.T.A)

Tericamente; existen 3 enfoques o tipos fundamentales de la concepcin de empresa para un profesional universitario.)Organizacin segn su forma tecno estructura empresarial (grupos de empresas) representada como asociadas o grupos, es la combinacin de losmediostcnicos, humanos y financieros que componenla empresa del mismo grupo a pesar de tener diferentes naturalezas (comits, asociaciones y otros empresariales). Edificios,mquinas,materiales, personas, enfuncinde la consecucin de un fin, segn las distintas interrelaciones y dependencias de los elementos que lo constituyen.

Para alcanzar los objetivos es necesario estructurar la organizacin adecundola a esos objetivos y a la situacin en las condiciones especficas en que se encuentre. La fase mecnica proceso administrativoLa organizacin es la segunda fase delproceso administrativo. A travs de ella el sistema establece la divisin del trabajo y la estructura necesaria para su funcionamiento. Con sus principios yherramientas, se establecen los niveles de autoridad yresponsabilidad, se definen las funciones, los deberes y las dependencias de las personas ogruposde personas.

La empresa como estructura fsica

Una empresa es una estructura fsica ubicada en un lugar o sector geogrfico con domicilio fiscal obligatorio que segn su naturaleza es ejecutar la accin de prestar servicios o producir bienes dependiendo de su funcionabilidad econmica para la cual nacin, se reconocen por su naturaleza social como institucin o industria, donde estn o reposan para su funcionamiento los recursos econmicos, tcnicos, tecnolgicos , econmicos , financieros , materiales y uno de los ms importantes segn la connotacin que desee darle los tericos potencial humano , capital humano o recurso humano identificado hoy en da como talento humano , sus actividades o persecucin es sine qua non fines econmicos o comerciales, para satisfacer las necesidades de los demandantes, a la par de asegurar la continuidad de la estructura productivo-comercial as como sus necesarias inversiones , puede aglutinar diferentes variables endgenas y exgenas con dependencias de perspectivas, trata de valorar la fiabilidad, seguridad y confianza que puede transmitir una empresa hacia el entorno y los mercados en los que opera.

La empresa a nivel jurdico

conocidas segn la jurisprudencia como persona jurdica(PJ) a una persona ficticia esta denominacin debido a que segn ella es necesario fingir el fin al cual est destinado esta connotacin por parte de la ley, para de esta manera atribuirle un estatus de persona., capaz de ejercer derechos y contraer obligaciones mercantiles ,civiles ,penales frente a la sociedad , adems de ser representada judicial y extrajudicialmente como como sujeto de derecho tiene un papel protagnico y activo en el sistema jurdico frente a una persona natural . Como persona la misma siente y padece lo que le da la propiedad de protestar he exigir igualdad frente a ley

Desde el punto de vista de la teora de los recursos y capacidades, una de las primeras acciones en el anlisis interno de la empresa debe ser la delimitacin de su identidad.

La identidad se puede definir como una aproximacin general al estudio de la empresa, en la que se pretende determinar el tipo y las caractersticas fundamentales de sta (naturaleza).

No obstante, la perspectiva de los recursos no debe desorientarnos sobre la importancia de conocer el entorno en el que se mueve la empresa, ya que los recursos son realmente valiosos con relacin a su posible aplicacin en un determinado momento o en un entorno concreto. No obstante, es cierto que a medida que incrementa la complejidad del entorno empresarial, se valora con ms fuerza la necesidad de reconocer el sentido o identidad de la empresa.

La diferencia entre identidad y misin de la empresa estriba en que la determinacin de la misin es ms amplia (qu queremos ser?) y se centra, generalmente, en el mbito externo empresarial. Por el contrario, la identidad hace referencia a una descripcin general de la empresa en funcin de los recursos que posee.

La fuente bsica de legislacin mercantil es el Derecho Mercantil, es decir, el Derecho que ordena la actividad empresarial. Esta legislacin puede agruparse en dos grandes bloques:

El Cdigo de Comercio: es el principal marco legislativo de la actividad mercantil y, aunque se trata de una ley de 1885, constantemente se ha modificado a travs de las normas especiales para ir adaptndolo a las nuevas necesidades.

Normas especiales: se trata de todo un conjunto de normas que regulan prcticas empresariales como la ley de patentes, la ley general de la publicidad, la ley de sociedades annimas, la ley del mercado de valores, la ley de competencia desleal, etctera.

Cada acto econmico que llevan a cabo las empresas (compra-venta, contratos, seguros, etctera), tiene detrs una o varias normas que regulan la manera de desarrollarlo y que no siempre se mantiene en el tiempo: la regulacin va sufriendo transformaciones a lo largo del tiempo para adaptarla a las nueva realidad econmica.Toda empresa cuenta en forma implcita o explcita con cierto juego de jerarquas y atribuciones asignadas a los miembros o componentes de la misma. En consecuencia se puede establecer que la estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquizacin y divisin de las funciones componentes de ella. Jerarquizar es establecer lneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a travs de los diversos niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante solo un superviso inmediato. Esto permite ubicar a las unidades administrativas en relacin con las que le son subordinadas en el proceso de la autoridad. El valor de una jerarqua bien definida consiste en que reduce la confusin respecto a quien da las rdenes y quien las obedece. Define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos.

Toda organizacin cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal. La formal es la estructura explicita y oficialmente reconocida por la empresa. La estructura informal es la resultante de la filosofa de la conduccin y el poder relativo de los individuos que componen la organizacin, no en funcin de su ubicacin en la estructura formal, sino en funcin de influencia sobre otros miembros.

Estructura organizativa formal Que es el conjunto de niveles jerrquicos, puestos, funciones, canales y medios de comunicacin establecidos de forma oficial por quienes detentan el poder estratgico dentro de una empresa o entidad. Este poder corresponder a la alta direccin, encargada de establecer los grandes objetivos y lneas de actuacin de la entidad (decisiones estratgicas) P.e.: Relacin del Jefe del Departamento de Admn. con los diferentes administrativos del departamento.

Las relaciones formales en la organizacin pueden ser entre otras: lineales (relaciones de autoridad o jerarqua entre jefe y subordinado) y de staff (relaciones de asesoramiento entre especialistas y directivos).

Al margen de sta, se forman espontneamente numerosos grupos, lderes, canales de comunicacin,... Esta estructura alternativa nace al margen de los planes preestablecidos por la direccin y se llama organizacin informal.

Para que el clima laboral resulte adecuado, conviene que la organizacin formal prevista coincida con la organizacin informal.

Un elemento importante de las relaciones informales es la existencia de lderes naturales.

La empresa puede usar la organizacin informal para transmitir informacin de manera ms rpida a la comunicacin formal. P.e.: una reunin urgente de ltima hora.Elementos claves para el diseo de una estructura organizacional

Especializacin del Trabajo.

Departamentalizacin.

Cadena de mando.

Extensin del Tramo de Control.

Centralizacin y Descentralizacin.

Formalizacin

LA TECNOESTRUCTURA

Conjunto de personas que realizan una funcin de anlisis de la organizacin. Este anlisis se realiza en tres reas:

a. Control externo: evolucin del entorno, como la entidad se adapta a la evolucin del entorno

b. Normalizacin de las actividades: se estandarizan las actividades.

c. Control / Evaluacin interna: de servicios y propuestas.

d. El mecanismo de coordinacin es la adaptacin mutua e intervienen indistintamente en toda la escala jerrquica de la organizacin.

e. Se encuentra a los anlisis (as como a su personal administrativo) que sirven a la organizacin afectando el trabajo ajeno. Estos analistas pueden eliminarse del flujo de trabajo de operaciones: puede que lo diseen, que lo planifiquen, que lo cambien o que preparen a las personas que lo realizan, pero no participan en l.

As pues, la tecnoestructura solo resulta efectiva cuando puede recurrir a tcnicas analticas para hacer ms efectivo el trabajo ajeno.

La Cadena de Mando: es una lnea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo y define quien informa a quien. Contesta preguntas de los empleados como: -A quin acudo si tengo un problema? Y Ante quin soy responsable? En la cadena de mando tenemos presente dos importantes conceptos: Autoridad y Unidad de Mando. La autoridad se refiere al derecho inherente de una posicin administrativa para dar rdenes y esperar que se cumplan y la Unidad de Mando ayuda a preservar el concepto de una lnea ininterrumpida de autoridad, si se rompe la unidad de mando un subordinado podra tener que atender a demandas o prioridades conflictivas de varios superiores.

La funcin general que incumbe a la empresa, es la de crear o aumentar la utilidad de los bienesEl objetivo principal general que incumbe a la empresa consiste en tratar de obtener el mximo beneficio en el ejercicio de su actividad, creando riqueza y mejorando el nivel de vida de la sociedad en la que se encuentra.

La organizacin interna de la empresaLa de estructura organizativa

La estructura organizativa es aquella que describe cmo se agrupan, identifican y relacionan los distintos elementos que forman la empresa.

Determinacin la estructura a nivel obediencia .determina el nivel de autoridad y de responsabilidad de cada uno de los miembros de la empresa, est conformada La estructura organizativa

el conjunto de elementos que la integran

las funciones que tienen asignadas cada uno de los elementos

las relaciones jerrquicas y funcionales existentes entre los distintos elementos.

Los elementos de autoridad delegacin y trasferencia de la estructura organizativa-Alta direccin: formada por aquellas personas que realizan funciones de direccin general de la empresa. P.e.: el Director General de la empresa, y Directivos superiores

Mandos intermedios No todos los gerentes operan en el mismo nivel dentro de una empresa. Los mandos intermedios supervisan gerentes de nivel inferior paraproporcionarcoherencia y responsabilidad en el proceso de gestin.

-Direccin intermedia: mandos intermedios o personal ejecutivo que tiene a su cargo un nmero determinado de trabajadores. Su labor es relacionar los objetivos generales de la empresa con los objetivos operativos de los distintos departamentos. Son personas con autoridad formal sobre las bases operativas. P.e.: Director del Departamento de RRHH.

Los mandos medios cuentan con un rol muy importante en las organizaciones, pues deben observar el da a da, gestionar y dirigir todas las actividades operativas, asegurndose que la organizacin alcance niveles adecuados de eficiencia y eficacia; suelen ser los responsables del trato con los clientes y proveedores, son finalmente los responsables de que la empresa realice en tiempo y en forma sus operaciones.-Base operativa: personas (tcnicos y trabajadores), directamente relacionados con la produccin, venta y prestacin de servicios. P.e.: operario de produccin o un administrativo

-Tecno estructura: analistas o expertos que estudian las distintas funciones de la empresa con el objeto de encontrar sus fortalezas y debilidades, reforzando las 1 y mejorando las segundas. Son expertos en las distintas funciones de la direccin y explotacin, que no participan en el trabajo productivo sino que disean, planifican o preparan a las personas que realizan el trabajo productivo. P.e.: analistas de mtodos y tiempos, de planificacin y control (contables y auditores), y analistas de personal (seleccionadores o formadores)

-Estructura de apoyo o staff: es el personal de asesoramiento, cuya funcin consiste en asesorar a los directivos sobre diferentes materias: fiscal, laboral, mercantil, legal,... Puede ser una persona o un departamento. Pueden ser de dos tipos: staff directivo: forman parte de la plantilla y staff de apoyo: que no forman parte de la plantilla.

Relaciones en la estructura organizativa

La organizacin es una actividad compleja que requiere tomar mltiples decisiones y en la que influyen distintos factores como las caractersticas de la entidad (dimensin, actividad, distribucin geogrfica de centros de trabajo,...), las relaciones de poder (poder en pocas manos, poder distribuido,...) o la cultura organizativa (valores, costumbres e ideas predominantes).

La estructura organizativa formal, que es el conjunto de niveles jerrquicos, puestos, funciones, canales y medios de comunicacin establecidos de forma oficial por quienes detentan el poder estratgico dentro de una empresa o entidad. Las relaciones formales en la organizacin pueden ser: lineales (relaciones de autoridad o jerarqua entre jefe y subordinado) y de staff (relaciones de asesoramiento entre especialistas y directivos).

Al margen de sta, surgen de forma espontnea numerosos grupos, lderes, canales de comunicacin,... Esta estructura alternativa nace al margen de los planes preestablecidos por la direccin y se llama organizacin informal.

Para que el clima laboral resulte adecuado, conviene que la organizacin formal prevista coincida con la organizacin informal.

Un elemento importante de las relaciones informales es la existencia de lderes naturales.

La empresa puede usar la organizacin informal para transmitir informacin de manera ms rpida a la comunicacin formal. P.e.: una reunin urgente de ltima hora.

rea Econmica-Financiera o Departamento Econmico-Financiero: La funcin es proporcionar a la empresa los fondos necesarios, en el momento necesario y al mnimo coste posible, e invertir los fondos excedentes de la empresa de forma que obtenga la mxima rentabilidad. En muchas empresas la funcin va ligada a la funcin contable, realizndose la elaboracin de las distintas Cuentas Anuales y clculo de costes y de diferentes magnitudes econmico-financieras. En otras empresas existe un Dpto. de Contabilidad rea de RRHH o Departamento de personal: En las empresas trabajan personas, con sus caractersticas, comportamientos y motivaciones. Estas personas se relacionan en la empresa y necesitan ser motivadas siendo fundamental una adecuada poltica de direccin de RRHH.

rea de Administracin o Departamento administrativo: Esta rea ejerce el control de la empresa a travs del manejo de documentacin

Entre los diferentes departamentos tienen lugar las siguientes relaciones:Relaciones de autoridad: no todos los departamentos se encuentran en el mismo nivel jerrquico y se establecen relaciones jerrquicas entre ambos departamentos.Las relaciones existentes entre miembros del mismo nivel dentro de la estructura organizativa son relaciones funcionales. stas pueden ser:

Relaciones de informacin: entre los departamentos deben existir flujos de informacin, ya que la informacin que posea un departamento puede ser a su vez necesaria por otro departamento para el desempeo de sus funciones

Relaciones de coordinacin: debe existir una perfecta coordinacin de cara a la consecucin de los objetivos generales de la empresa, de forma que los objetivos perseguidos por cada uno de los departamentos debe complementarse y no ser contraria a la llevada a cabo por otro departamento. Las empresas realizan reuniones peridicas interdepartamentales para fijar objetivos y acciones comunes.

Relaciones de decisin: a la hora de tomar determinadas decisiones resulten implicados varios departamentos, por lo que resulta necesaria la intervencin de stos, aportando as cada departamento su enfoque o punto de vista en dicha toma de decisiones.

Tendencia a los organigramas planos: las empresas competitivas han eliminado muchos niveles intermedios para responder a la necesidad de tomar las decisiones lo ms cerca posible del cliente.

Organizacin y mtodo herramientas gerencial para la organizacin

En las empresas existen dos lineamientos fundamentales que marcan el camino hacia el xito o hacia el fracaso. Ellos son su Organizacin y los Procedimientos Administrativos que determinan su ordenamiento interno para el logro de una operatividad eficiente.Organizacin y Mtodos, es el rea de la Organizacin que se ocupa de analizar los Problemas Estructurales y los Procedimientos de la Empresa a fin de optimizar su infraestructura para el logro de los objetivos preestablecidos.la funcin de Organizacin y Mtodos es un servicio eminentemente de asistencia y asesora al nivel gerencial de las empresas, cuyo objetivo primordial es incrementar la eficiencia administrativa mediante la elaboracin de estudios tcnico-administrativos que buscan el mejoramiento de los procedimientos, mtodos y sistemas de trabajo.

Esta actividad se realiza a travs de propuestas que elaboran los Analistas de Organizacin & Mtodos, despus de haber realizado los estudios respectivos a los procedimientos que utiliza la empresa, tratando de buscar hacerlos ms sencillos y efectivos, lo cual trae como consecuencia reduccin de costos y esfuerzos innecesarios para lograr la simplificacin del trabajo.

Las propuestas debern ser analizadas por el nivel gerencial, y ser all en donde se decida si se ponen en prctica o si son denegadas.

Los Estudios de Organizacin & Mtodos son tiles para cualquier empresa, ya sea esta Industrial, comercial de servicios.

La Asistencia y asesora de Organizacin y mtodos a la direccin de la Empresa, puede darse a nivel externo y a nivel interno de la misma. Siendo de esta forma:

EXTERNAMENTE: Existen oficinas consultoras de Asesora, cuya labor fundamental es realizar Estudios de Organizacin y Mtodos, las cuales muestran la siguiente caracterstica:

Poseen personal calificado en el ramo, con experiencia en diferentes tipos de empresas y con conocimiento de muchos problemas organizacionales. Por lo anterior, al momento de realizar un Estudio de Organizacin y mtodos pueden plantear diversidad de soluciones de acuerdo a los problemas existentes, en base a conocimientos tericos experiencias en otras empresas.

Sin embargo pueden alejarse de la realidad de la Empresa, ya que en algunas ocaciones es difcil llegar a conocer la Cultura Organizacional, problemas histricos y el sentir general del personal, puesto que por ser personas extraas a ellos la confianza y sinceridad puede ser limitada.

INTERNAMENTE: El departamento de O&M, realiza permanentemente Estudios de Organizacin y mtodos, bajo las siguientes caractersticas:

Posee personal propio, con experiencia y conocimiento de diferentes reas de la Empresa y con tiempo completo para dedicarse a buscar mejorar los procedimientos internos. Adems puede llegar a conocer a profundidad las caractersticas internas elementales de cada rea, as como la forma de pensar de las personas en relacin a los antecedentes histricos de los procedimientos que se utilizan y de la Empresa en general.

Sin embargo la poca experiencia externa con otros tipos de empresas, puede llegar a limitar las posibles alternativas de solucin a los problemas que sean objeto de estudio, puesto que no existen puntos de comparacin.

Del anlisis de los objetivos, la estructura, los procedimientos y las herramientas tecnolgicas disponibles, surgir una propuesta a fin de optimizar la eficacia y eficiencia del sistema jerrquico e informativo de la empresa, entendiendo como:

Eficacia: el grado de alcance de los objetivos

Eficiencia: la cantidad de recursos para el logro de los mismos y a su relacin con estos.

Organizacin y Mtodos, surge con un criterio de Eficientismo en el uso de los recursos, a fin de racionalizar gastos en las reas de Servicio, orientndose hacia la Productividad y la Calidad Total.

Aprovechar el enorme potencial que encierra la Tecnologa de la Informacin (Internet, Workflow, Firma Digital, Digitalizacin de Documentos, Cuadro de Mando Integral, Buissines Intelligent, prximamente Factura Electrnica, etc.) impulsa la necesidad de que las Organizaciones se vean en la necesidad de encarar verdaderas Reingenieras de Procesos a fin de optimizar los Circuitos y los Sistemas de Informacin.

La Idea es Mejorar en Calidad, Productividad y Servicio. La tecnologa debe ser usada no solamente para automatizar o alterar procesos existentes, sino ms bien como una herramienta para cambiar fundamentalmente la forma en que las organizaciones hacen las cosas. Esto es INNOVACIN.

Es aqu donde Organizacin y Mtodos adquieren un valor relevante ya que es la nica rea de la Organizacin que ve a la mism Espectro de las Actividades de Organizacin y Mtodos.

Respecto a la Estructura de la Organizacin.

Analizar la estructura.

oEstudiar la estructura jerrquica.

oReordenar los niveles jerrquicos.

oCrear o suprimir rganos

oModificar la estructura de dependencia

oFijar la red de interrelacin.

Analizar las Funciones

Para asignar las funciones en cada caso es necesario que:

oLa estructura jerrquica est definida.

oLos procedimientos administrativos estn normalizados.

oEstn asignadas las reas de responsabilidad.

La asignacin de funciones comprende:

oEl anlisis y determinacin de las funciones.

oLa descripcin del cargo.

oLa descripcin de la red de interrelaciones del cargo.

oLa fijacin de tareas para cada funcin asignada.

oLa autoridad y responsabilidad requerida para la funcin. Cules son sus lmites.

oEl perfil de requerimientos personales o tcnicos para desempaar la funcin.

Respecto a los Procedimientos (Anlisis de los procedimientos)

Deteccin de errores respecto a:

Control interno

Reiteracin de trmites

Archivos repetitivos

Pasos innecesarios

Superposicin de funciones

Diseo de Formularios

El formulario es una pieza importante dentro un procedimiento por lo tanto su diseo debe ajustarse a su desarrollo siguiendo secuencialmente su desarrollo, supliendo en muchos casos intervenciones escritas en el trmite.

Debe tenerse en cuenta:

Aplicacin de Normas IRAM

Diseo adecuado para sistematizar la informacin que contenga

Aspectos Legales: Tipo de informacin a archivar, Periodo de retencin

Ordenamiento y Distribucin de Oficinas

Es una actividad mediante la cual se determina la mejor distribucin fsica de los espacios, amoblamientos, equipos, ficheros, medios de comunicacin, etc. de manera de facilitar la circulacin de personas y actuaciones, determinando tambin la facilidad de acceso al equipamiento necesario para desarrollar las actividades incluidas en los procedimientos.

En esta actividad se verifica:

Distribucin fsica de oficinas.

Recorrido fsico de la informacin.

Circulacin de personas.

Accesibilidad de equipos

Espacios de espera. a como un todo.

El Analista de Organizacin y Mtodos

En las empresas existen dos lineamientos fundamentales que marcan el camino hacia el xito o hacia el fracaso. Ellos son su Organizacin y los Procedimientos Administrativos que determinan su ordenamiento interno para el logro de una operatividad eficiente.

a. Lineamientos que encuadran su actividad:

El analista debe recordar que siempre acta como asesor

El analista siempre aconseja, asiste, sugiere, nunca critica ni imparte rdenes.

Debe comprender que toda persona es reacia a los cambios.

Para solucionar los problemas no existen frmulas mgicas, sin estudio previo.

Debe darles participacin a las personas entrevistadas, aceptando sugerencias.

Debe buscar siempre que el beneficio supere al costo.

Debe reconocer y explicar las limitaciones de los sistemas.

b. Condiciones personales del Analista de Organizaci6n y Mtodos:

Predisposicin constructiva para el Cambio: Capacidad para transformar.

Originalidad y Creatividad: Presentar soluciones originales

Mente abierta, no dogmtica: Receptivo a ideas tiles. Facultad para juzgar.

Elevado nivel de inteligencia: Rapidez para solucionar situaciones tericas y prcticas.

Perseverancia y tenacidad: Capacidad para sobreponerse a inconvenientes y frustraciones.

Capacidad analtica: Implica, observacin e identificacin de los hechos; verificacin de su validez, desintegracin en sus partes, habilidad para relacionar la informacin con otras logradas anteriormente

Aptitud hacia las relaciones humanas: Tacto, habilidad, sensibilidad.

Habilidad para persuadir con estrategia y diplomticamente: Saber "vender sus productos y lograr compradores para su "mercanca"

Cumplir inexorablemente con los plazos previstos.

Facilidad para trabajar en equipo.

c. Responsabilidad

Efectuar relevamientos dentro de la organizacin a fin de obtener la informacin buscada a travs de entrevistas, cuestionarios, estudio de documentacin, etc.

Obtener antecedentes documentales de la situacin existente.

Buscar y hallar soluciones lgicas a los problemas de Organizacin y procedimientos que puedan existir en la empresa en estudio

Efectuar el anlisis de la documentacin sostn de la situacin analizada.

Confeccionar cursogramas de los circuitos usuales y proponer mejoras.

Analizar y diagnosticar de la situacin existente y confeccionar propuesta.

Capacitar y colaborar con los usuarios en la implementacin del sistema.

Los Estudios de Organizacin & Mtodos representan el anlisis de los problemas estructurales y de los sistemas de trabajo de la administracin, con el propsito fundamental de asesorar a las unidades administrativas para el mejoramiento de sus mtodos de trabajo y el aprovechamiento ptimo de los recursos disponibles y por adquirir, para lograr eficiencia y eficacia en el desarrollo de sus funciones.

El alcance de los estudios de Organizacin & Mtodos comprende desde los cambios estructurales de la organizacin, hasta las menores modificaciones introducidas en los mtodos de trabajo de una pequea unidad administrativa, v desde la simplificacin de trmites hasta la reforma total de la organizacin.

De acuerdo a su campo de aplicacin, los estudios de Organizacin & Mtodos pueden realizarse a en forma general para toda la organizacin y tambin en alguna de sus unidades componentes, reas o puestos de trabajo en especial.

El estudio de toda la organizacin se realiza a nivel general de toda la empresa, comprende un examen minucioso de todos los elementos administrativos que se encuentran establecidos dentro de la empresa, entre los que destacan objetivos, polticas, organizacin, estructura, sistemas de trabajo, recursos, etc.

A este nivel el estudio tambin puede realizarse en aquellas funciones generales de a organizacin, comunes a varias rea o unidades administrativas.

El estudio especfico de alguna de sus unidades componentes, reas o puestos de trabajo en especial, se realiza con el fn de considerar posibles mejoras en sus mtodos y procesos de trabajo, aunque se realiza en forma independiente no se puede descartar dentro del estudio el anlisis de las relaciones existente con otros componentes similares de la organizacin.

Este tipo de estudio se aplica tambin para la creacin de nuevas unidades administrativas o puestos de trabajo, con la finalidad de aprovechar y mantener los sistemas de organizacin existentes, pero sobre todo buscar el xito de su funcionamiento.

Para que los Estudios de Organizacin & Mtodos obtengan los xitos deseados es importante contar con la aprobacin y apoyo de la alta Gerencia, as como la anuencia y simpata de las autoridades del rea objeto de estudio, y sobretodo con la participacin del personal involucrado dentro del rea, lo cual solamente se lograr si se les comunica adecuadamente, de lo contrario ser inevitable encontrar resistencia al cambio durante el estudio y en las propuestas de cambio que se lleguen a formular.

Como toda tcnica o herramienta profesional los estudios de Organizacin & Mtodos deben contar con una metodologa para su desarrollo, para el efecto se han determinado cinco fases que de acuerdo a su secuencia ayudan a la realizacin del mismo.

- planificacin del estudio

- recopilacin de informacin

- anlisis de la informacin

- elaboracin y presentacin del informe final

- implementacin y seguimiento

INVSTIGAR Los Principios que estructuran la organizacin de la empresa

Principio de autoridad y jerarqua: Principio de Unidad de Direccin: Principio de Unidad de Mando:

Principio de Delegacin:

Principio de Descentralizacin

Elementos claves para el diseo de una estructura organizacional

Especializacin del Trabajo.

Departamentalizacin.

Cadena de mando.

Extensin del Tramo de Control.

Centralizacin y Descentralizacin.

Formalizacin

Tienen los subordinados la obligacin del cumplimiento de las rdenes emanadas de la autoridad, aun cuando no sean de su agrado personal?De dnde obtienen autoridad los Mandos medios e Intermedios?Cul es el origen de la autoridad?Los pasos a seguir

Asignacin de deberes

Delegacin de autoridad

Asignacin de responsabilidad

Creacin de confianza

NACIMIENTO DEL:

* Poder coercitivo.-

* Poder de recompensa.- * Poder legtimo.-. * Poder de experto.-

* Poder referente.-

- planificacin del estudio

- recopilacin de informacin

- anlisis de la informacin

- elaboracin y presentacin del informe final

- implementacin y seguimiento de la investigacion