HANDLEIDING voor DE MENTOR - Syntra Vlaanderen · 2017. 8. 8. · dag beroepsgerichte vorming terwijl dit in een school varieert van school tot school. Een jongere wordt dus in zijn

HANDLEIDING VOOR DE MENTOR

BEGELEIDING VAN LEERJONGERE TOT PROFESSIONAL

1 Basisopleiding Mentoren_ESF project WIL_6089

Inhoudsopgave Inleiding tot duaal leren

1. Organisatie van het leertraject _______________________________________ 6 1.1. Betrokkenen en verantwoordelijkheden _________________________ 6

1.1.1. Mentor _________________________________________________ 6 1.1.2. Leeronderneming ________________________________________ 6 1.1.3. Opleidingsverstrekker _____________________________________ 7 1.1.4. Jongere ________________________________________________ 8 1.1.5. Trajectbegeleider ________________________________________ 8

1.2. Het opleidingsplan ___________________________________________ 9 1.2.1. Wat is een opleidingsplan? _________________________________ 9 1.2.2. Doelstelling _____________________________________________ 9 1.2.3. Onderdelen van het opleidingsplan __________________________ 9 1.2.4. Kompas voor het leertraject _______________________________ 10

1.3. Opvolging leertraject ________________________________________ 11 2. Mentor als opleider en coach _______________________________________ 12

2.1. Competentieprofiel van de mentor ____________________________ 12 2.1.1. Opleiden tot het beroep __________________________________ 12 2.1.2. Coachen van het leertraject _______________________________ 12 2.1.3. In team de jongere ondersteunen __________________________ 13 2.1.4. Levenslang leren ________________________________________ 13

2.2. Onthaal van de jongere ______________________________________ 14 2.2.1. Het intakegesprek _______________________________________ 14 2.2.2. De eerste week _________________________________________ 15

2.3. Coachend opleiden _________________________________________ 17 2.3.1. SMART doel formuleren __________________________________ 18 2.3.2. Demonstreren en instrueren ______________________________ 18 2.3.3. Ondersteunen en coachen ________________________________ 20

2.3.3.1. Evolutie van het coach proces volgens het leertraject _____ 20 2.3.3.2. In gesprek met de jongere __________________________ 21

2.3.4. Feedback geven _________________________________________ 24 2.3.4.1. Hoe geef je feedback _______________________________ 25 2.3.4.2. Aandachtspunten bij het geven van feedback ___________ 27

2.3.5. Confronteren ___________________________________________ 28 3. De leerweg naar zelfstandige beroep _________________________________ 30

3.1. Duidelijke afspraken maken __________________________________ 30 3.2. Het leertraject (in)plannen en realiseren ________________________ 30 3.3. Mogelijke obstakels bij realiseren van leertraject _________________ 32

4. Evaluatie en opvolging ____________________________________________ 33 4.1. Belang van evaluatie ________________________________________ 33


4.2. Vormen van evaluatie _______________________________________ 33 4.3. Kenmerken en voorwaarden van goede evaluatie _________________ 34

4.3.1. Kenmerken van goede evaluatie ____________________________ 34 4.3.2. Analyse – de basis voor een goede evaluatie __________________ 34 4.3.3. De jongere betrekken bij de evaluatie _______________________ 36

4.4. Permanent evalueren op de werkvloer _________________________ 37 4.5. Het evaluatiegesprek ________________________________________ 38

4.5.1. Evaluatie van afgesproken leerdoelstellingen _________________ 38 4.5.2. Hoe een evaluatiegesprek voeren in de praktijk? _______________ 39 4.5.3. Randvoorwaarden voor een goede evaluatiegesprek ___________ 41


Beste mentor,

Fijn dat u samen met ons aan de toekomst van de jongere wil werken! Een goede werkplek en een goede mentor zijn immers onmisbaar in de beroepsopleiding van een jongere.

In deze handleiding leggen we u uit wat wij van u verwachten en wat u van ons kan verwachten. Want een kwaliteitsvolle alternerende opleiding is de verantwoordelijkheid van verschillende partijen: van SYNTRA, van u als leeronderneming en mentor en natuurlijk ook van de jongere zelf.


Inleiding tot duaal leren Wat is duaal leren

Duaal leren is een vorm van werkplekleren. Bij werkplekleren creëren zowel onderwijs (school) als werk (onderneming) samen een leeromgeving waarbij de jongere algemene én beroepscompetenties in een arbeidssituatie aanleert. Voorbeelden van werkplekleren zijn individuele praktijklessen, bedrijfsbezoeken, stages, groepspraktijken, duaal leren, … Deze vormen variëren in duur en omvang, organisatie, locatie en actoren maar hebben één ding gemeen; het aanleren van competenties in reële werksituaties.

Duaal leren is een doorgedreven vorm van werkplekleren waarbij het merendeel van de te verwerven competenties in een arbeidssituatie (in de leeronderneming) wordt aangeleerd.

Meerwaarde voor leeronderneming

Bedrijven die investeren in duaal leren ondervinden op (middel)lange termijn heel wat voordelen:

- Duurzame manier van aanwerving van nieuw personeel (oplossing voor knelpuntfuncties);

- Opleidingskosten blijken lager voor bedrijven die duale leertrajecten organiseren. Nieuwe medewerkers moeten namelijk veel minder bijscholing volgen na duaal leren;

- Vanaf het tweede jaar zijn de opbrengsten hoger dan de arbeidskost; - Efficiëntie van aangeworven medewerkers na duaal leren ligt gemiddeld hoger dan bij

andere medewerkers.

Bron: ILO, Leman R. Do firms benefit from apprenticeship investment? IZA World of Labour 2014


Vormen van duaal leren

Sinds 2016 is er een vereenvoudiging van verschillende overeenkomsten en stelsels van leren en werken (Leertijd, Industrieel Leerling Wezen, Deeltijds Beroeps Secundair Onderwijs, …) naar enkel twee overeenkomsten:

1. Overeenkomst alternerende opleiding (OAO): opleiding op de werkplek in de onderneming bedraagt gemiddeld minstens 20 u per week op jaarbasis. Leerling krijgt vergoeding.

2. Stageovereenkomst alternerende opleiding: opleiding op de werkplek in de onderneming bedraagt gemiddeld minder dan 20 u per week op jaarbasis. Leerling krijgt geen vergoeding.

Kenmerken van alternerende opleiding

Een overeenkomst alternerende opleiding van het voltijds secundair onderwijs, het deeltijds beroep secundair onderwijs en de leertijd beantwoordt aan volgende criteria:

Het grootste deel van de opleiding wordt uitgevoerd op de werkvloer (minstens 20 u per week op jaarbasis). Leerling onder deeltijdse leerplicht volgt daarbij minstens 240 u in onderwijs- of opleidingsinstelling en minstens 150 uur indien niet onderworpen aan de leerplicht;

Opleiding leidt tot beroepskwalificatie; Er is een financiële bezoldiging voor de jongere.

Doelstelling van mentorpakket

Het mentorpakket biedt je alle tools en instrumenten opdat jij als mentor jouw beroepsvaardigheden op een goede manier kan overbrengen en aanleren aan de jongere, rekening houdende met zijn1 talenten, leervermogen en motivatie. Het pakket bestaat uit deze handleiding, de mentoropleiding met bijhorende presentatie en aanvullende documenten zoals fiches, formulieren, … die je in de bijlagen terugvindt.

Het mentorpakket focust op volgende kerntaken van de mentor:

Opstellen van het opleidingsplan als basis voor uitwerken en opvolgen van het leertraject; De techniek van de demonstratie en instructie in de praktijk (hoe kan een mentor een

concrete techniek aanleren aan de leerjongere?); De techniek van coachend opleiden; De techniek van feedback en permanente evaluatie.

1 Om de leesbaarheid van de tekst te vergroten, gebruiken we overal de mannelijke vorm (hij/zijn). Maar natuurlijk bedoelen we ook vrouwelijke leerjongeren, mentoren, docenten etc..



1 Organisatie van het leertraject Bij duaal leren wordt de meerderheid van de competenties van de jongere aangeleerd in de leeronderneming. De jongere leert het vak dus voornamelijk bij de mentor, in de leeronderneming gedurende 3 of 4 dagen per week. Bij de opleider (SYNTRA of school) leert de jongere de theoretische basiskennis. Bij Syntra is dit gedurende een halve dag algemene vorming en een halve dag beroepsgerichte vorming terwijl dit in een school varieert van school tot school.

Een jongere wordt dus in zijn leerproces door verschillende personen begeleid:

- De mentor - De lesgevers bij de opleider - De trajectbegeleider van de opleider

1.1. Betrokkenen en verantwoordelijkheden

1.1.1. MENTOR

De mentor is de verantwoordelijke die binnen de leeronderneming wordt aangeduid om de jongere op de werkplek op te leiden.

De mentor is ten volle 25 jaar oud en beschikt over

a) Onberispelijk gedrag;

c) De beroepsbekwaamheid (heeft ten minste 5 jaar beroepspraktijkervaring).

1.1.2. LEERONDERNEMING

Het zwaartepunt van de opleiding van de jongere ligt in de leeronderneming. In de leeronderneming, op de werkplek, wordt het grootste deel van de beroepscompetenties van de jongere ontwikkeld. De leeronderneming is elke natuurlijke persoon, privaatrechtelijke of publiekrechtelijke rechtspersoon die een jongere opleidt met een overeenkomst tot uitvoering van een alternerende opleiding.

De leeronderneming moet op het vlak van de organisatie en de bedrijfsuitrusting voldoen om de opleiding op de werkplek van een jongere mogelijk te maken overeenkomstig het opleidingsplan:

- Zij moet voldoende financiële draagkracht hebben om de continuïteit van de onderneming te waarborgen;

- Zij mag geen veroordelingen hebben opgelopen; - Zij moet binnen de organisatie een mentor aanduiden die een mentoropleiding volgt

• ofwel voorafgaand aan aanbieden van leercontract • ofwel in eerste jaar van de alternerende opleiding

De mentor/leeronderneming engageren zich tot volgende verantwoordelijkheden:


- Leert de jongere de competenties van de opleiding aan op een werkplek; - Bezorgt een ondertekend exemplaar van de overeenkomst van alternerende opleiding aan

het Vlaams Partnerschap Duaal Leren; - Betaalt aan de jongere een leervergoeding; - Zorgt ervoor dat de jongere de lessen die noodzakelijk zijn voor de opleiding kan volgen bij

de opleider; - Waakt over het verloop van het opleidingstraject en volgt de vorderingen van de jongere op

overeenkomstig de richtlijnen van de opleider; - Geeft aan de trajectbegeleider alle nodige informatie over het verloop van de opleiding en

de vorderingen van de jongere; - Zorgt er als een goed huisvader voor dat de opleiding op de werkplek plaatsvindt in

behoorlijke omstandigheden met betrekking tot de veiligheid en de gezondheid van de jongere overeenkomstig de voorschriften van de wetgeving over welzijn op het werk;

- Stelt aan de jongere de nodige hulp, gereedschappen, grondstoffen, werken veiligheidskleding ter beschikking;

- Besteedt de nodige aandacht aan het onthaal, de opvang en de integratie van de jongere op de werkplek;

- Laat de jongere geen taken verrichten die niets te maken hebben met het opleidingsplan, die gevaarlijk of schadelijk kunnen zijn of die krachtens wettelijke of reglementaire bepalingen verboden zijn;

- Meldt elke wijziging van de beroepsactiviteit of de uitbatingszetel, die gevolgen heeft voor de opleiding van de jongere, binnen tien kalenderdagen aan de trajectbegeleider;

- Legt de problemen die rijzen tijdens de uitvoering van de overeenkomst van alternerende opleiding onmiddellijk voor aan de trajectbegeleider. 1.1.3. OPLEIDINGSVERSTREKKER

De opleidingsverstrekker is een opleidings- of onderwijsinstelling die erkend is door de Vlaamse Gemeenschap. De lesgevers van de opleidingsverstrekker begeleiden de jongere op de lesplaats en schenken aandacht aan het leerproces voor hun vak. Daarnaast trachten zij de jongere ook de nodige attitudes bij te brengen die noodzakelijk zijn om te functioneren in een groep van leeftijdsgenoten, in een onderneming, …

Wat leren de jongeren op de lesplaats?

In het vak Algemene Vorming komen kennis, vaardigheden en attitudes aan bod die bijdragen tot de algemene ontwikkeling van de jongere, zowel qua persoonlijkheidsontwikkeling als in het kader van hun functioneren in de maatschappij.

In het vak Beroepsgerichte Vorming brengt de lesgever, die zelf uit de praktijk komt, de nodige theoretische kennis en functionele vaardigheden aan ter ondersteuning van het werkplekleren in het leerbedrijf.

Taken en verantwoordelijkheden van de opleidingsverstrekker:


- Staat de kandidaat-jongere bij met advies over de keuze van beroep, van onderneming en van de duurtijd van de overeenkomst alternerende opleiding, de deeltijdse arbeidsovereenkomst en de stageovereenkomst;

- Verbindt zich ertoe de jongere competenties van de opleiding in de vorm van lessen of activiteiten die daarmee gelijkgesteld zijn, aan te leren overeenkomstig de invulling van de opleiding die van toepassing is;

- Onderhandelt over de overeenkomst, maakt de overeenkomst op en begeleidt de toepassing ervan;

- Voorziet in trajectbegeleiding voor de jongere over het hele opleidingstraject; - Bewaakt de competentieverwerving in samenspraak met de mentor; - Levert maximale inspanningen om na de beëindiging van een overeenkomst van

alternerende opleiding voor de jongere een nieuwe overeenkomst van alternerende opleiding te sluiten. 1.1.4. JONGERE

De jongere in deeltijds leren en werken is minimaal 15 en maximaal 25 jaar oud. De jongere wordt door de opleidingsverstrekker gescreend om na te gaan of hij klaar is om te functioneren op een werkplek. Bij duaal leren brengt de jongere heel wat tijd op de werkvloer door. Het is dan ook belangrijk dat er een goede match is tussen jongere en werkplek en dat beide partijen met de juiste verwachtingen starten.

Taken en verantwoordelijkheden van jongere:

- Verbindt zich ertoe onder gezag en toezicht competenties op de werkplek aan te leren en de noodzakelijke lessen en activiteiten die gelijkgesteld zijn met lessen, te volgen;

- Sluit de overeenkomst en voert de overeenkomst uit met de bedoeling het opleidingstraject te voleindigen;

- Volgt de lessen en neemt deel aan de activiteiten die gelijkgesteld zijn met lessen; - Volgt zijn vorderingen op overeenkomstig de richtlijnen van de opleidingsverstrekker; - Verricht de opgedragen taken zorgvuldig, eerlijk en nauwgezet op de tijd, plaats en wijze die

is overeengekomen; - Handelt volgens de richtlijnen van de mentor; - Onthoudt zich van al wat schade kan berokkenen aan de eigen veiligheid, de veiligheid van

de collega’s, de onderneming of derden; - Geeft het toevertrouwde gereedschap, de werkkledij en de ongebruikte grondstoffen in

goede staat aan de onderneming terug; - Maakt geen fabrieksgeheimen, zakengeheimen en geheimen over persoonlijke of

vertrouwelijke aangelegenheden bekend, noch tijdens de uitvoering, noch na de beëindiging van de overeenkomst;

- Stelt geen daden van oneerlijke concurrentie of werkt daaraan niet mee, noch tijdens de uitvoering, noch na de beëindiging van de overeenkomst;

- Legt de problemen die rijzen tijdens de uitvoering van de overeenkomst van alternerende opleiding onmiddellijk voor aan de trajectbegeleider. 1.1.5. TRAJECTBEGELEIDER


De trajectbegeleider is door de opleidingsverstrekker aangesteld om de jongere op te volgen en te begeleiden met het oog op de volledige realisatie van het opleidingsplan. De trajectbegeleider vervult de functie van aanspreekpunt voor de leeronderneming en de jongere.

Taken en verantwoordelijkheden van trajectbegeleider:

- Treedt op als tussenpersonen tussen de onderneming en de jongere of zijn wettelijke vertegenwoordiger;

- Oefent toezicht uit op de alternerende opleiding van de jongere; - Zorgt voor pedagogische, morele en sociale begeleiding van de jongere; - Treedt op als bemiddelaar in geval van geschillen tussen de leeronderneming en de jongere; - Maakt één of meerdere plaatsbezoeken op de werkplek tijdens de alternerende opleiding.

1.2. Het opleidingsplan

1.2.1. Wat is een opleidingsplan?

Het opleidingsplan beschrijft de leerdoelstellingen en competenties2 die de jongere moet aanleren om de beroepsbekwaamheid te behalen. Het vormt de leidraad van de alternerende opleiding en geeft aan welke taken of competenties wanneer in de opleiding aangeleerd worden in de leeronderneming en bij de opleider. Het is de toetssteen bij de beoordeling.

Het opleidingsplan wordt opgesteld door de leeronderneming. Het wordt vóór aanvang van de opleiding ondertekend door de mentor, de leeronderneming, de jongere en de opleider.

1.2.2. Doelstelling?

De leerdoelstellingen in het opleidingsplan geven aan wat de jongere zal leren en wat hij moet kunnen op het einde van de opleiding. Het opleidingsplan:

o Verheldert de verwachte resultaten; o Schetst de opleidingsinhoud; o Geeft een planning van de specifieke leerdoelstellingen; o Biedt duidelijkheid over welke competenties worden aangeleerd in de

leeronderneming en welke bij de opleider; o Vormt de basis voor de opvolging van het leertraject; o Is het communicatiemiddel tussen de betrokkenen; o Garandeert dat de opleiding gericht is naar het verwerven van de beroepskennis van

de jongere.

Met behulp van het opleidingsplansjabloon is het mogelijk om een specifiek leertraject voor de jongere op te stellen. Het sjabloon kan verschillen van opleider tot opleider. In ‘bijlage 1 –Opleidingsplan‘ vind je een voorbeeld van een opleidingsplan.

2 Competentie is een combinatie van waarneembaar gedrag (vaardigheid, attitude, kennis en inzicht) om een taak te kunnen uitvoeren.


1.2.3. Onderdelen van het opleidingsplan

Het opleidingsplan vermeldt alle leerdoelstellingen van de alternerende opleiding alsook wie deze zal aanleren op welk moment. Bij ieder opleidingsdoel (competentie, activiteit en/of taak) wordt vermeld wanneer het opleidingsdoel moet aangeleerd zijn volgens welk beheersingsniveau. Het opleidingsplan bevat volgende onderdelen;

Competentieclusters

Verschillende competenties die een afgerond geheel vormen bij de uitvoering (vb. tegels aanbrengen, onthaal van de klant, ...). Een cluster bestaat uit meerdere competenties

Wat men wil bereiken/leren in de vooropgestelde periode Om te weten wat het basisniveau van de jongere is, kan de jongere een snuffelstage van één

week volgen bij de leeronderneming of kan je als mentor in de eerste week een basisopdracht laten uitvoeren. Op deze manier zie je de sterktes en zwaktes van deze jongere.

Spreek deze clustercompetenties samen af met de jongere

Competenties en taken/indicatoren

De taken/activiteiten waarmee je het leerdoel of de competentie wilt gaan verwezenlijken Deze taken/activiteiten kunnen heel divers en uiteenlopend zijn, zolang ze maar een bijdrage

leveren aan het bereiken van de competentie of het leerdoel

Planning

De periode waarin de taken/activiteiten uitgevoerd zullen worden

Verantwoordelijke

De persoon die de taak/competentie aanleert aan de jongere

Bijzonderheden

Hier kunnen opmerkingen of aanvullingen toegevoegd worden Ook kan aangegeven worden welke (hulp)middelen nodig zijn om de competentie of het

leerdoel te verwezenlijken (computer, toegang tot een machine, …)

In ‘bijlage 2 – Opmaak van het opleidingsplan: van beroepsprofiel tot leerdoelstelling’ vind je een voorbeeld van de opbouw van een opleidingsplan voor het beroep van Tegelzetter.

1.2.4. Kompas voor het leertraject

Het uitgangspunt van het opleidingsplan is dat de jongere, mentor, opleider en trajectbegeleider weten wat de jongere moet kunnen en kennen na de alternerende opleiding. Met andere woorden: over welke vaardigheden, houding, kennis en kunde moet de jongere beschikken? Aan de andere kant zijn er de competenties die de jongere al daadwerkelijk heeft. In het opleidingsplan wordt beschreven hoe het verschil tussen de gewenste en de werkelijke situatie overbrugd zal worden.


De meeste van de competenties worden aangeleerd door de mentor in de leeronderneming. De theoretische kennis wordt vooral gegeven door de opleidingsverstrekker. Het opleidingsplan is opgesteld door de leeronderneming, onder begeleiding van de opleider en wordt vóór aanvang van de alternerende opleiding ondertekend door de mentor, de jongere en de opleider. Elke partij ontvangt een getekend exemplaar. Op die manier is er volledige transparantie en kan iedereen tijdens de alternerende opleiding de ontwikkeling van de jongere mee opvolgen.

Wanneer de mentor en de opleider van elkaar weten welke competenties in welke periode van het jaar aangeleerd worden, kunnen zij beter op elkaar inspelen. Enerzijds kan de mentor op basis van het opleidingsplan beter inspelen op wat een jongere bij de opleider al heeft aangeleerd terwijl de opleider anderzijds kan focussen op het aanleren van de nodige theoretische basiskennis. Dit bevordert de leeromgeving en het leertraject voor de jongere.

1.3. Opvolging leertraject

Tijdens de alternerende opleiding wordt de jongere opgevolgd en geëvalueerd opdat alle betrokkenen:

• Voortdurend inzicht houden in de competentieontwikkeling van de jongere • Het leertraject kunnen bijsturen indien deze niet vlot verloopt • Kunnen vaststellen of de jongere naar een volgend trajectjaar kan overgaan • Om finaal te kunnen bepalen of de jongere alle noodzakelijke competenties van het beroep

verworven heeft.

In hoofdstuk 4 ‘Permante opvolging en evaluatie’ gaan we dieper in op hoe je als mentor het leertraject van de leerjonger opvolgt en hoe je samen met de jongere en de trajectbegeleider de alternerende opleiding van de jongere evalueert.

In ‘Bijlage 3 – Permante opvolging alternerende opleiding’ vind je een voorbeeld terug van de methodiek van permanente opvolging via online evaluatie.

NOOT!

De beelden kunnen enkel als ondersteuning dienen bij de beoordeling en evaluatie van de leerjongere door de onderwijs- of opleidingsinstelling en de trajectbegeleider. Beelden en video’s kunnen in geen geval bepalen of een leerjongere een competentie wel of niet beheerst.


2 Mentor als opleider en coach 2.1. Competentieprofiel van de mentor

De mentor is de belangrijkste persoon bij de ontwikkeling van de jongere tot een volwaardige professional. Er wordt van de mentor heel wat verwacht. Opleiden en coachen zijn de kerntaken van de mentor die gericht zijn op de jongere. Door samen te werken komt de mentor in verbinding met andere personen die te maken hebben met de opleiding van de jongere, zowel binnen de leeronderneming (zaakvoerder, collega’s) als in de alternerende opleiding (opleider, trajectbegeleider, lesgevers). Door levenslang leren werkt de mentor voortdurend aan zijn zelfontplooiing en volgt nauwgezet de trends en innovaties binnen zijn vakgebied op. Op die manier is de mentor een échte hedendaagse vakman die als opleider zijn kennis, vaardigheden en ervaring overdraagt aan de volgende generatie(s). 2.1.1. Opleiden tot het beroep De jongere een beroep aanleren, dat is de opdracht van de mentor. We verwachten van de mentor volgende competenties om de jongere op te leiden: Kent en gebruikt de beschikbare opleidingsinstrumenten (o.a. programma); Kan de jongere instructies geven, zodat hij/zij opdrachten juist en goed kan volbrengen; Kan de jongere evalueren en bijsturen; Kan de jongere bruikbare feedback (commentaar bij zijn/haar gedrag en leerproces) geven; Zorgt ervoor dat de jongere gedurende het werk de veiligheids- en gezondheidsregels in

acht neemt, en leeft die regels ook zelf ook na; Kan flexibel gebruik maken van verschillende didactische werkvormen, door de

opleidingsmethode aan te passen aan de leerstijl van de jongere en werkomgeving; Geeft de jongere de ruimte om zelf initiatief te nemen en stimuleert ondernemingszin bij de

jongere; Stimuleert de positieve arbeidshouding van de jongere (op tijd zijn, leergierig zijn, vragen

stellen). 2.1.2. Coachen van het leertraject Een mentor beperkt zich niet louter tot het technische vakmanschap. Het overgrote deel van de jongeren is minderjarig. Mede hierdoor dient de mentor de jongere niet alleen op te leiden, maar dient hij ook over de competenties te beschikken om de jongere te begeleiden en te stimuleren om zelf proactief het leertraject uit te voeren. De mentor; Verzorgt de intake (eerste kennismaking en verkenning) van de jongere; Zorgt voor een stimulerend onthaal en een motiverende werksfeer in de zaak; Luistert actief naar de jongere en kan hem/haar coachen; Vraagt naar de verwachtingen van de jongere en houdt hiermee ook

rekening tijdens het leertraject; Is een aanspreekpunt voor de jongere en toont begrip en geduld; Leert de jongere samenwerken, en geeft daarvan zelf het goede voorbeeld;


Toont beroepsmatige en persoonlijke integriteit en draagt dit over op de jongere; Brengt zijn mening constructief over en zegt open en eerlijk wat hij denkt gekoppeld aan de

leerdoelstelling; Gelooft in de capaciteiten van de jongere en ontwikkeld deze maximaal op de werkplek.

2.1.3. In team de jongere ondersteunen De opleiding is een zaak van diverse betrokkenen (opleider, jongere, mentor, collega’s, ouders, leertrajectbegeleider) die elk op hun manier te maken hebben met het leertraject van de jongere. Alle neuzen moeten in dezelfde richting staan. Dat vergt ook het nodige talent om samen te kunnen werken. Als teamspeler beschikt de mentor over volgende competenties: Doet de opleiding inpassen in de werking van de leeronderneming door te coördineren en te

plannen; Zorgt voor een veilige leeromgeving en voor de nodige supervisie over de jongere; Communiceert en werkt samen met de diverse betrokken personen in het duaal leersysteem

(leertrajectbegeleiders, docenten, …). 2.1.4. Levenslang leren Van een mentor wordt verwacht dat hij blijft groeien, als vakman, als persoonlijkheid en als opleider. Dat komt niet zomaar uit de hemel vallen. Daarvoor moet de mentor zelf stappen zetten. Met “levenslang leren” bedoelen we: Bijscholing op het vlak van de eigen beroepskennis d.m.v. literatuur, opleiding, netwerking,

…; Proactieve opvolging van nieuwe tendensen en evoluties in vakdomein; Bijscholing op het vlak van ondernemerszin/schap d.m.v. literatuur, opleiding, netwerking, …; Bijscholing op het vlak van het opleiden en begeleiden van jongeren, door middel van

literatuur, bijscholing, mentoropleiding, netwerking met collega’s; Zichzelf willen versterken als vakman en motivatie om te groeien en die houding ook

uitstralen naar de jongere.


2.2. Onthaal van de jongere

Een goed onthaal draagt bij tot de integratie en de motivatie van de jongere. Besteed voldoende tijd als mentor in de voorbereiding van het onthaal en het onthaal zelf van de jongere. Hou er rekening mee dat je zelf als mentor in de eerste week extra tijd reserveert voor het onthaal van de jongere.

De doelstelling van een goed onthaal is om de jongere:

- Informatie te geven over de leeronderneming (missie, waarden, historiek, activiteiten); - De bedrijfscultuur en de afdeling te leren kennen; - Inzicht te geven in de doelstellingen en verwachtingen van de opleiding en het beroep (maar

ook van de jongere ten aanzien van de leeronderneming); - Een basis te leggen voor een constructieve relatie met collega’s en een open en

vertrouwensrelatie met de mentor.

2.2.1. Het intakegesprek

Voorafgaand aan de alternerende opleiding heb je een intakegesprek met de jongere waarbij de doelstellingen van de alternerende opleiding voor de mentor en de jongere worden besproken aan de hand van het opleidingsplan.

Tijdens dit gesprek vertrek je vanuit de situatie en ambitie van de jongere:

Waar ben je goed in? Wat doe je graag? Doe je daar iets mee in je huidige opleiding/(studenten)job/vrije tijd? In welke richting wil je je verder ontwikkelen? Wat zijn jouw ambities (wat wil je over vijf of tien jaar bereikt hebben)? Wat zijn je verwachtingen van de alternerende opleiding? Welke voorbereiding heeft de jongere genomen voor het werkplekleren?

De verwachtingen en ambitie van de jongere koppel je aan de verwachtingen en leerdoelstellingen van de opleiding en het opleidingsplan:

Welke competenties heeft de jongere nu? Welke competenties dienen ontwikkeld te worden en wanneer? Hoe gaat de jongeren zich stapsgewijs ontwikkelen? Welke sterktes en ambities van de jongere kunnen de alternerende opleiding versterken?

De mentor en jongere komen dus samen tot een gedragen formulering van de leerdoelstellingen. Hiervoor bereik je een groter effect (Effect = Kwaliteit x Aanvaarding). Het voordeel van deze gedragen doelstelling is:

Weerstand voorkomen bij jongere; Mede-eigenaarschap creëren; Vooropgestelde doelen behalen; Alle neuzen in dezelfde richting; Betrokkenheid creëren in het leertraject;


Een gedeelde verantwoordelijkheid krijgen; Beter in te kunnen spelen op mogelijke veranderingen tijdens het leertraject.

De uitkomst van het intakegesprek is een gezamenlijk akkoord omtrent volgende afspraken:

- Realistische planning van de aan te leren taken en competenties voor het eerstkomende cursusjaar en het eerste trimester en de volgende trimesters;

- Afspraken omtrent tussentijdse opvolging (maandelijkse functioneringsgesprek en de evaluatie per trimester);

- Keuze van de modulaire praktijkproeven bij de opleider.

Bij het intakegesprek maak je gebruik van het SWOT-model:

Sterktes: de positieve eigenschappen (materieel en immaterieel)

– Wat doe je goed? – Welke middelen heb je? – Welke troeven heb je?

Opportuniteiten/kansen: kansen die er nog liggen voor jou.

– Op welke terreinen kan je nog een verschil maken? – Waar zit nog verbeterpotentieel?

Bedreigingen: factoren die een heel sterke negatieve impact kunnen hebben op jouw leertraject. Zwaktes: factoren die binnen jouw bereik liggen en die je beletten om te stappen vooruit te zetten.

– Op welke gebieden (competenties, taken) ben je minder sterk?

2.2.2. De eerste week

De jongere heeft bij de start van de alternerende opleiding ongetwijfeld heel wat vragen over zijn nieuwe werkplek, bijvoorbeeld:

STERKTES Waar ben ik goed in?

ZWAKTES Wat zijn mijn mindere

eigenschappen?

OPPORTUNITEITEN/KANSEN Welke kansen zijn er?

BEDREIGING Welke bedreigingen zijn er?

SWOT


Wat houdt de opleiding en het beroep precies in? Wat voor een organisatie is dit? Wie zijn mijn collega’s? Zal ik passen binnen deze groep? Wat zal ik de eerste periode aanleren en te doen krijgen? Wat zijn de ‘ongeschreven regels’ binnen de onderneming? Hoe ziet mijn werkplek eruit? Wat verwacht men van mij op korte termijn? Bij wie moet ik zijn om bepaalde zaken te weten te komen?

Bij het onthaal onderscheiden we twee fasen: de informatie- en de integratiefase. De informatiefase is erop gericht de jongere vertrouwd te maken met de nieuwe leeromgeving zodat het gevoel van onzekerheid gereduceerd wordt. Vertel de jongere welke gewoonten en afspraken er zijn binnen de onderneming. Wat met maaltijden, verlofdagen, verjaardagen, …? Welke werkuren zijn er? Ook extra informatie over bereikbaarheid van het bedrijf met openbaar vervoer of parking, fietsstalling kun je meegeven.

De integratiefase wordt gekenmerkt door het integreren van de informatie in de dagelijkse ontwikkeling en opdrachten van de jongere. De jongere kan reeds aan te slag met enkele éénvoudige taken onder begeleiding van de mentor. Het beroepsprofiel en het opleidingsplan werd samen met de jongere besproken.

Plan volgende zaken in tijdens de eerste week met jongere in de leeronderneming. Let erop om niet alles in een spervuur op de eerste dag te behandelen.

Verwelkoming! Overlopen van onthaalprogramma Voorsteling aan de zaakvoerder en/of afdelingsverantwoordelijke Voorsteling aan de rechtstreekse collega’s Rondleiding in de onderneming/afdeling Intakegesprek met toelichting bij het beroep en verloop van de alternerende opleiding

(traject, taken en verwachtingen) Voorstelling van mentor Toelichting bij de regels inzake veiligheid en gezondheid (gevaarlijke producten, specifieke

risico’s) Tot wie moet men zich richten bij technische storingen? Waar is de eerstehulppost? Wie waarschuwen bij een arbeidsongeval? Overhandigen van het arbeidsreglement Aanwijzen van de refter – mogelijkheden gebruik maaltijden Uurrooster- en pauzeregeling Waar zijn de toiletten?

Zorg ervoor dat het onthaal in een vlotte en ongedwongen sfeer verloopt met de nodige variatie in aanpak (niet uitsluitend op kantoor).


Indien er verschillende filialen zijn binnen de onderneming, zorgt een geformaliseerde onthaalprocedure er tevens voor dat alle jongeren dezelfde informatie krijgen en de betrokken medewerkers op de hoogste zijn van hun verantwoordelijkheden.

2.3. Coachend opleiden

Wat is coachend opleiden?

Coachend opleiden is het ontwikkelingsproces van de jongere faciliteren om tot een nieuw gedrag of vaardigheid te komen, waarbij de coach leidt op structuur & volgt op inhoud, in functie van een vooropgestelde leerdoel.

Bij deze stijl van opleiden wordt de focus gericht op

Het ontwikkelen van de jongere zijn potentieel, zijn kunnen inzetten en afstemmen op de collega’s en de leeronderneming.

Jongere toestaan en uitdagen om verantwoordelijkheid te nemen. Jongere ondersteunen in zijn ontwikkelingsproces, om zo nog meer verantwoordelijkheid te

kunnen nemen. Het vrijmaken van potentieel van de jongere om zijn prestaties te maximaliseren Aansturen vanuit het positieve.

Ontwikkelingscyclus van de jongere

SMART doel formuleren

Demonstreren en instrueren

Ondersteunen en coachen

Feedback geven, resultaat

bekijken en evalueren

Reflecteren over aanpak ifv resultaat


Waarom coachend opleiden?

Jongere werkt vanuit eigen passie Jongere gelooft dat het steeds beter kan Jongere die het heft in eigen handen durft te nemen Jongere waaraan je kan en durft delegeren

Voorwaarde voor coachend op te leiden;

Verantwoordelijkheid naar de jongere Fouten maken mag Reactief wordt proactief Ruimte voor jongere die “slimmer” is dan de mentor Erkenning expertise Verantwoordelijkheid leren nemen

2.3.1. SMART doel formuleren

De mentor en de jongere stellen per trimester een actieplan op. Wat verwacht beiden dit trimester. De mentor begeleidt de jongere in het opmaken van het tijdsplan volgens het opleidingsplan.

Het opleidingsplan is een tool de mentor en jongere samen gebruiken om de planning op te stellen.

Om te vermijden dat je eindigt met doelen die veel te vaag zijn, kan je de SMART-methodiek toepassen. Voor coaching trajecten wordt er tegenwoordig meer ingezet op de SMART-methodiek;

Specifiek: zo concreet mogelijk: wie, wat, waar, wanneer, hoe(veel) Meetbaar: zichtbaar gedrag waardoor je het doel kunt evalueren Acceptabel: voor de starter, voor de mensen om hem heen Realistisch: maakt een eerlijke inschatting van de haalbaarheid Tijdgebonden: wanneer is het doel gerealiseerd?

Weetje: Een persoonlijk leerdoel zal maar effectief zijn als de jongere zich geïnspireerd voelt om ermee aan de slag te gaan. Als de jongere niet gemotiveerd is dan zal het leerdoel niet slagen. Daarom wordt binnen de coaching-wereld SMART al regelmatig uitgebreid tot SMARTI.

2.3.2. Demonstreren en instrueren

Demonstreren en instructies geven is een belangrijke opleidingsmethode tijdens de alternerende opleiding. Opdat de jongere een vaardigheid aanleert en beheerst, zal de jongere deze moeten inoefenen. Het inoefenen kan na een demonstratie en instructie van de mentor. Beide technieken


zijn zeker de belangrijkste werkvormen3 om vaardigheden aan te leren op de werkplek. Hou rekening met volgende richtlijnen hierbij;

1. Voorbereiding

- Welke voorkennis heeft de jongere? - Welke vaktermen verstaat hij/zij niet? - Welke leerpunten zal ik behandelen? - Welke volgorde? - Werken alle apparaten?

2. Belang van het brede kader, de context

- Geef aan waarom dit wordt aangeleerd? Speel hier in op de ervaring van de jongere op de

werkplek. Waarom is deze taak belangrijk?

3. Techniek van chunking (gefaseerd werken)

- Geef kleine, verteerbare stukken. Vermijd een heel uitgebreid proces of taak. - Controleer of de jongere het aangebrachte deel begrepen heeft vooraleer verder te gaan

4. Stapsgewijs aanleren

a) Demonstreer eerst op normaal tempo b) Demonstreer op traag tempo c) Doe samen d) Jongere doet het alleen

Zorg ervoor dat de demonstratie duidelijk zichtbaar is voor de jongere en duidelijk hoort wat je zegt.

Aandachtspunten bij het demonstreren:

Zorg dat je voorbereid bent: materiaal, machine, toestel in orde Opstelling toestel: kan je iedereen zien, kan iedereen jou en het toestel zien Volgorde: de demo moet een kopie zijn van de volgorde in de realiteit Aanduiden onderdelen: wat je toont benoem je bij naam, beschrijf wat je doet Bewegen. Niet overdrijven, natuurlijk, eerder iets te traag dan te snel Hou het eenvoudig (begrijpt de jongeren het vakjargon?) want anders kan jongere niet

meer volgen Handeling moet goed zichtbaar zijn Juiste en volledige demonstratie geven

Aandachtspunten bij het overbrengen van instructies;

3 Afhankelijk van de leerstijl van de jongere is het aangewezen om andere werkvormen te gebruiken. De verschillende leerstijlen en werkvormen komen later in dit hoofdstuk aan bod.


- Voor de instructie te beginnen MOTIVEREN (voordelen benoemen) - Tijdens de instructie/demonstratie blijven AANMOEDIGEN (zoek en benoem het positieve) - Nadien

o Zeggen wat de jongere bereikt heeft o Gelukwensen voor bereikte resultaat o Zeggen wat hem/haar nog te wachten staat

2.3.3. Ondersteunen en coachen

2.3.3.1. Evolutie van het coach proces volgens het leertraject

Als mentor leid je het leertraject van de jongere. Je hanteert hierbij het opleidingsplan volgens welke competenties aangeleerd en welke opdrachten uitgevoerd worden door de jongere (het ‘wat’). De jongere gaat doorheen een leerproces en de rol van de mentor zal tijdens dit traject ook evolueren en afhankelijk zijn van de ingesteldheid van de jongere en het beheersingsniveau van bepaalde competentie.

1. Leiden

De rol als leider neem je als mentor vooral op in het eerste jaar van de altererende opleiding wanneer de jongere nog beschikt over weinig of beperkte competenties en een hoge betrokkenheid. De jongere is in dit stadium bereid om de taak uit te voeren, hij/zij is wel gemotiveerd, maar mist de vereiste bekwaamheid.

Als mentor ben je vooral sturend. Je geeft aan wat de jongere moet doen, geeft duidelijke demonstraties en instructies en controleert de taakuitvoering.

2. Begeleiden

Begeleiden doe je als mentor vooral bij een jongere met weinig of beperkte competentie en een lage betrokkenheid. De jongere heeft enige bekwaamheid opgebouwd, maar is weinig gemotiveerd en/of enigszins onzeker de taak uit te voeren. Dit kan bijvoorbeeld bij een jongeren die na een vlotte start de eerste negatieve ervaringen opdoet bij een zelfstandige taakuitvoering. Er komt meer op de jongere af dan verwacht en de jongere wordt onzeker.

Als mentor ondersteun je de jongere door opdrachten en verantwoordelijkheden te delen. Stel in deze fase veel vragen. Luister actief, geef complimenten en stimuleer. In deze fase leg je de taken en opdrachten nauwkeurig vast en controleer.

3. Steunen

Als mentor ga je de jongere vooral steunen wanneer al heel wat taken en opdrachten zonder instructie of begeleiding kan uitvoeren maar nog een wisselende betrokkenheid/motivatie heeft. De jongere beschikt nu over voldoende basiskennis en basisvaardigheid, maar aarzelt soms bij onverwachte problemen in de taakuitvoering of bij gebrek aan klankbord van de mentor of collega’s; dat wil zeggen dat er nu en dan nog iets schort aan de motivatie.


De mentor en de jongere beslissen samen hoe het leertraject verder verloopt. De mentor treedt nu vooral stimulerend op, is klankbord en helpt de jongere op verzoek bij de uitvoering. Hij geeft hierbij vooral leiding door aandacht te besteden aan de relatie en door het geven van erkenning.

4. Delegeren

Delegeren doe je als mentor voor jongeren die zowel heel competent als betrokken zijn. De jongere kan volledig zelfstandig taken uitvoeren en is ook gemotiveerd om dat te doen.

De mentor laat de wijze waarop de taak moet worden uitgevoerd over aan de jongeren. Die is nu zelf verantwoordelijk.

De kern van het coach proces is dat de mentor per taak en competentie bekijkt hoe hij de jongere het meest effectief kan aansturen. In het coachproces is de coaching stijl dus afhankelijk van het beheersingsniveau dat een jongere voor een bepaalde taak heeft.

2.3.3.2. In gesprek met de jongere

Als mentor moet je zorgen dat je een goede verstandhouding en wederzijdse communicatie hebt met de jongere. Communiceren is niet zo evident. Het lijkt heel gemakkelijk om aan anderen mee te delen wat je nodig denkt en nodig hebt en toch is goede communiceren één van de moeilijkste vaardigheden om te ontwikkelen door haar complexiteit. Goede communicatievaardigheden zijn bijzonder belangrijk in de werkomgeving. Terwijl we onze job uitvoeren moeten we omgaan met de jongere, klanten en collega’s. Daarom is deze vaardigheid als mentor één van de belangrijkste.

a) Actief luisteren

Veel communicatieproblemen ontstaan doordat mensen niet goed luisteren naar elkaar. Ook tussen mentor en jongere kan dit probleem zich voordoen. Een goede relatie tussen beiden staat of valt met de competentie van de mentor om goed te kunnen luisteren.

De mentor luistert goed door de jongere in het middelpunt van het gesprek te plaatsen en zelf weinig in te brengen. Maar vooral ook door actief te Luisteren, te parafraseren, Samen te vatten en Door te vragen. Dit noemt men ook de LSD-methode. In volgende onderdelen gaan we dieper in op de belangrijkste communicatievaardigheden van een mentor.

Goed luisteren heeft een grote invloed op de kwaliteit van je communicatie en je relatie met je jongere.

Om goed in gesprek te gaan is het belangrijk dat je actief luistert, dat je werkelijk wilt weten wie de ander is, wat hem bezighoudt en wat hij wil. Door goed te luisteren:

Krijg je meer informatie; Begrijp je de ander beter; Toon je respect voor de ander; Voorkom je misverstanden en conflicten (en dus stress); Verbeter je de samenwerking.


Je houding

Tijdens een actieve luisterhouding toon je non-verbaal aan echt te luisteren, bijvoorbeeld met behulp van knikken, hummen en fronsen.

Gesprekken lukken vaak ook beter als je in een schuine hoek tegenover elkaar zit (dus niet recht tegenover elkaar en ook niet naast elkaar).

Barrières tot actief luisteren:

Lawaaierige omgeving – extern

De meest barrières komen vanuit de luisteraar zelf

Dagdromen

Etaleren – “Wanneer het mijn beurt is, dan ga ik dit zeggen...”

Te veel informatie

Nood om te plezieren (je humt en glimlacht om erkenning te geven, maar je luistert niet)

Selectief luisteren (je hoort enkel wat je graag wil horen)

Een negatief vooroordeel over de spreker of de boodschap (rechtbanksyndroom – je luistert naar de andere persoon om het te kunnen weerleggen of afkeuren).

LET OP! Niet luisteren (dit doet de mentor dus best niet) wordt vaak zichtbaar in de volgende zaken:

- Onderbreken van de jongere, zelfs midden in de zin. Daarmee zegt de mentor eigenlijk: ‘Hou je mond’ of ‘Ik vind het niet interessant’. Het is belangrijk de jongere te laten uitpraten. Het onderbreken kan slechts door middel van parafrases, samenvattingen en doorvragen. Deze technieken worden hieronder behandeld.

- Veranderen van onderwerp gebeurt als de luisteraar verder associeert. Dit gebeurt op basis van de eigen ideeën en ervaringen van de luisteraar. Als mentor dien je je te focussen op de ontwikkeling en het leertraject van de jongere.

- De ander niet aankijken en/of met iets anders bezig zijn maken het niet-luisteren uiteraard zeer zichtbaar. Met je eigen agenda bezig zijn bijvoorbeeld of de gsm checken tonen aan dat je niet gefocust bent op de jongere.

b) Herhalen en samenvatten

Met goed luisteren zal de mentor veel begrijpen van wat de jongere zegt, maar het is geen garantie dat hij alles goed heeft begrepen. Mentor en jongere kunnen verschillende interpretaties en betekenissen geven aan woorden of situaties.

De mentor wil de jongere zo goed mogelijk begrijpen en daardoor gaat hij af en toe parafraseren wat de jongere zei. Herhalen betekent dat de mentor herhaalt wat de jongere zei, maar dan wel in eigen woorden:


- Bedoel je dus …? - Als ik het goed begrijp, zei je dat …? - Het is voor jou dus belangrijk dat …? - Als ik het eventjes mag samenvatten, bedoel je …? - Wat ik je hoorde zeggen is… Is dat correct? - Ik denk dat je dit wilde zeggen… Is dit juist? - Ik denk dat jouw standpunt het volgende is… Klopt dit? - Je verschilt in mening van X in die zin dat je… Juist?

Het is belangrijk dat de mentor de inhoud weergeeft van wat gezegd werd (dit noemt men parafraseren), maar ook is het weergeven van de emotionele boodschap zeer belangrijk (men noemt dit verwoorden).

- Je bent boos? - Begrijp ik het juist dat dit jou angstig maakt?

Als mentor kun je ook vragen aan de jongere om zelf in eigen woorden samen te vatten.

Voorbeelden:

- Als ik het goed begrijp, dan voelt je je …. in deze situatie. - Er blijken volgende standpunten te zijn over dit onderwerp. - Ik denk dat we het eens kunnen zijn met deze beslissing: Wat we zeggen is dat…

Bij het opleidingsplan kun je hierdoor als mentor aftoetsten of de jongere en jij alles goed begrepen hebben.

c) Doorvragen

Doorvragen is een zeer belangrijke communicatietechniek. Mensen zetten deze techniek vaak onvoldoende in, omdat ze denken dat ze ‘dom’ lijken als ze doorvragen op wat de gesprekspartner zet. Het is belangrijk om niet zelf in te vullen wat de jongere bedoelde, maar om er effectief op door te gaan.

Doorvragen heeft meerdere gunstige effecten:

- Via doorvragen krijgt de mentor meer informatie over en inzicht in de jongere.

- Doorvragen zorgt er bovendien voor dat de jongere geprikkeld wordt om na te denken over zijn werkelijkheid (verleden, heden, toekomst), dat hij uitgedaagd wordt om te kijken vanuit een ander/breder perspectief en dat hij zo meer inzicht krijgt in zichzelf en zijn context.

- Via doorvragen wordt de jongere uitgenodigd om te verdiepen en om zijn angsten en drijfveren meer te onthullen.

Algemene criteria voor goede vragen:

- Kort: in functie van aandacht houden, weten waarover het gaat;

- Duidelijk: zonder nutteloze of moeilijke woorden, zonder zeer veel bijvragen in één vraag (dus niet meerdere vragen ineens stellen);


- Gericht op één onderwerp;

- Relevant in functie van het onderwerp, niet te veel uitweiding;

- Neutraal: de vraag impliceert geen mogelijke antwoorden, is niet suggestief (een suggestieve vraag vermomt de stelling van de mentor in de vorm van een vraag, zoals ‘Vind je ook dat deze investering niet past in jouw opzet?’);

- Open: lokt antwoorden uit die zich niet beperken tot ja of neen.

Open vragen starten vaak met: wie, wat, wanneer, welke, van waaruit, wat maakt (ter vervanging van waarom), hoe en waarover.

Het kan zeer interessant zijn om:

Door te vragen op niet-gespecifieerde woorden (er, het, men, de situatie, raar gevoel enzovoort);

Door te vragen op generalisaties (altijd, nooit, niemand, ze, …);

Te vragen naar verdere concretisering van wat vaag gezegd werd.

Op die manier krijg je meer info en doe je de jongere nog meer en dieper reflecteren over de antwoorden.

Vermijd zoveel mogelijk de waarom-vraag, omdat het de jongere het gevoel kan geven dat hij zich moet verantwoorden.

Tot slot is het belangrijk om bij het doorvragen de jongere ook de nodige tijd te geven na te denken over het antwoord en een eventuele stilte niet onmiddellijk vol te praten of te vullen met een nieuwe vraag. Reflecteren vraagt tijd en deze tijd dient de jongere ook te krijgen. Het is ook belangrijk het ‘aantal’ vragen goed af te wegen. Het gesprek is namelijk geen kruisverhoor.

2.3.4. Feedback geven

Het gebruik van constructieve feedback is één van de sleutelvaardigheden van de mentor als coach en opleider. In ons land zijn wij vaak eerder gericht op het geven van kritiek (het vinden van fouten en onderstrepen van gebreken) in plaats van feedback.

Positieve feedback geef mensen vleugels. Het zelfvertrouwen stijgt en je durft meer uitdaging aan te gaan. Voor de mentor overgaat tot feedback geven, moet hij duidelijk maken dat het de bedoeling is dat de jongere zichzelf beter leert kennen via opmerkingen, opinies en bevindingen van de mentor en de collega’s. In de eerste plaats zullen ze waardevolle informatie krijgen over zijn prestatie. Als ze iets goed doen, dan is het nuttig dit te weten, als gevolg hiervan groeit hun zelfvertrouwen en wordt het duidelijk dat het wenselijk en juist is om op dezelfde manier verder te gaan. Anderzijds is het inzien van je fouten en tekortkomingen even belangrijk, feedback zal hier dan de zwakke punten blootleggen en verwijderen.


De uitdaging voor de mentor zal steeds zijn, om de feedback op een zodanige manier te formuleren dat hij niet instructief en dwingend is, maar dat het de jongere aanzet om te reflecteren en zelf oplossingen te formuleren.

2.3.4.1 Hoe geef je feedback?

Door feedback geef je aan de jongere aan welk gedrag je hebt waargenomen en wat je als mentor daarvan vindt. Feedback is een essentieel instrument voor efficiënt leren, persoonlijke ontwikkeling en motivatie van de jongere. Hanteer telkens de volgende 6 principes bij het geven van feedback;

1. Richt je op de taak

Bij het geven van feedback focus je op de taak, de handeling of het gedrag van de jongere. Je richt je dus op wat hij gedaan of niet gedaan heeft in plaats zijn persoonlijkheid ter sprake te brengen of absolute oordelen te vellen. Feedback die slechts focust op tekortkomingen die de persoon in kwestie niet kan controleren, leidt tot frustratie. Daarom moet de observeerder focussen op wat duidelijk is, niet op kritiek achteraf. Feedback moet helder en zakelijk zijn.

Om de jongere verdraagzamer te maken om kritiek te aanvaarden, is het nuttig om eerst de goede, positieve zaken en de successen te vermelden. Bij het afronden van de feedback ben ook constructief, volgens de regel van de drie K's: kiss, kick, kiss. Een andere naam is de "sandwichmethode".

Fout Goed

Dit lijkt nergens op.

Kan je het eens op een andere manier proberen?

Je bent niet goed bezig. Je hebt het deeg niet lang genoeg gekneed, waardoor het brood niet luchtig zal zijn.


Je prestatie was bedroevend. Je maakte volgende fouten…

Je was vreselijk nerveus.

Toen ik je bezig zag had ik het gevoel dat je nogal zenuwachtig was. Heb ik dit goed gezien?

Je bent lui.

In tegenstelling tot de anderen heb je ditmaal geen moeite gedaan om bij te dragen tot de lopende taak.

2. Geef feedback zo snel mogelijk na de taak

Feedback moet goed getimed worden. Algemeen gesproken is het best om feedback te geven onmiddellijk na een prestatie of handeling. In het Engels wordt vaak gerefereerd naar FAST FEEDBACK, waarbij de "fast" ook een acroniem is dat de essentiële kenmerken van efficiënte feedback samenvat:

Frequent (Geregeld) - Accurate (Aanvaardbaar) – Specific (Specifiek) - Timely (op korte tijd)

Fout Goed

Vorige week had je de juiste hoeveelheid zout aan het brood toegevoegd.

Je hebt zonet de juiste hoeveelheid zout aan het brood toegevoegd.

3. Geef feedback vanuit een IK-boodschap

Beschrijf het waargenomen gedrag en feiten vanuit de ik-boodschap. Hiertoe dien je dus in eerste instantie goed te observeren. Het is belangrijk om niet enkel de conclusies te onthouden uit de observaties, maar om weer te geven wat je concreet hebt gezien en welk gedrag je hebt waargenomen. De jongere zal je maar begrijpen als je dit gedrag goed aangeeft.

Het is vooral interessant feedback te geven op gedrag dat je zelf hebt waargenomen. Het is zeer moeilijk om goede feedback te geven op gedrag waarvan je via anderen op de hoogte bent gebracht. Een boodschap die je vanuit jezelf formuleert, komt minder aanvallend en bedreigend over. Let erop natuurlijk op dat je de feedback zelf ook rustig geeft.

Fout Goed

Je hebt je materiaal niet opgeruimd. Ik zie dat het materiaal niet opgeruimd is.

Hij zei mij dat hij gezien had dat… Ik zie dat …

4. Geef persoonlijk feedback in een persoonlijk gesprek

Feedback moet aanvaardbaar zijn voor de jongere. Zorg ervoor dat je de feedback geeft in een persoonlijk gesprek onder vier ogen en dus niet in bijzijn van collega’s. Op die manier bouw je een vertrouwensrelatie op met de jongere.


Fout Goed

Je geeft iemand feedback terwijl alle werknemers mee aanhoren.

Je neemt de lerende apart of zorgt ervoor dat anderen niet meeluisteren.

5. Geef duidelijke, concrete en verstaanbare feedback

Wees zo concreet en duidelijk mogelijk bij het geven van feedback. Benoem concreet ‘wat’, ‘waar’, ‘wanneer’ en ‘hoe lang’ van een taak of activiteit. Op die manier weet de cursist ook wat hij of zij dient te verbeteren.

Beschrijf ook het effect van het gedrag, geef aan wat de gevolgen ervan zijn of kunnen zijn.

Fout Goed

Het brood dat je gemaakt hebt is helemaal mislukt.

Ik merk dat je het brood niet lang genoeg gekneed hebt. Het is belangrijk dat je gedurende 5 minuten met twee handen het deeg op de werktafel kneedt, anders zal de deeg onvoldoende rijzen bij het bakken.

6. Ga na of de lerende de feedback begrepen heeft

Peil de herkenning van de feedback bij de jongere. Vraag letterlijk of hij de feedback herkent en geef ruimte om vragen te stellen, te reflecteren. Als mentor ga je na of de jongere het juist begrepen heeft.

Door feedback te geven betrek je de jongere bij zijn eigen leerproces. Hij krijgt beter zicht op zijn eigen ontwikkeling en kan actief meedenken. Hierdoor zal hij sneller groeien en steeds meer zaken zelfstandig kunnen.

Fout Goed

Je gaat weg nadat je jouw zegje gedaan hebt, laat geen gesprek toe.

Vraag de cursist om de feedback in eigen woorden samen te vatten of vraag ‘hoe zou je in de toekomst kunnen voorkomen dat het brood niet luchtig genoeg is?’

2.3.4.2 Aandachtspunten bij het geven van feedback

• Balans

Houd een balans tussen positieve en negatieve feedback. Geef de mentee even vaak positieve feedback als negatieve feedback - of indien mogelijk zelfs meer positieve feedback dan negatieve feedback.


• Geef je positieve feedback ook met positieve woorden

bv. ‘Je hebt deze opdracht heel goed uitgevoerd’ in plaats van ‘Je hebt dat niet slecht gedaan, hoor!’

• Feedback is NIET

• Iemand de volle laag geven • Iemand verwijten toesturen • Iemand eens duidelijk zeggen wat je echt over die persoon denkt • Alleen negatieve feedback

• Feedback is WEL

• Iemand vooruithelpen Iemand bruikbare informatie geven over wat hij/zij doet; over hoe hij/zij iets aanpakt Zowel positieve waardering als corrigerende feedback

• Vermijd “Ja, MAAR …” (hiermee negeer je wat de jongere zegt) maar zeg eerder “Ja, EN …”.

• Maak de jongere eigenaar van het leertraject

o De jongere uitnodigen om zelf een oplossing te bedenken heeft als voordeel dat hij achter de oplossing zal staan en dat hij dit dus ook makkelijker zal volhouden.

o Een manier om dit te bereiken is om meerdere tips te geven, als gevolg van de feedback. Hierdoor heeft de jongere meer het gevoel dat hij kan kiezen en zal hij keuzes maken die bij hem passen.

TIP

Door feedback, maar ook doorheen de reflecties van de jongere over zichzelf (uitgedaagd door actief luisteren, doorvragen en samenvatten/parafraseren), worden vaak ook verborgen inzichten en talenten (cfr. IJsberg) van de jongere ontdekt.

2.3.5 Confronteren

Confronteren is een belangrijke vaardigheid van de mentor. Confronteren is effectief als: - Het iets losmaakt; - Het contact goed blijft; - De zelfreflectie verhoogt; zichtbaar in gedragsverandering en verhoogde resultaten bij de

jongere. Het is echter belangrijk dat:

- De mentor alert blijft voor het effect van de confrontatie – bedoeling is dat het de jongere helpt om actie te ondernemen;

- De mentor het doet met als bedoeling te ondersteunen, te helpen; - De relatie voldoende respectvol is en dat deze voldoende gestoeld is op wederzijds

vertrouwen. Hoe kan de mentor confronteren?


Door: - Patronen in gedrag te benoemen (‘Het valt mij op dat’); - Het verschil te benoemen tussen zeggen en doen ( ‘Je zegt steeds dat je … toch heb ik je deze

week al twee keer zien … Leg me dat eens uit’); - Het verschil te benoemen tussen wat de jongere zegt en wat hij uitstraalt - Het effect van het gedrag van de jongere te benoemen ( ‘Doordat je niet veel zegt op de

werkvloer, weet ik niet wat je ervan denkt‘); - Voornemens ter discussie te stellen ( ‘Je zei dit al drie maal de afgelopen maanden. Van

waaruit denk je dat het morgen wel zal lukken?’) - …


3 De leerweg naar een zelfstandig beroep

3.1. Duidelijke afspraken maken

Tijd maken en afspraken inplannen

In het opleidingsplan staan alle aan te leren taken en competenties voor de jongere per trimester. Om het leertraject in te plannen en de leerevolutie van het toekomstige en voorbije trimester te bespreken is het aangewezen bij het begin van elk trimester een afspraak (evaluatiegesprek) te maken met de jongere. Samen met de jongere plan je bij de start van het cursusjaar deze drie momenten in. Voor de jongere is het belangrijk dat hij/zij weet wanneer deze afspraken doorgaan en wat er besproken wordt. Het werkt motiverend voor de jongere om de persoonlijke evolutie te bespreken. De jongere zal zelf ook nadenken over zijn/haar evolutie.

SMART afspraken

Door taken en verwachtingen concreet te maken in het opleidingsplan weet de jongere exact wat en wanneer wordt aangeleerd. Het geeft minder stress en onzekerheid. De jongere kan zelf vaststellen dat iets hem/haar voldoende lukt binnen de verwachtingen van de mentor en volgens het opleidingsplan. Deze succeservaringen vormen een belangrijke motivatie. In het opleidingsplan worden de taken en competenties SMART geformuleerd. Dit betekent;

Specifiek: zo concreet mogelijk: wie, wat, waar, wanneer, hoe(veel) Meetbaar: zichtbaar gedrag waardoor je het doel kan evalueren Aanvaardbaar voor betrokken: voor jongere en mentor Realistisch: maak eerlijke inschatting van wat haalbaar is Tijdsgebonden: wanneer is doel gerealiseerd?

Bij het uitstippelen van het leertraject hou je rekening met de opbouw en verdieping van de taken voor de jongere en volg je de evolutie van de leerdoelstellingen op regelmatige basis op.

3.2. Het leertraject (in)plannen en realiseren

Taakplanning

Bij het plannen van het leertraject helpt de taakverbreding en –verrijking je als mentor om taken uit te breiden en op te bouwen. Het opleidingsplan bevat een opsomming van competenties en taken die de jongere moet kunnen en kennen. Hoe je die competenties en taken aanleert bepaal je zelf als mentor. Eén ding is zeker: afwisseling in de taken is belangrijk voor de motivatie van de jongere. Je


kunt de aan te leren taken groeperen of in een bepaalde volgorde ordenen, bijvoorbeeld van eenvoudig (beginnend) naar complexer niveau (gevorderd).

a) Taakverbreding

Bij taakverbreding voeg je afzonderlijk werkzaamheden van eenzelfde niveau samen. De jongere krijgt hierbij meerdere uitvoerende taken. Het voordeel voor de mentor hierbij is dat de cyclus van het zelfstandig doorwerken wordt verlengd doordat de jongere verschillende handelingen uitvoert zonder te moeten wachten op een volgende instructie.

Taak A, B en C werden eerder afzonderlijk als instructie gegeven en worden bij taakverbreding als één taak gegeven, namelijk A-B-C.

Voorbeeld:

Enkelvoudige instructie:

- De jongere kreeg afzonderlijke instructies om wortelen te kuisen. Als dat gedaan is mag men hij/zij de prei en selder wassen. Als dat gedaan is mag de ui gepeld worden….

- De jongere krijgt afzonderlijke instructies om en aantal dingen in de bestelwagen te gaan zetten. Telkens dit gedaan is, komt men vragen wat er dan mag gebeuren.

Samengestelde instructie van taken van eenzelfde niveau

- De volgende keer geeft de chef de opdracht om de groenten voor de juliennesoep klaar te maken om te snijden.

- De volgende keer krijgt de jongere een lijst met dingen die in de bestelwagen moeten gezet worden.

b) Taakverrijking

Bij taakverrijking integreert de mentor uitvoerende taken van de jongere met (deel)taken van een hoger niveau. De jongere krijgt naast uitvoerende taken ook verantwoordelijkheid over voorbereidende en/of controlerende taken. De verantwoordelijkheid wordt uitgebreid. Taak A wordt uitgebreid met voorbereiding en controle naar A1+A2+A3.

De jongere verrijkt zijn/haar taken met voorbereidingen en controlerende taken.

Voorbeelden voorbereidende taken:

Nakijken of de camionette netjes is vooraleer er geladen wordt Groenten selecteren naast het kuisen Ingrediënten ophalen uit de koelkast en in de juiste hoeveelheden klaarleggen

Voorbeelden controlerende taken:

Nakijken of het materiaal volledig is Nakijken of alles weer netjes op de juiste plek staat Doorgeven als de stock van bepaalde ingrediënten laag is


c) Taakrotatie

Bij taakrotatie blijven de afzonderlijke werkzaamheden bestaan. De teamleden wisselen echter regelmatig van taak, volgens een vast schema of spontaan volgens onderlinge afspraken.

Voorbeeld:

- Vandaag de potten afwassen, morgen tafels dekken, overmorgen stock nakijken

Binnen het leertraject van de jongere is het aangewezen om spoedig over te gaan vanuit de taakverbreding tot taakverrijking en –rotatie. Het tempo waarin dit gebeurt is deel afhankelijk van de leertempo van de jongere, maar evenzeer afhankelijk van de mentor die de competenties aanleert.

3.3. Mogelijke obstakels bij realiseren van leertraject

Werkomstandigheden (jongere heeft moeilijkheden om het geleerde te gebruiken)

Tijdsdruk Onaangepast materiaal Te weinig mogelijkheden om vaardigheid te oefenen

Te weinig steun van de mentor en/of collega's (geen steun in het gebruik van het geleerde)

Niet: Het gebruik van de nieuwe kennis, vaardigheden ontmoedigen Wel: Laat de jongere fouten maken en moedig hem aan het geleerde toe te passen.

Niet/ Geen feedback geven Wel: mentor en collega’s ondersteunen de toepassing van het geleerde en geven hieromtrent feedback en waardering.

Niet: De opleiding zien als tijdsverlies en dit ook laten merken. Wel: Actief werken aan een win-win situatie voor jongere en bedrijf.

Niet: Mogelijke leerkansen voor jongere niet bespreken. Wel: Specifieke elementen in de functie/opleiding van het geleerde (opleidingsplan) bespreken tijdens gesprekken (feedback, opvolging, functionering).

Niet: Veronderstellen dat personen het geleerde gewoonweg toepassen. Wel: Actief controleren of de geïnvesteerde tijd en energie het gewenste resultaat oplevert.


4 Evaluatie en opvolging

4.1. Belang van evaluatie

Evaluatie is het verzamelen, interpreteren en presenteren van informatie om de waarde van een resultaat of proces te bepalen. Het doel van (permanente) evaluatie is om de ontwikkeling en het leerproces van de jongere kort op te bal op te volgen en bij te sturen waar nodig. Op die manier kan de mentor vaststellen wat een jongere al goed kan en waarmee een jongere problemen heeft. Op basis daarvan kan je als mentor de jongere in de toekomst gerichter ondersteunen, rekening houdend met zijn of haar specifieke moeilijkheden.

De evaluatie gebeurt tijdens het functioneringsgesprek op basis van vooraf bepaalde leerdoelstellingen vanuit het opleidingsplan en volgens afgesproken tijdsintervallen. Zowel de mentor en als de jongere bereiden het functioneringsgesprek voor.

4.2. Vormen van evaluatie

In het duaal leren streven wij naar een competentiegerichte vorming van de jongere. Waar een jongere vroeger kennis moest kunnen reproduceren, ligt de nadruk vandaag op de ontwikkeling van kennis en de verwerving van competenties. De klemtoon bij de traditionele, summatieve evaluatie lag bij het eindresultaat (of eindproduct). Hoe dit resultaat werd bereikt, was ondergeschikt.

In de moderne, formatieve evaluatie gaat het zowel om het eindresultaat als om het leerproces zelf. Hoe heeft de jongere de competenties aangeleerd? Hoe was zijn attitude? Bij formatieve evaluatie wordt getoetst of een jongere ‘in staat is om kennis te gebruiken bij het oplossen van nieuwe problemen of bij het vervolledigen van specifieke taken’. Bij de evaluatie van de jongere wordt dus niet uitsluitend de reproductie van kennis gemeten, maar ook het leerproces en de competentieontwikkeling van een jongere.

In het eerste en tweede jaar van de alternerende opleiding wordt vooral de formatieve evaluatiemethode gebruikt. We geven de jongere informatie over zijn ontwikkeling of hij al dan niet op goede weg is om het leerdoel (beroepsbekwaamheid) te bereiken. Het geplande leertraject wordt eventueel aangepast op basis van de evaluatie.

In het laatste jaar van de duale opleiding is het de bedoeling een eindoordeel uit te spreken over de jongere. Beschikt de jongere over voldoende competenties om het beroep te kunnen uitvoeren? Beschikt hij/zij over de beroepsbekwaamheid? In het laatste jaar is het dan ook aangewezen summatief te evalueren.

Het is belangrijk om te beseffen dat beide evaluatievormen elkaar aanvullen. In de eerste fase van het leertraject ligt de klemtoon op informatieve evaluatie die naar het einde van het traject overgaat op summatieve evaluatie.


4.3. Kernmerken en voorwaarden van goede evaluatie

De aandacht voor het leerproces door de jongere veronderstelt een evaluatie die gericht is op kwaliteitsvolle feedback zodat de jongere beter zal leren én de mentor beter kan opleiden. Evaluatie wordt in die context zowel een leerinstrument voor de jongere als een instrument om de instructie van de mentor te optimaliseren. Kenmerkend bij deze beoordelingswijze is dat de grenzen tussen instructie en evaluatie vervagen.

4.3.1. Kenmerken van goede evaluatie;

Een goede evaluatie moet doelmatig en billijk zijn. Er moet consensus zijn over welke competenties er gemeten/gescoord zullen worden.

Doelmatigheid veronderstelt het bereiken van vooropgestelde leer- en evaluatiedoelen. De voorwaarden hiervoor zijn;

Validiteit; evaluatiemethode meet wat de leerdoelstellingen zijn en niets anders. Betrouwbaarheid; zijn de verschillende evaluatieresultaten volledig en bruikbaar Efficiëntie; de praktische mogelijkheden in tijd en ruimte van de mentor om de jongere te

evalueren op de werkplek

Billijkheid of rechtvaardigheid bij evalueren houdt in dat de jongere, ongeacht de werkplek, dezelfde behandeling moeten krijgen;

Objectiviteit van de evaluator; wie de evaluatie afneemt, corrigeert en waardeert mag geen invloed uitoefenen op het resultaat

Transparantie; van de methode en geëvalueerde doelstellingen voor de jongere, mentor, trajectbegeleider en opleider. Hierbij is het belangrijk dat de verschillende partijen een gemeenschappelijke ‘taal’ of definitie gebruiken voor die leerdoelstellingen.

Normering; de mentor, docent of trajectbegeleider evalueren en motiveren volgens dezelfde criteria. Er is een gemeenschappelijke maatstaf om te evalueren.

4.3.2. Analyse – de basis voor een goede evaluatie

Als mentor dien je breed en permanent te evalueren. Brede en permanente evaluatie kun je uitvoeren door verschillende bronnen van informatie te betrekken bij de evaluatie van de competenties van de jongere. Een evaluatie bestaat uit drie onderdelen; observatie en analyse van taken, aftoetsen en reflectie. Bij de analyse van de competenties kan het schema voor feedback in bijlage 4 gebruikt worden.

a) Observatie en analyse van taken

Waarom?

De jongere voert de hele dag taken uit die gelinkt zijn aan verschillende competenties. Gegevens over hoe de jongere de taken uitvoert, wat hij moeilijk vindt, waar hij vlot mee omgaat, … geven heel


wat informatie. Het is handig en zinvol als mentor deze informatie tussentijds op te volgen en mee te nemen in de terugkoppeling aan de jongere.

Hoe?

Tijdens de taakuitvoering observeert de mentor de jongere, analyseert hij hoe de jongere omgaat met het doel van de taak en de aspecten die bij de uitvoering komen kijken. De mentor maakt daarbij notities (bijvoorbeeld via bijlage 4).

b) Aftoetsen

Waarom?

Het aftoetsen dient voornamelijk om het beeld dat de mentor krijgt uit de observaties van taken te vervolledigen. Het kan zijn dat de observatie onvolledig is (niet voor alle aspecten of onderdelen van clustercompetenties). Daarom is het zinvol en efficiënt om de observaties op regelmatige basis naast aftoetsresultaten (bv. resultaat van uitgevoerde taken, gesprek met collega’s en klanten over functioneren van de jongere) te leggen.

In het opleidingsplan zijn de verschillende indicatoren van competenties opgenomen. Bij het aftoetsen kunnen verschillenden opdrachten uitgevoerd worden waar dezelfde indicatoren en competenties aan bod komen. De verschillende opdrachten voor de vaardigheden helpen de mentor om een breder beeld te krijgen van de competentie van de jongere op een bepaald ogenblik. De verschillende opdrachten helpen de mentor dus om na te gaan in hoeverre de jongere bepaalde deelaspecten beheerst die belangrijk zijn voor het betreffende opleidingsjaar.

Hoe?

De mentor geeft de instructie-opdrachten volgens de richtlijnen in deze handleiding (2.3.2. Demonstreren en instrueren). Hij ondersteunt de jongeren indien nodig tijdens de uitvoering ervan.

c) Reflectie

Waarom?

Op de werkplek biedt je de jongere kansen terug te blikken op de uitvoering van de taken (procesevaluatie) en op het resultaat (productevaluatie). Wat de jongere daar uit leert, kan hij daarna toepassen in gelijkaardige taken. Op die manier ervaart de jongere dat hij het leerproces zelf kan sturen, krijgt hij meer zicht op wat hij nog moet leren en hoe hij dat kan leren (inzicht in competenties). Hierdoor groeit zijn motivatie en zelfvertrouwen.

Reflectie is een belangrijke bron van informatie in het kader van evaluatie. Naast observatie en analyse van taken is het heel zinvol om de ervaring van de jongere zelf te bevragen en in kaart te brengen. Het maakt het beeld dat je van de jongere krijgt vollediger, zodat je gerichter kan inspelen op zijn individuele noden. De jongere heeft zelf aan wat hij nodig heeft en begrijpt zo ook beter waarom bepaalde stappen worden gezet.

Wat en hoe?


Reflecteren kan veel vormen aannemen: kijken, overleggen, vooruitdenken, feedback geven en terugblikken.

Bij reflecteren ligt de focus vooral op mondelinge reflectie en positieve feedback. Via regelmatige gesprekke doet de jongere ervaringen op met reflecteren over zijn eigen competenties en die van collega’s op de werkplek en over wat ze moeten leren. Dat kan op elk moment van de taakuitvoering gebeuren.

Mondelinge reflectie is echter vluchtig. Het is voor de jongere vaak niet gemakkelijk om zich achteraf nog precies te herinneren hoe en waarom hij iets gedaan heeft. En wat hij eruit leert blijft ook niet gemakkelijk bij. Schriftelijke reflectie (wekelijks, maandelijks en/of trimestrieel) biedt de mogelijkheid om reflectie tastbaarder te maken, ernaar terug te grijpen en voort te bouwen op wat voorafging.

4.3.3. De jongere betrekken bij de evaluatie

De evaluatie maakt integraal deel uit van het leerproces, waardoor zowel jongere als mentor informatie krijgen over vaardigheden, kennis en attitudes. Mentor én jongere zijn samen verantwoordelijk voor het beheer, het plannen, het bijsturen van het leerproces én het evalueren.

Evaluatiemomenten maken tevens deel uit van een stimulerende leeromgeving. Jongeren zijn tot veel in staat als de leeromgeving hen motiveert, ondersteund en uitdaagt. Door onmiddellijke feedback te geven op de werkplek en tussentijds te evalueren wordt de jongere gemotiveerd en krijgt hij/zij een positief beeld van het eigen kunnen en de eigen ontwikkeling. De klemtoon ligt op de relatie tussen leren en kunnen. Kennis en vaardigheden worden ‘opgebouwd’.

Het leren wordt positief beïnvloed door het creëren van een taakgericht klimaat, het verhogen van betrokkenheid en het stimuleren van het inzichtelijk en sociaal leren:

- Een taakgerichte leeromgeving stelt niet de individuele prestatie centraal, maar wel de persoonlijke vordering van de jongere. De jongere zelf wordt het criterium om de leervorderingen te meten;

- De betrokkenheid bij de jongere verhoogt wanneer hij zelf instaat en verantwoordelijk is voor het eigen leren en de eigen vorderingen, wanneer hij zelf zijn doelen en leerwegen uitstippelt;

- Wanneer de jongere zichzelf evalueert, dan is een actieve kennis nodig van de leerdoelen. Het inzichtelijke proces van weten wat je moet doen, hoe je dit kan bereiken en hoever je staat, betekent een stap vooruit bij het leren;

- Samen evalueren (mentor, jongere, trajectbegeleider en docent) draagt rechtstreeks bij tot het ontwikkelen van interpersoonlijke en communicatievaardigheden, zoals overleggen, leren luisteren, elkaar aanmoedigen en feedback geven.

Voorwaarde is dat de mentor gelooft dat de jongere zichzelf kan evalueren. Hoe kun je als mentor de jongere actief betrekken bij de evaluatie: a/ De jongere mee laten bepalen wanneer er best wordt geëvalueerd;


b/ Samen met de jongere de vorderingen aftoetsen en bijhouden aan de hand van het opleidingsplan en logboek4;

c/ De bespreking van het leerproces en de leerresultaten en van aangewezen initiatieven voor bijsturing samen met de jongere;

d/ Een portfolio of verzamelmap waarin de jongere en/of mentor aan de hand van observaties, beeldmateriaal, uitgevoerde opdrachten, … zijn leerproces op het vlak van verworven inzichten, ervaringen, vaardigheden en vorderingen aantoont. Het portfolio heeft naast een toetsend karakter (bv. wat heb ik bereikt?) de functie van een planningsdocument (bv. waar sta ik nu en hoe werk ik verder?);

e/ De jongere houdt een logboek bij waarin hij terugblikt op wat hij op de werkplek en bij de opleider heeft aangeleerd en uitgevoerd;

f/ Samen nadenken en plannen van opdrachten en taken die de jongere moet kunnen uitvoeren, met aandacht voor de sterktes en motivatie van de jongere;

g/ Wekelijks in een gesprek terugblikken op wat de jongere op de werkplek en bij de opleider geleerd of meegemaakt heeft bv. ervaringen, gevoelens.

4.4. Permanent evalueren op de werkvloer

Tijdens de alternerende opleiding wordt de jongere (permanent) opgevolgd en geëvalueerd, zowel bij de opleider als op de werkplek. De methode die gehanteerd wordt, verschilt van school tot opleidingsinstelling. Wij geven hierbij een methodiek van opvolging en evaluatie mee die de kwaliteit en transparantie voor alle betrokkenen garandeert, in het bijzonder tussen mentor en jongere;

a) Dagelijkse korte/directe feedback

Elke dag geef je korte/directe feedback (5 à 10 minuten) aan de jongere over de uitgevoerde taken en opdrachten. Deze feedback is eerder direct en informeel van karakter:

- Gespreid over verschillende momenten van de dag of gebundeld op één ogenblik (bijvoorbeeld in de namiddag of op het einde van de dag)

- Geen voorbereiding noodzakelijk - Kan in aanwezigheid van collega’s of klanten - Geen verslag opgemaakt

b) Wekelijkse feedback

Wekelijks heb je een feedbackgesprek (20 à 30 minuten) met de jongere omtrent de uitgevoerde taken en opdrachten van de afgelopen week. Dit feedbackgesprek is formeel:

- Afspraak van de jongere op vast moment in de week - Geen voorbereiding noodzakelijk - Apart gesprek tussen de mentor en de jongere - Kort verslag5 met opmerkingen van afgelopen week en planning voor volgende week

4 Voorbeeld van een logboek in bijlage 6 5 Sjabloon voor verslag feedbackgesprek in bijlage 4


c) Maandelijks opvolgingsgesprek

Maandelijks heb je een opvolgingsgesprek6 (+/- 1 uur) met de jongere over het leerproces en de leerevolutie van de jongere. Dit opvolgingsgesprek is formeel:

- Afspraak met de jongere op vast moment in de maand - Apart gesprek tussen mentor en jongere - Mentor en jongere bereiden opvolgingsgesprek voor (oa. proces volgens opleidingsplan) - Reflectie op leerproces en –evolutie van de jongere van afgelopen maand aan de hand van

geplande leerdoelstellingen in opleidingsplan. - Niet enkel aandacht voor taken en opdrachten maar ook over werkomgeving, welzijn en

functioneren van de jongere. - Kort verslag met aandachtspunten (goede en minder goede) van afgelopen maand en

geplande opdrachten komende maand

d) Trimestrieel functioneringsgesprek

Op afgesproken tijdsintervallen evalueren de jongeren en de mentor het leertraject. In principe zal de trajectbegeleider minstens aan één van de functioneringsgesprekken7 deelnemen. Dit hangt af van de opleidingsinstelling. Bij de start van het cursusjaar worden deze gesprekken ingepland door de mentor in samenspraak met de jongere en de trajectbegeleider. Het functioneringsgesprek is formeel:

- Vastgelegde afspraken bij begin van elk trimester; - Apart gesprek tussen mentor, jongere en trajectbegeleider; - Alle aanwezigen bereiden functioneringsgesprek voor op basis van opleidingsplan en

resultaten van vorige trimester (toetsen en praktijkproeven bij opleiding, evaluaties van mentor, jongere en trajectbegeleider);

- Opleidingsplan, resultaten en traject in algemeen worden besproken; - Bij deelname van trajectbegeleider leidt deze het gesprek, in andere geval de mentor; - Verslag met evaluatie van afgelopen trimester met vooropgestelde acties en verbeterpunten

volgend(e) trimesters.

4.5. Het evaluatiegesprek

4.5.1. Evaluatie van afgesproken leerdoelstellingen

Vóór de start van de alternerende opleiding wordt tussen mentor, jongere en opleider afgesproken welke competenties zullen aangeleerd worden en tegen welke datum. Dit gebeurt aan de hand van het opleidingsplan.

6 Sjabloon voor opvolgingsgesprek in bijlage 7. 7 Sjabloon voor functioneringsgesprek in bijlage 8.


Opdat de leerdoelen volledig duidelijk zijn voor mentor en jongere is het van belang om samen met de jongere de criteria die bepalen of de vooropgestelde doelen bereikt (zullen) zijn, te bespreken. De wijze van evalueren en de beoordelingscriteria variëren van opleider tot opleider en worden meegedeeld door de opleider voorafgaand aan de altererende opleiding. In bijlage 5 ‘Beheersingsniveaus’ vindt je een voorbeeld van de beoordelingscriteria die gebruikt wordt binnen opleidingen van Syntra West.

Bij het overlopen van de leerdoelen vraagt de mentor aan de jongere naar zijn/haar ideeën over de beoordelingswijze. Op basis van de input van de jongere verduidelijkt de mentor het verwachte leerproces én eindresultaat en onderbouwt dit met specifieke voorbeelden voor het beroep.

Deze cirkel in planning en evaluatie, of beter deze spiraal, wordt door permanente opvolging en evaluatie gerealiseerd.

4.3.2 Hoe evaluatiegesprek voeren in de praktijk?

Hierbij geven wij stapsgewijs mee hoe je als mentor een evaluatiegesprek voert.

A. Voorafgaand aan het gesprek

Aanmelden:

Op afgesproken tijdsintervallen gaan jongere en mentor de geplande SMART-afspraken evalueren. De mentor spreekt met de jongere het tijdstip en de duur af waarop beiden beschikbaar zijn.


Voorbereiden: zowel de mentor als de jongere bereiden ieder voor zich het evaluatiegesprek voor. Zij overlopen de feiten aan de hand het logboek en de resultaten van de evaluatie. De mentor moet de leerlongere stimuleren zichzelf te evalueren.

B. Structuur van het evaluatiegesprek

Hou er rekening mee dat je enkel evalueert wat afgesproken is. Wat niet is afgesproken kan slechts het onderwerp zijn van een volgende evaluatie. De jongere moet weten waar hij aan toe is, zo niet slinkt zijn motivatie. Het evaluatiegesprek verloopt ordelijk als u deze structuur volgt:

Tip: u kan dit schema als leidraad gebruik tijdens uw gesprek

Onthaal Welkom Wat is de doelstelling en gesprekswijze? Algemene indruk van de medewerker

Beoordeling Eerst zelfbeoordeling (evt. per punt) Dan oordeel van de mentor

- Eerste sterke punten - Verbeterpunten: open, feitelijk!

Bespreken van: - Oorzaken van de niet-gerealiseerde afspraken - Reactie van de jongere - Globaal bepalen hoe eraan kan gewerkt worden

Afsluiting Commentaar? Vragen?

Eventueel gespreksevaluatie Samenvatting en vooruitblik Formulier invullen – verslag

Onthaal

(1) Verwelkom of begroet de jongere (2) Geef aan wat het doel is van het gesprek: - Herhaal de bedoeling van het gesprek om misverstanden te voorkomen; - Wissel de wederzijdse verwachtingen t.a.v. elkaar & het gesprek uit; - Gebruik het opleidingsplan om aan te geven welke thema’s besproken zullen worden; - Vertel op welke informatie (analyse) je je gebaseerd hebt bij de voorbereiding van het

gesprek.

Beoordeling

(1) Zelfreflectie leerjongeren De mentor vraag de jongere hoe hij zijn eigen prestaties inschat, wat hij heeft bijgeleerd, wat nog beter kan, enz. Stel zoveel mogelijk vragen om een goed beeld te krijgen van wat uw medewerker bedoelt. Vraag naar voorbeelden. Luister naar uw medewerker.

(2) Reflectie mentor


Belicht eerst de sterke punten: de goede prestaties moeten eerst geprezen worden, hoe klein of minimaal ook. De jongere heeft recht op aanmoediging. Dit verhoogt de motivatie.

Kaart daarna verbeterpunten aan: Negatieve boodschappen moeten open en rustig besproken worden. Geen emotionele gesprekken, geen informatie achterbaks achter de hand houden en verborgen agenda. Wees open, beheerst en eerlijk, neem een constructieve houding aan.

Hou het op feiten: bespreek de prestaties met concrete voorbeelden, niet de persoonlijkheid. Bespreek de leerdoelstellingen voor afgelopen trimester.

Zelf laten zoeken naar oplossingen: vraag de jongere wat hij denkt te kunnen verbeteren en hoe hij dit concreet gaat aanpakken.

Zoek eerlijk naar de oorzaken van niet gerealiseerde afspraken: Misschien ligt het falen van de jongere niet alleen aan hem maar ook aan de beperkte coaching- of instructietechnieken van de mentor of aan onvoorzien omstandigheden binnen het bedrijf. Heeft de mentor wel tijd gemaakt (of kunnen maken) voor de jongere? In een positieve vertrouwensrelatie tussen mentor en jongere moet de jongere ook feedback kunnen geven aan de mentor.

Afsluiting

(1) Samenvatting en vooruitblik

Vat het gesprek samen en herhaal nog even de afspraken. Weet dat een jongere in de tussenperiode slechts aan een 3-tal afspraken tegelijk kan werken.

De mentor vraagt naar instemming van de jongere bij de conclusies. Samen wordt er een plan voor de toekomst opgesteld met SMART-afspraken zij; Specifiek, Meetbaar, Aanvaard, Realistisch, Tijdsgebonden.

(2) Positieve eindnoot

Eindig elke evaluatie met enkele positieve punten

4.5.3. Randvoorwaarden voor een goed evaluatiegesprek

Tijd maken

Een goed gesprek vergt tijd. Elk beroep en elke zaak heeft zijn ritme en geplogenheden. Het evaluatiegesprek moet ritmisch inpassen. Zeker 3x per cursusjaar.

Apart/onder 4 ogen

Een vertrouwenssfeer creëer je niet met pottenkijkers. Zeker als er minder gunstige zaken aan de orde komen mag de jongere niet het gevoel krijgen dat hij/zij vernederd wordt t.o.v. zijn collega’s.

Ontspannen sfeer

Door een informele, ontspannen sfeer te creëren help je de jongere zich te uiten;


- Zorg voor een rustige, neutrale omgeving waar je niet te veel gestoord wordt - Best niet achter het bureau (kan ook via wandeling buiten het bedrijf, in omgeving) - Voorzie voldoende tijd (30 tot 60 min per persoon) - Zorg ook voor een gunstig moment voor beide personen (een gesprek plannen op het

drukste moment van de dag is geen goed idee) - Zorg dat het gesprek gemoedelijk kan verlopen - Plan uw opening van het gesprek: weet wat u wil zeggen - Plan geen verschillende gesprekken na elkaar zonder pauze

Vragen en luisteren

Om goed te weten wat er schort of wat er juist goed ging, moet de patroon voldoende doorvragen en actief luisteren naar de antwoorden van de jongere.

Andersom kan de patroon ook checken (met vragen) of de jongere goed luistert en het begrepen heeft.

Documents

HANDLEIDING voor DE MENTOR - Syntra Vlaanderen · 2017. 8. 8. · dag beroepsgerichte vorming terwijl dit in een school varieert van school tot school. Een jongere wordt dus in zijn