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Gestion des opérationset de la production
© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
La gestions de la capacité et la conception de
l’aménagement
Séance 430-500-89
2© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
Plan de la présentation
● Rappel● La gestion de la capacité● La courbe d’apprentissage● La conception de l’aménagement● Notions de base● Objectifs● Principaux types d’aménagement● Méthode SLP
3© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
Établie à partir des caractéristiques suivantes :
● Quantité de produits fabriqué à la fois (taille du lot)
● Variété de produits
● Type de demande / Flexibilité désirée
● Type de flux
Typologie des processus
4© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
Typologie des processus
● Processus à l’unité
● Processus en interrompu
● Processus en continu
5© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
À l’unité En interrompu En continu
Très grande Moyenne Faible(produit unique) (Forte Standardisation)
Un seul Moyenne Très élevée(ou presque)
VARIABLESDE GESTION
Quantitéde produits
Variétéde produits
Type dedemande
Flux d’opération
Exemple
Fixe Intermittent Semi-continu / Continu
Construction Atelier Assemblage Raffinage d’un stade mécanique (auto, TV) du sucre
Production Productionsur commande pour stock
Source : Adapté de Nollet, Kelada, Diorio, (1994), p88
6© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
Typologie des processus
À L’UNITÉ INTERROMPUE CONTINUE
Lots Chaînes d’assemblage
Industries de traitement
Description Produit créé sur une base unitaire
Produits créés par petits lots
Opérations placées en fonction du produit
Transformation continue de la matière
Volume Unitaire, ou petit Petit à moyen Grand Très élevé
Variété des produits
Très grande Moyenne Restreinte Très restreinte
Flexibilité du processus
Très élevée Moyenne Rigide Très rigide
Avantages Capable de s’ajuster à la demande
Flexible dans son secteur particulier
Coûts bas et haute efficacité
Très efficace et très grandes quantités
Inconvénients Lent, coût unitaire élevé
Gestion complexe en raison d’ajustements constants
Peu flexible et coûts élevés des arrêts de production
Très peu flexible et arrêts très chers
Source: Adapté de Stevenson W., Benedetti C., (2001), p 151
7© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
Produits
Processus
Faible volume
Sur mesure
I
Produits multiples
Faible volume
II
Quelques produits de base
Volume important
III
Petit nombre de produits
standardisés
Très gros volume
IV
Production à l’unité- Main-d’œuvre qualifiée- Investissements légers- Moyens universels- Cycle opératoire long
Atelier de mécanique générale
Imprimerie
Boutique
Restaurant gastronomique
Production en interrompue
- Processus intermédiaire
Biens d’équipement
Machines – outils
Aéronautiques, etc
Production semi-continue- Main-d’œuvre peu qualifiée- Investissements lourds- Moyens spécialisés- Cycle opératoire court
Automobiles
Électroménager
Textile
Chaussures
Restaurants libre service, etc…
Production continu- Main-d’œuvre qualifiée- Investissements très lourds- Moyens très spécialisés
Énergie
Chimie
Sucrerie, etc…
8© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
L’innovation et les étapes de développement du produit et du processus
Processus
Produit
Temps
stimulé par les besoins du marché
stimulé par taux accrudu volume
de production
Tau
x d’
inno
vatio
n
Fai
ble
Éle
vée
Maximisation de la performance
Non coordonnée
Besoins du marché
Développement du produit
Maximisation des ventes
Développement du processusSegmenté
Stimulation de l’innovationTechnologie
Minimisation des coûts
Systématique
Réduction des coûts
9© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
Et le sur-mesure de masse ?
Définition :
Un processus de production flexible qui permet de réaliser des produits personnalisés pour répondre aux besoins de clients individuels, tout en obtenant une efficience et un volume global presque semblables à la production de masse.
Gestion des opérationset de la production
© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
La gestion de la capacité
11© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
La capacité à travers l’organisation
La capacité est importante pour:● Comptabilité, qui prépare l’analyse de coûts nécessaire à
l’évaluation des projets d’accroissement de la capacité.● Finance, qui procède à l’analyse financière des projets
d’accroissement de capacité suggérés et à l’octroi des fonds nécessaires à leur réalisation.
● Ressources humaines, qui doivent embaucher et former les employés requis pour rencontrer les besoins en capacité.
● Système d’information de gestion, qui élabore les bases de données utilisées pour déterminer les temps standards de travail permettant d’identifier les écarts de capacité.
● Marketing, qui fournit les prévisions de la demande nécessaires à l’identification des écarts de capacité.
● Opérations, qui doivent établir la planification afin de d’obtenir la capacité nécessaire pour satisfaire la demande le plus efficacement possible.
● Achats, qui établissent les contrats de sous-traitance lorsque l’on a recours à l’ajout de capacité externe.
12© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
La gestion de la capacité
Gestion
de la
capacité
Personnes
nombre/ apprentissage
Ressources
Matières et machines
Qualité, quantité
Processus
parallèle/séquentiel
13© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
Définitions de la capacité
Capacité de conception : « Quantité maximale théorique de produits pouvant être réalisée par un système opérationnel donné durant une période précise de temps dans des conditions de fonctionnement préétablies ».Adapté de la gestion des opérations; p.158
Capacité réelle : « Le production optimal réalisée compte tenu d’une combinaison de produits et de problèmes d’ordonnancement, d’entretien des machines, de facteurs de qualité, etc. ».La gestion des opérations; p.158
14© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
Autres notions utiles
Efficacité = Production réelle
Capacité réelle
Taux d’utilisation = Production réelle
Capacité de conception
15© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
Importance de la décision sur la détermination de la capacité
● La taille d’une unité de production vs l’investissement● La capacité d’une unité vs les coûts d’exploitation● Les incertitudes influant sur la capacité:
– variabilité et caractère cyclique de la demande– réaction des concurrents– évolution technologique– évolution écologique
● Liens stratégiques vs la détermination de la capacité● Doit-on répondre à toute la demande ?
Josée Parent, Copyright 2004, École des HEC (Montréal)
16© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
Facteurs déterminants de la capacité
1. Les installations
2. La gamme de produits ou services
3. Les processus
4. Le rendement des ressources – facteurs humains
5. Les opérations: l’équilibrage des postes de production
6. Les forces extérieures
7. Le degré d’intégration verticale
8. Les technologies de gestion
17© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
1) Les installations1) Les installations● La durée d’utilisation d’une installation influe sur la
capacité. Exemple: un système fonctionnant 80 heures / sem. a une capacité qui est le double par rapport à un système fonctionnant 40 heures / sem.
● D’autres facteurs tels que la taille et l’aménagement de l’aire de travail affectent également la capacité réelle.
Facteurs déterminants de la capacité
18© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
Facteurs déterminants de la capacité
2) La gamme de produits ou services2) La gamme de produits ou services● Le système peut produire des articles plus
facilement s’ils sont similaires. Une production plus standard exige des méthodes et matériaux standardisés, ce qui accroît la capacité de conception.
3) Le processus3) Le processus● On doit maîtriser le processus de production pour
atteindre les normes de qualité et rencontrer la capacité de conception.
19© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
4) Le rendement des ressources de production – 4) Le rendement des ressources de production – facteurs humainsfacteurs humains
● La formation, les compétences, l’expérience et la motivation sont des facteurs qui affectent la capacité réelle.
● L’état des machines peut également modifier cette capacité.
Facteurs déterminants de la capacité
20© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
Facteurs déterminants de la capacité
5) Les opérations: l’équilibrage des postes de 5) Les opérations: l’équilibrage des postes de productionproduction
● Des problèmes peuvent survenir s’il existe un écart entre la capacité des machines ou les exigences des tâches.
● Un système est en équilibre lorsque l’extrant de chaque étape fournit exactement le volume d’intrants requis par l’opération suivante, faute de quoi se crée un goulot d’étranglement.
● La capacité du goulot fixe la capacité réelle totale.
21© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
Facteurs déterminants de la capacité
6) Les forces extérieures 6) Les forces extérieures ● La demande a un impact quant à savoir si on
développe la capacité de conception pour répondre à son niveau maximal ou moyen.
● Certaines normes gouvernementales et les conventions collectives affectent également la capacité réelle.
22© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
7) Le degré d’intégration verticale7) Le degré d’intégration verticale● Le recours à la sous-traitance accroît la capacité
réelle.
8) Les technologies de gestion8) Les technologies de gestion● L’automatisation et l’usage de robots augmente la
capacité réelle en ce sens que la motivation ou la fatigue de ne les affecte pas.
Facteurs déterminants de la capacité
23© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
Facteurs déterminants de la capacité dans le secteur des services
● Non stockables: – moins de régularité face aux variations cycliques
de la demande.● Difficilement transportables:
– ajustement face à la localisation des clients.● Intangibles:
– souplesse de la capacité dues aux demandes spéciales pouvant influencer la vitesse du service donné.
● Présence du client dans le système de prestation des services demande aussi beaucoup de souplesse.
24© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
Décisions ayant trait à la capacité
• Combien (la capacité de production requise)
• Quand (le choix du moment approprié)
• Comment (les diverses formes de l’accroissement de la capacité)
• Où (la localisation de la nouvelle capacité)
25© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
Planification à moyen terme:– La capacité est ajustée selon les variations
cycliques ou saisonnières de la demande ou selon des augmentations faibles.
– Elle est ajustée en fonction des prévisions de la demande, d’où l’importance de la communication entre le marketing et la production.
Décisions ayant trait à la capacité :Combien
26© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
Trois options:
– Option d’anticipation : La capacité est augmentée avant que ça ne soit nécessaire
• excédent de capacité momentané
– Option ponctuelle : La capacité est ajoutée au moment requis.
– Option réactive : La capacité est ajoutée lorsque la demande est déjà là.
Décisions ayant trait à la capacité :Quand
27© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
Capacité vs demande
DemandeDemande
RéactiveRéactive
AnticipationAnticipation
niveauniveau
PonctuellePonctuelle
28© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
● Il est possible d’augmenter la productivité et l’utilisation de la capacité existante en modifiant les pratiques de la gestion.
Par: ● l’ajout des heures supplémentaires● l’ajout d’équipes● l’élimination des goulots d’étranglement● en faisant appel à la sous-traitance
Décisions ayant trait à la capacité :Comment
29© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
Décisions ayant trait à la capacité :Où
Trois options:
– Agrandir les installations sur l’emplacement actuel
– Fermer l’usine et bâtir ailleurs
– Bâtir en plus une nouvelle usine
30© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
Importance des décisions
● Impacts financiers:Impacts financiers:– La taille ou la grandeur d’une unité de
production de biens ou de livraison de services affecte l’investissement initial nécessaire à sa réalisation.
– Les coûts d’exploitation sont liés à la capacité d’une unité: plus la capacité est grande plus les frais fixes sont élevés.
31© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
Coût unitaire moyenne en fonction du volume de production pour différentes tailles d’usine
Volume de production
Co
ût
un
itai
re m
oye
n
Petite usine
Taille moyenne
Grande taille
32© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
Élaboration des options de capacité
● Concevoir des systèmes flexibles
● Garder une vue globale des changements de capacité
● S’apprêter à gérer des accroissements importants de la capacité
● Viser un nivelage des besoins en capacité
● Déterminer le niveau optimal d’exploitation
33© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
Mesures de la capacité
● Si les produits sont homogènes, la capacité se mesure par le nombre d’extrants produits par unité de temps.
● Si les produits sont hétérogènes, la capacité se mesure selon des caractéristiques propres au système étudié (intrants - extrants).
● Dans les deux cas, il faut éviter des mesures instables dans le temps, tel que l’argent.
34© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
Mesures de la capacité
Type d'entrepriseFacteurs de production (intrants) Produits finis (Extrants)
Industrie de l'automobile Hommes-heures, Nombre de voitures par
Machines-heures quart de travail
Industrie sidérurgique Taille des fourneaux Tonnes d'acier par jour
Industrie pétrolière Taille de la raffinerie Gallons de combustible
par jour
Agriculture Nombre d'acres, Boisseaux de céréales par
Nombre de vaches acre, par année; gallons
de lait par jour
Restauration Nombre de tables, Nombre de repas servis
Capacité de clientèle par jour
Théâtre Nombre de sièges Nombre de billets vendus
à chaque représentation
Ventes au détail Mètres carrés de superficie Volumes des ventes
quotidiennes
35© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
Détermination de la capacité du système de production
Décision importante car:● une fois en place, elle demeure la même pour
assez longtemps.
● la capacité a des effets sur la possibilité de satisfaire la demande.
Capacité de production =
Taille d’un système opérationnel
36© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
Gérer la capacité en situation d'incertitude de la demande
Exemple : Une entreprise de fabrication de piscines moulées doit faire un choix en matière de capacité : acheter une seule mouleuse ou deux mouleuses.
OPTION A : Acheter une seule mouleuse. La capacité de production est alors de 2 000 unités/anLes coûts fixes de fabrication sont de 1 000 000 $. Les coûts variables sont de 1 000 $ par unité fabriquée. Le prix de vente est de 2 000 $ par unité.
Demande = 800 unités
Demande = 2 000 unités
Demande = 3 500 unités
Point mort = 1 000 unités
perte = 200 000 $ profit = 1 000 000 $ profit = 1 000 000 $ profit = perte = 0
OPTION B: Acheter deux mouleuses . La capacité de production est alors de 4 000 unités/anLes coûts fixes de fabrication augmentent à 1 600 000 $. Les coûts variables demeurent de 1 000 $ par unité fabriquée. Le prix de vente ne change pas (2 000 $ par unité)
Demande = 800 unités
Demande = 2 000 unités
Demande = 3 500 unités
Point mort = 1 600 unités
perte = 800 000 $ profit = 400 000 $ profit = 1 900 000 $ profit = perte = 0
Josée Parent, Copyright 2004, École des HEC (Montréal)
37© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
taille de lot Temps unitaire de fabrication: 1 minTemps de mise en route: 10 min
Temps unitaire de fabrication: 1 minTemps de mise en route: 5 min
1 lot de 100 unités
10 min + (100 X 1 min) = 110 min110 min ÷ 100 U. = 1,1 min/U
(480 min/jr ÷ 1,1 min/U) X 250 jrs/an= capacité de 109 000 U/an
(1 X 5 min) + (100 X 1 min) = 105 min105 min ÷ 100 U = 1,05 min/U
(480 min/jr ÷ 1,05 min/U) X 250 jrs/an= capacité de 114 286 U/an
4 lots de 25 unités
(4 X 10 min) + (100 X 1 min) = 140 min140 min ÷ 100 U. = 1,4 min/U
(480 min/jr ÷ 1,4 min/U) X 250 jrs/an= capacité de 85 500 U/an
(4 X 5 min) + (100 X 1 min) = 120 min120 min ÷ 100 U = 1,2 min/U
(480 min/jr ÷ 1,2 min/U) X 250 jrs/an= capacité de 100 000 U/an
10 lots de 10 unités
(10 X 10 min) + (100 X 1 min) = 200 min200 min ÷ 100 U. = 2 min/U
(480 min/jr ÷ 2 min/U) X 250 jrs/an= capacité de 60 000 U/an
(10 X 5 min) + (100 X 1 min) = 150 min150 min ÷ 100 U = 1,5 min/U
(480 min/jr ÷ 1,5 min/U) X 250 jrs/an= capacité de 80 000 U/an
100 lots de 1 unité
(100 X 10 min) + (100 X 1min) = 1100 min1100 min ÷ 100 U = 11 min/U
(480 min/jr ÷ 11 min/U) X 250 jrs/an= capacité de 10 900 U/an
(100 X 5 min) + (100 X 1 min) = 600 min600 min ÷ 100 U = 6 min/U
(480 min/jr ÷ 6 min/U) X 250 jrs/an= capacité de 20 000 U/an
Josée Parent, Copyright 2004, École des HEC (Montréal)
L’impact des mises en route sur la capacité
38© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
Le phénomène d’apprentissage : Notions de base
● La capacité d’un système a tendance à se modifier dans le temps. Généralement la capacité va s’accroître car l’être humain apprend constamment et améliore sa productivité.
● L’apprentissage est un phénomène observé (empirique) particulièrement dans la réalisation des produits complexes (avions, bateaux, etc…).
39© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
● La courbe d’apprentissage traduit les améliorations obtenues lors de la réalisation d’une opération. Cette courbe établit la relation entre le temps nécessaire pour produire des quantités précises lorsqu’il y a de l’apprentissage.
● Il est maintenant confirmé que les améliorations résultent aussi d’un ensemble de facteurs (meilleure préparation du travail, choix d’équipements et d’outillages, la gestion des processus, etc.) On parle alors d’apprentissage de l’organisation.
Le phénomène d’apprentissage : Notions de base
40© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
Le phénomène d’apprentissage : Utilité
● Ce principe sert à:– mesurer le temps nécessaire à l’exécution d’une
opération;– prévoir les temps futurs– aide à la planification et l’ordonnancement de la
main-d’œuvre, de même qu’au contrôle des temps de formation des nouveaux employés.
● Facilite, par conséquent, la planification et l’utilisation optimale des capacités installées.
41© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
Le phénomène d’apprentissage : La courbe d’apprentissage
Temps/unitéTemps/unité
#unités#unités11 22 44 88
100100
8080
646451.251.2
Taux de 80%
42© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
L’aménagement à travers l’organisation
L’aménagement est important pour:● Comptabilité, qui prépare l’estimé des coûts de
modifier les aménagements.● Distribution, qui doit aménager les entrepôts afin de
faciliter les activités de manutention et réduire les temps de réponse aux clients.
● Ingénierie, qui évalue les impacts de la conception des produits sur l’aménagement.
● Finance, qui procède à l’analyse financière des investissements pour procéder à de nouveaux aménagements.
● Opérations, qui cherchent à ce que les aménagements rencontrent le mieux les multiples critères de performance.
43© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
Aménagement : Notions de base
● C’est la disposition dans l’espace des différents éléments du système opérationnel
● Comprend la répartition des différentes sections d’une usine ainsi que l’agencement des postes de travail et de l’équipement
● Comprend aussi l’agencement des espaces de bureaux et la disposition des lieux de service.
44© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
Importance de l’aménagement
L’aménagement a de nombreux impacts sur les facteurs concurrentiels de l’entreprise. Ainsi, un aménagement inadéquat peut désavantager grandement une entreprise.
Par exemple, un mauvais choix d’aménagement peut:
• Augmenter le risque de détérioration des produits • Diminuer la capacité de production • Augmenter les délais de livraison • Augmenter les coûts de production • Augmenter les risques de blessures • Détériorer le climat de travail
45© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
Objectifs de l’aménagement
● Utiliser les espaces de façon optimale
● Optimiser les distances à parcourir par les travailleurs, les équipements et les produits
● Favoriser certains liens entre différents groupes de travailleurs
● Assurer la satisfaction et la sécurité des travailleurs
● Assurer la sécurité des produits
● Favoriser la capacité d’évolution de l’aménagement pour faire face à de nouveaux objectifs stratégiques ou à un nouveau contexte (ex. augmentation de la demande).
46© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
Les principaux types d’aménagement
● Aménagement-produit (linéaire)
● Aménagement-processus (fonctionnel)
● Aménagement stationnaire (fixe)
● Aménagement cellulaire
47© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
L’aménagement-produit
● Système assez coûteux et peu flexible● Flux simple, logique, unique et unidirectionnel● Un arrêt de machine peut provoquer l’arrêt de la ligne ● Peu de produits en-cours et manutention réduite● Supervision générale requise, le contrôle est simple● Travail spécialisé et répétitif (personnel peu qualifié)
Aménagement-produit : « Les ressources nécessaires aux opérations sont installées dans la même zone et disposées dans l’ordre logique des activités de fabrication du produit ».La gestion des opérations; p.207
48© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
L’aménagement-produit
Source : Adapté de Stevenson W., Benedetti C., (2001), p 208
Plateaux et
couvertsCaissiersDesserts Salades Plats
principaux
Pommes de terre et légumes
Boissons
49© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
L’aménagement-produit
50© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
L’aménagement-produit
51© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
● Système flexible dans l’allocation du personnel et des équipements
● Flux multidirectionnel et variable ● Supervision spécialisée nécessaire et contrôle
complexe● Travailleurs spécialisés par type d’équipement
L’aménagement-processus
Aménagement-processus : « Aménagement capable de traiter une variété de demandes de traitement et où toutes les opérations de même nature sont groupées dans le même service ».La gestion des opérations; p.210
52© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
Service E
L’aménagement-processus
Source : Adapté de Stevenson W., Benedetti C., (2001), p 211
Service AService B
Service D Service C
53© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
L’aménagement-processus
54© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
● Déplacements du personnel et de l’équipement accrus
● Produits généralement complexes ou de grande taille
● Requiert une bonne coordination
● Contrôle assez complexe
L’aménagement stationnaire
Aménagement stationnaire : « Aménagement dans lequel le produit demeure fixe; on déplace les travailleurs, le matériel et l’équipement au besoin ».La gestion des opérations; p.212
55© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
L’aménagement stationnaire
56© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
L’aménagement stationnaire
57© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
● Système flexible● Supervision générale requise et contrôle relativement facile● Simplification des activités de pilotage, ordonnancement et
planification de la production● Autonomie et polyvalence des travailleurs ainsi que travail en
équipe● Typiquement, groupe d’employés impliqué dans la fabrication
d’un bien de A à Z
L’aménagement cellulaire
Aménagement cellulaire: « Aménagement dans lequel les machines sont regroupées en cellules capables de traiter les articles similaires, ou familles de pièces, qui exigent un traitement identique ».La gestion des opérations; p.214
58© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
L’aménagement cellulaire
59© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
Source : www.adriq.com
L’aménagement dans les services : L’exemple d’une exposition
60© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
Étapes d’une étude d’aménagement : méthode SLP
Méthode SLP Méthode SLP (Systematic Layout Planning):(Systematic Layout Planning):
● Détermination des relations entre les services et secteurs
● Détermination de l’espace requis par service
● Adaptation en fonction des contraintes
61© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
Méthode SLP : préparation du tableau relationnel
Définit l’importance de la proximité entre les divers secteurs.
• Intensité du flux de matière entre les secteurs
• Cheminement des matières
• Besoins de surveillance
62© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
Méthode SLP : élaboration du diagramme Méthode SLP : élaboration du diagramme relationnel des servicesrelationnel des services
Traduit visuellement l’information contenu dans le tableau relationnel et illustre les relations entre l’ensemble des opérations et les services plutôt qu’entre seulement deux services ou opération à la fois.
63© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
Méthode SLP : préparation d’un diagramme relationnel des espaces
Ce diagramme dispose les espaces nécessaires à chaque service en fonction des relations établies par le diagramme relationnel des services
64© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
Méthode SLP : Établissement de l’aménagement final
Détermine l’emplacement final des divers services ou activités
65© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
Synthèse des étapes de la méthode SLP
66© 2004, Service d’enseignement de la Gestion des Opérations et de la Production, HEC Montréal.
Exercices et lectures à faire
À FAIRE:● Lectures
– Livre: Chapitre 7– Recueil: Note pédagogique TS, cycle de
production, cadence et autres