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'Qui et Leadership'. La ciencia y la praxis del neuroliderazgo Actualmente, muchas de las premisas y variables que sustentan el liderazgo se están revisando bajo el prisma de las neurociencias. Es así como surge el neuroliderazgo, un campo multidisciplinar que recoge el estudio y la práctica de competencias y procesos de liderazgo bajo el prisma de las disciplinas científicas que analizan el funcionamiento del cerebro. La praxis del neuroliderazgo desemboca en el denominado 'Quiet Leadership', un liderazgo discreto, sereno y sosegado que tiene como objetivo crear conocimiento, gestionar el estrés y fomentar las buenas relaciones y la justicia en la empresa

Steven Poelmans Director del Coaching Competency Center de EADA Business School y codirector del máster internacional en Liderazgo y Coaching Organizativo (MILCO)

Laura Sofía Gil Ugarte Asistente de investigación - instructora en EADA Business School

racias al desarrollo de las neurociencias en las últimas dos décadas, se ha forma­do un cuerpo de conocimiento basado en la investigación empírica neurocien­

tífica que trata de entender cómo funciona el cerebro humano en situaciones sociales y organizativas. De ahí ha surgido el neuroliderazgo: el estudio - multi­disciplinar y multinivel (neurológico, psicológico, sociológico y organizativo)- y la práctica organiza­tiva del liderazgo y de la influencia interpersonal e intergrupal, basados en las neurociencias. El objeti­vo del neuroliderazgo es desarrollar un liderazgo

El objetivo del neuroliderazgo es desarrollar un

liderazgo sostenible en aspectos como el cambio,

la productividad y la innovación organizativa

sostenible en aspectos como el cambio, la producti­vidad y la innovación organizativa, lo que se conoce como Qaiet Leadership. .>-.>- .>-

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)>-)>-)>- El término neuroleadership fue mencionado por primera vez en un artículo por David Rock, y en este ámbito se exploran las neurociencias, enmarcan­do cuatro habilidades fundamentales para el liderazgo:

respeto para el estatus, la certidumbre, la autonomía, las buenas relaciones y la justicia en la empresa.

En inglés, el término "quiet" tiene diferentes conno­taciones, que en su conjunto representan una serie de características y valores típicos de un liderazgo sos­tenible: este es silencioso, tranquilo y humilde. Estas connotaciones formarán la estructura básica del Qaiet Leadership, como se puede ver en el cuadro l.

1. La habilidad de resolver problemas y tomar decisiones.

2. La habilidad de regular las emociones. 3. La habilidad de colaborar con otros. 4. La habilidad de facilitar el cambio. 'QUIET LEADERSHIP' ES ... SILENCIO.

LA GESTIÓN DE LA ATENCIÓN EL 'QUIET LEADERSHIP', O LIDERAZGO SOSTENIBLE Definimos la praxis del neuroliderazgo como el Qaiet Leadership, un liderazgo con consciencia, discreto, sereno y sosegado, que busca filtrar y priorizar la in­formación para crear conocimiento, gestionar el es­trés y los conflictos y modelar las competencias di­rectivas a través del ejemplo. Todo ello asegurando el

Unas primeras lecciones que podemos aprender de las neurociencias cognitivas es que la capacidad de la memoria de trabajo, manejada por la parte ejecutiva del cerebro, el córtex prefrontal, está bastante limita­da en su capacidad de procesar datos. Utilizamos la memoria de trabajo para mantener "en mente" duran­te un tiempo limitado la información que va entrando a través de los diferentes sentidos. Para poder proce­sar o me111or izar información, tenemos que mante­

nerla bajo el foco de nuestra aten ción el tiempo sufi­ciente para poder asociarla con otros datos y aplicar algún algoritmo o mnemotécnica, y convertirla así en conocimiento guardado en la memoria a largo plazo. Sabiendo que hoy en día uno de los desafíos más gran­des es saber manejar las constantes interrupciones, mantener el foco es todo un desafío. De hecho, inclu-

El 'Qui et Leadership' es un liderazgo con consciencia,

discreto, sereno y sosegado, que busca filtrar

y priorizar la información para crear conocimiento

CUADRO 1. ESTRUCTURA DEL 'QUIET LEADERSHIP'

Connotación de quiet

1 Silent, not noisy

''A quiet place"

2 Calm, peaceful

''A quiet lake"

3 Gentle, reserved, humble

''A quiet man"

''A quiet lite"

Español

Silencioso

Tranquilo

Humilde

Aspecto del liderazgo sostenible

• Gestionar la sobrecarga de información

• Gestionar las interrupciones

• Gestionar la atención y el tiempo

• Gestionar las emociones

• Gestionar el estrés y la salud física

• Gestionar las relaciones productivas

• Predicar con el ejemplo

Rama de las neurociencias

• Neurociencias cognitivas

• Neurociencias afectivas

• Neurociencias de la salud

• Neuroinmunoendocrinología

• Neurociencias sociales (neuronas espejo)

so si tenemos la percepción de es-tar concentrados en una tarea, en realidad, la mente provoca ciertas con-versaciones internas, pensa-mientos asociativos o distracciones causados por nuestro cuerpo, que con­tinuamente se van autorregulando. Muchos directivos piensan que pueden compensar estas pérdidas de producti­vidad con actividad multitarea (es decir, haciendo varias cosas a la vez). Esta idea también resulta ser engañosa. La activi­dad multitarea no es posible, a menos que combinemos una actividad automatizada con otra que requiera nuestra plena atención. Podemos procesar solamente una idea nueva a la vez.

Los neurocientíficos han demostrado que la activi­dad multitarea, en realidad, consiste en constantes microinterrupciones y cambios de una tarea, rutina o secuencia a otra, lo que conlleva "costes de cambio". Estos costes de cambio, que a lo mejor suponen menos de un segundo en cada momento, son tan frecuentes (e inconscientes) que se van acumulando en el tiempo. A lo largo de un día pueden, literalmente, representar horas de productividad perdidas. Por tanto, a través de las neurociencias aprendemos que un buen líder debería ser capaz de:

1 Autogestionarse, protegiéndose ante interrup­ciones, manteniendo el foco, reenfocando y man­

teniendo también una disciplina mental de concen­tración.

2 Proteger a su equipo, filtrando información para evitar distracciones, confusión o sobrecar­

gas de información.

3 Gestionar su departamento, ordenando las tareas y responsabilidades para temporalizar el

intercambio de información, optimizar los procesos de colaboración y evitar la falta o la duplicación in­necesaria de información.

Otro aspecto del Qaiet Leadership que acontece en silencio es la escucha. Jay Alden Conger, en un artí­culo de 1998, argumenta que la escucha es esencial

para establecer confianza y credibilidad en procesos de persuasión. Por otro lado, sabemos, por estudios psiconeurológicos y lingüísticos, que somos capaces de procesar más información escuchando de la que podemos generar hablando. Como consecuencia, mientras escuchamos tenemos la tendencia de llenar la capacidad restante con pensamientos no relacio­nados que nos pueden distraer.

La importancia, y a la vez la dificultad, de la escucha activa tiene varias implicaciones para el líder:

La actividad multitarea no es posible, a menos

que combinemos una actividad automatizada

con otra que requiera nuestra plena atención

1 La escucha activa es, en primer lugar, un acto de voluntad, ya que requiere una actitud mental de

apreciar la información que la otra persona puede apor­tar, de interesarse realmente por sus experiencias e ideas.

2 Autogestionarse, manteniendo el foco en la otra persona mientras habla, aplicando técnicas de

escucha activa. :>- :>- :>-

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Otras características del 'Ouiet leadership ·

• Tiene en cuenta la naturaleza humana y, más en particular, el funcionamiento cerebral.

• Tiene como propósito mantener el bienestar y la productividad de los emplea­dos a largo plazo y no explotarlos al máximo a corto plazo, destruyendo así su capacidad de resiliencia y recapacitación.

• las personas que practican este tipo de liderazgo desarrollan una buena gestión de los recursos naturales, ya que, al tener en cuenta las posibilidades y limitaciones del cerebro, en vez de ignorarlas, se anticipan al futuro, evitando el agotamiento completo de los recursos.

• El cerebro busca de forma radical más eficiencia para procesar información (e ignorar gran parte de la información), enfocar la atención (desconectando siempre que sea posible) y simplificar y automatizar funciones cognitivas, sin comprometer la efectividad o poner en peligro la supervivencia del organismo

~ y su ecosistema.

3 Gestionar a su equipo, estableciendo reglas de procesos dentro del equipo relacionadas con la

distribución del tiempo entre sus miembros, para asegurarse de que todos pueden expresarse y absor­ben la información necesaria. Desalentar interrup­ciones mutuas, facilitar preguntas y resúmenes, aclarar y generar informes por escrito para que exis­tan repositorios de información que se pueden con­sultar en otro momento.

En conclusión, una característica importante del Quiet Leadership es ser "quiet'' en el sentido de ser un

liderazgo silencioso, discreto y disciplinado con el manejo de la información y las interrupciones para asegurar el uso óptimo de unos recursos muy escasos, críticos y valiosos en esta sociedad de conocimiento: nuestra atención, memoria y capacidad analítica_

EL 'QUIET LEADERSHIP' ES ... TRANQUILIDAD. LA GESTIÓN DE LA EMOCIÓN V EL ESTRÉS Como si no fuera suficientemente difícil mantener el foco, el est rés puede tener un impacto negativo en nuestra capacidad cognitiva. Hemos aprendido de estudios en el campo de la psiconeuroinmunoendo­crinología que si el estrés es suficientemente alto,

/

este puede perjudicar nuestro pensamiento estraté­gico y capacidad de análisis, lo que para un directivo puede generar pensamientos estereotípicos y auto­matizados y decisiones mal tomadas. La ironía de la naturaleza es que, bajo estrés, seguimos tomando decisiones, seguimos creyendo que pensamos de for­ma adecuada y, además, nos sentimos cómodos con las decisiones mediocres o equivocadas.

Las emociones fuer tes y básicas pueden tener un impacto aún más fuerte en nuestra capacidad cogni­tiva. Según el experto en neurociencias afectivas Jaak Panksepp, las emociones básicas son innatas y auto-

'Quietleadership'. La ciencia y la praxis del neuroliderazgo

máticas, y las compartimos con los mamíferos. Du­rante miles de años nos han impulsado a explorar el mundo y a protegernos ante peligros vitales. Pank­sepp habla de sistemas emotivos, ya que son tan am­plios que influyen no solamente en nuestros senti­mientos, sino también en nuestros comportamientos y pensamientos. Estos sistemas emotivos son:

• La curiosidad (para explorar y encontrar comida y abrigo).

• El miedo (para huir de predadores).

• La ira (para prote~estro terreno e integridad). • El deseo se' al(parabuscarunaparejayprocrear). • Ele ·no(paracuidaryprotegeralascríasyaotros

niembros de la familia). • El pánico (para evitar que nos alejamos de la manada). • El juego (para aprender habilidades motrices y

competencias sociales).

Cualquier estímulo - externo o interno- que provo­que la alerta de estos sistemas hace que reaccionemos de forma automática y poco controlable, algo típico del sentido de la supervivencia heredado como es pe-

Si el estrés es suficientemente alto, este puede

perjudicar nuestro pensamiento estratégico y

capacidad de análisis, lo que para un directivo

puede generar pensamientos estereotípicos y

automatizados y decisiones mal tomadas

cie. En ese momento damos prioridad absoluta a ex­periencias viscerales y comportamientos automáticos que pueden dar la impresión de ser impulsivos e in­adecuados, pero que son lógicos y necesarios desde el punto de vista de la supervivencia.

Otra faceta importante de un liderazgo sostenible es su capacidad creativa e innovadora para encon­trar soluciones nuevas a desafíos empresariales cada vez más complejos. Resulta que nuestra capacidad creativa también está directamente relacionada con nuestro nivel de agitación y humor. Explorar y jugar es sumamente importante para nuestra su- .>-.>- .>-

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>->->- pervivencia, son actividades intrínsecamen­te gratificantes, pero se suprimen si percibimos una amenaza. La naturaleza, con la idea de protegernos, nos ha llevado hacia la detección de amenazas y ries­gos, por tanto, el confort y el bienestar son condiciones importantes para poder crear. Se ha demostrado que la famosa tormenta de ideas, probablemente la técni­ca más popular para estimular la creatividad, muchas veces no funciona, porque incluso sentimientos suti­les, derivados de las emociones básicas, pueden po­nernos a la defensiva y bloquear por completo nuestra capacidad creativa.

En conclusión, una faceta importante del QuietLea­dership es ser t ra nquilo y seren o en presencia de estrés, conflictos, crisis y adversidad, para asegurar el uso óptimo de recursos escasos y críticos en la eco­nomía competitiva, en estado continuo de cambio. Recursos como nuestra serenidad, compostura, ca­pacidad de mantener la perspectiva e inteligencia sintética y creativa.

Una faceta importante de un liderazgo

sostenible es su capacidad creativa e innovadora

para encontrar soluciones nuevas a desafíos

empresariales cada vez más complejos

'QUIET LEADERSHIP' ES ... HUMILDAD. LIDERAR A TRAVÉS DEL EJEMPLO Varias investigaciones en el campo de las neurocien­cias sociocognitivas han revelado que nuestro cerebro es socia l. Si este opera sobre el simple principio de evitar amenazas y buscar gratificación, las amenazas y gratificaciones de índole social resultan ser suma­mente potentes para el ser humano. Varios estudios han demostrado que el dolor social (consecuencia de ser marginado, excluido o humillado) activa los mis­mos centros en el cerebro que cuando experimenta­mos dolor físico. Y se ha aportado evidencia clara sobre que el ser humano tiene una alta sensibilidad tanto para percibir irregularidades sociales como para sentir diferencias en estatus social, inseguridad, dependencia, aislamiento e injusticia. No intervenir en estas situaciones conlleva que las personas impli­cadas puedan sentir emociones fuertes que las inca­pacitarían a la hora de poder pensar ordenadamente,

contagiando a otros de forma muy rápida y exponen­cial. Estos efectos de contagio emocional podemos observarlos cada día en las fluctuaciones bursátiles, emigraciones masivas de gente huyendo de guerras o protestas multitudinarias en la calle.

Muy relevante para las relaciones sociales en las em­presas ha sido el descubrimiento de las n euron as es­p ejo. Descrito por primera vez por investigadores Italianos, se analizan las neuronas espejo como el mecanismo neuro-psico-fisiológico detrás de muchos fenómenos, como el aprendizaje a través de la obser­vación, procesos de imitación, visualización y empatía.

Los seres humanos desarrollamos gran parte de nuestras habilidades a través de la observación e imi­tación de otros seres humanos. Es un mecanismo básico para el aprendizaje individual de los niños, pero también para las empresas. La mejor forma de desarrollar comportamientos de liderazgo en perso­nas es asegurarse de que tengan líderes que son mo­delos creíbles y competentes.

Estos estudios tienen implicaciones significativas para el quiet leader, que debe:

• Prestar atención especial a estímulos en el entorno laboral que pueden provocar fuertes reacciones sociales en los empleados. Intervenir inmediata­mente en casos de conflictos interpersonales.

• Buscar siempre la optimización tanto de los cri­terios empresariales (rentabilidad, productividad, innovación ... ) como de los sociales (reconocimien­to de estatus, seguridad, autonomía, cohesión, justicia ... ).

• Modelar comportamientos deseados dando ejemplo.

• Alinear continuamente las expectativas de las per­sonas para que no haya percepciones de negligencia.

En conclusión, un aspecto importante del Quiet Leadership es ser "quiet'' en el sentido de ser humilde y discreto, evitar grandes palabras y falsas promesas, así como contradicciones entre palabras y compor­tamientos, y predicar con el ejemplo. Esta faceta de un liderazgo sostenible es necesaria para asegurar el uso óptimo de los siguientes recursos escasos y críti­cos de nuestras organizaciones: el respeto, la confian­za y la admiración como bases fundamentales para la colaboración intra e interorganizacional.

CONCLUSIONES En la sociedad del conocimiento, el factor primario de la productividad ya no es la mano de obra, sino el

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funcionamiento cerebral. Necesitamos líderes con altos niveles de competencias cognitivas y emociona­les para poder resistir la constante presión del entor­no, mantener el foco y la energía y poder desarrollar personas y organizaciones. En este contexto, el neu­roliderazgo se anuncia como un nuevo campo de in­vestigación que sostiene un liderazgo sostenible con el cerebro en mente. En este artículo se ofrece una panorámica de este campo y unas primeras recomen­daciones para la praxis de un liderazgo basado en las neurociencias. Se necesitan quiet leaders discretos, serenos y que ejerzan de modelo para gestionar per­sonas en un entorno en constante flujo de cambio. Nuestro objetivo es invitar a directivos y profesionales a adoptar una base científica para su liderazgo e inci­tar a académicos a desarrollar estudios específicos,

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Implicaciones para la investigación

• Una paradoja del neuroliderazgo es que las tecnologías de visualización de la actividad cerebral requieren que la persona se aísle y quede inmovilizada dentro de un escáner, lo que no resulta, precisamente, un contexto natural. Por tanto, es preciso potenciar la investigación aplicada, usando tecnologías de análisis de la actividad neuronal que permitan la movilidad y la capacidad de interacción directa del participante con otras personas durante el estudio. Es recomendable la adopción de las nuevas tecnologías de comunicación, como los aparatos móviles y de transmisión de datos en tiempo real, para monitorizar la actividad cerebral y sociocognitiva mientras la persona percibe o ejerce el liderazgo.

• Por otra parte, el neuroliderazgo requiere. por definición, la colaboración multidisciplinar entre científicos especialistas en el comportamiento humano. la psicología, las neurociencias y la administración de empresas para poder generar estudios de investigación relevantes y rigurosos.

• Asimismo, son necesarios estudios internacionales que permitan revelar en qué medida se pueden generalizar los hallazgos en otras culturas. Los primeros estudios en el campo de la neurociencia cultural sugieren que las diferencias ' · J culturales pueden tener una base biológica en cuanto a las diferencias en los / circuitos neuronales.

• El neuroliderazgo es una disciplina muy vinculada a la praxis del liderazgo, y por ello necesitamos estudios sobre intervenciones efectivas que demuestren los efectos que el neuroliderazgo tiene para mejorar las competencias de lideraz­go. En este sentido, es importante la adopción de técnicas desarrolladas y apli­cadas con éxito en contextos clínicos, como. por ejemplo, el biofeedbacky el neurofeedback. los cuales prometen ser muy válidos como intervenciones.

relevantes y rigurosos para sustentar la praxis de un liderazgo de excelencia en las organizaciones. Desde un punto de vista histórico, la exploración del cerebro solamente acaba de empezar, pero la relevancia de la ciencia y la praxis del neuroliderazgo son evidentes en una sociedad que cada vez más se basa en el cono­cimiento y los servicios. •

.. Quiet Lea<lersllip'. La ciencia y la praxis del neuroliderazgo~

©Planeta DeAgostini Formación, S.L

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