Halkla İlişkilerEl Kitabı

Paydaşlar ve Küçük Gruplarla İlişkiler

Alper Sezener

Halkla İlişkilerEl Kitabı

Paydaşlar ve Küçük Gruplarla İlişkiler

__________

Alper Sezener

© 2014, Mayeb Madencilik ve Yer Bilimleri Basım Yayın Dağıtım Ltd. Şti.

Tüm hakları saklıdır. Tanıtım için yapılacak kısa alıntılar dışında yayıncınınyazılı izni olmaksızın hiç bir yolla çoğaltılamaz.

1. Basım, Mart 2014Bu kitabın 1. baskısı 2000 adet yapılmıştır.

Yazar: Dr. Alper SezenerKitabın Adı: Halkla İlişkiler El Kitabı: Paydaşlar ve Küçük Gruplarla İlişkiler

Tasarım ve Dizgi: Mayeb Madencilik ve Yer Bilimleri Basım Yayın Dağıtım Ltd. Şti.

ISBN: 978-605-64724-0-4

Baskı: Başak Matbaacılık ve Tanıtım Hiz. Ltd. Şti. Macun Mah. Anadolu Bulv. No: 5/15 Yenimahalle - ANKARATel: +90 (312) 379 16 17

Mayeb: 1042. Cd. (Eski 4. Cd.) 1335. Sk. (Eski 19. Sk.) Vadi Köşk Apt. No: 6/8 A. Öveçler ANK. Tel : +90 (312) 482 18 60Fax : +90 (312) 482 18 61bilgi@madencilik-turkiye.comwww.madencilik-turkiye.com

Bu sektörel kitap HENSUMA AŞ’nin katkılarıyla,Madencilik Türkiye Dergisi tarafından yayınlanmış olup

ücretsizdir.

İçindekiler

Önsöz

I. Halkla İlişkiler ve Paydaşlarla İletişim 1.1. Halkla İlişkiler Neden Gereklidir 1.2. İyi Bir Halkla İlişkiler Oluşturmak Kimin Sorumluluğundadır 1.3. Paydaş Terimi 1.4. Paydaşlar ile İlişki Kurmak 1.5. Neden Paydaşlarla İrtibat Kurulmalı

II. İlişki Süreci 2.1. Paydaşların Belirlenmesi ve Haritalanması 2.2. İlişkilerin Planlanması 2.3. İlişkinin Kurulması 2.4. Sonuçların Analizi ve Geri Bildirim 2.5. Gözlem

III. Farklı Proje Aşamalarında İlişkiler IV. Önemli İki Konu: Güvenlik ve Çevre

Dipnotlar

.......................................................................... i

....................... 1.......................... 1

................................................... 2.................................................... 2

................................. 3.................... 3

............................................................ 7............ 8

........................................ 12............................................ 16

..................... 24............................................................. 25

........................ 31...................... 39

.................................................................... 41

i

Önsöz

Halkla İlişkiler El Kitabı, büyük, orta ya da küçük ölçekli endüstri kollarında faaliyet gösteren şirketlere ve kuruluşlara paydaş katılımı ile ilgili genel anlamda bir rehberlik ve destek sağlamayı amaçlamaktadır. Genel olarak, paydaş katılımının ve halkla ilişkiler sürecinin doğru ve etkin olarak yapılandırılmış bir sistematiğe sahip olabileceğini, ancak gerektirdiği şeyin esnek ve yoruma açık olduğunu gösterme çabasındadır.

Ayrıca bu el kitabı esas olarak halkla ilişkiler konusunda sınırlı deneyime sahip şirketler ve şirketlerin halkla ilişkiler temsilci-leri için tasarlanmıştır ve halkla ilişkiler açısından ilgili sürecin adım adım ana hatlarını çizme amacındadır. Önerilen adımların bazıları şirketler tarafından daha önceden uygulamaya konmuş olabilir ve bütünüyle tekrarlanmaları gerekli olmayabilir. Her adımı takip etmek her durumda gerekli olmayabilir; ancak, metodolojinin amacını anlamak ve takdir etmek sürecin ayrıl-maz bir parçasıdır.

Paydaş ilişkilerinin ayrıntılı bir taslağı yoktur. Şirketler ve şir-ketlerin halkla ilişkiler temsilcileri esnek, sabırlı, ayrıca değiş-ken ve ortaya çıkmakta olan meselelere de adapte olmaya hazır durumda olmalıdır. Sonuç olarak, bu el kitabı topluma ulaşmak için kuralcı bir yaklaşım sağlamamaktadır; daha çok paydaşlarla etkin ve tutarlı bir ilişki kurmak için temel prensipleri ve araçları sağlama çabasındadır.

1

I. HALKLA İLİŞKİLER VE PAYDAŞLARLA İLETİŞİM

1.1. Halkla İlişkiler Neden Gereklidir?

Madenler, barajlar, enerji nakil hatları, petrol ve doğalgaz tesis-leri gibi gerçekleştirildikleri bölgelerde çevresel ve sosyal deği-şimler yaratma potansiyeline sahip etki alanı geniş projelerin hem şirketler hem de yöre sakinleri açısından olumlu sonuçlar vermesi, karşılıklı diyaloğa dayalı çözümler üretilerek maksi-mum fayda prensibine dayalı bir üretim zinciri oluşturulması için halkla ilişkiler önem teşkil etmektedir.

Dolayısıyla, sürdürülebilir ve profesyonel bir halkla ilişkiler politi-kası, şirketlerin iş yapma kapasitelerini geliştirir ve paydaşlar ya da genel tabiriyle halk ile şirket arasındaki iletişim köprüsünü doğ-rusal olarak kurarak her iki taraf için kazanç sağlayacak bir yapı oluşmasına olanak tanır. Bir bakıma şirketlerin yasalarla çerçevesi çizilmiş yükümlülükleri yerine getirerek hak etmiş oldukları izin-lerin dışında toplumsal onay kazanarak görünmeyen maliyetlerini en aza indirmelerine yardımcı olur ve moda bir kavram olan “ope-rasyon için sosyal onay”ın alınmasına büyük fayda sağlar.

Kısaca özetlemek gerekirse doğru şekilde kurulmuş bir halkla ilişkiler politikası aşağıdakileri sağlar:

Riskleri Azaltır• Gereksiz yanlış anlaşılmalara bağlı çatışmaların önlenmesine

ve çözülmesine yardım eder,• İşleri aksatabilecek engellerin (protesto, iş durdurma vb.)

oluşma olasılığını azaltır,• Katılımcı, şeffaf ve geniş çaplı bir toplumsal destek elde etme

girişimini ortaya koyar,• Şirket yönetiminin ve çalışanların yapılan işe odaklanmalarını

sağlar.

2

İlişki Kurar• Toplumsal kaynaklara erişimi geliştirir (örn: araziler, su

kaynakları vb.),• Güven yaratır,• Daha emniyetli bir toplum ve çalışma ortamı yaratır,• Daha verimli bir işgücü sağlar.

1.2. İyi Bir Halkla İlişkiler Oluşturmak Kimin Sorumluluğundadır?

Her şirket çalışanı bir şekilde toplumla temasa geçer. Sadece şirke-tin halkla ilişkiler personeli değil, tüm çalışanlar ve yükleniciler de toplumla iletişimden sorumludurlar. Şirket ile doğrudan bağlantılı ve şirket adına iş yapan herkes şirketin doğal elçisidir. Halktan insanlarla iyi ilişkiler kurmak, toplum desteğini sağlamak, çalışma yapılacak yörede “işletme için sosyal onay” almak için şarttır.

Ne şekilde gerçekleşirse gerçekleşsin, toplumla etkileşim her zaman aşağıdakilere dayalı olmalıdır:

Saygı: Kişiye ve görüşlerine değer vermek. Dürüstlük: Doğruyu söylemek ve güven yaratmak.Şeffaflık: Net ve tam bir resim çizmek. Güvenilirlik: Yapılan davranışların ve verilen sözlerin sorumlu-luğunu üstlenmek.

1.3. Paydaş Terimi

Paydaşlar, bir şirketin ya da organizasyonun genel olarak faaliyetle-rini, ürünlerini, hizmetlerini ve mevcut konumunu etkileyen ve/veya onlar tarafından doğrudan ya da dolaylı olarak etkilenebilecek olan bireyler ve örgütlerdir. Şirket faaliyetlerinden olumlu ya da olumsuz anlamda etkilenmesi olası yerel topluluklar, şirket hissedar-ları, şirket çalışanları, ulusal ve uluslararası sivil toplum kuruluşları (STKler), hükümet organları, üniversiteler ve medya, bir şirketin ya da organizasyonun doğal paydaşları olarak düşünülebilirler.

3

Bu el kitabı, her ne kadar halkla ilişkiler üzerine odaklanmış olsa da konum itibarıyla kitapta geçen halkla ilişkiler tanımının içeriği, toplumun bir bütün olarak kendisi ile değil de çoğunlukla küçük grupları ya da bireyleri merkeze alan sosyal-kültürel anlamda bir bütünlük arz eden toplulukları kapsamaktadır. Burada, genelde sıkça karşımıza çıkan bir terim olarak halka ilişkilerden (public relations) farklı olarak Türkçe’de yaygın kullanımı olmayan topluluk ilişkileri (community relations) anlaşılmalıdır. Dolayısıyla, şirket ile toplu-luklar ya da belirli organizasyonlar arasındaki ilişkide söz konusu faaliyetler kapsamında olumlu ya da olumsuz etkilenen taraflar için bu el kitabı boyunca paydaş (stakeholder) tabiri kullanılmıştır.

1.4. Paydaşlar ile İlişki Kurmak

Genel olarak bir şirketin aşağıda belirtilenleri yerine getirmesini sağlamak için paydaşlarla farklı ilişki biçimleri geliştirilmelidir:(i) Şirketin mevcut ve gelecekteki faaliyetleri üzerinde en büyük

nüfuza ve etkiye sahip paydaşları belirlemek ve haritalamak, (ii) Kilit paydaş grupların ana meselelerini, ihtiyaçlarını, önce-

liklerini, ilgi alanlarını dinlemek ve değerlendirmek, (iii) Mevcut ihtiyaç, öncelik ve beklentilere etkin bir şekilde

cevap vermek.

Paydaşlarla ilişkiler kapsamında, pek çoğu bu el kitabında ele alınan çeşitli teknikler ve yaklaşımlar bulunmaktadır. Görece temel bir bilgi paylaşımı sürecinden başlayarak karmaşık paydaş ortaklıklarına kadar çeşitli ilişki seviyeleri de söz konusudur.

1.5. Neden Paydaşlarla İrtibat Kurulmalı?

Paydaş ilişkisi, bir şirketin içinde çalıştığı çevre ve bu çevre ile ilgili riskleri anlamasına yardımcı olan önemli bir araçtır. Ayrıca, olumlu anlamda halkla ilişki kurmak için de yararlı bir araç olarak tanımlanabilir ancak, farklı amaç ve eğilimleri olan pay-daşların beklentilerini arttırması dolayısıyla da dikkat ve özenle ele alınmalıdır.

4

Şirket yöneticileri ya da temsilcileri, geçmiş deneyimlerine daya-narak paydaşlar üzerindeki olumsuz etkilerin nasıl azaltılabileceği ya da olumlu etkilerin nasıl arttırabileceğine ilişkin yapılan çalış-malar neticesinde, içinde yüksek tazminat talepleri ya da maliyeti yüksek program paketleri olan “Pandora’nın kutusu”nu açmak zorunda kalacaklarını düşünürler. Bu nedenle, beklentilerin yönetilmesinin birinci derecede önemli olduğu doğru ve gözden kaçırılmaması gereken bir noktadır. Ancak, paydaşların kaygı-larının, ilgilerinin ve yönelimlerinin doğru bir şekilde belirlenip belirlenmediğinin kesin olarak ölçülmesinin tek yolunun, paydaş-ların kendilerine sormak olduğunun unutulmaması gerekmekte-dir. Paydaş ilişkileri, bir projenin düzgün bir şekilde ilerlemesine yardımcı olacak uzun dönemli ilişkilerin kurulması için ön şarttır.

Düzenli ve sürdürülebilir bir paydaş ilişkisi devamlılık arz eden bir gelişme sürecinin ayrılmaz parçasıdır. Zorunlu bir iş stratejisi olarak ele alındığında, belirli bir iletişim görevinin aksine, şirke-tin yerel organizasyonlar ve diğer önemli paydaşlarıyla arasında güven oluştururken şirketin performansını geliştirmek için de bir araç sağlar.

Paydaşlarla kurulan ilişkilerin bazı faydaları şunlardır: • Şirket ile ilişki içinde bulunulan taraflar arasındaki

anlaşmazlıkların önlenmesine ve çözülmesine yardımcı olmak,

• Protesto, çatışma ya da benzeri karışıklıklara sebep verebilecek olası olumsuzlukları azaltmak,

• Şirkete kredi veren kuruluşların, finansal organizasyonların ve toplumun desteğini sağlamada yardımcı olmak,

• İşgücü üretkenliğinde artışın sağlanmasına katkıda bulunmak, • Mevcut devlet ve kamu kaynaklarına (örneğin arazilere)

makul boyutlarda erişim olanağı sağlamak.

Bütün bu önemli unsurlar risk azaltır, maliyet tasarrufu sağlar ve en nihayetinde bir şirketin toplumun onayını almasına ve devamında bu onayın devamlılık arz etmesine katkıda bulunur.

5

İyi bir şekilde planlanmış ve uygulanmış bir paydaş ilişkisi, dürüst, tutarlı ve şeffaf bir tutum içinde iletişim kurmak, etkili ve sabırlı bir dinleyici olmak ve şirket adına tek yönlü koru-macı ya da savunmacı olmaktan kaçınmak suretiyle iki taraflı güven tesis eder. Bu şekilde bir ilişki sürecinin, saygı, dürüst-lük, şeffaflık, mali sorumluluk ve amaçlılık (sırf ilişki kurma uğruna yapmış olmak için değil) temel prensipleri tarafından yönlendirilmesini gerektirir.

6

7

Şekil 1: İlişki Çemberi

II. İLİŞKİ SÜRECİ

Paydaş İlişkileri, sürekliliği olan ve tekrarlanan bir ilişki kurma sürecidir. Her ne kadar ilişkiler için ayrıntılı bir taslak olmasa da “bir çerçeve oluşturmak” sürecin yapılaşmasına ve öğrenilenle-rin sürece daha iyi dahil edilmesine yardımcı olacaktır.

8

2.1. Paydaşların Belirlenmesi Ve Haritalanması

Bazı paydaşlar belirli bir projenin başlangıcından itibaren açık olarak seçilebilirler: toplum liderleri, devlet/hükümet yetkilileri vb. Diğer paydaşlar sessiz kalabilir ve/veya proje süresi içinde kendilerini tanıtma olanağı bulabilirler (örne-ğin, kar amacı gütmeyen kuruluşlar gibi). Eğer bir paydaş görünür değilse ya da şirketle kısa sürede iletişime geç-mediyse bu, onların önemsiz olduğu anlamına gelmez. Bu nedenle, resmi bir paydaş belirleme işlemi ilk adım olarak düşünülmelidir.

Bu aynı zamanda bir haritalama işlemidir. Ayrıca, aşağıda tarif edildiği gibi, ekibinizin şirket paydaşları ile ilgili farkındalığını ve mevcut bilgisini ortaya çıkarmanın basit ve etkili bir yoludur. Daha akademik, geniş çaplı, derinlemesine antropolojik çalış-malarla kıyaslandığında, hem maliyet hem zaman açısından etkili bir yöntemdir. Paydaş haritalama ya da analizi ve bilgi doğrulaması ile ilgili adım adım yapılması gerekenler kısaca aşağıda özetlenmeye çalışılmıştır. i

a) Paydaşları Belirleyin

Her ne kadar önemsiz de olsa mümkün ve bilinen ve görünür tüm paydaşları belirleyin. Daha önemsiz olanlar daha sonra listeden çıkarılabilir. Bu fırsatı bütün grup üyelerinden, özel-likle eğer farklı departmanlara ya da şirket içinde farklı fonk-siyonlara aitlerse, girdi almak için değerlendirin. Paydaşların isimlerini üzerlerine yazmak için iki farklı büyüklükte kağıt alın; biraz daha büyük olan parçaları daha fazla etkiye ya da güce sahip paydaşlar için kullanın.

b) Paydaş Haritası Hazırlayın

Bir panonun üstüne ya da büyük sayfalara bir paydaş matrisi hazırlayın ve eksenleri aşağıdaki şekilde tanımlayın:

9

c) Paydaşları Harita Üzerine Yerleştirin

Paydaşları temsil eden kağıt parçalarını paydaş matrisi üzerinde uygun karelere yerleştirin. Doğrudan etkilenen ya da (olumlu /olumsuz) daha büyük güce sahip olan paydaşlar birincil paydaş-lar olarak adlandırılır. Daha çok dolaylı bir bağıntısı olanlar ise ikincil paydaşlar olarak adlandırılır. Dört olasılık vardır:• Olumlu bir şekilde doğrudan etkilenen birincil paydaşlar • Olumsuz bir şekilde doğrudan etkilenen birincil paydaşlar • Olumlu bir şekilde dolaylı yoldan etkilenen ikincil paydaşlar • Olumsuz bir şekilde dolaylı yoldan etkilenen ikincil paydaşlar

10

d) Haritayı Tartışın ve Gözden Geçirin

Grup ile birlikte, çeşitli paydaşların harita üzerindeki yerlerini tartışın ve onları, sonuçta nerede durmaları gerektiği üzerine görece bir fikir birliği sağlanana kadar uygun şekilde hareket ettirin. Alakalı olmadığı varsayılan paydaşlar matrisin kenarına konulmalı, ancak bu noktada henüz gözden çıkarılmamalılardır.

e) Bağlantıları Belirleyin

Haritalama işleminin nihai bir adımı, farklı paydaşlar arasın-daki bağlantıları belirlemektir. Paydaşlar arasındaki bağlantıları belirlemek, paydaşların tüm manzarasını anlamanın önemli bir parçasıdır; Halkla İlişkiler ekibini, esas ilişkileri planlama ve yerine getirme konusunda iyi bir şekilde hazırlayacaktır. Bu bağlantıları resimlemenin en kolay yolu, paydaşlar arasında bir ilişkinin var olduğunu belirten çizgiler çizmektir. Etkinin tek yöne doğru olduğunu göstermek için bir ucunda ok olan bir çizgi ya da etkinin her iki yöne doğru olduğunu göstermek için her iki ucunda da ok olan bir çizgi kullanın. Noktalı bir çizgi, iki paydaş arasında daha zayıf bir ilişki göstermek için kullanılabilir.

11

Planlama: Genel Bir Bakış Açısı Oluşturmak

Doğrudan toplum bireyleriyle ve diğer paydaşlarla ilişki içinde bulunan herhangi bir çalışanın ya da genel olarak her bir şirket temsilcisinin katılımı önemlidir (Halkla ilişkiler, insan kaynakları, iş sağlığı ve emniyeti, güvenlik, vb.). Bu bireylerin hepsi ya da çoğu bir araya gelebildiğinde, paydaşların etkisi ya da desteği üzerine yararlı bir tartışma meydana gelir, böylece genelde en iyi sonuçlar elde edilir.

Ancak, eğer mevcut durum farklı alanlardan kişilerin aynı anda bir araya gelmesine izin vermiyorsa, çalışmayı farklı gruplarla tekrarlamayı ya da daha önce tamamlanmış olan planı gözden geçirmelerini/düzeltmelerini onlardan istemeyi göz önünde bulundurun. Ayrıca bu seçenek, yeni pay-daşlar belirlendikçe ve daha önceki varsayımların doğruluğu tartışıldıkça değerini kanıtlayabilir.

Paydaş haritası, paydaş ilişkilerinin ve bu ilişkilerin gözlenmesinin süreklilik arz eden bir parçası olmalıdır. Plan ya bir dosyada saklanmalı ya da bir panoya veya duvara asılmalı ve değişen paydaş manzarasını ve şirketin paydaşları ile olan ilişkilerinin gelişimini değerlendirmek için düzenli olarak gözden geçi-rilmelidir. Bir şirketin yapılmakta olan çalışmaya dair anlayışı geliştikçe, ilk analiz esnasında kenara konulan paydaşların matrise eklenmesi gerekebilir.

Paydaş haritasını ayrıca daha iyi okunabilir yapmak için ve ekip çalışanları arasında güncelleme ve paylaşma kolaylığı açısından yapılan çalışma bir bilgi-sayar programı ya da bir haritalama yazılımı kullanılarak kaydedilebilir.

Etkinin yönütek yönedir

Etkinin yönü her yönedir

Zayıf bir bağlantı gösteriyor

12

Dikkat Edilmesi Gereken Diğer Noktalar:• Harita sadece analizi gerçekleştiren kişilerin algılarına dayalı

olduğundan dolayı paydaşlar hakkındaki bazı bilgilerin hemen elde edilebilir olmaması yukardaki metodoloji ile ilgili bir sınırlamadır. Dolayısıyla, belirli bir paydaş ya da bağlantı hakkında bazı şüpheler olduğu durumda, şirket mevcut bilgileri doğrulamak için başka yollar bulmak zorunda kalacaktır.

• Bir olası senaryo, haritalamayı ve analizi şirket personeli ve kilit paydaşların kendileri ile gerçekleştirmektir. Bu, şirketin yüzleştiği durumun en doğru tasvirini sağlar. Her ne kadar bu bütün paydaşlar için mümkün ya da uygulanabilir olmasa da haritayı paydaş yardımı ile geliştirmek, ilişkilerin seviyesi ve proje süresince oluşan güven büyüdükçe, artan oranda rahat (ve erişilebilir) olacaktır.

Bir paydaş grubunu kim temsil ediyor?

Belirli bir paydaş grubu belirlendiğinde bazıları için bir lider ya da sözcü görü-nür olabilir ancak diğerleri için olmayabilir. Bazı paydaş grupları bir temsilciye sahip olmayabilirler, ki bu durumda bireysel görüşmeler ya da kapsamlı grup toplantıları (ya da herkese açık davetler) gerekli olabilir.

2.2. İlişkilerin Planlanlanması

a) Hedeflerinizi Gözden Geçirin

Bu adımın en temel hedefi önceliklerin ve paydaşlarla ilişkiler için uygun olan işlemlerin belirlenmesidir. Başlangıç olarak, belirli bir paydaş ile belirli türden bir ilişkiyi neden başlattı-ğınıza dair net bir fikriniz olduğunu ve ilişki sırasında neyi hedeflediğinizi açık bir şekilde karşı tarafa ilettiğinizden emin olun. Ekibinizle birlikte, giriş bölümündeki “Neden paydaşlarla ilişkiye girilmeli” kısmında ana hatları belirtilen paydaşlarla ilişki içine girme nedenlerini gözden geçirin ve sizin sahanıza özgü birkaç tane daha neden düşünün. Paydaşlarla ilişki baş-

13

b) Serbest, Yapılandırılmamış ve Yapılandırılmış Görüşmeler

Halkla İlişkiler açısından paydaşlarla kurulan iletişimin önemli unsuru serbest, yapılandırılmamış ve yapılandırılmış görüşme prensibidir. Bu tür bir iletişim ya da istişare (halka danışma) prensibinin kabul edilip uygulamaya konması özellikle ulusla-rarası kredi veren kuruluşlar için artan bir şekilde önemli hale gelmiştir ve Sosyal ve Çevresel Sürdürülebilirlik üzerine IFC (Uluslararası Finans Kuruluşu) Performans Standartları’nın bir gereğidir. Bu ifadenin anlamı şu şekildedir:iii

Kaynak: Accountability, The Stakeholder Engagement Manual,Cilt 2ii

latma nedenlerinizin ilişki yaklaşımları içinde ele alınmış oldu-ğundan ve ilişkiler esnasında kullandığınız karşılıklı görüşme soruları içinde ifade edildiklerinden emin olun.

14

Serbest: Paydaşlar, şirketi, organizasyonu ya da projeyi des-teklemek için baskı altında tutulmamış, yönlendirilmemiş ya da uygunsuz şekilde teşvik edilmemişlerdir. Paydaşlar istişare sürecinde yer almaları konusunda olumlu ya da olumsuz anlamda zorlanmamışlardır ve proje hakkındaki görüşlerini ifade etmekte serbestlerdir.

Yapılandırılmamış: Paydaşlarla istişare, şirket faaliyetlerinin planlanması işleminin yeterince erken zamanlarında, aşağıda-kilere izin vermek için yapılmalıdır: (i) Proje bilgisinin zamanında yorumlanmasına, eleştiri ve

tavsiyelerin kesin ve açık bir şekilde ifade edilmesine ve tartışılmasına izin vermek,

(ii) Halkla istişarenin şirket faaliyetlerinin olası seçenekleri üzerinde (örneğin, yer, yönlendirme, sıralama ve zaman-lama) anlamlı bir etkisinin olmasına izin vermek,

(iii) İstişarenin etki azaltıcı önlemlerin seçimi, tasarımı ve fır-satların paylaşımı ile faaliyetlerin uygulanması üzerinde anlamlı bir etkisinin olmasına izin vermek.

Yapılandırılmış: İstişare işlemi esnasında şirket faaliyetleri ile ilgili tam, uygun ve detaylı bir bilgi iletimi (potansiyel karşıt etkileri ve riskleri de içeren) olmalıdır. Bu bilginin aktarıl-masının yöntemi kapsamlı (yani çeşitli zayıflık seviyelerini ele alacak şekilde), kültürel olarak uygun ve toplulukların dil ihtiyaçlarına ve karar verme tarzlarına uyabilen şekilde olmalı-dır. Toplulukların, paydaşların şirket ya da proje faaliyetlerinin kendi hayatlarını nasıl etkileyeceğini tam olarak anladıkların-dan emin olmak şirketin sorumluluğundadır.

Serbest ve yapılandırılmamış bir iletişim sağlamak, öncelikli olarak bir saygı ve planlama meselesidir. İstişare işleminin “yapılandırıl-mış” olmasını sağlamak ise daha karışık olabilir ve biraz kapasite geliştirme işlemi gerektirebilir. Teknik belgelerin daha kolay anlaşılabilir bir dil ve formata çevrilmesinin yanı sıra belgelerin yerel dillere tercüme edilmesi de gerekebilir. Üçüncü taraflar ve

15

bağımsız kuruluşlar teknik terimlerin yerel topluluklara sunulma-sında ve/veya tercüme edilmeleri konusunda çoğunlukla yardımcı olabilirler. Toplum için, müzakere gibi süreçler ile ilgili olarak bir eğitim verilmesi gerekli olabilir. Bu tür bir eğitim, şirket temsilci-leri yerine güvenilir bir bağımsız girişim tarafından yapılmalıdır.

c) Paydaş Analizi Matrisi Hazırlayın

Hedefler ve dış paydaşlar belirlendikten sonra, şirket varsayım-ları doğrulanmalı ve paydaşlardan doğrudan bilgi toplanmalıdır. Bu, paydaşların önerilen şirket faaliyetleri ile ilgili temel kaygı-larını, ilgi alanlarını ve beklentilerini belirlemeyi de içerir. Bu süreç çoğunlukla “önemlilik analizi” olarak da adlandırılır çünkü paydaşlarınız için önemli olan meseleleri belirliyorsunuz. Bu, paydaş ilişkilerinde kritik bir ilk adımdır ve ileride hazırlanması muhtemel ilerleme raporları için önemli bir araçtır.

Aşağıda görüldüğü şekilde bir paydaş analiz matrisi hazırlayın. Alanlar belirli bir projenin kapsamına uygun şekilde değiştiri-lebilir ancak matrisin en temel unsurları aynı olmalıdır. Paydaş isimlerini (ve ilgili aktörleri) belirlemeye başlayın, ama ilişki sürecine başlayana kadar bilgilerin geri kalan kısmını belirleme konusunda endişe etmeyin.

GRUP AKTÖRLER ETKİ ALANI ÇIKARLAR KAYGILAR TAKTİKLER

BAĞINTILAR

-Etkiledikleri-Etkilendikleri

Paydaş Grup A

Belirgin Bireyleri Listeleyin

Projenin Başarısını Nasıl Etkileyebi-leceklerini Belirtin

Projenizle İlgili Birincil Kaygılarını Ya Da Çıkarlarını Belirtin

Paydaşın/Grubun Projeyi Potansiyel Olarak Nasıl Destekleyebi-leceğini Ya Da Engelleyebilece-ğini Tarif Edin

-Kimlerin Üzerinde Etkileri Var?

-Kimler Tarafından Etkileniyorlar?

Paydaş Grup B

Paydaş Grup C

16

d) Uygun Kaynakları Belirleyin

İlişki sürecini planlamada bir sonraki adım ne gibi kaynakların gerekli olacağının belirlenmesidir. Ekibinizle yapacağınız hızlı bir beyin fırtınası, ilişkiye başlamadan önce ekibinizin durduğu yeri ve sizin nereye ulaşmanız gerektiğini belirlemede yardımcı olacaktır. Aşağıdaki sorular göz önüne alınmalıdır:• Halkla/paydaşlarla ilişkiler için gerekli adımlar nelerdir?• Bu adımların her biri ilişki sürecine nasıl yardımcı olacaktır?• Hangileri zaten mevcuttur ve hangilerinin güçlendirilmesi

gerekmektedir?

Kaynakların değerlendirilmesi sürekliliği olan bir görevdir ve paydaş faaliyetlerinin öncelik sırasının göz önüne alınmasını gerektirir. Öncelik sıralaması bütün paydaşları analiz etmeyi ve hangi paydaşlarla hangi ilişki faaliyetlerinin en önemli ve en gerekli olduğunun göz önüne alınmasını içerir.

2.3. İlişkinin Kurulması

a) İlişki için Uygun Seviyeyi Belirleyin

Farklı paydaşlar farklı ilişki seviyeleri gerektirir. İlişki süreci ve şirket/proje faaliyetleri ömrü boyunca, diğerleri sadece zaman zaman (resmi ya da gayrı resmi olarak) bilgilendirmeyi gerekti-rirken, bazı paydaşlar projenin belli yönlerine dâhil (hatta ortak) olacaklardır. Paydaşlara, şirket ile hangi sıklıkta ve hangi şekilde iletişim (bilgilendirme, danışma, vb.) içinde olmak istediklerini sormak önemlidir.

Ne zaman bir ilişki planlanıyorsa, ilgili paydaş ya da paydaş grubu ile olan mevcut ilişkiyi düşünmek, ve grup için hangi sevi-yede bir ilişkinin uygun olacağını dikkate almak önemlidir. İlişki aralığı aşağıdaki aşamalarla tanımlanabilir:

17

b) Uygun İlişki Formlarını Seçin

Haritalama işleminde belirlenen paydaş listesini gözden geçirin ve ilk ilişki turu dahilinde hangi paydaşlarla ilişki haline gireceğinizi tartışın. Gözden geçirilmiş listenin üstünden gidin ve her bir pay-daş için en uygun olan ilişki çeşidini düşünün. Bu kararı verirken düşünülmesi gereken bazı çok önemli sorular vardır. Örnek olarak:• Bir arada gruplanması gereken ya da gruplanabilir paydaşlar var mı? • Birbirinden farklı iletişim yöntemleri kullanılarak ilişkiye

girilmesi gereken paydaşlar var mı?• Hangi tür ilişki size en çok ya da en iyi bilgiyi verecektir? • Paydaşların sizden ne tarz bir ilişki bekleyeceğini

düşünüyorsunuz? • Her bir ilişki tipi bir paydaşla ilişki kurulmasına nasıl yardımcı

olacaktır?

BİLGİLENDİRME

Paydaşlar, doğrudan reklam, gazete makaleleri, mektuplar, radyo yayınları, herkese açık davetler, vb. şekillerde hedeflenmiş iletiler alırlar. Paydaşlar yanıt vermeye çağrılmazlar.

DANIŞMA

Paydaşlar kaygılarını dile getir-meye çağrılır ve şirketin kararı hakkında geri besleme alır-lar. İlişkiler çoğunlukla anketler, odak grupları, ya da bire bir görüşmeler şeklinde olur.

DÂHİL ETME

Paydaşlar, şirketle iki yönlü bir diyaloğa katılırlar. Şirket, paydaşların kay-gılarına cevap verildiğinden emin olmak için çalışır. (örneğin, danışma panel-leri ya da şikâyet komitesine paydaş katılımı vb).

ORTAK ETME

Paydaşlar, müş-terek sorunlara çözüm bulmak ve uygulamak için şirket ile birlikte ortaklık halinde çalışır. (örneğin, müşterek top-lum kalkınma planlaması köy komiteleri yoluyla).

YETKİLENDİRME

Paydaşlara, kendilerini etkileyen konularda karar verme gücü delege edilmiştir. Paydaşlar, şirket yönetim yapısına belirli araçlar yoluyla müdahil olabilir (örneğin, şirket tarafından oluşturulmuş bir komitenin bağımsız üyesi).

Üçünçü şahıslara ya da kolaylaştırıcıya ihtiyacımız var mı?

Bazı paydaşlarla ilişki ve iletişim kurmak zordur. İletişim süreci mevcut ilişkiyi bozabilir ya da çatışmayı derinleştirebilir. Böyle bir durumda, bu tür hassas paydaş gruplarıyla tartışmaları başlatmak ya da kolaylaştırmak için üçüncü bir şahıs kullanmayı düşünebilirsiniz.

İlişki Seviyesi

18

Topluluklarla ve diğer paydaşlarla ilişkiye geçmenin çok çeşitli yöntemleri vardır. Her paydaşa uyacak tek bir iyi uygulama ya da yaklaşım yoktur. Yöntem büyük oranda koşullara ve ilişki amacına dayanacaktır. Aşağıda, şirketler ve topluluklar tarafından kullanı-lan en genel bazı ilişki yöntemleri listesi bulunmaktadır: iv

Bilg

ilend

irme

– D

anışm

a

Dile

k-Şi

kaye

t Kut

ular

ı

Kutular, yerel topluluk üyelerinin isimlerini açıklamak zorunda kalmadan öneri, şikayet ve sorularını bildirebilecekleri, kolaylıkla ulaşıla-bilecek halka açık mekanlara yerleştirilmelidir. Kutular, halk önünde ve daha önceden belirlen-miş zamanlarda açılmalıdır ve düzenli aralıklarla dileklere, şikayetlere ve sorulara uygun cevaplar sağlanmalıdır. Hemen cevap verilmesi mümkün değil ise şirket bunu takip eden bir araştırma-nın gerçekleştirileceğini ve uygun bir cevabın gelecekte yapılacak bir toplantıda verileceğini belirtmelidir.

Ank

etle

r

Anketler, daha kapsamlı veri toplama amacı ile görüşme sürecinin bir parçası olabilirler. Yüz yüze gerçekleştirilen mülakatlara kıyasla hızlı sonuçlar alınabilir ve daha az kişisel olabilirler. Diğer yandan, niteliksel veri sağlamaktan çok niceliksel veri sağlarlar. Çeşitli biçimlerde gerçekleştirilebilirler. Soru kağıdı üzerinden görüşmeci aracılığıyla ya da internet üzerinden yapılabilirler.

Her

kese

Açı

k D

avet

ler,

Foru

mla

r ya

da H

alk

Topl

antıl

arı

Herkese açık davetler çok çabuk şekilde daha büyük kitlelere ulaşmak için gereklidir. Bilgi aktarımı için en hızlı yoldur ancak yapıcı geri bildirim elde etmeye müsait değillerdir. Genelde kontrolü zor ortamlardır ve kitlenin “kontrolünü kaybetme” olasılığı vardır.Ayrıca toplantının yeri, zamanı ve dili, yerel tercihler için makul bilgi aktarımı ve uyum sağ-lamada çok önemlidir.

19

Dan

ışma

– D

ahil

Etm

e

Gör

üşm

eler

Yapılandırılmış ya da yarı yapılandırılmış görüşmeler paydaşlarla iletişim, özellikle bilgi toplama amaçları ve ilişkinin erken olgunlaşması açısından önemlidir. Görüşmeler, bilgi edinme ve fikir alışverişi açısından seçilmiş bireylerle ya da bir grup içinde gerçekleştiri-lebilir. Her iki yaklaşımın da yararları ve dezavantajları vardır ancak kültürel uygunluk, cinsiyet ve gizlilik her zaman göz önüne alınmalıdır. Telefon görüşmeleri bazen zaman ve/veya mesafe engelleri nedeni ile gerek-lidir ancak yüz yüze görüşmeler paydaşlarla ilişkilerin kurulmasında çoğunlukla tercih edilirler.

Oda

k G

rupl

ar Odak gruplar bilginin yayılması için ve herkese açık

davetlerden daha kontrollü bir ortamda doğrudan geri bildirim sağlanması için değerli bir yoludur. Ulaşılabilecek paydaş sayısını sınırlandırır ama şirketin açık ve doğru-dan iletişim ile ilgili taahhüdünü gösterir. Gençler, yaşlılar, kadınlar, belirli iş kolundan olan kişilerden oluşan grup-larla yapılan toplantılar odak grup toplantılarına örnektir.

Ort

ak E

tme

- Yet

kile

ndirm

e

Çal

ıştay

lar

Çalıştaylar, az sayıda paydaşla sorunlar, kaygılar vb. üzerine toplu olarak beyin fırtınası yapmanın en iyi yoludur. Konu başlıkları, grupları detaylı tartışmalar ve öneriler üretilmesi için ayırmak üzere sağlanmıştır. Ardından sonuçlar daha büyük grupla tartışılır ve bil-giler kaydedilir. Mekanlar, katılımcılara yiyecek ve/veya içeçek tedarik edilebilen yerlerde ayarlanabilir. Kahve-haneler, halkın genel olarak kullandığı sosyal mekanlar problem çözme ya da meseleleri tanımlama için keyifli ve yaratıcı bir yaklaşım olabilir ancak yüksek düzeyde ihtilaflı konular için ideal ortamlar değillerdir.Bağımsız uzman ve akademisyenleri konunun içine dahil etmek için çalıştaylar iyi bir yoldur ancak kayda değer bir planlama gerektirir. Büyün paydaşların katı-lımı garanti edilemez.

Katıl

ım A

raç. Şirketin, paydaşları ile - basit ve etkili olan - oldukça anlamlı ve yapıcı yollarla ilişki içine girmesine izin veren geniş bir katılım araçları yelpazesi vardır. Çoğu katılım araçları planlama gerektirir ancak bazı en yüksek düzeyde ilişkilere ve bağlantı kurmaya da izin verirler.

20

c) Etkili İlişkiler için Rehber İlkeler

Uygun bir ilişkiler stratejisi belirlendikten sonra, gerçek ilişki ve iletişim süreci başlar. Etkili ilişki ve diyalog için bazı önemli rehber ilkeler şu şekildedir:

HAREKET NELER GÖZ ÖNÜNE ALINMALI

Belg

eye

daya

lı İle

tişim

Sist

emi

Olu

ştur

un (P

ayda

ş Ver

itaba

nı)

Her alanın paydaş haritasını ve paydaş profil-lerini de içerir şekilde, paydaş ilişkileri ile ilgili bütün bilgiyi taşıyan merkezileşmiş bir veritabanı olmalıdır. Bu bilgiler şunları içermelidir:• İrtibat bilgileri • Paydaş kategorisi (STK, hükümet, toplum, şirket)• Şirket ile bağıntı (düşmanca, işbirlikçi, tarafsız)• Etki seviyesi• Çıkar alanları / öncelikler • Ortak projeler• Anlaşmalar / taahhütler• Kayıtlı kaygılar / şikayetler • Mevcut ilişki ve iletişim yolları (toplantılar,

bilgilendirmeler)• Sonraki adımlar

İlişk

i içi

n uy

gun

yeri

belir

leyi

n

İlişki ve iletişimin gerçekleştirileceği yer, toplan-tının sonucu üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilir. Dolayısıyla, bu kararı verirken hem paydaşla olan bağlantınızı hem de davetin dilini / formatını dikkate almanız gerekir. • Şirketin faaliyet alanına paydaşları bir toplantı

için davet etmek bir saygı ve şeffaflık işareti midir? Yoksa paydaş böylesi bir davetten korkacak ya da şüphelenecek midir?

• Bir toplantı için paydaşın konutuna ya da ofisine gitmek bir tehdit ya da sorun olarak mı algılanacak? Yoksa bir saygı işareti ya da “dikkate alınma” istekliliği olarak mı düşünülecektir?

• Tarafsız bir yerde toplantıyı yapmak yukarıda bahsi geçen ikilemlerden kaçınmanın bir yolu olarak mı algılanacaktır, yoksa konukseverlik göstermeme ya da soğukluk olarak mı algılanacaktır?

21

Topl

umun

değ

erler

ini, g

elene

kle-

rini v

e bilg

isini

ilet

işim

stra

tejil

eri

ve to

plan

tı str

ateji

si ile

birl

eştir

in

• Toplantılar belirli bir geleneksel ya da resmi seremoni ile mi başlatılmalıdır?

• İletişim yöntemleri/toplantı formatları kültürel açıdan uygun ve etkili midir?

• Şirket, hassas grupların ve azınlık gruplarının temsil edildiğini ve dikkate alındığını nasıl Şirket, yerel halkın değerlerini ve geleneklerini anlamak için bir çaba sarf ediyor mu?

• Projenize dâhil edilebilecek yerel bilgi ya da geleneksel unsurlar var mı?

İletil

en b

ilgi v

e m

esaj

ların

aç

ık v

e an

laşıl

abili

r olm

ası

için

yer

el d

iller

de il

etişi

m

kuru

n

• Şirket ya da proje raporları ve yazılı iletişim araçları yerel dile ya da yerel şiveye tercüme ediliyor mu?

• Halkla ilişkiler personeli yerel dile hakim mi? Akıcı ve anlaşılabilir bir şekilde konuşuyor mu?

Uyg

un o

lduğ

unda

, büt

ün p

ayda

şların

ili

şki v

e di

yalo

g sü

reçl

erin

e ka

tılab

ildi-

ğind

en e

min

olu

n

• Şirket, paydaşlara toplantılara ve halk forumlarına geliş ve gidiş sırasında ulaşım sağlıyor mu?

• Şirket, paydaşlarla olan toplantıları düzenlemek ve ev sahipliği yapmak için fon sağlıyor mu?

• Toplantılar, paydaşların çoğunluğunun iştirak edebileceği günlerde ve saatlerde yapılabiliyor mu?

• Toplum düzenli olarak kültürel ya da toplumsal olaylar için bir araya geliyor mu? Eğer öyleyse, bu zamanlarda onlarla ilişki içine girmek uygun olur mu?

22

Şirk

et ta

rafın

dan

ifşa

edile

n he

rhan

gi b

ir ta

ahhü

t için

açık

mal

i so

rum

lulu

k ol

uştu

run • Bütün taahhütleri merkezileşmiş bir veritaba-

nında takip edin.• Takip için sorumluluklar atayın.• Taahhütün yerine getirileceği bir zaman dilimi

oluşturun.• Paydaşlara verdiği taahhütleri yerine getirme-

yenlere yaptırım uygulayın.

Payd

aşlar

ı etk

ileye

bilec

ek şi

rket

ope

ras-

yonl

arın

daki

her

hang

i bir

deği

şiklik

ten

zam

anın

da h

aber

dar

edild

ikler

inde

n em

in o

lun

• Bilgiler nasıl iletiliyor? Paydaşların çoğunlu-ğuna ulaştırılabiliyor mu? (Örnek olarak, eğer paydaşlar arasında yüksek bir okumamışlık oranı varsa, bilgi sözlü olarak mı sağlanıyor?)

• Paydaşlara, bilgiyi gözden geçirmeleri ve şirkete geribildirim de bulunmaları için yeterli zaman tanınıyor mu?

Yeni

pay

daşla

r bel

irlem

eye

deva

m e

din

İlişki süreci sırasında, önerilen aktiviteden etkile-nebilecek ya da strateji dahilinde başka açılardan dikkate alınması gereken diğer kilit paydaşlar hakkında bazı sorular olmalıdır. Şirket, bu diğer paydaşların kilit kaygılarının, çıkarlarının ve beklentilerinin neler olabileceğine dair soru da sormalıdır. Bu, şirkete üçlü bir süreç üzerinden bilgi toplama olanağı sağlar: kendi analizi üzerin-den, paydaşların kendilerine sorarak ve paydaş-ların çıkarları ile ilgili üçüncü şahıslara sorarak.

23

Savu

nmas

ız k

işile

rin v

e az

ınlık

gru

plar

ının

ilişk

iye

dah

il ol

duğu

ndan

em

in o

lun

En konuşkan paydaş grupları, ilişki süreci sıra-sında ya da öncesinde çoğunlukla kendilerini tanıtırlar. Bu gruplar ve bireyler kolaylıkla bir ilişki stratejisinin odak noktası haline gelebilirler ve grup geneline egemen olma eğilimindelerdir. Bu senaryonun tehlikesi bu tür paydaşların her zaman toplumu değil de daha çok küçük bir çıkar grubunu temsil etmeleri ve daha savunmasız grupların kaygılarını dile getirme fırsatlarına engel teşkil etme eğiliminde olmalarıdır. Olağan bir ilişki süreci esnasında dahi kadınlar, gençler, yaşlılar, azınlıklar ve özürlüler gibi geleneksel olarak önemi azaltılmış bazı grupları belirlemek zor olabilir. Göz önüne alınabilecek bazı önemli sorular şunlardır:

• İlişki-iletişim programında kadınlar uygun şekilde temsil ediliyor mu? Eğer değil ise, neden?

• Yaşlılar ve özürlüler temsil ediliyor mu?• Bölgede başka hassas gruplar var mı? • Dezavantajlı gruplarla ayrı toplantıların

yapılmasına ihtiyaç var mı?

Yerel İlişki Yöntemlerini Benimseme

Şirket, paydaşlara önerilen faaliyet ile ilgili olarak devam eden tartışmalara ve danışmalara nasıl dahil olmak istediklerini de sorabilir. Bu yaklaşım, proje alanı dahilinde mevcut olan danışma ve karar verme süreçleri hakkında şir-kete yardımcı olur.

Yaparak Öğrenin

Kendinizi ilişki içine girdiğiniz kişi ve grup üyelerinin yerine koymak, hem ekibiniz hem de paydaşlarınız için değerli bir deneyimdir. Geleneksel ya da günlük faaliyetlere katılmak için fırsat kollayın. Bu, balık tutmak, tarla sür-mek, koyun gütmek, arıcılık ya da bir yerel toplum üyesi ile yemek hazırlamak kadar basit birşey olabilir. Faaliyetlere katılım, toplum ile şirket arasında güven ve anlayış kurulmasına yardımcı olacaktır.

Etkili İlişkiler için Ek İpuçları

24

d) İlişkide Karşılaşılabilicek Zorluklar

Paydaşlarla ilişki kurulurken pek çok zorlukla karşılaşılır. Bu zorluk-lar bazen şirketler ve topluluklar arasında ortak anlayış ve güven elde edilmesine engel teşkil edebilir. Bazı en genel zorluklar şöyledir:v(i) Fazla Sayıda Paydaş: Geniş bir paydaş yelpazesi, farklı gün-

demler, çıkarlar, tutum ve davranışlarla karşımıza çıkabilir-ler. Şeffaflık, bu büyük ve çeşitli amaç ile tutumlara sahip grupların idare edilmesinin ayrılmaz bir parçasıdır.

(ii) Farklı Algılar: Farklı paydaşlar, kendi özgeçmişlerini ve dene-yimlerini yansıtan farklı algılara sahip olacaklardır. Bu algıların uzlaştırılması bütün herkes için gayret gerektiren bir görevdir.

(iii) Bilimsel Yanlılık: Şirketler çoğunlukla iş yapma pratikleri ve problem çözme yöntemleri açısından olaylara oldukça teknik yaklaşma eğilimindedirler. Yerel ve teknik olmayan bilgi de önemlidir ve bilimsel gözlem eksikliği var diye göz ardı edilmemelidir. Geleneksel bilgiler şirket ve toplum için sadece önemli bir bilgi kaynağı değil, ayrıca bazı paydaşların yaşam biçimlerinin ve kültürlerinin ayrılmaz bir parçasıdır.

(iv) Güven Eksikliği: Yerel toplulukların şirketlere (ve diğer büyük kuruluşlara) karşı çoğunlukla sahip oldukları güven eksikliği iletişim ve bilgi alışverişi açısından bir engel yara-tabilir. Güven, pek çok etkileşimin temelidir: ilişkilerin gelişimi, her iki taraf açısından da verilen taahhütler, bilgi edinme, ve üzerinde anlaşmaya varılmış süreçlerin uygula-maya geçirilmesi, sabır ve şeffaflık önemlidir.

(v) İletişim Tarzı: Şirket ve paydaşları arasında samimi bir iletişim gereklidir. İletişim sadece bilgilendirmek amaçlı ise ve hedef kitlesine uygun şekilde ayarlanmamışsa yeterli olmayacaktır.

2.4. Sonuçların Analizi Ve Geri Bildirim

a) Paydaş Matrisini Tamamlayın ve Gözden Geçirin

Bölüm 2.3.’de tanıtılan Paydaş Matrisi ilişki süreci sırasında ve her görüşme sonrasında tamamlanmalı ve paydaşlar hakkında

25

yeni bilgiler ortaya çıktıkça güncellenmelidir. Bir sonraki adım, nasıl bir takip işleminin gerekli olacağının ve/ veya şirketin pay-daş ile ilgili olarak nasıl hareket edeceğinin belirlenmesidir. Pay-daş ilişkisinin sonuçlarının analiz edilmesi devamlılığı olan bir süreçtir. Şirket dâhilinde yapılan analizin çoğu, resmi olmayan bir seviyede olacaktır ancak paydaş matrisi sürecin daha resmi bir şekilde takip edilmesine ve gelecek için bir plan geliştirilme-sine izin verecektir.

GRU

P

AK

TÖR

LER

ETK

İ ALA

NI

ÇIK

AR

LAR

KAY

GIL

AR

TAK

TİK

LER

BAĞ

INTI

LAR

-Etk

iledi

kler

i -E

tkile

ndik

leri

İLİŞ

Kİ Y

AK

LAŞI

MI

-Şir

ket c

evab

ı

Paydaş

Grup APaydaş

Grup B

b) Paydaşlara Cevap Verme ve Raporlama

Şirket içi paydaşlar gibi toplum üyeleri de iletişim faaliyetlerinin amaçlarını ve çıktılarını bilmek isterler. Genel kural olarak, şir-ket ilişki sırasında belirlenen bütün ilgili meselelere tam, kolay, anlaşılır ve tutarlı cevaplar sağlamalıdır. Kaygı ve sorunlara yanıt vermenin kesinlikle onları çözümlemek ya da bu kaygı ve sorunları ortaya atanların görüşlerine boyun eğmek anlamına gelmediğini anlamak önemlidir.

Paydaşlara verilen yanıt, ilişki seviyesine uygun ve tutarlı olmalı-dır. Örnek olarak, eğer bir birey ya da küçük bir paydaş grubu ile nispeten apaçık bir tartışma gerçekleştirildiyse uygun yanıt yalın olarak şu şekilde olabilir: • Toplantı sırasında ele alınmamış olan birkaç soru ve/veya

meselenin takibini yapmak

26

• Bu takip ile ilgili bir toplantı için zaman belirlemek• Toplantı tutanaklarının bir özetini sağlamak • Düzenli proje güncellemelerini sağlamak

Büyük çaplı ilişki girişimlerinde ise, bir rapor ya da sonuçların özetlenip tartışıldığı bir takip toplantısı gibi, daha resmi ve kesin bir yanıt gerekli olabilir. Böylesi bir rapor: • Kaygılarla ilgilenmek için hareket planlarını ve zaman

takvimini belirtmelidir,• Kaygılara hitap etmek için alınan kararların ve yerine getirilen

adımların ardındaki gerekçeyi; bunların yanı sıra, eğer mümkün ise, şirketin belirli şikâyetler karşısında hareket etme yetersizliği ya da şikâyetleri reddetme nedenlerini açıklamalıdır,

• Şirketin sorumlu tutulacağı hareketlerin neler olduğunu belirtmeli ve doğrulamalıdır;

• Her bir hareket ya da faaliyet için şirket içinde kimin sorumlu tutulacağını belirtmelidir,

• Meselelere hitap etmek için hangi kaynakların tahsis edileceğini tartışmalıdır,

• Teknik olmayan terimler kullanarak, yerel dilde iletişim kurmalıdır.

2.5. Gözlem

a) İlişki Sürecini Ölçme ve Gözlemleme

Devamlılığı olan, tutarlı bir paydaş ilişkisi, şirketin performansını paydaşların nezdinde gözlemlemenin en etkili yoludur. Kurulan iletişimin, ilişkinin boyutlarını ve bu ilişki düzeyinin başarısını ölçmenin standart bir yolu yoktur. Başarı, her paydaş tarafından farklı şekilde tanımlanır ve şirketin kendi başarı perspektifi büyük oranda her bir paydaşla olan iletişiminin dinamiklerine dayanabilir. Sonuçta, başarı devam eden istişareler üzerinden müşterek olarak ölçülmelidir. Çoğu durumda bu, paydaşlara şirketin ilişki sürecini geliştirmek için daha fazla neler yapabileceğinin sorulmasıdır.

27

Aşağıda ilişki çabalarınızın performansını gözden geçirirken ele alınacak bir dizi önemli soru bulunmaktadır:• Planlanmış ilişki dizilerinin ya da iletişim türlerinin tümünü(ya

da çoğunu) gerçekleştirebildiniz mi?• Şirket-Proje hakkında paydaşların genel duygusu ya da

yaklaşımı nedir? • Önemli sorularla gelen paydaşlara hızlı ve net bir yanıt

verebildiniz mi?• Paydaş ilişki faaliyetlerinizin sonuçlarını etkili bir şekilde

iletebildiniz mi? • Doğru ilişki tekniklerini mi kullanıyorsunuz?• Paydaşlar halkla ilişkiler ekibinizi nasıl algılıyorlar?• İlişki stratejiniz programa uygun olarak ilerliyor mu?• İlişki planı tahsis edilmiş bütçe dahilinde mi?• Bütün ilişki faaliyetlerinizi, geri bildirimleri ve araştırmaları

izliyor musunuz?• Paydaşlar kaygılarını ya da yakınmalarını sizinle rahatça

tartışıyorlar mı?• Paydaşlardan ne kadar sıklıkta soru ve şikâyet alıyorsunuz?• En önemli kaygı konuları neler? • Medya, yayınlarında şirketi ya da projeyi nasıl tanımlıyor?• Muhalif ya da çatışmacı paydaşlara nasıl davrandınız?

Her bölgenin, performans ölçme konusunda kendine has yaklaşımlar gerektirecek kendine has durumları olacaktır. Bu bağlamda, ilgili paydaşlarla işbirliği içinde şirket ayrı bir değer-lendirme dizisi geliştirmelidir. Performans değerlendirme, nice-liksel (örnek olarak, alınan şikayetlerin sayısı, paydaş şikayetle-rine yanıt verme oranı), niteliksel (örnek olarak, halkla ilişkiler tutanakları) ya da her ikisi birden (örnek olarak, haftalık ya da aylık halkla ilişkiler raporları) olabilir.

b) Paydaşları Şirket Gözlemleme Faaliyetlerine Dâhil Etmek

Pek çok paydaşın kaygıları, şirketin yasal mevzuata, kendi plan ve prosedürlerine bağlı kalmasına ve mevzuatın özellikle de

28

çevresel ve sosyal konulardaki kısıtlılığına karşı duyulan güven eksikliği ile bağlantılıdır. Topluluklarla şirketler arasında güven kurmanın bir yolu, paydaşları ilgili şirket faaliyetlerinin göz-lenmesine dahil etmektir. Örnek olarak, paydaşları bir tesisin çevresel gözlem faaliyetlerine dahil etmek, açıkça ifşa edil-diklerinde, raporlara ve denetleme sonuçlarına güvenirlik ve meşruluk katar.

Aşağıdakiler toplum tabanlı gözlemleme faaliyetleri tasarlarken göz önüne alınacak bazı başlangıç sorularıdır:• Şirket, yerel otoriteleri, toplum üyelerini, ya da STKleri gözlem

sürecine nasıl dâhil edebilir? • Şirket, paydaşların gözlem faaliyetlerine dâhil olabilmeleri

için paydaş kapasitesini nasıl arttırabilir?• Paydaşlar yerel topluluk ya da bölge dahilinde kime güvenirler? • Gözlem sonuçlarını kim yayınlamalıdır – şirket mi yoksa

bağımsız taraflar mı?• Paydaşlar ne tür bilgileri edinmekle ilgilenmektedirler?• Gözlem faaliyetlerine dâhil olmaları ile ilgili olarak paydaşlar

nasıl motive edilmelidir? Kim onları motive etmelidir?

c) Paydaş Yanıt Mekanizması

Paydaş kaygıları ve yakınmaları doğal olarak paydaş ilişki sürecinde ortaya çıkacaktır. Diğer konular daha çok plansız bir şekilde – şir-kete yazılan mektuplar ya da şirkete paydaş ziyaretleri üzerinden – ortaya çıkacaklardır. Paydaş kaygılarını yakalamak ve bunlara yanıt vermek için resmi bir sistem kurmak şirket tarafından ilişki süreci sırasında kurulmuş olan iyi niyetin sağlanması için gereklidir ve ayrıca IFC’nin (Uluslararası Finans Kuruluşu) Sosyal ve Çevresel Sürdürülebilirlik üzerine Performans Standartları’nın bir gereğidir. Bir paydaş yanıt mekanizması aşağıdakileri yerine getirmelidir:(i) Bütün paydaşlar tarafından erişilebilir olmalıdır: Her

şirket, yakınma/şikayet/paydaş yanıt mekanizmasının bütün paydaşlarca erişilebilir olmasını sağlamak için aşağıdakileri göz önüne almalıdır:

29

• Mekanizma, paydaşların şirketi ziyaret etmesini gerektiriyor mu?

• Mekanizma, bazı paydaşların okuyamadığını ya da yazamadığını dikkate alıyor mu?

• Mekanizma, bazı paydaşların telefon ya da internete erişiminin olmayabileceğini dikkate alıyor mu?

• Bir paydaşın bir kaygısını ya da şikayetini kayıtlara geçirmesi için bir dizi farklı yol mevcut mu?

• Paydaşlar kaygılarının ya da şikayetlerinin kayıtlara nasıl geçirileceği konusunda bilgilendirildiler mi?

(ii) Paydaş kaygılarının zamanında ve saygılı bir şekilde ele alındığından emin olunmalıdır: Her şirket, paydaş kay-gılarının uygun şekilde ele alındığından emin olmak için aşağıdakileri göz önüne almalıdır:

• Paydaş kaygılarının ele alınacağı kabul edilebilir bir zaman aralığı oluşturun (örnek; bütün şikâyetler resmi kaydı takip eden 7 gün içinde yanıtlanacaktır),

• Kaydettirenin bütün iletişim bilgilerini kaydedin, böylece bir yanıt için kolayca ulaşılabilir olsunlar.

(iii) Paydaşlardan gelen şikayetleri izleyin ve takip edin: Pay-daş kaygılarının izlenip etkili bir şekilde idare edildiğinden emin olmak için her şirket:

• Bir kadrolu elemanına kaygı ya da şikâyetin her iki tarafın da karşılıklı memnuniyetine uygun şekilde çözümlenip çözümlenmediğinin belirlemesi için, takip işleminin sorumluluğunu vermelidir,

• Kayıt altına alınan kaygı/şikayet sayısı, cevap bekleyen şikayetlerin sayısı ve kapanmış, sonuçlandırılmış şikayetlerin sayısı ile ilgili düzenli olarak rapor vermelidir.

(iv) Şirket tarafından verilen tüm taahhütler ve yapılan anlaş-malar kaydedilmelidir: Her şirketteki paydaş yanıt meka-nizmasını idare etmekle sorumlu kadrolu elemanın, paydaş veritabanını idare etmekle sorumlu kadrolu eleman ile yakın işbirliği içinde çalışması beklenmektedir. Şikâyetler ve şikâ-yet çözümlemeleri paydaş profillerine kaydedilmelidir.

30

31

III. FARKLI PROJE AŞAMALARINDAKİ İLİŞKİLER

Bu el kitabı boyunca etkili paydaş ilişkilerinin önemi açıklan-mıştır. Bununla birlikte, projenin yaşam süresi boyunca paydaş ilişkilerinin çeşitli unsurlarının değişime uğrayacağı gibi bir projenin yaşam süresi boyunca etkili ilişkiyi meydana getiren şeyler de değişime uğrayabilir. Bu unsurların bazıları paydaşla-rın şirketten beklentileri olduğu kadar, şirket ya da proje üzerine bilgisini ve anlayışını da içerir. Örneğin, bir maden şirketinin arama ve inşaat aşamaları esnasında paydaşın proje hakkındaki bilgisi en alt düzeyde olacaktır ancak beklentileri oldukça yüksek olabilir, bu da şirketin kendine özgü bildiri ve ilişki stratejilerini gerektirecektir.

Aşağıdaki tablo, her proje aşamasında yüzleşilen bazı zorlukların ve ayrıca bunların üstesinden gelmek için gereken strateji ve kay-nakların, ana hatlarının çizilmesine yardımcı olacaktır.vi

32

Proje Aşaması

Proj

e A

şam

a Ö

zelli

kler

iŞi

rket

Sor

umlu

-lu

klar

ıİli

şki Y

önte

mi

Öne

mli

olan

ne

dir?

Kim

ler d

ahil

olm

alıd

ır?

İlk Saha Çalışması

• İlk

izle

nim

ler ç

ok

önem

lidir!

Ara

ma

ya d

a sa

hada

ki

ön-m

ühen

disli

k ek

ibi,

çoğu

nluk

la b

ir to

plum

un şi

rket

ile

kura

cağı

ilk

(bel

irgin

) ba

ğlan

tı ol

acak

tır.

• Ba

zıla

rı iç

in a

ram

a/ön

-çal

ışma

süre

ci

heye

can

yara

taca

ktır,

ba

zıla

rı ise

tehd

it ol

arak

gör

ecek

ya

da

geliş

med

en k

orka

cak-

lard

ır.

• Ye

rel i

şgüc

ü ge

rekl

i ol

abili

r.

• İli

şki k

urm

ak fi

zibi

lite

ve a

ram

a fa

aliy

etle

ri iç

in u

ygul

anab

ilir.

• Kü

ltüre

l ala

nlar

a öz

el

dikk

at g

öste

rilm

elid

ir.

• K

ilit p

ayda

şları

belir

lem

ekle

baş

layı

n

• So

syal

risk

değ

erle

ndir-

mes

i ger

çekl

eştir

in

• Sa

ha ek

ibi:

proj

e ta

rafın

dan

bıra

kıla

n et

kiyi

(çal

ışma

bölg

esi)

en a

za in

dirm

ek

üzer

ine

odak

lanı

n.

• Ye

rel d

ilde,

yere

l bö

lged

e ek

ibin

var

lığın

ı aç

ıkla

may

a yö

nelik

ga

yrı r

esm

i top

lant

ılar.

• Kü

çük

çapl

ı açı

k ha

lk

topl

antıl

arı.

• Be

klen

tiler

in id

are

edilm

esi ü

zerin

e od

akla

nın.

• İş

imka

nlar

ı ve/

veya

ka

ynak

pot

ansiy

elle

ri ha

kkın

da b

ekle

ntile

ri yü

ksel

tmey

in.

• H

aric

en il

etişi

m k

urun

:

• A

ram

anın

bir

sonr

aki

aşam

aya

ulaş

ıp d

a bi

r ça

lışm

a sa

hası

halin

e ge

lmes

inin

ne

kada

r kü

çük

bir o

lasıl

ık

oldu

ğu, v

e

• Ya

pıla

n ça

lışm

anın

işl

etm

e ol

mad

ığın

ı şe

ffaf b

ir bi

çim

de

anla

tın.

• H

alkl

a İli

şkile

r Eki

bi

• Sa

ha ek

ibi

33

Proje Aşaması

Proj

e A

şam

a Ö

zelli

kler

iŞi

rket

Sor

umlu

lukl

arı

İlişk

i Yön

-te

mi

Öne

mli

olan

ned

ir?K

imle

r da

hil

olm

alıd

ır?

Fizibilite

• Te

siste

ki

yeni

insa

n sa

yısın

ın,

çalış

mal

arın

ve

faal

iyet

lerin

ar

tmas

ı

• To

plum

un şi

r-ke

t hak

kınd

a ar

tmış

bilin

ci

• To

plum

be

klen

tiler

inde

ar

tış

• K

apsa

mlı

ilişk

i

• Ç

ok y

önlü

ka

rar v

erm

eyi

dahi

l edi

n!

• Ç

evre

sel v

e so

syal

etk

iyi d

eğer

lend

irin.

•

Payd

aşla

rı ha

rital

andı

rın.

• Ç

ED/S

ED* b

ulgu

ların

ı işe

dah

il ed

en y

ükle

ni-

cile

r içi

n bi

r çal

ışma

plan

ı bel

irley

in.

• Pe

rson

el iç

in k

ültü

rler a

rası

eğiti

m p

rog-

ram

ların

ı gel

iştiri

n ve

uyg

ulam

aya

koym

aya

başla

yın.

• İş

ola

nakl

arı,

insa

ni v

e çe

vres

el y

arar

lar

ve ri

skle

r üze

rine

olan

dile

get

irilm

iş ve

po

tans

iyel

topl

um b

ekle

ntile

rini e

le a

lın.

• Bü

tün

pota

nsiy

el te

krar

yer

leşt

irme

alan

ların

ı ve

soru

nlar

ını b

elirl

eyin

. •

İlgili

büt

ün ta

rafla

rla g

erek

li ye

nide

n ye

rleşim

ve

tazm

inat

kon

ular

ını t

artış

ın.

• Pr

oje

ile il

gili

geni

ş top

lum

des

teği

için

çalış

ın.

• To

plum

göz

lem

lem

e pr

ogra

mla

rı iç

in fı

rsat

ları

belir

leyi

n.

• To

plum

yak

ınm

a m

ekan

izm

asın

ı gel

iştiri

n.

• K

apas

ite /

bölg

esel

ort

aklık

lar i

çin

aram

a gi

rişim

inde

bul

unun

• * Ç

ED: Ç

evre

sel E

tki D

eğer

lend

irmes

i•

SED

: Sos

yal E

tki D

eğer

lend

irmes

i

• To

plum

fo

rum

ları

• K

ilit p

ayda

şlarla

ki

şisel

ilişk

i

• İş

birli

ğine

da

yalı

risk

tanı

mla

mas

ı ve

etk

i aza

ltma

(çev

rese

l ve

sosy

al)

• K

apas

ite

geliş

tirm

e iç

in

alan

larla

ilgi

li or

tak

plan

ta

nım

lam

a (e

ğitim

)

• Şi

kaye

t M

ekan

izm

ası

• Es

nek

ve p

roje

yi to

plum

ih

tiyaç

/ ka

ygıla

rına

uygu

n ad

apte

etm

eye

istek

li ol

un

• To

plum

ile

dost

ça il

işkile

r ve

güv

en k

urm

a üz

erin

e od

akla

nın

• Ya

rarla

r ve

riskl

er (B

ÜTÜ

N

riskl

er to

plum

la ta

rtışı

lma-

lıdır)

hak

kınd

a ko

nuşu

rken

dü

rüst

ve

şeffa

f olu

n•

Kad

ronu

za k

esin

likle

bir

halk

la ir

tibat

soru

mlu

su a

lın

• Be

klen

tiler

i kon

trol

edi

n ve

ye

tkisi

z ver

ilen

sözl

erde

n ka

çını

n.•

Dan

ışma

işlem

i: Ba

ğım

sız

– ki

mse

dan

ışma

alm

aya

zorla

nmay

acak

, Yap

ılan-

dırıl

mam

ış –

Payd

aşla

r to

plan

tılar

hak

kınd

a ön

cede

n ha

berd

ar e

dile

cek,

• B

ilgile

ndiri

lmiş

- önc

eden

ça

lışılm

ış ol

acak

.

• H

alkl

a İli

şkile

r Ek

ibi

• İn

şaat

ekib

i

• Yü

klen

i-ci

ler

• Ç

evre

ekib

i

• G

enel

Yö

netim

34

Proje Aşaması

Proj

e A

şam

a Ö

zelli

kler

iŞi

rket

Sor

umlu

lukl

arı

İlişk

i Yön

tem

iÖ

nem

li ol

an n

edir?

Kim

ler

dahi

l ol

mal

ıdır?

İnşaat

• A

şırı i

şgüc

ü, in

san

ve

kayn

ak a

kışı

(yük

leni

ci

ve iş

çile

r)•

Ala

nın

fizik

sel

görü

nüm

ünde

bel

irgin

de

ğişik

likle

r (çe

vres

el

raha

tsız

lıkla

r: gü

rültü

, to

z, su

)•

Alty

apı v

e so

syal

/eko

no-

mik

sist

em ü

zerin

deki

ba

skıd

a ar

tış (y

iyec

ek

fiyat

ları,

ev

kira

ları

vb.)

• Ye

rel h

alk

için

dah

a ço

k iş

olan

ağı

• K

ısa d

önem

li ist

ihda

m

• D

ar v

e sık

ışık

proj

e ta

kvim

i•

Öng

örül

mey

en

etki

ler v

e ko

ntro

lsüz p

lan

deği

şiklik

leri

• Yü

ksek

ihtil

af p

otan

siyel

i •

Güv

enlik

üze

rine

yoğu

nlaş

ma

• İn

şaat

tan

en fa

zla

etki

lene

n pa

ydaş

ları

belir

leyi

n.

• D

üzen

li ha

lkla

ilişk

iler i

letiş

im

kana

lları

sağl

ayın

. •

Eğer

ger

ekli

ise y

enid

en y

erle

şimi

zam

anın

da v

e ha

ssas

iyet

le

tam

amla

yın.

• Şi

rket

ve

yükl

enic

iler i

çin

ÇED

, SE

D v

e to

plum

la il

işkile

r tar

afın

-da

n be

lirle

nmiş

şirke

t esa

sların

ı ta

kip

edin

.•

Kap

asite

gel

iştirm

e fır

satla

rını

(bec

eri e

ğitim

leri)

yer

el iş

e al

ımla

rla b

irleş

tirin

•

Şika

yet m

ekan

izm

asın

ın ça

lışır

vazi

yette

old

uğun

dan

emin

olu

n.

• Şi

kaye

tlere

uyg

un b

ir za

man

dili

mi

dahi

linde

yan

ıt ve

rin.

• Şi

rket

güv

enlik

biri

mi y

anın

da

doğa

l güv

enlik

rolü

ne y

erel

ak

törle

ri ge

tirin

. •

Yeni

den

yerle

şimin

, inş

aat ö

nces

i aş

amad

a an

a ha

tları

çizi

len

esas

ları

taki

p et

tiğin

den

emin

olu

n.

• H

İ for

umla

rı

• ile

rlem

e ra

por-

ları

(faal

iyet

lerin

so

syal

ve

çevr

esel

yö

nler

ine

özel

di

kkat

gös

tere

-re

k)

• H

İ dile

k ve

şik

ayet

kut

usu

• H

İ şik

ayet

, bağ

ış,

tale

p ve

ritab

anı

• K

apas

ite

geliş

tirm

e ve

/ ve

ya to

plum

sal

kalk

ınm

a pr

ojel

eri ü

zerin

e or

takl

ıkla

r

• H

er za

man

inşa

at e

tki

bölg

esin

i asg

ariy

e in

dirm

eye

çalış

ın.

• Ye

rel k

apas

ite g

elişi

mi

üzer

ine

odak

lanı

n.

• İn

şaat

taki

iş im

kanl

arın

ın

geçi

ci o

lduğ

una

dair

şeffa

f ol

un.

• O

pera

syon

ların

(ana

in

şaat

faal

iyet

leri,

at

ıkla

r, çe

vres

el y

önet

im,

güve

nlik

, ver

gile

r ve d

evle

t öd

emel

eri)

ilgili

büt

ün

yönl

erin

i açı

kça

ve tu

tarlı

bi

r şek

ilde

açık

layı

n).

• Pa

ydaş

lar h

erşe

yi b

ilmek

ist

eyec

ekle

rdir!

!!

• Pr

ojen

in za

man

çize

lges

ini

(yaş

am sü

resi)

ve

kapa

nış

plan

lam

asın

ın b

ütün

yö

nler

ini a

çıkl

ayın

.

• H

alkl

a ili

şkile

r eki

bi

• İn

şaat

ekib

i

• Yü

klen

icile

r

• Ç

evre

ekib

i

• G

enel

Yö

netim

35

Proje Aşaması

Proj

e A

şam

a Ö

zelli

kler

iŞi

rket

Sor

umlu

lukl

arı

İlişk

i Yön

tem

iÖ

nem

li ol

an

nedi

r?K

imle

r dah

il ol

mal

ıdır?

Operasyonlar

• İn

şaat

tan

işlet

mey

e ge

çişin

yön

etilm

esi

• Ye

ni, d

aha

az sa

yıda

ve

daha

nite

likli

işgüc

ü

• (D

aha

az n

itelik

li) y

erel

işg

ücü

için

az s

ayıd

a fır

sat

• İş

letm

enin

gel

irind

e be

lirgi

n da

lgal

anm

alar

• D

aha

istik

rarlı

şirk

et v

e to

plum

ilişk

ileri

• M

evcu

t güv

enlik

üz

erin

e od

akla

nma

• To

plum

sal k

alkı

nma

giriş

imle

ri iç

in d

aha

fazl

a ha

zır f

on v

e bü

tçe

• Pa

ydaş

bilg

ilerin

i sür

ekli

olar

ak

günc

elle

yin.

•

Topl

umsa

l kal

kınm

a m

esel

eler

i üz

erin

e bü

tçel

eri k

atılı

mlı

bir

şeki

lde

plan

layı

n.•

Çev

rese

l mes

elel

eri s

ürek

li ol

arak

gö

zlem

leyi

n.

• A

cil d

urum

haz

ırlığ

ı üze

rine

tart

ışın

ve o

rtak

pla

n ya

pın.

• Şi

kaye

t mek

aniz

mas

ını i

dam

e et

tirin

.•

Yere

l kap

asite

kur

ma

proj

eler

ine

deva

m e

din.

• O

rtak

şeki

lde,

sosy

al v

e çe

vres

el

perf

orm

ansla

r üze

rine

stan

dart

lar

oluş

turu

n.

• So

syal

ve

çevr

esel

per

form

ans

stan

dart

ların

ı ve

stra

tejil

erin

i her

bi

rkaç

yıld

a bi

r gün

celle

yin.

•

Kap

anış-

İş b

itim

i pla

nını

gel

iştiri

n ve

gün

celle

yin;

topl

uma

ve il

gili

payd

aşla

ra b

ildiri

n.

• A

ni k

apan

ış se

nary

osun

a ha

zırla

nın.

• H

erha

ngi b

ir ha

lkla

ili

şkile

r pro

gram

ının

dü

zenl

i şek

ilde

zam

an-

lanm

ış gü

ncel

lem

eler

i.

• Pe

rfor

man

s sta

ndar

t-la

rı üz

erin

e dü

zenl

i gü

ncel

lem

eler

• İlg

ili y

eni g

elişm

eler

iç

in to

plum

foru

mla

rı

• To

plum

ger

ibild

irim

m

ekan

izm

alar

ı: fo

rum

lar,

dile

k –

şikay

et k

utul

arı,

payd

aş

görü

şmel

eri,

vb.

• Sa

tın a

lma,

kap

asite

ge

liştir

me

ve to

plum

sal

kalk

ınm

a gi

rişim

leri

için

ort

aklık

lar

• Pa

ydaş

lara

, ka

panı

şın, i

ş biti

-m

inin

ulu

slara

rası

fiyat

lara

ve

diğe

r de

ğişk

enle

re b

ağlı

oldu

ğunu

bild

irin.

D

olay

ısıyl

a, k

apa-

nışın

pla

nlan

dı-

ğınd

an d

aha

erke

n ol

mas

ı kaç

ınılm

az

olab

ilir.

• To

plum

için

de

işlet

men

in e

tkile

ri ve

şirk

etin

rolü

ha

kkın

da p

ayda

ş al

gıla

rını i

dare

et

mey

e de

vam

ed

in.

• H

alkl

a ili

şkile

r ek

ibi

• Ç

evre

ekib

i

• G

enel

Yön

etim

36

Proje Aşaması

Proj

e A

şam

a Ö

zelli

kler

iŞi

rket

Sor

umlu

lukl

arı

İlişk

i Yön

tem

iÖ

nem

li ol

an

nedi

r?K

imle

r dah

il ol

mal

ıdır?

Kapanış

• To

plum

gel

irind

e dü

şüş

• Pa

ydaş

ilişk

ilerin

de

gele

cek

mes

elel

erin

in

daha

öne

çıka

r hal

e ge

lmes

i. •

Belir

gin

şeki

lde

pers

onel

sayı

sında

az

alm

aya

gidi

lmes

i ve

şirke

t faa

liyet

lerin

de

azal

may

a gi

dilm

esi

• Ba

zı y

enid

en in

şa

proj

eler

i

• K

apan

ış so

nras

ı göz

lem

lem

e pr

ogra

mla

rı ge

liştir

in.

• Şi

kaye

t mek

aniz

mas

ını i

dam

e et

tirin

.

• K

apan

ış ön

cesi:

Diğ

er şi

rket

ve

endü

stril

ere

iş / b

ecer

i tra

nsfe

r etm

e fır

satla

rını a

raşt

ırın.

• K

apan

ış so

nras

ı yıll

arda

sosy

al

prog

ram

ları

deva

m e

ttirm

ek iç

in

fırsa

tlar a

raşt

ırın.

• O

rtak

şeki

lde

kapa

nış

ve k

apan

ış so

nras

ı st

rate

jiler

i pla

nlay

ın

(ara

zi se

çene

kler

i, gö

zlem

, vb.

)

• To

plum

foru

mla

rı:

kapa

nış s

ürec

i ve

kapa

nış s

onra

sı gö

z-le

m ü

zerin

e dü

zenl

i gü

ncel

lem

eler

• K

apan

ışın

ÇED

/ S

ED il

e tu

tarlı

ol

acağ

ında

n em

in

olun

.•

Topl

um k

atılı

mın

ın

kapa

nış s

onra

sı dö

nem

de d

e di

kkat

i, ön

emli

olm

asın

ı sa

ğlay

ın.

• K

apan

ış so

nras

ı yı

llard

aki ş

irket

ta

ahhü

tlerin

in a

na

hatla

rını ç

ıkar

ın.

• H

alkl

a İli

şkile

r ek

ibi

• İn

şaat

ekib

i

• Yü

klen

icile

r

• Ç

evre

ekib

i

• G

enel

Yön

etim

Kapanış Sonrası

• Y

erel

kay

nakl

arın

az

alm

ası (

nüfu

s, ge

lir)

• Şi

rket

in m

evcu

t ta

ahhü

tleri

hakk

ında

be

lirsiz

lik

• Ç

evre

sel v

e so

syal

göz

lem

e de

vam

ed

in.

• K

apan

ış-İş

biti

mi g

eçişi

nde i

şgüc

üne

dest

ek o

lun.

• K

apan

ış so

nras

ı gö

zlem

pay

daşla

ra

rapo

rlam

a

• H

er n

e ka

dar ş

irket

ar

tık fi

ili o

lara

k ça

lışm

ıyor

olsa

da

çevr

eye

olan

ta

ahhü

tlerin

hal

a ge

çerli

old

uğun

a di

kkat

edi

n.

• Ç

evre

ekib

i

• G

enel

Yön

etim

37

38

39

IV. ÖNEMLİ İKİ KONU: ÇEVRE VE GÜVENLİK

Şirketler ve projeler, çevrelerinde iş yaptıkları topluluklar üze-rinde olumlu ya da olumsuz büyük etkiye sahiptir. Tipik olarak, şirketler ve topluluklar arasında büyük problemlere yol açan meseleler çevre ve güvenlik merkezlidir. Toplum üyelerinin çoğunlukla, şirketlere, hükümete ve yerel otoritelere karşı, bu iki hayati mesele ile ilgili ilişki faaliyetleri planlanırken dikkate alınması gereken büyük bir güvensizlikleri vardır. Göz önüne alınması gereken konular şunlardır:

a) Çevre

Tipik konular ve kaygılar Bilmeniz gerekenler Yapmanız gerekenler

• Su kalitesi: su kaynakla-rının çökelti ve tehlikeli maddelerle kirletilmesi (yani siyanür, cıva, kurşun)

• Su miktarı: projenin su kaynaklarını kullanımı

• Atık barajı (baraj yıkılması, sızıntı, vb.)

• Verimli tarımsal arazi kullanımı

• Hava kirliliği (toz, kirli gaz)

• Makinelerden kaynaklanan ses kirliliği

• Çevre ve insan sağlığı üzerinde kümülatif etkiler

Kırsal alanlardaki düşük eğitim seviyeleri, teknik ve çevresel yönlerin, belirli ve mevcut kapasite kurma çalışmaları olmadan ele alınmasının zor olduğu anlamına gelir.

Pek çok insanın, bağımsız bir taraf bile olsa, şirketin çevresel verileri konusunda şüpheci olacaklarını öngörmek genel olarak doğru olacaktır.

Çevresel konular çoğunlukla gruplar/bireyler tarafından seslerini duyurmaları ve yarar sağlamaları için bir araç olarak kullanılırlar.

• ÇED üzerinden hareket edin.

• ÇED’i halka ifşa edin.

• Çevre ekibi ile halkla ilişkiler ekibi arasında çalışmaları koordine edin.

• Çevresel meseleleri sıklıkla, şeffaf bir şekilde ve yerel topluluklar tarafından kolayca anlaşılacak teknik olmayan bir dilde bildirin.

• Toplumu bazı çevresel denetimlere dahil etmeyi değerlendirin.

• Bir şikayet mekanizması kurun.

40

b) Güvenlik

Tipik konular ve kaygılar Bilmeniz gerekenler Yapmanız gerekenler

• İnsan hakları ihlalleri:

• Fiziksel ya da sözlü şiddet

• Fiziksel ya da sözlü gözdağı

• Rüşvetler

• Zorla tahliye desteği

• Şirket varlıklarının korun-masının yerel toplumun güvenliğinden daha ön planda tutulması

Bir bölgedeki silahların varlığındaki açıkça artış tansiyonu kuvvetlendirebilir ve şiddet potansiyeline katkıda bulunabilir.

Şirketin silahlı varlığı, şirket ve toplum arasındaki güç dinamiklerini belirgin bir biçimde değiştirecektir.

• Güvenlik ve İnsan Hakları üzerine Gönüllülük Prensipleri’ni uygulayın.

• Potansiyel güvenlik risklerini etraflıca değerlendirin.

• İşe alma sürecini dikkat-lice gözden geçirin.

• Güvenlik kadrosunu halkla ilişkiler, uygun olmayan tutumlar ve toplumla ilişki kuralları üzerine eğitin.

• Güvenlik güçleri ile ilgili iletişim ve istişarenin üzerinde durun.

• Güvenlik güçlerini düzenli aralıklarla bağımsız olarak değerlendirin.

41

Dipnotlar

i Alıntı yapıldığı yer: IIRR. “Participatory Methods In Commu-nity-Based Coastal Resource Management”. 3 cilt. International Institute of Rural Reconstruction (Kırsal Yeniden Yapılanma Uluslararası Enstitüsü), Silang, Cavitte, Filipinler. 1998.

ii “Accountability, The Stakeholder Engagement Manual”, Cilt 2: The Practitioner’s Handbook on Stakeholder Engagement. Ekim 2005.

iii Tanımların alındığı kaynak: IFC, Guidance Notes: Performance Standards on Social & Environmental Sustainability. Temmuz 31, 2007. Ulaşılabileceği site: www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/AttachmentsByTitle/pol_SocEnvSustainability2006/$FILE/SustainabilityPolicy.pdf

iv Bu bölümdeki bilgilerin çoğu CommDev’in (Petrol, Gaz ve Madencilik için Sürdürülebilir Toplum Gelişim Fonu) Managing Risk and Maintaining License to Operate: Participatory Planning and Monitoring in the Extractive Industries‘inden alınmıştır. Rani Parker (Business-Community Synergies), James Van Alstine (Londra Ekonomi Okulu), Matthew Gitsham (Ashridge) Rose Dakin (Business-Community Synergies). Şubat 2008.

v “Managing Risk and Maintaining License to Operate: Participa-tory Planning and Monitoring in the Extractive Industries”. Rani Parker (Business-Community Synergies), James Van Alstine (Londra Ekonomi Okulu), Matthew Gitsham (Ashridge) Rose Dakin (Business-Community Synergies). Şubat 2008.

vi Farklı Proje Aşamalarında İlişkiler matrisi aşağıdaki kaynaklar-dan geliştirilmiştir:

1) ICMM, Planning for Integrated Mine Closure: Toolkit http://www.icmm.com/page/9566

42

2) A. Rani Parker, Dr. (Business-Community Synergies), James Van Alstine (Londra Ekonomi Okulu), Matthew Gitsham (Ash-ridge), Rose Dakin (Business-Community Synergies), “Managing Risk and Maintaining License to Operate: Participatory Planning and Monitoring in the Extractive Industries” http://www.ashri-dge.org.uk/website/IC.nsf/wFARATT/Managing%20Risk%20and%20Maintaining%20License%20to%20Operate:%20Partici-patory%20Planning%20and%20Monitoring%20in%20the%20Extractive%20Industries/$file/Managing%20Risk.pdf

3) IFC, “Stakeholder Engagement: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets” http://www.ifc.org/ifcext/enviro.nsf/AttachmentsByTitle/p_StakeholderEn-gagement_Full/$FILE/IFC_StakeholderEngagement.pdf (sayfa 135 - 138 ve 144 - 147)

4) WRI, “Breaking Ground: Engaging Communities in Extractive and Infrastructure Projects” http://pdf.wri.org/breaking_ground_engaging_communities.pdf

Kitap Hakkında

Bu el kitabı, özgün bir çalışma olmaktan çok şimdiye kadar dünya çapında deneyimlenmiş halkla ilişkiler faaliyetlerinin ve bu faaliyetler üzerine yazıl-mış eserlerin bir bileşkesidir. Derleme şeklinde ele alınabilecek bu kitabın ana amacı büyük endüstri şirketleri ve bu şirketlerin halkla ilişkiler birimleri için genel bir rehberlik sağlamak, bu yönde Türkçe kaynak eksikliğini bir nebze olsun gidermeye çalışmaktır. Kitabın yazım sürecinde uluslararası anlamda kabul görmüş yayınlardan ve uygulamalardan yararlanılmıştır. Kitabın hazır-lanmasında Uluslararası Finans Kurumu (IFC), Avrupa İmar ve Kalkınma Bankası (EBRD), Uluslararası Madencilik ve Metaller Konseyi (ICMM), Kanada Sosyal Sorumluluk Birimi (CBSR) ve diğer uluslararası kuruluşların çalışmalarının ve rehber kitaplarının büyük katkısı olmuştur.

Özellikle, kitabın hazırlanmasında ve yayınlanmasında emeği geçen HEN-SUMA AŞ’ye ve Madencilik Türkiye Dergisi’ne teşekkürlerimi sunuyorum.

Dr. Alper Sezener Ankara/Mart 2014

Halkla İlişkilerEl Kitabı

Paydaşlar ve Küçük Gruplarla İlişkiler

ISBN

: 978

-605

-647

24-0

-4