Håndbog i rekruttering

Hndbog i rekrutteringHndbog i

rekruttering

Hndbog i rekruttering

Hndbog i rekrutteringHNDBOG I R

EK

RU

TTER

ING

HNDBOG I REKRUTTERING

Tillg til hndbogen fra KL og KTO

KL og KTO vil gerne understrege, at denne hndbog i rekruttering ikke indeholder en udtmmende

beskrivelse af rekrutteringsprocessens juridiske rammer, men er tnkt som et inspirationskatalog.

Sledes henleder parterne opmrksomheden p, at lovgivningen indeholder begrnsninger for, hvad

kommunen som ansttende myndighed m lgge vgt p i forhold til besttelsen af stillinger. Se sledes

Lov om forbud mod forskelsbehandling

Ligestillingsloven

Ligebehandlingsloven

Helbredsoplysningsloven

Herudover indeholder offentlighedsloven og forvaltningsloven regler om notatpligt og hring, der har

indflydelse p hvorledes ansttelsesprocessen kan tilrettelgges, srligt fsva. indhentning af referencer.

For nrmere oplysninger henvises til KLs procesguide om rekruttering (forlaget Kommuneinformation),

som ogs findes p NIS-ln.

KL og KTO, 12.4.2011

Hndbog i rekrutteringProjektleder Cecilie Vyff, OAOProjektleder Cille Lwe Lindgren, KL2011

UdgiverKl og KTO

Redaktion og grafisk designOperate A/S

FotosScanpix og Istockphotos

TrykRosendahls Schultz Grafisk

Publikationen kan downloades p:www.personaleweb.dk/rekrutteringshaandbog

12 gode rd til vellykket rekruttering:

1. Skab enighed om, hvilke strategiske ml der skal vre styrende for rekrutteringsforlbet.

2. Udarbejd en jobanalyse efterfulgt af en medarbejderprofil. 3. Lav en procesplan for hele rekrutteringsforlbet.

4. St jer i potentielle ansgeres sted.5. Overvej, hvad er det for nogle aktuelle samfundsmssige

omstndigheder, som I formidler ind i, og tilret jeres stillingsopslag efter det.

6. Vr skarpe p, hvad I har brug for fra ansgere til at vurdere, om de skal kaldes til samtale.

7. Srg for at have helt klart definerede roller blandt deltagerne i ansttelsesudvalget.

8. Lad job- og medarbejderprofilen gennemsyre sprgsml og information.

9. Vr kritisk over for, hvem I vlger til jobbet. Gr I, som I plejer, eller har der vret plads til at nytnke?

10. Tal med jeres medarbejdere om, hvilke oplevelser de havde som nye p jeres arbejdsplads.

11. Udpeg en mentor.12. Indbyd til dialog og sprgsml med den nye medarbejder

det kan styrke arbejdspladsen at f friske jne p jeres mde at gre arbejdet p.

Fase 1: I fokuserer

Fase 2: I annoncerer

Fase 3: I mdes

Fase 4: I bliver kollegaer


Fase 1: I fok

userer

Fase 2: I ann

on

cererFase 3: I m

d

esFase 4: I b

liver k

ollegaer

Vellykket rekruttering betyder get kvalitet og effektivitet, bedre trivsel

og frre rde tal p bundlinjen. De rette personer i de rette job sikrer, at

arbejdspladsen skaber gode resultater.

Men hvordan fr man de rette personer til de rette job? Denne hndbog

giver et bud p, hvordan I kan skabe vellykkede rekrutteringsforlb p

arbejdspladsen.

Hndbogen er skrevet til ledere, som sammen med et ansttelsesudvalg

skal rekruttere en ny medarbejder. Hndbogen er bygget op omkring

rekrutteringens fire faser:

I fokuserer I annoncerer I mdes I bliver kollegaer

Som lsere fr I ider til, hvordan I kan forbedre jeres rekruttering,

bl.a. ved at tage afst i strategiske ml og ved at sikre refleksion, fr der

trffes beslutninger. Hndbogen giver forslag til udfordrende sprgsml

til egen praksis, men ogs gode rd og konkrete eksempler p, hvordan

andre har grebet rekruttering an.

Hndbogen er resultatet af et samarbejde mellem KL og KTO et sam-

arbejde med fokus p at indsamle og formidle vellykkede rekrutterings-

forlb.

Forord

Hndbog i rekruttering / Forord / 5 /

Fase 1: I fok

userer

Fase 2: I ann

on

cererFase 3: I m

d

esFase 4: I b

liver k

ollegaer

Attraktive medarbejdere skaber attraktive arbejdspladserRekruttering af de rette personer til de rette job er

ikke kun afgrende for arbejdspladsen her og nu,

men ogs p lngere sigt. Kompetente og engage-

rede medarbejdere tiltrkker flere af sin slags og

bidrager til, at der skabes prestige omkring arbejds-

pladsen. Herved bliver fastholdelse i sig selv en

rekrutteringsstrategi. Kort sagt: Attraktive medar-

bejdere skaber attraktive arbejdspladser.

I perioder fylder sprgsmlet om afskedigelser

mere end sprgsmlet om rekruttering. S i en tid

med arbejdslshed og afskedigelser, hvor ansg-

ningerne vlter ind, hvorfor skal man s overho-

vedet have srligt fokus p at rekruttere? FORDI

mange ansgninger ikke er lig med den rette

ansger.

Rekruttering koster, fejlrekruttering koster mere

Rekruttering handler ogs om ressourcer. Det er

dyrt at rekruttere. Det indebrer blandt andet tid

til planlgningen og ekstra administration, for ikke

at tale om opstartsperioden indtil den nye kollega

har helt fod p opgaverne.

Rekruttering er dyrt bde nr det lykkes, men

srligt nr det ikke lykkes. Undersgelser viser, at

rekruttering og udvlgelse er virksomhedens vig-

tigste kort for at opn positive tal p bundlinjen. Et

gennemtnkt rekrutteringsforlb skal ses som et

godt kort at have p hnden, fordi det skaber bedre

kvalitet, effektivitet og trivsel p arbejdspladsen.

En stor udfordring for kommunerne Den kommunale sektor str bde i og over for en

massiv rekrutteringsudfordring. Godt 24 % af de

kommunale medarbejdere forlader deres job rligt.

Billedet er srlig udprget blandt de yngre rgan-

ge. Ud over denne tendens til jobskifte ligger der

en stor opgave i at rekruttere de nye rgange. For at

kunne levere samme service i 2015 som i dag, skal

den kommunale sektor ge rekrutteringen med

10 %.

Derudover forventes det, at omkring 30 % over

den nste rrkke vil forlade arbejdsmarkedet til

fordel for pension. Sammenholdt med de kom-

mende sm rgange betyder det, at hver gang otte

medarbejdere gr p pension, er der kun fem nye

til at tage over. Vellykket rekruttering handler der-

for ikke kun om at sikre den rette medarbejder her

og nu, men ogs om at sikre kvalificeret arbejds-

kraft p sigt.

Fokus p rekruttering er altid vigtigt

/ 6 /

Det er kendetegnende for arbejdspladser, som har

vellykkede rekrutteringsforlb, at de benytter sig af

to styrepinde i deres rekrutteringsarbejde:

Samtnk: De samtnker arbejdspladsens strategiske ml med deres mde at rekruttere p. Pointen er, at ml og rekruttering skal under-sttte hinanden.

Nytnk: De nytnker deres mde at rekruttere p. De overvejer altid, hvorfor de gr, som de gr, og om de kunne gre det p en bedre mde. De stiller kritiske sprgsml til deres mde at rekruttere p.

I praksis betyder det at samtnke og nytnke, at

hver gang I skal trffe en beslutning, s skal I over-

veje, om beslutningen afspejler arbejdspladsens

strategiske mlstninger (evt. udvalgte), og om

beslutningen er den optimale.

Det samtnkende kommer til udtryk gennem

de typer af sprgsml, som I stiller jer selv, nr

rekrutteringen igangsttes. I en daginstitution

kunne det vre sprgsml om, hvordan den nye

medarbejderprofil br se ud for at understtte et

strategisk ml om mere fokus p en srlig pda-

gogisk praksis. P en skole kan det vre sprgsml

om at understtte et strategisk ml om mere fokus

p projektarbejde.

Styrepinde til vellykket rekruttering

NYTNK

metode &

rekruttering

SAMTNK strategi &rekruttering


Fase 1: I fok

userer

Fase 2: I ann

on

cererFase 3: I m

d

esFase 4: I b

liver k

ollegaer

Det nytnkende kommer til udtryk alene ved, at I

stiller udfordrende, nysgerrige sprgsml til egen

praksis. Det kunne vre sprgsml, som relaterer

sig til erfaringerne fra tidligere rekrutteringer:

Hvad nsker vi at holde fast p, og hvad vurderer

vi at kunne gre bedre i forhold til sidste gang, vi

skulle anstte? Er der nogen ndrede omstndig-

heder siden sidst, som har betydning for, hvilken

profil vi denne gang har behov for? Hvordan er vi

blevet klogere siden sidst?

Nr I anvender SAMTNK og NYTNK som

styrepinde, fr I for det frste fokus p, hvordan

jeres rekruttering kan vre med til strategisk at

understtte og udvikle jeres arbejdsplads. For det

andet benytter I lejligheden til at udvikle jeres

arbejdsplads, fordi I tager stilling til, om I gr det, I

br gre, og om I gr det p den bedste mde.

Regel nummer t: Gr aldrig noget per automatik.

Vellykket rekruttering er konkret og baseret p den

virkelighed, som gr sig gldende netop nu hos

netop jer.

/ 8 /

Model for et rekrutteringsforlb

Denne hndbog prsenterer en model for et rekrut-

teringsforlb i fire faser. I kan bruge hele modellen

eller dele af den. Ingen model passer alle arbejdsplad-

ser p alle punkter. I skal rekruttere p jeres mde, s

forlbet passer til jeres nsker, behov og ressourcer.

Modellen bestr af et rekrutteringsforlb i fire

faser:

1. I fokuserer Om de strategiske forudstninger for rekrutteringen

2. I annoncerer Om kontekst, budskaber og formidling

3. I mdes Om mdet med ansgerne

4. I bliver kollegaer Om bedst og hurtigst integration af den nye medarbejder

De fire faser strkker sig fra de frste indledende

velser, der skal gre jer skarpe p, hvem der vil

vre den bedste til jobbet, og frem til at den nye

medarbejder er fuldt integreret p arbejdspladsen.

Hver fase omfatter:

En rkke udfordrende sprgsml

til egen praksis Tre gode rd Eksempler p, hvordan man har grebet

rekruttering an p forskellige arbejdspladser.

Kapitlerne om de enkelte faser gr hver isr i

dybden med, hvordan I p jeres arbejdsplads kan

samtnke og nytnke jeres rekrutteringsforlb.

FASE 1: I FOKUSERER

FASE 3: I MDES

FASE 4: I BLIVER

KOLLEGAER

FASE 2: I ANNONCERER

Lrin

g


Fase 1: I fok

userer

Fase 2: I ann

on

cererFase 3: I m

d

esFase 4: I b

liver k

ollegaer

Lederens forberedende overvejelserTid er en vsentlig faktor ogs nr man taler re-

kruttering. At prioritere tilstrkkelig tid fra begyn-

delsen er afgrende for at sikre den rette i jobbet.

Det handler i sidste ende om grundighed. Et godt

resultat er, som i s mange andre sammenhnge,

en konsekvens af at have haft de ndvendige re-

fleksioner og truffet de rigtige beslutninger.

En del af grundigheden handler om at gre sig

overvejelser om, hvorfor I str i en rekrutterings-

situation. Hvis behovet for rekruttering skyldes,

at en medarbejder har sagt op, er det frste skridt

at undersge hvorfor. Skyldes det pensionsalde-

ren, at drmmejobbet et andet sted pludselig blev

muligt, eller ligger der andet bag? Hvad kan I som

arbejdsplads gre for, at jeres nste medarbejder

fr den bedst mulige start? Som sagt skaber at-

traktive medarbejdere attraktive arbejdspladser,

men attraktive arbejdsplader skaber ogs attraktive

medarbejdere.

Allerede nr en medarbejder siger op, eller man erkender behovet for at rekruttere en person, er rekrutteringsprocessen reelt igang. Ofte sidder lederen alene i denne allerfrste del af processen og m gre sig strategiske overvejelser om udgangspunktet for og mlet med rekrutteringen. Herefter kan lederen dele sine overvejelser med ansttelsesudvalget, og sammen kan I fokusere opmrksomheden p, hvilken profil I nsker at anstte. Frst herefter beslutter I i fllesskab, hvordan I vil tilrettelgge hele forlbet.

Lederen skal srge for at f feedback p sine overvejelser, inden I gr videre i forlbet.

Fase 1: I fokuserer- om de strategiske forudstninger for rekrutteringen

Kom godt i gang!

/ 10 /

Fase

1

Efter disse indledende overvejelser om rekrut-

teringssituationen skal lederen samtnke alts

strategisk overveje omstndighederne ved og

mlet for den aktuelle rekruttering:

I hvilken grad oplever vi, at kommunen anerken-

der, at det krver tid at rekruttere? Og hvordan

skal vi forholde os til det? Hvilke srlige udfordringer str vi over for nu og

i fremtiden? Hvad er vigtigst for os lige nu og p lngere

sigt? Hvad skal der til for at opn vores strategiske ml,

og hvordan nsker vi, at den nye medarbejder

skal kunne bidrage til dette? Er vi bne over for at gre tingene anderledes i

fremtiden hvor modige er vi? Med afst i vores vrdier, hvad er da vigtigt at

have fokus p hos en ny medarbejder? Hvordan stemmer det aktuelle fokus overens

med vores generelle vrdigrundlag og strate-

giplaner? Hvad er det, vi som arbejdsplads er kendt for og

er det det, vi nsker at vre kendt for? Hvordan kan vi tnke samarbejde p tvrs af

arbejdspladser ind i vores valg af ny medarbej-

derprofil?

De strategiske overvejelser er afgrende for, hvem

der skal deltage i hele forlbet. Stil flgende

sprgsml:

Hvem skal vi inddrage for at sikre, at vi fr tnkt

aktuelle ml og udfordringer ind? Hvem skal vre med til at sikre, at vi nytnker

og ikke blot gr som sidst? Hvem kan vre med til at sikre, at vi holder fast i

gode erfaringer fra tidligere rekrutteringer?

Husk at undersge om det lokale medindflydelses-

udvalg har udarbejdet retningslinjer, der handler

om ansttelse. Ofte er der retningslinjer om, at der

skal nedsttes et ansttelsesudvalg. Desuden kan

andre relevante aktrer inddrages, det kunne vre

en medarbejder, som har vret p arbejdspladsen

lnge eller en, som lige er blevet ansat, konsulenter

fra jeres HR-afdeling eller fra forvaltningen, bru-

gere eller kollegaer fra andre institutioner. Overvej

samtidig, om de skal vre med under hele eller

kun dele af forlbet. Srg for, at alle har helt klare

roller, s der ikke skabes tvivl om, hvem der for-

ventes at tage initiativ, og hvem der brer ansvar

for forskellige aktiviteter.

Hndbog i rekruttering / Fase 1: I fokuserer / 11 /

Fase 1: I fok

userer

Fase 2: I ann

on

cererFase 3: I m

d

esFase 4: I b

liver k

ollegaer

Ansttelsesudvalget arbejderUdgangspunktet for ansttelsesudvalgets arbejde

er lederens strategiske overvejelser om og bud p

omstndigheder og ml i forhold til den aktuelle

rekruttering. Lederen br tage sprgsml og over-

vejelser med videre til debat i ansttelsesudvalget:

Hvilke srlige udfordringer str vi over for nu

og i fremtiden? Hvad har vi srligt fokus p i denne

rekruttering? Hvad er vigtigst for os lige nu og p lngere

sigt? Hvad skal der til for at opn vores ml, og

hvordan nsker vi, den nye medarbejder

skal kunne bidrage til dette? Er vi bne over for at nytnke og gre tingene

anderledes i fremtiden hvor modige er vi? Med afst i vores vrdier, hvad er da vigtigt at

have fokus p hos en ny medarbejder? Hvordan stemmer det aktuelle fokus overens

med vores generelle vrdigrundlag og

strategiplaner? Hvad er det, vi som arbejdsplads er kendt for

og er det det, vi nsker at vre kendt for? Hvordan kan vi tnke samarbejde p tvrs

af arbejdspladser ind i vores valg af ny

medarbejderprofil?

Jo mere struktureret og mlrettet I fr afklaret

grundlaget for jeres rekruttering, des strre er

sandsynligheden for, at I fr det, I sger. Der skabes

samtidig en flles forstelse og et ejerskab til de

udvalgte strategiske ml, som skal vre ledetrde

for rekrutteringsforlbet.

JobanalyseI fase 1 anbefales det at lave en analyse af det job,

I rekrutterer til. Derved skaber I et godt afst

for den efterflgende annoncering af jobbet. En

jobanalyse gennemfres ud fra de strategiske

overvejelser, som ansttelsesudvalget i fllesskab

har besluttet at lgge til grund for rekrutteringen.

Formlet med en jobanalyse er, at I p struktureret

vis skaber enighed om og prioriterer alle relevante

aspekter ved arbejdsopgaverne.

En jobanalyse skaber overblik over jobbet og inde-

holder en beskrivelse af rammer, krav og kerneop-

gaver:

Hvilke relevante kollegaer og samarbejdspartnere

har den nye medarbejder? Hvordan er ledelsesstrukturen, og hvem

refererer den nye medarbejder til? Hvilke vilkr besttes jobbet p? Hvilke omrder og opgaver har den nye

medarbejder ansvar for? Hvilke krav og succeskriterier skal den nye

medarbejder leve op til? Hvilke befjelser har den nye medarbejder? Hvad er kerneopgaverne i jobbet? Hvordan prioriteres opgaverne i hverdagen? Hvordan afspejler opgaverne arbejdspladsens

traditioner og fremadrettede udvikling?

Samtidig skaber I med jobanalysen:

Et kvalificeret afst for en medarbejderprofil Retning for det videre rekrutteringsforlb Et dokument, som kan fungere som en

jobbeskrivelse til medarbejderens frste tid

p arbejdspladsen.

Srg for flles opbakning hele vejen rundt om bordet, inden I fortstter processen.

/ 12 /

MedarbejderprofilenJobanalysen danner grundlag for en medarbej-

derprofil. Medarbejderprofilen fastlgger, hvilke

faglige og personlige kompetencer jobbet krver,

hvilke relationer vedkommende skal indg i og

hvordan, samt hvilke professionelle roller medar-

bejderen skal udfylde nu og i fremtiden:

Hvilken faglig indsigt skal den nye medarbejder

besidde? Hvilke personlige og sociale egenskaber vgtes? Hvad vurderer I som vigtigst i den samlede

profil? Hvad er udviklingspotentialet og karriere-

mulighederne for den nye medarbejder i jobbet? Hvordan skal den nye medarbejder bidrage til,

at arbejdspladsen nr sine strategiske ml-

stninger? Hvad skal den nye medarbejder i fremtiden

kunne for at varetage dette job?



3 GODE RD


Fase 1: I fok

userer

Fase 2: I ann

on

cererFase 3: I m

d

esFase 4: I b

liver k

ollegaer

fProcesplanSom afslutning p fase 1 laver I en udfrlig proces-

plan. Det er der to grunde til. For det frste for at

sikre en velovervejet og velgennemtnkt proces.

For det andet for at skabe afst for en brugbar

opflgning. Planen skal alts hjlpe til at foku-

sere, forpligte og flge op. Den br som minimum

inkludere:

Opgave Deadline Ansvarlig Ml Ressourceforbrug

Sdan gr andre arbejdspladser!

HALSNS KOMMUNE nr vrdier giver vrdi i hverdagen

I Halsns ldrepleje er vrdier ikke bare buzzwords. Det er faktiske ledetrde i det daglige arbejde. Tre videoer med nuvrende medarbejdere illustrerer, hvordan arbejds-

pladsens tre vrdier kommer i spil i hverdagen. Disse videoer er tilgngelige p kommunens hjemmeside. Videoerne kan give potentielle ansgere en ide om, hvorvidt et job i ldreplejen er

noget for dem. Det giver et indblik i, hvordan arbejdet p en bestemt arbejdsplads ser ud.

Hvordan understtter I evt. buzzwords med billeder fra hverdagen?

/ 14 /

f

HJRRING KOMMUNE fra praktik til rekruttering

I Hjrring Kommune tilbyder man praktik- ordninger til universitetsstuderende med det forml at vise de studerende, hvilke muligheder der er som

akademiker i en kommune. Det er en god mulighed for medarbejder svel som arbejdsplads. Der ses ofte en

ansttelse i forlngelse af en praktikperiode.

Hvad gr I for at gre de studerende opmrksomme p mulighederne

i en kommunal ansttelse?

KRIMINALFORSORGEN folk af rette stbning

Kriminalforsorgen tog deres udfordring med at rekruttere fngselsbetjente op ved at analysere og

kommunikere klart om, hvilken medarbejderprofil de sgte. Det resulterede i kampagnen: "Folk af rette stbning".

Kriminalforsorgen nskede at komme i kontakt med folk af rette stbning og at f fat i de f, der kunne blive blandt de bedste. De annoncerede p internettet og i andre medier, hvor interesse-

rede kunne tage en online test p deres hjemmeside. Testen gav de interesserede en fornemmelse af, om de var egnede til jobbet, dvs.

af rette stbning. P hjemmesiden blev de efterflgende guidet videre i ansgningsforlbet.

Hvordan fr I kontakt med folk af rette stbning?

Jeg vidste, det var tid til at lave sporskifte i vores pdagogiske profil. Behovet for at anstte en ny medarbejder blev et led i denne udviklingsproces. I stedet for bare at gre, som vi plejer, kiggede vi opmrksomt p os selv og blev derved skarpere p, hvad det var for kompetencer, vi havde behov for til at understtte denne nye profil for vores institutionsarbejde(Kommunal daginstitutionsleder)

Vi m hele tiden vre opmrksomme p, at vi fr retnkt, hvilke profiler det er, vi har behov for. Det er opgaven, der skal vre styrende for rekrutteringsbehovet ikke normering eller "plejer"(Kommunal HR-chef)


Fase 1: I fok

userer

Fase 2: I ann

on

cererFase 3: I m

d

esFase 4: I b

liver k

ollegaer

Fase 2: I annoncerer om kontekst, budskaber og formidling

Tnk p en reklame. Hvad karakteriserer den reklame, I frst kommer til at tnke p? For at en reklame bliver en succes, skal indhold og formidlingundersttte hinanden. Men mindst lige s vigtigt er det, at reklamen vkkernoget positivt hos dem, man nsker, der skal respondere p den. Det sammeglder for annoncering af et job.

/ 16 /

om kontekst, budskaber og formidling

Kom godt videre!

Succesfuld annonceringEn kvalificeret formidling er afgrende for at f de

rette ansgere til at sge jobbet.

Hvem gr hvad og hvornr herunder ansvar for

at tage initiativ og f afsluttet en opgave Forventet ml med opgaven Ressourceforbrug.

Arbejdet med annonceringen skal vre forankret

i jeres overvejelser og beslutninger fra frste fase.

Nu handler det om at n ud til dem, I nsker, der

skal sge stillingen.

Vejen til at opn succes med jeres formidling er

altid at se p stillingen udefra med de potentielle

medarbejderes jne. Det betyder, at hver gang I

stiller jer selv et sprgsml, s skal I svare med

tanke for, hvad I formoder, der er vigtigt for de

potentielle ansgere.

Jeres formidlingsstrategi br afklare tre ting:

Aktuel kontekst, budskaber og formidlingsform.

KontekstLigesom i de andre faser er det vigtigt at samtnke.

I skal begynde med de strategiske overvejelser. Det

betyder, at inden I beslutter jer for budskaber og

formidlingsform, s skal I overveje:

Hvad kan vi tilbyde nye medarbejdere, som er

attraktivt blandt mlgruppen netop nu? Hvordan skiller vi os ud fra andre? Hvem er vi

oppe imod? Hvad gr os til noget srligt? Hvilket billede, tror vi, potentielle medarbejdere

har af en arbejdsplads som vores? Og skal vi gre

noget srligt for at ndre eller modbevise dette

billede? Hvilke srlige samfundsmssige forhold gr

sig gldende netop nu i vores branche arbejds-

lshed, srlige politisk prioriterede omrder,

nedskringer, mange nyuddannede etc.?

KONTEKST

BUDSKABER FORMIDLING

Hndbog i rekruttering / Fase 2: I annoncerer / 17 /

Fase 2: I ann

on

cererFase 3: I m

d

esFase 4: I b

liver k

ollegaer

BudskaberHvad er det for budskaber om jobbet og om jer selv

som arbejdsplads, I nsker at fortlle?

Ider til sprgsml, der kan afklare, hvilke budska-

ber I vil prioritere:

Hvad er det konkrete indhold i jobbet? Hvilke opgaver har den kommende medarbejder

ansvar for? Hvorfor er vores arbejdsplads en god arbejds-

plads? Hvilke karrieremuligheder kan vi tilbyde? Hvor er vi som arbejdsplads p vej hen? Hvad lgger vi vgt p i medarbejderprofilen?

FormidlingFormidlingsformen handler om den mde, I for-

midler budskaberne p, og om hvor I formidler om

jobbet. I skal stte jer i de potentielle ansgeres

sted. I skal beslutte formidlingsform med afst i

fire faktorer:

1) Jeres budskaber

2) Den aktuelle samfundssituation

3) Steder hvor de potentielle ansgere frdes

4) Potentielle ansgeres brug af medier.

/ 18 /




3 GODE RD

Det handler alts om, hvor der skal formidles, hvad

der skal formidles og hvornr. Det er vigtigt:

At skrive klart og tydeligt, hvad I eftersprger At skrive, hvad der er srligt ved denne stilling

fx borgerkontakt, teamarbejde, selvkrende

arbejdsform, skriftligt arbejde At annoncere de steder, hvor de potentielle

medarbejdere er fx i fagbladene, sociale medier,

hjemmesider, lokalaviser At tnke p, hvordan jeres stillingsopslag kan

skille sig ud fx fngende overskrifter, der er

sigende og mere indholdsrige end blot om

arbejdspladsen.

Ved at flge disse rd, fr I f, men gode ansgere

som ved, hvad de gr ind til, og gerne vil det.

Derudover er det vigtigt at nytnke. Et stillings-

opslag kan kombineres med mange andre mder at

sprede budskabet p:

Overvej, om I i fllesskab med lignende arbejds-

pladser i kommunen skal lave en flles indsats

og fx annoncere p busser i lokalomrdet eller

i biografannoncer. Det er en dyr annonceform,

men man nr til gengld ud til en mlgruppe,

som man ikke nr med annoncer i fagblade og

aviser. Kunne kommunens biler, som fx hjemmeplejen

krer rundt i, vre annonceplads for stillinger i

hjemmeplejen? Overvej, hvordan I kan bruge jeres nuvrende

medarbejdere til at sprede budskabet i deres

omgangskreds. Glade medarbejdere er ofte de

bedste til at slge en ledig stilling. Overvej fordele og ulemper ved forskellige

mder at bruge medierne p kombinationen

af en lille kort notits indrykket i farver og med

billeder og et lngere og uddybende stillings-

opslag p nettet. Overvej om Facebook og andre sociale medier

kan slge jeres stilling godt.


Fase 2: I ann

on

cererFase 3: I m

d

esFase 4: I b

liver k

ollegaer


NYBORG KOMMUNE med modtagers ord

Nyborg Kommune s et uudnyttet potentiale i at inkludere flere mnd i omsorgssektoren. Men det var

svrt at lokke dem til. Ved at mlrette annoncer s de talte et mere maskulint sprog, steg andelen af mnd i dagplejen og

ldreplejen med 400 %. Kvalifikationerne var ikke lngere beskrevet som "personlig hjlper", men som "bodyguard". Billedet af en ldre dame, der bliver liftet, fik overskriften

"kranfrer". Et godt eksempel p, hvordan mlrettet sprog kan f stor betydning.

Hvordan bliver I mere prcise ved at trde i de potentielle ansgeres sko?

/ 20 /

ISS medarbejdere som ambassadrer

ISS deltog p en jobmesse afholdt af en kommune. I stedet for at lade en HR-medarbejder fra ISS reklamere

for jobs, hun ikke selv varetog, valgte ISS at lade en af deres nuvrende medarbejdere st p messen. Det gav de besgende

mulighed for at spejle sig i en af de ansatte og for at f en fornemmelse af, om de ogs ville kunne lfte jobbet og have det godt med det. Strategien blev at bruge egne medarbejdere til at

fange de potentielle ansgere og til at vise, hvad det var, de stod for som virksomhed.

Hvordan bruger I jeres kompetente medarbejdere til at f flere kompetente medarbejdere?

FREDENSBORG KOMMUNE sms dig til et job

Mangel p medarbejdere p ldreomrdet fik Fredensborg Kommune til at tnke over, hvordan de

kunne gre potentielle medarbejdere opmrksomme p, at kommunen havde ledige stillinger. Det handlede om at gre

det let. Ved at sende en sms med teksten ldre til en sms-tjeneste, fik interesserede p sms oplysninger om ledige

stillinger, lidt om deres indhold og informationer om, hvor man kunne sge videre. Kommunen fik hurtigt besat alle

ledige stillinger p ldreomrdet.

Hvordan letter I vejen for, at potentielle ansgere rent faktisk fr sgt?


Fase 2: I ann

on

cererFase 3: I m

d

esFase 4: I b

liver k

ollegaer

Fase 3: I mdes om mdet med ansgerne

Udvlge ansgere til mde I skal nu beslutte, hvilke ansgere I tror mest p og

gerne vil mdes med. S nu er det tid til at be-

slutte, hvordan mdet kan give jer den viden, I har

brug for for at kunne tilbyde jobbet til den bedste

kandidat.

Udvlgelsen af ansgere skal foreg med afst i

klart definerede kriterier. Nr I vurderer, hvilke

kriterier der skal lgges vgt p i udvlgelsen, s

husk at samtnke. Kast hver gang et blik tilbage p

jeres strategiske ml og sprg jer selv, hvordan det

udvalgte kriterium afspejler dette. Job- og med-

arbejderprofilen tjener her som guides. De sikrer,

at alle i ansttelsesudvalget er enige om, hvad det

er, der vurderes p. Ansttelsesudvalgets indle-

dende arbejde giver nu afkast. Tag jer tid til at lse

ansgningerne igennem. Bliv enige om en mde at

sortere ansgningerne p fx med tal: 1 for super,

2 for mske og 3 for helt ude. Det gr det nemmere

for jer at sammenligne, hvordan I har vurderet an-

sgerne. Suppler eventuelt med telefoninterview,

inden I indkalder til samtale.

Hvad vil I have ud af mdet?Nr I planlgger det frste mde med en ans-

ger, skal I vre helt sikre p, hvad I vil have ud

af mdet. Hvad vil I vide mere om? Allerede nr

I formidler det ledige job, br I have overvejet,

om det er en motiveret ansgning, individuelle

(kreative) opgaver, samspilsopgaver, ansttelses-

samtaler, test, CV, udtalelser eller eksamenskarak-

terer, I lgger vgt p. Det er vigtigt, at I trffer

en beslutning om, hvordan ansgeren bedst muligt

kan f lov til at vise, hvad I er interesseret i at vide

noget om. Er I nysgerrige p ansgerens evne til at

samarbejde, kan I overveje, om ansgerne skal lse

samarbejdsvelser eller respondere p en case om

samarbejde. nsker I at vide noget om ansgernes

evne til at undervise eller prsentere et materiale

for andre mennesker, kunne I vlge at lade formen

p mdet afspejle dette. Allervigtigst er det, at alle

i ansttelsesudvalget er enige om, hvad det er hos

ansger, I vil vide mere om.

Husker du sidste gang, du selv var til jobsamtale? Hvor du var, og hvem der deltog? Husker du ogs nogle konkrete sprgsml eller svar? De fleste af os har klare minder fra vores sidste jobsamtale. Det er nemlig sdan, at vi husker det, der gr indtryk p os. Mdet mellem arbejdsplads og ansger spiller en afgrende rolle for det gode match.

Kom godt videre!

/ 22 /

Et godt mde krver forberedelse Hvilken type mde vil give os det bedste afst

for at lre ansger bedre at kende: traditionel

ansttelsessamtale, opgavelsning under

samtalen, opgavelsning alene umiddelbart

efter samtalen, opgavelsning derhjemme efter

samtalen eller noget helt andet. Hvem skal deltage? Hvad er vores hovedbudskaber, og hvad skal vi

vide om ansger? Skal der anvendes tests, og i s fald hvilke og

hvorfor? Hvilken rolle skal vi have hver isr i forhold til

ansger? (hvem stter rammen, hvem tager

noter, hvem sprger til hvilke emner etc.)

Der er mange mder at arrangere frste mde p.

Ofte vil samtalen vre omdrejningspunkt.

Forskning peger p, at succes med ansttelsen er

styret af, at interviewet er struktureret af job-

eller medarbejderprofilen. Det betyder, at alle er

enige om, hvad man kigger efter, og hvordan man

gr det. Nr en job- eller medarbejderprofil styrer

samtalen, s mindsker I samtidig risikoen for, at

forforstelser ubevidst fr lov at tegne konklusio-

nerne, eller de dominerende bare fr ret.

Selve mdetUnder mdet er det svel ansger som arbejds-

plads, der ser hinanden an. I skal alts ligesom

ansger slge jer selv som arbejdsplads. Et godt

match kommer dog ikke ud af at overslge, men

ved at vre ben, nysgerrig og realistisk.

Nytnk dog gerne den mde, I prsenterer jer selv

og arbejdspladsen p. Fortller I det, der er virkelig

interessant, og som man ikke kan lse sig til fx p

jeres hjemmeside? Det, som er vigtigt at vide som

ny medarbejder? I er med til at skabe arbejdsplad-

sen, nr I fortller om den.

Nr I beslutter, hvem af jer der skal deltage i samta-

len, er det vigtigt at overveje, hvem der vil vre

god til ikke blot at slge jeres arbejdsplads, men

ogs skabe en god og tryg stemning til samtalen.

For mange minder en jobsamtale om en eksa-

men. Det er jeres opgave at f ansgerne til at fle

sig godt tilpas. Lykkes dette, kan I f dem til at

yde deres allerbedste allerede ved jobsamtalen.

Deltagerne i ansttelsesudvalget br derfor ud

over faglige ressourcer have je for, hvordan man

tnker personen i samspil med de eksisterende

medarbejdere.

Hndbog i rekruttering / Fase 3: I mdes / 23 /

Fase 3: I m

des

Fase 4: I bliv

er ko

llegaer

Gode rd til den gode samtale Stil sprgsml, der afdkker ansgerens kompe-

tencer. Stil casesprgsml hvad vil du gre i en

situation, hvor ? Den type sprgsml kan give

jer viden om adfrd. Idealet er nemt at skitsere,

men det siger intet om, hvad ansger er kompe-

tent til. Lav et notepapir, hvor I hver isr noterer de kri-

terier, I vurderer p, og skriv svar og indtryk ned

under hvert kriterium.

Tilbyde jobInden I endeligt beslutter jer for, hvem I nsker at

tilbyde jobbet, m I vurdere, hvorvidt en eller flere

referencer kan bidrage til jeres beslutningsgrund-

lag. Tager I referencer fra tidligere arbejdsgivere,

er det en god ide at vre meget specifik: Hvad var

han/hun srligt god til? Hvad havde han/hun

svrt ved? Sprg ogs ind til konkrete arbejdsop-

gaver, som jobbet indeholder. P den mde sikrer I

jer mere prcise svar.

Sammenhold referencer med noter fra jeres mde

med ansger. Uanset hvordan I vlger at mde

ansgerne, m I ikke forlade jer p jeres hukom-

melse. Srg for at have gode noter, der kobler sig til

de kriterier, I tidligere har opsat.

Srg for at evaluere sammen efter hver samtale, s I bliver bedre til nste samtale.




3 GODE RD

/ 24 /

Til at vurdere ansgerne br I overveje Kan ansger lre det, som han eller hun lige nu

ikke kan? Kan vi ndre jobbet, s det, ansgerne ikke kan,

heller ikke er ndvendigt at kunne? Skal ansgeren indg i en gruppe, hvor der er

mange andre, der kan det, som ansgeren ikke

kan? Kan ansgeren s meget, at der er risiko for, at

vedkommende hurtigt bliver demotiveret,

medmindre vi gr jobbet mere udfordrende? Har ansgeren adfrd eller personlighedstrk,

der kan tnkes at spnde ben for noget af det

gode, som personen kan? Vil ansgeren passe ind i den gruppe af kollegaer,

vedkommende skal samarbejde med? Vil kemien mellem den nye medarbejder og

personalegruppen passe? Har ansgeren kompetencer, som vi i dette job

eller andre job kunne have glde af? Vr desuden kritisk over for jeres valg. Hvilke

typer "plejer" vi at pege p? Er vi prget af for-

forstelser?

(EdithKahlke, Den gode ansttelsessamtale 2008)

Srg for at lade et afslag blive fulgt op af en forklaring.

I mder flere ansgere, men kun n fr jobbet. Det

er vigtigt, at I tnker over, hvilket indtryk I efterla-

der hos alle de ansgere, I mdes med bde dem,

der fr jobbet, og dem, der ikke gr: Hvordan sikrer vi os, at de vil anbefale andre at

sge en anden gang? Hvordan sikrer vi os, at de evt. selv vil sge igen

ved anden lejlighed?

Alle ansgere, som I har valgt at mdes med, br

have en personlig feedback p samtalen og begrun-

delse for afslag. Dette kan vre det afgrende trk

for, at ansgerne vlger at sge en anden gang eller

anbefaler arbejdspladsen til andre.


Fase 3: I m

des

Fase 4: I bliv

er ko

llegaer

Jeg vidste med det samme, at den her skole var et sted, jeg havde lyst til at arbejde. Jeg oplevede en oprigtig interesse, og i forlngelse af samtalen brugte de tid p at vise mig rundt p skolen og fortlle om de projekter, de havde gang i. Det var de sm ting, der gjorde forskellen (Kommunalt ansat skolelrer)

/ 26 /

KUNSKAPSSKOLAN I HELSINGBORG en ben proces

P Kunskapsskolan i Helsingborg Sverige rekrutteres lrere i en meget ben proces. Rekrutteringsprocessen indledes med en ben informationsaften. Herefter flger samtidige gruppedialoger mellem de interesserede. Her

diskuteres emner som undervisning og vrdier. Her udpeges enkelte til efterflgende individuelle samtaler og en potentiel lrer ansttes i en prvestilling. Den nyansatte lrer bliver i

denne periode tilknyttet en mentor.

Hvordan sikrer I de bedste rammer til at lade ansgernes kompetencer udfolde sig i

vurderingssituationen?


CENTER FOR SOCIALPSYKIATRI nr hverdagen stter rammen for samtalen

P Center for Socialpsykiatri har man valgt at lade beboer-ne f indflydelse p, hvem der bliver ansat. Ansgerne bliver

bedt om at mde op en halv time fr samtalen med henblik p, at de og beboerne p centret kan indlede jobsamtalen med en

flles snak. Beboerne bliver efterflgende spurgt til, hvad de mener om de enkelte ansgere.

Hvordan sikrer I en kvalificeret vurdering af matchet mellem ansger og

arbejdspladsens krav?


Fase 3: I m

des

Fase 4: I bliv

er ko

llegaer

Fase 4: I bliver kollegaer om bedst og hurtigst integration af den nye medarbjeder

De fleste af os kan huske vores frste dag p en arbejdsplads. Isr hvis det var en drlig oplevelse. En god oplevelse med en velkomst, der signalerer, at den nye medarbejder er ventet og velkommen er meget vigtig for den fulde integration p arbejdspladsen.

Min leder havde lavet en plan for den frste mned, s jeg fik en fornemmelse af mine konkrete arbejdsopgaver. Min tillidsreprsentant gennemgik personalemappen med mig og fortalte mig en masse praktisk om ln, ferie og personalepolitik. Det var en rigtig god mde at starte p (Administrativ medarbejder i forvaltning)

/ 28 /

Brug jeres erfaring!Hver arbejdsplads er unik. Bde i kultur og i

arbejdsopgaver. Brug derfor kollegaers erfaringer

med rekruttering. Det kan vre, at der skal afsttes

ressourcer til, at den nye medarbejder flger eller

sparer med en erfaren kollega.

Praktiske tingDer er en rkke praktiske ting, som tilsammen

giver en god start for den nye medarbejder og

dermed for arbejdspladsen:

Fr medarbejderen mder: Lav et introduktionsforlb. Det kan fx vre et

skema over de frste dage eller uger, hvor der

str, hvad der skal ske hvornr, og hvem der skal

medvirke. Lav en introduktionsmappe. I mappen kan alle de

relevante dokumenter, som medarbejderen skal

lse, samles personalepolitik, retningslinjer

etc.

Frste dag: Fortl om arbejdspladsens fortid, nutid og

fremtid. Brug tid p at fortlle lidt om historie,

ml og visioner. Det er vigtigt, at den nye med-

arbejder ved, hvordan arbejdspladsens placering

er i kommunen, og hvilken historie den er en del

af. Det hnger jo ofte sammen med, hvilke ml

og visioner I arbejder efter. Srg for, at der ligger konkrete opgaver klar. Det

er en god ide, at den nye medarbejder har mulig-

hed for at komme konkret i gang. Den nyansatte-

modtager meget information og viden i de frste

dage. En praktisk arbejdsopgave kan derfor skabe

balance. Udpeg en kollega til mentor. Kollegaen har til

opgave at flge og sttte den nye kollega de frste

dage. Der er en rkke praktiske og arbejds-

mssige sprgsml, som lbende dukker op.


Kom godt i ml!

Hndbog i rekruttering / Fase 4: I bliver kollegaer / 29 /

Fase 4: I bliv

er ko

llegaer

Det er vigtigt, at I holder jer for je, hvad der er

relevant viden for den nye medarbejder. Tnk

vedkommendes daglige arbejdsopgaver ind i

introduktionsprogrammet. P den mde kan I lave

et introduktionsforlb, som bde skaber en varm

velkomst, men ogs gr den nye medarbejder i

stand til hurtigt at kunne komme i gang.

Friske jne en strategisk gevinstEn ny medarbejder er en unik mulighed for at

bidrage til, at arbejdspladsens strategiske ml

samtnkes med arbejdsgange og arbejdsopgaver.

Benyt de friske jne, jeres arbejdsplads har fet.

Bed den nye medarbejder om at observere, undre

sig, sprge, komme med forslag etc. Mske kan

jeres arbejdsplads tilrettelgge arbejdet p en mere

logisk mde. Et par friske jne kan f jeres jne op!

Den nye medarbejder har kompetencer og erfa-

ringer med sig i bagagen brug dem. Mske har

jeres nye medarbejder vret p andre arbejdsplad-

ser, hvor man gjorde ting p en anden mde, eller

mske kommer den nye medarbejder med den

nyeste viden direkte fra en uddannelsesinstitution.

Eller med nye faglige kvalifikationer fra kurser og

efteruddannelse. Disse kompetencer og den viden

skal I benytte jer af.

OpflgningVellykkede rekrutteringer er et resultat af velover-

vejede og velgennemfrte forlb. En konstruktiv

procesplan udviklet i fase 1 gav jer mulighed for at

fokusere indsatsen og forpligte hinanden. Nu giver

den jer et forspring i forhold til at flge op. Op-

flgning er et konkret og ndvendigt redskab til at

optimere kommende rekrutteringer.

/ 30 /

KOLDING KOMMUNE netvrk for nyansatte

I Kolding Kommune afholdes mder p forvaltningsplan forud for jobstart, hvor alle nyansatte lrere

og pdagoger bliver introduceret til kommunen i almindelighed og deres fremtidige arbejdsplads/omrde i srdeleshed. P mdet er forvaltningsdirektr, skolechefer, PPR-medarbejdere og konsu-

lenter tilstede, s de nyansatte fr nogle ressourcepersoner, de kan trkke p. Desuden kommer lrere, der har vret ansat i et r, og

fortller om deres frste r som lrer i Kolding Kommune. Der bliver p opstartsmdet lagt vgt p netvrksdannelse p tvrs

af skoler, og at de nyansatte kan f en mentor.

Hvordan ser jeres mentorordning ud?


TNDER KOMMUNE

en bostningskoordinator som supplement

I Tnder Kommune fr nyansatte tilbud om at deltage i en introduktionsdag centralt i kommunen.

Denne afholdes 4-6 gange rligt. Borgmesteren eller kommunaldirektren fortller om kommunen,

forvaltningen og dennes vrdigrundlag. Derudover deltager kommunens bostningskoordinator, der kan

hjlpe med alt fra boligsgning til netvrksdannelser, sociale arrangementer

samt job til den ansattes samlever/gteflle.

Hvordan kan I bist en nytilflyttet og nyansat medarbejder?

HOLBK KOMMUNE en struktureret proces

I Holbk Kommunes afdeling for Strategi & Analyse har man lavet en struktureret proces for nye medarbejdere.

De sender velkomstbrev til medarbejderen fr jobstart, hvor de frste tre mneders introforlb er beskrevet. Medarbejderen fr

ogs tilbud om at deltage p et afdelingsmde eller fagligt arrangement fr jobstart. Det er frivilligt, men alle har uden undtagelse taget imod tilbuddet og vret glade for det. Man

fr udpeget en "ven", som kan hjlpe med stort og smt. I afdelingen og i introforlbet lgges der vgt p, at medarbejderen tidligt bliver introduceret til relevante

samarbejdspartnere i organisationen gennem netvrk, mder osv.

Hvilke samarbejdspartnere skal jeres nye medarbejder mde?


Fase 4: I bliv

er ko

llegaer




3 GODE RD

/ 32 /

FREDENSBORG KOMMUNE evalueringsmder de frste tre mneder

I Fredensborg Kommune har man udarbejdet en rekrutteringsguide fra A-Z. Her anbefales lederen at planlgge

mindst tre evalueringssamtaler med den nyansatte medarbejder inden for de frste tre mneder.

Det frste mde finder sted tidligt i processen, fx 14 dage efter ansttelsen, da man herved hurtigt kan afklare om den nye medarbejder trives, eller om der er nogle problemer eller uklare

forventninger, der skal afklares. Derudover flges op med yderligere to mder, s begge parter har mulighed for lbende at evaluere, hvordan det hele gr.

Evalueringsmderne stter fokus p, om medarbejderen trives, fler sig fagligt kvalificeret i den nye stilling, og hvordan arbejdspladsen opleves af nye jne.

Hvilke aktiviteter er der hos jer for den nye medarbejder de frste tre mneder?

ODENSE KOMMUNE kend din kommune, og kom med nye ideer!

I Odense Kommunes Brn- og Ungeforvaltning har man ndret konceptet for introarrangementer. Alle nye medarbejdere i hele forvaltningen inviteres til en

prsentation af den samlede forvaltning. Baggrunden for dette initiativ er, at kommunen tror p, at de nye

medarbejdere med deres friske jne kan stille de sprgsml, som gr det muligt at forbedre forvaltningens arbejde.

Hvordan kan I bruge nyansattes friske jne p arbejdspladsen?Fordelen ved mit introduktionsforlb var,

at det ikke bare var goddag og velkommen til lad os komme i gang med arbejdet, men derimod et forlb, hvor jeg kom rundt i de forskellige funktioner. Det var rart, at kollegaerne og lederen tog sig den forndne tid til at forklare mig om jobfunktionen. Jeg blev personligt prsenteret for mine kollegaer, og jeg kunne koncentrere mig om en opgave ad gangen (Ny medarbejder p genbrugsstation)


Fase 4: I bliv

er ko

llegaer

Hndbog i rekrutteringProjektleder Cecilie Vyff, OAOProjektleder Cille Lwe Lindgren, KL2011

UdgiverKl og KTO

Redaktion og grafisk designOperate A/S

FotosScanpix og Istockphotos

TrykRosendahls Schultz Grafisk

Publikationen kan downloades p:www.personaleweb.dk/rekrutteringshaandbog

FASE 1: I FOKUSERER

FASE 3: I MDES

FASE 4: I BLIVER

KOLLEGAER

FASE 2: I ANNONCERER

Lrin

g

Det vellykkede rekrutteringsforlb

Nr I som arbejdsplads investerer tid og energi i

jeres rekrutteringsforlb, stiger chancerne markant

for, at I fr den medarbejder, som passer bedst til

jobbet. Det handler om, at de to styrepinde, Sam-

tnk og Nytnk, fr lov at gennemsyre forlbet.

Det vil sige, at der skal skabes en tydelig kobling

til arbejdspladsens strategiske ml og tilsttes en

god portion nysgerrighed p egne metoder. Sam-

menhng og flles retning i forlbets fire faser er

afgrende for et vellykket rekrutteringsforlb.

/ 34 /

12 gode rd til vellykket rekruttering:












Fase 1: I fokuserer

Fase 2: I annoncerer

Fase 3: I mdes



Hndbog i rekruttering er skrevet til kommunale ledere og ansttelsesudvalg, som nsker at forny deres mde at rekruttere p. Mange arbejdspladser er allerede rigtig gode til at rekruttere, men alle kan blive bedre.

Med hndbogen nsker KL og KTO at guide ledere og ansttelsesudvalg til rekrutteringsforlbet fra beho-vet for en ny medarbejder opstr og frem til, at den nye medarbejder er blevet godt integreret p arbejdspladsen.

Der er fokus p et rekrutteringsforlb i fire faser, og for hver fase fr lseren:

Sprgsml, der udfordrer egen praksis Gode rd Eksempler p, hvordan man har grebet rekruttering

an p forskellige arbejdspladser

Det er kendetegnende for arbejdspladser, som har vel-lykkede rekrutteringsforlb, at de lader sig guide af to styrepinde: SAMTNK og NYTNK

Formlet med at bruge SAMTNK og NYTNK som styrepinde, nr I rekrutterer, er for det frste, at I fr fokus p, hvordan jeres rekruttering kan vre med til strategisk at understtte og udvikle jeres arbejdsplads. For det andet benytter I lejligheden til at udvikle jeres arbejdsplads, fordi I tager stilling til, om I gr det, I br gre, og om I gr det p den bedste mde.

Hndbogen indgr i en indsats for vellykket rekruttering til de kommunale arbejdspladser. Den rette person i det rette job sikrer kvalitet, effektivitet og trivsel p arbejds-pladsen.

Download hndbogen p: www.personaleweb.dk/rekrutteringshaandbog

Documents

Håndbog i rekruttering