WI: In Ihrem in diesem Heft erschei-

nenden Beitrag haben Sie eine Reihe von

Fachfragen, die ansonsten Gegenstand

dieses Interviews gewesen wären, schon

beantwortet. Offen blieb, warum die Ver-

einsbank nicht international fusioniert

hat. Wären die Economies of Scope nicht

wesentlich größer? Fehlte der Mut dazu,

diese zu realisieren?

Penzel: Der Bankenmarkt in Deutsch-land, Europa und weltweit ist nach wievor hochfragmentiert – stärker als dieMärkte der meisten anderen Branchen,und dies trotz aller bereits erfolgten Mer-ger. Zwei wirtschaftliche Stellgrößen wer-den uns deshalb zunehmend in Fusionentreiben: die Realisierung von Betriebsgrö-ßenvorteilen, also Economies of Scale,und die Gewinnung von mehr Breite imVertrieb, also die von Ihnen angesproche-nen Economies of Scope. Solange aller-dings die Betriebsgrößenvorteile im natio-nalen Rahmen so klar auf der Hand liegen,dürften solche Fusionen die Mehrzahl derMerger stellen. Unsere neue Bank ist einBeispiel dafür. Die Economies of Scope in-ternationaler Merger sind schwer greifbarund noch schwerer zu realisieren. Diesliegt zum einen daran, daß sich Economiesof Scope schon grundsätzlich schwer mes-sen lassen, zum anderen daran, daß manbei internationalen Mergern vor größerenKulturunterschieden steht, die nicht ein-fach zu überbrücken sind. Nichtsdestowe-niger wird es über die Zeit hinweg sicher-lich auch zu mehr Zusammenschlüssenüber die nationalen Grenzen hinweg kom-men.

WI: Wie sieht die deutsche Banken-

landschaft in zehn Jahren aus? Und wel-

che Rolle werden Direktbanken in dieser

Landschaft spielen?

Penzel: In zehn Jahren wird es inDeutschland wesentlich weniger Bankengeben als heute. Und wenn ich „wesent-lich“ sage, meine ich nicht 10 oder 20 Pro-zent weniger Banken, sondern bin mirziemlich sicher, daß nur 30 oder 40 Pro-zent der heutigen Banken übrig bleibenwerden. Viele Sparkassen, Genossen-schaftsbanken und weitere Privatbankenwerden zusammengegangen sein. DiverseVertreter der beiden ersten Gruppen wer-den sich bei den Privatbanken wiederfin-den. Eine kleine Einschränkung muß ichmachen: Meine Aussage gilt für die Zahlunabhängiger Unternehmen, nicht unbe-dingt für die Zahl der Markennamen. Eswird weiterhin viele Nischenanbieter ge-ben, zum Beispiel kleinere Privatbanken.

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Hans-Gert Penzel

Interviewt vonHans Ulrich Buhl

WI – Profil

WIRTSCHAFTSINFORMATIK 41 (1999) 2, S. 162 – 164

Prof. Dr. Hans Ulrich Buhl, Lehrstuhl fürBetriebswirtschaftslehre mit SchwerpunktWirtschaftsinformatik, Universität Augs-burg, D-86135 Augsburg, E-Mail: Hans-Ulrich.Buhl@wiso.uni-augsburg.de

WerdegangDr. Hans-Gert Penzel studierte Volkswirt-schaftslehre und Wirtschaftsinformatik anden Universitäten Mainz und Stanford.Frühere Berufsstationen umfassen dreiJahre bei Hewlett-Packard und fünf Jahrebei McKinsey & Company. In der Bayeri-schen Vereinsbank war er ab 1990 Leiterdes Bereiches „Organisation und Informa-

tik“ und ab 1995 Leiter des Bereiches„Konzernentwicklung“. Heute ist er Di-rektor bei der HypoVereinsbank AG, Mün-chen, und steuert als Leiter des „ZentralenProjekt Office“ die operative Zusammen-führung von Bayerische Vereinsbank undHypobank.

Aber diese werden als Töchter größererFinanzdienstleister die „Vertriebsoberflä-che“ der Großen verbreitern. Auch die Di-rektbanken werden weiterhin nur eine Ni-schenrolle spielen. Denn ein Vertrieb, derdie drei Wege „Filiale“, „Telefon“ und„Electronic Banking“ gut gesteuert undmit differenzierten Preisen integriert,dürfte die Mehrzahl der Kunden eher an-sprechen. Wir machen dies mit unseremsogenannten „3-D-Konto“ vor und habendamit, auch nach Meinung jüngster Analy-sen aus dem universitären Bereich, daswohl erfolgreichere Konzept. Zum Schlußaber: Wenn wir über den langen Zeitraumvon 10 Jahren reden, müssen wir in derTat bereits vom europäischen Finanz-dienstleister-Markt statt vom deutschenBankenmarkt sprechen. Bis dahin werdenwir also viele grenzüberschreitende Fusio-nen, auch zwischen Banken und Versiche-rungen sehen.

WI: Durch Fusionen entstehen immer

größere Organisationen, die in der Ten-

denz immer Gefahr laufen, zu inflexibel

zu werden. Wie sieht Ihr Konzept aus, um

in einer dynamischen Welt trotz Fusionen

flexibel zu bleiben und dynamisch am

Markt agieren zu können?

Penzel: In großen Organisationen liegttatsächlich die Gefahr der Bürokratie, dieunternehmerische Initiative abtötet. Unse-re Antwort heißt „flexibler Flottenver-band“ statt „unbeweglichem Schlacht-schiff“. Wir haben diese Grundüberle-gung konsequent in unserer Strategie der„Bank der Regionen“ umgesetzt. DieseStrategie verbindet die Größenvorteile ei-ner Großbank – realisiert über unterneh-merisch geführte, zentrale Serviceeinhei-ten – mit der Marktnähe und unternehme-rischen Flexibilität von regionalen Ver-triebsbanken. Die HypoVereinsbank stehtim Zentrum, die Vereins- und Westbankim Norden, die polnische BPH im Ostenund die niederländischen FGH im We-sten. Ergänzt wird der Verband um Spe-zialinstitute wie z.B. unsere Hypotheken-banken und die Noris Bank. Diese bewuß-te Dezentralisierung am Markt entsprichtden Wünschen der Kunden und stärktgleichzeitig das Unternehmertum, hält unsalso flexibel und fit.

WI: Kann die Wissenschaft einen Bei-

trag zum Thema Bankenfusionen liefern?

Auf welche Fragen würden Sie sich von

der Wissenschaft Antworten wünschen?

Penzel: Auf viele! Dies beginnt bereitsbei der vertieften Analyse der Economiesof Scale und der Economies of Scope. Wie

groß sind sie wirklich? Wo fallen sie an?Aber bitte keine oberflächlichen Antwor-ten! Neulich sah ich eine Studie, in derSparkassen und kleinere Privatbanken denGroßbanken gegenüberstellt wurden, unddie pauschale Betrachtung ergab kaumEconomies of Scale. Da ist viel zu undiffe-renziert gearbeitet worden, denn der Spar-kassensektor mit Landesbanken, gemein-samen Rechenzentren und Abwicklungs-unternehmen agiert bereits in vielen Be-reichen Großbank-ähnlich, hat also durchAuslagerung Größenvorteile realisiert.Und auch die Privatbanken haben, wennsie Töchter von Großbanken sind, in derRegel die Economies of Scale-trächtigenAbwicklungstätigkeiten auf ihre Mütterverlagert. Es ist also notwendig, solcheAnalysen auf Einzelfunktionsebene durch-zuführen, wenn man fundierte Antwortengeben will. Ein weiterer Schritt wäre danndie Beschäftigung mit zukünftigen Indu-striestrukturen auf dem Finanzdienstlei-stungsmarkt. Schließlich wäre ich auch aneiner fundierten Durchdringung der Er-folgs- und Mißerfolgsfaktoren von Mer-gern interessiert. Es gibt also genug zu tun!

WI: Welchen Beitrag zur Bewältigung

von Fusionsprojekten könnten neue Soft-

waretechnologien leisten – zum Beispiel

Objektorientierung und die Programmier-

sprache Java?

Penzel: Ich fürchte, keinen wesentli-chen – zumindest nicht kurzfristig. DennFusionen sind keine Strategieprojekte, indenen in großem Umfang neue Geschäfts-prozesse mit neuer Software realisiertwerden sollen. Vielmehr geht es darum,aus bestehenden Bausteinen möglichst zü-gig das gemeinsame Haus zu bauen. UndSie kennen meine Meinung: Wenn mansich nicht konsequent, das heißt 100:0 füreine der beiden Software-Umgebungenentscheidet, sondern Komponentenmischt oder in großem Umfang neu ent-wickelt, gefährdet man das ganze Projekt.So beschränkt sich der Einsatz neuer Soft-waretechnologien auf die Analyse vonProgrammcode und das einfachere Erstel-len von Brückenprogrammen. Wenn ei-nes fernen Tages die bestehende Banken-software mit neuen Softwaretechnologiengeschrieben ist, mag das Mischen zweierLösungen möglich werden – das wäre tat-sächlich ein gewaltiger Beitrag. Dies solljedoch nicht heißen, daß die von Ihnengenannten Softwaretechnologien bei derHypoVereinsbank – gerade in strategischbedeutsamen Projekten im Front Office-

Bereich – keine Rolle spielen, nur ebennicht in einem solchen Fusionsprojekt.

WI: Zu Ihnen persönlich: Welche Fä-

higkeiten, die Sie in Ihrem Studium in

Deutschland und den USA erlernt haben,

helfen Ihnen bei Ihrer Aufgabe, den Bau

des neuen Hauses zu steuern, ammeisten?

Penzel: Ich sehe das Studium als Chan-ce, wie auf einer Leiter stufenweise Fähig-keiten zu erwerben, und von jeder dieserStufen profitiere ich heute. Auf der unter-sten Stufe werden Fachkenntnisse vermit-telt. Die Volkswirtschaftslehre hat mir dasBanking nähergebracht – man lernt gewis-sermaßen, wie Geld fließt. Und die Wirt-schaftsinformatik hat mir geholfen, kom-plexe Bank-Softwarearchitekturen zu ver-stehen. So kann man später die richtigenEntscheidungen treffen – zum Beispiel diegenannte 100:0-Entscheidung. Die zweiteStufe ist noch wichtiger. Hier lernen SieMethodik: Wie verschaffe ich mir Wissen,wie strukturiere ich Probleme, wie erar-beite und präsentiere ich Lösungen. Diedritte Stufe war für mich die wichtigste.Sie vermittelt Sichtweisen, Anschauun-gen, ein Gefühl für unterschiedliche Kul-turen. Volkswirte und Wirtschaftsinfor-matiker sehen die Welt unterschiedlich.Noch viel unterschiedlicher stellt sich dieWelt aus der Sicht zweier Kulturen wiebeispielsweise der deutschen und dernordamerikanischen dar. Wenn man dieserfährt, lernt man nicht nur eine andereKultur kennen, sondern wird sich auchüber die eigene viel klarer – und beginnt,diese zu relativieren, Toleranz zu entwik-keln. Das hilft, wenn man das Zusammen-gehen zweier Großunternehmen steuert,die jedes für sich sehr spezifische Kulturenentwickelt haben.

WI: Inwieweit sehen Sie die Erfahrun-

gen aus Ihrem beruflichen Werdegang

von Hewlett Packard über McKinsey bis

zur Vereinsbank als erforderlich an, um

ein Vorhaben der Komplexität Ihres Inte-

grationsprojektes zum Erfolg führen zu

können?

Penzel: Erforderlich war es nicht, ge-nau diesen Weg zu gehen – er hätte auchganz anders aussehen können. Aber hilf-reich war er allemal. Hewlett Packardschulte das Denken in industriellen Pro-zessen und Prozeßmanagement – The-men, die für das Fusionsmanagement be-sonders wichtig sind. Und die exzellenteFührungskultur ist hoffentlich nicht ganzan mir vorbeigegangen. Bei einem Unter-nehmensberater wie McKinsey lernen Siein schnell wechselnden Aufgaben viel an

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WI – Profil

Fachwissen, Methodik, Flexibilität, Ziel-orientierung. Sie beobachten, wie Men-schen entscheiden, betreiben „Musterer-kennung“. Vor allem aber erfahren Sie,wie Sie andere überzeugen können, ohneselbst in der formalen Führungsverant-wortung zu sein. Diese Situation ist sehrähnlich wie im Merger Office! In der Ver-einsbank lernte ich, Hunderte von Mitar-beitern des eigenen Bereichs zu führen, er-fuhr dabei auch, wieviel Veränderung inwelcher Zeit möglich ist und wo die Gren-zen des Machbaren erreicht sind. Zusätz-lich bewältigten wir damals unsere ersten,großen System-Merger – die mit der Ver-eins- und Westbank und die mit den Hy-pothekenbanken. Mein Fazit: Wer mit of-fenen Augen durch die Welt geht, kannaus jedem beruflichen Schritt eine ganzeMenge herausholen!

WI: Ich glaube, diese in Ihrem letzten

statement zum Ausdruck gebrachte Sicht-

weise ist zu wenig verbreitet – gerade bei

denjenigen, welche die Schuld für ihr un-

befriedigendes berufliches Fortkommen

immer im Umfeld suchen. In diesem Zu-

sammenhang die Frage: Welche Profile

von Hochschul-Absolventen suchen Sie

und Ihr Haus am dringendsten? Und was

ist das Wunschprofil für Kandidaten, die

Sie in Ihrem eigenen Bereich, dem Merger

Office, einsetzen?

Penzel: Die Zeiten, in denen die meis-ten Banker Juristen oder Volkswirte dernächstgelegenen Universität waren, sindlange vorbei. Informatiker, Ingenieure,Betriebswirte und speziell Finanzwirt-schaftler sind dazugetreten, künftig kom-men hoffentlich auch viele Financial Engi-neers dazu. Aber auch Sprachwissen-schaftler, Soziologen, Philosophen, Ar-chäologen sind uns willkommen. In dem,was die Bank und auch das Merger Officean Fähigkeiten suchen, reflektiert sich,was ich oben gesagt habe. Wir wünschenuns Menschen, die mit offenen Augendurch die Welt gegangen sind und unter-schiedliche Erfahrungen gesammelt ha-ben – in der Theorie der Hochschule undim Unternehmenspraktikum, in weit aus-

einander liegenden Studienfeldern (übri-gens gerne auch an Fachhochschulen),und in unterschiedlichen Kulturkreisen,möglichst in unterschiedlichen Sprachen.Und wir wünschen uns Menschen, die be-reits zur Gestaltung beigetragen haben, diemit Charakter und BegeisterungsfähigkeitThemen vorangetrieben, vielleicht auchTeams geführt haben. Deshalb ist uns auchwichtig, was neben dem Studium passiertist – sei es im Sport oder in der Kunst, inder Politik oder im Sozialbereich, sei es ineinem noch so ausgefallenen Hobby. Da-bei gibt es nicht den Standardweg. Ichkann jedem Studenten nur raten, seinenindividuellen Weg zu suchen und zu fin-den, nicht mit der Masse zu laufen. Sie sa-gen, Sie hätten zu wenig Zeit dazu? Glau-ben Sie mir: Sie werden nie mehr so vielZeit haben wie in den vier oder fünf Jah-ren Ihres Studiums!

WI: Herr Penzel, herzlichen Dank für

das Gespräch.

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Hans Ulrich Buhl