HACIA UNA CULTURA DEL CUIDADO: EL PAPEL DE …de la gerencia Desarrollar la importancia de que participen los trabajadores de línea Que todos desarrollen cooperación y compromiso

"HACIA UNA CULTURA DEL CUIDADO: EL PAPEL DE

LA ALTA GERENCIA"

Ricardo Montero MartínezFacultad de Ingeniería

Universidad Autónoma de Occidente, [email protected]

Agenda

1. ¿Qué es la Cultura de la Seguridad?

2. Componentes comunes de la Cultura de la Seguridad

3. ¿Qué hacer para mejorarla?

4. La fórmula 6 x 6 (Capacidades y Características)

Agenda


2. Componentes comunes de la Cultura de la Seguridad



POLITICA

MANUALES

INVESTIGAC

REGLAS

REUNIONES

COMITÉSINSPECCIÓN

ANÁLISIS IND

Componentes usuales de un Sistema de Gestión de la Seguridad

SISTEMA GESTIÓN

SEGURIDAD

Cultura de la Seguridad

• ¿Por qué en una empresa las reuniones de seguridad son exitosas….mientras en otras son un mal chiste?

• ¿Por qué en una empresa los análisis de seguridad en el trabajo son la base fundamental de la gestión de la seguridad….mientras en otras son una pérdida de tiempo total?

¿Por qué la cultura de seguridad es importante?

La Cultura Organizacional.

Análogamente, la Cultura de la

Seguridad.

Elemento crítico en el desempeño

exitoso o no de las organizaciones

Elemento crítico en mantener un

ambiente libre de lesiones

Cultura de la seguridad

Empresa A

• Ocurre un incidente con lesión

• Hay una política clara de darle seguimiento a todos los incidentes con lesión

• Una investigación se pone en marcha

• La investigación alcanza al supervisor

Empresa B

• Ocurre un incidente con lesión

• Hay una política clara de darle seguimiento a todos los incidentes con lesión

• Una investigación se pone en marcha

• La investigación alcanza al supervisor

Cultura de la seguridad

Empresa A

• El supervisor descubre que el trabajador no siguió la política de seguridad y que por nada escapóde una lesión seria

• El trabajador fue requerido y la infracción fue anotada

• El trabajador se comprometió a no repetir el comportamiento inseguro y los registros de seguridad fueron actualizados

• La dirección reconoció a este supervisor por fomentar la seguridad del trabajo

Empresa B

• El supervisor consideró las circunstancias: el incidente ocurrió cuando mayores eran las presiones de producción y más tenía que esforzarse el lesionado

• También descubrió que unos problemas mecánicos habían disminuido la producción y todos estaban frustrados

• El mantenimiento no había podido ejecutarse cuando se necesitó

Cultura de la seguridadEmpresa B

• La gerencia reconoció que el mantenimiento debía hacerse inmediatamente

• Y que el compromiso con la seguridad de la empresa debía reforzarse permitiendo el mantenimiento planificado entre cada tarea

• También detectaron que los últimos recortes tenían a todos preocupados sobre la estabilidad de su empleo, desviando la atención sobre la s prácticas de seguridad y la documentación

• La dirección planeó una reunión con los trabajadores y les solicitó que mantuvieran la atención sobre la seguridad.

¿Cuál es la diferencia entre ambas organizaciones?

¿Por qué en la empresa A se culpa al trabajador, se llenan los modelos de investigación de accidentes y se vuelve al trabajo….

mientras en la B se encuentra que se debe lidiar con falencias, que están a todos los niveles de la organización?

LA RESPUESTA ES: “LA CULTURA”

¿Cuál es la diferencia entre ambas organizaciones?

¿Por qué es importante?

• Motivación humana esencial: pretender un lugar de trabajo libre de lesiones

• Motivación técnica: es una herramienta prospectiva, pretende lograr éxito antes de que ocurran lesiones

• Y esto supera (o mejora) a la gestión técnica tradicional que se basa en reaccionar a los indicadores retrospectivos de la seguridad

¿Por qué es importante?

• Además: las tasas bajas de lesiones generalmente se alcanzan después que, a su vez, son alcanzados los requerimientos de seguridad del “hardware y el software”(barreras físicas y procedimientos)

• Para seguir obteniendo resultados y aún mejorar es necesario dirigirse hacia las mentes y los corazones de los gerentes y trabajadores.

¿Qué es la cultura de la Seguridad?

• El interés por la “Cultura de la Seguridad” es relativamente reciente.

• Se incrementó después del accidente en la Central Nuclear de Chernobil en la ex URSS en 1986.

• Y hay múltiples definiciones sin acuerdo de la mejor

¿Qué es la cultura?

Utilizando un símil relacionado con la computación:

•La CULTURA es parte del “software mental con que funcionamos los humanos”,

•El cual puede describirse que funciona en 3 niveles,

•Los cuáles van de lo general a lo específico

¿Qué es la cultura?CULTURA: parte de un software en 3 niveles:

1. Software Básico: “Sistema Operativo” que nos permite operar como seres humanos a todos nosotros, TODOS LO

TENEMOS

¿Qué es la cultura?

CULTURA: parte de un software en 3 niveles:

3. Software específico: La Personalidad: propio de cada uno de nosotros

¿Qué es la cultura?CULTURA: parte de un software en 3 niveles:

1. “Sistema Operativo”que nos permite operar como seres humanos

2. Cultura : Software de

un grupo de nosotros

3. Personalidad: Software específico de cada uno de nosotros

Tipos de cultura

CULTURA DEL PAÍS

CULTURA DE LA CIUDAD

CULTURA ORGANIZACIONAL

CULTURA DE CALIDAD

CULTURA DE SEGURIDAD

CULTURA DE LA REGIÓN

Un ejemplo de tipos de cultura:Cultura de Poder

Cultura de Soporte

Cultura de Roles

Cultura de Resultados

Cultura de Culpabilidad

Cultura de Cumplimiento

Cultura de Colaboración

Cultura de Consideración

Cultura Constructiva

Cultura de Aprendizaje

Cultura de Responsabilidad

Cultura de la seguridad: difícil de definir, fácil de sentir

Etapas del desarrollo de la cultura de la seguridad (Hudson, P., 2003. Applying the lessons of high risk industries to health care. Quality &

Safety in Health Care 12, I7–I12)

GENERATIVASeguro es como se actúa aquí

PROACTIVATrabajamos en lo que encontramos

CALCULATIVAHay sistema para manejar riesgos

REACTIVAActuamos cuando hay accidentes

PATOLÓGICABuena mientras no nos atrapen

Incremento de la confianza

Incremento de la información

Un modelo de madurez de la cultura hacia la seguridad

Nivel 5

Perfeccionamiento

Continuo

Nivel 4

Cooperando

Nivel 3

Involucrando

Nivel 2

Basado en la Gerencia

Nivel 1

Emergente

Desarrollar el compromiso

de la gerencia

Desarrollar la importancia de

que participen los trabajadores

de línea

Que todos desarrollen

cooperación y compromiso por

el perfeccionamiento de la

seguridad

Desarrollar consistencia y

luchar contra la

complacencia

Agenda


2. Componentes comunes de la cultura de la seguridad



COMPONENTES COMUNES DE LA CULTURA DE SEGURIDAD

• LA PRÁCTICA COMÚN: – “La forma en que se hacen las cosas aquí” es un elemento

de la cultura.

– ¿Es normal que lo que realmente sucede donde se ejecuta el trabajo, frecuentemente solo “sale a la luz” cuando ocurre una lesión?.

– Pero la cultura está ocurriendo cada minuto de cada día y estas prácticas comunes son tanto seguras como riesgosas.

– Cuán bien un grupo de trabajadores reconocen los riesgos y el nivel de tolerancia a correrlos está influenciado por la práctica común que define a la cultura de la organización.


• ACCIONES SIN SUPERVISIÓN– “Lo que hacen los trabajadores cuando nadie los está

observando” .

– ¿La gerencia y la supervisión desarrollan comportamientos seguros que se mantienen en ausencia de la supervisión?

– Cada vez con menos tiempo y mayor necesidad de reducir costos, el contacto directo con los trabajadores ha disminuído y ha incrementado su importancia el énfasis en las prácticas seguras auto-motivadas.


• CONTACTOS INTERPERSONALES– “Cuan dispuestos están los trabajadores a dirigirse unos a

otros para discutir aspectos de seguridad”.

– Una fuerza de trabajo donde se cuidan unos a otros y se comunican abiertamente, tiene un impacto grande y positivo en la reducción de incidentes y lesiones.

– Muchos ambientes de trabajo, sin embargo, restringen el contacto trabajador-trabajador


• VALOR PERCIBIDO O PRIORIDAD DE LA SEGURIDAD

– Cuando la seguridad compite con otras prioridades: ¿cuál gana?

– Muchas organizaciones predican un mensaje de “LA SEGURIDAD ES LO PRIMERO”, pero muy pocas pasan la prueba cuando el juego se pone fuerte.

– La prioridad (o “valor”) de la seguridad no es simplemente una decisión estratégica ejecutiva de “arriba”, sino que se define en cada decisión que se toma en la base cuando las prioridades chocan unas con otras.

– ¿Su organización tolera a la seguridad como una carga necesaria o realmente cree que la seguridad es un buen negocio?


• CONSECUENCIAS DE CORRER RIESGOS

– “¿Qué sucede cuando alguien corre un riesgo?

– Muchas organizaciones solo actúan cuando el riesgo se convierte en lesión o cuando no ocurren lesiones después de un tiempo.

– Esta práctica envía el mensaje no intencional de que el riesgo es aceptable sino se convierte en accidentes

– Cuando se interviene (positiva o negativamente) en el nivel de procesos más que en el nivel de resultados, por lo general se obtienen mejores resultados.


• ACTITUDES COMUNES, PERCEPCIONES, COMPETENCIAS Y COMPORTAMIENTOS

– ¿Cómo se sienten las personas respecto a la seguridad?

– ¿Conocen ellas lo que tienen que hacer y cómo ejecutarlo? (en opuesto a conocer lo que NO tienen que hacer, siempre presente en las reglas de seguridad)

– “Lo que impacta en las opciones en su puesto y determina la práctica común” para un trabajador, es otro componente de la cultura.


• CONFIANZA

– “¿Mi jefe tiene el mejor interés en mente respecto a la seguridad?

– Las organizaciones que tienen altos niveles de confianza entre sus integrantes usualmente son mejores que aquellas que no lo logran.

– La confianza toma años para construirla y segundos para destruirla

– ¿Su organización trata de construir confianza?

– O bien sus líderes “miran hacia otro lado” cuando se compromete la seguriad.

CULTURA DE LA SEGURIDAD

EN EL ESCENARIO USUAL ENTRE LOS DIFERENTES ACTORES……

LA REALIDAD FUNCIONA PARA MANTENER LA CULTURA

DOMINANTE

Por ejemplo: el Gerente General

• Está recién nombrado• Quiere cambiar algo, cambio que es útil y necesario

hacerlo, • Quiere construir una nueva cultura en la organización• Y quiere que la seguridad sea un valor clave.• Declara que la seguridad es un valor y trata de vender

su visión.• Pero no aparece nadie que se encargue de

desarrollarla y siga hacia delante

Por ejemplo: los Gerentes Medios• Escuchan “la retórica” de la alta gerencia, pero en la

realidad los mensajes se mezclan confusamente• Las recortes de costos no se combinan bien con la

seguridad como un valor• Se habla de seguridad, pero la prioridad son las

reuniones de chequeo de avances de producción• En realidad llevan mucho tiempo en la empresa y ya

han escuchado lo mismo dicho de diferentes formas sin que pase nada, programas van y vienen.

• Como usualmente son responsables de la producción, típicamente optan por asegurarla, más que mantener la línea de los otros valores

Por ejemplo: los Trabajadores• Saben que hay problemas y pueden identificarlos, pero

no tienen una solución, además, nadie les pregunta• Recuerdan que los gerentes dicen una cosa y hacen otra

(verdad histórica, pero no esta vez con este Gerente General).

• Escuchan un mensaje de la seguridad como valor, pero la producción es la que realmente tienen prioridad

• Sabiéndose en riesgo y conociendo que podrían estar mejor, pero resignados en su situación actual, lo más que hacen es quejarse.

• Consecuentemente, son apáticos.

De nuevo: el Gerente General

• El Gerente General no comprende la falta apoyo, eventualmente se desanima y no tiene consistencia.

• Los Gerentes Medios y los Trabajadores refuerzan su percepción de que nada cambia de verdad nunca.

• Y la vieja cultura vuelve a vencer a los intentos de cambiarla.

• Es obvio que no son suficientes las buenas intenciones y las declaraciones verbales.

Agenda





¿QUÉ HACER?

¿Cómo se rompe el círculo vicioso de que las “cosas se mantienen

como siempre se han hecho aquí”respecto a la seguridad?

Pues logrando que todos entiendan que:

“El mejor equipo de protección personal es su cerebro”

¡ Pero cuidado!

• Sin dejar de hacer todo lo que le ha permitido llegar hasta el punto en que está pensando en mejorar la cultura de la seguridad

• Cualquiera se dará cuenta si usted sólo pretende dejar de invertir en seguridad y pasa sólo a trabajar “con las mentes y los corazones”

• Y de nuevo no van a pensar bien de usted

Primero: hágase las preguntas correctas

• ¿Por qué quiero mejorar a la seguridad en el futuro en este lugar?

• ¿Qué es lo que guía a esta necesidad de mejoramiento futuro?, o

• ¿Qué beneficios usted espera de este nuevo proceso de mejora?

• ¿Quién se beneficiará potencialmente por este nuevo proceso?, y

• ¿Cómo debe describirse el éxito?

Pruebe con preguntas más específicas:

• ¿Ha ejecutado un análisis tipo Pareto de sus incidentes para determinar cuál percentaje de ellos deberían ser afectados por este proceso?, y

• ¿Ha determinado cuántos comportamientos necesitaría impactar para prevenir a la mayoría de los incidentes?, y

• ¿Están o no estos comportamientos bajo el control del trabajador típico o necesitarán cambios técnicos u organizativos?"

El próximo nivel de preguntas es más detallado:

• ¿Alguna vez ha intentado este proceso?, si lo ha intentado: ¿funcionó?, si falló: ¿Por qué?

• ¿Y el fallo creó una barrera para esfuerzos futuros?

• ¿Cómo se siente el sindicato sobre este nuevo intento y cuáles objeciones necesitarían aclararse para obtener su apoyo?

Y siga preguntando más allá de usted

• Más que sugerir un plan ,

• ¿Puede usted hacer las preguntas correctas a los líderes de su organización y ayudarles a descubrir sus propias mejores respuestas?

Sobre preguntar

• Las personas le dan soporte a lo que ayudan a crear

• Hacer las preguntas correctas ayuda no solo a crear y dar apoyo, sino a experimentar el descubrimiento del camino correcto para mejorar.

• Ninguna otra habilidad es tan importante como la de descubrir cómo mejorar.

• Ninguna otra herramienta desarrolla más esta habilidad de forma efectiva, que hacer las preguntas correctas.

¿ Qué hacer para mejorar ?• Evalúe su realidad actual (la cultura de

seguridad actual)

• Identifique los cambios que se necesitan

• Planee, implemente y evalúe los cambios específicos

• Y manténgase en cambio continuo

• La parte más difícil es decidir evaluar su cultura actual, asegúrese de que entiende el efecto de la evaluación.

La falta de comunicación en seguridad• Una de las formas más efectivas de desarrollar a la cultura de la

seguridad es a través de la comunicación en toda la organización.

– Desafortunadamente, y aunque la mayoría de los trabajadores reconocen que deberían hablar con quien está realizando un comportamiento riesgoso, en la práctica no lo hacen.

– Usualmente esto se debe a que temen que se cree un conflicto interpersonal.

– Es común que digan: “no es mi trabajo hablar o advertir sobre los riesgos”

– Tampoco se sienten competentes dando retroalimentación o no quieren insultar a colegas que tienen más experiencia.

5 Justificaciones para el comportamiento inseguroGrenny y Maxfield (2011) “Five Crucial Conversations That Drive Workplace

Safety”, Professional Safety, August, 24-26

• ¡Hay que hacerlo ya!: prácticas inseguras que se justifican por cumplir con plazos ajustados.

• Incompetencia inexcusable: prácticas inseguras que se originan en déficit de habilidades que no pueden discutirse.

• Sólo esta vez: prácticas inseguras que se justifican como excepción de la regla.

• Hay que saltarse las reglas: prácticas inseguras que ignoran las precauciones consideradas excesivas.

• ¿Eres o no de los nuestros?: prácticas inseguras que se justifican por el bien del equipo de trabajo, la empresa, o el cliente.

5 Justificaciones para el comportamiento inseguro Grenny y Maxfield (2011) “Five Crucial Conversations That Drive Workplace


Justificación del

comportamiento

inseguro

¿Cuántas veces ha

observado

comportamientos bajo

la premisa anterior?

¿Cuántos accidentes

puede citar provocados

por estos

comportamientos?

¿Cuántas veces

intervino para ayudar a

las personas?

Hay que hacerlo ya 78 19 -

Incompetencia

inexcusable

65 28 26

Sólo esta vez 55 - 25

Hay que saltarse las

reglas por excesivas

66 22 25

¿Eres o no de los

nuestros?

63 17 18

• El secreto feo que está detrás de las lesiones ocupacionales es que alguien había advertido el riesgo previamente, pero o no tuvo la voluntad o no tuvo las habilidades para comunicarse

• Pero la minoría que intervino reportó que el 63 % de las veces logró que la situación se volviese segura: ¡ TREMENDO IMPACTO ¡



• Lo más importante de una interacción de este tipo es que llega al corazón del accidente antes de que ocurra

• Una persona con las habilidades para intervenir y comunicarse en estos momentos cruciales, estáesencialmente motivando a la otra persona a comportarse de forma diferente

• Aquellos que usen esta estrategia, y otras habilidades cruciales de comunicación, encontrarán que sus colegas están más dispuestos a oír y resolver el problema



• Así que la causa raíz no es que la comunicación no funciona, sino que la comunicación no sucede.

• Hay que invertir en cambiar esta causa raíz.

¿Qué pueden hacer los líderes?

• HAGA SONAR EL TAMBOR

– Estos problemas cruciales son tan comunes que ya no se reconocen como problemas.

– No se podrán mejorar las habilidades de comunicación sin hacer visible la necesidad.


• INVIERTA EN DESARROLLAR HABILIDADES Y

COMPETENCIAS

– Muchos no tienen confianza en manejar estos temas sensitivos entre las personas porque no saben como conducir estas discusiones riesgosas.

– Las organizaciones exitosas entrenan a sus miembros para hablar hábilmente durante estos momentos cruciales.

– Ya hay probablemente en su organización, quien estáadvirtiendo a otros y previniendo accidentes alrededor de él o ella. Entrene a la mayoría silente y esta será una estrategia adecuada para mejorar la cultura.


• GARANTICE LA RESPONSABILIDAD DE LOS

DIRECTIVOS, EXIJA POR ELLO

– Invertir en las competencias de los trabajadores es una

condición necesaria, pero no suficiente.

– Garantice la responsabilidad de los gerentes, supervisores, ejecutivos, logrando que atiendan y den respuesta a estas comunicaciones.

– Esta es, en realidad, la otra mitad de esta estrategia


• REFUERCE

– Por último, los ejecutivos deben destacar y

premiar a las personas que corren el riesgo y mantienen estas comunicaciones cruciales en el trabajo.

– La clave para lograr que 100 personas se comuniquen pudiera ser darle un reconocimiento público a la primera de ellas que lo haga.

Agenda



3. ¿Qué hacer mejorarla?


LA FÓRMULA DE 6 x 6

6 CAPACIDADES Y 6 CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA DE SEGURIDAD

QUE DEBEN PROMOVER LA ALTA GERENCIA

Las 6 capacidades que tienen las organizaciones con excelencia en la seguridad

1. Identificar con precisión los problemas

2. Habilidad para priorizar

3. Habilidad para enfocarse

4. Habilidad para manejar influencias

5. Habilidad para medir los progresos

6. Habilidad para hacer del cambio un proceso permanente

Identificar con precisión los problemas• En Seguridad, los problemas son los riesgos.

• Una habilidad crítica en seguridad es el “pensamiento en contingencia”, por ejemplo: si realizo esta actividad en estas condiciones: ¿cuáles riesgos estarían presentes?

• Este tipo de pensamiento cumple dos objetivos importantes:1. hace que el trabajador piense prospectivamente, y

2. permite evaluar a los riesgos de baja probabilidad, más difíciles de identificar.

• Esta capacidad puede ser desarrollada de dos formas 1. Los trabajadores reciben entrenamiento en identificación de riesgos y elaboran

sus conclusiones, o

2. La organización complete un análisis de riesgos profesional y enseña a los trabajadores los resultados.

Habilidad para priorizar• Muchas esfuerzos fallan simplemente porque tratan de hacer todo a la vez.

• Una cultura “yo si puedo” logra progresos paso a paso y desarrolla la habilidad de priorizar el orden de estos pasos.

• La mayor prioridad no es siempre el mayor riesgo o el tipo de accidente más frecuente, sino aquella que logra el progreso rápido y motiva el esfuerzo de mejorar.

• También puede ser el proyecto que enseñe como resolver los problemas más complicados en el futuro, y cree la cultura de resolverlos.

• La habilidad de priorizar es una ciencia con mucha arte insertada. Está basada en hechos, pero también en subjetividad y necesita poder negociador.

• Al igual que muchas habilidades “soft”, esta puede ser enseñada en el aula o crecer a través de los líderes que están entrenados o tienen la habilidad natural.

Habilidad para concentrarse• La habilidad anterior facilita la habilidad de concentrarse, pero

ambas no son completamente idénticas.

• Una vez que se define la prioridad, cada miembro de la cultura necesita que le informen y dirijan hacia la meta específica, para alcanzar la concentración necesaria para un mejoramiento significativo.

• De nuevo, tener muchos focus es el enemigo.

• Concentrarse no significa abandonar otras metas u objetivos. El mantenimiento de seguridad, la inversión en EPP, étc., no hay que abandonarlo para implementar un proceso de gestión de la seguridad basado en comportamientos, estos son las bases de la seguridad.

Habilidad para concentrarse

• Desde una perspectiva individual, concentrarse significa concentrar la atención. Desde la perspectiva organizacional, concentrarse es centralizar la atención del grupo a través de la comunicación y la solución colectiva de problemas.

• Estas habilidades pueden ser enseñadas, pero se aprenden mejor al practicarlas, que a través un entrenamiento formal.

Habilidad para manejar influencias

• Los comportamientos de las personas ocurren por razones específicas (y estos comportamientos conforman la cultura).

• Estas “razones” son los factores que influencian a las decisiones y al rango de alternativas en los puestos de trabajo.

• Incluyen aspectos ambientales tales como la ingeniería y el clima, aspectos del proceso tales como el flujo, la manipulación de materiales y la disponibilidad de herramientas y equipos, y aspectos organizacionales, tales como presiones de producción y entrenamiento.

Habilidad para manejar influencias

• Definitivamente si usted no cambia las razones por las cuales las personas corren riesgos, usted no ”le va a ganar” a los riesgos.

• Las culturas de seguridad excelentes no ordenan o sugieren cambios simplemente, sino que facilitan el cambio a través de manejar a las influencias.

• Hay entrenamiento formal y mucha literatura sobre cómo manejar a estas influencias, pero el principio básico detrás de cualquier técnica comienza preguntando: ¿por qué?

Habilidad para medir los progresos

• Sin medir, no es posible saber si progresamos.

• La seguridad es famosa por usar indicadores retrospectivos, los cuales son débiles para evaluar el proceso del cambio.

• El proceso que produce el resultado debe ser medido si queremos entender el fenómeno de la causa-efecto.

• Si una cultura prioriza y se concentra y pretende cambiar aquellas cosas que influencian el correr riesgos, entonces deberá medir el cambio en las influencias y el impacto en correr riesgos.

• No tema a la medición inexacta. Es mejor tener un aproximado de las cosas correctas, que una medición exacta de las cosas incorrectas.

Habilidad para hacer del cambio un proceso permanente

• La habilidad más efectiva de una cultura es hacer del cambio algo permanente.

• Una vez que el cambio resulta realmente cultural, tiende a durar un largo tiempo con poco esfuerzo.

• Justo como la cultura es una herramienta sostenible por los grupos, los hábitos son las herramientas para los individuos.

• La cultura, a través de sus prácticas, puede reforzar la formación de hábitos en sus miembros individuales.

6 Características de una Buena Cultura de

la Seguridad

1. Un compromiso definido hacia el mejoramiento de las actitudes y comportamientos seguros, en todos los niveles de la organización.

2. Comunicación libre y abierta.

3. Poseer resiliencia y flexibilidad

4. Actitud prevaleciente de vigilancia

5. Creencia en que la causas de los accidentes van más allá del individuo

6. No complacencia con la cultura alcanzada


la Seguridad

1. Un compromiso definido hacia el mejoramiento de las actitudes y comportamientos seguros, en todos los niveles de la organización.– Debe comenzar en el nivel superior y alcanzar a

todos– El nivel superior debe:

• Destinar recursos financieros que no se guíen rígidamente por la tasa de retorno

• Saber que las personas hacen lo que los gerentes hacen, no lo que los gerentes dicen

– Debe existir un adecuado balance producción-seguridad


la Seguridad

2. Comunicación libre y abierta.

– Atmósfera que estimule a hacer preguntas, retar prácticas inseguras e identificar deficiencias donde se encuentren.

– Comunicación extensiva entre diferentes niveles.

– Información amplia sobre políticas de seguridad, visión deseada, proceso para alcanzarla, sistemas de gestión, riesgos, responsabilidades

– Política de puertas abiertas

– Todo lo cual construye CONFIANZA, que es CLAVE


la Seguridad3. Poseer resiliencia y flexibilidad

– Una organización resiliente en seguridad es aquella que es capaz de procesar fácilmente errores e incidentes (incluyendo accidentes y averías), por consiguiente tolerarlos y continuar operando.

– Al hacer esto se vuelve más fuerte.

– La flexibilidad es deseada:• En las personas (habilidades múltiples para más de un

puesto) y puede ser determinante para evitar accidentes.

• Al realizar una operación en formas variadas puede ayudar a la prevención


la Seguridad

4. Actitud prevaleciente de vigilancia– La preparación para enfrentar accidentes y

prevenirlos debe ser mantenida con una vigilancia constante

– Debe comenzar en la alta dirección y llegar a ser por todos los empleados.

– Recordar que los trabajadores que ejecutan sus tareas, deben ser considerados la primera línea de defensa o bien como la última barrera contra los riesgos


la Seguridad

5. Creencia en que la causas de los accidentes van más allá del individuo

– Tanto las causas como las oportunidades de mejora se originan en factores múltiples, no justamente en el individuo.

– Por tanto las soluciones y la prevención también van más allá del individuo en la primera línea del riesgo


la Seguridad

6. No complacencia con la cultura alcanzada

– No complacerse con el sistema de control de riesgos, aún en ausencia de accidentes.

– No creerse que se ha llegado a un estado ideal

– Si usted piensa que tiene una cultura perfecta, eso sólo prueba que no la tiene

– Constantemente se debe estar en la búsqueda del mejoramiento continuo

Gracias por su atención

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